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Presupuestos
Bloque Bsico

Compilador:
Lic. Roco Quintanar Llatas

Licenciatura en Administracin de Empresas

CONOCERSE ACEPTARSE AMARSE CUIDARSE SUPERARSE TRANSMITIR TRANSFORMAR

ndice 1
Presupuestos
ndice

ndice 1
Introduccin 3
Objetivo general 4

Tema 1. Generalidades 5
Objetivo de Aprendizaje 5
Introduccin 5
1.1 Antecedentes 6
1.2 Definicin 7
1.3 Clasificacin 7
1.4 Objetivos 11
1.5 Requisitos 12
1.6 Etapas de elaboracin de un presupuesto 12
1.7 Caractersticas de los presupuestos 15
1.8 Ventajas que brindan los presupuestos 16
Conclusin 19

Tema 2. El proceso presupuestal 20
Objetivos de Aprendizaje 20
Introduccin 20
2.1 Presupuestos de ingresos 21
Casos prcticos 33
2.2 Presupuesto de egresos 38
2.2.1 Presupuesto de produccin 38
2.2.2 Presupuesto de compras 48
Casos prcticos 54
2.2.3 Presupuesto de mano de obra 59
2.2.4 Presupuesto de gastos de operacin 62
2.2.4.1 Gastos de venta y publicidad 63
2.2.4.2 Gastos de administracin 64
2.2.4.3 Gastos financieros 64
2.3 Presupuesto de caja 65
Conclusin 73

Tema 3. Estados financieros presupuestados 74
Introduccin 74
3.1 Importancia 75

ndice 2
Presupuestos
3.2 Proceso para su elaboracin 76
3.2.1 Estado de costo de produccin y ventas presupuestado 76
3.2.2 Estado de resultados presupuestado 77
3.2.3 Estado de situacin financiera presupuestado 78
3.3 Presupuesto de utilidades 82
3.3.1 Concepto 82
3.3.2 Importancia del presupuesto de utilidades 82
3.3.3 Plan anual de utilidades 82
3.3.4 Punto de equilibrio 84
3.3.4.1 Concepto 84
3.3.4.2 Objetivos 84
3.3.4.3 Factores 84
3.3.4.4 Elementos 85
3.3.4.5 La grfica 86
3.3.4.6 La frmula 87
Casos Prcticos 91
Conclusin 94

Tema 4. Tcnicas presupuestales 95
Introduccin 95
4.1 Control presupuestal 95
4.2 Presupuesto base cero 99
4.3 Presupuesto por reas y niveles de responsabilidad 105

Conclusin 110
Bibliografa general 111

Introduccin 3
Presupuestos
Introduccin

En el nuevo escenario globalizado en que se ven inmersas las organizaciones, sin
duda alguna que la planificacin el desarrollo de programas y de presupuestos
ocupa un papel preponderante. El proceso de planificacin se basa
primordialmente en la toma de decisiones anticipada orientada a la obtencin de
los estados proyectados deseados.

El proceso de planificacin funciona como un sistema global, considerando que
todas las funciones y niveles organizativos de la empresa deben planificarse de
forma simultnea e interdependiente, utilizando la metodologa del razonamiento
sistmico.

La planificacin suele clasificarse en estratgica y tctica, siendo la primera la que
tiene influencia sobre los planteamientos globales y a ms largo plazo, mientras
que la planificacin tctica es la que pretende optimizar la asignacin de recursos
a la consecucin mxima de objetivos compatibles de la empresa.

La planificacin estratgica empresarial tratar de expresar soluciones a la tensin
existente en las organizaciones con objetivos definidos:

1. Conyugar el yo empresarial con el entorno externo.

2. Equilibrar el ciclo vital del corto con el largo plazo

La planificacin, la programacin y la presupuestacin empresarial representan
parte del aprendizaje continuo de la empresa pero no garantizan, en todo caso, su
supervivencia.

Ahora bien, por qu no intentamos insertar el presupuesto dentro del proceso de
planificacin de las organizaciones? Para ello nos ayudaremos de un grfico a los
efectos de comprender su ubicacin y su funcin dentro del proceso de
aprendizaje y mejora continua que enmarca la planificacin de las empresas.

Objetivo general 4
Presupuestos

Objetivo general

Al trmino del curso el estudiante:

Definir un presupuesto, conocer sus caractersticas y su ubicacin dentro
del proceso de planificacin de las organizaciones.

Desarrollar y elaborar un presupuesto integral.

Analizar la informacin proyectada y las posibilidades de mejora en la misma
para ser tiles en la gestin y en los procedimientos decisorios.

Este objetivo cubre la necesidad de las organizaciones de planificar sus metas y
objetivos, los medios para alcanzarlos y controlar permanentemente su
cumplimiento, generando as los tan mencionados procesos de mejora continua.

Presupuestos
Tema 1. Generalidades

Subtemas

1.1 Antecedentes
1.2 Definicin
1.3 Clasificacin
1.4 Objetivos
1.5 Requisitos
1.6 Etapas de elaboraciones
1.7 Caractersticas de los presupuestos
1.8 Ventajas que brindan los presupuestos

Objetivo de Aprendizaje

Al trmino del tema el estudiante analizar la definicin y clasificacin para que
pueda identificar y entender la relacin que existe entre los presupuestos y el
proceso administrativo, entendiendo las ventajas que proporcionan

Introduccin

La implantacin de un sistema eficaz de presupuestos constituye hoy en da una
de las claves del xito de una empresa. Desde una perspectiva financiera, si no se
cuenta con un sistema de presupuestos debidamente coordinado, la
administracin tendr solo una idea muy vaga respecto a dnde dirigirse o a
donde se dirige la empresa. Por lo tanto, la importancia radica precisamente en
contar con un sistema presupuestal como un instrumento de gestin para obtener
el ms productivo uso de los recursos.

Los presupuestos ayudan a determinar cules son las reas fuertes y dbiles de la
empresa. El Control presupuestal genera la coordinacin interna de esfuerzos.
Planear y controlar las operaciones constituyen la esencia de la planeacin de las
utilidades y el sistema presupuestal provee un cuadro integral de las operaciones
como un todo.

Al realizar comparaciones entre los resultados operativos reales con los resultados
proyectados se pueden determinar los motivos por los cuales no se alcanzaron las
metas de utilidades deseadas.

Presupuestos
1.1 Antecedentes

Siempre ha existido en la mente de la humanidad la idea de presupuestar, los
egipcios hacan estimaciones para pronosticar los resultados de sus cosechas de
trigo con el objeto de prevenir los aos de escasez; los romanos estimaban las
posibilidades de pago de los pueblos conquistados para exigirles el tributo
correspondiente. Fue hasta el siglo XVIII cuando el presupuesto comenz a
utilizarse como ayuda en la Administracin Pblica, al someter el Ministro de
Finanzas de Inglaterra a la consideracin del Parlamento, sus planes de Gastos
para el periodo fiscal del ao siguiente, incluyendo un resumen de gastos del ao
anterior, y un programa de impuestos y recomendaciones para su aplicacin.

1820, Francia y otros pases europeos adoptan un procedimiento de presupuesto
para la base gubernamental.

1821, EUA implanta un presupuesto rudimentario en el Gobierno.

Despus de la Primera Guerra Mundial en toda la Industria se aprecia la
conveniencia del control de los gastos por medio del Presupuesto.

De 1912 a 1925 en EUA se inicia la evolucin y madurez del Presupuesto, ya que
la iniciativa privada comienza a aplicarlos para controlar mejor sus gastos debido
al rpido crecimiento econmico y las nuevas formas de organizacin, propias de
la creciente industria; aprobndose la Nueva Ley del Presupuesto Nacional y
establecindose como nuevo instrumento de la Administracin Oficial. Se inicia un
buen mtodo de planeacin empresarial que con el tiempo se integra al Control
Presupuestal, el cual se export en esta poca a Europa, bsicamente a Francia y
Alemania.

1930, Ginebra, Suiza; se lleva a efecto el primer Simposio Internacional del
Control Presupuestal, integrado por representantes de veinticinco pases en donde
se estructuran sus principios, para tener as un rango internacional.

1931 En Mxico, empresas de origen norteamericano como la General Motors
Co., y despus la Ford Motors Co., establecieron la Tcnica Presupuestal.

1948, En EUA el Departamento de Marina present el Presupuesto por Programas
y Actividades.

1961, El Departamento de Defensa, elabor un Sistema de Planeacin por
Programas y Presupuestos.

1964, El Departamento de Agricultura de EUA intenta el Presupuesto de Base
Cero, el original, siendo un fracaso.

Presupuestos

1965, El presidente de EUA introdujo oficialmente a su Gobierno, el Sistema de
planeacin por Programas y Presupuestos, crendose el Departamento del
Presupuesto.

1970, En esta misma nacin la Texas Instruments por medio de Peter A. Pyhrr
hace Decisin, que fue aplicado en el Estado de Georgia solamente.

1.2 Definicin

La palabra presupuesto, etimolgicamente significa:

Pre = antes
Supuesto = hecho

Por consecuencia, se puede decir que la palabra presupuesto significa antes de
un hecho. Sin embargo, para los fines que se persigue en esta materia, no es
suficiente, debemos de tener un concepto con el que podamos alcanzar objetivos
empresariales.

Con lo anterior, llegamos a que presupuesto es Un plan financiero que consiste
en prever una serie de situaciones con mayor o menor detalle, con base de la
realizacin de operaciones futuras y para el control de las mismas.

Sin embargo, para Cristobal del Ro, el presupuesto es: La estimacin
programada, en forma sistemtica, de las condiciones de operacin y de los
resultados a obtener por un organismo, en un perodo determinado.

1.3 Clasificacin

I. Por el tipo de empresa

A. Pblicos
Los que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas

Dependencias

B. Privados
Los que utilizan las Empresas Particulares, como instrumento de su
administracin.

Presupuestos
II. Por su contenido

A. Principales
Son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos
medulares de un presupuesto de la entidad.

B. Auxiliares
Son los que muestran en forma analtica, las operaciones estimadas por
cada uno de los departamentos que integran la organizacin de la
Compaa.

III. Por su forma

A. Flexibles
Estos consideran anticipadamente, las variaciones que pudiesen ocurrir y
permiten cierta elasticidad, por posibles cambios o fluctuaciones propias,
lgicas o necesarias.

B. Fijos
Son los que permanecen invariables, durante la vigencia del periodo
presupuestario o en el curso de varios. La razonable exactitud con que se
han formulado, obliga a la Institucin a aplicarlos en forma inflexible a sus
operaciones, tratando de apegarse lo mejor posible a su contenido.

IV. Por su duracin

A. Cortos
Los que abarcan un ao o menos.

B. Largos
Los que se formulan para ms de un ao.

V. Por la tcnica de valuacin

A. Estimados
Son los que se formulan sobre bases empricas; sus cifras por ser
determinadas sobre experiencias anteriores, representan una probabilidad
ms o menos razonable de que suceda lo que se ha planeado.

B. Estndar
Son aquellos que por ser hechos sobre bases cientficas, eliminan en un
porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras
representan los resultados que se deben obtener.

Presupuestos
VI. Por su reflejo en los estados financieros

A. De Posicin financiera
Muestra la posicin esttica que tendra la Empresa en el futuro, en caso de
que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se
conoce como Posicin Financiera (Balance General) Presupuestada.

B. De resultados
Muestran las posibles utilidades o prdidas a obtener en un periodo futuro.

C. De costos
Se preparan tomando como base, los principios establecidos en los
pronsticos de ventas, y reflejan a un periodo futuro, las erogaciones que se
hayan de efectuar por Costo Total o cualquiera de sus partes.

VII. Por las finalidades que pretende

A. De promocin
Se presenta en forma de Proyecto Financiero y de Expansin; para su
elaboracin es necesario estimar los ingresos y los egresos que hayan de
efectuarse en el periodo presupuestal.

B. De aplicacin
Normalmente se elaboran para solicitud de crditos Constituyen pronsticos
generales sobre la distribucin de los recursos con que se cuenta, o habr
de contar la Empresa, segn lo proyectado.

C. De fusin
Se emplean para determinar anticipadamente, las operaciones que hayan
de resultar de una conjuncin de entidades o compaas filiales.

D. Por reas o niveles de responsabilidad
Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las
reas o niveles de responsabilidad, en que se divide una organizacin.

E. Por programas
Este tipo de presupuestos es preparado normalmente, por dependencias
gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus
cifras expresan el gasto, en relacin con los objetivos que se persiguen,
determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia
debe realizar, para llevar a cabo los programas a su cargo.

F. Base cero
Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las experiencias
habidas. Es til ante la desmedida y continua elevacin de los precios, las

Presupuestos
exigencias de actualizacin, de cambio, y por el aumento continuo de los
costos en todos los niveles, bsicamente. Resulta ser muy costoso y con
informacin extempornea, pero que sirve para evitar vicios, repeticiones,
obsolescencia, etc.

G. Tradicional
Es el clsico y normal que generalmente se utiliza, especialmente en la
Iniciativa Privada.

VIII. De Trabajo

Es el presupuesto comn, utilizado por cualquier entidad. Su desarrollo ocurre
normalmente en las etapas de previsin, planeacin y formulacin y contempla:

a) Presupuestos parciales
Se elaboran en forma analtica, mostrando las operaciones estimadas por
cada departamento. Con base en ellos, se desarrollan los:

b) Presupuestos previos
Son los que constituyen la fase anterior a la elaboracin definitiva, sujetos a
estudios y a la Aprobacin, es decir, un estudio que generalmente da lugar
a ajustes, de quienes afinan los presupuestos anteriores, para desembocar
en l:

c) Presupuesto definitivo
Es aquel que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el periodo
al cual se refiera. La experiencia obtenida con este tipo de presupuestos,
dar lugar a la elaboracin de:

d) Presupuestos maestros o tipo
Con los que se ahorra tiempo, dinero, y esfuerzo ya que slo se hacen o se
ajustan los que tengan variacin substancial, pero deben ser revisados
continuamente.

En resumen, tambin podramos decir que los presupuestos se dividen en
operativos, financieros, y de inversiones permanentes para adquisiciones de activo
fijo, denominados tambin de capital. Adems como mencionamos, pueden ser
variables o flexibles, a corto, mediano o largo plazos y existe una subdivisin ms,
el llamado: presupuesto base cero.

Por su parte, el presupuesto integral o maestro, rene los diferentes presupuestos
y representa las estimaciones de todas las transacciones de inversiones, ingresos
y gastos para un periodo contable subsiguiente, incluyendo estados financieros
pro forma o proyectados.

Presupuestos
1.4 Objetivos

Los objetivos de los presupuestos los trataremos de forma general y no en
particular, ya que cada presupuesto tiene su propio objetivo.

As tenemos, que de forma general, los presupuestos tienen sus objetivos
basndose en las etapas del proceso administrativo:

a) De planeacin
Unificar y sistematizar las acciones hacia la meta, estableciendo un proceso.

b) De organizacin
Buscando la mejor estructura organizacional, hacindola precisa y funcional.

c) De coordinacin
Compaginando todas las reas; es decir, hacerlas que trabajen de manera
estrecha y sincronizadamente.

d) De direccin
Donde se llevarn a cabo las comparaciones del presupuesto contra lo real.

e) De control
Donde se toman las decisiones, se dictan las polticas y se tiene una visin en
conjunto de todos los objetivos.

Presupuestos

1.5 Requisitos

Los requisitos para hacer un buen presupuesto los representaremos en la
siguiente tabla:

1. Conocimiento de la Empresa:
Enterando a todo el personal de sus objetivos, de la organizacin, necesidades y
profundidad de su contenido. La forma cambia de una entidad a otra.

2. Exposicin del Plan o Poltica:
Esta debe hacerse a travs de manuales e instructivos, dando a conocer el criterio,
forma de manejo hacia objetivos, unificacin.

3. Coordinacin para la Ejecucin del Plan:
Sincronizacin de actividades a travs del director o responsable, segn el calendario

4. Fijacin del Periodo Presupuestal:
Debe adecuarse segn la naturaleza de la empresa o del rengln de que se trate.

5. Direccin y Vigilancia:
Supervisin contnua en realizacin, anlisis y estudio de las desviaciones.

6. Respaldo Directivo:
Aceptacin del presupuesto

1.6 Etapas de elaboracin de un presupuesto

El proceso de planificacin presupuestaria de la empresa vara mucho
dependiendo del tipo de organizacin de que se trate, sin embargo, con carcter
general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por las
siguientes etapas:

Presupuestos
a) Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables
de la preparacin de los presupuestos
La direccin general, o la direccin estratgica, es la responsable de transmitir
a cada rea de actividad las instrucciones generales, para que stas puedan
disear sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las
directrices fijadas a cada rea de responsabilidad, o rea de actividad,
dependen de la planificacin estratgica y de las polticas generales de la
empresa fijadas a largo plazo.

b) Elaboracin de planes, programas y presupuestos
A partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable
elaborar el presupuesto considerando las distintas acciones que deben
emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene
que al preparar los planes correspondientes a cada rea de actividad, se
planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que
puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que
vayan a configurar dichos planes.

c) Negociacin de los presupuestos
La negociacin es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a travs
de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerrquicos consolida los
distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles
anteriores.

d) Coordinacin de los presupuestos
A travs de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los
planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las
modificaciones necesarias y as alcanzar el adecuado equilibrio entre las
distintas reas.

e) Aprobacin de los presupuestos
La aprobacin, por parte de la direccin general, de las previsiones que han ido
realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que
pretende alcanzar la entidad a corto plazo, as como los resultados previstos
en base de la actividad que se va a desarrollar.

f) Seguimiento y actualizacin de los presupuestos
Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o
un control de la evolucin de cada una de las variables que lo han configurado
y proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitir
corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas
previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto

En la planeacin, establecimiento y ejecucin de los presupuestos, es necesario
fijar las etapas y la oportunidad de aplicacin de las mismas, nos dice Vctor M.

Presupuestos

Paniagua, lo cual se puede representar mediante las siguientes dos pirmides,
una trunca y que constituye la base de la otra:

Etapa
Aplicacin
Anlisis
Etapas
Comparacin con los datos reales
Determinacin de variaciones
Informes, anlisis e
interpretacin de las mismas
Toma de
decisiones

Designa al personal para encargarse de los presupuestos; es decir, de
la formulacin aprobacin y expedicin; as como para la comparacin
con los datos reales, la determinacin de desviaciones y sus causas
Constructiva
Preparacin de los presupuestos parciales
Formulacin de los presupuestos sumarios
Aprobacin
Expedicin
Etapa
Figura: El Control Presupuestario
1

1
de Vctor M. Paniagua Editorial IMCP

Presupuestos
Labor de concientizacin

Esta labor deber adelantarse en los niveles operativo y administrativo. Desde el
punto de vista operativo la concienciacin es crucial porque en ella recae la
ejecucin de lo que la direccin se propone en materia fabril y comercial. En
cuanto a lo administrativo se necesita persuadir los cuadros gerenciales sobre la
ventaja de la adopcin de un sistema presupuestal para definir el horizonte
comercial y financiero de las empresas, facilitar el control y responder a las
condiciones cambiantes del medio. En la fase de concientizacin es importante
tener presente lo siguiente:

1. Para prever conflictos organizacionales, es indispensable que los objetivos
trazados por la direccin sean cuantificables, claros y alcanzables.

2. Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas, estudiarlas y
seleccionar las ms favorables, evaluar sus efectos sobre el valor de la
empresa en el mercado y el grado de aceptacin por parte de quienes
ejecutarn los planes.

3. Los planes no deben superar el potencial productivo, comercial y financiero de
las empresas y tampoco trascender las habilidades de quienes las desarrollan.

4. La planeacin y los presupuestos no pueden ser inflexibles, acabar con la
iniciativa de sus ejecutores ni presentar mrgenes de maniobra o de error
excesivos que propicien la ambigedad o la subjetividad.

5. Los planes deben generar el compromiso de los planificadores y ejecutores,
propiciar la participacin activa en su diseo de todos los integrantes de la
organizacin.

1.7 Caractersticas de los presupuestos

Las caractersticas de los presupuestos son tres:

a) En cuanto a su formulacin:

- Debe adaptarse al tipo de empresa de que se trate

- Debe contener las etapas del proceso administrativo

Los presupuestos deben operar dentro de un mecanismo contable, para su
fcil comprobacin y comparacin con el objeto de no dejar malas

Presupuestos
interpretaciones. As mismo, se elaboran en condiciones de poder ser
alcanzables

b) En cuanto a su presentacin:

- Debe presentarse de acuerdo con las normas contables y econmica

c) En cuanto a su aplicacin:

- Elasticidad
- Criterio
flexibilidad
Considerando hacer cambios, incluso a corto plazo

1.8 Ventajas que brindan los presupuestos

Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos
bsicos.

Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando
la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la
organizacin.

Incrementan la participacin de los diferentes niveles de la organizacin.

Obligan a mantener un archivo de datos histricos controlables.

Facilitan la utilizacin ptima de los diferentes insumos.

Facilitan la coparticipacin e integracin de las diferentes reas.

Obligan a realizar un auto anlisis peridico.

Facilitan el control administrativo.

Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la
empresa.

Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones.

Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeacin y control en
las empresas.

Presupuestos
Limitaciones de los presupuestos

En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los
bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los
acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes pueden
sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo
"apagando fuegos", en vez de conducir a la empresa como es debido. Entre las
principales limitaciones se nombran las siguientes:

Estn basados en estimaciones.

Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que
surjan.

Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano
comprenda su importancia.

Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una
herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no
para entrar en competencia con ella.

El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia
a la organizacin. Debe establecerse con la plena participacin de los individuos
responsables de su realizacin, a los que se les debe delegar la autoridad
adecuada.

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus
actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de
apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el
logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que
deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan
al plan de operaciones. La presupuestacin puede fracasar por diversas razones:

Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos
del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los
resultados.

Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada
rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el
logro de las metas.

Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de
la organizacin.

Presupuestos
Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan
resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el
logro de las metas presupuestadas.

Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.

Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan
de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en
pro de los resultados.

Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.

Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.

Presupuestos
Conclusin

Un sistema presupuestal permite determinar si los recursos estarn disponibles
para ejecutar las actividades y se procura la consecucin de los mismos.

- Permite escoger aquellas decisiones que aporten mayores beneficios a la
entidad.

- Da una base para la toma de decisiones y fijacin de polticas a seguir
(financiamiento, compras, inversiones, produccin, ventas, etc.), las cuales
pueden ser replanteadas si despus de evaluarlas no son las adecuadas para
alcanzar los objetivos propuestos.

- Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de produccin.

- Procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos,
Ayuda a optimizar recursos.

- Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la
empresa.

- Advierte sobre optimismo exagerado o irrealizable, que pudiera traer
consecuencias negativas.

- Conduce la fuerza de trabajo en forma ms productiva.

Con base en la medicin, se hace la evaluacin de lo efectuado contra lo
presupuestado, mediante anlisis, revisin, e interpretacin, para la formacin de
un juicio, as como proceder a lo conducente, lo que servir en las decisiones
futuras, eficiencia, eficacia y desde luego en un costo ptimo.

Presupuestos
Tema 2. El proceso presupuestal

Subtemas

2.1 Presupuesto de Ingresos
Casos prcticos
2.2 Presupuesto de egresos
2.2.1 Presupuesto de produccin
2.2.2 Presupuesto de compras
Casos prcticos
2.2.3 Presupuesto de mano de obra
2.2.4 Presupuesto de gastos de operacin
2.2.4.1 Gastos de venta y publicidad
2.2.4.2 Gastos de administracin
2.2.4.3 Gastos financieros
2.3 Presupuesto de caja

Objetivos de Aprendizaje

Al trmino del tema el estudiante entender y confirmar la importancia de planear
la produccin, los inventarios y las compras, para entender los elementos del
costo presupuestado y comprender la necesidad de planear los gastos de
operacin para anticipar los resultados de operaciones de las empresas.

Introduccin

En este tema se entender mejor que el estado de resultados es el que nos lleva
al inicio del o que es lo que es el flujo de efectivo; y sobre todo nos daremos
cuenta de que la planeacin de las ventas es lo que nos conduce a planear una
produccin ptima, y por lo tanto el manejo de los inventarios es vital. La mano de
obra y los gastos indirectos hacen el complemento de lo que conocemos como el
costo de la venta; y as podremos obtener la utilidad bruta.

Posteriormente, planeamos nuestros gastos de operacin incluyendo el costo
integral del financiamiento para obtener la utilidad neta antes de impuestos y de la
participacin de los trabajadores en las utilidades de la empresa.

Con todo lo anterior, conocemos cual ser la utilidad presupuestada y
comenzaremos a hacer nuestro presupuesto de caja; y as determinar nuestros
estados financieros presupuestados, que vienen siendo una fotografa de lo que
ser la empresas en un futuro; y si existe la posibilidad de que no nos gusta tal
fotografa, vamos a poder cambiarla, ya que todo entra en un contexto conocido

Presupuestos
como un plan financiero perfectible hasta poder alcanzar las metas propuestas por
la alta direccin.

2.1 Presupuestos de ingresos

Como ya se mencion, en las empresas del sector privado, los presupuestos se
basan en los ingresos predeterminando su distribucin y aplicacin, con la
finalidad de obtener utilidades y servir al pas.

De tal manera, el primer paso en la implementacin de todo programa
presupuestal son los ingresos, en virtud de que nos proporcionan los medios para
llevar a cabo las operaciones de las negociaciones el presupuesto de ingresos
est formado por los siguientes presupuestos:

a) Presupuesto de vetas Ventas propias de la actividad

ventas de activos fijos
ventas de desperdicios

b) Presupuesto de otros
ingresos Operaciones financieras

Prest. Bancarios
Prest. Refaccionarios
Prest. Habilitacin o avi
Prest. Hipotecarios
Emisin obligaciones
Aumentos de capital

El presupuesto de ventas no debe considerarse como el presupuesto que
resolver todos y cada uno de los problemas de la entidad, slo es la base de
otros presupuestos y de ah su importancia.

Segn J acques un plan de ventas se compone normalmente de decisiones
integradas, las cuales, son dinmicas, sin embargo, la estrategia puede estar
cambiando rpida o lentamente, dependiendo de las necesidades de la empresa.

El plan de ventas o plan de accin de comercializacin, es el que forma un enlace
entre el valor que el negocio puede producir y los clientes, y la calidad de la
estrategia estar determinada por la calidad del enlace, por lo tanto, un plan de
accin de comercializacin adecuado producir un fuerte enlace con los clientes.

Presupuestos
El diseo de un buen plan de accin de comercializacin comienza con una
revisin de la posicin interna y externa de la empresa y despus con los recursos
disponibles: tiempo, capital, personal, habilidades, contactos, distribuidores,
clientes, reputacin, equipo, suministros, productos, servicios; entonces se
procede a fijar los objetivos y listar los pasos de accin tctica por bien, producto o
servicio, por precio, en premios, por promociones, por venta personal, por
distribucin fsica y por anuncios.

El plan se conforma de un conjunto de instrucciones prcticas diseadas para
asegurar que los recursos sean aplicados adecuadamente.

Beneficios del plan de Ventas:

a. Obtencin de mayores ganancias.

b. Tiende a evitar desperdicios.

c. Incrementa la eficiencia, porque se sabe lo que hay que hacer posteriormente.

d. Crea cohesin, ya que todos estn involucrados y participan como parte del
programa de actividades.

e. Busca minimizar los riesgos, errores y fallas.

f. Mejora el progreso y el prestigio de la empresa.

Importancia

La importancia de este plan radica en la influencia que tiene en los dems
presupuestos de la empresa, ya que de l se obtienen datos sobre los flujos de
produccin, los flujos de inversin, los flujos netos y los flujos de efectivo, de los
cuales se deduce la conveniencia e inconveniencia de las operaciones y de las
inversiones. el Presupuesto de Ventas es el eje de los dems presupuestos, por lo
que debe primeramente, cuantificarse en unidades, en especie, por cada tipo o
lnea de artculos, para proceder a su valuacin, de acuerdo con los precios del
mercado, regidos por la oferta y la demanda, o cuando no sea as, por el precio de
venta unitario determinado con lo cual se tiene el monto de ventas en valores
monetarios.

Antiguamente las ventas estaban supeditadas a la habilidad de los vendedores;
pero en la actualidad, debido a las tcnicas administrativas aplicadas, se han
logrado obtener resultados con mayor o menor precisin en el Presupuesto de
Ventas, a partir de diversos factores que marcan los procedimientos para la
obtencin del mismo. Ahora bien, se conocen tres mtodos para presupuestar a
las ventas:

Presupuestos

a) Basado en la opinin de los directores.
Es decir, en la intuicin y conocimiento del negocio a travs de los aos. La
estimacin deber hacerse con la sensibilidad de los factores del mercado y la
experiencia de las operaciones realizadas. Este mtodo se da mucho en
empresas pequeas, ya que la opinin del director es la nica vlida.

Este mtodo tiene la ventaja de que puede ser fcil y rpido de aplicar, pues no
requiere de estadsticas, slo rene los juicios o punto de vista especializados
basados en la experiencia y es la nica forma para hacer el presupuesto en
ausencia de informacin adecuada.

Tambin se cuenta con desventajas, como son las que las cifras estn
basadas en opiniones, se requiere el tiempo de directores, presenta la
complicacin de separar el presupuesto por productos, mercados, zonas y
sobre todo, la informacin presupuestada mensual.

b) La estimacin directa de los agentes vendedores
El cual est basado principalmente en contratos firmados con clientes, pedidos
abiertos, cuotas por vendedores, programas de visitas y otros recursos
similares.

Para este mtodo, es necesario que las personas que intervienen estn bien
capacitadas con el objeto de que las conclusiones que se logren sean dignas
de confianza y uniformes; adems los presupuestos parciales debern de ser
revisados por los supervisores, de tal manera que, el presupuesto sumario sea
estudiado y aprobado por el directos de presupuestos quien lo ver desde un
punto de vista amplio y como parte de un conjunto armnico.

Se caracteriza por los datos analticos del pasado y cuya base son los
compromisos cliente-entidad.

Es utilizado por empresas con gran variedad de productos para su venta y
tiene las siguientes ventajas:

I. Utiliza las experiencias del personal conectado con el mercado;

II. Fija la responsabilidad del presupuesto en las personas que deben
responder sus resultados;

III. Permite derivar estudios de mercado por zonas, clientes, productos y
perodos; y

IV. Facilita la comparacin entre las cifras presupuestadas y las reales, as
como el anlisis y justificacin de variaciones

Presupuestos

Como desventajas tenemos dos:

I. Los vendedores tienen pocos recursos tcnicos y administrativos para
hacer sus proyecciones al futuro y es probable que no mantengan su
independencia mental necesaria y de buena o mala fe puedan ser
optimistas o pesimistas; y

II. Es que requiere de gran inversin de tiempo del personal de ventas, lo que
podra ser muy costoso para la entidad ya que por atender asuntos
administrativos no lograran temporalmente sus cuotas.

Vale la pena mencionar que permite la aplicacin del control al travs de
centros de responsabilidad por objetivos.

c) Mtodo econmico administrativo
El cual parte de una base en una frmula; Es decir, contiene tcnicas
cientficas aplicadas en la administracin y desaparece el aspecto de
estimaciones, para dar lugar a especulaciones con ms precisin en los
resultados; tan es as, que hoy en da se han encontrado factores diversos que
marcan los procedimientos para lograr el presupuesto de ventas.

Dichos factores son:

I. Especficos de ventas

II. De fuerzas econmicas generales

III. De influencia administrativa.

Los factores especficos de ventas pueden clasificarse a su vez en:

1. De ajuste
Que se refieren a las causas de fuerza mayor o accidentales que influyen en la
predeterminacin de las ventas. Estos pueden ser de efectos perjudicial y
saludable (desfavorables o favorables).

De efecto Perjudicial. Son aquellos que suceden circunstancialmente y
afectan en decremento las ventas del periodo anterior, por lo que resulta
conveniente considerar qu acontecera si no se hubiera presentado.
Ejemplos: una huelga, un incendio, un paro, una inundacin, un rayo, etc.

De efecto Saludable. Son aquellos que afectaron en beneficio a las ventas del
periodo anterior, y que posiblemente no vuelvan a ocurrir. Ejemplos: productos

Presupuestos
que no tuvieron competencia, contratos especiales de venta, situacin o
relaciones polticas, etc.

2. De cambio
Que se refieren a las modificaciones que se llevan a cabo y que desde luego
influyen en las ventas; por ejemplo: cambios de mercado, en los mtodos de
venta (mejorando precios, servicios, publicidad, remuneraciones a vendedores,
estructura de descuentos y los sistemas de distribucin etc.), cambios en la
presentacin, de materiales, etc.

3. De corrientes de crecimiento
En donde los factores se refieren a la superacin en las ventas, tomando en
cuenta el desarrollo o expansin en la propia entidad econmica; por ejemplo:
el crdito mercantil, etc.

4. Las fuerzas econmicas generales
Representan una serie de factores que influyen en las ventas; sin embargo, los
datos de los indicadores econmicos en forma aislada no tienen utilidad
alguna, habr que determinar su tendencia y compararla con la de las ventas
de la empresa, con el objeto de definir s para efectos del presupuesto habra
que ajustar de forma positiva o negativa a las ventas del perodo contable
anterior de acuerdo a dicha tendencia. En este sentido, la asesora de un
economista sera indispensable.

Para determinarse se deben obtener datos proporcionados por instituciones de
crdito, dependencias gubernamentales y organismos particulares, con lo cual
es posible conocer la tendencia en el ciclo econmico y el movimiento que
puede darse en la empresa, as como polticas a seguir para su desarrollo
(precios, produccin, ocupacin, poder adquisitivo, finanzas, etc.)

5. Las influencias administrativas
Son de carcter interno de la entidad; es decir, todas las decisiones estn a
cargo de los directores, pudiendo optar por cambiar la naturaleza o tipo de
producto, aplicar otra poltica de publicidad, de mercado, variarla poltica de
produccin, de precios, etc.

Estas decisiones se toman despus de conocer los factores especficos de
ventas y las fuerzas econmicas generales.

Una vez determinados y valuados los efectos de cada uno de los tres factores,
se debe cuantificar el presupuesto de ventas en unidades, especie, por lnea o
tipo de artculos y una vez afinado o depurado, se proceder a su valuacin, de
acuerdo con los precios del mercado, regidos por la oferta y la demanda o
cuando no sea as, por el precio de venta unitario determinado, con lo cual se
tiene el monto de ventas en valores monetarios,

Presupuestos

La frmula del presupuesto de ventas es:

Pv = ( V + - F ) E A

En donde:

Pv = Presupuesto de ventas

V = Ventas del ejercicio anterior

F = Factores especficos de ventas a) de ajuste; b) cambio y c) corrientes de
crecimiento.

E = Fuerzas econmicas generales (% estimado de realizacin proporcionado
por el economista)

A = Influencia administrativa (% estimado de realizacin por la administracin
de la empresa).

Presupuestos
Ejemplo No. 1

Compaa La Famosa "X", S. A. DE C. V.

Las ventas del ejercicio anterior son de $ 9'000,000.

Por que la competencia no tuvo mercanca, nuestras ventas incrementaron en -
$ 600,000.

Por cambios en la envoltura, las ventas disminuyeron $ 250,000.

Por el desarrollo y expansin en la planta de produccin, nuestras ventas
incrementaron en un 10%

Por lo que corresponde a la situacin econmica del pas, nos repercute en un 8%
de ms en las ventas.

Se solicita elaborar el presupuesto de ventas para el siguiente ejercicio:

V = $ 9'000,000. E = +8%

FA = +600,000. A = 1

FB = - 250,000.

FC = +10% =900,000.

Por lo tanto:

Pv = [ (V + F) E ] A

Pv = [ (9'000,000 +1'250,000) 1.08 ] 1.0

Pv = 10'250,000. x 1.08 x 1.0

Pv = $ 11'070,000.

Presupuestos
La Famosa " X" , S.A. de C. V.
Presupuesto de ventas del ejercicio de 200X

Ventas del ejercicio anterior: $9000,000
Factores especficos de Ventas:
a) incremento por falta de mercanca de la competencia: $600,000
b) disminucin por cambios en la envoltura: (250,000)
c) incremento por crdito mercantil del momento 900,000. 1250,000
Presupuesto hasta factores especficos de ventas: $10250,000
Repercusin de la inflacin se incrementa: 820,000
Presupuesto de Ventas para el ejercicio a presupuestar:: $11070,000.
============

Elabor Autoriz

Trimestre % Ventas del ejercicio Presupuesto de ventar por trimestre
1 21 11'070,000 2'324,700
2 25 11'070,000 2'767,500
3 28 11'070,000 3'099,600
4 26 11'070,000. 2'878,200

Sumas 100 11'070,000

Presupuestos
Grficamente se expresa de la siguiente forma:

Una vez calculado este presupuesto, es necesario corregirlo si se requiere, como
resultado del cambio en las condiciones del presupuesto original, informar a los
ejecutivos responsables de las ventas sobre las desviaciones habidas, con
indicaciones para corregir los errores en que se hubiera incurrido, siempre
tratando de determinar las tendencias que puedan afectar las actividades de
distribucin y que den lugar a cambios en la estimacin original de los Gastos de
Venta, en este presupuesto se tiene que contemplar como afectan las
devoluciones, rebajas y descuentos sobre ventas. (Gastos de Venta).

Presupuestos
Ejemplo No. 2

Compaa M. A. S. S.A. DE C. V.

Las ventas del ejercicio anterior son de $ 15'750,000.

Por la huelga de los obreros que dur dos semanas, nuestras ventas disminuyeron
en $ 455,000.

Por cambios en las materias primas, las ventas aumentaron $507,000.

Por el desarrollo y expansin en la planta, nuestras ventas incrementaron en un
12%

Por lo que corresponde a la situacin econmica del pas, nos repercute en un 2%
de ms en las ventas.

Por decisin de la administracin, se cambia la campaa publicitaria, lo que
repercute en las ventas de manera favorable en un 5%

Se solicita elaborar el presupuesto de ventas para el siguiente ejercicio:

V = $ 15'750,000. E = +2%

FA = - 455,000. A = +5%

FB = +507,000.

FC = +12% =$1'890,000.

Por lo tanto:

Pv = [ ( V F ) E ] A

Pv = [ ( 15'750,000. +1'942,000. ) 1.02 ] 1.05

Pv =17'692,000. x 1.02 x 1.05

Pv = $ 18'948,132.

Presupuestos
M. A. S., S.A. de C. V.
Presupuesto de ventas del ejercicio de 200X

Ventas del ejercicio anterior: $15750,000.
Factores especficos de Ventas:
a) disminucin por huelga: ($455, 000)
b) incremento por cambios en materias primas: 507,000
c) incremento por crdito mercantil del momento: 1890,000 1942.000
Presupuesto hasta factores especficos de ventas: $17692,000
Repercusin de la inflacin se incrementa: 353,840
Presupuesto hasta fuerzas econmicas generales: $18045,840
Por cambios en la campaa publicitaria incrementa 5% 902,292
Presupuesto de Ventas para el ejercicio a presupuestar $18948,132.
=============

Elabor Autoriz

Trimestre % Ventas del ejercicio Presupuesto de ventar por trimestre
24 18948,132 4,547,552 1
28 18948,132 5,305,477 2
30 18948,132 5,384,440 3
18 18948,132 3,410,663 4

Sumas 100 18,948,132

Presupuestos
Grficamente se expresa de la siguiente forma:

Presupuestos
Casos prcticos

Caso Prctico No. 1

La Compaa ABC, S. A. de C. V. le solicita elaborar el presupuesto de ventas del
ejercicio 200X y que los distribuya y grafique de acuerdo a la informacin
siguiente:

1. Las ventas del ejercicio anterior fueron de $ 12000,000.

2. La repercusin econmica del pas se refleja en una disminucin del 8%

3. Los cambios de empaque producen un incremento de $ 300,000. en las ventas

4. Debido a un incendio disminuyen las ventas $ 700,000.

5. Debido al crdito mercantil, las ventas crecen un 5%

6. Se determina cambiar el sistema de entregas y se estima un aumento en las
ventas del 12%

7. La distribucin ser como sigue:

Trimestre: %
1 24
2 33
3 27
4 16

Presupuestos
Caso Prctico No. 2

La Foto, S. A. de C. V. le solicita elaborar el presupuesto de ventas del ejercicio
200X y que los distribuya y grafique de acuerdo a la informacin siguiente:


2. Por falta de mercanca originada por una huelga, se dej de vender el ejercicio
anterior $ 1000,000.

3. Como consecuencia de la inflacin estimada, las ventas caern un 15%

4. Los cambios en la campaa publicitaria traern beneficios en ventas por la
cantidad de $ 2450,000.

5. Se determina hacer cambios en la poltica de mercado, para hacer que las
ventas aumenten un 10%


Trimestre: %
1 18
2 22
3 30
4 30

Presupuestos
Caso Prctico No. 3

La Optimista, S. A. de C. V. le solicita elaborar el presupuesto de ventas del
ejercicio 200X y que los distribuya y grafique de acuerdo a la informacin
siguiente:


2. Debido a una inundacin en la planta, las ventas disminuyeron $ 185,000.

3. Con cambios en envolturas de nuestros productos, se dejarn de vender en
este primer ao, $ 123,000

4. Como consecuencia de la situacin econmica, las ventas decrecen un 22%

5. Se decide hacer cambios en la poltica crediticia y las ventas se vern
afectadas en un 12%

6. Por carecer del crdito mercantil, las ventas disminuyen $ 145,000.


Bimestre: %
1 17
2 10
3 14
4 16
5 18
6 25

Presupuestos
Caso Prctico No. 4

Calefactores La Polar, S. A. de C. V. le solicita elaborar el presupuesto de ventas
del ejercicio 200X y que los distribuya y grafique de acuerdo a la informacin
siguiente:

1. Las ventas del ejercicio inmediato anterior fueron de 250,440 unidades con un
precio de ventas de $ 250 cada una.

2. Debido a un incendio en el almacn, se dej de vender 12,040 unidades

3. El contrato colectivo de trabajo se tard en renovar una semana, por lo que se
perdi la venta de dicha semana y asciende a 6,100 unidades.

4. La inflacin nos repercute en las ventas de manera desfavorable con un 8%

5. Por carecer de marca nuestros artculos, se deja de vender un 15%

6. Los cambios en la poltica de crdito, nos trae como consecuencia una
disminucin de 15,700 unidades.

7. Por buenas relaciones en la delegacin poltica, las ventas se incrementaron
en 28,000 unidades.

8. La administracin decide cambiar la poltica de mercado para el nuevo ejercicio
y se estima un incremento en ventas del 12%

9. La distribucin de las ventas para el ejercicio a presupuestar ser como sigue:

Bimestre: %
1 17
2 14
3 16
4 18
5 12
6 23

Presupuestos
Caso Prctico No. 5

La empresa Domino, S. A. de C. V. le solicita elaborar el presupuesto de ventas
del ejercicio 200X y que los distribuya y grafique de acuerdo a la informacin
siguiente:

1. Las ventas del ejercicio inmediato anterior fueron de 45,210 unidades con un
precio de ventas de $ 30 cada una.

2. Los cambios en precios y entregas repercute en las ventas en un 20%

3. Se registr un accidente y una parte de la planta se incendi, por lo que se
tuvo que suspender las labores y se dej de vender $ 15,000.

4. Los cambios publicitarios producen un incremento del 10%

5. La tendencia inflacionaria nos repercute negativamente en un 15%

6. Los nuevos planes de mercadotecnia nos indican una estimacin del 30% de
incremento en las ventas del ejercicio a presupuestar.

7. La distribucin de las ventas para el ejercicio a presupuestar ser como sigue

Trimestre: %
1 20
2 25
3 28
4 27

Presupuestos
2.2 Presupuesto de egresos

En esta parte veremos los presupuestos de inventarios, produccin, adquisicin de
artculos.

2.2.1 Presupuesto de produccin

A partir del conocimiento de las ventas surgen diversas decisiones que integran el
plan manufacturero y convergen el alcance de metas, como la cobertura integral
de las exigencias comerciales, el pleno y ptimo empleo de los recursos
productivos, el desarrollo de productos que proporcionen el mximo beneficio a los
consumidores, la minimizacin de costos y la sincronizacin adecuada de los
flujos de materiales.

Al ubicar las decisiones fabriles en el tiempo, el diseo de un sistema de
produccin debe de considerar una serie de aspectos, resultantes del estudio de
los mercados de consumos, mercados de insumos y la ingeniera de proyectos de
inversin.

Al desarrollar el plan de produccin los ejecutivos deben de tener en cuenta que
se enfrentan al problema de nivelar las ventas, los inventarios y la produccin de
manera que los costos totales ms bajos sean el resultado. Presupone la adopcin
de polticas relativas a los niveles de produccin convenientes, la utilizacin de las
instalaciones productivas y los niveles de inventarios (productos en proceso y
terminados).

As mismo, este plan debe estar en concordancia de los planes de distribucin,
para lograr el volumen de artculos que debern de fabricarse por producto y por
espacios intermedios de tiempo.

Para formular el presupuesto de produccin se necesita contar con informacin
adicional como:

1. Determinar los inventarios de artculos adecuados para cubrir en forma
eficiente las ventas presupuestadas.

2. La capacidad de las instalaciones actuales y expansiones de la planta,
contrataciones de ms personal, ms nmero de turnos de produccin, etc.

3. Por el contrario, tambin debern tomarse en cuenta situaciones con el cierre o
suspensin temporal de una planta, la eliminacin de lneas de produccin o de
un artculo en particular y en general, la reduccin de la operacin fabril,
proyectada para el periodo contable en que estar vigente el presupuesto.

Presupuestos
Dicho presupuesto tiene objetivos especficos que pueden concretarse en los
siguientes:

1. Cubrir adecuada y oportunamente las necesidades del mercado.

2. Aprovechar integral y armnicamente la capacidad de la planta al nivel ptimo
de la misma.

3. Producir artculos de la mejor calidad al costo ms bajo posible; es decir, lograr
la operacin ms econmica posible.

Con lo anterior, este presupuesto de produccin nos ayuda a la determinacin de
lmites mximos y mnimos en el rea de inventarios, lograr la contratacin de
materias primas y del personal especializado en las mejores condiciones posibles
de cantidad, calidad y precio; adems el presupuesto de produccin debe
desarrollarse dentro de las consideraciones de capacidad de la planta, la cual
puede concretarse a las siguientes:

1. Aprovechamiento de las instalaciones fabriles al cien porciento, sin considerar
que pueda existir interrupciones de ninguna clase, como fallas en el suministro
de materia prima, escasez de personal especializado, etc.

2. Capacidad normal, proyectando el trabajo al nivel de actividad que nos permita
satisfacer la demanda y tomando en cuenta las interrupciones normales como
son la falta de energa elctrica, mantenimientos, limpieza, etc.

3. La capacidad ociosa referida a la paralizacin parcial, total, temporal o
definitiva de la planta, por alguna razn como la falta de pedidos, huelga,
incendio, etc.

Es importante considerar es el comparar el presupuesto en unidades con la
capacidad de la planta y con el punto de equilibrio.

En muchas ocasiones se utiliza el trmino de capacidad normal de la planta el
que coincide con la capacidad a la cual se proyecta trabajar; es decir, el que se
considera al ciclo y tiempo de produccin y la que normalmente se ve afectada por
los factores ya mencionados.

Es importante sealar que, para obtener flexibilidad en este presupuesto, es
necesario determinar si existe o no margen entre la capacidad normal y la
presupuestada y con esta base, tomar una decisin al respecto.

Por el contrario, no se puede permitir flexibilidad alguna, en casos de elaboracin
analtica por artculo, lnea de produccin y por periodo; la programacin semanal
ser indispensable en unos casos y en otros convenientes con objeto de:

Presupuestos

1. Determinar con precisin las necesidades de materias primas, personal
especializado y otros recursos materiales y tcnicos, de tal forma que se evitan
paros e interrupciones de cualquier tipo.

2. Se elaboren los programas de limpieza, mantenimiento preventivo y correctivo
de la maquinaria y planta en general.

Cabe sealar, que la responsabilidad de este presupuesto debe fijarse en el
ejecutivo de ms alta jerarqua del rea de produccin, quien a su vez puede
delegar funciones y autoridad, pero nunca responsabilidad.

La determinacin de este presupuesto debe hacerse en dos partes: unidades y
valores

En unidades. Como quiz est medida la capacidad productiva y la de los
inventarios, deben calcularse las ventas un inventario base (al que se quiere llegar
al final del periodo). Obtenida la cantidad global de cada una de las unidades que
se van a producir en los periodos en que se divida el lapso presupuestal para
controlar la fabricacin puede hacerse en base a las siguientes necesidades:

- Produccin Uniforme

- Nivel constante de inventarios

- Flexibilidad tanto en la Produccin como en los Inventarios

Una vez obtenido el presupuesto de produccin en unidades, se procede a
formular el calendario de elaboracin para cubrir el programa de ventas,
considerando el inventario base. Este puede formularse tomando en cuenta las
estaciones, manteniendo siempre una existencia en inventarios o sobre pedido.

Presupuestos

Frmula Presupuesto
Produccin Terminada
Frmula Presupuesto
Produccin en Proceso

Presupuesto de Ventas
+ Diferencia de Inventarios
(Inicial y final deseado)
=Presupuesto de Produccin

Presupuesto de Ventas
+Inventario Final de Productos Terminados
- Inventario Inicial de Productos Terminados
=Presupuesto de Productos Terminados
+Inventario Final de Productos en Proceso (Equivalente)
- Inventario Inicial de Produccin en Proceso
(Produccin Equivalente)
=Presupuesto Total Equivalente de Produccin

En valores. Se procede a hacer una cuantificacin monetaria con la del calendario
de produccin en unidades que se multiplican por el costo unitario.

Por otro lado, el presupuesto de produccin puede llevarse a cabo de dos formas:

1. Ligado a las ventas
Involucra la ventaja de evitar al mximo el incumplimiento y retraso en las
fechas de entregas; y como desventaja, la inestabilidad de la produccin
mensual, con la posibilidad de tiempos ociosos en unos meses y en otros, el
pago de tiempos extras.

2. Desligado a las ventas
Es con base a una cuota mensual estndar, lo cual trae como consecuencia, la
desventaja de congelar el dinero en mayor o menor grado y encarecer al costo
de almacenaje y seguros; sin embargo, habra que valorar la ventaja de
estabilizar la produccin y as evitar altas y bajas en los tiempos ociosos y
pago de horas extras.

Con esto llegamos a que es importante determinar el inventario adecuado, para lo
cual se necesita tomar en consideracin algunos factores, como la duracin del
periodo de produccin y la fluidez de la fabricacin, de tal suerte, que al mantener
un ritmo en la produccin, se provean las cantidades de inventarios suficientes
para surtir en forma adecuada los pedidos y evitar la acumulacin excesiva en
poca de demanda.

Presupuestos
Para medir la eficiencia de la operacin, mencionada en el prrafo anterior, se
puede utilizar el procedimiento conocido como Rotacin de Inventarios, al cual se
puede definir como un medida de anlisis para determinar el nmero de veces que
los inventarios en existencia, han dado vuelta en relacin con las ventas; de tal
forma que cuanto mayor sea el nmero de veces de la rotacin, menor ser la
cantidad de capital de trabajo necesario y como consecuencia, mayor ser la
utilidad de operacin.

De acuerdo a este tema, la relacin que se desea tener entre las ventas de un ao
y el inventario base en un momento determinado, es lo que se conoce como la
rotacin estndar de inventario. Como ejemplo suponemos que las ventas de un
ao fueron 60,000 unidades y el promedio de inventarios es de 20,000 unidades,
la relacin de inventarios es de tres:

60,000 unidades =3 veces al ao
20,000 unidades

Esto obedece a la frmula de Presupuesto de ventas / promedio de inventarios.

En el momento en que se compara lo real con lo estndar, se est en condiciones
de decir s un inventario es excesivo o es insuficiente

Siguiendo el ejemplo anterior, s se tiene un inventario de 15,000 unidades, es
evidente que no se cuenta con suficiente inventario para alcanzar las 60,000
unidades que se necesitan para la venta presupuestada.

Con lo antes expuesto, tenemos que el presupuesto de produccin esta basado en
las ventas previstas y en la determinacin del inventario base, por consiguiente,
primero debe calcularse las ventas y un inventario base para que despus se
pueda determinar la produccin.

Presupuestos
Ejemplo No. 1

Se cuenta con un presupuesto de ventas de 1600,000 unidades, con un inventario
base de 800,000 unidades y el inventario real al finalizar el ejercicio anterior es de
825,000 unidades, se le solicita determinar la rotacin estndar de inventarios y el
presupuesto de produccin.

1. Determinacin de la rotacin estndar de inventarios:


800,000 unidades

2. Comparacin entre el inventario base y el real:

Inventario Real 825,000 us
Inventario Base -800,000 us

Exceso en inventarios: 25,000 unidades

3. Determinacin del presupuesto de produccin:

Presupuesto de ventas: 1600,000 us
Menos:
Exceso en inventarios: 25,000 us

Presupuesto de Produccin: 1575,000 unidades

Como conclusin llegamos a que debemos de producir 1575,000 unidades para
lograr una venta de 1600,000 unidades y terminar con un inventario de 800,000
unidades.

Presupuestos
Ejemplo No. 2

La Estrella, S. A. cuenta con un presupuesto de ventas de 800,000 unidades ms
factores equivalentes de ventas de 400,000 unidades, con un inventario base de
200,000 unidades y el inventario real al finalizar el ejercicio anterior es de 300,000
unidades, se le solicita determinar la rotacin estndar de inventarios y el

1. Determinacin de la rotacin estndar de inventarios:


200,000 unidades





Menos:


unidades.

La valuacin del presupuesto de produccin se hace despus de haber
determinado las unidades requeridas por medio de una cuantificacin sencilla a
travs de las tcnicas de costos estimados o estndar.

En el caso de los gastos fijos, se obtienen de acuerdo a los que se ver ms
adelante con los gastos de operacin.

Despus de haberse hecho la valorizacin de dicho presupuesto, se procede a
formular el calendario de elaboracin, que es la determinacin de las cantidades a

Presupuestos
producir cada mes para cubrir el programa de ventas considerando el inventario
base.

El calendario deber formularse tomando en cuenta s lo hacemos ligado o
desligado al presupuesto de ventas.

Es importante sealar que, para este tema, el inventario base es igual al inventario
promedio, y el inventario real es igual al inventario final del ejercicio inmediato
anterior.

Presupuestos
Ejemplo No. 3

La Luna, S. A. cuenta con un presupuesto de ventas de 120,000 unidades, con
una rotacin de 4 veces y el inventario real al finalizar el ejercicio anterior es de
40,000 unidades, se le solicita determinar la rotacin estndar de inventarios y el

1. Determinacin del inventario base:

120,000 unidades =30,000 unidades

4 veces





Menos:


unidades.

Suponiendo que el presupuesto de ventas distribuido de manera mensual es:

Enero Febr Marz Abril Mayo J unio J ulio Agos Sept.. Octb Nov Dic
9,000 11,000 10,000 12,000 15,000 8,000 8,000 7,000 10,000 12,000 10,000 8,000

Ahora bien, se obtendr los presupuestos mensuales de produccin se la
siguiente forma:

Presupuestos
Para el ejemplo, la produccin se determina desligado al presupuesto de ventas y
por consiguiente de determina una cuota estndar mensual:

Presupuesto de produccin: 110,000 unidades =9,166.66 unidades

Meses del ejercicio: 12 meses

Nota:
Se tomarn 8 meses de 9,167 unidades
Y 4 meses de 9,166 unidades para cubrir las

1er. Semestre:

enero febrero marzo abril mayo junio
40,000 40,167 38,334 37,501 34,668 28,835 Inventario Inicial
9,167 9,167 9,167 9,167 9,167 9,167 Prod prom . mensual
49,167 49,334 47,501 46,668 43,835 38,002 Suma:
9,000 11,000 10,000 12,000 15,000 8,000 Presup. De Venta
40,167 38,334 37,501 34,668 28,835 30,002 Inventario Final

2do. Semestre:

julio agosto Septiembre octubre noviembre Diciembre
Inventario Inicial 30,002 31,169 33,336 32,502 29,668 28,834
Prod prom . mensual 9,167 9,167 9,166 9,166 9,166 9,166
Suma: 39,169 40,336 42,502 41,668 38,834 38,000
Presup. De Venta 8,000 7,000 10,000 12,000 10,000 8,000
Inventario Final 31,169 33,336 32,502 29,668 28,834 30,000

Presupuestos
2.2.2 Presupuesto de compras

En el proceso productivo se contemplan materiales directos e indirectos. El
presupuesto de materiales trata solamente de las cantidades de estos en
unidades, y no en costo, de los materiales directos, el costo de los materiales
indirectos debe incluirse en el presupuesto de carga fabril.

Para poder determinar la cantidad de materiales se deben considerar unidades
para determinar el nmero de materiales que se utilizarn a lo largo del ejercicio,
para producir los volmenes indicados por el presupuesto de elaboracin, por
cada tipo de producto. A aquellos en que no sea fcil su estimacin como
materiales individuales se les debe considerar en conjunto, fijndoles un inventario
razonable, para evitar posibles interrupciones de la produccin o acumulaciones
innecesarias de existencias.

Este presupuesto se deriva o est ntimamente ligado con los presupuestos de
produccin e inventarios y sus objetivos son claros:

1. Garantizar el abastecimiento oportuno de la demanda interna de materiales,
materias primas, si se trata de industria o en caso de comercio, de artculos de
consumo e inventarios para su ventas.

2. Obtener adecuados precios de adquisicin, lo que debe incluir el
aprovechamiento mximo de descuentos por pronto pago y bonificaciones por
volmenes de compra.

3. Coordinadamente con lo anterior, evitar en lo posible la sobre inversin en
inventarios.

Para su formulacin, es indispensable que est muy bien coordinado con el
presupuesto de produccin, considerando al respecto, las mismas especulaciones
y alternativas que se comentaron en el mismo presupuesto; es decir, si se elabora
ligado o desligado al presupuesto de produccin. Todo esto con la suficiente
flexibilidad y considerando las caractersticas de la entidad, sus proveedores y las
necesidades especficas de cada caso.

Otros asuntos de importancia a desarrollar en la formulacin de este presupuesto
son:

1. Estimar el inventario inicial del ejercicio a presupuestar, definiendo si existen
materiales de lento movimiento, obsoletos o daados que deban eliminarse.

2. Investigar a actuales y posibles nuevos proveedores, seleccionarlos y
determinar con cuales se trabajara durante el periodo presupuestal, obtener

Presupuestos
sus cotizaciones, definir sus condiciones de pago, plazo de entregas,
descuentos, bonificaciones, etc., determinando si se deben firmar contratos
para tener garantizada toda la negociacin hecha con el proveedor o slo se
deben firmar pedidos abiertos.

3. Determinar la anticipacin ideal al presupuesto de compras en relacin con el
de produccin, considerando plazos de entrega de los proveedores
seleccionados y a los tiempos de y transportacin en compras nacionales y de
exportacin.

4. Formular el presupuesto de compras con base en:

a) Punto de reorden

b) Mximos y mnimos

c) Margen de seguridad en inventarios

d) Establecimiento de normas de control de calidad

e) Determinacin de lote econmico de compras

f) Establecimiento del costo estndar de compras unitario

Por punto de reorden se entiende el momento en que se debe de formular una
compra, en virtud de que las existencias disponibles en inventarios cubrirn slo el
tiempo en que la produccin o ventas las agoten.

El lmite mximo del inventario se refiere a la cantidad de artculos que permite
satisfacer y coordinar las necesidades de venta, produccin y financiamiento.

El lmite mnimo de inventarios se refiere a lo que necesariamente debe existir en
el almacn son el objeto de que las ventas no sufra perjuicio alguno.

Por margen de seguridad entendemos a la cantidad de unidades en existencia que
se ha determinado como infranqueable, suficiente para absorber cambios bruscos
en produccin y venta.

El establecimiento de normas de control de calidad es indispensable para evitar
que los departamentos productivos tengan consumos de ms del margen de
seguridad y otros problemas similares.

Al lote econmico de compras lo podemos definir como el nmero de veces que
debemos comprar en un periodo, al costo ms bajo posible. Como ejemplo
tenemos la siguiente informacin:

Presupuestos

Cantidad de pedidos 1 2 3 4 8 12 24
12,000 6,000 4,000 3,000 2,000 1,000 500 Monto por orden
6,000 3,000 2,000 1,500 1,000 500 250 Estimacin inventario promedio
600 300 200 150 100 50 25 Costo almacenaje (10%)
20 40 60 80 120 240 480 Costo de ordenar ($20. c/u)
620 340 260 230 220 290 505 Costo total anual

En donde se concluye que el lote econmico de compras es de $ 220. lo cual
implica formular 8 pedidos al ao.

Lo anterior, se puede simplificar con la siguiente frmula:

LEC = TC x CM
2CP

En donde:

LEC =Lote Econmico de compras

TC =Total de compras de un artculo en el ao (en pesos)

CM =Costo de almacenaje y manejo de inventarios (en %)

CP =Costo de cada pedido

Aplicando el ejercicio anterior, tenemos que:

LEC = 12,000 x 10%
2 (40)

LEC =6 veces al ao

A este resultado, se debe aplicar la investigacin que nos ayude a la
determinacin de los costos estndar de compra con todos los posibles
proveedores existentes, de la siguiente forma:

Presupuestos
Ca. ABC, S.A.
Estudio para Seleccionar al precio unitario estndar de compra y al
proveedor
Artculo X
Por el ejercicio 200X

Das Descuentos Presupuesto Proveedor
Pago
Precio
Unitario Volumen
Precio
Neto Unidades Monto Entrega Pronto
Pago
60 90 $ 390. 2% 10% $ 344. 1,000 $ 3,440. A
15 COD 385. 385. 1,000 3,950. B
30 90 400. 2% 15% 333. 1,000 3,332. C
15 30 395. 395. 1,000 3,950. D

Elabor Autoriz

Como polticas establecidas en el manual de procedimientos y de acuerdo con las
metas a lograr en el departamento de compras, tenemos las siguientes:

- Plazo de entrega: mximo de 30 das

- Plazo para pago: El mximo posible (en el ejemplo son 90 das)

- No se pagan intereses de ninguna especie

- Aprovechar bonificaciones por volumen e compra

- Aprovechar al mximo los descuentos por pronto pago

Con lo anterior, debemos laborar el estudio de alternativas y toma de decisiones
como sigue:

Presupuestos
Ca. ABC, S.A.
Estudio para Seleccionar al precio unitario estndar de compra y al
proveedor
Artculo X

Proveedor Efectos conexos y en su caso causas Decisin Opcin
Plazo entrega inadecuado y precio alto Rechazado 2. A
Plazo inadecuado y posible pago intereses por
prstamo
Rechazado 3 B
Plazos entrega y pago satisfactorio, buen precio Aceptado 1 C
Precio alto Rechazado 4 D

Elabor Autoriz

El costo estndar de compra unitario debe establecerse reconociendo todos los
factores y situaciones que influyen en el mismo precio, como son los descuentos,
bonificaciones, influencia de las fuerzas econmicas generales, etc.; de tal forma
que el departamento de compra adquiera los materiales en las mejores
condiciones y precios posibles.

Con todo lo anterior, el presupuesto de compra debe hacerse con los costos de
compra.

Y para concluir este presupuesto, nos resta slo determinar las unidades de
compra, para lo cual es necesario conocer el presupuesto de produccin en
unidades, y as tenemos el siguiente ejemplo:

Presupuestos
Ca. ABC, S.A.
Presupuesto de compras del artculo X

Presupuesto de produccin: 1100,000 us
Inventario final deseable: 300,000 us
Suma: 1400,000 us
Menos:
Inventario inicial: 250,000 us
Requerimiento de compras para el ejercicio 200X: 1150,000 us

Elabor Autoriz

Una vez obtenido el presupuesto anual de compras, se hace la predeterminacin a
cada uno de los meses del ejercicio, de acuerdo al presupuesto de produccin,
ajustndose al inventario promedio y considerando los mximos y mnimos de
cada materia prima.

En este presupuesto se sealan las fechas en que de debern recibir los
materiales, las cuales deben ir acordes con las necesidades de produccin,
tratndose de empresas industriales, y de ventas, s es una comercial.

Una vez que se ha determinado la cantidad de materiales que se necesitan para la
produccin presupuestada, y basados en los inventarios finales adecuados, se
estima el presupuesto de compras de la siguiente manera:

Produccin +Inventario Final deseable Inventario Inicial
=Compras (unidades) x Costo de cada insumo
=Presupuesto de compras para cada material (valores)

La planificacin de las compras de materiales puede proporcionar importantes
ahorros en muchos negocios. El presupuesto de compras debe ser realizado por
el jefe de compras formulando las polticas en cuanto a:

- Cantidades en unidades de cada materia prima a comprar

- La fecha de compra

- El costo estimado de las compras de materias primas

- Las polticas en cuanto a los niveles de inventarios de materias primas

Presupuestos
Casos prcticos

Caso Prctico No. 1

La Galaxia, S. A. le proporciona la siguiente informacin:

a) Presupuesto de ventas de 624 unidades
b) Inventario real 52 unidades
c) Inventario base 52 unidades
d) Inventario final deseable 26 unidades
e) Costo de almacenaje 30%
f) Costo por ordenar $ 27.00
g) Informacin de proveedores:

Proveedores Das entrega Das de
pago
Precio
unitario
Descuento por
volumen
Descuento por
pronto pago
A 25 60 $ 32.50 10 % 3%
B 30 60 $ 40.00 5% 3%
C 30 60 $ 33.00 10% 3%

Se le solicita los siguientes puntos:

1. Rotacin de inventarios
2. Determinar los presupuestos de produccin y compras
3. Determinar el lote econmico de compras
4. Elaborar los estudios de

a) Para seleccionar el pecio unitario y de compras
b) De alternativa y toma de decisiones

5. Punto de reorden
6. Costo de cada pedido y nmero de unidades de cada orden de compra

Presupuestos
Caso Prctico No. 2

La Luna, S. A. le proporciona la siguiente informacin:

a) Presupuesto de ventas de 160,500 unidades
b) Inventario real 25,850 unidades
c) Inventario base 38,300 unidades
d) Inventario final deseable 40,000 unidades

Proveedores Das
entrega
Das de
pago
Precio
unitario
Descuento por
volumen
Descuento por
pronto pago
A 8 30 $ 2.50 0 % 0%
B 8 30 $ 2.85 10% 0%
C 8 30 $ 2.80 5% 0%


1. Rotacin de inventarios


5. Punto de reorden

Presupuestos
Caso Prctico No. 3

El Sol, S. A. de C. V. le proporciona la siguiente informacin:

a) Presupuesto de ventas de 1,650,000 unidades
c) Rotacin de inventarios 4 veces
e) Costo de almacenaje 7.5%

Proveedores Das entrega Das de
pago
Precio
unitario
Descuento por
volumen
Descuento por
pronto pago
A 20 30 $ 2.50 5 % 2%
B 25 30 $ 2.50 10% 0%
C 20 30 $ 4.00 40% 3%


1. Determinar inventario base


5. Punto de reorden

Presupuestos
Caso Prctico No. 4

La Famosa XYZ, S. A. de C. V. le proporciona la siguiente informacin:


Proveedores Das
entrega
Das de
pago
Precio
unitario
Descuento por
volumen
Descuento por
pronto pago
A 20 60 $ 38.00 10 % 3%
B 25 60 $ 42.00 12% 4%
C 25 90 $ 39.00 10% 3%
D 30 90 $ 37.00 10% 3%




5. Punto de reorden

Presupuestos
Caso Prctico No. 5

La Emprendedora, S. A. de C. V. le proporciona la siguiente informacin:


Proveedores Das
entrega
Das de
pago
Precio
unitario
Descuento por
volumen
Descuento por
pronto pago
A 15 45 $ 15.00 5 % 2%
B 10 30 $ 17.00 10% 3%
C 10 30 $ 13.00 6% 2%
D 20 45 $ 17.00 10% 5%




5. Punto de reorden

Presupuestos
2.2.3 Presupuesto de mano de obra

Este presupuesto incorpora los costos de la mano de obra directa que asumir la
empresa para cumplir con el plan de produccin previamente desarrollado. Esta
mano de obra directa est formada por los empleados que prestan sus servicios
directamente a los procesos de transformacin o ensamblado de componentes.

La determinacin de este presupuesto es vital, ya que contribuye a la
cuantificacin de los costos unitarios, al establecimiento de precios, al flujo de
caja, y al ejercicio de control.

Este presupuesto corre a cargo del encargado de la produccin, quien contar con
apoyo de finanzas, y de personal, para el suministro de la informacin
complementaria requerida para su elaboracin. Para la elaboracin de este es
necesario tomar en cuenta las siguientes variantes

- Cargas de trabajo.

- Caractersticas de los procesos

- Reconocimiento de las horas extras.

- Estabilidad del personal.

- Criterios de administracin

- Consistencia de los planes de produccin

- Determinacin de los estndares.

- Grado de actualizacin tecnolgica

- Nivel de capacitacin.

- Condiciones ambientales de trabajo.

En algunas compaas, los costos de la mano de obra son de mayor cuanta que
todos los dems costos combinados. An cuando no sea este el caso, son
esenciales una planificacin eficaz y un control sistemtico de los costos de la
mano de obra.

Un programa integral de planificacin y control de utilidades debe incorporar
enfoques apropiados, aplicables a cada una de estas reas problema. Por
supuesto un programa de planificacin y control no puede resolver problemas

Presupuestos
especiales de personal, pero dirige hacia ellos una cuidadosa consideracin y
ayuda a colocarlos en perspectiva.

La eficaz planificacin y el control de los costos de la mano de obra, a largo y a
corto plazo, beneficiarn tanto a la empresa como a sus empleados.

Los costos del trabajo (o mano de obra), comprenden todos los desembolsos
relacionados con los empleados, y para una mejor planificacin y control de los
costos del trabajo, deben considerarse en forma separada los diferentes tipos de
estos costos.

En general, la mano de obra se clasifica como directa o indirecta. Los costos de la
mano de obra directa comprenden los salarios que se pagan a los empleados que
trabajan .directamente en una produccin especfica.

Los costos de la mano de obra indirecta incluyen todos los dems costos del
trabajo, como son los sueldos de supervisin y los salarios que se pagan a
quienes hacen Herramientas, al personal de reparaciones, los almacenistas y
vigilantes.

El presupuesto de mano de obra directa comprende y cubre las necesidades de
mano de obra directa, para producir los tipos y las cantidades de las diferentes
producciones planificadas en el presupuesto de produccin.

Para la determinacin de costos el presupuesto de mano de obra directa debe
considerarse:

1. Costo de operacin en el rea funcional, por subperiodo de labor, por producto.

2. El sistema salarial puede estar establecido como remuneracin fija, o a pagos
por remuneracin por produccin, para estimar el costo anual por salarios,
debe conocerse la remuneracin acordada para cada operario y multiplicarse
por el nmero de mesadas anuales, una vez obtenidos estos clculos se
establecer el costo total para el presupuesto con la sumatoria de los salarios
anuales por trabajador.

3. Cuando el salario se fija por parmetros de productividad se deben establecer
estndares de salario por hora, con lo cual el salario se mide en virtud de horas
de mano de obra por producto o proceso.

4. Puede en otro caso determinarse con base a la subordinacin de salarios a la
produccin posteriormente para estimar el costo por unidad producida / hora
mquina.

Presupuestos
5. Cuando no es posible determinar el tiempo laborado por centro de costo se
puede tomar el mtodo de calcular el costo total de la mano de obra directa y
asignarla posteriormente para estimar el costo por unidad producida / hora
mquina.

As mismo, el pago del tiempo extra (que incluye el sobresueldo o prima de tiempo
extra) relacionado con la mano de obra indirecta, debe presupuestarse como un
costo diferente, al igual que los estudios de tiempos y movimientos.

La planificacin eficaz del presupuesto de mano de obra tiene las siguientes
ventajas:

a) La funcin de personal puede cumplirse con ms eficiencia. Se cuenta con el
tiempo suficiente para el reclutamiento, seleccin y capacitacin del personal.

b) La funcin de finanzas puede desempearse con mayor efectividad.

c) Facilita la toma de decisiones dentro de las polticas de asignacin de precios y
negociaciones con el sindicato, entre otras.

El presupuesto de mano de obra debe desarrollarse por reas o centros de
responsabilidad. De tal forma, existen mtodos que se emplean para el desarrollo
de este presupuesto, entre los cuales encontramos los siguientes:

a) Mtodo del pago del salario (destajo, da trabajado).

b) Tipos de procesos de produccin de que se trate (serie, rdenes de
produccin).

c) La disponibilidad de tiempos estndar de mano de obra

Ejemplo

La compaa La Poderosa S.A. desea elaborar su presupuesto de mano de obra
con un requerimiento del departamento de produccin de 10,000 unidades
anuales, necesitando de las siguientes funciones para la elaboracin de los
mismos:

Ensamblador 5 horas por unidad con un costo por hora de $50.00

Cortador 10 horas por unidad con un costo por hora de $75.00.

Empacador 0.5 horas por unidad un costo por hora de $40.00

Presupuestos
Determinar el presupuesto de mano de obra y el nmero de operarios necesarios
para cubrir el requerimiento del departamento de produccin, teniendo una jornada
laboral de 8 horas y 300 das al ao

COMPAA LA PODEROSA S.A.
Presupuesto de mano de obra para el ejercicio 201x
PUESTO UNIDADES TIEMPO HRS. TOTAL HRS COSTO POR HR TOTAL
ENSAMBLADOR 10,000 5 50000 $ 50.00 $ 2,500,000.00
CORTADOR 10,000 10 100000 $ 75.00 $ 7,500,000.00
EMPACADOR 10,000 0.5 5000 $ 40.00 $ 200,000.00
10,000 15.5 $ 10,200,000.00 total

COMPAA LA PODEROSA S.A.
Nmero de operarios necesarios para el requerimiento de mano de obra
PUESTO UNIDADES TIEMPO HRS. TOTAL HRS HRS ESTANDAR* No. DE OPERARIOS
ENSAMBLADOR 10,000 5 50000 2400 21
CORTADOR 10,000 10 100000 2400 42
EMPACADOR 10,000 0.5 5000 2400 2

Elabor Autoriz

2.2.4 Presupuesto de gastos de operacin

Los gastos que se realizan en estas reas de las empresas son comunes y
similares a los gastos de manufactura, por lo que se les dar el mismo tratamiento.

En la prctica, cada departamento elabora su presupuesto.

Ahora bien, debemos considerar que la informacin final que sirve como
complemento al plan de utilidades, es el Presupuesto de Gastos de Operacin,
tambin conocido como Presupuesto de Gastos de Administracin, Venta y
Financieros.

El objetivo de tratar este presupuesto de gastos en un slo paquete es simplificar
este tipo de erogaciones, ya que pueden recibir el mismo trato debido a su
naturaleza.

Presupuestos
Se podra formular tomando en cuenta los datos del pasado y proyectarlos, pero
tendra carcter de pronostico, por eso sera conveniente aplicar ciertas tcnicas
para que se pueda aplicar el control presupuestario.

El director de cada departamento puede preparar el presupuesto que le
corresponda, luego se someter a la aprobacin del comit de presupuesto y por
ltimo se harn los ajustes de acuerdo a la poltica directiva y condiciones
econmicas que rijan en se momento, y as, se planificarn los gastos.

2.2.4.1 Gastos de venta y publicidad

Tambin se conocen como Gastos de Distribucin, comprende las operaciones
habidas desde que el producto fue fabricado, hasta que es puesto en manos del
cliente; por lo tanto, integra los gastos correspondientes a las erogaciones por
remuneraciones a vendedores, gastos de transporte, de almacn de artculos
sujetos a la venta, gastos de la oficina de ventas y por supuesto, los gastos de
publicidad y propaganda.

ste ltimo gasto (de publicidad), es el conjunto de medios necesarios para
despertar el inters de los consumidores en potencia y crearles hbitos de compra
a travs de mensajes, con el objeto de aumentar las ventas.

Para elaborar el presupuesto de gastos de publicidad, es necesario conocer la
cantidad de dinero que se le haya destinado, con el fin de poder elaborar la
estimacin de los objetivos a alcanzar y los medios para lograrlo; es decir, en base
a las necesidades de cada empresa y se puede llevar a cabo mediante:

a) Se designa un porcentaje fijo sobre las ventas
El cual debe estar apoyado por una estrategia de comercializacin que debe
incluir las promociones que se realizarn durante el ejercicio a presupuestar.

b) Empuje publicitario de la competencia
Debindose apoyar en la investigacin y desarrollo de los presentes productos,
mtodos de fabricacin y desarrollo de nuevos productos. Es muy importante y
recomendable que se proporcione una lista de los proyectos, tanto a corto
como a largo plazo, que se estime que sern terminados o desarrollados. Vale
la pena sealar que en ste ltimo caso (desarrollo de nuevos productos), por
lo general se aplica un porcentaje fijo sobre las ventas, sin embargo, cuando
existen problemas de competencia o de una poltica agresiva para capturar una
mayor participacin del mercado, se considera el empuje publicitario.

c) Estipulando los objetivos a alcanzar.

Presupuestos
2.2.4.2 Gastos de administracin

Incluyen aquellos gastos que se derivan directamente de las funciones de la
Direccin y Control de las diversas actividades de la empresa. Su contenido es tan
amplio que en la determinacin de su naturaleza depender de la organizacin
interna y del medio en que se desarrolle cada entidad en particular. Como ejemplo
de este tipo de gastos tenemos: los honorarios a Consejeros, gastos de los
ejecutivos administrativos, sueldos de departamentos como contabilidad,
contralora, recursos humanos, etc.

Para su elaboracin es preciso efectuar un anlisis de los gastos incurridos en el
pasado para puntualizar el porqu de las erogaciones y determinar la necesidad
de stos; es decir, se debe juzgar la necesidad del gasto para cumplir con los
objetivos. Tambin aparecern partidas no controlables (los gastos de alta
gerencia), pero habr que vigilarlos y que no sobrepasen los gastos
presupuestados.

2.2.4.3 Gastos financieros

Cuando no se tienen criterios definidos sobre los requerimientos de efectivo,
debern presupuestarse una vez que se elabore el flujo de caja.

Con lo anterior, el Presupuesto de Gastos de Operacin se elabora dando la
formalidad de cualquier estado financiero; es decir, con su encabezado, su cuerpo
y su pie. El cuerpo debern contener lo siguiente:

Una columna para conceptos de gastos, que se pueden separar en fijos y
variables, de venta, administracin y financieros o en su caso, hacerlo conjunto.

Una columna para el presupuesto anual, otra mensual y otra ms para registrar los
gastos histricos que se reflejan en la contabilidad y otra columna ms para
estimar las desviaciones.

Lo anterior se puede ilustrar con la figura siguiente:

Presupuestos
Ca. MAS, S. A. de C. V.
Presupuesto de Gastos de Operacin
Por el perodo del 01 de enero al 31 de Marzo del 200X

Concepto Enero Febrero Marzo Total
G. Venta Presupuesto Real Presupuesto Real Presupuesto Real Presupuesto Real Desv
Sueldos
Prima Vac
Aguinaldo
Total

Elabor Autoriz

2.3 Presupuesto de caja

Est constituido por saldos en caja y bancos, inversiones temporales de fcil
realizacin, estimaciones de dinero a recibir de acuerdo con la poltica de crdito y
los hbitos de pago de los clientes, as como los desembolsos que debern
hacerse de acuerdo con las polticas financieras.

Su realizacin debe ser planeada, desarrollada, coordinada y deber estar a cargo
del ejecutivo financiero de ms alta jerarqua.

Sus objetivos se clasifican de la siguiente manera:

1. Respecto a los Ingresos:

a) Conocer la estimacin correcta de los cobros, de acuerdo a las polticas de
crdito;

b) Precisar el financiamiento exterior, de conformidad a los planes elaborados;

c) Palpar el cumplimiento de las decisiones tomadas en relacin a aumentos
de capital, emisin de obligaciones, etc.

d) Procurar la obtencin de lneas de crdito, para descuento de documentos y
otros prstamos.

Presupuestos
2. Respecto a los Egresos:

a) Procurar el cumplimiento oportuno de las obligaciones regulares, por
conceptos de sueldos y salarios, servicios, dividendos, etc.

b) Pretender establecer provisiones necesarias para el cumplimiento de
obligaciones derivadas de logro de otros presupuestos, por ejemplo: ISR.,
IVA:, 2% sobre nminas, IMSS., etc.

c) Fijar las polticas de pago por crditos de proveedores, en concordancia con
la rotacin de cuentas por cobrar y planes de cobranza;

d) Estimar los gastos que pueden preverse como resultado de otros
presupuestos;

e) Ahorrar por pagos anticipados, debido a que este descuento superior a una
tasa de inters sobre prstamo normal.

3. Respecto a Trminos Generales:

a) Mejor manejo de efectivo, manteniendo los saldos en niveles lo ms bajo
posibles;

b) Decisiones sobre inversin en activos de operacin, en virtud de que este
tipo de inversiones nos producen mayores utilidades, por lo que se debe de
reducir el efectivo y aumentar los activos fijos.

c) Escoger el momento adecuado para un aumento de capital, crditos, etc.

d) Los pronsticos por mes, semanas y das, nos permiten determinar el saldo
disponible para inversiones a corto plazo; y

e) Permito una realizacin coordinada de cobros y pagos.

Nunca deber olvidarse que se tiene que dar a este presupuesto, la flexibilidad
necesaria, mediante la distribucin adecuada de las entradas y salidas de efectivo,
que permitan hacer frente a las obligaciones contradas durante el perodo de su
vigencia.

A continuacin se ilustra en forma de estado el movimiento de fondos:

Presupuestos
CA. MAS, S.A. de C. V.
Resumen del Presupuesto de Caja por el perodo de 200X

Saldo Inicial: $

Entradas:
De operacin $
De fuentes externas probables o definidas
De otras entradas
S u m a: $

Salidas:
Por costos $
Por pagos de pasivos probables o definidos
Por otros conceptos
S u m a: $

Saldo Final: $
==========

Elaboro Autorizo

Periodo

Es conveniente establecer cul es el saldo mnimo de caja que la empresa
requiere para desarrollar en forma normal sus operaciones y qu poltica se
seguir en caso de sobrantes o faltantes de efectivo, para ello se recomienda
preparar un listado de la produccin y actividades que planea realizar la empresa
durante un perodo determinado, que puede ser por ejemplo: de enero-diciembre;
sin embargo, el perodo y la iniciacin pueden ajustarse a la actividad principal de
la empresa.

Saldo mnimo requerido

Se refiere al mnimo de dinero en efectivo que la empresa requiere para el
desarrollo normal y ordinario de sus operaciones, ms un porciento adicional para
imprevistos y saldos compensatorios. en planearse la cantidad de dinero que
permita a la empresa cumplir con los pagos programadas de sus cuentas en el
momento de su vencimiento, as como proporcionar un margen de seguridad para
realizar pagos no previstos, o bien, pagos programados, cuando se disponga de
las entradas de efectivo esperadas. Dicho efectivo puede mantenerse en forma de

Presupuestos
deposito a la vista (saldo en cuenta de cheques) o en algn tipo de valor
negociables que produzca intereses.

Existen varios mtodos para calcular el saldo ptimo, sin embargo, entre los ms
conocidos estn:

Pautas para cubrir faltantes

Aparte del cuidado necesario en la preparacin del pronostico de ventas y todos
los componentes del presupuesto de caja, hay dos maneras de reducir la
incertidumbre del presupuesto de caja, stas son:

La primera consiste en preparar varios presupuestos de caja, uno inicial que se
base en pronsticos optimistas, otro en pronsticos probables y otro en
pronsticos pesimistas, para as ver el impacto que tendra en la empresa cada
uno de los escenarios y hacer las correcciones y los planteamientos ms
adecuados al presentarse una situacin adversa.

La segunda consiste en una simulacin por computadora y se basa en establecer
una distribucin de probabilidades acerca de los flujos de caja finales en un
perodo de tiempo, teniendo as una mayor confiabilidad de las posibles
desviaciones y un anlisis de riesgo ms cercano a la realidad.

As mismo, hay que tomar en cuenta las estrategias de efectivo, las cuales estn
encausadas a disminuir el ciclo de flujo de efectivo, por lo que se pueden
establecer los siguientes casos:

- Disminuir el plazo de consumo aumentando la rotacin de materia prima

- Disminuir el plazo de produccin, aumentando la rotacin de productos en
proceso.

- Disminuir el plazo de ventas, aumentando la rotacin de productos terminados.

Presupuestos
- Disminuir el plazo de cobros, aumentando la rotacin de clientes.

- Aumentar el plazo de pagos, disminuyendo la rotacin de proveedores

Ejemplo

Se pronostica ventas de 300 unidades para el mes enero, y aumento del 10% a
partir de febrero.

El precio de venta es de $20.

El cobro de las ventas se realiza el 60% al contado y el 40% al crdito a 30
das.

Se pronostica compras de mercanca de 310 unidades para el mes de enero, y
un aumento del 10% a partir de febrero.

El precio de compra es de $15.

Los proveedores permiten pagar la mercadera el 50% al contado y el 50%
restante a crdito a 30 das.

Se estiman gastos por remuneraciones del personal administrativo, alquileres,
seguros y servicios por $250 mensuales (gastos administrativos).

Se estiman gastos por remuneraciones del personal de ventas, comisiones,
promocin y publicidad por $230 mensuales (gastos de ventas).

El negocio cuenta con mobiliario y equipo que se deprecia en $50 al mes.

Se obtiene un prstamo por $2 100 el cual debe ser pagado a partir de febrero
en amortizaciones constantes de $700 e intereses de $504 en febrero, $336 en
marzo, y $168 en abril.

El pago por impuestos por concepto de renta es del 30% de la utilidad
disponible.

Para este ejemplo, antes de elaborar el presupuesto de efectivo, es necesario
elaborar los presupuestos de ventas y cobros, ya que las ventas no se cobran el
mismo mes en que se realizan, sino que se cobran un 60% en el mes que se
realizan, y el 40% restante al mes siguiente; y el presupuesto de efectivo muestra
el efectivo que realmente ingresa o sale de la empresa.

Presupuestos
Presupuesto de ventas

enero febrero marzo abril
Unidades 300 330 363 399
Precio de venta 20 20 20 20
Total 6000 6600 7260 7986

Nota: las ventas empiezan en 300 unidades en enero, y luego tiene un aumento
constante del 10%.

Presupuesto de cobros

Enero febrero marzo abril
Contado (60%) 3600 3960 4356 4791.6
Crdito a 30 das (40%) 2400 2640 2904
Total 3600 6360 6996 7695.6

Nota: De las ventas de US$6 000 hechas en enero, cobramos el 60% (US$3 600)
al contado, y el 40% (US$2 400) al crdito a 30 das; lo mismo para los dems
meses.

Una vez elaborados los presupuestos de ventas y cobros, debemos elaborar los
presupuestos de compras y pagos, ya que, igualmente, las compras no se pagan
el mismo mes en que se realizan, sino que se pagan un 50% en el mes que se
realizan, y el 50% restante al mes siguiente.

Presupuesto de compras

Unidades 310 341 375 413
Precio de compra 15 15 15 15
Total 4650 5115 5626.5 6189.15

Presupuestos
Nota: las compras empiezan en 310 unidades en enero, y luego tienen un
aumento constante del 10%.

Presupuesto de pagos

Enero febrero marzo abril
Contado (50%) 2325 2557.5 2813.25 3094.58
Crdito a 30 das (50%) 2325 2557.5 2813.25
Total 2325 4882.5 5370.75 5907.83

Nota: de las compras de $4 650 hechas en enero, pagamos el 50% ($2 325) al
contado, y el 50% restante ($ 2 325) al crdito al crdito a 30 das; lo mismo para
los dems meses.

Una vez elaborados los presupuestos de compras y pagos, pasamos a elaborar el
presupuesto operativo (estado de resultados proyectado), ya que es necesario
determinar el monto que se debe pagar por concepto de impuestos.

Presupuesto operativo

Ventas 6000 6600 7260 7986
Costo de ventas 4650 5115 5626.5 6189.15
Utilidad bruta 1350 1485 1633.5 1796.85
Gastos administrativos 250 250 250 250
Gastos de ventas 230 230 230 230
Depreciacin 50 50 50 50
Utilidad operativa 820 955 1103.5 1266.85
Intereses 504 336 168
Utilidad antes de imp. 820 451 767.5 1098.85
Impuestos (30%) 246 135.3 230.25 329.65
Utilidad neta 574 315.7 537.25 769.20

Presupuestos
Y, finalmente, asegurndonos de que ya contamos con toda la informacin
necesaria, pasamos a elaborar el presupuesto de efectivo.

Presupuesto de efectivo

Ingresos
Cuentas por cobrar 3600 6360 6996 7695.6
Prstamos 2100
Total ingresos 5700 6360 6996 7695.6

Egresos
Cuentas por pagar 2325 4882.5 5370.75 5907.83
Gastos administrativos 250 250 250 250
Gastos de ventas 230 230 230 230
Pago de impuestos 246 135.30 230.25 329.65
Total egresos 3051 5497.8 6409.8

Flujo de caja econmico 2649 988.48 1129.9 1285.8
Amortizacin 700 700 700
Intereses 504 336 168
Flujo de efectivo financiero 2649 -341.80 -120.7 110.9

Presupuestos
Conclusin

Una vez que ha sido elaborado el presupuesto de ingresos se procede a trabajar
el presupuesto de produccin o el de compras segn sea una empresa industrial o
comercial. Dicho presupuesto es sumamente importante ya que de este se
derivarn una serie de parmetros para todos los dems presupuestos que se
elaborarn posteriormente.

Toda vez que ventas ha efectuado sus estudios de mercado, el estudio del
entorno externo y el anlisis interno, con los objetivos y las metas fijadas y
determinado la demanda a cubrir se presentar el presupuesto al comit
presupuestal para que produccin determine la posibilidad de cubrir con los
requerimientos y elabore su propio programa.

Una vez determinado los presupuestos de ventas y produccin se procede a mano
de obra y gastos de operacin que forman el presupuesto maestro y son la
antesala de los estados financieros presupuestados

Presupuestos
Tema 3. Estados financieros presupuestados

Subtemas

3.1 Importancia
3.2 Proceso para su elaboracin
3.2.1 Estado de costo de produccin y ventas presupuestado
3.2.2 Estado de resultados presupuestado
3.2.3 Estado de situacin financiera presupuestado
3.3 Presupuesto de utilidades
3.3.1 Concepto
3.3.2 Importancia del presupuesto de utilidades
3.3.3 Plan anual de utilidades
3.3.4 Punto de equilibrio
3.3.4.1 Concepto
3.3.4.2 Objetivos
3.3.4.3 Factores
3.3.4.4 Elementos
3.3.4.5 La grfica
3.3.4.6 La frmula
Casos Prcticos


Al trmino del tema el estudiante elaborar estados financieros presupuestados,
as como plan anual de utilidades, utilizando el punto de equilibrio como
herramienta de su planeacin.

Introduccin

El Estado Financiero de las empresas con respecto al endeudamiento, la liquidez,
la valorizacin de los ttulos de propiedad, y los ndices de lucratividad, repercuten
sobre las posibilidades de captar capitales, conseguir crditos o gestionar la
concesin de plazos por parte de los proveedores de bienes y servicios.

La imagen consolidada ante las entidades financieras, los inversionistas actuales y
los proveedores contribuye a la obtencin de fondos que aunados a la generacin
interna de recursos, condicionarn las decisiones a tomar en reas como la
investigacin, el acometimiento de proyectos, y el estudio de las oportunidades de
crecimiento, permitiendo dilucidar las posibilidades reales del progreso y, por
tanto, sentando las bases para establecer si las estrategias competitivas se
sustentarn en el crecimiento de las operaciones o en la simple supervivencia.

Presupuestos

3.1 Importancia

La planeacin, cuando se refiere al presupuesto anual, debe estar encaminada a
lograr una situacin conveniente para la empresa en un perodo, lo que se puede
alcanzar mediante la elaboracin de los estados financieros presupuestados.

Son documentos contables proyectados a un determinado perodo o fecha. Su
elaboracin requiere de la utilizacin cuidadosa de los procedimientos que suelen
emplearse para contabilizar costos, ingresos, gastos, activos, pasivos y capital
social que resultan del nivel anticipado de ventas de la empresa. Los insumos de
los estados proyectados son los estados financieros del ao anterior y la
prediccin de ventas del ao prximo.

El plan anual debe culminar con la elaboracin de los Estados Financieros
Presupuestados, de los que se pueden decir que son el reflejo del lugar en donde
la administracin quiere colocar a la empresa, as como a cada una de las reas
de acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr la situacin global.

Generalmente deben ser iguales en cuanto a forma y mtodo de preparacin a los
que habitualmente prepara el departamento de contabilidad de la entidad para los
resultados reales. En otras palabras, se deben aplicar los principios de
contabilidad generalmente aceptados y los mismos mtodos de valuacin y
registro de operaciones

Aparte de los Estados Financieros Presupuestados anuales, pueden elaborarse
reportes financieros mensuales, trimestrales o cuando se juzgue conveniente, de
acuerdo con las necesidades de la misma entidad.

El presupuesto de ventas, el de costo de produccin y el de gastos de operacin,
producen el Estado de Resultados Presupuestado; es decir, que el presupuesto de
operacin da origen al Estado de Resultados Presupuestado.

El presupuesto financiero (de efectivo o caja, de inversiones circulantes, etc.),
aunado a ciertos datos del Estado de Resultados presupuestado, expresa el
Estado de Situacin Financiera y el Estado de Flujo de efectivo presupuestados.

El Estado de Costo de Produccin, el Estado de Resultados, el Estado de
Situacin Financiera y el de Flujo de efectivo presupuestados, indican la situacin
financiera presupuestada. Con estos informes queda concluida la elaboracin del
plan anual o plan maestro de una empresa, dndonos a conocer la posicin en
donde la administracin quiere llegar.

Presupuestos
3.2 Proceso para su elaboracin

En el siguiente cuadro se muestra de manera grfica la secuencia del presupuesto
anual:

Secuencia Del Presupuesto Anual

Presupuesto de Ventas Presupuesto de Produccin

Presupuestos de

Requisiciones de Materia Prima

De Mano de Obra

Gastos Indirectos de Fabricacin

Costo de Produccin y de Ventas

Gastos de Operacin

Estado de Resultados Presupuestado

Presupuesto de Efectivo

Adiciones de Activo no Circulante

Estados Financieros Proyectados

Estado de Resultados Estado de Situacin Flujo de efectivo
Financiera

3.2.1 Estado de costo de produccin y ventas presupuestado

Con base a los tres elementos del costo y los volmenes establecidos de
inventarios iniciales y finales de productos terminados, podemos efectuar el
presupuesto de produccin en pesos y en unidades; y una vez conocido el costo
de los inventarios iniciales, se proceder a valorizar los inventarios finales, de

Presupuestos
acuerdo con los valores que sirvieron de base para obtener el Costo de
Produccin Presupuestado.

Con los datos anteriores se estar en condiciones de formular el presupuesto de
inventarios iniciales y finales de productos terminados y el presupuesto de Costo
de Produccin y de lo vendido, el cual podra tener la siguiente presentacin:

Compaa MAS, S. A. de C. V.
Estado de Costo de Produccin y Venta Presupuestado
Del Ejercicio de 200X

Enero Febrero Marzo Total anual
Concepto Presupuesto Real Presupuesto Real Presupuesto Real Ppto. Real Variacin
Inv. Inicial Producto
Terminado

Mas:
Costo de Produccin

Sumas:
Menos:
Inv. Final Producto
Terminado

Costo de Produccin y
venta presupues.

Elabor Autoriz

3.2.2 Estado de resultados presupuestado

El Estado de Resultados Presupuestado, se forma con el conjunto de
presupuestos individuales de ventas, gastos de produccin, gastos de venta y
administracin, etc. El proceso de preparacin del Estado de Resultados
Presupuestado consiste principalmente en la agrupacin de las estimaciones
hechas para cada una de las actividades y funciones de la empresa. Un efectivo
control presupuestal requiere, tambin, que se formulen presupuestos de prdidas
y ganancias por productos, o grupos de productos principales, con el objeto de
determinar la contribucin que cada producto hace a las utilidades totales de la
empresa. Estos estados de prdidas y ganancias por productos permiten

Presupuestos
seleccionar la mejor contribucin de ventas desde el punto de vista de los
mrgenes de utilidad de cada uno de ellos.

La formulacin de los presupuestos relativos a las cuentas de resultados,
constituyen la base de realizacin del Estado de Resultados Presupuestado,
mediante el ensamble de las diversas estimaciones, ya que se trata de un estado-
resumen de una serie de presupuestos parciales, perfectamente afinados. El
estado de resultados presupuestado es la integracin de los diferentes
presupuestos que forman el presupuesto de operacin.

Compaa MAS, S. A. de C. V.
Estado de Resultados Presupuestado
Del Ejercicio de 200X

Concepto Presupuesto Real Presupuesto Real Presupuesto Real Ppto Real Variacin
Ventas
Costo de Ventas
Gastos de
Operacin

Utilidad en
Operacin

Costo Integral de
Financia-miento

Resultado Neto
Presupuestado


3.2.3 Estado de situacin financiera presupuestado

Como hemos visto antes, el Estado de Resultados Presupuestado ha sido
preparado con base en los presupuestos de operacin; sin embargo, para
preparar el Estado de Situacin Financiera Presupuestado es necesario seguir los
mismos pasos que sigue la contabilidad general, o sea que, partiendo del estado
de situacin financiera al principio del ao presupuesto, debern correrse todos los

Presupuestos
asientos contables necesarios para ir construyendo el Estado de Situacin
Financiera Presupuestado. El detalle con que se muevan las cuentas depender
de las necesidades de cada empresa, pero generalmente no ser necesario mover
todas las subcuentas que maneja la contabilidad general, sino nicamente las
cuentas controladoras. La manera de determinar cada partida del Estado de
Situacin Financiera es la siguiente:

I. Activos Circulantes.

a) Efectivo
La cantidad se obtendr del presupuesto de efectivo cuando se haya
determinado el saldo final, mediante rotaciones u otra poltica establecida.

b) Cuentas por Cobrar
Este saldo se obtiene de la siguiente manera: cuentas por cobrar iniciales
ms ventas a crdito del periodo presupuestal menos cobros efectuados
durante el mismo periodo. Otra forma es hacer rotacin que se espera de
dicha partida.

c) Inventarios
El saldo de inventarios de materia prima y de artculos terminados se
obtiene del presupuesto de inventarios, el cual se determin en el desarrollo
del presupuesto de operacin. Tambin se puede hacer de acuerdo con la
rotacin que se espera tengan ambas partidas.

II. Activo Fijo (no circulante).
Segn el activo de que se trate, al saldo inicial se le suma la cantidad
correspondiente por las nuevas adquisiciones y se le restan las ventas
correspondientes a dicho activo. El mismo procedimiento se aplicar en la
depreciacin acumulada de activo de que se trate.

III. Pasivo a Corto Plazo.
Proveedores: Se determina de la siguiente forma: Al saldo inicial de
proveedores se le suma el total de compras efectuadas durante el periodo
presupuestal, y a este resultado se le restan los pagos efectuados durante el
periodo. Tambin es posible determinarlo mediante la rotacin esperada.

Otros pasivos a corto plazo: Segn las condiciones que se establezcan para
cada una de ellas (impuesto sobre la renta por pagar, documentos por pagar,
acreedores diversos etc.).

IV. Pasivos a Largo Plazo.
En relacin con los dems pasivos, tanto a corto plazo como a largo plazo, a la
cantidad inicial se le suma si se produjeron nuevos pasivos o se le resta si se
pagaron ya sea el total o parte de ellos.

Presupuestos

V. Capital Contable.

a) Capital Aportado
Esta cantidad que aparece en el Estado de Situacin Financiera slo se
modifica si hubo nuevos aportes de los accionistas o retiros.

b) Capital Ganado
Al saldo inicial se le aumentan las utilidades del periodo presupuestal, las
cuales se obtienen del Estado de Resultado Presupuestado; si hay
prdidas, se le resta al saldo inicial de utilidades retenidas, lo mismo si se
decretaron dividendos.

El Estado de Situacin Financiera al final del ao presupuestado, indica la
situacin financiera que se espera tenga la empresa en aquella fecha. La situacin
financiera que el Estado de Situacin Financiera Presupuestado refleje y es una
prueba ms a que se somete el plan financiero de la compaa. Si el Estado de
Situacin Financiera refleja una situacin no satisfactoria, puede ser conveniente
revisar y modificar las estimaciones y planes hechos en los presupuestos, con el
objeto de obtener resultados satisfactorios.

Este estudio es facilitado por la comparacin del Estado de Situacin Financiera
Presupuestado con el Estado de Situacin Financiera real al principio del ejercicio
presupuestado. La diferencia entre estos dos balances sienta las bases para el
anlisis detallado del efecto de las estimaciones hechas en cada uno de los
presupuestos. Esta comparacin de Estados de Situacin Financiera y en general
de todos los estados financieros, es indispensable en el sistema de control
presupuestal, puesto que la experiencia es una gua inapreciable para lanzarse a
pronosticar el futuro.

Presentacin de los estados financieros proyectados.

El informe desde el punto de vista material puede adoptar las siguientes partes:

Cubierta. La parte externa principal de las cubiertas esta destinada para:

a. Nombre de la empresa

b. Denominacin de tratarse de un trabajo de interpretacin de estados
financieros oel tema que corresponda.

c. La fecha o periodo a que correspondan los estados.

Antecedentes. Esta seccin es donde consta el trabajo realizado de anlisis, y
esta destinado generalmente para lo siguiente:

Presupuestos

d. Breve descripcin de las caractersticas mercantiles, jurdicas y financieras de
la empresa.

e. Objetivos que persigue el trabajo realizado.

f. Firma del responsable.

Estados Financieros. En esta parte se presentan los estados financieros de la
empresa, generalmente en forma sinttica y comparativa, procurando que la
terminologa sea totalmente accesible a los usuarios de la informacin.

Grficas. Generalmente este informe contiene una serie de grficas que vienen a
ser aun ms accesibles los conceptos y las cifras del contenido de los estados
financiero, queda a juicio del analista decidir el nmero de graficas y la forma de
las mismas.

Comentarios, Sugestiones Y Conclusiones. Aqu se agrupa en forma ordenada,
clara y accesible los diversos comentarios que formulaba el responsable del
informe; asimismo las sugestiones y conclusiones que juzgue pertinentes
presentar.

Las tcnicas que se aplican para analizar la informacin financiera presupuestada
son las mismas que se emplean para las cifras reales:

Resumen de la informacin obtenida.

El presupuesto tiene un instructivo grfico de la secuencia presupuestal, esta
empieza con una plantilla que es una especie de ndice, ya que en la misma se
encuentra la simbologa que se utiliza en todo el desarrollo. Igualmente se listan
las secciones presupuestales, con la letra que les corresponden, para facilitar la
identificacin posterior; por ltimo la pgina donde est cada una de dichas
secciones, para su gil localizacin.

Despus de la pgina que contina se encuentran en forma analtica, las
secciones presupuestales, con sus funciones normales, sus conexiones entre s,
desde el Director del presupuesto hasta la Posicin financiera presupuestada, que
es la parte final.

La informacin presentada en los estados financieros es de inters para:

La administracin para la toma de decisiones.

Los propietarios, para conocer el progreso financiero del negocio y la rentabilidad
de sus aportes.

Presupuestos

Los acreedores, para conocer la liquidez de la empresa y la garanta de
cumplimiento de sus obligaciones

El estado, para determinar si el pago de los impuestos y contribuciones est
correctamente liquidado.

El mercado, para conocer la situacin de la empresa y considerarla en sus
portafolios

3.3 Presupuesto de utilidades

3.3.1 Concepto

El presupuesto anual de utilidades puede ser una evaluacin de lo que consiga la
empresa funcionando a un nivel razonable de eficiencia y aprovechando
completamente sus oportunidades, o puede ser un presupuesto que establezca
tareas concretas con una responsabilidad consiguiente del desempeo.

En algunas empresas, un ao es un perodo relativamente corto y por ello el
presupuesto anual es un presupuesto operativo.

La alta direccin es responsable del objetivo de utilidades; la divisin
administrativa o financiera, de sus costos presupuestados; la divisin tcnica, de
realizar el programa fijado dentro de los lmites de su presupuesto de costos; la
divisin de produccin es responsable de su rendimiento y de sus costos de
explotacin expresados en su presupuesto a corto plazo.

3.3.2 Importancia del presupuesto de utilidades

La importancia del presupuesto de utilidades radica de acuerdo con los planes
proyectados y los datos derivados de los dems presupuestos formulados, tales
como los planes de expansin a largo plazo, presupuesto de inversiones, etc., as
como las restricciones de carcter legal y estatutario que condicionen tal
aplicacin.

3.3.3 Plan anual de utilidades

Dicho presupuesto tendra la siguiente forma de presentacin:

Presupuestos
Ca. M. A. S., S.A. DE C. V.
Presupuesto de aplicacin de utilidades del 1o. de enero al 31 de diciembre
200X

Parcial Total
Utilidades:
Utilidad de ejercicios anteriores pendientes de aplicar: $
Utilidad del ejercicio presupuestado ___________
Utilidades Aplicables Presupuestadas: $
==========
Aplicacin:
Reserva legal presupuestada $
Participacin de utilidades a los trabajadores presup.
Reserva estatutaria presupuestada
Aplicacin especfica presupuestada
Dividendos presupuestados ____________
Aplicacin Presupuestada: $
===========

Elabor Autoriz

Es el proceso cuyo fin es ayudar a la administracin a realizar eficazmente los
importantes pasos de las funciones de planificar y controlar. El modelo de
presupuesto de utilidades comprende los siguientes puntos:

a) El desarrollo de la aplicacin de objetivos generales y de largo alcance de la
empresa.

b) La especificacin de las metas del ente econmico.

c) El desarrollo, en trminos generales, de un plan estratgico de utilidad de largo
alcance.

d) La especificacin de un plan tctico de utilidades de corto plazo, detallndolo
por responsabilidades asignadas (divisiones, departamentos, proyectos, etc.)

e) El establecimiento de un sistema de informes peridicos de desempeo
detallados por responsabilidades asignadas.

f) El desarrollo de procedimientos de seguimientos.

Presupuestos
3.3.4 Punto de equilibrio

3.3.4.1 Concepto

Se conoce como Punto de Equilibrio, al vrtice en el que se juntan las ventas y los
gastos totales, representa el momento en el cual no existen utilidades ni prdidas
para una empresa, es decir, que los ingresos son iguales a los gastos.

Por medio del punto de equilibrio se puede medir la eficiencia de operacin y
controlar la consumacin de cifras predeterminadas, mediante la comparacin con
las reales, para normar correctamente las ejecuciones y la poltica de
Administracin de la empresa.

3.3.4.2 Objetivos

Son los siguientes:

a) Determinar en qu momento los ingresos y gastos son iguales, no existiendo ni
utilidad ni prdida.

b) Por medio de l se puede medir la eficiencia de operacin e igualmente
controla la consumacin de cifras predeterminadas, mediante la comparacin
con las reales, para normar correctamente las ejecuciones y la poltica de la
administracin de la empresa.

c) Es una herramienta en el anlisis, planeacin y control de resultados de un
ente econmico.

3.3.4.3 Factores

Son tres factores determinantes del punto de equilibrio:

a) El volumen de produccin o venta
Su influencia es directa en la determinacin del punto de equilibrio, pues obliga
a la empresa a realizar ciertos estudios de los gastos tendientes a precisar
polticas para su ocurrencia y as tener un control sobre ellos y as determinar
cuales son los fijos y variables, de tal forma que, stos ltimos estn
supeditados a los volmenes de produccin y ventas.

b) Los artculos individuales y las lneas de produccin
Para que se pueda considerar que un artculo o toda una lnea de productos
reporten beneficios guindolos a incrementar o suspender la elaboracin para
no caer en producciones infructuosas.

Presupuestos
c) Los datos reales y presupuestados
Es necesario que se lleve a cabo la comparacin entre los datos
presupuestados y los reales (histricos) para determinar las desviaciones, las
cuales debern someterse a un estudio para sentenciar la causa que las
origin, ya que mediante ello, se podr hacer la correccin respectiva.

3.3.4.4 Elementos

Son los resultantes del estudio de los gastos, observndose que unos son
constantes (fijos o regulados) y otros variables, en relacin con el volumen de
ventas y / o produccin. De esta forma tenemos:

a) Costos fijos
Son aquellos que permanecen constantes en su importe en un perodo de
tiempo, independientemente del volumen de operaciones que se lleve a cabo
en la entidad, como ejemplo tenemos: sueldos, renta, depreciaciones,
amortizaciones, honorarios a emolumentos, etc.

b) Costos variables
Son los que se generan en funcin directa de los volmenes de las
operaciones de la entidad, por ejemplo: las comisiones a vendedores, los
gastos de empaques, de embarques, horas extras, etc.

c) Costos semifijos
Se conocen tambin como semivariables y se clasifican as porque contienen
un elemento de costos fijos y uno de los variables, por ejemplo: la energa
elctrica, el telfono, agua, etc. Pero para efectos del punto de equilibrio,
deben de clasificarse en fijos o variables, aplicando un buen juicio del analista
y tomando en cuenta su comportamiento al nivel de volumen de operaciones
en la entidad.

d) Costos totales
Despus de haber clasificado los costos en fijos y variables, estamos en
condiciones de sumar las cifras obtenidas originando como resultado, los
costos totales.

e) Contribucin marginal
Es la cantidad que queda despus de cubrir los costos variables y que se
destina para pagar los costos fijos y as obtener la utilidad antes del impuesto
sobre la renta (I. S. R.) y la participacin de los trabajadores en las utilidades
de las empresas (P. T. U.)

Presupuestos
3.3.4.5 La grfica

El estudio analtico por medio de la grfica del, punto de equilibrio, sirve como
base para encontrar una respuesta satisfactoria a lo que se debe entender por
utilidad suficiente.

La utilidad de la grfica se puede dirigir hacia los siguientes puntos:

a) Cuando se desean conocer los probables efectos que producir los costos
sobre las ventas, y las utilidades sobre el proyecto de ampliacin o reduccin
en la capacidad de operacin de la entidad.

b) Para comparar la probable utilidad de una misma empresa o varias empresas,
en diferentes grados de operacin.

c) Para analizar experiencias pasadas y determinar los probables efectos que
pueda producir la proyeccin del pasado en las operaciones del futuro
inmediato.

d) Para estudiar la contribucin de los artculos principales, en las ganancias o en
las prdidas de la empresa. En ste caso, es necesario graficar cada artculo
que se explote.

En resumen, es til para presentar y facilitar el estudio de las diversas alternativas
que debe plantear la administracin de una empresa, antes de hacer
modificaciones sobre las condiciones operantes con el objeto de seleccionar la
alternativa ms conveniente.

Pues bien, la grfica puede construirse de la siguiente manera:

Sobre los ejes cartesianos, las ventas y los costos estn trazados en el eje de las
ordenadas indicando el volumen en unidades monetarias; y en el eje de las
abscisas son las unidades vendidas o producidas.

La primera lnea a trazar es la de las ventas, que parte del origen de las
coordenadas hasta el volumen de unidades.

La segunda lnea es la de los costos fijos, que corre del eje de las ordenadas de
manera paralela al de las abscisas, en virtud de que stos, son constantes
independientemente del volumen de ventas o produccin.

La tercera lnea es la de los costos variables, que parte de los costos fijos hasta el
volumen de unidades vendidas o producidas.

Presupuestos
Como resultado de sta tercera lnea, se dar una interseccin con la lnea de las
ventas y ste ser el punto de equilibrio, es decir, en donde el total de las ventas
absorben los costos totales.

pesos

ventas

costos variables

Pe

costos fijos

unidades

La impresin visual que se tiene al hacer la grfica es de suma importancia, ya
que se observan las utilidades potenciales derivadas de posibles incrementos en
la empresa.

3.3.4.6 La frmula

Para un clculo mucho ms rpido se cuenta con la siguiente frmula:

Pe = cf

% cm

donde:

Pe =punto de equilibrio

Presupuestos

cf =costos fijos

% cm =% de contribucin marginal

y % cm =u +cf

v

donde u =utilidad antes de I. S. R. y P. T. U.

cf =costos fijos

v =ventas

Presupuestos
Ejemplo No. 1

Determine el punto de equilibrio en unidades monetarias y en piezas con la
siguiente informacin:

Costos fijos $ 79,368.

Costos variables $ 499,710.

Costos totales $ 579,078.

Precio de venta por unidad $ 35.

Venta anual neta $ 586,504.

Vntas anuales netas $ 586,504.

Costos variables 499,710.

Contribucin marginal 86,794.

Costos fijos 79,368.

Utilidad antes I. S. R. y P. T. U. $ 7,426.

% cm =u +cf = 7,426. +79,368

vta 586,504

% cm =0.1479

Pe =cf 79,368.

% cm 0.1479

Pe =$ 536,325

Unidades a vender para punto de equilibrio =$ 536,325 / $ 35. =15,324. Unidades

Presupuestos
Ejemplo No. 2

La Ca. M. A. S., S. A. de C. V. decide hacer un anlisis sobre sus precios, en
donde las utilidades podrn verse incrementadas mediante una reduccin en
dichos precios de venta y un aumento en el volumen; de tal manera, la empresa
explora el resultado si disminuye los precios de venta con las siguientes opciones:

A B C D
costos variables: $ 0.62 $ 0.62 $ 0.62 $ 0.62
costos fijos: $1,850.000 $1,850.000 $1,850.000 $1,850.000
precio de venta x unidad: $1.00 $0.90 $0.85 $1.10
unidades vendidas: 20,000 25,000 30,000 15,000

Ventas $ 20,000 $ 22,500. $ 25,500. $ 16,500
Costos Variables 12,400 15,500 18,600 9,300
Costos Variables 7,600 7,000 6,900 7,200
Costos fijos 1,850 1,850 1,850 1,850
Utilidad antes ISR y PTU 5,750 5,150 5,050 5,350

Costos totales: $ 14,250 $ 17,350 $ 20,450 $ 11,150
% cm = 0.3800 0.3111 0.2706 0.4363
Pe = $ 4,868 $ 5,946 $ 6,837 $ 4,240
Unidades para Pe = 4,686 6,607 8,044 3,855

Pe / Ventas x 100 24% 26% 27% 26%

Presupuestos
Casos Prcticos

Caso Prctico No. 1

La empresa La Estrella, S. A. le solicita determinar el punto de equilibrio con la
informacin siguiente:

Costo fijos $ 85,687.
Costos variables 499,710.
Costos totales 586,397.
Precio de venta por unidad 70.
Venta anual neta 896,350.

Caso Prctico No. 2

La empresa La Compaa MAS, S. A. le solicita determinar el punto de equilibrio y
mencionar cual de las opciones nos conviene ms, con la informacin siguiente:

A B C D
Costo fijos $ 2,350. $ 2,350. $ 2,350. $ 2,350.
Costos variables por unidad $ 0.65 $ 0.65 $ 0.65 $ 0.65
Precio de venta por unidad $ 2.00 $ 1.90 $ 1.85 $ 2.10
Unidades vendidas 30,000 35,000 40,000 25,000

Presupuestos
Caso Prctico No. 3

La empresa La Famosa XYZ, S. A. de C. V. le solicita determinar el punto de
equilibrio y mencionar cual de las opciones nos conviene ms, con la informacin
siguiente:

A B C
Costo fijos $ 2,000. $ 2,000. $ 2,000.
Costos variables por unidad $ 0.67 $ 0.67 $ 0.67
Precio de venta por unidad $ 1.00 $ 0.90 $ 0.80
Unidades vendidas 12,000 20,000 28,000

Caso Prctico No. 4

La empresa La Luna, S. A. de C. V. le solicita determinar el punto de equilibrio y
mencionar cual de las opciones nos conviene ms, con la informacin siguiente:

A B C
Costo fijos $ 4,000. $ 4,000. $ 4,000.

Presupuestos
Caso Prctico No. 5

La empresa La Emprendedora, S. A. de C. V. le solicita determinar el punto de
equilibrio y mencionar cual de las opciones nos conviene ms, con la informacin
siguiente:

A B C
Costo fijos $ 25,000. $ 25,000. $ 25,000.

En todos los casos, hacer la grfica de la opcin elegida.

Presupuestos
Conclusin

Los estados financieros pro-forma (tentativos o proyectados) son bsicamente la
proyeccin tanto del balance general como del estado de resultados, Weston,
indica que otra forma de pronosticar las necesidades y excedente a corto plazo es
formular estados de resultados y balances generales proyectados o estados
financieros pro-forma, los cuales permiten evaluar la posicin financiera que se
prev para una empresa.

Los estados financieros presupuestados son el resultado o sumarizacin de todos
los presupuestos, derivan de un sistema de control presupuestario integral y
requieren de una coordinacin extrema. El detalle mensual de los presupuestos
principales y sumarios permitir integrar los estados financieros bsicos, por
medio de tcnicas contables. Los presupuestos se encadenan por lazos lgicos,
de manera que el cumplimiento de los objetivos de uno, son la base para otros.
Cualquier pronstico acerca de requerimientos financieros implica determinar la
cantidad de dinero que se necesitar durante un perodo especfico, determinar
que cantidad de dinero generar la empresa internamente durante el mismo
perodo y determinar los fondos requeridos para determinar los fondos financieros
externos una vez utilizados los internos.

Presupuestos
Tema 4. Tcnicas presupuestales

Subtemas

4.1 Control presupuestal
4.2 Presupuesto base cero
4.3 Presupuesto por rea y niveles de responsabilidad


Al trmino del tema el estudiante conocer alternativas de sistemas
presupustales para elegir el que ms le convenga al ente econmico en que se
encuentre trabajando.

Introduccin

Nota.
Para entender bien este tema, hay que estar consiente que existen varios
sistemas para elaborar los presupuestos, pero para efectos del presente tema,
slo se analizarn los siguientes:

4.1 Control presupuestal

El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuacin y el
rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las
comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los
presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones.

La presupuestacin y el control son por tanto procesos complementarios dado que
esta define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un plan que
facilite su consecucin (medios), mientras que la caracterstica definitoria del
control presupuestario es la comparacin entre la programacin y la ejecucin,
debindose realizar de forma metdica y regular.

El eje fundamental del control presupuestario se centra en la informacin
necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviacin.
Adems es necesaria la accin para poner en marcha los planes y modificar las
actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho ms all de la
mera localizacin de una variacin.

Presupuestos
La implantacin de un mecanismo de control a travs del presupuesto supone
comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden
debern analizarse las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para
ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones:

Todo lo que ha sido objeto de una programacin debe ser objeto de control.

Toda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto tiene un motivo
que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la programacin, un
defecto en la ejecucin o a ambas razones.

Toda desviacin debe ser asignada a un responsable concreto, lo que
requerir llevar a cabo un anlisis minucioso de dicha desviacin.

Las desviaciones pueden exigir medidas de correccin; es decir, el fin ltimo
del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles
ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las acciones correctoras
a emprender.

Es importante debido a que:

Cada uno de los funcionarios definir los objetivos fundamentales de la empresa y
los de su propio departamento, diferencindolos de los objetivos administrativos.
Esta claridad de percepcin de los objetivos, facilitar la labor de stos, ya que
podr ir comprobando en el curso de las operaciones cules ha cumplido y cules
no.

Permite relacionar las actividades del negocio con la tendencia de los negocios en
general, y facilita el tomar decisiones oportunas en cuanto al rumbo que debe
seguir.

Incrementa la productividad de la funcin financiera, puesto que dirige el uso de
capital y los esfuerzos de los administradores por los canales de mayor utilidad. El
saber cundo y cunto dinero se necesitar, permite recurrir a las fuentes de
financiamiento ms convenientes y baratas, sin tener que aceptar lo que ofrezcan
simplemente por el hecho de que se necesite con urgencia.

Como elementos importantes del control, se encuentran:

Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos
que se establecen en la planeacin

Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las
diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.

Presupuestos

Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los
errores.

Niveles de control

Dentro de los diferentes aspectos que pueden controlarse se encuentran:

Cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de
materiales primas, nmeros de horas, entre otros.

Calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin
especificaciones del producto, entre otros

Tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo
medio de existencias de un productos determinado, entre otros

Costos: Como costos de produccin

Las principales reas de control en la empresa son:

reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es
aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de
servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los
principales controles existentes en el rea de produccin son: Produccin, calidad,
costos, tiempos de produccin, inventarios, operaciones, desperdicios,
mantenimiento, etc.

rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o
comercializar los productos o servicios producidos. En esta se controla
principalmente las ventas, la propaganda, los costos, etc.

rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos
financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros.
Los principales controles en esta rea son: Control presupuestario, Control de
costos entre otros.

rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los
principales controles que se aplican son: asistencia y retrasos, vacaciones,
salarios, etc.

Presupuestos
Proceso de control

Es importante precisar el periodo de duracin del presupuesto para posteriormente
seleccionar el personal que deber trabajar en su elaboracin y estudio para su
conexin con el sistema contable.

Se puede comenzar con un boletn dirigido a todos los componentes de la
organizacin en donde se comuniquen los objetivos y perspectivas de la empresa
indicando el papel que realizar cada quien.

Debe existir sincronizacin y coordinacin en todos los aspectos para lograr
eficiencia, por lo que es necesario fijar las fechas en que la informacin debe estar
disponible para cada uno de los dems departamentos.

Un instrumento valioso en el control es el Camino Crtico, que es el mtodo
ptimo para la planeacin de actividades y consecuente obtencin de metas.
Brinda grandes ventajas, sobre todo en actividades simultneas, estableciendo
tiempos para cada actividad, con lo que se ahorra costo administrativo.

El control consta de cuatro pasos:

1. Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento
Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en
el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables,
que incluyen fechas lmites especficas.

En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo
que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen
que esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes
nuevos que ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una empresa
industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y
produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho
producidos y reciclados y los registros de seguridad
.
2. Medir los resultados
En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las
dificultades, presuntamente se ha superado con el primer paso. Ahora, es
cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios
previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los
gerentes pueden suponer "que todo est bajo control"

3. Tomar medidas correctivas
Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles
establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas.

Presupuestos
Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias
actividades de las operaciones de la organizacin o en las normas que las
rigen.

4. Retroalimentacin
Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la esta, la informacin
obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos
miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. De la
calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el
sistema.

4.2 Presupuesto base cero

Es una metodologa de planeacin y presupuesto que trata de revaluar cada ao
todos los programas y gastos de una entidad organizacional, se emplea el trmino
de planeacin porque en su elaboracin se establecen programas, se fijan metas y
objetivos, y se toman decisiones relativas a la poltica bsica de la organizacin,
se analizan en detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para
implantar un programa, se seleccionan las alternativas que permitan obtener los
resultados deseados, y se hace un estudio comparativo de sus beneficios y costos
correspondientes.

Para elaborar este presupuesto base cero, es necesario contar con lo que se
conoce como Paquetes de Decisin, que son el documento que identifica y
describe una actividad especfica de tal manera que la administracin pueda:

a) Evaluarla y jerarquizarla con relacin a otras actividades que compiten por los
mismos o similares recursos limitados

b) Decidir si la aprobar o desaprobar.

La descripcin completa de cada actividad, funcin u operacin que la
administracin necesita para evaluarla y compararla con otras similares incluye:

- Metas y objetivos

- Consecuencias de no aprobar la actividad

- Medida de rendimiento

- Otros posibles recursos de accin

Presupuestos

- Costos y beneficios

Los paquetes de decisin se pueden clasificar en dos grupos:

a) De eliminacin mutua: o sean aquellos que presentan diversas alternativas
para realizar la misma actividad, eligindose la mejor y excluyendo los
paquetes restantes

b) De incremento, son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o
costo, por ejemplo:

Paquete de decisin

Los paquetes de decisin son formados al nivel bsico por los gerentes
departamentales, puesto que ellos son los que estn en contacto directo con las
actividades, lo que estimula su inters y participacin en el estudio y seleccin de
alternativas, siendo ellos los responsables del presupuesto aprobado.

El proceso de formulacin de los paquetes inicia con la identificacin que realiza
cada gerente departamental de las actividades vigentes sin incluir alternativas, as,
analiza sus planes para el ao siguiente (objetivos de la alta gerencia) que le
permitan:

a) Determinar de manera uniforme los recursos indispensables para el
presupuesto siguiente.

b) Planear y establecer las actividades para el siguiente perodo.

c) Detectar y analizar las variaciones de costos obtenidos durante el presupuesto
del ao siguiente.

d) Revisar las suposiciones, controlar la frecuencia de esas revisiones., y

e) Mantener detalle de la revisin de suposiciones (objetivos), as como de los
cambios de niveles de actividad y costos que las revisiones ocasionan.

A continuacin se procede a la jerarquizacin de los paquetes de decisin que es
la tcnica mediante la cual se pueden asignar los recursos limitados de la entidad,
permitiendo al gerente departamental pensar en cunto y dnde se debe gastar; lo
cual se logra con un listado de todos los paquetes analizados por orden de mayor
o menor beneficio, identificados y evaluados en cada nivel de gastos, estudiando
simultneamente las consecuencias de la no aprobacin de paquetes de decisin
que se encuentran por debajo de ese nivel de gastos.

Presupuestos
La jerarquizacin inicial debe hacerse a nivel bsico, de tal manera que le permita
al gerente departamental evaluar la importancia relativa de sus propias actividades
y categorizar sus paquetes conforme a ella.

Posteriormente, el administrador del siguiente nivel junto con los gerentes
departamentales revisan y estudian esas jerarquizaciones y las utilizan como gua
para elaborar una sola consolidada de todos los paquetes de decisin.

Este sistema se puede aplicar a todos los gastos en que se incurre por los
servicios que se proporcionan para ayudar a la produccin, tales como:
mantenimiento, supervisin, planeacin de la produccin, ingeniera industrial,
control de calidad, etc., y adems de otras actividades de servicio que representan
gastos generales a niveles departamentales, o de corporativo y que justifican
relacin de costo-beneficio, como: mercadotecnia, publicidad, personal, proteccin
y seguridad, contabilidad y control, investigacin y desarrollo, etc. No es aplicable
a las operaciones directas de produccin ni en los gastos indirectos de fabricacin,
puesto que del aumento de stos no puede derivarse algn beneficio, es decir, no
existe una relacin costo-beneficio.

La tcnica del PBC comprende cinco etapas:

1. Definir la unidad de decisin.- Es el nivel institucional responsable de la
ejecucin de una o un grupo de actividades o funciones, que puede por s
evaluar la marcha de aquellas, su costo y beneficio, y /o someter a
consideracin superior la necesidad de iniciar nuevos programas de accin.

2. Establecer los objetivos de cada unidad de decisin.- El responsable de
cada jurisdiccin u organismo deber determinar cules son los objetivos de la
unidad de decisin.

3. Formular los paquetes de decisin.- la formulacin de los paquetes de
decisin es el elemento fundamental de la tcnica del PBC, y consiste en
identificar una actividad, evaluar los costos y beneficios de llevarla adelante en
distintos niveles (el actual, uno mnimo y uno ptimo), evaluar formas
alternativas de cumplir el mismo objetivo, especificar por qu no son utilizados
y considerar cules seran las consecuencias de no realizar esta actividad.
Vale decir que lo que se persigue es presentar todos los elementos necesarios
para tomar una decisin con respecto a la conveniencia de incluir una
determinada actividad en el presupuesto.

4. Listar los paquetes de decisin estableciendo un orden de prioridades.-
Una vez redactados los paquetes de decisin, se establece un orden de
prioridades entre ellos.

Presupuestos
5. Conducir un adecuado control de gestin de la ejecucin presupuestaria.-
De las actividades que han sido incluidas en el presupuesto, se debe llevar un
control de gestin estricto sobre la ejecucin de las mismas.

De todo lo anterior, se puede decir que la secuencia lgica para una
presupuestacin con base cero es:

a) Identificar y analizar cada una de las diferentes actividades existentes y nuevas
de la empresa, en Paquetes de Decisin.

b) Evaluar y categorizar todos los paquetes de decisin por medio de un estudio
de costo-beneficio.

c) Asignar los recursos conforme a los dos puntos anteriores.

Planeacin
1. Establecer planes y programas
2. Fijar los objetivos
3. Tomar decisiones sobre poltica bsica
Presupuesto Base Cero
Identificar y evaluar detalladamente todas
las actividades, alternativas y costos
necesarios para realizar los planes.

Revisiones

Evaluacin
1. Comprobar el presupuesto con el plan
2. Determinar las alternativas entre las metas
y costo

Presupuesto y plan de operaciones

Presupuestos
Formato para la estructuracin de los paquetes de decisin:

Nombre o Ttulo del paquete:
Divisin:
Departamento:
Clasificacin:
Propsito:
Descripcin de las actividades:
Logros y Beneficios:
Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete):
Recursos requeridos:
Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete
Decisin:
Fecha de preparacin

Informacin que debe contener el paquete de decisin:

1. Nombre del paquete.- Nombre descriptivo de la funcin o actividad. Si hay
varios niveles de esfuerzo que se recomiendan el nombre debe aparecer as:
(1 de n) (2 de n), (3 de n) para identificar el nivel de esfuerzo que representa el
paquete.

2. Divisin, Departamento.- Nombre de la Divisin y/ o Departamento
(abreviado de ser posible).

3. Clasificacin.- En orden descendente de importancia ( el paquete clasificado
con el No. 1 es ms importante que el paquete No. 2)

4. Propsito.- Describir la finalidad de este paquete con respecto al problema
que se quiere prestar con el mismo (metas, objetivos).

5. Descripcin de las actividades (operaciones).- Describir los mtodos,
acciones u operaciones necesarios para elaborar el paquete (qu se har,
cmo se har)

6. Logros y beneficios.- Identificar los resultados tangibles que se lograrn
mediante la elaboracin del paquete, haciendo nfasis en los resultados
cuantitativos. En los logros debe determinarse la forma en que se cumplen

Presupuestos
parcial o totalmente las finalidades o se resuelve al problema y debe destacar
cualquier aumento en la eficacia o la efectividad.

7. Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete).- Proporcionar medidas
cuantitativas significativas para ayudar a los gerentes a evaluar el paquete y la
efectividad de su desarrollo. Incluir efectividad de costos, razones, costo
unitario, tendencias en los problemas, medidas de la carga de trabajo que
conforme a su diseo el paquete ayudar a lograr o efectuar.

8. Recursos requeridos, costo del paquete ( en miles de pesos).

- Gastos Brutos.- Costo total para dicha actividad

- Gastos netos.- Gastos netos menos cargos

- Personal.- Nmero de empleados asalariados o por hora que se requieran.

- Gastos y personal 20x1/20x2.- gastos reales de 20x1 y personal
remunerado a finales del ao; gastos proyectados para 20x2 y personal
remunerado a finales del ao.

- % 20x1/20x0.- Porcentaje de gastos y personal para 20x1 en comparacin
con los gastos y personal para 20x0; se calcula dividiendo las cantidades
para 2003 entre las cantidades para 20x0.

9. Alternativas y consecuencias de no aprobar un paquete.

10. Decisin.

11. Fecha de preparacin.

Como todo sistema, tiene ventajas y desventajas, las cuales podemos enumerar
de la siguiente forma:

Ventajas:

a) Perfeccionamiento de planes y objetivos: los cuales se logran con la
identificacin, evaluacin y justificacin de las actividades, aplicando los
recursos de manera justa, evitando la duplicidad de las actividades e
identificando y categorizando los paquetes de decisin para lograr el nivel de
gastos deseado.

b) Optimizacin de beneficios: es en donde los gerentes pueden ser valorados
por las metas y beneficios que establecen en sus paquetes y as se identifican
las actividades productivas de las que no lo son.

Presupuestos

c) Desarrollo de comits gerenciales: donde se acrecienta un ambiente de
unidad y coordinacin para el bien de toda la entidad.

Desventajas:

a) Problemas y recelos administrativos: en virtud de que los gerentes sienten
temor ante cualquier proceso que los obligue a tomar decisiones y que requiera
de una revisin detallada de sus funciones, es decir, no les gusta que los
controlen, lo que trae como consecuencia una comunicacin deficiente, y
adems, que el primer ao de aplicacin se tomar ms tiempo para
elaborarlo.

b) Problemas en la formulacin de paquetes de decisin: ya que la
determinacin de actividades u operaciones pueden ser significativas para un
gerente departamental y para la alta gerencia puede no serlo,
independientemente de que la reduccin de gastos por persona reduce la
eficacia de las operaciones.

c) Problemas del proceso de jerarquizacin: porque el determinar quin har
la clasificacin, a qu nivel de la organizacin ser jerarquizado cada paquete
y qu mtodos y procedimientos se utilizarn, no es cosa sencilla.

Como conclusin podemos llegar a:

- Se inicia con la definicin de objetivos y un programa "en blanco

- Estudia y analiza exhaustivamente el costo beneficio de:

Todas las actividades y de nuevos enfoques o proyectos

- Concluye con opciones de varios niveles de servicio y costo

- Es cualitativo y cuantitativo a la vez.

4.3 Presupuesto por reas y niveles de responsabilidad

Es una tcnica bsicamente de planeacin, direccin y control, sin faltar la
previsin, coordinacin y organizacin, de predeterminacin de cifras financieras
de condiciones de operacin y de resultados, encaminados a cuantificar la
responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en que se divide una
entidad.

Presupuestos
Es una medida de eficiencia, y una pauta de autocontrol, una gua de accin para
quien asume la responsabilidad de una funcin.

Expresa el costo pronosticado de las funciones del funcionario o empleado,
evidencia los mritos de su accin, su contribucin por incrementar los ingresos,
por reducir los costos, aumentar la eficiencia, alcanzar o lograr los objetivos
institucionales, departamentales o especficos.

Es una herramienta de motivacin, al hacer partcipes a los responsables de la
fijacin de sus objetivos y de la elaboracin del presupuesto; as como de la
administracin y contabilidad financiera para la planeacin, toma de decisiones y
el control.

La finalidad de este sistema es el de promover la eficiencia y rendimiento, sin
descuidar las dems bondades del sistema de control presupuestario. Promueve
la eficiencia imputable a los funcionarios en trminos individuales y el rendimiento
por que ejerce control sobre los costos y las operaciones.

Las caractersticas de este sistema son:

a) Motiva pues permite que los empleados participen en la fijacin de objetivos
del presupuesto y as hace que ellos mismos se esmeren en reducir gastos e
incrementen la productividad.

b) Hace jueces de sus propias decisiones a quienes las toman, adems de
encausarlos en este sentido.

c) Evita que los objetivos funcionales sean manipulados por los encargados.

d) Consolida la estructura organizacional, delimitando autoridad y
responsabilidad, ms no organiza.

e) Ejerce control positivo as como comunicacin con y entre los empleados.

f) Mide y controla:

- La efectividad de las utilidades.

- La eficiencia de ventas.

- La productividad.

- La eficiencia de cada departamento y su personal

- El tiempo perdido y los descuidos.

Presupuestos

- El material o productos desperdiciados.

- La rotacin y ausentismo del personal

- El nmero de accidentes.

- Los gastos innecesarios.

- El nivel de cooperacin interdepartamental.

- Promueve la eficiencia.

- Obtiene desviaciones oportunamente.

En fin, ayuda a la administracin en la toma de decisiones, a actuar por
excepciones.

Los objetivos generales son susceptibles de cuantificacin en trminos de:

- Moneda (ingresos y egresos).

- Tiempo

- Unidades de produccin

- Relaciones y proporciones

- Mrgenes de contribucin

- Estadsticas

- ndices de crecimiento y otros aplicables en su caso.

Existe una filosofa de cmo establecer los objetivos, qu y cules son. Se dice
por ejemplo que cuando estos son impuestos, como son los de la institucin a los
funcionarios, se llaman misiones, y en ese sentido slo hay en la empresa:

Objetivos: Los propios, los personales, y

Misiones: Los objetivos de la entidad, que hay que lograr.

Debe quedar claro que no es objetivo del Presupuesto por Niveles y reas de
Responsabilidad organizar a la entidad, slo denota la necesidad de depurarla y

Presupuestos
reasignar responsabilidades, autoridad, y eliminar funciones sobrantes en la
Administracin, ser ella quien reorganice, ms no el Comit de Presupuestos.

Se puede concretar y decir que los objetivos en general del Presupuesto por
Niveles y reas de Responsabilidad son:

- Pronosticar cifras, condiciones de operacin y resultados en trminos de
responsabilidad.

- Medir y promover la eficiencia.

- Motivar al personal al mejor desempeo.

- Hacer ver mritos y fallas.

- Ayudar a los interesados a lograr sus objetivos (empresa y empleados).

- Guiar en su funcin a los responsables de rea y nivel.

- Coordinar funciones, niveles y reas.

- Controlar los ingresos y costos.

- Apoyar y dar elementos suficientes a la direccin en la toma de decisiones,
adems en todo lo relacionado con el proceso administrativo, que se manejo al
inicio del curso.

Requerimientos para su elaboracin

1. Organigrama

2. Catlogo de cuentas y subcuentas contables

Proceso de elaboracin

1. Dividir la estructura orgnica en niveles y grupos reas.

2. Codificar cada una de las reas que integran la estructura orgnica.

3. Tomando como base el Catlogo de cuentas de contabilidad de la empresa,
identificar y asignar los conceptos de gasto, de acuerdo con su naturaleza
controlable y no controlable, de cada una de las reas de la estructura
orgnica, iniciando con las del cuarto nivel, hasta la de primer nivel.

Presupuestos
Para esta operacin debern disearse formatos que permitan concentrar la
informacin necesaria, tanto para las partidas de ingresos como para las de
egresos.

4. Reducir, aumentar, suprimir e incorporar los conceptos de gasto de acuerdo
con las polticas establecidas para el ejercicio en cuestin.

5. Una vez concluida la presupuestacin de cada una de las reas, se concentra
la informacin en un documento que se denomina Informe sumario, iniciando
con las reas del cuarto nivel.

Como segundo paso, se procede a calcular los conceptos de las reas
correspondientes al nivel tres, considerando tanto los gastos del propio nivel
(sealados como de oficina) como los de las reas subordinadas, con lo cual se
obtiene el presupuesto de aquellas reas.

Como tercer paso, se calculan los conceptos de gasto del segundo nivel,
considerando los gastos del propio nivel y los de las reas correspondientes al
tercer nivel, con lo cual se obtiene el presupuesto de las reas del segundo nivel.
Finalmente, para obtener el presupuesto de la institucin, se consideran los
conceptos de gasto del primer nivel y los de las reas del segundo nivel.

Presupuestos
Conclusin

El presupuesto es un documento escrito en el cual se expresa, por medio de
cantidades, el plan a seguir dentro de una organizacin familiar, empresarial o
gubernamental.

Existen distintos tipos de presupuestos y de hecho, hay tantos como actividades
existen en la economa; sin embargo, generalmente se clasifican en presupuestos
de corto o largo plazos, presupuestos de ingresos y egresos, presupuesto de flujos
de efectivo.

No hay una frmula o metodologa plenamente aceptada para realizar un
presupuesto, pero s hay tcnicas bien establecidas que permiten hacerlo de
manera eficiente.

Bibliografa general 111
Presupuestos
Bibliografa general

- Paniagua Bravo Vctor Manuel. Sistema de Control Presupuestario Instituto
Mexicano de Contadores Pblicos 2009 4. Edicin.

- Moreno Fernndez J oaqun Las Finanzas en la Empresas Instituto Mexicano
de Contadores Pblicos 2009 6. Edicin.

- Del Ro Cristbal El Presupuesto ECAFSA 2010 12. Edicin 15.
Reimpresin.

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