Gesto de Projetos

Contedo para impresso

Mdulo 1:
Contextualizao
Braslia 2014
Atualizado em: dezembro de 2013.
ENAP
Diretoria de Desenvolvimento Gerencial
Coordenao Geral de Educao a Distncia
ENAP
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Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica
Presidente
Paulo Sergio de Carvalho
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Diretora de Formao Profssional
Maria Stela Reis
Diretor de Comunicao e Pesquisa
Pedro Luiz Costa Cavalcante
Diretora de Gesto Interna
Ala Vanessa de Oliveira Canado
Coordenadora-Geral de Educao a Distncia: Natlia Teles da Mota
ENAP, 2014
Curso cedico pelo Conselho Nascional de Justa - CNJ - do curso original : Gerencia de Projetos
Contudista:
Luiz Otvio Borges de Moura (2013)
Remodelagem, Adequaes e Atualizaes:
Vincius Eloy Dos Reis (2014)
Tiago Chaves Oliveira (2014)
Diagramao, reviso de texto e desenho instrucional realizada no mbito do acordo de
Cooperao TcnicaFUB/CDT/Laboratrio Lattude e ENAP.
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica
Diretoria de Comunicao e Pesquisa
SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178
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SUMRIO
Mdulo 1: Contextualizao .........................................................................................5
Objetvos especfcos ....................................................................................................5
Contedo programtco: ...............................................................................................5
1. Contextualizao .....................................................................................................5
1.1 Histria do gerenciamento de projetos ..................................................................5
1.2 Fontes relevantes de conhecimento sobre gerenciamento de projetos ....................6
1.3 O que projeto .......................................................................................................8
1.4 O que operao .................................................................................................. 10
1.5 Diferenas entre projetos e operaes .................................................................. 10
1.6 Gerenciamento de projetos .................................................................................. 12
1.7 O que um programa ........................................................................................... 14
1.8 O que um portlio ............................................................................................. 15
1.9 Relacionamento entre projeto, programa e portlio ............................................ 16
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MDULO 1:
CONTEXTUALIZAO
Objetvos especfcos
Identfcar os conceitos relatvos a projetos, operaes, programas, portlios e
gerenciamento de projetos.
Contedo programtco:
1.1 - Histria do gerenciamento de projetos.
1.2 - Fontes relevantes de conhecimento sobre gerenciamento de projetos.
1.3 - O que projeto.
1.4 - O que operao.
1.5 - Diferenas entre projetos e operaes.
1.6 - Gerenciamento de Projetos.
1.7 - O que um programa.
1.8 - O que um portlio.
1.9 - Relacionamento entre projeto, programa e portlio.
1. Contextualizao
1.1 Histria do gerenciamento de projetos
A disciplina de gerenciamento de projetos surgiu junto com os primrdios da
Administrao. Podemos entender o gerenciamento de projetos com sendo uma
disciplina da Administrao.
Frederick Taylor (1856-1915), no incio do sculo 20, iniciou os estudos sobre o
trabalho, aplicando o raciocnio cientfco para analis-lo.
Na mesma poca, Henry Gant (1861-1919), estudou detalhadamente a sequncia das
atvidades para realizar uma tarefa. Ele representou essa sequncia com diagramas de
barras de tarefas e marcos, que apresentam a durao das tarefas em um processo.
Os diagramas de Gant, como so chamados, permanecem como uma das principais
tcnicas para anlise de sequncia e durao das atvidades de um cronograma.
A partr dos anos 1950, com a retomada do desenvolvimento mundial, a Administrao
se desenvolveu em diferentes escolas, e novas tcnicas foram sendo estudadas e
absorvidas pelo gerenciamento de projetos. Tcnicas como os diagramas de rede,
chamados de grfcos de PERT (Program Evaluaton and Review Technique) e o
mtodo de caminho crtco (Critcal Path Method - CPM) so exemplos disso.
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Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profssionais
de gesto de projetos, da Filadfa, Pensilvnia, nos EUA, se reuniu para discutr as
melhores prtcas, e Jim Snyder fundou o Project Management Insttute - PMI (EUA).
O PMI a maior insttuio internacional dedicada disseminao do conhecimento
e ao aprimoramento das atvidades de gesto profssional de projetos [PMI 2004,
Sisk1998].
Nas dcadas seguintes, o gerenciamento de projetos comeou a tomar sua forma
moderna. Enquanto vrios modelos de negcio desenvolveram-se nesse perodo,
todos eles compartlharam uma estrutura de suporte comum: projetos so liderados
por um gerente de projetos, que pe pessoas juntas em um tme e assegura a integrao
e comunicao de fuxos de trabalho por meio de diferentes departamentos [Sisk
1998].
Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizaes
sabem que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. Estma-se que
aproximadamente 25% do PIB mundial so gastos em projetos e que cerca de 16,5
milhes de profssionais esto envolvidos diretamente com gerncia de projetos no
mundo.
1.2 Fontes relevantes de conhecimento sobre gerenciamento de projetos
Atualmente existem vrias metodologias, guias, mtodos, insttuies, que falam
sobre o tema gerenciamento de projetos. Vamos apresentar alguns deles.
a) Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP - MGP-SISP
A MGP-SISP foi elaborada pelo Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
cujo objetvo fornecer subsdios para os rgos alinharem os processos de trabalho,
criarem a documentao adequada e padronizarem o gerenciamento de projeto por
meio de boas prtcas na rea. A metodologia est disponvel no endereo: www.sisp.
gov.br/mgpsisp
b) PMBOK A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guia do
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos).
Na verdade, o PMBOK considerado mais como um guia do que como um mtodo.
um padro, amplamente reconhecido pelos profssionais de gerenciamento de
projetos, que descreve mtodos, processos e melhores prtcas. Atualmente, o Guia
PMBOK est na 5 edio e sua publicao de responsabilidade do PMI.
c) ZOPP Ziel Orienterte Projeckt Planung (Planejamento de Projeto Orientado por
Objetvos)
O ZOPP um mtodo de planejamento que se baseia no Marco Lgico (Logical
Framework Approach), um instrumento de planejamento, implementao e
gerenciamento de projetos desenvolvido para a USAID, agncia do governo americano
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que teve o objetvo de acabar com o pobreza extrema no fnal dos anos 60. O ZOPP
foi introduzido pela cooperao tcnica alem em 1983, quando a Agncia Alem de
Cooperao Tcnica (GTZ - Gesellschaf fr Technische Zusammenarbeit) integrou e
aperfeioou estes elementos em um sistema de procedimentos e instrumentos. A
caracterstca peculiar do ZOPP a adoo do enfoque partcipatvo no decorrer do
projeto, o que permite cooperao efetva, troca de informaes, experincias e ideias
na construo do consenso, na tomada de deciso e na gesto de aes planejadas.
O mtodo proporciona maior chance de consecuo dos objetvos devido ao maior
envolvimento de todos, ao comprometmento de cada um com os resultados e ao
desejo de mudanas orientado pelos objetvos previamente defnidos.
d) RBM - Results Based Management (Gesto de projetos com base em resultados)
A RBM uma metodologia utlizada pela Agncia Canadense para o desenvolvimento
Internacional ACDI/CIDA, que busca aproximar a estratgia de negcio das pessoas e
dos processos, com vistas o obter o resultado prdeterminado no menor espao de
tempo possvel. Os projetos so orientados objetvamente para os resultados.
e) ISO 21.500:2012
O objetvo da Norma ISO 21.500 o de recomendar s organizaes um modo
profssional de gerenciar os projetos com base nas melhores prtcas do mercado
global. O padro aplicvel a organizaes de todos os tamanhos e de todos os
setores.
f) PRINCE 2 - Projects in Controlled Environments (Projetos em ambientes
controlados)
O PRINCE2 um mtodo de gerenciamento de projetos desenvolvido por uma
agncia do governo do Reino Unido chamado de CCTA (Central Computer and
Telecommunicatons Agency). Desde 1989 tem sido utlizado como um padro para
gerenciamento de projetos do pas. Este mtodo foi desenvolvido inicialmente apenas
para os projetos de tecnologia e comunicao, a verso atual consistente com a
gesto de todos os tpos de projetos.
g) IPMA - Internatonal Project Management Associaton (Associao Internacional
de Gesto de Projetos)
O IPMA resultado da unio de um grupo de pessoas que, em 1965, criou um frum
de discusso para troca de informaes e rede de relacionamentos de Gerentes de
Projetos. A partr da cresceu e hoje est presente no mundo todo atuando como
associao de associaes nacionais de gerenciamento de projetos.
O IPMA Competence Baseline (ICB) o padro de competncia para a gesto de
projetos, publicado pela associao como o documento comum todas as suas
associaes membros. Como tal, a maioria do seu contedo centra-se na descrio
dos elementos de competncia de gerenciamento de projetos.
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1.3 O que projeto
Se estamos estudando projetos, qual a primeira pergunta que nos vem cabea?
O que um projeto?
Projeto um termo frequentemente usado, em muitas organizaes, por um grande
nmero de pessoas e nos mais variados contextos.
Segundo Turner e Mller (2002), a defnio clssica de projeto : Projeto um
empreendimento nico, no qual recursos humanos, materiais e fnanceiros so
organizados de forma a tratar um escopo nico de trabalho a partr de uma dada
especifcao, com restries de custo e de tempo, para atngir uma mudana benfca
defnida por meios de objetvos quanttatvos e qualitatvos..
Segundo a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP - MGP-SISP Projeto
um empreendimento planejado, orientado a resultados, possuindo atvidades
com incio e trmino, para atngir um objetvo claro e defnido. Os projetos so
empreendidos em todos os nveis organizacionais podendo envolver uma ou mltplas
unidades..
Como visto acima, ocorre com o termo Projeto o mesmo problema de outros termos
que so amplamente usados, os signifcados podem variar bastante e essas diferenas
podem, eventualmente, prejudicar a compreenso e a comunicao. No entanto,
existem algumas partcularidades comuns aos projetos que nos permitem listar as
seguintes caracterstcas gerais.
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Na tabela abaixo apresentamos conceitos de projetos em outras literaturas.
Referncia Conceito
PMBOK
Projeto um esforo temporrio
empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo (entregas).
ISO 21.500:2012.
Norma brasileira e internacional que
fornece diretrizes para o gerenciamento
de projetos
Um projeto um conjunto nico de
processos que consiste em atvidades
coordenadas e controladas com datas de
incio e fm, empreendidas para atngir
os objetvos do projeto.
ZOPP Ziel Orienterte Projeckt Planung
Um pacote de medidas, que limitado em
termos de questes abordadas, tempo,
espao, grupos-alvo, especializao de
assuntos, a fm de alcanar os objetvos
planejados, que so solues para os
problemas identfcados; a realizao
destes objetvos devem ser verifcadas.
PRINCE2
Projeto uma organizao temporria
criada com o propsito de entregar um
ou mais produtos (ou resultados) de
negcio de acordo com uma justfcatva
de negcio acordada.
ISO 10.006:2003
Gesto da qualidade - Diretrizes para a
qualidade no gerenciamento de projetos
Projeto um processo nico, consistndo
em um grupo de atvidades coordenadas
e controladas com datas para incio e
trmino, empreendido para alcance
de um objetvo conforme requisitos
especfcos, incluindo limitaes de
tempo, custo e recursos.
Os projetos so empreendidos em todos os nveis organizacionais podendo envolver
uma ou mltplas unidades internas ou externas.
Como exemplos de projetos na Administrao Pblica podem ser citados:
Implantao do Servio de Informao ao Cidado em um determinado
rgo.
Reforma de uma agncia da previdncia social.
Construo de nova ferrovia includa no Programa de Acelerao do
Crescimento PAC.
Elaborao de novo curso da Escola Nacional de Administrao Pblica
ENAP.
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1.4 O que operao
As operaes, tambm chamadas de rotnas, so funes organizacionais que
realizam a execuo contnua de atvidades que produzem o mesmo produto ou
fornecem um servio repettvo. As operaes so esforos permanentes que geram
sadas repettvas, com recursos designados a realizar basicamente o mesmo conjunto
de atvidades, de acordo com os padres insttucionalizados no ciclo de vida de um
produto ou servio.
As operaes ou atvidades operacionais fazem parte da rotna da organizao; so
processos de trabalho que se repetem contnuamente. A tendncia que elas se
realizem do mesmo modo, com pequenas variaes ao longo do tempo.
Exemplo de operaes no servio pblico:
Elaborao da folha de pagamento no SIAPE.
Atendimento aos cidados nos rgos pblicos.
Administrao do almoxarifado e patrimnio.
Levantamento de necessidades de treinamento.
1.5 Diferenas entre projetos e operaes
As organizaes realizam diversos trabalhos para atngir seus objetvos, onde eles
podem ser categorizados como projeto ou operaes. Os projetos exigem um
gerenciamento de projetos, enquanto que as operaes exigem gerenciamento de
processos de negcios. Projeto e operao diferem-se principalmente pelo fato de
que o primeiro temporrio, enquanto a operao contnua e produz produtos,
servios ou resultados repettvos.
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Abaixo so apresentadas as diferenas e similaridades entre operaes e projetos.
Operaes Projetos
Diferenas
Evento contnuo.
Produz produtos, servios
ou resultados repettvos.
Utliza gerenciamento de
processos de negcio.
Sustenta o negcio.
Padro conhecido.
Evento temporrio.
Produz produtos, servios
ou resultados nicos.
Utliza o gerenciamento
de projetos.
Similaridade
Realizados por pessoas.
Limitados aos recursos
disponveis.
Planejados, executados
e controlados.
Realizados para atngir
objetvos organizacionais com
ou instrumentos estratgicos.
Dependendo da natureza do projeto, as entregas geram novas operaes ou so
agregadas a operaes j existentes. A fgura abaixo apresenta a relao entre as
entregas do projeto e as operaes organizacionais.
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Alguns itens devem ser observados na transio das entregas dos projetos para as
operaes, como por exemplo:
Insumos para os servios e produtos.
Manuteno de equipamentos que tenham sido implantados pelo
projeto.
Recursos humanos e fnanceiros incorporados rotna.
Mudana cultural.
Capacitao dos recursos humanos para manter e melhorar os servios
e produtos.
Projeto e Desenho
muito comum as pessoas confundirem os termos projeto e desenho. Essa
confuso ocorre em algumas disciplinas como a arquitetura e a computao. Nesses
casos, usa-se comumente os termos projeto de arquitetura e projeto de sofware
para defnir, na verdade, o desenho de arquitetura e o desenho de sofware, que
a forma e especifcao que ter a estrutura que ser construda ou o sistema que
ser desenvolvido. Os termos equivalentes, quando escritos em ingls, no provocam
essa confuso, como podemos defnir:
Projeto (project): qualquer parte do trabalho que realizado.
Desenho (design): o ato de trabalhar a forma de algo.
Ento, o desenho de um projeto representa como esse projeto ser executado.
1.6 Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas
e tcnicas s atvidades do projeto com o propsito de atender aos seus requisitos. O
gerenciamento de projetos envolve a implementao de aes que visam a planejar,
executar e controlar diversas atvidades para alcanar os objetvos especifcados.
A cultura, estlo, ambiente e estrutura organizacional infuenciam a maneira como os
projetos so executados. Os projetos tambm podem ser infuenciados pelo grau de
maturidade da organizao em relao ao gerenciamento de projetos.
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A fgura abaixo resume o conceito.
Por que gerenciar projeto?
As organizaes pblicas cada vez mais tm o desafo de entregar para sociedade
servios e produtos de qualidade e que atendam suas expectatvas.

A utlizao dessa tecnologia de gesto uma das formas de melhorar as repostas
aos anseios da sociedade. Inmeras reas do governo vm implementando o
gerenciamento de projetos para entregar seus resultados de forma efcaz, efciente e
com efetvidade.
Quais os benefcios do gerenciamento de projeto?
Segundo o estudo de benchmark realizado com diversos rgos pblicos da
administrao direta e indireta os principais benefcios alcanados com a utlizao
do gerenciamento de projetos foram:

Aumento do comprometmento com objetvos e resultados.
Aumento da integrao entre as reas envolvidas.
Disponibilidade de informao para tomada de deciso.
Melhoria da qualidade nos resultados dos projetos.
Aumento da satsfao do cliente com os resultados.
Minimizao dos riscos e problemas em projetos.
Otmizao de recursos humanos e materiais.
Aumento de produtvidade da equipe do projeto.
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O que um projeto bem-sucedido?
Existem vrios critrios para defnir se o gerenciamento de projetos foi bem sucedido
ou no. Alguns desses critrios podem ser comuns maioria dos projetos como, por
exemplo:

Se entregou todos os produtos conforme planejado.
Se foi executado dentro do prazo.
Se utlizou o oramento inicialmente estpulado.
Se alcanou suas metas, objetvos e propsitos.
Se os requisitos tcnicos, legais, funcionais e outros foram entregues
conforme expectatvas das partes interessadas.
Se no causou nenhum impacto negatvo social, legal, organizacional etc.
1.7 O que um programa
Um programa um conjunto de projetos relacionados, gerenciados de modo
coordenado, a fm de obter benefcios disponveis se gerenciados individualmente.
Um aspecto importante do programa que ele orientado a benefcios. Enquanto
o foco do projeto a entrega do bem, produto ou servio a que ele se props, o
do programa a realizao dos benefcios por ele perseguidos. Benefcios no so
produtos, mas sim impactos e resultados percebidos pela sociedade, organizao,
servios etc.
O gerenciamento de programas o gerenciamento coordenado e centralizado de
um programa visando ao alcance dos seus objetvos e benefcios estratgicos. Em
programas, importante integrar, monitorar e controlar as interdependncias entre
os projetos. O gerenciamento de programas foca nessas interdependncias e ajuda a
determinar a abordagem ideal para gerenci-las.
A Lei n 12.593, de 18 de janeiro de 2012, que insttui o Plano Mais Brasil, defne os
seguintes tpos de programas:
I - Programa Temtco: que expressa e orienta a ao governamental para a entrega
de bens e servios sociedade.
II - Programa de Gesto, Manuteno e Servios ao Estado: que expressa e orienta
as aes destnadas ao apoio, gesto e manuteno da atuao governamental.
Projeto o mecanismo usado pela Administrao Pblica para desenvolver os
programas governamentais.
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1.8 O que um portlio
Um portlio uma coleo de projetos, programas e outros trabalhos, que esto
agrupados com propsito de facilitar o gerenciamento efetvo do trabalho para atender
objetvos estratgicos organizacionais. Portlio consiste nos trabalhos que esto em
andamento ou planejados, estando eles relacionados de alguma forma entre si ou
no. Enquanto os projetos e programas so temporrios, os portlios so contnuos.
Uma organizao pode possuir mais de um portlio, cada um tratando de reas ou
objetvos especfcos. Em ltma instncia, deve haver um portlio abrangente para
a organizao como um todo.
O gerenciamento de portlios refere-se ao gerenciamento centralizado de um ou
mais portlios, que inclui identfcao, priorizao, autorizao, gerenciamento e
controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados. Esse gerenciamento
se concentra em garantr que os projetos e programas sejam analisados a fm de
priorizar a alocao de recursos e sejam consistentes e alinhados s estratgias
organizacionais.
No Governo Federal existe uma metodologia de referncia para o gerenciamento de
portlio chamada Metodologia de Gerenciamento de Portlio de Projetos do SISP -
MGPP-SISP. Abaixo a fgura representa os 7 processos da metodologia.
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1.9 Relacionamento entre projeto, programa e portlio
Em organizaes maduras de gerenciamento de projetos, esse gerenciamento existe
em um contexto mais amplo regido pelo gerenciamento de programas e portlio.
Todos os componentes de um portlio exibem certas caracterstcas comuns:
Representam investmentos feitos ou planejados.
Esto alinhados com as metas e objetvos estratgicos.
Tm algumas caracterstcas que, tpicamente, os distngue, o que permite
agrup-los para o gerenciamento efetvo.
So quantfcveis e, portanto, podem ser medidos, classifcados e
priorizados.
Normalmente chamada gesto por projetos quando uma organizao classifca
suas iniciatvas como projetos que devem ser planejados e executados com tal
caracterstca. H um relacionamento entre as disciplinas Gerenciamento de Portlio,
de Programas e de Projetos.
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O Plano Plurianual - PPA o planejamento estratgico do governo. Sua vigncia
sempre inicia no segundo ano do mandato presidencial at o primeiro ano do mandato
seguinte. Na imagem abaixo vemos a estrutura do PPA 2012-2015 e a sua vinculao
aos conceitos que vimos acima.