UNIVERSIDAD DE MAGALLANES

FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INGENIERA EN CONSTRUCCIN








GESTIN DE MEJORAMIENTO DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIN POR
MEDIO DE LA ADMINISTRACIN POR PROCESOS







LUIS ORLANDO MUOZ GUAQUIN
2006




UNIVERSIDAD DE MAGALLANES
FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INGENIERA EN CONSTRUCCIN







GESTIN DE MEJORAMIENTO DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIN POR
MEDIO DE LA ADMINISTRACIN POR PROCESOS



Trabajo de titulacin presentado en conformidad a los
Requisitos para obtener el Ttulo Constructor Civil
Profesor gua: Homero Villegas Nez
Ingeniero Constructor
Constructor Civil



LUIS ORLANDO MUOZ GUAQUIN
2006



ii

RESUMEN


El Sector de la construccin presenta problemas que son necesarios solucionar como: la falta de
mano de obra calificada, problemas de calidad de las obras, baja produccin, situacin de atraso
respecto a otras industrias, etc. Ms otros factores como la Globalizacin, mayor competencia
nacional e internacional, menores mrgenes de utilidad, menores tiempos de ejecucin, etc.
Nos da como resultado una evidente necesidad de mejorar el sector, teniendo como metas un
aumento de calidad y de produccin de nuestras empresas constructoras.
Para dar respuesta a estas necesidades, la presente tesis, entrega primeramente una serie de
conceptos tericos bsicos correspondientes principalmente a la calidad y los procesos
productivos, necesarios para poder entender los mtodos de gestin de mejoramiento y sus
aplicaciones.
Luego se analiza el Recurso Humano que es el factor clave, y punto comn de todos los sistemas
de gestin de mejoramiento. En este punto se tomaron en cuenta dos de los factores elementales
tomados como de mayor importancia en este recurso para poder llevar con xito el proceso de
mejoramiento, que son la motivacin y la capacitacin.
Posteriormente, para poder desarrollar un modelo de mejoramiento que sea efectivo y eficiente
en la construccin, se tomo en cuenta dos aspectos fundamentales como lo son la planificacin y
el mejoramiento de procesos productivos (constructivos).
En la planificacin se muestran tres metodologas: La Constructibilidad, el Sistema Last Planner
o del ltimo planificador y el sistema 4 D de simulacin de construccin.
El mejoramiento de procesos consta con una metodologa que cuenta con cinco fases para la
deteccin, anlisis de solucin, implementacin, control, y estandarizacin de procesos.
En resumen, la presente tesis es la suma de valiosos elementos de gestin que tienen como
principal meta el logro de mejoramiento de los procesos productivos de la industria de la
construccin.


iii

INDICE


RESUMEN..................................................................................................................................... ii
INDICE.......................................................................................................................................... iii
CAPITULO I: INTRODUCCIN................................................................................................1
1.1 INTRODUCCION.....................................................................................................................2
1.2 OBJETIVOS...............................................................................................................................4
1.2.1 Objetivo General .....................................................................................................................4
1.2.2 Objetivos Especificos ..............................................................................................................4
1.2.3 Justificacion del Estudio..........................................................................................................4
1.2.4 Metodologa.............................................................................................................................6
CAPITULO II: MARCO TERICO...........................................................................................7
2.1 GENERALIDADES:..................................................................................................................8
2.2 LA CALIDAD..........................................................................................................................10
2.2.1 Definicion de Calidad............................................................................................................10
2.2.2 La Calidad en la Industria......................................................................................................11
2.2.3 Los Procesos Constructivos y la Calidad ..............................................................................13
2.2.4 Normas y Estandares .............................................................................................................14
2.3 ASPECTOS GENERALES DE LA CONSTRUCCIN.........................................................15
2.3.1 Tipos de Proyectos de Construccin .....................................................................................15
2.3.2 Participantes en un Proyecto .................................................................................................16
2.3.3 Etapas en un Proyecto............................................................................................................16
2.4 CARACTERSTICAS PRODUCTIVAS DEL SECTOR CONSTRUCCION .......................17
2.5 EL SISTEMA DE PRODUCCION PROPUESTO..................................................................20
2.5.1 El Concepto de Proceso.........................................................................................................21
2.5.2 Modelo de Conversion ..........................................................................................................22
2.5.3 El Flujo en los Procesos en la Construccin..........................................................................23
2.5.4 Cadena de Valor ....................................................................................................................24
2.5.5 Prdidas .................................................................................................................................26
2.5.6 Logstica ................................................................................................................................27
2.5.7 Concepto de Sistema .............................................................................................................29
2.5.8 Administracin de Procesos ..................................................................................................29
2.5.9 Gestin de Mejoramiento de Procesos ..................................................................................31
2.5.9.1 Por que mejorar los Procesos?..........................................................................................32
2.5.9.2 Cmo mejorar los Procesos?.............................................................................................34
CAPITULO III: EL RECURSO HUMANO .............................................................................36
3.1 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO DEL SER HUMANO ........37
3.2 LA MOTIVACION..................................................................................................................39
3.2.1 Motivacion Y Productividad .................................................................................................39
3.2.2 Teoria de la Motivacion.........................................................................................................40
3.2.3 La Motivacion en la Construccion ........................................................................................42
3.2.4 Medidas a Considerar ............................................................................................................43
3.3 LA CAPACITACION..............................................................................................................45
3.3.1 La Capacitacin y la Tecnologia ...........................................................................................46
3.3.2 Objetivos de la Capacitacion.................................................................................................47
3.3.3 Propositos de la Capacitacion................................................................................................48
3.3.4 Beneficios de la Capacitacion ...............................................................................................48
3.4 SELECCIN DE PERSONAL................................................................................................51
3.4.1 Seleccin de Capataces..........................................................................................................52


iv

CAPITULO IV: INTRODUCCIN AL MEJORAMIENTO DE PROCESOS ....................56
4.1 GENERALIDADES.................................................................................................................57
4.2 MECANISMOS DE INCORPORACIN DE MEJORAMIENTOS DE CONSTRUCCIN58
4.3 ENFOQUES ACTUALES DE GESTIN...............................................................................59
4.3.1 Lean Production.....................................................................................................................59
4.3.2 Lean Construction .................................................................................................................60
4.4 ACTIVIDADES PREVIAS AL MEJORAMIENTO DE PROCESOS ...................................63
4.4.1 Estrategias de incentivos para la implementacin de mejoramientos ..................................64
4.4.1.1 Descripcin de la Metodologa...........................................................................................64
4.4.1.1.1 Fase 0: Identificacin de un sistema de incentivos, como una estrategia que permite
facilitar la implementacin de mejoramientos..............................................................................65
4.4.1.1.2 Fase 1: Cambiando la mirada de las empresas.............................................................66
4.4.1.1.4 Fase 3: Anlisis de resultados ......................................................................................71
4.4.1.1.5 Fase 4: Desafo y acciones futuras...............................................................................74
CAPITULO V: PLANIFICACIN............................................................................................75
5.1 LA CONSTRUCTIBILIDAD..................................................................................................76
5.1.1 Conceptos Basicos.................................................................................................................77
5.1.2 Etapa de Planificacion Conceptual ........................................................................................78
5.1.2.1 La constructibilidad forma parte de los planes de ejecucin..............................................78
5.1.2.2 La planificacion del proyecto incorpora el conocimiento y experiencia de construccion..79
5.1.2.3 El personal de constructibilidad varia segn las diferentes estrategias de contratacion ....80
5.1.2.4 Los programas generales del proyecto son sensibles a la construccion .............................81
5.1.2.5 El diseo basico toma en cuenta los principales metodos constructivos............................82
5.1.2.6 La instalacion de faena debe promover una construccion eficiente ...................................82
5.1.3 Conceptos de constructibilidad durante el diseo y adquisiciones .......................................83
5.1.3.1 La programacin de diseo y adquisiciones esta orientada a satisfacer los requerimientos
de construccin...............................................................................................................................83
5.1.3.2 Los diseos son configurados para permitir una construccion eficiente............................84
5.1.3.3 El diseo de elementos es estandarizado............................................................................85
5.1.3.4 La eficiencia de construccion es considerada en el desarrollo de especificaciones ...........86
5.1.3.5 Los diseos modulares o preensamblados deben disearse para facilitar su fabricacion,
transporte e instalacin...................................................................................................................87
5.1.3.6 Se debe considerar la accesibilidad del personal, materiales y equipos al lugar de
construccin....................................................................................................................................88
5.1.3.7 El diseo facilita la construccion bajo condiciones climaticas adversas............................89
5.1.4 Implementacion de un programa de constructibilidad a nivel de proyecto...........................90
5.1.4.1 Obtener capacidades de Constructibilidad .........................................................................91
5.1.4.2 Plan de implementacin de un Programa de Constructibilidad..........................................94
5.1.4.3 Implementar el Programa de Constructibilidad..................................................................95
5.2 SISTEMA DE PLANIFICACIN LAST PLANNER .........................................................96
5.2.1 Generalidades ........................................................................................................................96
5.2.2 Variabilidad ...........................................................................................................................98
5.2.3 Debera - Puedo - Se Har - Hecho .......................................................................................99
5.2.4 CONTROL DE LA UNIDAD DE PRODUCCIN ...........................................................100
5.2.5 Control de los flujos de trabajo ...........................................................................................102
5.2.5.1 Lookahead Planning .........................................................................................................102
5.2.5.2 Anlisis de restricciones ...................................................................................................104
5.2.5.3 Sistema de arrastre............................................................................................................105
5.2.5.4 Equilibrio entre carga y capacidad ...................................................................................106
5.2.5.5 El sistema del ltimo Planificador como un todo............................................................107
5.2.6 Componentes del Sistema del ltimo Planificador. ............................................................108
5.2.6.1 Programa Maestro ............................................................................................................108
5.2.6.2 Planificacin Lookahead ..................................................................................................108


v

5.2.6.2.1 Definicin del intervalo de tiempo de la Planificacin Lookahead...............................109
5.2.6.2.2 Definicin de las actividades de la Planificacin Lookahead .......................................109
5.2.6.2.3 Anlisis de Restricciones...............................................................................................110
5.2.6.2.4 Inventario de trabajo ejecutable (ITE)...........................................................................112
5.2.6.3 Planificacin de trabajo semanal ......................................................................................113
5.2.6.3.1 Formacin del plan de trabajo semanal .........................................................................114
5.2.7 Reunin de planificacin semanal.......................................................................................117
5.3 SISTEMAS 3D Y 4D (SIMULACIN) ................................................................................120
5.3.1 Modelo 3D...........................................................................................................................120
5.3.2 Tecnologas de visualizacin cad 4D..................................................................................121
5.3.2.1 Qu es la Simulacin? ....................................................................................................122
5.3.2.2 Para qu simular?............................................................................................................122
5.3.2.3 Ventajas respecto de anlisis tradicionales.......................................................................122
CAPTULO VI:MEJORAMIENTO DE PROCESOS...........................................................124
6.1 DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA...........................................................................125
6.1.1 ETAPA I. EVALUACION Y DIAGNOSTICO..................................................................125
6.1.1.2 Herramientas de Diagnostico y Mejoramiento.................................................................127
6.1.1.2.1 Encuesta de Diagnstico y Mejoramiento.....................................................................128
6.1.1.2.2 Cuestionarios: ................................................................................................................129
6.1.2 ETAPA II. ANALISIS DE SOLUCIONES........................................................................130
6.1.3 ETAPA III. IMPLEMENTACION DE SOLUCIONES.....................................................131
6.1.4 ETAPA IV. SEGUIMIENTO Y CONTROL......................................................................133
6.1.4.1 Medicin del Trabajo........................................................................................................134
6.1.4.1.1 Estudio de tiempo movimiento......................................................................................134
6.1.4.1.2 Tcnicas flmicas ...........................................................................................................135
6.1.4.2 El factor Humano en observaciones de control ................................................................135
6.1.5 ETAPA V. ESTANDARIZACIN.....................................................................................136
6.2 HERRAMIENTAS APLICABLES EN EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS ...............137
6.2.1 Lluvia de Ideas ....................................................................................................................137
6.2.2 Diagrama de Pareto .............................................................................................................139
6.2.3 Diagrama Causa-Efecto.......................................................................................................142
6.2.4 Diagrama de Flujo ...............................................................................................................144
6.2.5 Graficos de Control .............................................................................................................146
CAPITULO VII: CONCLUSIONES........................................................................................152
7.1 Generales ................................................................................................................................153
7.2 Especficas..............................................................................................................................155
7.3 Posibles tesis...........................................................................................................................159
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................161
ANEXOS .....................................................................................................................................163
Anexo A........................................................................................................................................164
Anexo B........................................................................................................................................165
Anexo C........................................................................................................................................166
Anexo D........................................................................................................................................167
Anexo E........................................................................................................................................173
Anexo F ........................................................................................................................................175




1








CAPITULO I

INTRODUCCIN


2

INTRODUCCIN
1.1 INTRODUCCIN

La Industria de la construccin es un rea de gran actividad e importancia dentro del desarrollo
econmico de un pas. Muchos estn convencidos de que esta actividad es un verdadero motor
que impulsa el progreso de una sociedad. Un anlisis simple permite comprobar que todos los
seres humanos son usuarios intensivos de productos de la construccin, en la mayora de las
actividades que realizan y que, a diferencia de otras actividades, la construccin es parte
fundamental del desarrollo de toda economa. Podemos decir que a travs de la construccin y
sus productos, se satisfacen las necesidades de infraestructura de las actividades econmicas y
sociales de un pas, y tambin las necesidades de vivienda de la poblacin; que esta actividad
utiliza y consume una cantidad importante de recursos pblicos y privados, ya que demanda una
gran inversin para la ejecucin de los proyectos; que es una fuente importante de trabajo, ya que
necesita una gran cantidad de mano de obra y tambin que esta rea genera una importante
actividad indirecta en muchas otras reas de la economa de un pas.
Sin embargo, la industria de la construccin es, probablemente, una de las industrias que presenta
el menor grado de desarrollo, tanto en el extranjero como en Chile, aunque en este ltimo caso
con un atraso significativo frente a las naciones ms desarrolladas.
Sin duda una de las tendencias mundiales en el mbito de los negocios es la globalizacin de los
mercados, as como en las estrategias de gestin es la revalorizacin de las capacidades del factor
humano. Las personas son las que principalmente marcan la diferencia entre una empresa y otra,
siendo las diferencias de otros factores menos importantes.
Es as, que la combinacin de diversos y variados factores, tales como mercados estables, mayor
competencia nacional e internacional, mayor complejidad de los proyectos, menores mrgenes de
utilidad, mayor facilidad de acceso a la tecnologa de punta, situacin de atraso tecnolgico de la
industria de la construccin respecto de otras industrias, escasez de mano de obra calificada, entre


3

otros factores, han hecho que hoy se mire a la innovacin de gestin y tecnologa, y el
mejoramiento de los sistemas constructivos , con otro punto de vista.
Est emergiendo puntualmente en Chile una nueva visin de empresa, y ya era hora, pues los
indicadores macroeconmicos del pas son internacionalmente reconocidos como uno de los ms
saludables de Latinoamrica.
Es por esto que la aplicacin de metodologas de mejoramiento para los procesos productivos en
proyectos de construccin se presenta como una necesidad acuciante para la mejora de esta
industria.
La presente Tesis se separa en varios captulos, el primer capitulo es una introduccin al tema y
los objetivos que se pretende lograr con la presente tesis. El segundo capitulo contiene la
informacin necesaria que sirva de base para la aplicacin de los elementos de gestin, entre los
que se encuentran: conceptos generales de construccin, conceptos de calidad, procesos, modelos
de transformacin y de flujo , sistema productivo del sector, etc. El tercer capitulo esta dedicado
por completo a la gestin del recurso humano, siendo este el factor clave en toda organizacin, y
es el elemento al que se le debe dedicar toda la atencin si se pretende lograr cambios verdaderos,
tomando en cuenta los dos aspectos ms relevantes a considerar en el proceso de mejora en este
aspecto como son la motivacin y la capacitacin. El cuarto capitulo dedicado a la introduccin al
mejoramiento de procesos, dando una serie de conceptos que permitan enfrentar el proceso de
cambios al interior de una empresa constructora y mostrando los pasos previos al mejoramiento
de procesos, describiendo adems una metodologa para incentivar la insercin de mejoramiento
en las empresas constructoras. El quinto captulo esta dedicado a la planificacin, que es un
elemento fundamental en la administracin si se pretende establecer cambios reales en una obra o
proyecto de construccin, siendo la constructibilidad y el sistema Last Planner elementos muy
valiosos a la hora de optimizar los procesos, y mostrando, adems el sistema de planificacin 4 D
como una herramienta moderna de Planificacin de gran utilidad. El sexto capitulo esta dedicado
al mejoramiento de procesos constructivos, mostrando las cinco etapas que se deben realizar a la


4

hora de optimizar los procesos, considerando adems las herramientas bsicas a utilizar en las
distintas etapas. Y finalmente un ltimo captulo destinado a las conclusiones.
Adems de esto, en los anexos D, E y F, se muestran otros mejoramientos posibles de realizar en
la construccin, los cuales necesitan de La Planificacin y de La Administracin por Procesos
(mejoramientos vistos en la presente tesis) para poder aplicarse con xito


1.2 OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVO GENERAL
Generar una base de conocimientos y de herramientas que permitan incorporar los conceptos de
la administracin por procesos y de mejoramiento continuo en el sector construccin.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Los objetivos especficos de la presente tesis son:
Conocer los conceptos actuales de la gestin de la produccin en la construccin mundial.
Reconocer la importancia del recurso humano como el factor fundamental en el proceso
de produccin.
Proporcionar el conocimiento y herramientas para poder implementar la administracin
por procesos.
Establecer una metodologa para mejorar los procesos productivos del sector
construccin.
Proveer el conocimiento y las herramientas para lograr una buena gestin a nivel de
planificacin de proyectos.
1.2.3 JUSTIFICACION DEL ESTUDIO
El sector construccin, hoy en da se enfrenta a varios factores que es necesario mencionar:
La globalizacin y apertura de los mercados.


5

Las tendencias mundiales de calidad y estandarizacin de procesos.
Consumidores cada da ms exigentes e informados.
Las modernas estrategias de gestin como la revalorizacin del recurso humano.
La mayor competencia nacional e internacional y los menores mrgenes de utilidad.
Adems de otros factores como a situacin de atraso del sector construccin respecto a otros
sectores industriales, la falta de mano de obra calificada, y la gran cantidad de factores que
afectan la productividad en la construccin, hacen que hoy en da el mejoramiento del sector sea
una necesidad, para lo cual nuestra mejor herramienta sea la incorporacin de filosofas de
produccin ampliamente probadas en la industria, y desde hace algunos aos probadas con xito
en el sector construccin.
La gran cantidad de factores que afectan la productividad en la construccin, se pueden agrupar
en cinco grandes categoras:
Trabajo rehecho
Trabajo lento
Esperas y detenciones
Trabajo inefectivo
Viajes excesivos.
Estos a su vez se pueden agrupar en siete grandes causas:
Problemas de diseo y planificacin
Ineficiencia de la Administracin
Mtodos de trabajo inadecuado
Problemas del recurso humano
Problemas de Seguridad
Sistemas inapropiados de Control
Grupos y actividades de apoyo deficientes


6

Es por todos estos factores que el presente estudio se centra en la bsqueda de nuevos mtodos de
gestin, que puedan dar un vuelco a estas ineficiencias y que nos den las herramientas necesarias
para provocar un gran cambio en el sector, aumentando la productividad y mejorando la calidad
de nuestras obras.
1.2.4 METODOLOGA
En una primera etapa se desarrollaron entrevistas informales no estructuradas con informantes
expertos (profesionales del sector construccin). Estos eran cuatro profesionales de empresas
constructoras de la ciudad de Santiago.
Posteriormente se realizo una revisin de fuentes secundarias en temas relacionados con gestin
de empresas constructoras, calidad, produccin, etc.
El tema fue desarrollado en un periodo de seis meses, en donde se recolecto informacin de
universidades de la quinta regin y regin metropolitana, adems de informacin en Internet.
Se tomo especial importancia a los datos empricamente probados en nuestro pas.




7








CAPITULO II

MARCO TERICO


8

MARCO TERICO

2.1 GENERALIDADES:
Hoy en da la construccin presenta problemas que es necesario solucionar. El aumento de la
competencia extranjera, la escasez de la mano de obra calificada y la necesidad de mejorar la
calidad de las construcciones son algunos de los desafos actuales del sector.
Para responder a estos desafos se requiere de un urgente aumento de productividad, calidad e
incorporacin de nuevas tecnologas. La falta de estas soluciones podra estancar el crecimiento y
desarrollo de la infraestructura necesaria para el desarrollo de sta y otras actividades claves para
el pas.
Desde comienzos de los 90, se han desarrollado en la industria japonesa, y en la actualidad en
gran difusin en Estados Unidos y Europa, nuevas filosofas de produccin que consideran
explcitamente los flujos de informacin y de recursos, a diferencia del modelo tradicional de
conversin de entradas y salidas que los ignora. Adems, estn enfocadas a los procesos
productivos y son preferentemente adecuados para su aplicacin en la construccin.
Las ideas revolucionarias que sirven de base a esta nueva filosofa han evolucionado desde
diferentes puntos de partida, entre los que se destacan las filosofas de la calidad total,
mejoramiento continuo, produccin sin prdidas, etc.
La filosofa antes mencionada es la filosofa Lean, Especficamente Lean Production y Lean
Contruction.
Todos estos principios de gestin tienen varios puntos comunes como son el concepto de calidad,
el enfoque en el cliente, el enfoque en los procesos, y el mejoramiento continuo entre otros.
El concepto de calidad ha ido evolucionando a travs del tiempo; en un comienzo, la calidad se
aseguraba por el contacto directo entre productor (artesano) y usuario. Con el advenimiento de la
era industrial, se produjo un distanciamiento entre el productor y el usuario, el taller cedi su


9

lugar a la fbrica de produccin masiva, trayendo esto como consecuencia, una disminucin en la
calidad de los productos.
En la construccin, los consecutivos logros en el aumento de la productividad, han ocasionado
que se separen los procesos de ejecucin y planificacin de la construccin, lo cual ha impedido
que las personas que participan en el proceso productivo, tengan la posibilidad de decidir sobre su
trabajo y como consecuencia, ser responsables por su calidad.
La respuesta utilizada actualmente en la administracin para garantizar la calidad de sus obras, es
la formacin de una inspeccin interna, la cual realiza su funcin en forma separada de la
produccin.
La inspeccin es aquel cuerpo cuya funcin primordial es determinar en cada fase del proyecto, si
este se est desarrollando correctamente, comprobando que se cumplan todas las condiciones
exigidas en la informacin, condicin indispensable para que el producto terminado posea las
caractersticas y calidad, previstas en un proyecto.
El funcionamiento de estos equipos de inspeccin, no ha servido para superar el problema,
creando en cambio, una perdida de responsabilidad de los trabajadores con respecto a la calidad
de los productos.
Adems, la inspeccin no se preocupa realmente a mejorar la calidad, sino que se limita a aceptar
o rechazar un producto ya terminado, sin determinar la causa de fallas o defectos, o de evitar que
estos se produzcan.
En la actualidad, debido a la globalizacin, la apertura de los mercados y el boom tecnolgico, se
ha obligado al sector construccin a cambiar radicalmente el concepto de calidad. Ya no basta
solamente con la accin de tener una inspeccin, sino que la calidad debe ser una tarea propia de
la administracin. Lo que se busca, es que la responsabilidad de la calidad recaiga, sobre los que
hacen el trabajo y as evitar los inconvenientes de duplicacin de esfuerzos, con la existencia de
un cuerpo que esta desligado de la funcin de la produccin.


10

2.2 LA CALIDAD
2.2.1 DEFINICIN DE CALIDAD
Primero que todo, para poder aplicar una definicin de calidad hay que asumir que la calidad est
en un cambio permanente, y su significado ha ido evolucionando desde pocas primitivas hasta la
actualidad.
La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite
emitir un juicio de valor acerca de l. Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio
positivo con respecto a las caractersticas del objeto, el significado del vocablo calidad en este
caso, equivale al termino excelencia, perfeccin
1
.
En la poca industrial surgen nuevas teoras sobre sistemas administrativos y de procesos. Es en
esta poca en donde el concepto de calidad comienza a ser analizado e interpretado de formas
diferentes evolucionando hasta el da de hoy. Las teoras mencionadas a continuacin destacan
los diversos aspectos de la problemtica de la calidad:
1. Philip Crosby: Explica la calidad como el cumplimiento de normas y requerimientos
precisos. Su lema es Hacerlo bien la primera vez y conseguir cero defectos.
2. La totalidad de las propiedades y caractersticas de un producto o servicio que tienen
relacin con su aptitud para satisfacer necesidades manifiestas o implcitas (British
Standard 4778, ISO 9000).
3. Joseph Juran: Uno de los elementos claves de la definicin de calidad es la Adecuacin
para el uso de un producto.
4. Edwards Deming: Ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los
clientes. Lo que implica un compromiso con la innovacin y mejora continua.
Otro punto de vista es ver si la calidad esta referida a un producto, sus atributos y la satisfaccin
del cliente o; a los procesos, la forma de hacer las cosas y la eficiencia de estos.

1
Apuntes de Garanta de Calidad, Ral Gallardo ,2003.


11

De acuerdo a las definiciones anteriores, se puede decir que la satisfaccin del consumidor o
cliente es uno de los fines de la calidad, y que el productor cuenta con una cantidad limitada de
medios para responder a las expectativas del consumidor.
De manera preliminar, se puede definir calidad como el equilibrio entre las necesidades del
cliente y los medios de que dispone el productor para satisfacerlas. Equilibrio significa que debe
haber un punto intermedio entre lo demandado por el cliente y, las posibilidades y medios del
productor por satisfacerlo. Lo que no significa que por carecer de medios suficientes, los
productores no puedan garantizar los requerimientos dados. La idea es fijar un nivel de calidad de
comn acuerdo.
Sin embargo, se debe obtener una definicin que sea objetiva y aplicable en todos los casos, de
manera que se pueda medir de alguna manera la calidad. Serpell (1993) propone un modelo de
definicin en funcin de los parmetros de medicin que hay en la construccin, como son, las
normas, los estndares, requisitos especiales, costos y plazos, entendindose por calidad a el
grado de cumplimiento con los requisitos.
Con esta definicin se entiende que es el cliente el que evala la calidad del producto, pero la
idea es lograr un acuerdo entre los distintos participantes de un proyecto, que permita el logro de
una buena calidad en los trabajos, en funcin de los requerimientos y los medios disponibles para
conseguirlo.
Al definirse la calidad como cumplimiento de requisitos, se facilita la medicin de los costos que
implica la calidad de un proyecto, tanto los que estn relacionados con la administracin de
calidad (control y aseguramiento), como los costos generados al producirse los defectos.

2.2.2 LA CALIDAD EN LA INDUSTRIA
Fue en la Industria en donde se incorpor, primeramente, la calidad como una funcin ms de la
administracin e incorpor las teoras planteadas Crosby, Deming, Juran y otros, sobre el tema de
la productividad y la calidad.


12

Lo que se busca hoy en da no es una inspeccin de los productos una vez fabricados, para
determinar su grado de calidad, sino que las filosofas actuales buscan un aseguramiento y
certificacin de calidad.
En este sector, se ha determinado que para poder lograr una calidad apropiada de productos y
servicios se deben desarrollar e implementar cinco pasos:
Poltica de calidad: Todo el conjunto de intenciones y directrices de una organizacin para
conseguir la calidad como se expresa al nivel superior de ella;
Administracin de Calidad: Son los aspectos de toda la funcin administrativa que determina e
implementa la poltica de calidad;
Sistema de Calidad: La estructura organizacional, responsabilidades, procesos y recursos para
implementar la administracin de calidad.
Aseguramiento de la calidad (Q.A.): Todas las acciones sistemticas y planeadas, necesarias
para entregar la confianza requerida de que la estructura, sistema y componentes se
desenvolvern en forma satisfactoria cuando est en servicio, cumpliendo con los requerimientos
establecidos. El aseguramiento de calidad comprende la documentacin necesaria para verificar
que todos los pasos de los procedimientos establecidos, han sido completados en forma
satisfactoria.
Control de Calidad (Q.C.): Son todas las acciones de aseguramiento de la calidad, las cuales
entregan medios para controlar y medir las caractersticas de un material, estructura, componente
o sistema, con requerimientos establecidos. Estas acciones permiten contar con un medio de
verificar la calidad de los ya mencionados.
El proceso consta de cuatro puntos:
- Establecimiento de estndares especficos para la construccin, a travs de planos y
especificaciones;
- Medicin de varianzas con respecto a los estndares;
- Toma de acciones correctivas para minimizar las varianzas negativas; y
- Planificacin de mejoramientos en los estndares como tambin en su cumplimiento.


13

Estos conceptos han sido aplicados en la industria de una forma muy exitosa desde hace ya,
varias dcadas, pero, de forma contraria, en la industria de la construccin desde hace solo unos
diez aos que viene surgiendo una preocupacin real por los temas de calidad, alejndose de los
conceptos de inspeccin.
En la actualidad, en Chile, los sistemas avanzados de Construccin, han ido tomando una
importancia significativa, debido a factores tales como mercados ms estables, mayor facilidad de
acceso a nuevas tecnologas, mayor competencia nacional e internacional, mayor complejidad de
los proyectos, menores mrgenes de utilidad, etc., han hecho que hoy en da los nuevos sistemas
de gestin sean, adems de necesarios, factibles en nuestro medio.
Para lograr aplicar los conceptos de calidad antes mencionados en la industria de la construccin,
se debe partir por buscar una definicin acorde para la calidad en este sector, tomando en cuenta
las diferencias existentes entre la industria y la construccin.
2.2.3 LOS PROCESOS CONSTRUCTIVOS Y LA CALIDAD
Slo en los ltimos aos se han incorporado los principios de aseguramiento de la calidad (Q.A.)
y control de calidad (Q.C.), desarrollados inicialmente en la industria, a los proyectos de
construccin, pero hay que tener en cuenta que los procesos en la construccin difieren de los
procesos en la industria; algunas de estas diferencias son:
- Casi todos los proyectos de construccin son nicos, al contrario de los industriales que,
en general, son en serie.
- El sitio de construccin es nico en sus caractersticas y condiciones.
- El ciclo de vida de un proyecto es mucho ms largo, que el de los productos
manufacturados.
- La movilidad de los grupos de diseo y construccin dificulta el logro de una alta
eficiencia y efectividad en el proceso de produccin.
- No hay un desarrollo completo claro de estndares precisos para la evaluacin de la
calidad del diseo y de la construccin, al contrario de los productos manufacturados.


14

- En la construccin existen grandes diferencias de criterio entre los que ejecutan el diseo
y los que llevan a cabo la construccin.
- La retroalimentacin obtenida de los procesos actuales de diseo y construccin es muy
escasa, por lo que es muy difcil realizar anlisis previos de fallas o problemas.
- Los participantes en un proyecto de construccin (mandante, diseador, contratistas, etc.)
difieren de un proyecto a otro.
- La ingeniera y la construccin son realizadas por empresas distintas con intereses
diferentes, lo que dificulta la integracin.

2.2.4 NORMAS Y ESTANDARES
Las normas y estndares son una gua necesaria para poder implementar un sistema de
aseguramiento y control de calidad en todo proyecto. El objetivo de los modelos es suministrar
las herramientas y los procedimientos necesarios para que la ejecucin de los trabajos pueda ser
asegurada y controlada.
En Japn, EE.UU. y en Europa, los estndares desarrollados que tratan el tema del aseguramiento
y control de calidad, son las normas ISO (Internacional Standards Organization) de la serie 9000,
siendo este el estndar internacional que se ha adoptado ampliamente. En Chile, se les ha incluido
con el nombre de Normas NCh-ISO 9000 que se desglosan de la siguiente manera:

NCh-ISO 9000 Normas de gestin de calidad y aseguramiento de calidad. Gua para la
seleccin y uso.
NCh-ISO 9001 Sistemas de calidad. Modelo de aseguramiento de la calidad en el diseo,
desarrollo, produccin, instalacin y servicio.
NCh-ISO 9002 Sistemas de calidad Modelo de aseguramiento de la calidad en la
produccin e instalacin.


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NCh-ISO 9003 Sistemas de Calidad Modelo de aseguramiento de la calidad en la
inspeccin y ensayos finales.
NCh-ISO 9004 Gestin de calidad y elementos del sistema de calidad Guas.
Las Normas ISO 9000 tienen como finalidad indicar a los proveedores y productores, lo que se
requiere de un sistema orientado a la gestin de calidad, y es aplicable a todos los sectores
industriales, e independiente de las caractersticas, la actividad o del tamao de cada empresa.

2.3 ASPECTOS GENERALES DE LA CONSTRUCCIN
A continuacin se describen en forma general los aspectos ms importantes del sector
construccin.
2.3.1 TIPOS DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIN
Proyectos de Edificacin: Los Proyectos ms comunes que caen en esta categora son, entre
otros, la construccin con fines habitacionales, educacionales, comerciales, sociales y de
recreacin, salud, etc.
Proyectos de Obras Civiles: Se caracterizan por la utilizacin de maquinaria y equipo pesado y
son generalmente de una envergadura importante. Se incluyen en esta clasificacin, los puertos,
aeropuertos, las centrales hidroelctricas, los tneles, etc.
Proyectos de Construccin de Caminos: Estos son una categora particular de los proyectos de
obras civiles. Estos estn orientados a dar un servicio pblico, siendo el Principal mandante, el
Estado. Estos proyectos requieren Generalmente la ejecucin de excavaciones, rellenos,
pavimentos, puentes, etc.
Proyectos de construccin industrial: Corresponden a proyectos que tienen un alto contenido
de obras civiles y de montaje de instalaciones para produccin industrial. Se incluyen los
proyectos de refineras de petrleo, proyectos de plantas qumicas, instalaciones industriales, etc.



16

2.3.2 PARTICIPANTES EN UN PROYECTO
Existen seis principales participantes en un proyecto de construccin, con diferentes
responsabilidades e intereses, estos son:
El cliente o mandante: Es el dueo del proyecto, quien lo impulsa con el objeto de un uso
posterior o su venta con fines comerciales. Estos pueden ser pblicos o privados
El usuario: Es aquel que hace uso posterior de las obras resultantes del proyecto, con o sin
transferencia de la propiedad.
Los proyectistas: Son los profesionales que traducen las necesidades del dueo o mandante en
planos y especificaciones que establecen las caractersticas estticas, estructurales y funcionales
de la obra. Entre ellos se encuentran los profesionales de arquitectura, diseo estructural y de
otras especialidades.
Los contratistas y subcontratistas: Son aquellos que proveen la capacidad de administrar un
proceso constructivo que tiene como objetivo la materializacin de la obra o parte de ella,
aportando la tecnologa y los recursos necesarios para esto.
Las autoridades y agencias pblicas y privadas: Estos participan en varios contextos, tales
como el establecimiento de regulaciones y normativas, fiscalizacin, aprobacin de permisos, etc.
Los proveedores: Proporcionan los materiales y equipamientos necesarios para la construccin.
Se incluyen aqu tambin a los fabricantes de materiales de construccin.

2.3.3 ETAPAS EN UN PROYECTO
En un proyecto de construccin, existe una gran cantidad de etapas, las principales se pueden
resumir y agrupar en:
-Etapa de formulacin del proyecto: tambin llamada conceptualizacin, esta hecha sobre la
base de los requerimientos del usuario. En esta etapa participa el mandante, y tiene como objetivo
la definicin del proyecto y su alcance. En esta etapa, adems se realizan las fases
correspondientes al estudio de prefactibilidad, etc.


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-Etapa de planificacin, diseo preliminar y estudio de factibilidad, en esta etapa se definen las
metas del proyecto.
-Etapa de diseo detallado del proyecto, aqu participan los diferentes especialistas o
proyectistas y se desarrollan los planos, especificaciones tcnicas, etc.
-Etapa de Construccin: Aqu se incluye la ingeniera de terreno, la planificacin y ejecucin de
la obra.
-Etapa de pruebas y ensayos, recepcin y uso de la obra.

2.4 CARACTERSTICAS PRODUCTIVAS DEL SECTOR
CONSTRUCCIN
En el sector construccin existen un conjunto de caractersticas muy particulares, que explican,
de algn modo, los problemas de desarrollo de esta rea, aunque no los justifican en su totalidad.
Algunas de estas caractersticas son (Serpell 1994):
1. Curva de aprendizaje limitada: La continua movilizacin del personal entre diferentes
proyectos ( y diferentes trabajos ) de construccin cuya duracin es limitada , y la
creacin y posterior disolucin de las organizaciones que ejecutan estos proyectos, limitan
en gran parte ,la capacidad de aprendizaje, tanto al personal , como de las organizaciones
de proyectos y de las empresas constructoras.
2. Sensitividad al clima: A diferencia de otras industrias, la construccin es afectada por el
clima y el entorno natural, dada la condicin de que gran parte del trabajo se realiza al aire
libre, caracterstica particular en la ejecucin de proyectos de esta rea.
3. Presin de trabajo: La construccin se caracteriza por ser una actividad que trabaja
contra el tiempo, donde la presin por el cumplimiento de plazos es muy intensa. Esto
limita el esfuerzo de la administracin por planificar y organizar adecuadamente los
trabajos y la hace proclive a una gran cantidad de errores y problemas.


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4. Incentivos negativos: Debido a la forma desintegrada en que trabajan los diferentes
participantes de un proyecto de construccin, y a los intereses generalmente contrapuestos
de stos, se producen varios incentivos negativos para los constructores. Normalmente, el
mandante de un proyecto no muestra gran inters por asignar los proyectos a empresas
que exhiben un estndar de buena calidad; no se permite la presentacin de diseos ms
constructibles y tcnicamente superiores; los esquemas de contratacin asignan todo el
riesgo a los contratistas, sin un anlisis de quien los puede controlar mejor, etc. La
fragmentacin propia de la industria no estimula las ideas innovadoras y, en general,
existe una gran resistencia al cambio. Adicionalmente, al existir en pases como el nuestro
una gran demanda por soluciones habitacionales, y dado el desconocimiento general de la
gran mayora de los compradores de viviendas con respecto a la calidad de los productos
de construccin, no existe un mercado en el cual se diferencie a los mejores productores y
se les premie prefiriendo sus productos sobre otros. Esta situacin hace de la
construccin, un sector con mnimas barreras de entrada al ingreso de nuevas empresas.
5. Capacitacin y reciclaje: El personal de la construccin no cuenta con programas de
capacitacin que le permita un desarrollo sostenido de su capacidad, la que se adquiere
principalmente sobre la base de la experiencia. La gran mayora de ellos aprende su
especialidad a travs de una transferencia de oficios que se produce en terreno, dentro de
un estilo artesanal. Por otro lado, los profesionales y empresarios no tienen oportunidades
amplias de capacitacin, ni tampoco existe una cultura que los estimule para ello.
6. Relaciones antagnicas: A diferencia de una empresa del rea industrial, en que existe un
conjunto de funciones que se unen para la conceptualizacin, diseo y produccin de un
producto en particular dentro de un objetivo comn en la construccin, las diferentes
etapas de los proyectos son realizadas por diferentes agentes con intereses divergentes.
Por un lado est el mandante, que enfatiza el costo y el tiempo de materializacin de la
obra, normalmente exigiendo un alto nivel de calidad. Por otro, estn los proyectistas que
buscan tener una ganancia apropiada a travs de la reduccin de costos, lo que puede


19

resultar en problemas de calidad de diseo; y finalmente, estn los contratistas, que
tambin tienen como objetivo obtener una buena utilidad en la ejecucin del proyecto, lo
que puede llevarlos a reducir costos por medio de la reduccin de la calidad de los
trabajos. Generalmente las relaciones entre el mandante y el contratista son de carcter
antagnico en estas circunstancias. Actualmente, para superar parte de estos problemas, se
han propuesto nuevos esquemas de trabajo que anen el esfuerzo de todos con un
resultado positivo para cada uno de ellos. Sin embargo, estos esquemas deben ser
impulsados por los mandantes pues son ellos los ms interesados y los principales
beneficiarios de los mejoramientos que se produzcan.
7. Planificacin deficiente: La Planificacin, herramienta fundamental de la administracin,
es una funcin que no es realizada en forma efectiva en la construccin. Empresas
constructoras muestran un uso inadecuado de la planificacin, tanto a largo plazo, como a
corto plazo. La alta presin de trabajo y la dinmica intensa de las obras de construccin,
lleva a los profesionales y mandos intermedios a trabajar en funcin de lo inmediato,
enfatizndose muchas veces aspectos no crticos para el cumplimiento de los objetivos del
proyecto, al no tener una clara base de comparacin de cmo debiera ser el plan de trabajo
del proyecto.
8. Base en la experiencia: En la construccin se valora principalmente la experiencia de los
profesionales y del personal en general, en desmedro del conocimiento. Reconociendo
que en esta actividad, como en muchas otras, la experiencia es fundamental, esta realidad
lleva a una falta de motivacin del personal para modernizarse y adquirir nuevos
conocimientos y tecnologas que podran aportar a un mejoramiento general de la
actividad. Otra consecuencia de esta situacin es la desconfianza ante ideas y
proposiciones de cambio e innovacin que plantean los profesionales jvenes, que salen
de la universidad con un conocimiento de gran utilidad para las empresas constructoras,
restringiendo as las posibilidades de cambios existentes.


20

9. Investigacin y desarrollo: En la prctica, no se realizan esfuerzos de investigacin y
desarrollo orientados a mejorar los procesos de construccin y su administracin. En la
gran mayora de los casos, ni siquiera se hace el esfuerzo de adaptar nuevas tecnologas
que existen en el mercado, debido a la incertidumbre de los resultados de su aplicacin.
Actualmente esta situacin ha ido evolucionando y se aprecian algunos esfuerzos aislados
tendientes a iniciar una accin de investigacin y desarrollo en algunos temas especficos
de inters general para la industria de la construccin.
10. Actitud Mental: La actitud mental que se aprecia en la construccin no es, en general,
favorable para mejorar la situacin actual. Entre los aspectos que se relacionan con este
punto, estn los siguientes:
- Falta de cuestionamiento de lo que se hace, los mtodos de trabajo, etc.
- Se considera que lo tradicional es eficiente, lo que nuevamente lleva a una falta de
cuestionamiento.
- Falta de desafos para mejorar el desempeo (calidad y productividad) de las empresas y
obras, lo que ha ido cambiando lentamente, debido a la competencia en el mercado.
- Descuido de las actividades de apoyo al trabajo productivo, fuente de una gran mayora de
ineficiencias y prdidas de productividad en obras de construccin.

2.5 EL SISTEMA DE PRODUCCION PROPUESTO
Se han realizado varios intentos por mejorar la produccin con diversos mtodos, pero esto no se
ha podido conseguir.
Los enfoques anteriormente propuestos contienen interesantes y aparentemente efectivas tcnicas,
pero estn sumamente fragmentadas y carecen de una slida base conceptual. Esta base terica,
faltante en las tcnicas anteriores, debe ser entendida como una relacin entre tres diferentes
modelos: conversin, flujo y valor, entendindose por valor el nivel de satisfaccin del cliente.


21

Para entender el modelo de produccin que se ha propuesto en la presente tesis, es necesario
conocer algunos conceptos importantes, los cuales se describen a continuacin.
2.5.1 EL CONCEPTO DE PROCESO
Todo trabajo forma parte de un proceso que puede ser definido, controlado y mejorado. El
ingresar datos en un computador, transportar material, interpretar los datos en un plano, etc., son
tareas que se deben entender como parte de un proceso que tiene un fin perfectamente
identificable.
Se puede definir un proceso como un conjunto de operaciones conectadas por un flujo de
materiales e informacin que combina y transforma insumos en productos de mayor valor
agregado. Ejemplo de procesos son facturacin, despacho, adquisiciones, mantencin de
maquinaria, etc. Se pueden distinguir cientos de procesos en una organizacin.

Tambin podemos decir de los procesos que:
Los procesos son cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le
agregue valor a ste y suministre un producto a un cliente externo o interno.
Un proceso consiste en un grupo de tareas lgicamente relacionadas que emplean los
recursos de la organizacin para dar resultados definidos en apoyo a los objetivos de la
organizacin.
Un proceso es simplemente un grupo de actividades estructuradas y medidas, designadas
para producir una salida especfica, para un cliente o mercado en particular.
Un conjunto de tareas lgicamente relacionadas que existen para conseguir un resultado
bien definido dentro del negocio; por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor para
producir una salida.
Cuando se ve al trabajo como un proceso, este se puede definir donde comienza y termina, y
permite entender lo necesario entre estos dos puntos para crear el producto o servicio deseado.


22

Se puede entender, entonces, que las personas que preceden al proceso identificado son los
proveedores, y aquellos que usan el producto o servicio son los clientes.
Por lo tanto, cada trabajador es un cliente interno de los trabajadores que le preceden, y un
proveedor de los que le siguen, de donde resulta evidente la necesidad de trabajar en equipo.



Fig. 2.1: Esquema de proceso
2.5.2 MODELO DE CONVERSION
La industria de la construccin ha sido entendida tradicionalmente como un proceso de
produccin en que materias primas (entradas) son convertidas o transformadas en productos
(salidas), respondiendo a un modelo de produccin conocido como Modelo de Conversin, el
cual se muestra en la Figura 2.2. Este modelo tambin considera subprocesos, denominados
genricamente, subprocesos de conversin.





Fig. 2.2: Modelo de conversin

Proceso de
Produccin
Subproceso A Subproceso B Subproceso C
Productos
Materiales,
Mano de Obra, etc.


23

Este modelo posee los siguientes errores (Lira, 1996):
a) No diferencia entre las actividades de conversin, tales como hormigonado, albailera, etc.
(actividades que agregan valor) y las actividades de flujo, tales como esperas, controles,
movimientos, etc. (Actividades que no agregan valor). Este modelo considera que todas las
actividades agregan valor.
b) Una de las premisas fundamentales del modelo, estima que el costo total del proceso puede
reducirse minimizando los costos de cada subproceso, ignorando los efectos producidos por la
interdependencia entre subprocesos. El modelo no considera la variabilidad de los resultados y
los trabajos rehechos, pues se asume que el trabajo pasa linealmente y secuencialmente a travs
del sistema de produccin.
c) No existe preocupacin por el impacto que produce en el producto final, la mala calidad de los
recursos, la variabilidad y la incertidumbre.

2.5.3 EL FLUJO EN LOS PROCESOS EN LA CONSTRUCCIN.
La construccin debe ser vista como un conjunto de procesos compuestos por una serie de flujos.
Entonces, daremos una mirada inicial a los proyectos de construccin basados en flujos,
enfocados en su valor y prdidas asociadas.
El modelo de proceso de produccin segn los principios de Lean Construction se basa en la
consideracin de los flujos de un proceso (actividades que no agregan valor), como las
actividades de conversin (actividades que agregan valor) permitiendo enfatizar el anlisis
mediante la minimizacin y/o eliminacin de las actividades de flujo, puesto que constituyen la
mayor parte de los pasos en los procesos de produccin en la construccin.


24


Fig. 2.3: Modelo de flujo: Las actividades en amarillo representan el flujo (no agregan valor) v/s las actividades en
azul que representan la conversin (agregan valor).
El impacto sobre stos tiene una influencia muy superior en el proceso de produccin entero, en
comparacin a los procesos de conversin, que slo representan entre un 3% a un 20% de los
pasos que agregan valor (Alarcn, 2000).
2.5.4 CADENA DE VALOR
Definiremos en un principio las actividades que agregan y no agregan valor:
Actividad que agregan valor: La Actividad que convierte un material y/o la informacin hacia
los requerimientos del cliente. En suma, son las actividades que el cliente reconoce en un estado
de pago del proyecto como ejecutadas. Por ejemplo, hormigonado de un elemento, albailera de
un muro, etc.
La actividad que no agregan valor (prdidas): aquellas que produciendo un costo, ya sea
directo o indirecto, no agregan valor ni avance a un proyecto.
Se define a la direccin de la cadena de valor a "la manera de controlar, manejar, y de dirigir una
secuencia de actividades que una empresa realiza para crear productos (servicios) que aumenten
beneficio, disminuyan tiempo y costo, y mejoren la calidad para la empresa y que generan
beneficio (valor) para el cliente. Donde el valor se define como cantidad, que crece cuando la
satisfaccin de cliente aumenta o los costos asociados disminuyen de un determinado producto.
Usar el trmino de direccin de la cadena de valor, implica que el valor tiene que ser agregado en
todos los puntos del proceso.



25

Entre otros aspectos de la cadena de valor podemos decir, en forma general que:
La metodologa del anlisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja
competitiva fue desarrollado por Michael Porter.
Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se obtiene al optimizar los principales
procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor
de la empresa.
El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos de la
empresa con el propsito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.
Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los
productos y/o servicios que el cliente consume.
Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los
clientes.

Cadena de Valor de una Industria

Procesos de Soporte

Figura 2.4: Ej. Cadena de Valor de una Industria
Fuente: Apuntes Evaluacin de Proyectos (Arturo Kunstmann)

Mercadeo Desarrollo de
Productos y
Servicios

Administracin de
la distribucin y la
logstica
Ventas y
Servicio al cliente
Mejoramiento de Procesos
Administracin Ambiental
Administracin de Relaciones Externas
Administracin Financiera
Administracin de Servicios Corporativos
Administracin de los Recursos Humanos
Administracin de los servicios legales
Planificacin
Compras
Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas
Produccin de
Productos y
Servicios


26

2.5.5 PRDIDAS
La nueva filosofa de Construccin sin prdidas (Lean Construction) acepta el concepto
adoptado por Ohno
2
de prdidas como: Todo lo que sea distinto de la cantidad mnima de
equipos, materiales, piezas, y tiempo laboral absolutamente esenciales para la produccin.
Para eliminar prdidas en la construccin, primero debemos saber las fuentes de ellas. Si
buscamos clasificaciones de prdidas podremos encontrar diferentes tipos de clasificaciones
como la de Shingo en su estudio del Sistema Toyota, y Plosslen en su anlisis de la direccin de
produccin enfocado a la manufactura, pero la visin ms reciente y adecuada al campo de la
construccin es entregada por Borcherding en 1986 quien propone un modelo cualitativo para
identificar las causas de reduccin de productividad en la construccin. Postula que la prdida de
productividad, en construcciones grandes y complejas, se explica con el uso de cinco grandes
categoras de tiempo improductivo:
1. Perdidas por esperas (inactividad)
2. Prdidas por traslados
3. Prdidas por trabajo lento
4. Prdidas por trabajo inefectivo
5. Prdidas por trabajo rehecho
A su vez, estas pueden ser clasificadas de acuerdo a su fuente segn al rea a la que pertenecen:
a) Administracin: Requerimientos innecesarios, exceso o falta de control, mala planificacin o
excesiva burocracia.
b) Uso de Recursos: Exceso o falta de cantidad, falta de calidad, mal uso, mala distribucin o
disponibilidad.
c) Sistemas de Informacin: No necesaria, defectuosa, atrasada o poco clara.
El enfoque en la productividad de la Construccin sin Prdidas propone nuevas herramientas
de diagnstico, medicin y mejoramiento para este propsito. Encuestas de deteccin a los
capataces, mtodos de muestreo del trabajo, registros de materiales y otras herramientas han sido

2
Taichi Ohno: Creador de la Filosofa Lean o modelo Toyota


27

desarrolladas para permitir la toma de decisiones para el mejoramiento de la productividad en la
construccin. El principal objetivo de estas herramientas es reducir las demoras, interrupciones y
mejorar el almacenamiento de recursos, la coordinacin y la planificacin en la construccin.
El objetivo fundamental es eliminar las restricciones de la organizacin propias de la naturaleza
de la produccin en la construccin, por ejemplo: reducir el tiempo de transporte para la
provisin de materiales o almacenaje de herramientas prximas al lugar de construccin,
modificar la distribucin de las instalaciones, proveer de gras o elementos de transporte de
materiales para las eliminaciones de los tiempos de transporte y traslado.

2.5.6 LOGSTICA
En la discusin acerca de la real eficacia de herramientas emanadas de la industria manufacturera
en la industria de la construccin, en la presente Tesis pretende dejar en claro que la filosofa de
Construccin sin prdidas apunta al mejoramiento de la Logstica como herramienta principal
de eliminacin de prdidas y en si es el concepto que se pretende aplicar a los sistemas
productivos tradicionales. Recordemos que el proceso de produccin se entiende no solamente
como secuencia de las actividades de la conversin sino tambin como un proceso del flujo de
materiales y de informacin y como proceso de generacin de valor para el cliente.
De este concepto, se deduce que en un proceso de produccin, la ventaja competitiva no puede
venir solamente de mejorar la eficacia de las actividades de conversin, sino tambin reducir los
tiempos de espera, del almacenaje, de movimientos improductivos e inspecciones. Todas estas
actividades son inherentes a un proceso logstico.
El concepto de direccin basada en la logstica est definido como "el proceso de planificacin,
implementacin, control de la ejecucin eficiente de los flujos, el almacenamiento y
aprovisionamiento de materiales, y de la administracin eficiente de la informacin relacionada
desde el punto de origen del flujo hasta el punto de ejecucin con el fin de satisfacer los
requisitos del cliente".


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En trminos de la construccin, la logstica se puede entender como un proceso multidisciplinario
que intenta garantizar en el tiempo exacto, el costo y la calidad del proceso:
Suministro de materiales, su almacenaje, procesamiento y direccin;
Suministro de mano de obra;
Control del los programas de construccin;
Movimiento de la maquinaria de construccin en terreno;
Direccin de los flujos de construccin;
Direccin de los flujos de informacin relacionada con los flujos en el proceso de ejecucin.
Esto se logra con el mejoramiento en las actividades de planificacin, organizacin y el control
antes, durante y despus de los trabajos de construccin.
Las funciones de la logstica en una empresa constructora se pueden dividir en logstica de
recursos y la logstica en terreno del proceso (Figura 2.5).
La logstica de proveedores se relaciona con las actividades que son cclicas en el proceso de
produccin. Estas actividades son bsicamente: proveer los recursos necesarios (materiales,
equipo y mano de obra), planificacin de los suministros, adquisicin de recursos, transporte al
terreno y su entrega y control de almacenaje.
La logstica en terreno se relaciona con la planificacin fsica del flujo mediante la organizacin,
direccin y control en terreno. Esto significa, direccin de los sistemas de informacin, equipos
de seguridad, disposicin de las cuadrillas en terreno, definicin de la secuencia de la actividad y
resolucin de interferencia entre actividades de los equipos y las cuadrillas de construccin en
terreno.








Fig. 2.5: Funciones de la
Proveedores
externos
Clientes Internos
(En terreno)
Logstica de Proveedores Logstica en terreno


29

Logstica
Los objetivos principales de un sistema logstico son maximizar el nivel de informacin hacia el
cliente y reducir al mnimo costo total de las actividades del proceso. Es decir los objetivos son
generar valor al cliente y reducir el costo en el proceso de produccin.
2.5.7 CONCEPTO DE SISTEMA
De acuerdo con la teora de sistemas, un sistema es un conjunto organizado de elementos o de
subsistemas interdependientes e interactuantes, designado para lograr un objetivo comn.
El aspecto ms importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos
interconectados para formar un todo que presenta propiedades y caractersticas propias que no se
encuentran en ninguno de los elementos aislados (Adalberto Chiavenato).
Los sistemas pueden ser abiertos o cerrados. Un sistema abierto es que tiene una accin y
reaccin continua con su entorno. Un sistema cerrado es aqul que no interacta con su entorno.
Un sistema productivo tiene como funcin principal, la de convertir un flujo de recursos (inputs)
en un conjunto de resultados deseados (outputs). Por lo tanto las empresa constructoras son
sistemas abiertos.
2.5.8 ADMINISTRACIN DE PROCESOS
La construccin de una obra es, bsicamente, un proceso productivo, y este como tal debe ser
administrado. Esto significa planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar todas las
actividades del sistema y del proceso productivo, de manera de convertir los recursos del sistema,
en un producto terminado, que en este caso corresponde a la obra.
La idea es lograr mejorar los procesos claves del proyecto, para as, con una buena
administracin, obtener una buena calidad de las obras con un buen margen de utilidades.
En la administracin del proceso de la construccin de un proyecto se identifican varios niveles:
Gerencia general de la empresa, Ejecutivos generales de la empresa, Administrador del proyecto,
Administracin de la Obra, Jefes de Obra, Capataces. Centrando el nivel operacional en los tres
ltimos.


30

El Profesional a cargo (Ingeniero Civil, Ingeniero Constructor o Constructor Civil) del proceso
productivo correspondiente a la construccin de una obra, debe en lo principal, administrar todas
las actividades del sistema productivo a travs del cual se transforman los recursos
convirtindolos en una obra tangible, tambin llamado funcin de operaciones.
Un administrador de operaciones se define como el responsable de la produccin de los bienes o
servicios de una organizacin. Los administradores de operaciones toman decisiones que se
relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin.
Por lo tanto, la administracin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin
de operaciones.
En la construccin, estas decisiones pueden clasificarse en dos categoras generales:
1.- Decisiones crticas que tienen un impacto importante en el xito de la construccin de la obra:
decisiones sobre la metodologa a usar, sobre el diseo del proceso y sistema productivo, sobre
modificaciones del diseo de la obra, sobre la asignacin de recursos importantes.
2.- Decisiones da a da, en relacin a la operacin del sistema productivo para la construccin:
decisiones sobre la asignacin de personal a las operaciones, sobre las operaciones a realizar,
decisiones tcnicas para la solucin de problemas especficos, decisiones de mantencin de
maquinarias, de horas extras, etc.
De acuerdo al tipo de decisin y a sus caractersticas, se usan distintos tipos de anlisis, entre los
que se encuentran:
Intuicin: No hay un anlisis sistemtico de la decisin, sino que se usa la experiencia, los
presentimientos, etc. Este mtodo es comnmente usado en la construccin.
Simplificacin: Se deja a un lado la incertidumbre, y se eliminan factores que parecen no ser
relevantes. Se lleva a cabo un anlisis de las variables ms crticas, asumiendo relaciones simples
entre ellas.
Anlisis y modelacin matemtica: Se construyen modelos matemticos, y se hacen anlisis de
sensibilidad del modelo en relacin a las distintas variables. En este esquema es comn el uso de
simulaciones y otras tcnicas de modelacin.


31

La cuestin de cuando usar cada tipo de anlisis depende de las caractersticas de cada decisin,
entre las que se encuentran: el grado de incertidumbre, el grado de complejidad, el tiempo
disponible, la rentabilidad del anlisis del problema y de la decisin, el grado de recurrencia del
problema, etc.
En la construccin se cuenta con un tiempo reducido para un anlisis detallado de las decisiones,
es por esto que la toma de decisiones anticipadas juegan un papel fundamental, ya que pueden
liberar al administrador de una gran cantidad de decisiones durante la realizacin de la obra. A
esta toma de decisiones anticipadas se le llama planificacin de operaciones.
El modelo propuesto en la siguiente tesis plantea una toma de decisiones anticipada basada en
equilibrar que es lo que se puede hacer con que es lo que se debe hacer, considerando un
anlisis de restricciones a travs de planificaciones a corto plazo (sistema last planner captulo
planificacin).
2.5.9 GESTIN DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS
La gestin actual se puede concebir como un modelo de componentes interrelacionados, cada uno
de los cuales requiere a su vez una gestin caracterstica, siempre orientada al cliente. El rea de
anlisis de cada componente de gestin a nivel de empresa es el siguiente:
Gestin estratgica
-Misin y visin
-Diagnstico estratgico (anlisis FODA)
-Productos estratgicos
-Desafos estratgicos (proyectos estratgicos)
Gestin Organizacional
-Flexibilizacin
-Outsourcing
-Reestructuracin
Gestin de recursos


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-Humanos
-Financieros
-Infraestructura
-Tecnolgicos
Gestin de procesos
-Productivos
-Logsticos
-Servicios al Cliente
Administrativos y financieros
-Recursos Humanos
-Planificacin y desarrollo
-Comunicaciones
2.5.9.1 Por que mejorar los procesos?
En la actualidad, en la construccin en Chile, los procesos presentan los siguientes problemas:
son redundantes, generalmente estn sobredimensionados, se encuentran obsoletos, son costosos,
son generalmente impredecibles e irrepetibles, son poco flexibles, no satisfacen a los clientes, que
son generalmente internos, etc.
Los exponentes mximos de la calidad, plantean algunas conclusiones al respecto:
- Juran, indica que el 40% de los recursos de la empresa se gastan en solucionar problemas
graves y errores.
- Deming, indica que entre un 15% y un 40% del costo total del producto o servicio se debe
a errores y fallas.
- Crosby, indica que entre un 15% y un 20% de las ventas es el costo de los errores y las
fallas.
Por otro lado, con el fin de realizar un diagnstico, y determinar si existan y cuales eran las
necesidades de mejoramiento en el sector, la Cmara Chilena de la Construccin y la


33

Corporacin de investigacin de este organismo, realizaron una investigacin a 84 empresas
constructoras (De Solminihac, 1994), los resultados se muestran a continuacin:

reas %
Oportunidad y calidad de diseos 13
Estandarizacin de proyectos 10
Prefabricacin, modulacin y pre-armado 10
Comunicacin entre ingeniera y construccin 9
Falta de mano de obra especializada 9
Falta de coordinacin entre actividades 9
Falta de supervisin capacitada 8
Adquisicin de materiales apropiados 7
Prdida de tiempo de los trabajadores 5
Estimacin de costos 4
Trabajo rehecho no planificado 4
Tiempo perdido esperando inspeccin 3
Manejo y distribucin de materiales 3
Falta de herramientas especializadas 3
Falta de equipos especializados 2

Tabla 2.1: Priorizacin de oportunidades de mejoramiento para obras de edificacin, Virgilio Ghio, 1997.

reas %
Comunicacin entre ingeniera y construccin 16
Oportunidad y calidad de diseos 13
Falta de supervisin capacitada 10
Falta de coordinacin entre actividades 10
Falta de mano de obra especializada 9
Estimacin de costos 8
Falta de equipos especializados 8
Tiempo perdido esperando inspeccin 6
Adquisicin de materiales apropiados 4
Trabajo rehecho no planificado 3
Prdida de tiempo de los trabajadores 3
Estandarizacin de proyectos 3
Prefabricacin, modulacin y pre-armado 3
Falta de herramientas especializadas 3
Manejo y distribucin de materiales 1

Tabla 2.2 Priorizacin de oportunidades de mejoramiento para obras de ingeniera, Virgilio Ghio, 1997.

De acuerdo a estos antecedentes se puede decir que existen muchas oportunidades de
mejoramiento, y sumado a todos los factores antes mencionados, se puede llegar a la conclusin


34

de que los procesos necesitan mejorarse, de modo que estos puedan ser eficaces, eficientes,
flexibles y gestionados.
2.5.9.2 Cmo mejorar los procesos?
Para lograr el mejoramiento de procesos se deben considerar dos maneras de mejoramiento
esenciales:
La planificacin de la obra, como elemento bsico a considerar si se pretende obtener
mejoras, aplicando modernos y efectivos mtodos de planificacin como la
constructibilidad y el sistema del ltimo planificador (last planner).
El mejoramiento de procesos constructivos, previa implementacin de una administracin
por procesos.
A continuacin se muestran algunos ejemplos tpicos, que ilustran la mala gestin de obra:
- Dentro de la misma empresa se utilizan sistemas constructivos diferentes para los mismos
procesos, a pesar de las diferencias evidentes en costos, rendimientos y productividades posibles
de alcanzar con los diferentes mtodos.
- Lo mismo sucede en ocasiones dentro de la misma obra, donde en muchos casos se utilizan
sistemas constructivos diferentes para los mismos procesos, en diferentes frentes. Este caso es
an ms grave que el anterior, ya que a pocos metros de distancia es posible observar tecnologas
de construccin substancialmente distintas.
- Es bastante frecuente que todos los procesos constructivos dentro de una obra requieran el
mismo equipo, al mismo tiempo, lo cual evidencia ciertamente una mala gestin de los recursos
disponibles.
- En muchas actividades se pueden encontrar niveles de trabajo no contributorio
3
en rangos
superiores al 50%, pese a que muchas veces se estn utilizando tecnologas caras, que estn
planificadas para ser utilizadas la mayor parte del tiempo.

3
Trabajo no contributorio: Es el trabajo improductivo; aquel no produce ni contribuye a la realizacin de la
produccin.


35

- Es frecuente ver que los equipos son utilizados en operaciones para los cuales no han sido
diseados. Normalmente equipos relativamente caros son utilizados en actividades para las cuales
sus rendimientos son muy bajos, y dejando a un lado las actividades que requieren realmente su
utilizacin.
Esta lista podra ser mucho ms larga, pero lo que se ha querido mostrar, es que en la mayora de
los casos la gestin a nivel operacional no existe o que est en manos de personal no capacitado
para tales labores.
Exceptuando, quizs, algunos procesos de montaje industrial, los procesos productivos no son
diseados ni planificados de manera adecuada. Para dar un ejemplo, se podra preguntar quin
decide cmo se realiza un descimbre de moldajes. En la mayor parte de los casos, es el capataz o
el jefe de obra (en el mejor de los casos) quien lo decide.
Es por ello que la aplicacin de mtodos para el mejoramiento de los procesos productivos ms
que una idea de innovar, es una necesidad actual a la cual se le debe hacer frente.
La metodologa para un mejoramiento en los procesos productivos que ser planteada en los
captulos siguientes de la presente tesis se realizar en varios frentes: Primero se mostrar en el
captulo IV La manera de introducir e incentivar el mejoramiento; luego veremos la planificacin
de proyectos, mostrando la aplicacin del mtodo de constructibilidad y el sistema del ltimo
planificador o last planner, como elementos de gran beneficio para el mejoramiento y adems ,de
bajo costo; luego, se mostrar como se puede realizar el mejoramiento de procesos y con las
herramientas para su aplicacin. Adems se realizar un captulo enfocado a la gestin del
recurso humano en la construccin siendo este el factor clave en la materializacin de los
proyectos.







36








CAPITULO III

EL RECURSO HUMANO


37

EL RECURSO HUMANO

El recurso humano es, sin duda, el elemento ms importante dentro de una obra o proyecto de
construccin, ya que slo con su participacin, es posible llevar a cabo la ejecucin de los
procesos productivos y su potencial mejoramiento. Por lo que, el conocer y comprender el
comportamiento de la mano de obra en su ambiente laboral, es una de las funciones muy
importante de los administradores.
Para poder comprender el recurso humano en la construccin, este se debe examinar desde dos
puntos de vista:
1. Como persona, con deseos y motivaciones propias del ser humano.
2. Como organismo de carne y hueso, con capacidades y limitaciones fsicas.
El conocimiento y manejo de estos conceptos por parte de los administradores de obras, les
permitir buscar mtodos para obtener una buena cooperacin, asistencia y participacin del
personal para mejorar y aumentar la eficiencia en la ejecucin de los trabajos, y tambin para
participar de buena manera en algn proceso de mejoramiento que se pretenda implantar en una
empresa.
Es importante recordar, que se puede pagar a una persona por su tiempo, por permanecer en
cierto lugar, por su esfuerzo fsico, etc., sin embargo, no es posible comprar su lealtad, su
iniciativa, su entusiasmo , aspectos que deben ser ganados por la administracin por medio de un
manejo apropiado de las relaciones humanas.

3.1 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO
DEL SER HUMANO
El comportamiento de un trabajador en la ejecucin de sus labores, depende del tipo de trabajo,
del entorno y ambiente, y del trabajador propiamente tal. Considerando, adems, el tipo de
liderazgo y reacciones entre compaeros de trabajo.


38

Existen muchas caractersticas propias de la construccin y su entorno laboral, pero de todas
ellas, es conveniente resaltar aquellas que tienen una relacin directa con el trabajador, como son:
1. Un trabajador de la construccin, tiene como principal preocupacin, cmo solucionar
varios problemas de carcter tcnico que se le van presentando durante la ejecucin de su
trabajo, los que generalmente se traducen en la seleccin y diseo de mtodos (la gran
mayora de ellos, muy simples) para resolverlos.
2. El mandato principal, proviene de los planos y otros requerimientos de construccin, lo
que limita en gran parte la flexibilidad en la toma de decisiones respecto a como realizar
su trabajo.
3. Para el trabajador de la construccin, existen cambios permanentes del trabajo asignado,
de los niveles de responsabilidad y posiciones de autoridad.
4. Las organizaciones a nivel de proyecto/obra son de una vida corta, y varan con el tiempo.
5. El periodo de empleo para los trabajadores es relativamente corto, dependiendo del tipo
de obra, su duracin, tamao, etc.
6. La construccin en todos sus niveles est llena de incertidumbre y de variables no
controlables. Esto lleva a la presencia continua de emergencias que hay que administrar y
superar, y que introduce efectos importantes en las relaciones humanas en la obra.
Los puntos descritos anteriormente tienen una gran influencia en relacin al comportamiento de
los trabajadores de la construccin y se puede decir que estos afectan directamente en el
rendimiento de los obreros, adems de los aspectos ambientales, tales como el clima, ruido,
contaminacin, etc., que afectan el comportamiento del personal, principalmente sobre el aspecto
fsico del ser humano y sus condiciones de salud.



39

3.2 LA MOTIVACION
3.2.1 MOTIVACION Y PRODUCTIVIDAD
Los factores que determinan la productividad de un trabajador son cuatro:
1. La duracin del esfuerzo aplicado por el trabajador. Es la proporcin de tiempo en
que el trabajador realiza el trabajo productivo, durante un periodo de tiempo determinado.
2. La intensidad del esfuerzo aplicado por el trabajador. Es el nivel del esfuerzo
aplicado, o el grado en el cual el trabajador hace uso de sus habilidades.
3. La eficiencia con que el esfuerzo del trabajador es combinado con la tecnologa y
otros recursos. Grado en el cual el potencial productivo de la tecnologa y otros recursos
es utilizado por el trabajador.
4. La eficiencia del esfuerzo del trabajador. Es la cantidad de trabajo de una calidad
aceptable, que es producida por el trabajador con su esfuerzo.
En cuanto a la motivacin, cabe preguntarse como afecta sta a su productividad. La motivacin
es un impulso psicolgico y fisiolgico para satisfacer las necesidades propias de una persona, y
se manifiesta a travs del comportamiento, el que se ajusta para obtener los medios de satisfacer
dichas necesidades.
El esfuerzo gastado por un trabajador es la manifestacin fsica de la motivacin. A mayor
motivacin, mayor es el esfuerzo aplicado. El esfuerzo del trabajador interacta con los recursos
provistos por la organizacin, resultando cierto nivel de rendimiento. Si no existen restricciones
en el rendimiento del trabajador debido a una administracin deficiente (equipo inadecuado, falta
de instrucciones, de materiales, de herramientas, etc.), debera producirse un aumento de
productividad como resultado de un aumento del esfuerzo aplicado.
Que la motivacin tenga una influencia significativa sobre la productividad de un trabajador,
indica que esta es un factor importante a analizar y, por lo tanto, resulta fundamental revisar
conceptos tericos sobre la motivacin.


40

3.2.2 TEORIA DE LA MOTIVACIN
Existen varias teoras y conceptos desarrollados sobre la motivacin, siendo la gran mayora de
estos conceptos estructurados sobre el reconocimiento de las variadas necesidades del ser
humano. La naturaleza del hombre lo lleva a tener en forma constante deseos e inquietudes que se
transforman en necesidades que trata de satisfacer. Estas necesidades son de tipo fisiolgicas y
sicolgicas.
Abraham Maslow desarroll una teora que plantea una jerarqua de las necesidades del hombre
(la pirmide de Maslow), y que ha permitido dar explicacin de muchas facetas del
comportamiento humano. La teora propone que el hombre satisface primero sus necesidades
bsicas y, que una vez que estn satisfechas, pasan a ser importantes las necesidades superiores.
Una vez que se ha satisfecho una necesidad, sta deja de ser un motivador, pasando a cumplir
este papel las necesidades superiores.
La escala de necesidades esta clasificada en cinco categoras, desde las ms bsicas a las de
mayor rango. Estas son:
1. Necesidades fisiolgicas: de comida, descanso, abrigo, etc.
2. Necesidades de seguridad: de trabajo, contra el peligro, amenazas, etc.
3. Necesidades sociales: pertenencia, asociacin, aceptacin, amistad, etc.
4. Necesidades del ego o estima: de autoestima, confianza en s mismo, independencia, etc.,
y de reputacin, estatus, reconocimiento, respeto y aprecio.
5. Necesidades de realizacin personal: desarrollo personal, realizacin del potencial de una
persona, etc.


41


Figura 3.1: Pirmide de Maslow

Pese a que estas necesidades estn jerarquizadas, esto no se cumple a la perfeccin ya que una
necesidad de mayor jerarqua puede presentarse antes de que una ms bsica est completamente
satisfecha. Adems, las necesidades varan con el tiempo y con las personas.
Por su parte Frederick Herzberg como conclusin de sus investigaciones plante que las tcnicas
tradicionales de administracin no son buenos motivadores. El encontr que la nica forma de
motivar a un trabajador es dndole un trabajo interesante en el cual pueda asumir algn tipo de
responsabilidad.
Su teora propone que ciertos factores, aquellos que satisfacen las necesidades de orden superior,
estn asociados con la satisfaccin en el trabajo. Otros factores, aqullos que satisfacen las
necesidades bsicas, tienen relacin con la insatisfaccin en el trabajo. Es decir, si las
necesidades bsicas no estn satisfechas, existe una insatisfaccin con el trabajo.
Al aplicar estas teoras en la prctica, es necesario tener en cuenta el concepto de las diferencias
individuales. Este se refiere al reconocimiento de que, dada una teora general del
comportamiento humano que sea apropiada en general, hay individuos que por distintas razones
pueden tener un comportamiento que no se ajuste al terico. As un programa diseado para

Fisiolgicas
Sociales
Ego o Estima
Autorrealizacin
Seguridad
Pirmide de Maslow


42

motivar al personal de una obra puede que no sea exitoso con todos los participantes en el
programa, debido a las diferencias en sus valores, necesidades, expectativas, actitudes, etc.

3.2.3 LA MOTIVACIN EN LA CONSTRUCCIN
Las necesidades que tienen los trabajadores en la construccin son bsicamente las mismas que
las de otro trabajador.
En lo referente a las necesidades fisiolgicas, debe considerarse al trabajador y a su grupo
familiar como una sola entidad. En general, los salarios que reciben les permiten satisfacer (en
forma precaria) sus necesidades fisiolgicas, lo que hace que el trabajo se transforme en algo
vital.
Las necesidades de seguridad en general no estn bien satisfechas en la construccin. Por el tipo
de trabajo, el cual tiene una duracin definida, cada cierto tiempo los trabajadores deben
cambiarse de trabajo, lo cual los mantiene en una inseguridad bastante permanente. Este
sentimiento los lleva a oponerse generalmente a la introduccin de mejoramientos de mtodos de
trabajo, por la amenaza que ello puede significar en la mantencin de su fuente de trabajo. Otro
producto del problema de la inseguridad, es la reduccin del rendimiento de los trabajadores
cuando se acerca el final de la obra.
En relacin a las necesidades sociales, muchas de estas son satisfechas en el trabajo. Las
relaciones entre los miembros de la cuadrilla son normalmente una fuente de alta satisfaccin en
el trabajo, tanto para el obrero como para el capataz y jefe de obra. Por lo tanto, un administrador
de obra puede actuar convenientemente en que la formacin de las cuadrillas favorezca dicha
satisfaccin.
Respecto a las necesidades del ego o de estima, estas pueden ser una buena va de motivacin del
personal a travs de la implementacin de medidas tendientes a hacer sentir aprecio, estatus y
satisfaccin a los trabajadores y supervisores. Una de las medidas ms simples es felicitar a las
personas por su buen desempeo lo cual se debe realizar en forma privada para no producir


43

reacciones contrarias, siendo posible felicitar en pblico cuando se trata de una cuadrilla
completa. Tambin pueden usarse formas de destacar a las personas ms eficientes publicando
sus nombres en un fichero, regalndoles un casco distintivo, etc. Otra tcnica es la de incentivar
la competencia entre las cuadrillas a travs del establecimiento y logro de objetivos similares
asociados con el rendimiento en el trabajo.
Un aspecto importante se refiere al estatus de los capataces y jefes de obra debido a su capacidad
de toma de decisiones y de autoridad. Cualquier cambio de los mtodos de trabajo que afecte los
derechos reales y/o imaginarios de stos para tomar decisiones o usar su autoridad, ser resistido,
ya que ser considerado como una perdida de posicin frente al resto.
Finalmente, en relacin a las necesidades de realizacin personal, estas solo son realizadas por
pocas personas, y el ambiente laboral es slo uno de los factores que la conforman, por lo que no
corresponde un anlisis.
Diferentes estudios han mostrado que una alta productividad en el trabajo produce en muchos
individuos una gran satisfaccin. Por lo tanto, todos los factores que afecten negativamente la
productividad, y que no dependan del trabajador, provocarn una disminucin en dicha
satisfaccin y limitarn significativamente la motivacin.

3.2.4 MEDIDAS A CONSIDERAR
Aunque es difcil entregar recomendaciones que sean validas para todos los casos debido a
diferencias individuales, existen algunas medidas y principios que se ajustan a las teoras de la
motivacin que han sido comprobadas en forma emprica en obras de construccin.
Las principales medidas a considerar al momento de disear e implementar un programa
motivacional, son:


44

1. Investigar qu tipo de incentivos tienen valor para los trabajadores
4
. Esto se puede hacer a
travs de cuestionarios estructurados y no estructurados, y tambin como parte de la
relacin normal de trabajo entre los directivos y los trabajadores.
2. Analizar las diversas necesidades y valores manifestados por el personal, y como pueden
acomodarse estas diferencias en una solucin general. En este sentido, hay que evitar
decidir por los trabajadores sobre lo que ellos quieren.
3. Actuar sobre el desempeo del trabajador en el trabajo. En general son medidas
apropiadas :
a. Informar al trabajador sobre su desempeo. Reconociendo de sus logros y, en
general, teniendo una buena comunicacin.
b. Permitirle que sienta responsabilidad por una porcin significativa de su trabajo.
c. entregarle incentivos que sean bien valorados por el trabajador.
4. Hacer sentir al trabajador integrado a la empresa constructora e identificado con la obra
que est construyendo. Comunicarle todo lo que sea de inters al respecto.
5. Establecer incentivos que estn relacionados con el nivel de desempeo del trabajador o
cuadrilla. Disear mediciones apropiadas y justas de productividad, y estndares
correctos.
6. Aumentar la participacin del trabajador en diferentes actividades y decisiones que los
afectan, en la medida que sea posible y conveniente hacerlo.
7. Mantener una actitud positiva y preocupada en relacin a la motivacin del personal en
obra.
8. Administrar eficientemente la obra, dndole al trabajador todo lo que necesita para
ejecutar su trabajo, en el momento oportuno.


4
En el captulo cuatro se muestra una experiencia de la Universidad Catlica, en busca de los tipos de incentivos
existentes en la construccin para poder implementar un sistema de mejoramiento


45

3.3 LA CAPACITACIN
Sin lugar a dudas, el ser humano es el elemento vital para el logro y el desarrollo de una actividad
empresarial.
La necesidad de dar informacin, de ensear la habilidad necesaria para el trabajo y de
influenciar las opiniones del trabajador, es comprendida por los administradores y supervisores
consientes del papel que las personas desempean en la obtencin de metas y objetivos de labor
empresarial.
La capacitacin es una herramienta fundamental para lograr un crecimiento y perfeccionamiento
permanente, tanto del personal de la empresa, como de la organizacin en s. Por medio de ella
pueden renovarse habilidades anteriores y adquirirse nuevas.
Se puede definir la capacitacin como los procedimientos sistemticos orientados a entregar
conocimientos, habilidades y a desarrollar aptitudes para el desempeo eficiente de la labor que
realizan los seres humanos
5
.
En toda actividad existen evidencias que pueden revelar la necesidad de capacitacin del
personal, por ejemplo si los registros de produccin indican que los trabajadores no estn
alcanzando los estndares esperados, puede que sea necesaria una capacitacin adicional. De
manera similar, un nmero excesivo de rechazos, o desperdicios de material, puede ser originado
por una capacitacin inadecuada; un incremento en el nmero de accidentes tambin es una
indicacin de que los empleados necesitan una capacitacin adicional en el uso de dispositivos y
procedimientos de seguridad.
Para estimar los requerimientos de capacitacin de forma efectiva, se debe realizar de manera
sistemtica, para esto es conveniente hacer un anlisis desde tres puntos diferentes:
Anlisis organizacional: determina en que puntos debe colocarse el nfasis principal de la
capacitacin en la organizacin. El anlisis de la organizacin da nfasis al estudio de la
organizacin completa, sus objetivos y sus recursos y a la forma en que se relacionan los recursos
con los objetivos de la misma.

5
Alfredo Serpell, 1994.


46

Anlisis de operaciones: determina cual deber ser el contenido de la capacitacin en trminos de
lo que el empleado debe hacer para ejecutar una tarea, puesto o asignacin, de manera efectiva.
El anlisis de operaciones se enfoca hacia la tarea o el puesto, independientemente del empleado
que desarrolla esta tarea.
Anlisis del hombre: Determina que habilidades, conocimientos o actitudes deber desarrollar un
trabajador para desempear las tareas que constituyen su labor en la organizacin.
El anlisis del hombre se enfoca sobre el individuo en su posicin actual y en posibles posiciones
futuras, y puede incluir unidades producidas, costos de las unidades producidas ausentismo,
atrasos y accidentes.
De esta forma, la capacitacin incorpora actualmente actividades que varan desde la adquisicin
de una simple habilidad motora, hasta el desarrollo de un conocimiento tcnico complejo, la
enseanza de habilidades administrativas elaboradas y desarrollo de actitudes hacia problemas
sociales complejos.
El nuevo modelo de capacitacin , esta hecho en base a la adquisicin de competencias, y este
debe ser visto como un proceso continuo.

3.3.1 LA CAPACITACIN Y LA TECNOLOGA
La capacitacin se relaciona con la tcnica y la tecnologa de manera ms tangible y objetiva en
el rubro de la construccin.
La construccin es una actividad que especialmente en nuestro pas, presenta gran potencial para
el logro de mejoras en la eficiencia y la productividad.
Gran parte de esta actividad se desarrolla en forma sumamente artesanal, los cambios
tecnolgicos tardan mucho tiempo en beneficiar los trabajos que se realizan en sta rea. En
general, no existe una clara conciencia de la necesidad de optimizar el uso de los recursos
existiendo una gran resistencia a los cambios, especialmente en lo que se refiere al trabajo
realizado en terreno.


47

Los profesionales, una vez integrados al mundo laboral tienden a enfatizar otros aspectos de su
actividad profesional, especialmente aquellos de carcter ms administrativo y, en general,
descuidan la organizacin de los trabajos y mtodos de construccin.
Estos puntos, comnmente son realizados por los capataces y jefes de obra, los que aunque muy
experimentados no cuentan siempre con la capacitacin necesaria en productividad, para realizar
una optimizacin de los procesos productivos, y generalmente se tiende a continuar con mtodos
y usos tradicionales dejando muy poco lugar a la innovacin.
En la actualidad algunos planteamientos y herramientas pueden parecer una ficcin que puede
tardar aos en alcanzarse. Sin embargo la tecnologa est actualmente disponible y es previsible
que en el futuro evolucione ms rpido que nuestra capacidad de adaptacin.
Se debe incentivar la disposicin de aplicar nuevas tecnologas y a incorporar los adelantos que
faciliten la administracin y mejoren la produccin. La construccin no puede quedar a la zaga
del progreso de otras actividades por temor a los cambios. Sus profesionales y sus trabajadores
son gente facultada para aprender e innovar, slo es necesario estar dispuestos a probar nuevos
mtodos y tcnicas de la misma manera en que se enfrenta una nueva obra.

3.3.2 OBJETIVOS DE LA CAPACITACIN
La capacitacin presenta cinco principales objetivos:
- Preparar personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas peculiares de la
organizacin.
- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal en sus actividades
actuales como en otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
- Cambiar la actitud de los trabajadores, con la finalidad de crear un clima ms satisfactorio
entre empleados, aumentar la motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de
supervisin.


48

- Proveer la solucin a posibles problemas futuros, derivados por cambios de equipos,
nuevos productos, etc.
- Aumentar conocimientos tcnicos y generales de los trabajadores para su participacin en
la gestin de la empresa.
- Proporcionar los medios para el desarrollo integral de los trabajadores.

3.3.3 PROPSITOS DE LA CAPACITACIN
Los propsitos de la capacitacin pueden ser definidos en cuatro puntos
- Transmisin de informaciones: El elemento esencial en muchos programas de
capacitacin es el contenido, repartir informacin entre los capacitados como un cuerpo
de conocimiento. Normalmente, las informaciones son sobre el trabajo, tales como
informaciones sobre la empresa, sus productos y sus servicios, su organizacin y sus
polticas, etc.
- Desarrollo de habilidades. Principalmente aquellas habilidades y conocimientos
directamente relacionados con el desempeo de la actividad actual, o de posibles
ocupaciones futuras. Consiste en una capacitacin orientada directamente en el trabajo.
- Desarrollo o Modificacin de actitudes. Generalmente el cambio de actitudes negativas
por actitudes ms favorables entre los trabajadores, aumento de la motivacin, desarrollo
de la sensibilidad del personal de supervisin en cuanto a los sentimientos y reacciones
de las otras personas.
- Desarrollo del nivel conceptual. La capacitacin puede ser llevada para desarrollar un
alto nivel de abstraccin, y facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica.

3.3.4 BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN
Se pueden distinguir tres beneficios de la capacitacin
- Mejor organizacin interna. La que destaca tres caractersticas:


49

o Facilita la delegacin de autoridad. La capacitacin ayuda a los jefes a distinguir
y definir claramente la ndole y categoras de problemas a los que deben dedicarse
de acuerdo con su posicin en la estructura jerrquica. La capacitacin puede
hacer del jefe un verdadero lder y del trabajador un efectivo colaborador.
o Prepara al personal para asumir nuevas responsabilidades. La preparacin del
personal para aceptar nuevas responsabilidades, es otro beneficio de la
capacitacin, el que va a estar orientado a desarrollar nuevas habilidades y
entregar conocimientos relacionados con el trabajo ejecutado y a la vez, le
proporcionar las herramientas necesarias para capacitarlo en cargos de mayores
perspectivas en la organizacin.
o Facilita la comunicacin interna. La capacitacin tiende a uniformar criterios en
la organizacin, apuntando a una disminucin de los malos entendidos, debido a
un mayor conocimiento de los canales formales de comunicacin, tanto en los
niveles inferiores y superiores de la organizacin.
- Mejoramiento de las cuadrillas y mayor eficiencia en los mtodos de trabajo. Se
destacan cuatro caractersticas:
o Disminucin de los accidentes de trabajo. Mediante un buen sistema de
capacitacin, los accidentes pueden reducirse al mnimo, ya que se estar
proporcionando los conocimientos necesarios de los riesgos propios al cargo que
desempea el trabajador, instruyndolo en las formas correctas de ejecucin, el
adecuado uso de sus elementos de seguridad, el ambiente de trabajo, etc.
o Disminucin del ausentismo y rotacin de personal. A travs de la capacitacin,
el trabajador adquiere mayor confianza en si mismo y puede rendir
satisfactoriamente de acuerdo a su capacidad y esfuerzo personal. De esta manera
se evita este tipo de problemas, ya que se pretende incentivar y ubicar
convenientemente a los trabajadores.


50

o Mejor calidad del producto. Mediante una preparacin eficaz del personal, se
puede conseguir una mejor calidad y presentacin del producto. Esto se debe a un
mayor conocimiento, destreza y prolijidad de la mano de obra, lo que se traduce
en un mayor beneficio para el usuario.
o Disminucin de los costos. El personal que ha sido debidamente instruido en los
procedimientos y mtodos correctos de ejecucin de un trabajo, utilizar materias
adecuadas, disminuyendo la calidad de productos defectuosos, en igual forma las
herramientas sern aprovechadas, lo que lleva a rebajar el tiempo improductivo y
obtener una mejora en la eficiencia.
- Mejor desempeo del trabajador. Destacndose tres puntos:
o Eleva la moral del trabajador. Con la capacitacin se brinda un conocimiento ms
profundo acerca del trabajo, as como de lo que la organizacin espera obtener del
trabajador, estimulndolo a sentirse motivado por su trabajo y por la empresa.
o Contribuye a mejorar relaciones humanas. Como se ha podido apreciar, la
capacitacin permite al personal obtener mayores conocimientos, dando
oportunidades de ascender y por consiguiente de elevar su nivel de vida, lo que
ayuda al trabajador a cambiar de actitud hacia el grupo y hacia la organizacin.
Adems, proporciona la preparacin necesaria para su trato con los dems,
permitiendo mejorar las relaciones interpersonales e intergrupales.
o Facilita una mejor coordinacin. En la medida que la empresa cuente con un
personal debidamente capacitado, estar en condiciones de poder fijar
responsabilidades y contar con el personal capaz de aceptar sus obligaciones, de
la misma forma estar en condiciones de fijar responsabilidades hacia el personal
subalterno.



51

3.4 SELECCIN DE PERSONAL
En la construccin, la mano de obra es seleccionada generalmente por los jefes de obra y
capataces, a travs de un sistema bastante informal a nivel de obras pequeas, el que va tomando
cada vez ms forma para los proyectos de mayor envergadura. El proceso de seleccin de
personal utilizado en la construccin actualmente comprende cuatro etapas bsicas:
1. Determinar las necesidades de personal, segn especialidades y calificaciones.
2. Buscar postulantes; normalmente se utilizan los siguientes medios:
a. Llamados a asociaciones de trabajadores.
b. Correr la noticia a travs de personal de la empresa o cercana a ella.
c. Avisos en diarios y otros medios de comunicacin.
d. Avisos en otras obras actualmente en ejecucin
Adems, las empresas cuentan normalmente con un banco de datos de personal, con todos los
antecedentes necesarios, incluyndose apreciaciones sobre desempeos anteriores en obras de la
empresa.
3. Evaluacin de los postulantes: por antecedentes previos o por referencias de jefes de obra,
capataces y otros maestros, o por referencias personales.
4. Seleccin de los postulantes: Finalmente se procede a la contratacin de aquellos
postulantes que sean ms apropiados para satisfacer las necesidades existentes.
El proceso de seleccin idneo a realizar (especialmente para profesionales) comprende 8 pasos:
1. Recepcin preliminar de solicitudes.
2. Pruebas de idoneidad
3. Entrevistas de seleccin
4. Verificacin de datos y referencias
5. Exmenes mdicos
6. Entrevista con el supervisor
7. Descripcin realista del puesto
8. Decisin de contratar


52

Una vez que se ha realizado la seleccin del personal, es recomendable introducirlo a la obra que
se va a ejecutar, lo que recibe el nombre de proceso de induccin
Esto puede realizarse a travs de reuniones de los capataces y/o los jefes de obra con los
trabajadores, en que se les explique en forma general de lo que se trata el proyecto y las metas
establecidas para el mismo en relacin a rendimientos y plazos. Tambin es conveniente y
recomendable que el administrador de la obra participe en algn momento en las reuniones y le
d la bienvenida al personal a nombre de la empresa.
En lo referente a la capacitacin a nivel de obreros, esta se realiza por lo general, directamente en
el trabajo a travs de la ejecucin de las faenas bajo la supervisin del capataz con la ayuda del
personal ms experimentado.
Este proceso de seleccin y capacitacin de la mano de obra descrita en forma tan simple, se debe
llevar a cabo de una forma mucho ms dedicada y formal cuando se trata de la seleccin de los
capataces de una obra.

3.4.1 SELECCIN DE CAPATACES
En ejecucin de un proyecto de construccin los capataces juegan un rol fundamental que puede
tener una gran influencia en el xito de la materializacin de la obra. Cuando los capataces son
incompetentes en un proyecto, la productividad se ve afectada negativamente en mayor o menor
grado segn el grado de incompetencia y falta de preparacin de estos.
A pesar de su reconocida importancia, hay una distorsin en el status del capataz. Existe una gran
incertidumbre acerca del grado de autoridad que ellos poseen realmente, y si ellos forman o no
parte del equipo directivo de un proyecto.
Probablemente, el problema ms importante al analizar el trabajo del capataz, sea el doble status
que muchas veces se le asigna en forma errnea.
Por un lado, los encargados de la obra tienden a considerarlo como parte integrante de la mano de
obra, asignndole generalmente una serie de tareas intrascendentes, marginndolos de los


53

programas de perfeccionamiento, restringindole su capacidad de la toma de decisiones y, no
hacindolo participar en la gestin directiva de la obra.
Por otro lado, muchos de los obreros ven en l a un representante de la administracin de la obra
y por lo tanto tienden a desconfiar de l.
Peor an, cuando los trabajadores se dan cuenta que el capataz no es apoyado por sus superiores,
dejan de respetarlo y de tomarlo en cuenta para la realizacin del trabajo, asumiendo el rol de jefe
de grupo el lder informal de ste. Generalmente, esto resulta en un efecto negativo de la
productividad de la cuadrilla y del proyecto en general.
El propsito de un proceso de reclutamiento y seleccin de capataces debe ser la obtencin del
personal ms calificado para desempear esta importante funcin en obra. En general, los
capataces son seleccionados de entre algunos de los trabajadores experimentados en la faena que
eventualmente van a dirigir. Sin embargo esto aparece como insuficiente. La seleccin de los
capataces debiera ser cuidadosamente realizada y siguiendo un procedimiento formal, buscando
candidatos que no slo tengan experiencia y conocimiento tcnico, sino que adems sean
personas con un gran potencial de aprendizaje, que les permita llegar a ser administradores
eficientes de sus recursos.
En el proceso de reclutamiento de capataces existen cuatro etapas bsicas que es necesario
detallar:
Determinacin de las especificaciones del puesto de capataz: Las especificaciones de un
trabajo, puesto o posicin definen las calificaciones, experiencia y cualidades personales
requeridas por el que va a asumir dicho cargo. Esta informacin debe ser derivada a partir de un
anlisis de los conocimientos y habilidades necesarias para el trabajo en cuestin. Para el puesto
de capataz, las exigencias requeridas pueden resumirse en las siguientes funciones bsicas:
- Planificacin: El capataz debe ser capaz de desarrollar un plan de trabajo que le permita
lograr un uso eficiente de sus recursos.
- Organizacin: El capataz debe ser capaz de organizar al personal a su cargo para poder
cumplir eficientemente su trabajo.


54

- Direccin y coordinacin: El capataz debe supervisar a su gente en el desarrollo del
trabajo y coordinar su trabajo con el resto del personal de la obra.
- Control: El capataz debe controlar a su personal, materiales y equipos, para asegurarse de
que la programacin es seguida y los planes son cumplidos. Adems, debe ser capaz de
tomar decisiones correctivas en caso necesario.
Adems de las funciones planteadas, a travs del uso de algunas interrogantes, es posible explorar
las caractersticas especficas del trabajo de capataz en situaciones determinadas, algunas se
muestran a continuacin:
Cul es la naturaleza o tipo de faena?
Cul es el tamao de las cuadrillas?
Cul es la composicin de la cuadrilla?, Son los obreros especializados o no?, Son jvenes o
se trata de personal experimentado?
Cul es el grado de complejidad tcnica del trabajo?
Cmo son las condiciones ambientales del trabajo?
Cul es el nivel de calidad exigido para la obra?
Con la descripcin de las funciones propias del puesto de trabajo y la respuesta a las interrogantes
que se planteen para cada caso, es posible contar con la informacin necesaria para confeccionar
un perfil del candidato requerido.
Identificacin de posibles candidatos: Las principales fuentes de reclutamiento para llenar los
puestos de capataces en una empresa constructora son:
Interna: En la misma empresa, a travs de recomendaciones dadas por los ingenieros de obra,
otros capataces, etc., o a travs de concursos internos.
Concurso externo: Aunque es una buena posibilidad, en lo posible, es preferible que los
candidatos provengan de la propia empresa o que al menos sean personas que hayan trabajado en
ella. La razn de esto es que dichas personas ya tienen un cierto conocimiento de la empresa, de
sus polticas, mtodos de trabajo y de su gente.


55

Evaluacin de los candidatos: Una vez que los candidatos han sido identificados, corresponde
proceder a la evaluacin de los mismos. A estas alturas, la interrogante es: cules son las
habilidades y conocimientos que deben ser considerados para la evaluacin de un futuro capataz?
A continuacin se proponen algunos factores que constituyen indicadores apropiados, los que
pueden ser modificados para cada situacin en particular:
-Habilidad para organizar las actividades de otros.
-Ideas y conceptos sobre el comportamiento humano.
-Capacidad de liderazgo y control, especialmente frente a situaciones difciles.
-Autocontrol y capacidad para mantener una gran estabilidad emocional bajo variadas y difciles
circunstancias.
-Responsabilidad y capacidad de toma de decisiones.
-Eficiencia tcnica.
-Nivel educacional y de capacitacin profesional.
Estos factores pueden ser evaluados a travs de entrevistas a personas que hayan estado a cargo
de los candidatos (siempre que sea posible), antecedentes personales y referencias. Finalmente,
una etapa importante en la evaluacin del candidato, es la entrevista personal con l. El propsito
de una entrevista es obtener el mximo de informacin, tanto objetiva como de apreciacin
personal del candidato, que permita predecir lo ms acertadamente posible su desempeo futuro
en el puesto de capataz, y adems, para comparar con las impresiones obtenidas de otros
candidatos.
Seleccin del candidato: Una vez que se ha obtenido un cuadro completo de las calificaciones de
los candidatos, la persona a cargo de la seleccin deber revisar los requisitos definidos
previamente para el puesto de capataz, y observar cul de los candidatos se ajusta en mejor
forma a dichos requerimientos y, por lo tanto, aparece como el ms indicado para ser contratado.


56








CAPITULO IV

INTRODUCCIN AL MEJORAMIENTO DE PROCESOS


57

INTRODUCCIN AL MEJORAMIENTO DE PROCESOS

4.1 GENERALIDADES
A diferencia de otras actividades, en donde el ritmo de produccin esta regido fundamentalmente
por las mquinas, la construccin depende de la administracin de los flujos de informacin y de
recursos. Esto se debe a su gran componente de trabajo en terreno, al uso intensivo de la mano de
obra y de equipos no estacionarios, y al carcter temporal de algunas de sus organizaciones. La
organizacin, planificacin, asignacin y control de estos recursos (Administracin) es lo que
determina el logro de la produccin.
An en conocimiento de esta realidad, el modelo utilizado hasta ahora para analizar la
construccin es un modelo de conversin de entradas y salidas el cual no considera aspectos
importantes en el flujo de informacin y de recursos. Lo que enfatiza de mayor manera la
diferencia de este sector con otras reas de la industria y servicios.
Sin embargo, el gran avance desarrollado por la industria japonesa, y actualmente en propagacin
mundial, est basado en filosofas de produccin que consideran explcitamente los flujos de
informacin y de recursos, adems estn enfocados en los procesos productivos y se han
adecuado perfectamente para su aplicacin a la construccin.
Estas filosofas promueven el mejoramiento continuo de los procesos productivos a travs de la
reduccin significativa de las prdidas, (tiempo, procesos innecesarios, mal uso de recursos, etc.)
y un incremento en su valor (calidad, avance, productos terminados, etc.).
Existen varias metodologas usadas como base en la construccin para el mejoramiento de
procesos.



58

4.2 MECANISMOS DE INCORPORACIN DE
MEJORAMIENTOS DE CONSTRUCCIN
A continuacin, se presentan y definen brevemente varias metodologas usadas como marco para
la introduccin de mejoramientos en la construccin, estos mecanismos tienen connotaciones
similares, ya que todos apuntan a una reduccin de costos y tiempos, menor impacto ambiental, y
mayor calidad.
Constructibilidad: Se define como el uso ptimo del conocimiento y experiencia de
construccin en la planificacin, diseo (ingeniera), adquisiciones y operaciones de terreno para
asegurar los mejores resultados generales del proyecto (CII, 1993).
Ms adelante se explica detalladamente lo que es la constructibilidad, los conceptos en los que se
funda y su implementacin.
Ingeniera de Valor: Se define como el enfoque organizado y creativo que tiene como objetivo
la identificacin de costos innecesarios, como por ejemplo, aquellos costos que no proporcionan
ni calidad, ni durabilidad, ni vida til, ni apariencia, ni satisfacen requerimientos de los clientes
(Miles, 1972).Esta definicin podra coincidir, de alguna manera con varias de las definiciones de
otras metodologas.
Los procedimientos para la incorporacin de ingeniera de valor no difieren en gran medida de
los procedimientos necesarios para incorporar la reingeniera de procesos, o de los conceptos de
constructibilidad.
Se debe partir con una etapa de diagnstico, donde se evala la situacin actual. Posteriormente
se realiza una etapa de investigacin de mtodos alternativos, y de anlisis de procedimientos
actuales, centrndose principalmente en aquellas reas en donde se puedan reducir costos. Luego
se evalan las diferentes alternativas y, finalmente se incorporan los cambios y se evala en
terreno su eficiencia.
Reingeniera de procesos: Es el cambio dramtico en uno o ms procesos productivos, de modo
de obtener mejoras en la productividad, reducciones en tiempos y costos, y/o mejoramientos en la


59

calidad. Este concepto y metodologa ha sido utilizado, en gran medida, para generar cambios en
la organizacin y en la gestin de proyectos. Muchos de los conceptos mencionados en otras
definiciones se asemejan a las de la reingeniera de procesos.
Mejoramiento Continuo: En principio, el mejoramiento de procesos se inserta dentro de la
filosofa desarrollada por Deming, utilizada ampliamente con excelentes resultados por los
japoneses y divulgada a todo el mundo con lo que se conoce como calidad total.
Sin embargo, la filosofa de mejoramiento continuo es especialmente importante, para el fin de
que las empresas no se estanquen o dicho de otra forma, que no se conformen con los logros de
una determinada innovacin y/o mejora en la empresa. Ms bien, se trata de transformar los
fundamentos de la mejora e innovacin en una parte esencial de la empresa constructora, en la
que se busca constantemente mejorar los procesos actuales, haciendo uso de las metodologas
disponibles.
Los conceptos de reingeniera de procesos, constructibilidad, ingeniera de valor e, incluso, el
concepto de mejoramiento continuo aparentemente revolucionarios, deberan ser parte
fundamental de la formacin de todo profesional y del estudio de todos los proyectos.

4.3 ENFOQUES ACTUALES DE GESTIN
Los enfoques actuales en la construccin a nivel mundial son Lean production y Lean
Construction, las cuales se detallan a continuacin:
4.3.1 Lean Production:
Las primeras ideas de la nueva filosofa de produccin se originan en Japn en el ao 1950, las
cuales fueron aplicadas en el Sistema Toyota. Las ideas bsicas en el Sistema de produccin de
Toyota es la eliminacin de inventarios y prdidas, limitacin de la produccin a pequeas partes,
reducir o simplificar su estructura de produccin, utilizacin de mquinas semiautomticas,
cooperacin entre los proveedores, entre otras tcnicas.


60

Simultneamente, los aspectos de calidad han sido implementados por la industria japonesa bajo
la direccin de consultores americanos como Deming, Juran y Feigenbaum. La filosofa de
calidad fue desarrollada basada en un mtodo estadstico de garanta de calidad, fue un
acercamiento mucho ms amplio que los aplicados hasta el momento, incluyendo ciclos de
calidad y otras herramientas, para su desarrollo en las empresas.

En los aos 90, James Womack y su equipo propusieron el concepto Lean production, basada en
los estudios realizados en la innovacin de la industria automotriz. Luego, una produccin es
Lean por utilizar menor cantidad de todo en comparacin con la produccin en masa, obteniendo:

- Mitad de esfuerzo de los operarios de la fbrica.
- Mitad de espacio para la fabricacin.
- Mitad de inversin en herramientas.
- Mitad de horas de planificacin
- Menos de la mitad de los inventarios que estn en las bodegas.
- Obtener menos defectos.
- Producir una mayor cantidad de productos.
4.3.2 Lean Construction
Teniendo como modelo el Lean Production Japons se crea una nueva filosofa de Planificacin y
ejecucin de proyectos de construccin, que nace a comienzos de los aos 90s en Finlandia,
donde Lauri Koskela sistematiza los conceptos mas avanzados de la administracin moderna
(Benchmarking, Mejoramiento Continuo, Justo a Tiempo), junto con la ingeniera de mtodos
reformula los conceptos tradicionales de planificar y controlar obras. Koskela propone esta nueva
filosofa de Control de produccin en su tesis de Doctorado Application of the New Production
Philosophy to Construction, 1992.


61

El nuevo modelo conceptual es una sntesis de varios modelos sugeridos en diferentes campos de
investigacin en una base terica comn, como el pensamiento JIT (Shingo 1984) y la visin de
Calidad (Pall 1987).
La tarea fue desarrollar un modelo que cubra todos los rasgos importantes de produccin, sobre
todo de los que carece el modelo de conversin. El nuevo modelo de produccin puede ser
definido de la siguiente forma:
La produccin es un flujo de materiales y/o informacin desde la materia prima al producto final
(figura 4.1). En este flujo, el material es procesado dentro de este flujo, se producen inspecciones,
esperas y posteriormente movimientos de recursos hacia la actividad siguiente. Este proceso de
actividades intrnsecamente diferentes representa la visin de conversin de produccin; la
inspeccin, el movimiento y la espera representa el aspecto de flujo de produccin.

Figura 4.1: La produccin como un flujo de procesos: ilustracin simplificada. Los crculos en amarillo representan
actividades que no agregan valor, en contraste con las actividades que si agregan valor al proceso (en verde).

En esencia, la nueva conceptualizacin implica una doble visin de produccin: esto consiste en
conversiones y flujos. La eficacia total de produccin es atribuible a la eficacia de ambas; el nivel
de tecnologa, las habilidades, la motivacin, etc. de las actividades de conversin realizadas, as
Movimiento Espera Proceso
A
Inspeccin
Movimiento Espera Inspeccin Proceso
B


62

como la cantidad y la eficacia de las actividades de flujo por las cuales las actividades de
conversin se entrelazan entre si.
Mientras todas las actividades tienen un costo y consumen tiempo, slo las actividades de
conversin agregan valor al material o a la informacin, siendo transformada en un producto
final. As, el mejoramiento de actividades de flujo principalmente debera ser enfocado en su
reduccin o eliminacin, mientras que actividades de conversin deben ser ms eficientes. Esta
idea principal de la nueva filosofa de produccin se ilustra en la figura 4.2.
La primera visin convencional est enfocada a mejorar la eficiencia del proceso completo,
olvidando cada uno de los subprocesos intermedios, buscando la reduccin del costo y del plazo
total. La segunda visin de calidad, apunta a reducir la mala calidad del producto Terminal,
mediante una serie de controles intermedios y posteriores a la produccin, por ende reducir el
costo del proceso final. Finalmente, la visin de Lean Construction se concentra en reducir o
eliminar las actividades que no agregan valor al producto final y a optimizar las actividades que s
agregan valor (actividades de conversin).


Figura 4.2: Comparacin entre las diferentes visiones de produccin.
Costo de la
mala calidad
Costo de las
actividades
que no
agregan
valor
Costo de las
actividades
que agregan
valor
Incremento de
la eficiencia del
proceso
Incremento de la
eficiencia del
proceso y reducir
el costo de la mala
calidad
Reducir o eliminar
actividades que no
agregan valor
Costo total
del
proceso


63

Lean Construction es una Filosofa que esta dirigida a tener un desempeo ptimo en la industria
de la construccin. As Koskela (2000) defini los principios de Lean aplicados a la construccin,
estos son:
- Incrementar la eficiencia de las actividades que agregan Valor
- Reducir la participacin de actividades que no agregan valor
- Aumentar el valor del producto considerando los requerimientos del cliente.
- Reducir la Variabilidad.
- Minimizar los pasos de manera de simplificar el proceso.
- Incrementar la flexibilidad de las salidas
- Incrementar la transparencia de los procesos.
- Enfocar el control de los procesos al proceso completo.
- Introducir el mejoramiento continuo a los procesos
- Referenciar permanentemente los procesos
Adems de los conceptos generados de Lean production, surge el concepto Last Planner (Glenn
Ballard, 1999) que intenta dar fiabilidad a la planificacin mejorando el desempeo y tomando
acciones a nivel de planificacin intermedia y semanal (ver en captulo de planificacin). As se
busca lograr la confiabilidad de las asignaciones de trabajo.
Luego, se han desarrollado metodologas para resolver este problema planificando en horizontes
ms cortos de tiempo, pudiendo ser ms predecibles y confiables pudiendo incentivar la
formacin de un flujo continuo.

4.4 ACTIVIDADES PREVIAS AL MEJORAMIENTO DE
PROCESOS
Existen varias actividades fundamentales que se deben realizar si se pretende que el proceso de
mejoramiento de procesos tenga xito, entre las que se encuentran las siguientes acciones:
Capacitacin para la accin de Mejoramiento


64

Preparar a la Organizacin para enfrentar los cambios
o Compromiso de la alta administracin
o Disipar los Paradigmas en la construccin
o Involucrar a los mandos medios
o Crear equipos de trabajo
Identificacin y Clasificacin de los Procesos
o Identificacin de los procesos
o Inventario Organizacional
o Clasificacin de los Procesos
A continuacin se presenta una metodologa utilizada por el GEPUC (Programa de Excelencia en
Gestin de Produccin de la Pontificia Universidad Catlica de Chile), para introducir el
mejoramiento a travs de una estrategia de incentivos

4.4.1 ESTRATEGIAS DE INCENTIVOS PARA LA IMPLEMENTACIN DE
MEJORAMIENTOS (LEAN CONSTRUCTION)
A continuacin se muestra una estrategia de incentivos para la implementacin de mejoramientos
utilizada en un grupo de empresas constructoras chilenas que estn trabajando en conjunto con el
GEPUC
6
y la Corporacin de Desarrollo Tecnolgico de la Cmara Chilena de la Construccin
7
.

4.4.1.1 DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA
La implementacin de mejoramientos al interior de la organizacin es en el mundo actual un
proceso inevitable, que si bien genera beneficios y ventajas competitivas a las empresas,
tambin las somete a fuertes conflictos y grandes encrucijadas. A continuacin se describen todas
las etapas desarrolladas por GEPUC para determinar incentivos que ayuden y potencien la

6
Adaptado de documento original creado por Luis F. Alarcn y Loreto Seguel.
7
En el documento mostrado en la presente tesis se mantiene la estructura de este, as como los tiempos verbales, con
el fin de interpretarlo como una experiencia real y no como una metodologa de carcter terico.


65

implementacin de mejoramientos en las empresas constructoras chilenas que actualmente se
encuentran implementando metodologas y prcticas Lean.

4.4.1.1.1 Fase 0: Identificacin de un sistema de incentivos, como una estrategia que
permite facilitar la implementacin de mejoramientos
La experiencia alcanzada a travs del monitoreo, recoleccin y anlisis de la informacin
generada por la implementacin de las distintas metodologas Lean, son elementos que han
sido fundamentales para establecer la importancia que tienen los factores organizacionales
para una implementacin de mejoramientos exitosa.
Desde las primeras experiencias de implementacin llevadas a cabo durante los aos 2000 y
2001 , ya se perciba que existan ciertos factores organizacionales que podan ser claves para
la obtencin exitosa de nuevos desafos y por ello deberan ser considerados como elementos de
incentivo para el mejoramiento al interior de las organizaciones.
Los primeros antecedentes planteados como claves para facilitar y potenciar la implementacin
de nuevos desafos fueron:
Una metodologa clara, con estrategias definidas y rigurosas.
Seales claras y un alto compromiso de la administracin superior.
Establecer una organizacin especial, con un funcionamiento claro y riguroso.
Los administradores de proyecto o jefes de departamento son funcionarios claves, tanto por el
liderazgo y compromiso que deben ejercer como por la remocin de barreras a la
implementacin que deben promover.
Es fundamental para las personas de las empresas tener conocimiento tanto de los conceptos
Lean como del programa de implementacin.
Es importante la definicin de funciones, responsabilidades y atribuciones de autoridad de
los administradores de proyectos y/o profesionales de la empresa.



66

Slo teniendo en consideracin las primeras experiencias de implementacin que fueron
monitoreadas por el equipo de investigadores, se pudo percibir la existencia de una relacin
causa efecto entre los diferentes aspectos propios e internos de la organizacin y los resultados
alcanzados por sta en la implementacin.

4.4.1.1.2 Fase 1: Cambiando la mirada de las empresas
En virtud de lo investigado, se tom la decisin de ahondar en el tema de incentivos, de manera
de potenciar la implementacin exitosa de mejoramientos en empresas que prximamente
emprenderan el desafo de mejoramiento. Es as como se propuso a un grupo de empresas que
estaba comenzando la implementacin, que ahondar en el tema, y de esta manera se lograra
determinar posibles incentivos para el mejoramiento.
A pesar de la experiencia alcanzada por el Programa, las empresas establecieron diversas barreras
y dificultades respecto de cmo abordar el tema. Una de las principales barreras consisti en la
visin que tenan dichas empresas respecto que los incentivos para el mejoramiento dependan
casi nica y exclusivamente de aspectos y elementos econmicos, razn por la cual, crean que la
temtica econmica era la direccin obligada que deba seguir la investigacin. Como contraparte
a lo anterior, exista por parte del equipo investigador la experiencia y conocimiento que el tema
si bien poda considerar aspectos econmicos, deba ser abordado en forma ms amplia y no slo
con elementos extrnsecos sino tambin intrnsecos de la organizacin, de manera de lograr un
plan de incentivos que realmente funcionara al interior de las empresas.
La situacin planteada anteriormente si bien fue problemtica, permiti desarrollar una
metodologa que por una parte logr remover las barreras y por otra, valid los resultados y
alcances de la investigacin.
En este sentido las acciones ms importantes emprendidas se categorizan bsicamente en dos
grupos: aquellas donde se estableci una interaccin y discusin directa entre las partes de
manera de aunar expectativas y encontrar el horizonte comn, y las promovidas exclusivamente


67

por el equipo investigador y cuyo objetivo fue encontrar la forma de remover y esquivar las
barreras existentes. Estas son:
a) Interaccin directa entre las partes
Se establecieron reuniones peridicas de trabajo donde participaban la totalidad de empresas y
el equipo investigador.
Se realizaron distintas presentaciones para transmitir los conceptos y experiencias previas
relacionadas con el tema.
b) Acciones realizadas por el equipo investigador
El adentrarse en una nueva temtica conlleva a la necesidad de establecer un lenguaje y
plataforma de conocimiento comn para todos los involucrados y as alcanzar un grado de
motivacin e involucramiento lo ms homogneo posible. Lo anterior se materializ
incorporando lecturas afines al tema y su problemtica.
Elaboracin y aplicacin de una encuesta que diagnosticara la situacin que cada una de las
empresas tena frente a los incentivos y la implementacin de mejoramientos. La encuesta fue
aplicada a gran parte de los profesionales de las empresas participantes, y el resultado arrojado
fue tan contundente que permiti romper definitivamente las barreras interpuestas al tema y, a la
vez, abrir las puertas para abordarlo de una manera ms amplia y orientado principalmente hacia
el funcionamiento intrnseco del sistema organizacional.
La gran mayora de las empresas partcipes de la investigacin contaban con sistemas de
incentivos (90%), siendo ellos principalmente econmicos (ver grfico 4.1). Lo anterior permite
inferir que el potenciar mejoramientos en las organizaciones no pasa slo por incentivos
econmicos, pues aunque ellos existan en las empresas el tema an as no esta solucionado.


68


Figura 4.3: Tipos de Incentivos que Existen en las Empresas
Se destaca adems, que los administradores de proyectos son la primera prioridad de
involucramiento al momento de emprender procesos de mejoramiento y se considera que la
implementacin de cambios o mejoramientos se ve dificultada debido a que dichos profesionales
muchas veces carecen del conocimiento de los conceptos tericos, metodolgicos o simplemente,
carecen de informacin respecto del proceso.
A la luz de los resultados anteriores, se logr derribar el mito referente a que todo incentivo pasa
slo por factores econmicos y se estaba entonces, en condiciones de comenzar la investigacin
abarcando un amplio espectro de agentes organizacionales.
4.4.1.1.3 Fase 2: Diagnstico al interior de las empresas
La implementacin de un proceso de mejoramiento considera como problemtica principal el
determinar que se debe hacer para lograr la motivacin de las personas hacia el proceso de
mejoramiento en s.
En el mbito de las organizaciones es habitual plantearse si la persona est motivada, si un
determinado grupo est motivado o si la gente en general est motivada, ya que la consecucin
exitosa de cambios en las organizaciones requiere sin lugar a dudas de la motivacin de las
personas que a ella pertenecen. Si bien es cierto existe una serie de agentes de cambio externos a
la organizacin, que pueden incentivar de manera positiva la motivacin de las personas, no es
menos cierta la existencia de agentes de cambio internos a la organizacin que motivan a las
personas y que por ende facilitan y mejoran su involucramiento y compromiso hacia nuevos


69

desafos. La importancia de estos agentes internos radica en que no requieren de la incorporacin
directa de recursos econmicos, sino ms bien apuntan en una primera instancia a mejorar el
funcionamiento intrnseco del sistema organizacional, de tal manera de optimizarlo e incrementar
el potencial que ste tiene para la implementacin de cambios en la organizacin.
El propsito final es mejorar las condiciones organizacionales, en orden a obtener mejores
resultados en la implementacin de mejoramientos y mayores niveles de satisfaccin de las
personas.
a) Metodologa del diagnstico
La metodologa consiste bsicamente en la elaboracin y aplicacin de una herramienta que
determine elementos claves para la consecucin de mejoramientos. La formulacin de la
herramienta considera aspectos tericos y prcticos, siendo estos ltimos un aporte concreto de
la percepcin y experiencia alcanzada a la fecha por el Programa para la implementacin de
prcticas Lean en empresas constructoras chilenas.

Una de las primeras actividades que se realizo en la experiencia, consisti en generar el universo
terico de agentes de cambio que sera necesario diagnosticar en las organizaciones. Algunos de
dichos agentes se muestran en la figura N4.3

Figura 4.4: Universo Terico de Agentes de Cambio Seleccionados


70

Una vez determinado el universo terico, se procedi seleccionar qu aspectos y matices de cada
uno de ellos seran abordados. Esta seleccin se fundamenta tanto en la experiencia adquirida
por el equipo investigador en 2 aos
8
como en la necesidad de focalizar la investigacin de
manera tal de dar una respuesta rpida y certera a las empresas.

El procedimiento anterior se resume en la figura N4.4, donde en una primera etapa se filtr de la
temtica terica y, una vez dentro de la temtica terica escogida, se procedi a determinar qu
aspectos de dichas temticas seran diagnosticados.

Figura 4.5: Metodologa para la Seleccin de los Aspectos Relevantes de los Agentes de Cambio a Incorporar en la
Herramienta de Diagnstico
Continuando con la metodologa, se procedi a estructurar y elaborar la herramienta de
diagnstico que sera aplicada a la totalidad de las empresas participantes de la investigacin.
Al momento de ser formulada la versin preliminar, y dando cumplimiento al hecho de ser un
tema de investigacin y desarrollo en conjunto entre las empresas e investigadores del programa,
se procedi a recibir de los lderes de cada una de las empresas los aportes y retroalimentacin
respecto de la formulacin y alcances de la herramienta. Se consigui as un producto doblemente
valioso, pues se integraron los lineamientos tericos e investigativos del Programa de

8
El documento original en el que se cuenta la experiencia de introduccin al mejoramiento fue creado en octubre del
2003.


71

Excelencia con la realidad, identidad y apreciacin propia de cada una de las empresas respecto
del tema y de la forma de cmo sera diagnosticado.
Finalmente, si bien el universo que se consider para aplicar la herramienta de diagnstico, fue la
totalidad de las empresas, al menos en esta oportunidad, estuvo acotado slo a los
administradores de proyectos y/o profesionales. Esto ltimo debido a los antecedentes que fueron
mostrados previamente en la fase 1. Los antecedentes generales de la muestra se presentan a
continuacin en la Tabla N4.1.

ANTECEDENTES DESCRIPCIN
Total de empresas 7
Tipo de empresas Edificacin y Montaje Industrial
Nmero de encuestados 78
Nmero de preguntas 102
Tipo de formatos 6
(5 cerrados y 1 abierto)
Tipo de anlisis Agregado

Tabla 4.1: Antecedentes Generales de la Muestra

4.4.1.1.4 Fase 3: Anlisis de resultados
Uno de los principales objetivos planteados por el grupo de empresas que estn implementando
metodologas de mejoramiento Lean es comprobar y poner en prctica los beneficios que tiene
trabajar en forma colaborativa. Por esto la primera prioridad de anlisis consider procesar de
manera agregada las herramientas de diagnstico que fueron aplicadas. No obstante, es
importante sealar que al realizar un anlisis rpido y preliminar de los resultados individuales de
cada una de las empresas, stos a simple vista, se asemejan y coinciden en gran medida con los
resultados generales del grupo.
a) Capacitacin
Se considera que la capacitacin es un agente de cambio indiscutible para la implantacin de
mejoramientos al interior de la organizacin y los talleres de capacitacin, generan una mayor
participacin y compromiso hacia dichos procesos. En el caso particular de los talleres de


72

capacitacin que han sido realizados en las empresas, se considera que realmente han sido un
aporte y han facilitado la implementacin de mejoramientos. Finalmente se concluye que los
principales elementos a transmitir en una sesin de capacitacin, deben ser la motivacin hacia el
tema y el compromiso que la empresa tiene hacia l.
b) Conocimiento
Para los administradores de proyectos y profesionales de las empresas, es fundamental tener un
conocimiento acabado de los objetivos y metas planteadas para el mejoramiento. Sin embargo, la
realidad es otra, ya que un 42% de la muestra comparte objetivos y metas distintas a las
planteadas por el programa de mejoramiento. Esta situacin es importante de ser mejorada ya que
tener un conocimiento claro de las metas y objetivos permite por una parte aunar expectativas
entre los participantes y por otra, entender hacia donde se quiere ir, cmo se pretende llegar ah y
cul es el rol y compromiso que cada uno de los participantes debe asumir.
c) Compromiso
Se afirma categricamente que un mayor grado de participacin permite alcanzar mejores niveles
de compromiso. En este sentido se destaca que la gran mayora de los encuestados manifiesta
disposicin a realizar acciones ms all de lo que contractualmente les compete, disposicin que
se ratifica con otros dos resultados; el primero corresponde a que el 95% de los encuestados
manifest un alto nivel de identificacin con la empresa y el segundo, consiste que 9 de cada 10
de ellos seal que estn cmodos en sus actuales puestos de trabajo.
d) Liderazgo
Por otra parte, si bien se visualiza el compromiso de la administracin superior tanto para
participar en el programa de mejoramiento como para dar las facilidades a sus subordinados para
que participen en l, no se aprecia con claridad la existencia de una persona que lidere la
implementacin del proyecto de mejoramiento. De hecho, los resultados muestran que existe un
40% de los encuestados que no identifica con claridad a un lder que gue y motive la
implementacin del proyecto. A modo de anlisis, se puede inferir que el origen de la
problemtica se encuentra en el acto de delegar que realiza la administracin superior hacia


73

alguna persona de su confianza, ya que puede suceder que dicha persona no sea lo
suficientemente idnea para liderar el proceso o bien, la manera en que le ha sido asignada dicha
responsabilidad no ha sido adecuada.
e) Informacin
El nivel de informacin que se maneje respecto del estado de avance del proyecto de
mejoramiento (logros, dificultades) influye significativamente en el comportamiento y actitud de
las personas que pertenecen a la organizacin. Sin embargo, un 55% de los encuestados no
conoca el estado de avance que tena el proyecto de mejoramiento en su empresa; ms an, un
33% de los encuestados no recibi, previo a la implantacin, ningn tipo de informacin respecto
del proyecto y su metodologa y alcances.
f) Recursos
Por el contrario de lo que muchas veces se piensa, la asignacin de recursos econmicos no es
una accin prioritaria para el mejoramiento, pero s lo es el tiempo. Esto debido a que, por lo
menos en sus inicios, se genera un aumento en la cantidad de trabajo pues comienza a ser
necesario preparar, ordenar y analizar la informacin con el objeto de utilizarla para la toma de
acciones y para el posterior seguimiento y control de ellas. Como complemento a lo anterior, se
afirma que slo un 40% de los encuestados est acostumbrado a realizar anlisis y mejoramiento
de los procesos y actividades como prctica habitual de su da laboral, razn por la cual se torna
fundamental mejorar la definicin de funciones y responsabilidades de los administradores de
proyecto y profesionales de las empresas. Este cambio de visin, necesita sin lugar a dudas, de un
rompimiento del funcionamiento tradicional que caracteriza al sector construccin chileno y que
se refleja a travs de la tpica frase: Siempre se ha hecho de este modo.
A pesar que la implementacin genera en sus inicios un aumento de trabajo y escasez de tiempo,
se considera que esto no es impedimento para que las empresas enfrenten procesos de
mejoramiento. De hecho, se manifiesta una alta conviccin respecto que la empresas son capaces
de asumir las exigencias de tales desafos y slo falta mayor rigurosidad en la implementacin.



74

g) Organizacin
La implementacin de mejoramientos requiere del funcionamiento de una organizacin especial
que apoye el desarrollo y permanencia de los nuevos desafos emprendidos. Sin embargo, a pesar
que a la fecha se ha considerado como accin obligatoria la constitucin de una organizacin
especial, slo un 45% de los encuestados observa con claridad la existencia y operacin de dicha
organizacin.
h) Motivacin
Una de las conclusiones ms importantes, porque valida la orientacin y metodologa de
investigacin desarrollada a la fecha, es aquella que muestra que las recompensas
econmicas no son para los administradores de proyecto y profesionales un elemento prioritario
de motivacin. Lo anterior queda de manifiesto en la tabla N4.2.

1
era
Reconocimientos Personales
2
da
Alta Participacin y Comunicacin Efectiva
3
era
Capacitacin que potencie proyeccin laboral
4
ta
Recompensas Econmicas
5
ta
Seguridad de ser parte estable de la empresa

Tabla 4.2: Elementos Esenciales para Alcanzar Alta Motivacin en la Organizacin

4.4.1.1.5 Fase 4: Desafo y acciones futuras
Esta fase debe contemplar la toma de acciones de mejoramiento en virtud del diagnstico
realizado en las fases anteriores. El xito de esta fase, radica principalmente, tanto en la
participacin activa de la administracin superior y lderes de las empresas como en un adecuado
monitoreo y control de los impactos asociados a cada una de las acciones de mejoramiento
emprendidas.



75








CAPITULO V

PLANIFICACIN


76

PLANIFICACIN

Uno de los elementos principales de mejoramiento en la planificacin es el de la
constructibilidad, el cual presenta una cantidad potencial de mejoramientos en las etapas iniciales
de un proyecto de construccin.

5.1 LA CONSTRUCTIBILIDAD
La constructibilidad consiste esencialmente en incorporar personal con experiencia y
conocimiento de construccin en las etapas preliminares de un proyecto, de modo de mejorar la
aptitud constructiva de una obra.
Entre los problemas que enfrenta el sector construccin, esta la falta de integracin entre las
etapas de definicin, diseo y construccin de un proyecto, cada una de las cuales es ejecutada,
normalmente, por entidades diferentes. Por otro lado, el mejoramiento individual de alguna de
estas etapas, no promueve necesariamente la mejora en los resultados de un proyecto. La
constructibilidad integra estas partes y es una de las herramientas ms importantes para los
sueos o mandantes de proyectos.
El Construction Industry Institute define la constructibilidad como el uso ptimo del
conocimiento y experiencia de construccin en la planificacin, diseo, adquisiciones y manejo
de operaciones de construccin. En base a lo anterior, se pueden lograr grandes beneficios
cuando se incorporan personas con experiencia y conocimiento en construccin desde los inicios
en el desarrollo de un proyecto.
La participacin de personal de construccin en todas las actividades preliminares de un proyecto
ayuda a optimizar la operacin en terreno, al hacer posible previsualizar problemas que pueden
acontecer en la obra y as tomar las prevenciones que permitan solucionarlos de manera
anticipada, durante la etapa de diseo o planificacin.


77

5.1.1 CONCEPTOS BASICOS
La constructibilidad se sustenta en trece conceptos. Los seis primeros estn relacionados con la
planificacin conceptual del proyecto. Los siete restantes estn relacionados con la fase de diseo
y adquisiciones.
La planificacin conceptual del proyecto implica definir requerimientos funcionales y de
ejecucin del proyecto, adems de evaluar su factibilidad y estudiar los criterios para la ingeniera
preliminar. Las decisiones realizadas durante esta fase tienen una gran incidencia sobre lo que
resta del proyecto, particularmente sobre la construccin, como lo muestra la siguiente figura:



Fig. 5.1: Capacidad de los mejoramientos para influenciar los costos en las diferentes etapas del proyecto
(Adaptado del CII, 1986) Virgilio Ghio.

El estudio de la constructibilidad est orientado en forma primordial hacia las etapas de diseo y
adquisiciones, ya que en ella existen muchas oportunidades donde aplicar la constructibilidad que
tiende a abordar los objetivos del proyecto, la organizacin y los planes de ejecucin, durante las
etapas de diseo y adquisiciones se manifiesta en el mejoramiento del contenido de
especificaciones, planos, programas y rdenes de compra.
Tiempo Trmino Inicio
Planificacin Conceptual
Diseo
Adquisiciones
Construccin
Puesta en Marcha
Capacidad
para
influenciar
el costo


78

5.1.2 ETAPA DE PLANIFICACION CONCEPTUAL
A continuacin se explican los seis conceptos que sirven de base a la constructibilidad,
destinados a mejorar las actividades y decisiones propias de la planificacin conceptual.

5.1.2.1 LA CONSTRUCTIBILIDAD FORMA PARTE DE LOS PLANES DE
EJECUCIN
Si la constructibilidad es adoptada en un proyecto y se tiene como objetivo aprovechar sus
beneficios, entonces los planes para conseguirla deben ser parte de los planes de ejecucin del
proyecto.
El plan de ejecucin, preparado por el mandante en las etapas iniciales de un proyecto, es un
programa integrado y coordinado, destinado a completar todas las actividades y cumplir con los
objetivos del proyecto.
Este plan incluye la organizacin, el programa, el presupuesto, los procedimientos operativos, y
la estrategia general del proyecto. Este plan afecta el de los diseadores y constructores, los
cuales deben coordinarse con el plan del dueo. En la ausencia de un plan de ejecucin generado
por el dueo, los diseadores y constructores hacen sus propios planes de ejecucin, tomando en
cuenta principalmente su beneficio particular y ajustndolos a su propia forma de trabajo.
En la ejecucin de un proyecto, los programas de constructibilidad contribuyen a:
1. Clarificar las metas y objetivos del proyecto: Las metas a establecer de ingeniera y
construccin deben ser consistentes con todas las metas del proyecto, evitando as el
peligro de sub-optimizacin.
2. Aportar una manera lgica y sistemtica de integrar diseo y construccin: El problema
radica en combinar gente (diseadores y constructores) con diversas culturas, metas y
potenciales diferentes, para que puedan trabajar en forma conjunta de buena manera. La
constructibilidad puede proveer los mecanismos para integrar eficientemente diseo y
construccin.


79

3. Proporcionar un mecanismo para obtener experiencia en construccin: Los problemas y/o
alternativas posibles que implican los mtodos o tcnicas, materiales, equipos, etc.,
pueden ser resueltos previo a la finalizacin del diseo, como una manera de reducir los
costos en terreno sin un aumento de los costos de diseo.
4. Mejorar la comprensin del diseo por parte del personal de construccin: Al aumentar la
comprensin del diseo por parte de los constructores se mejora la comunicacin y el
respeto mutuo, y se previenen cambios en terreno que aparentemente son pequeos, pero
que pueden provocar un problema estructural importante.

5.1.2.2 LA PLANIFICACION DEL PROYECTO INCORPORA EL
CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA DE CONSTRUCCION
Este concepto est dirigido a obtener beneficios de costo y plazo a travs de la incorporacin de
personal con experiencia en construccin en las funciones preliminares de planificacin. Estas
personas pueden permitir un mejoramiento, ya sea por el aumento de capacidad, reduccin de
costos o mejoramiento de calidad, determinando de mejor manera de satisfacer las necesidades de
una empresa.
Existe un gran nmero de factores puede afectar el costo y plazo de la construccin, algunos de
ellos son:
- Disponibilidad de materiales.
- Disponibilidad de mano de obra.
- Costo de la mano de obra.
- Costo de transportes.
- Capacidad de la planta, etc.
Lo cierto es que la posibilidad de considerarlos es alta, si las personas que entienden la relacin
entre estos factores y sus efectos en la construccin, participan en el proceso de planificacin.
Algunas de las aplicaciones de este concepto son:
- Establecimiento de los objetivos del proyecto.


80

- Seleccin de los principales mtodos de construccin.
- Seleccin del terreno.
- Anlisis de la factibilidad del programa.
- Estimaciones de rendimiento en terreno.
- Preparacin de estimaciones y presupuestos.
- Desarrollo de estrategia de contratacin.
- Determinacin de fuentes de recursos (materiales, equipos, etc.)

5.1.2.3 EL PERSONAL DE CONSTRUCTIBILIDAD VARIA SEGN LAS
DIFERENTES ESTRATEGIAS DE CONTRATACION
En la elaboracin de los planes de ejecucin de un proyecto, el mandante debe decidir su
estrategia de contratacin de servicios de construccin. Existen varios factores que influyen el
proceso, como la preferencia del mandante en cuanto al esquema contractual a usar (costo-
reembolsable, precio-fijo u otros), o si el dueo prefiere concentrar las responsabilidades a travs
de un solo contratista para llevar a cabo el diseo y construccin, o dividir responsabilidades al
optar por contratistas independientes de diseo y construccin. La estrategia varia, segn las
condiciones del trabajo y por los objetivos que el dueo tenga.
Sin embargo, se deben tener en cuenta que los distintos tipos de contrato que existen, y que
aportan al conocimiento y experiencia en construccin en diferentes condiciones y diferentes
oportunidades.
Por ejemplo, en un contrato a suma alzada o precio fijo, el contratista generalmente se integra al
proyecto una vez que el diseo est completamente terminado, no participando en lo absoluto en
el proceso de las etapas iniciales. En este caso el mandante puede buscar otro tipo de solucin,
por ejemplo:
- Seleccionar un contratista para el diseo y construccin, incorporando con anticipacin su
conocimiento y experiencia para que ayude en la etapa conceptual.


81

- Seleccionar un contratista como consultor de constructibilidad durante la etapa
conceptual.
- Utilizar un administrador de construccin (Construction Manager) que incorpore la
constructibilidad entre sus responsabilidades.
- Contratar un profesional de construccin experimentado, como consultor para la
constructibilidad.

5.1.2.4 LOS PROGRAMAS GENERALES DEL PROYECTO SON SENSIBLES A
LA CONSTRUCCION
Este concepto establece que la fecha de trmino de los proyectos y los requerimientos de la fase
de construccin deberan ser los elementos centrales de un plan para optimizar los programas de
un proyecto.
La planificacin conceptual establece una programacin para todo el proyecto, con el fin de
optimizar tiempo y costo en forma global, y lograr los plazos requeridos por el mandante. Por
otro lado, el diseo, las adquisiciones y la construccin tienen su propia secuencia y duracin
ptima. Son pocos los proyectos que tratan de lograr la optimizacin de todo el proceso.
Al considerar la Constructibilidad en esta etapa se tiene el potencial de intercambiar trabajos de
terreno, que se deben realizar a un alto costo, por actividades de planificacin, diseo y
adquisiciones, de menor costo. El resultado es la efectividad econmica global de los programas
del proyecto.
Existen varias consideraciones importantes al desarrollar los programas de construccin:
- La secuencia de las principales actividades de construccin y subcontratos.
- El establecimiento de duraciones realistas para las actividades de construccin, con el fin
de prevenir costos por sobre tiempo, aceleracin o altos niveles de mano de obra.
- El efecto de nivelar los recursos de construccin durante el desarrollo de las actividades
de diseo y adquisiciones.


82

- El impacto de las condiciones climticas en las actividades de construccin incluye la
definicin de pocas ms apropiadas de ejecucin, si es necesario.
- El tiempo de adelanto necesario para el envo de los principales tems de equipos, bajo
diferentes alternativas de adquisicin.
- La asignacin de tiempo suficiente para la movilizacin en reas remotas, incluyendo el
tiempo para reclutar y capacitar la mano de obra cuando se requiera.
- La asignacin de tiempo suficiente para los procesos de contratacin y subcontratacin.

5.1.2.5 EL DISEO BASICO TOMA EN CUENTA LOS PRINCIPALES
METODOS CONSTRUCTIVOS
Se puede lograr mtodos constructivos eficientes si estos son parte importante en el desarrollo de
un diseo, el cual debe estar orientado a facilitar la construccin, hacindola ms eficiente y
econmica. Un proceso de planificacin y la medicin de la efectividad de los principales
mtodos de construccin, son elementos claves de la constructibilidad.
Datos importantes en el anlisis de mtodos en el diseo son:
- La utilizacin del concepto de modulacin/prefabricacin para la construccin.
- Sistemas de excavacin en diferentes condiciones.
- Sistemas de fundaciones y su impacto en las operaciones de construccin.
- Uso de pre-ensamblaje o pre-armado como una solucin constructiva.

5.1.2.6 LA INSTALACIN DE FAENA DEBE PROMOVER UNA
CONSTRUCCIN EFICIENTE
La eficiencia de la construccin es un criterio importante a tener en cuenta en la distribucin,
tanto de las instalaciones permanentes como de las temporales.
Una efectiva instalacin en terreno puede facilitar las actividades de construccin, reducir las
perdidas de productividad y reducir los costos en muchas formas, como por ejemplo:


83

1. Proveer un espacio adecuado para almacenamiento y talleres de trabajo, y una adecuada
localizacin de stos en relacin al sitio de trabajo.
2. Facilitar el acceso de equipos, materiales y personal.
3. Donde existan alternativas econmicas, evitar tipos de construccin complejos y de alto
costo, como trabajos subterrneos, trabajos elevados, o trabajos adyacentes a
construcciones existentes. Evitar la construccin bajo agua siempre que sea posible.
4. Utilizar obras permanentes para usos temporales de construccin. El gasto adicional de las
instalaciones temporales puede evitarse cuando el diseo y la secuencia de construccin
de las instalaciones permanentes son estructurados para permitir su uso durante las
operaciones de construccin.
5. Al localizar el espacio para la bodega, reas de estacionamiento, etc., considerar la
distancia al lugar de trabajo. Se deben ubicar en forma cercana a la ejecucin de la obra.
6. Proveer un plan efectivo de construccin del drenaje, dando atencin a las reas bajas y
reas de alta corriente.
7. Cuando las emisiones de polucin afecten adversamente la construccin, buscar
alternativas que minimicen dichos efectos.
8. Considerar las necesidades potenciales de acceso y evacuacin de emergencia.

5.1.3 CONCEPTOS DE CONSTRUCTIBILIDAD DURANTE EL DISEO Y
ADQUISICIONES
Los principales conceptos aplicables a la etapa de diseo y adquisiciones:
5.1.3.1 LA PROGRAMACIN DE DISEO Y ADQUISICIONES ESTA
ORIENTADA A SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE CONSTRUCCIN
La planificacin inicial o conceptual debe buscar la optimizacin de todos los programas para
lograr el mximo beneficio global de proyecto. El alto costo relativo de la construccin
comparado al de diseo y adquisiciones, generalmente debiera dar a la construccin el mayor


84

peso en la optimizacin de la programacin. La planificacin de proyectos debiera considerar
estas relaciones y valores de costo tan temprano como sea posible. La no consideracin del
programa de construccin es un grave error de la administracin.
Las partes responsables en el proyecto (dueo, administrador del proyecto, administrador de la
construccin, el diseador y contratistas) tienen tres reas principales donde mirar para optimizar
los programas del proyecto: diseo, adquisiciones y construccin. Aunque cada uno tiene una
secuencia particular para su logro ms eficiente, ellos deben integrarse para generar un programa
global ms eficiente para el proyecto.

5.1.3.2 LOS DISEOS SON CONFIGURADOS PARA PERMITIR UNA
CONSTRUCCION EFICIENTE
Este concepto enfatiza la incorporacin de la constructibilidad en el diseo. Los principales
mtodos de construccin establecidos durante la fase de planificacin conceptual se expanden y
refinan, con el fin de facilitar el intercambio de ideas entre construccin y diseo, antes de que se
lleven al papel las actividades de diseo.
Durante esta etapa, se generan planos y especificaciones en cada disciplina. La idea es aplicar la
constructibilidad para analizar cuidadosamente la distribucin de la obra, su facilidad de
mantencin posterior, su operatividad y seguridad, etc., con el objeto de incorporar sus resultados
al diseo.
Los siguientes factores deben estar siempre presentes durante el diseo:
Simplicidad: Una complejidad injustificada no ayuda a nadie y aumenta la probabilidad de
terminar con un producto poco satisfactorio.
Flexibilidad: Es deseable que el personal de construccin en terreno pueda seleccionar mtodos
alternativos o innovadores. Los diseos deberan especificar los resultados deseados y no limitar
los diferentes modos de obtener dichos resultados (pudiendo las especificaciones mostrar varias
soluciones metdicas y/o dejando la opcin de utilizar otro mtodo propuesto en forma posterior).


85

Secuencia: La secuencia de la instalacin de materiales y equipos es tanto una consideracin de
diseo como de adquisiciones y construccin. Muchas veces los diseos evolucionan de tal
manera que se descubre, demasiado tarde, que se ha dejado totalmente bloqueado el acceso al
lugar de ejecucin de una operacin. La configuracin de las obras no debera limitar o restringir
la secuencia de instalacin.
Sustituciones: O alternativas que merezcan atencin, evitando el siempre se hace de esta
manera.
Disponibilidad de la mano de obra: La disponibilidad de la mano de obra y el nivel de
especializacin de los trabajadores deben ser cuidadosamente explorados. Cualquiera de estas
restricciones puede tener un fuerte impacto econmico importante en un proyecto y requieren ser
consideradas obligatoriamente durante la fase de diseo. Los diseos que requieran capacidades
laborales especiales deben ser minimizados en todos los casos; ocurre lo mismo con aquellos que
demandan un uso intensivo de mano de obra.
La constructibilidad no tiene como objetivos el abaratar el diseo o modificar los objetivos del
proyecto, sino que obtener la participacin ms amplia en el establecimiento de un control
temprano de costos y del programa de construccin.
El mayor obstculo para un efectivo programa de constructibilidad es el sndrome de
slo revisar. Esto ocurre cuando los productos completos o sustancialmente completos del
diseo son sencillamente revisados por la construccin. Esta situacin de por s, es un claro
reflejo de que el programa de constructibilidad no est funcionando de manera efectiva.

5.1.3.3 EL DISEO DE ELEMENTOS ES ESTANDARIZADO
Este concepto aborda la obtencin de beneficios en trminos de costos y programa de
construccin a travs del uso de la estandarizacin, un proceso mediante el cual se logra que los
elementos de un proyecto sean regular y ampliamente usados, estn disponibles o sean
rpidamente aprovisionados.


86

Muchos de los elementos de un proyecto tienen un potencial de estandarizacin: las dimensiones,
tipos de materiales, formato de diseo grafico, diseo de construccin y sistemas de instalaciones
de edificios pueden ser estandarizados.
La estandarizacin conlleva a varias ventajas y desventajas para el proyecto. Algunas ventajas de
la estandarizacin son:
1. Beneficios de la curva de aprendizaje debido a las operaciones repetitivas, incrementando
productividad y calidad.
2. Descuentos por volumen de compras (ms elementos iguales)
3. Simplificacin de la adquisicin de materiales (menos elementos distintos)
4. Simplificacin del manejo de los materiales en obra (menos elementos distintos)
5. Reduccin del tiempo de diseo
6. Otros beneficios, resultantes de la gran intercambiabilidad de piezas y la reduccin de la
variedad de piezas almacenadas en la bodega.
Algunas desventajas son:
1. Puede producir un aumento de la cantidad de material usado y del peso de los elementos
2. Puede reducir la creatividad del diseo
3. Grandes volmenes de compra y envos tempranos de materiales pueden incrementar los
costos de inventario.

5.1.3.4 LA EFICIENCIA DE CONSTRUCCION ES CONSIDERADA EN EL
DESARROLLO DE ESPECIFICACIONES
Este concepto analiza el rol de la incorporacin del conocimiento de construccin en el desarrollo
de las especificaciones que promovern la eficiencia de las operaciones de construccin en
terreno.
Uno de los factores ms importantes que afectan la eficiencia y el costo de la construccin es el
carcter de las especificaciones que se siguen. Las especificaciones son el medio principal por el
cual el diseador comunica los detalles de diseo al constructor y a los fabricantes. La


87

constructibilidad ayuda a producir especificaciones claras y completas, lo cual facilita la
eficiencia de fabricacin y construccin.
5.1.3.5 LOS DISEOS MODULARES O PREENSAMBLADOS DEBEN
DISEARSE PARA FACILITAR SU FABRICACION, TRANSPORTE E
INSTALACIN
La modularizacin o preensamblado es una forma de abordar la construccin de una obra, y su
utilizacin se debe decidir durante la fase de planificacin conceptual.
El preensamble o prearmado corresponde al proceso en el cual varios materiales, componentes
prefabricados y/o equipos, son unidos en una ubicacin remota, para una subsiguiente instalacin
en terreno como una sola unidad. Para completar el armado, normalmente se necesita trabajo
adicional en terreno.
La modulacin corresponde a productos que resultan de operaciones remotas de armado, que
pueden incluir porciones de muchos sistemas. Generalmente, es la unidad o componente
transportable de mayor tamao de una instalacin u otra.
La utilizacin de estos mtodos requiere necesariamente de un importante aporte de experiencia y
conocimiento, dado que implican varias demandas y restricciones para etapas de diseo,
adquisiciones y construccin. Entre los aspectos ms importantes a considerar estn los
siguientes:
- Diseo orientado a su fabricacin, transporte e instalacin
- Mano de obra calificada para este tipo de trabajo
- Sistema y procesos de fabricacin
- Transporte de grandes elementos
- Faenas y maniobras para la instalacin en terreno.



88

5.1.3.6 SE DEBE CONSIDERAR LA ACCESIBILIDAD DEL PERSONAL,
MATERIALES Y EQUIPOS AL LUGAR DE CONSTRUCCIN
La accesibilidad necesaria de trabajadores, materiales y equipos debe ser considerada en el
diseo. Los efectos de una pobre accesibilidad pueden ser muy serios, provocando grandes
demoras, baja productividad y errores durante todo el trabajo. Por lo tanto, es necesario realizar
estudios de accesibilidad que eviten los problemas mencionados.
La accesibilidad puede ser un problema en:
1. Proyectos en lugares cerrados, o donde la capacidad vial es limitada
2. Adiciones o modificaciones a proyectos existentes, en reas congestionadas, o cuando el
espacio de trabajo es restringido
3. Trabajos a mucha altura
4. Instalacin de equipos de grandes dimensiones o gran peso
5. Sitios con variaciones topogrficas importantes
6. Sitios con ubicacin contigua a otros proyectos recin construidos
7. Sitios con condiciones extremas de medio ambiente, como clima, terrenos con basura,
vegetacin, etc.
8. Trabajos en terrenos muy cercanos a antiguas construcciones subterrneas.
9. Proyectos que involucren mltiples contratistas

Algunas recomendaciones generales para asegurar una adecuada accesibilidad son:
1. Promover distancias cortas y movimientos fciles para el acceso de los trabajadores a los
sitios de trabajo.
2. Los sistemas de transporte, tanto vertical como horizontal, deben permitir un acceso
rpido a los lugares de trabajo
3. Las reas de almacenamiento deben permitir una transferencia fcil de materiales y
equipos a los lugares de trabajo.


89

4. El diseo debe permitir un fcil acceso durante la construccin, como tambin durante la
operacin y mantencin de obras.
5. Se debe considerar posibles atrasos en la llegada de equipos mayores, de modo que de
producirse esta situacin, su instalacin no afecte el resto de la obra.
6. La distribucin de obras subterrneas debe considerar necesidades de trnsito de equipos
pesados por las vas de acceso establecidas.
7. Se debe estudiar adecuadamente la coordinacin del trabajo de varias cuadrillas o
subcontratistas en espacios reducidos.
8. Se debe analizar y resolver problemas que se pueden presentar con operaciones
productivas existentes.
9. Hay que considerar adecuadamente en el diseo y construccin las restricciones
dimensionales que pueden existir en la obra, que limiten el tamao de la maquinaria de
construccin y de los equipos a instalar.
Es conveniente preparar una lista de verificacin de accesibilidad, para identificar las
oportunidades y problemas que puedan presentarse durante el trabajo en el proyecto.
Para problemas ms serios y costosos, es posible usar modelos de simulacin computacionales
para planificar el trabajo (por ejemplo la planificacin 4D explicada mas adelante).

5.1.3.7 EL DISEO FACILITA LA CONSTRUCCION BAJO CONDICIONES
CLIMATICAS ADVERSAS
Los proyectos construidos en localidades donde las condiciones climticas son adversas, como la
nuestra, introducen restricciones para el diseo y construccin. Los diseadores deben investigar
formas mediante las cuales la exposicin a temperaturas extremas o los efectos de la lluvia
(particularmente el barro) puedan ser minimizados. En suma, la cantidad de trabajo realizado a la
intemperie debe ser minimizada. Algunas reas tpicas a considerar son:
- La distribucin de las instalaciones debe permitir fcil acceso en condiciones climticas
adversas


90

- Proveer de adecuada proteccin al personal
- Seleccionar materiales que no se deterioren fcilmente
- Usar prefabricacin, prearmado y modularizacin para reducir trabajo en terreno.
- Programar el trabajo de modo de maximizar el uso de perodos de buen tiempo
- Seleccionar materiales y equipos que puedan ser despachados en condiciones de mal
tiempo, con un alto nivel de confiabilidad.
- Drenaje adecuado de terreno, junto con una buena iluminacin
- Programar despacho de equipos y materiales, de modo de minimizar las necesidades de
proteccin en terreno
- Contar con lugares de almacenamiento adecuadamente protegidos.

5.1.4 IMPLEMENTACION DE UN PROGRAMA DE CONSTRUCTIBILIDAD
A NIVEL DE PROYECTO
El esquema que se describe a continuacin ha sido desarrollado por el Construction Industry
Instituye (CII) de los EE.UU., de modo de brindar una gua en la planificacin, desarrollo e
implementacin de programas de constructibilidad, tanto a nivel de empresa como a nivel de
proyectos.
El proceso general de implementacin de un programa de constructibilidad se puede resumir en
los siguientes pasos:
- Crear un compromiso dentro de la empresa para la implementacin del programa de
constructibilidad.
- Establecer un programa corporativo de constructibilidad.
- Generar un plan de implementacin de constructibilidad.
- Implementar el programa de constructibilidad.
- Actualizar el programa corporativo.


91

La implementacin de un programa de constructibilidad deber comenzar poco despus de que el
mandante conciba el proyecto, y antes de que contine con las siguientes etapas del proyecto.
A continuacin, se describen los pasos fundamentales en la implementacin de la
constructibilidad a nivel de proyecto.
5.1.4.1 Obtener capacidades de constructibilidad
Paso 1. Se debe formar un equipo con los miembros claves del mandante/administrador del
proyecto: Es necesario que el mandante/administrador del proyecto o sus representantes, se
comprometan con el esfuerzo de implementar la constructibilidad, y que se establezca un criterio
adecuado de seleccin de los otros miembros del proyecto (fabricante, constructor, diseador,
etc.): Para este fin es necesario:
1. Seleccionar a un administrador de proyecto: Se recomienda considerar lo siguiente, para
lograr los objetivos de este punto:
- Establecer roles, responsabilidades y lneas de comunicacin para el Equipo del
proyecto, para que pueda introducir el conocimiento y experiencia de construccin.
- Compromiso con la bsqueda constante de optimizacin y reduccin de costos.
- Usar la constructibilidad para alcanzar, adems, los otros objetivos del proyecto
(objetivos tradicionales de costos, plazos, seguridad y calidad).
- El equipo del proyecto debe involucrar activamente al personal de construccin en las
principales decisiones gerenciales y tcnicas del proyecto.
2. Establecer criterios para seleccionar a los otros componentes del Equipo: Los otros
componentes que participan en la implementacin de la constructibilidad deben estar
fuertemente introducidos en los conceptos y metas que se pretende alcanzar. Para este fin,
ser necesario considerar lo siguiente:
- Conocimiento de la filosofa de constructibilidad
- Experiencia y conocimiento en reas especficas necesarias para el proyecto.
- Capacidades de comunicacin y de trabajo en equipo.


92

- Habilidad para evaluar objetivamente el ptimo entre diseo y construccin.
- Receptividad a nuevas ideas.

Paso 2. Definir objetivos y medidas de constructibilidad: Se deben establecer los objetivos del
proyecto basados en la constructibilidad. Se identificarn las medidas apropiadas para lograr
dichos objetivos y se definir el nivel de formalidad con el cual se llevar a cabo el programa de
constructibilidad.
Algunos de los pasos necesarios se resumen a continuacin.
1. Establecer los objetivos del proyecto considerando constructibilidad:
- El equipo del proyecto debe desarrollar un listado de los objetivos del proyecto y
asignarles prioridad.
- Cada participante del proyecto debe estar al tanto de estos objetivos, para evitar
centrarse en lograr sub-objetivos (Ej.: el diseador trata de minimizar el costo de
diseo, as como las dimensiones de los elementos, cuando esto eleva el costo de
construccin y, por lo tanto, el costo total del proyecto).
2. Establecer objetivos de la constructibilidad:
- Uso de elementos estandarizados, uso de PPM (prefabricacin, preensamblaje,
modularizacin), uso de equipo de montaje, disminucin de trabajo rehecho,
facilitacin de la secuencia de montaje, facilitacin de la accesibilidad al sitio,
reduccin de la congestin en el sitio, y del peak de obreros, etc.
3. Identificar las medidas apropiadas para alcanzar los objetivos:
- Desarrollar un manual de constructibilidad, preparar procedimientos para desarrollar
las tareas mayores de la constructibilidad, generar informes de progreso del programa
de constructibilidad, etc.
4. Determinar el nivel de formalidad del programa de constructibilidad:
- El nivel de formalidad es fundamental para alcanzar cualquier esquema de
mejoramiento.


93

Paso 3. Seleccionar una estrategia de contratacin del proyecto: La estrategia de contratacin
deber coordinarse con la implementacin de constructibilidad, ya que por lo general, la
secuencia de contratacin difiere de las tradicionales.
Adicionalmente, los integrantes del proyecto debern estar comprometidos con el programa de
constructibilidad, por lo que es conveniente incluir este punto en los contratos.
El proceso de contratacin tiene un efecto profundo en el momento, dentro del desarrollo del
proyecto, en que se aplique el programa de constructibilidad. En general, el proceso de
contratacin tradicional consta primero de la contratacin de la empresa de ingeniera (dise)
y/o arquitectura y, posteriormente, de la contratacin de la empresa de construccin, una vez que
el paquete de diseo est completo. Sin embargo, existen esquemas de contratos como diseo-
construccin o diseo-administracin de la construccin, entre otros, los cuales se ajustan de
manera mucho ms apropiada a los objetivos de la constructibilidad, y por lo tanto, a los
objetivos de todo proyecto bien gestionado. Adems de los esquemas de contrato, existen
diversos tipos de contrato, como el de precio fijo, llave en mano, etc. Las combinaciones
entre los esquemas y tipos de contrato son muchas, sin embargo, se debe tener presente que estas
tendrn una influencia directa en el atractivo que tenga para la empresa asignada optimizar el
proyecto por medio de un programa de constructibilidad. Por lo tanto, es muy importante tomar
una decisin al respecto, lo ms tempranamente posible durante el proyecto.
A continuacin se discuten dos ejemplos que presentan dos posibles casos prcticos:
1. Esquema de contratacin diseo-construccin: en donde una sola empresa se encarga de
ambos aspectos, con un tipo de contrato de mximo precio garantizado una vez que se
haya determinado el alcance del proyecto. A esta empresa le interesa expresamente que la
constructibilidad se conduzca con la mayor profundidad posible. Como una sola empresa
maneja tanto el diseo como la construccin, el objetivo de sta ser la optimizacin
general del proyecto. En principio la empresa debera estar motivada a buscar
optimizaciones globales y a reducir las sub-optimizaciones.


94

2. Esquema de diseo-administracin de la construccin, en donde una sola empresa
conduce ambas tareas y, adems, se encarga del programa de constructibilidad. El pago a
esta empresa puede ser, por ejemplo, por precio fijo o por una combinacin de precio fijo
e incentivos por performance. La construccin es conducida por diferentes
subcontratistas, que se adjudican partes de la obra mediante licitacin.
Paso 4. Contratistas, fabricantes, proveedores y consultores: Como parte del proceso de
precalificacin, se deber exigir que los integrantes del proyecto presenten un programa de
constructibilidad que se ajuste al esfuerzo global del proyecto. En el caso de que no se haya
seleccionado a tiempo al contratista/administrador de la construccin, se deber contratar un
contratista reemplazante, que se encargue de introducir el conocimiento de la construccin
desde las etapas iniciales del proyecto. El CII (Construction Industry Instituye) tambin
recomienda que se incluyan clusulas que incentiven la performance relativa a la
constructibilidad del proyecto. A continuacin se muestra un ejemplo de las posibles clusulas:


Fig. 5.2 Ej.: Especificaciones referente al proceso de precalificacin. Virgilio A. Ghio

5.1.4.2 PLAN DE IMPLEMENTACIN DE UN PROGRAMA DE
CONSTRUCTIBILIDAD
Como todo proceso de mejoramiento, la planificacin detallada durante la implementacin es la
clave para el xito. En el caso particular de la constructibilidad, es muy importante disear los
pasos a seguir y planificar todos los detalles necesarios para la implementacin de la estrategia en
Normalmente, nosotros esperamos de algunos de los principales
miembros de los contratistas de construccin, que se involucren en el proyecto
tanto como sea necesario. Antes de proceder a la movilizacin a terreno, se
requerir asignar al personal de construccin, con el objeto de entrenarlos en
mtodos especficos a ser empleados en el proyecto, para preparar manuales
de procedimientos, participar en trabajos de equipo durante la planificacin
inicial, y proveer conocimiento en detalle sobre constructibilidad, as como
detalles especficos de diseo e ingeniera y programacin de actividades


95

el proyecto. El plan de ejecucin deber definir claramente los objetivos y explicar en detalle
como funcionar el equipo de constructibilidad. La definicin de los procedimientos y otros
detalles operativos son importantes, ya que de otra forma, la interaccin, entre el equipo de
ingeniera estructural y el de construccin puede verse dificultada. Por otra parte, una
planificacin inadecuada de la implementacin podra desencadenar:
- Actividades de construccin en secuencias incorrectas.
- Altas concentraciones de personal en determinadas actividades.
- Paquetes para licitacin incompletos.
- Pedidos de materiales insuficientes.
- Diseo acelerado, el cual puede conducir a rehacer trabajos.
Algunos puntos a abordar en el plan de aplicacin del programa de constructibilidad son:
- Alcances del proyecto.
- Organizacin del proyecto.
- Procedimientos operacionales.
- Presupuesto.
- Plan de diseo.
- Cronograma del proyecto.
- Plan de contratacin/subcontratacin.
- Sistemas constructivos propuestos.
- Plan de instalacin de faena en el sitio.

5.1.4.3 IMPLEMENTAR EL PROGRAMA DE CONSTRUCTIBILIDAD
Paso1. Aplicar conceptos y procedimientos de constructibilidad: El equipo de constructibilidad
est compuesto por constructores, diseadores, fabricantes, etc., por lo que los procedimientos
diseados en los pasos anteriores deberan haber tomado en cuenta la mayor parte de los


96

problemas que se podran generar en terreno. Por esto, slo queda dar paso a la implementacin
de los procedimientos.
Paso 2. Controlar y evaluar la efectividad del programa: Como en todo proceso de mejoramiento,
se debern controlar y evaluar los resultados del esfuerzo de constructibilidad.
Paso 3. Documentar lecciones aprendidas: Debern archivarse los conocimientos obtenidos
durante el proyecto, de modo que puedan ser reutilizados en futuros proyectos.

5.2 SISTEMA DE PLANIFICACIN LAST PLANNER

5.2.1 Generalidades
El sistema del ltimo Planificador o Last Planner es una herramienta para controlar
interdependencias entre los procesos y reducir la variabilidad entre stos y por ende, asegurar el
mayor cumplimiento posible de las actividades de la planificacin, y se inserta dentro de la
filosofa Lean Construction.
El ltimo Planificador es un sistema de control de produccin en donde se redisean los sistemas
de planificacin convencionales para lo cual participan nuevos estamentos, incorporando en
algunos casos a capataces, subcontratistas, entre otros actores. Con el fin de lograr compromisos
en la planificacin.
La planificacin debe determinar lo que se debe hacer, cmo se debe hacer, qu accin debe
tomarse, quin es el responsable de ella y por qu. En este sentido, y con el fin de implementar un
sistema de planificacin que incorpore los puntos antes mencionados, Glenn Ballard, propone el
sistema del Ultimo Planificador, basado en los principios del Lean Construction, que apunta
fundamentalmente a aumentar la fiabilidad de la planificacin y con eso a mejorar los
desempeos. Este incremento de la confiabilidad se realiza tomando acciones principalmente en
dos niveles: planificacin intermedia (Planificacin Lookahead) y planificacin semanal.


97

La orientacin de la planificacin utilizada en Lean Construction as como las tcnicas de control
empleadas, reducen las prdidas principales a travs de mejorar la confiabilidad del flujo de
trabajo. El punto de partida es incrementar la confiabilidad de las asignaciones de trabajo a nivel
de la produccin misma. Los sistemas de gestin tradicionales, al carecer de un sistema que
permita predecir con cierta exactitud el flujo de trabajo, por lo general disean cuadrillas que
deben adoptar un esquema de flexibilidad para mantenerlos ocupados. Desafortunadamente, la
aplicacin de la flexibilidad en un punto de trabajo, requiere de flexibilidad en toda la lnea de
produccin. Por lo tanto, los sistemas de gestin de produccin actuales inyectan incertidumbre
en el flujo de trabajo y por consiguiente prdidas.
De acuerdo con Ballard (1994), en los esquemas convencionales de manejo de obra en
construccin, se invierte mucho tiempo y dinero en generar presupuestos y planificaciones de
obra. El esfuerzo de planificacin inicial se convierte durante la ejecucin de la construccin en
un esfuerzo de control. Todo funcionara bien si vivisemos en un mundo perfecto. La
planificacin se suele desviar de los planes originales prcticamente el primer da de la obra,
causando una reaccin en cadena que genera la necesidad de replanificar gran parte del proyecto.
Al ir reduciendo las holguras dentro de la planificacin general, se va generando una presin
mayor por terminar ms rpido. Esto hace que las cosas se pongan, por lo general, an peor. Los
costos de mano de obra y equipo suben radicalmente. En estos casos se usa una gran cantidad de
recursos, a una eficiencia muy baja, para lograr terminar la obra en los plazos establecidos.
Como respuesta a la costumbre de planificar y controlar los proyectos de forma global, se han
desarrollado una serie de metodologas para resolver el problema de la falta de confiabilidad de
las planificaciones en forma diferente. En principio, el enfoque para resolver el problema, es la
planificacin de horizontes de tiempo ms cortos, y por tanto ms predecibles, ms confiables.

Quin es el ltimo planificador?
El Ultimo Planificador es la persona que directamente vigila el trabajo hecho por las unidades de
produccin. El Ultimo Planificador tpicamente es responsable de la capacidad de las unidades de


98

produccin, de sus rendimientos y de la calidad de sus productos. El Ultimo Planificador en la
etapa de diseo puede ser el diseador lder, en la etapa general de construccin puede ser el
ingeniero del proyecto, en una construccin especfica puede ser el jefe de obra o el capataz a
cargo.
La decisin del trabajo fsico y especfico que va ha ser ejecutado es llamado asignaciones. La
persona o grupo de personas que realiza asignaciones es llamado "El ltimo planificador.

5.2.2 Variabilidad
En primer lugar analizaremos el concepto de variabilidad en la construccin. Por ejemplo, si la
tasa de progreso de una actividad a menudo es medida por medio de un simple nmero, digamos,
"Planeamos montar 80 toneladas de componentes de acero por da". Incluso aunque todas las
actividades puedan planearse para marchar al mismo paso, cada tasa de produccin en forma
aislada es insuficiente para medir la velocidad de produccin como un todo. El simple nmero
solamente representa un promedio y la actual produccin variar con alguna desviacin estndar,
por ejemplo, debido a la variacin en tamao y peso de los componentes, facilidad que la
instalacin alcance y acceda a su ubicacin final, tolerancias de fabricacin y elevacin, etc. Esta
desviacin estndar representa lo que se ha pasado a denominar "variabilidad"
9
.
La planificacin y el control son dos herramientas esenciales para la construccin. Estas
herramientas son realizadas por diferentes personas, en sitios diferentes dentro de la organizacin
y durante varias veces en la vida del proyecto. Una buena planificacin debe ser enfocada hacia
los objetivos globales y sus restricciones.


9
La Ausencia de variabilidad significa produccin confiable.


99

5.2.3 Debera - Puedo - Se har - Hecho
Los ltimos planificadores dicen lo que SE HAR, que debe ser el resultado de un proceso de
planificacin que DEBERA ser ejecutado, en contraste con lo que PUEDE ser ejecutado. A
continuacin se presenta en la figura 5.3 el funcionamiento bsico del sistema.









Figura 5.3 Formacin de asignaciones dentro del sistema del ltimo Planificador
Lamentablemente, el rendimiento del ltimo Planificador a veces es evaluado como si no pudiera
haber ninguna diferencia posible entre DEBER y PODER. "Qu haremos la semana que
viene?, Sin embargo, est en el programa semanal?" o Es una tarea que nos apremia?.
Cualquier supervisor de las actividades programadas considera estas actividades como si su
responsabilidad sea la de ejercer presin sobre sus subordinados a pesar de cualquier tipo de
obstculo.
Asumiendo que es necesario vencer obstculos, la entrega errtica de recursos tales como la
informacin de entrada y el impredecible trmino de alguna tarea que necesitamos terminada para
la iniciacin de otra, invalida la ecuacin supuesta de HAR con DEBERA, y rpidamente causa
el abandono de la planificacin que se haba realizado. Se cae entonces en planificaciones
tentativas que pocas veces cumplimos.

Proceso de
Planificacin del
ltimo Planificador
Puedo
Debera
Se har


100


Figura 5.4 Interaccin de actividades planificadas. En la mayora de los proyectos lo que puede y lo que se har son
ambos subconjuntos de lo que debera hacerse. Si el plan (se har) se desarrolla sin saber lo que puede hacerse, el
resultado ser la interseccin de ambos conjuntos (Alarcn, 2001).

El fracaso de controlar activamente en el nivel de unidad de produccin (los trabajadores por
ejemplo) aumenta la incertidumbre y priva a los trabajadores de la planificacin como una
herramienta para proyectarse hacia el futuro. Es necesario cambiar el foco del control, desde los
trabajadores en si, a los flujos de trabajo que los une.
En cuanto a los procedimientos, el sistema tiene dos componentes: la unidad de control de
produccin y el control de flujos de trabajo. El trabajo del primero es hacer progresivamente
mejores asignaciones a los trabajadores directos mediante el aprendizaje continuo y las acciones
correctivas. La funcin de control de flujo de trabajo es quizs evidente de su nombre, se refiere a
que debemos hacer que el trabajo fluya activamente a travs de las unidades de produccin para
lograr objetivos ms alcanzables.

5.2.4 CONTROL DE LA UNIDAD DE PRODUCCIN
Un punto clave en el funcionamiento de un Sistema de Planificacin en el nivel de unidad de
produccin es su calidad de salida; esto es la calidad de los planes producidos por el ltimo
Planificador. Las siguientes son algunas de las caractersticas crticas de una asignacin:
Que la asignacin est bien definida
Debera
Se
Har
Puede


101

Seleccionar la secuencia correcta de trabajo.
Seleccionar la cantidad correcta de trabajo.
El trabajo seleccionado sea prctico para la cadena completa; esto es, el trabajo puede ser hecho
(y en el tiempo deseado).
El porcentaje de actividades completadas (PAC) es el nmero de actividades planificadas
Completadas dividido por el nmero total de actividades planificadas, expresadas como
porcentaje. El PAC se transforma en un patrn estndar para el control ejercido sobre la unidad
de produccin, derivado de un conjunto sumamente complejo de directrices: programas del
proyecto, estrategias de ejecucin, presupuestos, etc. Los proyectos de altos estndares de
calidad, presentarn entonces mayores PAC, los que corresponden a realizar mejores trabajos con
los recursos dados, detrs de un gran nivel de productividad.
El Porcentaje de Actividades Completadas mide principalmente el grado de compromiso del
primer supervisor de la planificacin. El anlisis de no cumplimiento de la planificacin puede
conducir a encontrar las causas de origen de la no conformidad. La medicin del rendimiento en
el nivel del ltimo planificador no significa que slo hagamos cambios en ese nivel. Las causas
de un plan fallido pueden ser encontradas en cualquier nivel de organizacin, proceso o funcin.
El anlisis del PAC puede ser un foco poderoso para iniciativas que tiendan a acortar la brecha
entre un buen y un mal programa.
El anlisis de las causas de no-cumplimiento de la planificacin que se realizan semanalmente, es
el corazn del proceso de mejoramiento continuo y aprendizaje que se genera a partir de la
implementacin de un nuevo modelo de Planificacin.
La primera medida necesaria para el mejoramiento es la identificacin de las causas de no-
cumplimiento, por los supervisores, ingenieros o constructores, directamente responsables de la
ejecucin del plan. Los motivos podran ser:
rdenes o informacin defectuosa proporcionada al ltimo Planificador; por ejemplo el sistema
de informacin incorrectamente indic que el trabajo previamente necesario estaba terminado.


102

Fracaso en aplicar criterios de calidad de asignaciones; por ejemplo planificar demasiado
trabajo.
Fracaso en coordinacin de recursos compartidos; por ejemplo carencia de una gra en el
momento preciso.
Cambio de prioridad; por ejemplo los trabajadores fueron asignados temporalmente a una tarea
atrasada en la ruta crtica.
Error de diseo o error de alguna especificacin descubierta en el intento de realizar una
actividad planificada.
Esto proporciona los datos necesarios iniciales para el anlisis y la mejora del PAC, y por
consiguiente para mejorar el rendimiento del proyecto.

5.2.5 Control de los flujos de trabajo
Se analizar ahora el control de los flujos de trabajo; esto es, el trabajo provocado por el
movimiento de unidades de produccin dentro de una secuencia y tamao deseado. El control
coordina la ejecucin del trabajo dentro de las unidades de produccin tales como el movimiento
de cuadrillas de construccin.
5.2.5.1 Lookahead Planning
En la planificacin jerrquica, el proceso Lookahead o planificacin Intermedia, cumple la
funcin de controlar los flujos de trabajo.
Las funciones del proceso Lookahead son las siguientes:
Formar la secuencia del flujo de trabajo y su calcular su costo.
Proponer el flujo de trabajo y su capacidad.
Descomponer las actividades del programa Maestro en paquetes de programas y operaciones de
trabajo de ms fcil manejo.
Desarrollar mtodos detallados para la ejecucin del trabajo.
Mantener un inventario de trabajo ejecutable.


103

Poner al da y revisar los programas del nivel superior.
Las funciones antes mencionadas deben ser cumplidas por ciertos procesos especficos:
Definicin de actividades.
Anlisis de restricciones.
Arrastrar el trabajo desde las unidades de produccin superiores.
Balancear la carga con la capacidad.
Las ventanas Lookahead se basan en un grupo potencial de asignaciones para las siguientes 3 a
12 semanas. El nmero de semanas sobre el cual se extiende esta planificacin Intermedia es
decidido basado en las caractersticas del proyecto, la confiabilidad del sistema de planificacin,
y el tiempo de respuesta en la adquisicin de informacin, materiales, mano de obra y
maquinaria.
Antes de entrar a la ventana de tiempo de la planificacin Lookahead, el programa maestro de
actividades es dividido en niveles de detalles apropiados para la asignacin del plan de trabajo
semanal, en el cual tpicamente se rinden mltiples asignaciones para cada actividad.
Luego cada asignacin esta sujeta a un anlisis de restricciones para determinar lo que debe ser
hecho de tal forma que la actividad quede lista para ser ejecutada. La regla general es permitir
dentro de la ventana Lookahead, slo aquellas actividades que pueden ser realizables, para
completar el programa. Si el planificador no esta seguro de que las restricciones pueden ser
removidas, las potenciales asignaciones sern retardadas. En la figura 5.5, se presenta el proceso
de planificacin Lookahead.


104


Figura 5.5: Preparacin de actividades en la planificacin Lookahead
Las asignaciones potenciales entran a la ventana Lookahead en la sexta semana del programa de
ejecucin del ejemplo. Luego se mueven hacia delante, semana a semana, hasta que les este
permitido ingresar al ITE (Inventario de Trabajo Ejecutable), slo si todas las restricciones han
sido removidas y se encuentran en una secuencia apropiada de ejecucin. Si el planificador
percibe una restriccin en una de estas actividades, no podr dejarla avanzar hacia delante. El
objetivo es mantener un inventario que sea ejecutable.
Los planes de trabajo semanal son formados desde el ITE, mejorando as la productividad de
quienes reciben estas asignaciones e incrementando la confiabilidad del flujo de trabajo para la
siguiente unidad de produccin.
5.2.5.2 Anlisis de restricciones
Una vez que las asignaciones son identificadas e ingresadas en la planificacin Lookahead,
estarn sujetas al anlisis de restricciones. Estas restricciones pueden ser: contrato, diseo,
materiales, prerrequisitos de trabajo, espacio, equipos, mano de obra, otros. Adems de las
restricciones nombradas, pueden existir otras que sean apropiadas para un proyecto en particular:
permisos, inspecciones y aprobaciones, etc.
Actividades del programa
Maestro que entrarn en las
6 semanas (Arrastre)
Chequear las asignaciones y tener
listo cada semana suficiente trabajo
para mantener 2 semanas para un
inventario de trabajo realizable.
Inventario
de trabajo
realizable
Anlisis de
razones de No
cumplimiento
1 4 3 2 5 6
Asig-
na-
ciones
Explorar el programa
Maestro o de fases y
hacer paquetes de
actividades para
entrar en la ventana
Lookahead
Notificar al
coordinador del
estado de las
restricciones
Semanas de planificacin Lookahead


105

La funcin principal del anlisis de restricciones es analizar por qu una actividad no puede ser
ejecutada, es estudiar cuales son las restricciones que impiden realizar la actividad; lo anterior
complementado con una estrategia que permita liberar a la actividad de sus restricciones para ser
ejecutada segn lo planificado.
Un Anlisis de Restricciones requiere de buenos proveedores y servicios para administrar
activamente la produccin y entrega, y proporcionar una coordinacin adecuada y oportuna ante
los problemas que se generen, esperando con suficiente tiempo de respuesta para planificar a su
alrededor.
5.2.5.3 Sistema de arrastre
El sistema de Arrastre es un mtodo para introducir la informacin y recursos en un proceso
productivo. En contraposicin a este mtodo est el sistema de Empuje que esta basado en
entregar objetivos o datos de realizacin.
La construccin ha sido tradicionalmente un sistema de empuje, buscando causar la interseccin
en el futuro de acciones interdependientes.
Por el contrario, el sistema de arrastre, permite introducir informacin y recursos en el proceso de
produccin, solo si el proceso es capaz de hacer el trabajo. En este sentido, en el sistema del
Ultimo Planificador, conforma asignaciones con criterios de calidad, lo que constituye un
chequeo de capacidad, secuencia, legitimidad, etc. Adems, haciendo buenas asignaciones del
proceso de planificacin Lookahead, constituye explcitamente una tcnica tipo. Por lo tanto el
sistema del Ultimo Planificador es un tipo de sistema de Arrastre. A continuacin las figuras 5.6
y 5.7 enmarcan las diferencias de los sistemas de Arrastre y Empuje en la planificacin
tradicional y en el sistema del Ultimo Planificador.


106


Figura 5.6: Sistema de Planificacin Tradicional por empuje de actividades (Por pronsticos)

Figura 5.7: Sistema del ltimo Planificador: Un Sistema de Arrastre

5.2.5.4 Equilibrio entre carga y capacidad
El equilibrio de carga y capacidad dentro de un sistema de planificacin es crtica para la
productividad de las unidades de produccin por las que el trabajo fluye en el sistema de
produccin, y es tambin crtico para el tiempo del ciclo.
Con sus otras funciones, el proceso Lookahead, como se supone, mantiene un inventario de
asignaciones realizables para cada unidad de produccin. De ser as se requiere la estimacin de
la carga de todas las partes del plan que realizar cada unidad de produccin y las capacidades de
cada una para lograr la finalizacin del trabajo. Los mtodos convencionales calculan una
cantidad para cada unidad de produccin, basados en los mejores promedios de datos histricos,
Proceso de
Planificacin del
ltimo Planificador
Puedo
Debera
Se har
Programa de
Trabajo
Informacin
Objetivos del
Proyecto
Debera

Ejecucin
Recursos Hecho


107

como por ejemplo las horas de trabajo para modular y colocar un metro cuadrado de moldaje,
pero cargados de una gran cantidad de prdidas.
Nos cabe hacer las siguientes preguntas: Cundo estimamos la carga y la capacidad, Qu
porcentaje de utilizacin de recursos asumimos?, Qu suposiciones fueron hechas sobre la
variacin alrededor del promedio? Podemos esperar que las cantidades de unidades reales sean
reducidas a la mitad con respecto a lo planificado? Claramente necesitamos muchos ms datos
exactos que los tpicamente disponibles.
Independientemente de la exactitud de carga y estimaciones de capacidad, el planificador todava
debe hacer algunos ajustes. O sea, comnmente, la carga puede sufrir un cambio para equilibrar
la capacidad, la capacidad puede ser modificada para emparejar la carga o una combinacin de
las dos. Considerando las ventajas de mantener una mano de obra estable y evitar cambios
frecuentes, la preferencia es a menudo adaptar la carga a la capacidad. Sin embargo, no ser el
caso cuando haya apremios, hitos previstos o fechas finales.
La carga puede ser modificada para emparejar la capacidad debido a un retardo o una aceleracin
en el flujo de trabajo. El arrastre ayuda a equilibrar la carga pues las unidades de produccin
pueden solicitar lo que necesitan o aumentar la cantidad de sus requerimientos y la cantidad de
ellos.
5.2.5.5 El sistema del ltimo Planificador como un todo
El ltimo planificador agrega componentes de control al sistema convencional. Como se muestra
en la figura 5.8, el ltimo Planificador es un mecanismo que nos muestra la real transformacin
de lo que DEBERA ser HECHO en lo que PUEDE ser HECHO, as formando un inventario de
trabajo realizable, para ser incluidos en los planes de trabajo semanal. La inclusin de
asignaciones en los planes de trabajos semanales son un compromiso de los ltimos
planificadores (supervisores, grupo de jefes, etc.) de lo que ellos en realidad HARN.


108


Figura 5.8: Sistema del ltimo Planificador

5.2.6 Componentes del Sistema del ltimo Planificador.
5.2.6.1 Programa Maestro
El programa maestro genera el presupuesto y el programa del proyecto. Proporciona un mapa de
coordinacin de actividades que lleva a la realizacin de ste. Esta etapa es de vital importancia
para que el sistema Ultimo Planificador proporcione los beneficios esperados. El programa
maestro o planificacin inicial debe ser desarrollado con informacin que represente el verdadero
desempeo que posee la empresa en obra, slo de esta manera se podr dar validez al sistema
Ultimo Planificador, ya que se estarn supervisando tareas que, en la realidad, representan la
forma en que trabaja la empresa
10
.
5.2.6.2 Planificacin Lookahead
El proceso de planificacin Lookahead es el segundo nivel en la jerarqua del sistema de
planificacin. Resalta las actividades que deberan hacerse en un futuro cercano.

10
Para la realizacin de este programa o planificacin inicial se puede aplicar un programa de constructibilidad.

Programa de
Trabajo
Informacin
Objetivos del
Proyecto
Debera

Ejecucin Recursos Hecho
Sistema del ltimo
Planificador Puedo Se Har


109

Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo, entendindose como flujo de trabajo la
coordinacin de diseo (planos), proveedores (materiales y equipos), recurso humano,
informacin y requisitos previos, que son necesarios para que la cuadrilla cumpla su trabajo.
Luego, para poder cumplir las funciones de la planificacin Lookahead, existen determinados
procesos especficos. A continuacin se explicarn cada uno de los procesos especficos que
permiten desarrollar una adecuada planificacin Lookahead.
5.2.6.2.1 Definicin del intervalo de tiempo de la Planificacin Lookahead
Recordemos que el nmero de semanas sobre el cual se extiende la Planificacin Lookahead es
escogido de acuerdo a las caractersticas del proyecto, la confiabilidad del sistema de
planificacin, y los tiempos de respuesta para la adquisicin de informacin, materiales, mano de
obra y maquinaria. Algunas actividades tienen tiempos de respuestas largos para generar el
abastecimiento, es decir, un largo perodo desde el momento en que se piden recursos hasta que
stos son recibidos. Estos perodos de respuesta deben ser identificados durante la planificacin
inicial para cada actividad incluida en el programa maestro. Empresas nacionales que estn
implementando estos nuevos procesos de planificacin, han sistematizados sus procesos de
planificacin Lookahead a intervalos de cuatro semanas para poder comparar de una mejor forma
sus resultados.
5.2.6.2.2 Definicin de las actividades de la Planificacin Lookahead
Para preparar la Planificacin Lookahead se debe explotar las actividades del programa maestro
que estn contenidas dentro del intervalo definido, siempre y cuando el nivel de detalle de
programacin inicial sea bajo. Lo anterior es de vital importancia, ya que se obtendr en la
Planificacin Lookahead un nivel de detalle que nos permitir clarificar de mejor forma las
restricciones que nos impiden realizar una determinada tarea.
Lo que obtendremos en la planificacin Lookahead es un conjunto de tareas para un intervalo de
tiempo dado. Cada una de estas tareas tiene asociada un conjunto de restricciones, que


110

determinan si la tarea puede o no ejecutarse. Una restriccin es algo que limita la manera en que
una tarea es ejecutada. La restriccin involucra requisitos previos o recursos.
Despus de identificar cada una de las tareas y sus restricciones dentro de la Planificacin
Lookahead, se procede a realizar el anlisis de las restricciones.

5.2.6.2.3 Anlisis de Restricciones
Una vez que las asignaciones o tareas sean identificadas, se sometern a un anlisis de
restricciones. Veremos en la tabla 5.1, una simple construccin de un anlisis de restricciones
para el proceso Lookahead, las que pueden ser de diseo, trabajo previamente ejecutado, espacio,
equipos y adems una categora ampliable para otras restricciones. Las cuales podran incluir
permisos, inspecciones, aprobaciones, etc. Las restricciones de diseo prcticamente pueden ser
extradas de la definicin del modelo de actividad: la claridad de las directrices (el nivel de
exactitud requerida), el trabajo previamente necesario (datos, evaluaciones, modelos), y recursos
tcnicos para la ejecucin.
Seleccin de asignaciones: Estado de Restricciones
Unidad de Produccin
Actividad Diseo Materiales Mano de Obra Equipos Pre-Requisitos
A Si No Si Si Si
B No Si Si Si No
C Si No Si Si Si
D Si No No Si No
E Si Si Si Si Si
F Si No Si Si No
Tabla 5.1: Ejemplo de un estado de Asignaciones (Inventario de trabajo realizable)
Hay que dejar en claro que el Anlisis de Restricciones no slo involucra poner un Si o un
No, ya que detrs de eso existen dos procesos claves para poder liberar las restricciones, stos
son: Revisin de las restricciones y Preparacin de las restricciones.
a) Revisin: Consiste en determinar el estado de las tareas en la planificacin intermedia en
relacin a sus restricciones y a la probabilidad de removerlas antes del comienzo programado de


111

la actividad, a partir de lo cual, se puede escoger adelantarlas o retardarlas con respecto al
programa maestro. El concepto de Revisin es la primera oportunidad que se presenta en el
sistema para comenzar a estabilizar el flujo de trabajo, ya que se esta tomando conocimiento que
existen actividades que, llegado el momento de ejecutarlas, no podran realizarse por tener
restricciones que lo impiden. La figura 5.9, muestra que la labor del proceso de revisin es filtrar
por ltima vez la informacin que entrar en la Planificacin Lookahead.

Figura 5.9: Revisin de actividades antes del programa Lookahead.
La revisin se hace primero cuando las actividades son consideradas para entrar a la planificacin
Lookahead, basados en los distintos tiempos de respuesta de los proveedores de cada una de las
restricciones que son necesarios para visualizar una futura liberacin. Esto se repite en cada ciclo
de planificacin, cuando el planificador actualiza la planificacin Lookahead y se adelanta para la
prxima semana. Posteriormente vienen revisiones de las restricciones de las tareas que se
encuentran dentro del intervalo de planificacin intermedia, la cual tiene como objetivo
determinar el estado en que se encuentran stas.
b) Preparacin de Restricciones: Este trmino se refiere a tomar las acciones necesarias para
remover las restricciones o limitaciones de las actividades, para que as estn dispuestas para
comenzar en el momento fijado. El planificador puede remover las restricciones de una tarea para
Estructuracin del
trabajo

Criterio de
Diseo
Programa
Maestro

Seleccionar la
secuencia de
construccin y el
tamao de esta.

Estado actual
Y
pronosticado.

Lookahead

Revisin (Screening)


112

dejarla lista para ser asignada. Esta accin se conoce como preparacin. La preparacin es un
proceso que tiene 3 pasos:
Confirmar el tiempo de respuesta: el remover una restriccin de una actividad comienza por
determinar quin es el ltimo involucrado en liberar la ltima restriccin faltante de esa actividad
y determinar cual es el tiempo de respuesta ms probable para comenzar la siguiente actividad.
Este tiempo de respuesta debe ser ms corto que la ventana Lookahead o la tarea no ser admitida
en este programa. Sin embargo, eventos imprevistos siempre pueden presentarse, por lo que el
contacto con los proveedores es un elemento fundamental en el proceso de preparacin. La
confirmacin de los tiempos de respuesta es parte del proceso de revisin y debe ser repetido
durante la actualizacin semanal del programa de planificacin intermedia.
Arrastrar: El segundo paso del proceso de preparacin es conocido como arrastre, que significa
pedirle al proveedor certeza sobre las necesidades para completar con prontitud la actividad que
comienza.
Apresurar: Si el perodo de respuesta anticipado es demasiado largo, entonces puede ser necesario
asignar recursos adicionales para acortarlos.
La idea fundamental es liberar a la tarea de las restricciones que le impiden ser ejecutada. Hecho
esto estamos en condiciones de crear un listado de tareas que tiene alta probabilidad de ser
cumplido, el inventario de trabajo ejecutable ITE.
5.2.6.2.4 Inventario de trabajo ejecutable (ITE)
El inventario de trabajo ejecutable est compuesto por todas las tareas que poseen alta
probabilidad de ejecutarse, es decir, est conformado por las tareas de la planificacin Lookahead
que tienen liberadas sus restricciones. De esta manera se crea un inventario de tareas que sabemos
que pueden ser ejecutadas.
Dentro del Inventario de Trabajo Ejecutable puede existir el siguiente tipo de actividad:
Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al ITE de la semana en curso que no
pudieron ser ejecutadas.


113

Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la primera semana futura que se desea
planificar.
Actividades con restricciones liberadas con dos o ms semanas futuras (situacin ideal de todo
planificador)
Si una actividad del Plan de Trabajo Semanal no es capaz de ser ejecutada o si se ejecutan
algunas actividades antes de lo esperado, el inventario de Trabajos Ejecutables proveer otras
actividades, con lo que las cuadrillas de produccin no quedarn ociosas, o lo que sera peor, no
terminarn realizando tareas al azar que se salgan de la secuencia de trabajo y que ms tarde
generen trabajos ms costosos o de mayor dificultad. Las actividades listas para ejecutar deben
cumplir los mismos criterios de calidad que las asignaciones de la semana.
Luego de haber creado el inventario de trabajo ejecutable, estamos en condiciones de crear un
Plan de Trabajo Semanal (PTS), que no es ms que seleccionar un conjunto de actividades del
ITE que se realizarn en la semana siguiente.
5.2.6.3 Planificacin de trabajo semanal
La planificacin semanal presenta el mayor nivel de detalle antes de ejecutar un trabajo. Debe ser
realizada por administradores de obra, supervisores de terreno, capataces y otras personas que
supervisan directamente la ejecucin del trabajo.
La gestin de proyectos tradicional aborda la planificacin semanal definiendo actividades y un
programa de trabajo, antes de comenzar, en trminos de lo que DEBE ser ejecutado. Las
actividades son identificadas, se estima su duracin y se organizan secuencialmente para cumplir
de la mejor forma los objetivos del proyecto. Se realiza el trabajo, diseando cuadrillas, que son
encomendadas por la administracin para hacer lo que el programa seala DEBE ser ejecutado,
sin considerar si PUEDE realmente hacerse en un intervalo de tiempo especfico. Los recursos se
asumen disponibles cuando se necesiten, lo que debe presumiblemente garantizar la ejecucin de
lo programado.


114

Despus que el programa ha sido determinado y el trabajo est en progreso, se renen los
recursos: materiales y mano de obra, y se termina adaptndolos al programa de la mejor manera
posible. Este sistema de trabajo se puede observar grficamente en la figura 5.6 (pagina 105).

5.2.6.3.1 Formacin del Plan de Trabajo Semanal
Como se mencion anteriormente, el Plan de Trabajo Semanal es una seleccin de tareas que se
encuentran dentro del ITE. Escoger que trabajo ser ejecutado en la prxima semana desde lo que
sabemos puede ser ejecutado (ITE), recibe el nombre de asignaciones de calidad. Slo
asignaciones de calidad pueden ser ejecutadas en el plan de trabajo semanal, lo que protege el
flujo de produccin de incertidumbres, lo que apunta a crear un flujo confiable de trabajo para la
unidad de produccin que ejecutar el plan de trabajo semanal.
Los planes de trabajo semanal son efectivos cuando las asignaciones cumplen los cinco criterios
de calidad:
Definicin: Las asignaciones son suficientemente especficas para que pueda recolectarse el tipo
y cantidad correcta de informacin o materiales? El trabajo puede coordinarse con otras
disciplinas? Es posible afirmar al final de la semana si la asignacin ha sido terminada?
Consistencia: Son todas las asignaciones ejecutables? Entendemos lo que se requiere?
Tenemos lo que necesitamos de otros? Tenemos todos los materiales disponibles? Est
completo el plan anterior? Estn los trabajos pre-requeridos completados? Debemos tener en
cuenta adems, que algn trabajo que debi estar listo la semana anterior ser terminado durante
la actual semana, por lo que es necesario coordinarse con otras especialidades que trabajarn en la
misma rea. No obstante, se debe hacer el esfuerzo de terminar el trabajo en la semana en que se
planific.
Secuencia: La seleccin de asignaciones fue hecha en base a la secuencia provista por la
programacin inicial, en orden de prioridad y constructibilidad? Son el resultado de estas
asignaciones esperadas por alguien ms? Existen asignaciones adicionales consideradas de baja


115

prioridad identificadas en el inventario de trabajos ejecutables, es decir, existen tareas de calidad
para suplir a otras en caso de fallar la productividad o de exceder las expectativas?
Tamao: Los tamaos de las asignaciones se determinan segn la capacidad individual o grupal
de las unidades de produccin antes de comenzar el perodo de ejecucin?
Retroalimentacin o aprendizaje: Para las asignaciones que no son completadas en la semana
Existe una identificacin de las causas de no cumplimiento y de las acciones correctivas?
En la tabla 5.2 vemos un plan de trabajo semanal de actividades, en donde slo se deben incluir
asignaciones de calidad, que realmente vamos a ejecutar.


Tabla 5.2: Ejemplo de un programa semanal de actividades

El sistema del ltimo planificador necesita medir el desempeo de cada plan de trabajo semanal
para estimar su calidad. Esta medicin, que es el primer paso para aprender de las fallas e
implementar mejoras, se realiza a travs del Porcentaje de Actividades Completadas. El PAC
evala hasta que punto el sistema del ltimo planificador fue capaz de anticiparse al trabajo que
se hara en la semana siguiente. Es decir, compara lo que ser hecho segn el plan de trabajo
semanal con lo que realmente fue hecho, reflejando as la fiabilidad del sistema de planificacin
(Figura 5.11).



116


Figura 5.11: Medicin del desempeo del Ultimo Planificador.

En la figura 5.12 veremos una visin global del sistema del Ultimo Planificador con sus distintos
elementos.

Figura 5.12: Sistema del ltimo Planificador como un Todo.

Estructuracin del
trabajo

Recursos


Trabajo
Terminado
PAC
y Razones

Criterio de
Diseo
Programa
Maestro

Seleccionar la
secuencia de
construccin y el
tamao de esta.

Preparacin del
trabajo por
chequeo y
arrastre.

Informacin
Seleccionar la
secuencia de
trabajo que
SABEMOS
PUEDE ser
hecho.

Estado actual
Y
pronosticado.

Lookahead


Inventario de
trabajo
ejecutable
Plan de
trabajo
semanal

Produccin
Acciones
preventivas
para errores
repetitivos
Sistema de Planificacin
del ltimo Planificador


117

5.2.7 Reunin de Planificacin Semanal
La planificacin del trabajo semanal se debe desarrollar preferentemente durante una reunin en
la semana anterior. En esta reunin deben participar todos los involucrados relacionados con
prerrequisitos, recursos compartidos, directrices u otras limitaciones potenciales. Los propsitos
de la reunin son los siguientes:
Revisar y aprender del PAC de la semana anterior.
Analizar las causas de no cumplimiento.
Tomar acciones para mitigar las causas de no cumplimiento.
Realizar un paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el proyecto.
Determinar las actividades que entran en la planificacin Lookahead, analizando y
responsabilizando las restricciones de cada tarea ingresada.
Realizar un adecuado anlisis de las restricciones (revisin y preparacin).
Determinar el ITE para la prxima semana.
Formular el plan de trabajo para la semana siguiente.
Determinar la preparacin necesaria a desarrollar en la semana en curso.
Para cumplir los propsitos de la reunin existe informacin que debe llevar el coordinador del
sistema de control y el ltimo planificador.
El ltimo planificador:
Lleva a la reunin su PAC y causas de no cumplimiento, adicionalmente entrega una primera
opinin de las causas de no cumplimiento.
La informacin del estado del trabajo.
Lista tentativa de las tareas para la prxima semana
Una revisin del estado de restricciones de las tareas que se le asignaron dentro de la ventana
Lookahead.
Listado de las tareas que entrarn en el proceso Lookahead, adems de la planificacin
Lookahead de la semana anterior.



118

Coordinador:
Lleva programa Maestro y la planificacin Lookahead.
Lleva una comparacin entre los objetivos logrados y los propuestos por el proyecto, con el
objetivo de marcar claramente las directrices del funcionamiento de cada unidad productiva.
Actualiza y lleva el ITE.
La reunin debe seguir una determinada estructura. Slo de esta forma se asegurar que se
cumplan los propsitos de la reunin. A continuacin se seala una estructura que resume la
secuencia bsica a tratar en la reunin:
Estructura de la reunin
Se parte analizando el PAC de la semana anterior, las causas de no cumplimiento, tomando
acciones correctivas inmediatamente si es posible.
Se analiza el cumplimiento de las tareas pendientes de la semana anterior.
Se realiza el paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el proyecto, aclarando
las responsabilidades de todos los involucrados.
Se analiza el anlisis de restricciones para las tareas que entran en la semana siguiente.
Se crea el ITE con las actividades que poseen todas sus restricciones liberadas, ms las tareas
remanentes de la semana anterior.
Con la planificacin Lookahead de la semana anterior y teniendo en cuenta el ITE preparado de
la semana siguiente, cada ltimo planificador entrega las tareas para la semana siguiente y se
discute la que en definitiva se realizar, analizando secuencia, responsables, carga de trabajo (si
son capaces de ejecutarlo) y si el trabajo seleccionado es adecuado.
El coordinador se compromete a entregar al siguiente da el programa semanal a cada ltimo
planificador.
Adems se discute el estado de las otras actividades dentro de la planificacin Lookahead en
relacin a sus restricciones (se discute con cada responsable), lo anterior con el objetivo de poder
liberarlas en lo posible con dos semanas de anticipacin o para dar soluciones que faciliten esta
liberacin.


119

Luego, y teniendo presente las tareas que cada ltimo planificador entrega como tentativas para
ingresar a la planificacin Lookahead, se verifican las que realmente entrarn a la planificacin
Lookahead contrastndolas con el programa Maestro.
Posteriormente se asignan los responsables de liberar las restricciones de las nuevas tareas
ingresadas a la planificacin Lookahead.
Teniendo la nueva planificacin Lookahead, el coordinador la entregar a ms tardar al da
siguiente a cada ltimo planificador.
Por ltimo se destaca el compromiso que asume cada ltimo planificador haciendo
referencia que es la instancia ms importante de la reunin.
En cada reunin semanal se debe discutir abiertamente la planificacin Lookahead, el inventario
de trabajo ejecutable y la planificacin semanal, sin imponer rdenes por parte del coordinador,
esto har que los ltimos planificadores se sientan partcipes dentro de la planificacin de la obra.



120

5.3 SISTEMAS 3D Y 4D (SIMULACIN)
Los sistemas 3D y 4D son sistemas, que incorporan diseos de autocad en la planificacin de
proyectos. A continuacin se muestran sus principales caractersticas.
5.3.1 MODELO 3D
El Modelo 3D de planificacin es un sistema que permite visualizar la construccin de la obra
antes de que esta se ejecute con un diseo de autocad.
El modelo de planificacin 3D presenta las siguientes
ventajas:
Capacidad de visualizacin
Anlisis de interferencias
Comunicacin del diseo
Facilidad para la colaboracin
Estimacin de cantidad de materiales
Herramienta de control

Fig. 5.12: Esquema de visualizacin tradicional

















Fig. 5.13: Estimacin de cantidad de materiales Fig. 5.14: Anlisis de interferencias



121

5.3.2 TECNOLOGAS DE VISUALIZACIN CAD 4D
El modelo CAD 4D integra la visualizacin del modelo 3D con el programa de construccin a
travs de un sistema computacional, permitiendo lograr una Simulacin de Construccin.




3D CAD PROGRAMA DE
CONSTRUCCIN


4D (Simulacin de Construccin)
Fig. 5.15: Esquema modelo de visualizacin CAD 4D
Beneficios de Tecnologas CAD 4D
Generales
Reduccin de costo y plazo de ejecucin
Reduccin de errores durante la construccin
Reduccin de incertidumbre y riesgo del programa
Diseo
Diseos ms confiables
Enfoque en la planificacin y constructibilidad
Construccin
Visualizacin del programa de construccin
Anlisis de interferencias espacio tiempo
Cliente
Seguridad de la calidad del producto y servicio ofrecido



122



Fig. 5.16: Ej. Visualizacin 4D

5.3.2.1 Qu es la Simulacin?
La simulacin es la Representacin de un proceso o sistema a travs de un modelo
computacional, con el cual se puede experimentar y probar distintas alternativas, de modo de
tener una mejor base para tomar la decisin correcta.

5.3.2.2 Para qu simular?
La Simulacin es una metodologa que permite apoyar la toma de decisiones
o En el diseo de sistemas, antes de que ste sea construido
o Probando polticas de operacin, antes de que stas sean implantadas
Por si misma, la Simulacin no resuelve los problemas, sino que ayuda a:
o Identificar los problemas relevantes
o Evaluar cuantitativamente las soluciones alternativas

5.3.2.3 Ventajas respecto de anlisis tradicionales
Se incorpora el efecto de la variabilidad en el rendimiento del proceso productivo


123

Permite modelar relaciones lgicas complejas
o Utilizacin de recursos
o Rendimientos de los trabajadores
o Restricciones
Cantidad mxima de trabajadores por espacio
Disponibilidad y distribucin de recursos
Competencia por recursos (gra, espacio)
Asignacin de prioridades a trabajos ms importantes




124








CAPTULO VI:

MEJORAMIENTO DE PROCESOS


125

MEJORAMIENTO DE PROCESOS

6.1 DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA
La metodologa consta de cinco fases para identificar prdidas y oportunidades de mejoramiento.
La fase I nos muestra diferentes herramientas para la deteccin de prdidas y oportunidades de
mejoramiento de los procesos constructivos, en la fase II se analizan posibles soluciones de
acuerdo a las categoras de prdidas detectadas, en la fase III se intenta implementar la o las
mejores soluciones de acuerdo al anlisis de la fase anterior, la fase IV se refiere al seguimiento y
control de la solucin implementada, por ltimo en la fase V, se estandarizan los procesos con los
cambios realizados, una vez que se han comprobado su eficiencia.

Fig. 6.1: Fases de la metodologa de mejoramiento


6.1.1 ETAPA I: EVALUACIN Y DIAGNOSTICO
El objetivo principal de esta etapa es determinar como se encuentra el proceso de acuerdo a los
conceptos de flujo y de valor.
Anlisis de
Soluciones
Evaluacin y
Diagnostico
Implementacin
de Soluciones
Seguimiento y
Control
Estandarizacin
M
E
J
O
R
A
M
I
E
N
T
O

C
O
N
T
I
N
U
O
R
E
T
R
O
A
L
I
M
E
N
T
A
C
I
O
N
ETAPA I
ETAPA II
ETAPA III
ETAPA IV
ETAPA V


126

Bsicamente en esta etapa se utilizan diversas herramientas para obtener las categoras de
prdidas existentes en el proceso y sus respectivas causas, la distribucin del tiempo, y diferentes
indicadores de desempeo.
Para poder llevar a cabo el diagnstico y la evaluacin de un proceso, es necesario contar con
retroalimentacin, en cantidad y calidad suficientes, y adems oportuna, que permita que la
persona que debe tomar las decisiones tenga una percepcin de la realidad que sea lo ms cercana
posible a sta.
En general, una obra cuenta con dos tipos de informacin:
- Formal: Informes de costo, informes de avance, etc.
- Informal: Recorridos de la obra, reuniones, preguntas (Cmo va?, cmo resulta?,
Cmo lo esta haciendo?, etc.)
Los sistemas formales presentan algunas limitaciones importantes:
- No muestran deficiencias o ausencia de planes, programas, instrucciones, materiales,
herramientas, equipos o espacio de trabajo adecuado.
- La informacin que entregan puede ser distorsionada con el objeto de tapar errores y
presentar buenas noticias a la administracin superior.
- No establecen claramente las responsabilidades por cumplimiento correcto o incorrecto.
- No indican efecto de las actividades de apoyo.
- Enfatizan la atencin sobre ciertos tems que sobrepasan el presupuesto, olvidando
aquellos que estn bien, pueden ofrecer grandes posibilidades de ahorro.
De igual modo, la informacin informal tambin presenta problemas:
- Distorsiones para tapar errores o para dar buenas noticias a los ejecutivos superiores.
- Canales de comunicacin inadecuados o bloqueados.
- Administracin superior incapaz o desinteresada de recibir mensajes o comunicarse hacia
abajo en la jerarqua.
Los problemas mencionados hacen presente la importancia de las comunicaciones en el trabajo
para poder contar con la informacin requerida en el tiempo oportuno. Lamentablemente , los


127

procesos de informacin son considerablemente afectados tanto por el emisor como por el
receptor, los que generalmente filtran la informacin que reciben y generan, de acuerdo a sus
percepciones, intereses, educacin, etc.
Por todo lo antes dicho, se sabe que no es posible satisfacer, con los sistemas de informacin
existentes, los requerimientos de informacin necesarios para lograr los objetivos planteados.
Para esto, se han creado o adaptado tcnicas particulares de obtencin de informacin con el
objeto de evaluar y controlar la gestin de un proyecto a nivel operacional y para la bsqueda de
mejoras o innovaciones en los procesos constructivos utilizados.

6.1.1.2 Herramientas de Diagnostico y Mejoramiento
La mayora de las categoras de prdidas son invisibles dentro de los sistemas tradicionales de
control, sin embargo, el enfoque de productividad propuso nuevas herramientas de diagnostico,
medicin y mejoramiento para este propsito.
Encuestas de deteccin a capataces, mtodos de muestreo del trabajo, registro de materiales y
otras herramientas han sido desarrolladas o adaptadas para permitir una buena toma de decisiones
para el mejoramiento de la productividad en la construccin y de sus procesos constructivos.
El principal objetivo de estas herramientas es reducir las demoras, las interrupciones y mejorar el
almacenamiento de recursos, la coordinacin y planificacin en el lugar de construccin.
De manera frecuente, las acciones basadas sobre la informacin provista por estas herramientas
han sido dirigidas a eliminar las restricciones de la organizacin, por ejemplo, reducir el tiempo
de transporte para la provisin de materiales o almacenaje de herramientas prximas al lugar,
modificar la distribucin de las instalaciones, proveer gras o elementos para eliminar tiempo de
transporte y traslado.
Adems de las herramientas que se muestran a continuacin, tambin se utilizan la Lluvia de
ideas, Diagrama de Pareto, Diagrama de Flujo, y Grficos de control, explicados en el punto 7.2
de la presente tesis: herramientas aplicables en el mejoramiento de procesos.


128

6.1.1.2.1 Encuesta de Diagnstico y Mejoramiento
En un trabajo tendiente a identificar prdidas en obras de construccin, el departamento de
ingeniera y gestin de la construccin de la Pontificia Universidad Catlica, desarroll una
encuesta muy sencilla como herramienta de comunicacin entre los supervisores de una obra para
generar su propio mecanismo de identificacin y reduccin de prdidas.
La encuesta permite identificar las perdidas ms frecuentes y las fuentes ms frecuentes. Adems,
provee un mecanismo para indagar la causalidad de las prdidas. La encuesta, puede ser generada
por los propios miembros del equipo del proyecto,
La informacin requerida para elaborar la encuesta consta de dos partes fundamentales: una lista
de prdidas, que introduzca un lenguaje comn entre los miembros del equipo de proyecto para
su identificacin, y una lista clasificada de las fuentes potenciales de prdidas, de acuerdo a algn
criterio que permita identificar las reas ms deficitarias.
A continuacin se muestra un ejemplo de las listas antes mencionadas


1. Trabajo sin Hacer
2. Rehacer trabajo
3. Trabajo innecesario
4. Errores
5. Detenciones
6. Prdida de materiales
7. Deterioro de materiales
8. Prdida de mano de obra
9. Movimiento innecesario de trabajadores
10. Movimiento innecesario de materiales
11. Exceso de vigilancia
12. Supervisin extra
16. Aclaraciones
17. Desgaste anormal de equipos

Tabla 6.1: Ej. Lista de prdidas

Cada una de las prdidas anteriores genera impactos mltiples, ya sea en el costo, el plazo o la
calidad del proyecto y tienen su origen en alguna fuente como se indica en la Tabla que sigue


129



A Administracin

1 Requerimientos innecesarios
2 Exceso de control
3 Falta de control
4 Mala planificacin
5 Excesiva Burocracia

R Uso de recursos

1 Exceso de cantidad
2 Falta de cantidad
3 Mal uso
4 Mala distribucin
5 Mala cantidad
6 Disponibilidad

I Sistemas de informacin

1 No necesaria
2 Defectuosa
3 Atrasada
4 Poco clara

Tabla 6.2: Fuentes de prdidas

La encuesta, una vez procesada, permite conocer las prdidas ms frecuentes en la obra de
acuerdo a la percepcin de los miembros del equipo de proyecto y, al mismo tiempo, identificar
las fuentes ms frecuentes de prdidas.
En el anexo N 2 se muestra un ejemplo de una encuesta de deteccin de perdidas.

6.1.1.2.2 Cuestionarios:
Los cuestionarios se usan para un anlisis primario de la situacin. Su propsito bsico es ayudar
en la definicin de las reas problema, indicando sus caractersticas y lmites.
Al usar esta tcnica para obtener informacin es importante definir los siguientes aspectos:
1. Tamao de la muestra.
2. Preguntas especficas a realizar.
3. Lugar donde se desarrollar la entrevista.


130

4. Momento en que se notificar a las personas a entrevistar y modo en que se har.
Los cuestionarios permiten detectar en forma bastante precisa, aspectos tales como la existencia
de elementos desmotivadores, aspectos del trabajo que afectan el desempeo de los trabajadores y
fallas en la administracin de la obra. El objetivo perseguido con el cuestionario debe determinar
su diseo. En El Anexo N 3 se muestra un ejemplo simple de cuestionario.

6.1.2 ETAPA II: ANLISIS DE SOLUCIONES
Uno de los objetivos de esta fase, de acuerdo a las categoras de prdidas detectadas, es proponer
soluciones que incidirn significativamente en la eliminacin de las causas races.
En una empresa donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemtico y donde las
acciones de mantenimiento y control dejan bastante que desear, las soluciones tienden a ser
obvias.
Sin embargo, en procesos ms avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, segn el
nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseo.
En todo caso, cuando la identificacin de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta
para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.
Se destacan algunas actividades a desarrollar:
- Brainstorming (Lluvia de ideas)
- Matrices Causa-Efecto
- Diagrama Causa-Efecto
- Grficos de Barra y Circular
Se entregan algunas recomendaciones generales
- No descartar a priori ninguna solucin, por descabellada o ingenua que parezca, a veces
detrs de estas ideas se esconde una solucin brillante o parte de la solucin.


131

- Para que el proceso de implantacin sea fluido es recomendable evitar implantarlo todo de
una vez, a menos que la solucin sea obvia e inmediata, y hacer nfasis en la
programacin, en el Quin y en el Cuando.
- A veces en el diseo de soluciones, se encuentran nuevas causas o se verifica lo errtico
de algunos anlisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del proceso de aprender a
conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja.

6.1.3 ETAPA III: IMPLEMENTACIN DE SOLUCIONES
En esta etapa se consideran los resultados de la fase anterior para implementar diversos cambios,
con las herramientas de mejoramiento propuestas, de acuerdo a las prdidas y problemas
identificados.
La metodologa permite que los mejoramientos sean los apropiados de acuerdo a las necesidades
especficas de cada caso, otorgando flexibilidad en su aplicacin.
Esta fase tiene bsicamente dos objetivos:
- Probar la efectividad de la o las soluciones y hacer los ajustes necesarios para llegar a una
solucin definitiva.
- Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la
empresa en el trabajo diario.
Algunas recomendaciones generales:
- Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificacin de
responsabilidades y tiempos de ejecucin, es recomendable presentar este al nivel
jerrquico correspondiente, para su aprobacin, colaboracin e involucramiento.
- A veces es recomendable iniciar la implementacin con una experiencia piloto que sirva
como prueba de campo de la solucin propuesta, ello permitir hacer una evaluacin de la
solucin tanto a nivel de proceso (mtodos, secuencias, participantes) como de resultados.


132

En esta experiencia ser posible identificar resultados no esperados, factores no tomados
en cuenta, efectos colaterales no deseados.
- A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los
beneficios de la retroalimentacin de la informacin, la cul va a generar ajustes y
replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.
Si para mejorar el proceso se decidi cambiar algn mtodo de trabajo utilizado, por otro mejor,
de acuerdo al anlisis anteriormente realizado y una vez aprobado por quien corresponda, ste
debe ser aplicado en la prctica. Esta es una de las etapas ms difciles, y necesita de una gran
habilidad del encargado de realizarla.
La implementacin del nuevo mtodo puede subdividirse en cinco fases:
- Obtener la aprobacin de la direccin superior.
- Conseguir que el jefe de obra o capataz acepten el cambio.
- Conseguir que los obreros acepten el nuevo mtodo.
- Ensear el nuevo mtodo a los trabajadores.
- Seguir de cerca la marcha del trabajo hasta tener la seguridad de que se ejecuta como
estaba previsto.
En general, la dificultad principal de la implementacin de un nuevo mtodo, es la resistencia de
los trabajadores a los cambios. Las razones de esta actitud natural de la mayora de los seres
humanos son cuatro:
- Oposicin racional: Percepcin de que el nuevo mtodo es peor que el actual
- Reacciones emocionales: inseguridad, miedo.
- Actitud egosta: intereses personales.
- Impacto econmico: Percepcin desfavorable.
Por las razones mencionadas, el encargado de introducir el cambio debe tener algunos dotes
personales tales como la capacidad de explicar clara y sencillamente lo que se va a hacer, buen
manejo de las relaciones humanas y actitud para inspirar confianza. Existen adems algunas
formas tiles para superar la resistencia al cambio:


133

- Comunicar claramente que se va a cambiar, y qu no va a ser modificado.
- Determinar las causas ms probables de resistencia al cambio.
- Planear una estrategia para remover dichas causas.
- Explicar la necesidad del cambio.
- Dar entrenamiento apropiado, y estimular la participacin.
- Estar atento a la retroinformacin (retroalimentacin).
Adems, para convencer a la gente, es necesario comprender la forma en que las personas
adoptan como propias las ideas de los otros, lo que se produce de acuerdo a cinco causas:
- Conocimiento personal de que una idea es buena
- Inters, si una persona piensa que una idea tiene mritos, se genera inters en ella.
- Evaluacin, la persona decide si vale la pena hacer un intento o no.
- Ensayo, se hacen ensayos en pequea escala
- Adopcin, si los ensayos son exitosos.
Por ltimo se debe agregar, que la apropiada instruccin del personal ayuda enormemente en el
xito de los cambios de los mtodos de trabajo, como tambin en la velocidad de aprendizaje de
los obreros que van a realizar el trabajo.

6.1.4 ETAPA IV: SEGUIMIENTO Y CONTROL
El propsito de esta etapa es la de determinar los efectos de los cambios realizados en la etapa
anterior, ya sea por el uso de las herramientas de mejoramiento como de las recomendaciones
para implementarlas.
La etapa de seguimiento y control tiene como objetivo generar un proceso constante de
retroalimentacin entre los resultados obtenidos y los planificados.
En esta etapa se pueden aplicar una serie de metodologas:
- Encuestas de deteccin a los capataces.
- Cuestionario a los obreros.


134

- Muestreo de trabajo.
- Listas de Chequeo
- Observacin directa.
- Diagrama de Pareto
- Diagrama causa efecto
- Grficos de Control
- Etc.
A continuacin se explican algunas:
6.1.4.1 Medicin del Trabajo:
La medicin del trabajo se puede definir como la aplicacin de tcnicas designadas para
establecer el tiempo necesario para ejecutar una operacin a un nivel de desempeo determinado
previamente.
Las principales tcnicas utilizadas son el estudio de tiempo-movimiento y las tcnicas flmicas.
6.1.4.1.1 Estudio de tiempo movimiento:
Esta tcnica es una de las ms utilizadas para realizar mediciones de trabajo, principalmente por
su bajo costo. Los materiales bsicos necesarios son un cronmetro y un elemento de registro que
puede ser una hoja de papel o una grabadora.
El proceso consta de dos pasos:
- Descomposicin de la operacin a medir elementos: Un elemento es una parte delimitada
de la operacin, que se selecciona para facilitar la observacin, la medicin y el anlisis
de la misma. Es importante que los elementos sean de fcil identificacin, y de comienzo
y fin claramente definidos, de modo que el observador pueda identificarlos sin problemas
una y otra vez.
- Toma de tiempos: Una vez delimitados y descritos los elementos, se puede empezar a
cronometrar. El modo ms recomendable de hacerlo es usando el procedimiento del
cronometraje acumulativo, en que slo se registra el momento en que termina cada
elemento, y que posteriormente se obtiene el tiempo de cada elemento, y que


135

posteriormente se obtiene el tiempo de cada elemento por la diferencia entre los dos
instantes de trmino de dos elementos sucesivos, de acuerdo a la frmula siguiente:
Di = I Ti i Ti-1
Donde:
Di = Duracin del elemento i
I Ti = Instante de trmino del elemento i
I Ti-1 = Instante de trmino del elemento i-1
El nmero total de veces que se mide un elemento depender del grado de precisin requerido
para el resultado, el cual puede validarse estableciendo un nivel de confianza y utilizando
conceptos de estimacin estadstica.
6.1.4.1.2 Tcnicas flmicas:
Las principales tcnicas flmicas son las fotografas a intervalos de tiempo, y los videos y
pelculas en general. La primera consiste en fotografiar a intervalos de tiempo, los que van entre
1 y 16 segundos, siendo los 4 segundos el ms utilizado. Posteriormente, al proyectar la pelcula
se puede analizar fcilmente una operacin, y dado que el intervalo de tiempo es conocido, es
posible calcular los tiempos de los elementos que interesan.
Las pelculas y los videos son innegablemente los sistemas de registro ms completos y
fehacientes. La principal desventaja de estos sistemas es el mayor costo en la implementacin. La
mayor ventaja radica en poder contar fidedignamente con testimonios grficos para anlisis
inmediatos y posteriores operaciones, como tambin con fines de instruccin.
6.1.4.2 El factor Humano en observaciones de control:
Es importante mencionar la reaccin que tienen los trabajadores cuando estos son observados.
En general, cualquier persona que sabe que esta siendo observado, modifica conscientemente o
no, su comportamiento. Si esta alteracin es demasiado grande, la informacin obtenida de la
observacin no tendr valor alguno ya que corresponder a algo distinto a la realidad.


136

Es por esto que es aconsejable tener presente ciertas recomendaciones bsicas al momento de
ejecutar una observacin en terreno, con el objeto de eliminar o minimizar toda reaccin del
trabajador que sea producida por la presencia del observador o de algn tipo de equipo de
registro.
- Informar con suficiente anticipacin a los trabajadores sobre el estudio a realizar,
indicando claramente las razones por las cuales es necesario hacerlo, y los objetivos
perseguidos, los que lgicamente no deben representar una amenaza para ellos en ningn
sentido.
- El observador debe tomar una posicin tal que no interfiera con el trabajo.
- El observador no debe ocultarse durante la observacin ni tampoco ocultar los elementos
de registro.
- El observador debe tomar una postura activa, en lo posible de pie, y con una gran
concentracin en lo que hace. De esta forma el trabajador no va a sentir al observador
como un mero espectador, sino que como una persona ms que est realizando su trabajo.
- En algunos casos, en que se aprecia reaccin negativa en los trabajadores, es conveniente
que el observador detenga su estudio y converse con ellos sobre lo que est haciendo,
tratando de disminuir la tensin y la desconfianza hacia l.
Los aspectos mencionados destacan la gran importancia que debe darse a la componente humana
durante el seguimiento y control del proceso constructivo de una obra. La actitud y la forma con
que el observador se aproxime a las personas que se desea estudiar son los elementos
fundamentales que definen el xito o fracaso de cualquier iniciativa al respecto.

6.1.5 ETAPA V: ESTANDARIZACIN
Esta ltima etapa representa una formalizacin de los cambios e integracin total a la forma de
trabajo de las empresas. El objetivo es que se utilicen las herramientas de mejoramiento para
introducir nuevos mtodos de trabajo que apunten a un mejoramiento continuo.


137

En otras palabras, crear prcticas que promuevan los modelos de flujo y valor. Adems, en cada
proyecto se puede implementar un mejoramiento continuo y reiterar la metodologa, de acuerdo a
sus necesidades especficas del momento.
En esta etapa se debe adems, documentar todo lo aprendido, generar nuevas especificaciones,
etc.
Al estandarizar las operaciones, se podra generar un manual de procedimientos, en el cual se
detalle de manera especfica de ejecutar una actividad. Para que un procedimiento quede
perfectamente establecido deben considerarse cinco aspectos:
- Objetivos y alcance
- Qu y por quien
- Cuando , donde y como
- Materiales, equipos y documentos, y
- Como debe ser controlado y registrado.

6.2 HERRAMIENTAS APLICABLES EN EL MEJORAMIENTO
DE PROCESOS

6.2.1 LLUVIA DE IDEAS

Qu es?
La Lluvia de Ideas (Brainstorming) es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un
ambiente relajado. Esta herramienta creada en el ao 1941 por Alex Osborne, cuando su
bsqueda de ideas creativas result en un proceso interactivo de grupo no estructurado de
lluvia de ideas que generaba ms y mejores ideas que las que los individuos podan
producir trabajando de forma independiente.
Cundo se utiliza?
Se deber utilizar la Lluvia de Ideas cuando exista la necesidad de:


138

Liberar la creatividad de los equipos
Generar un nmero extenso de ideas
Involucrar a todos en el proceso
Identificar oportunidades para mejorar


Cmo se utiliza?
Para utilizar la tcnica de Lluvia de Ideas existen tres mtodos distintos los cuales se explican a
continuacin:

NO ESTRUCTURADO (Flujo libre)
1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas.
2. Escribir en un tablero o elemento similar una frase que represente el problema y el asunto de
discusin.
3. Escribir cada idea en el menor nmero de palabras posible. Verificar con la persona que hizo
la contribucin cuando se est repitiendo la idea. No interpretar o cambiar las ideas.
4. Establecer un tiempo lmite aproximadamente 25 minutos.
5. Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros. Los miembros del grupo de Lluvia
de Ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas.
6. Revisar la lista para verificar su comprensin.
7. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables. Llegar a un
consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.

ESTRUCTURADO (En crculo)
Tiene las mismas metas que la Lluvia de Ideas No Estructurada. La diferencia consiste en que
cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej. de izquierda a


139

derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese
instante.

SILENCIOSA (lluvia de ideas escritas)
Es similar a la Lluvia de Ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en papel sus
ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel.
Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas.
Este proceso contina por cerca de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las
ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes.

Consejos para la Realizacin e interpretacin:
Hacer una lista de las ideas que pueden ser criticadas, editadas por duplicacin, y clasificadas de
la ms importante a la menos importante.
Soluciones creativas para problemas basados en las contribuciones hechas por todos los
miembros del equipo.

6.2.2 DIAGRAMA DE PARETO
Qu es?
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y grfico mtodo de anlisis que permite
discriminar entre las causas ms importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son
menos (los muchos y triviales).
El Diagrama de Pareto es una forma especial de grfico de barras verticales que separa los
problemas muy importantes de los menos importantes, estableciendo un orden de prioridades.
Fue creado sobre la base del principio de Pareto, segn el cual, el 80% de los problemas son
provenientes de apenas el 20% de las causas. Vilfredo Pareto fue un economista italiano que, en
el siglo XIX, present una frmula que mostraba la desigualdad en la distribucin de los salarios.


140

Cuales son sus ventajas?
Ayuda a concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto en caso de ser resueltas.
Proporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de los problemas.
Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras, y ser
resueltas.
Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por ms
mejoras.
Cundo se utiliza?
Se utiliza cuando se necesita:
Identificar y dar prioridad a los problemas ms significativos de un proceso.
Evaluar el comportamiento de un problema, comparando los datos entre el "antes" y el
"despus".
Cmo se utiliza?
Primero se debe realizar la Recoleccin y organizacin de los datos:
Defina el problema que va a ser analizado y las categoras que se utilizarn para agrupar
los datos.
Defina el perodo de tiempo durante el cual los datos sern recolectados.
Utilice una Lista de Verificacin para recolectar los datos en el perodo de tiempo que ha
sido determinado.
Clasifique las categoras en orden de Cantidad decreciente y calcule el total. Las
categoras con baja frecuencia deben ser agrupadas, como "otros" y colocadas al final de
la lista.
Calcule el porcentaje de cada categora dividiendo la frecuencia por el total.
Como construirlo?
Trace dos ejes verticales de la misma longitud, en un eje horizontal.


141

En el eje vertical izquierdo, haga una escala de 0 hasta el nmero correspondiente al total de la
Lista de verificacin.
En el eje vertical derecho haga una escala de 0 a 100%. El 100% corresponder al total de la Lista
de Verificacin.
Divida el eje horizontal en intervalos iguales, de acuerdo con la cantidad de categoras de la Lista
de Verificacin.






Figura 6.2: Construccin de diagrama Pareto
Construya y denomine las barras, colocando las categoras en orden decreciente de frecuencia, de
izquierda a derecha.

Figura 6.3: Ej.: Pareto de defectos de fabricacin de una puerta de carro
Trace una lnea punteada que conecte el origen con la esquina superior derecha de la primera
barra, as:
Sume, a la altura de la primera barra, la altura de la segunda. Marque con un punto el valor
obtenido en la prolongacin del lado derecho de la segunda barra.


142

Sume a esta nueva altura la altura de la tercera barra. Marque con un punto el valor obtenido en la
prolongacin del lado derecho de la tercera barra.
Haga eso sucesivamente, hasta la ltima barra.
Enlace todos los puntos marcados con una lnea, dando continuidad a la lnea punteada iniciada
en el origen, para formar la curva de Pareto.
El ltimo punto representa el 100 % de los eventos.
Complete el grfico con informaciones tales como: nombre del grfico, perodo, responsable etc.

Figura 6.4: Ej. Grafico Pareto

6.2.3 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Qu es?
El diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa-Efecto, es una herramienta que ayuda a identificar,
clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas especficos como de
caractersticas de calidad. Ilustra grficamente las relaciones existentes entre un resultado dado
(efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado.


143

Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es
denominado Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una
herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de
recoleccin de datos.


Cuales son sus Ventajas?
Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni
en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.
Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las caractersticas de
calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.
Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo as aprovechar mejor
el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.

Cundo se utiliza?
Se utiliza cuando se necesita:
Identificar las causas-raz, o causas principales, de un problema o efecto.
Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que estn afectando al resultado de
un proceso.


144


Figura 6.5: Ej. Diagrama Causa - Efecto


Figura 6.6: Ej.: Espina de pescado (en la figura se aprecia claramente la semejanza del diagrama con una espina de
pescado).

6.2.4 DIAGRAMA DE FLUJO
Qu es?
Es un diagrama que utiliza smbolos grficos para representar el flujo y las fases de un proceso.
Est especialmente indicado al inicio de un plan de mejora de procesos, al ayudar a comprender
cmo stos se desenvuelven. Es bsico en la gestin de los procesos.
Cules son sus Ventajas?
Facilita la comprensin del proceso. Al mismo tiempo, promueve el acuerdo, entre los miembros
del equipo, sobre la naturaleza y desarrollo del proceso analizado.


145

Supone una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el rediseo del proceso, o el
diseo de uno alternativo.
Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del proceso.
Pone de manifiesto las relaciones proveedor - cliente, sean stos internos o externos.
Cmo se utiliza?
La siguiente figura indica los smbolos utilizados en un diagrama de flujo, as como su
significado.

Fig. 6.6: Smbolos de diagrama de flujo
El grado de detalle con que se representa un proceso variar segn las necesidades del anlisis en
cada momento. Igualmente, la informacin contenida en el diagrama puede ser diversa, refiriendo
aspectos como: tiempo de tareas y ciclos, reas y puestos de trabajo implicados, etc.
El mtodo para representar procesos tambin puede ser distinto, pudiendo ser utilizados otros
smbolos distintos a los reseados. En cualquier caso, lo importante es que en la organizacin se
llegue a establecer una simbologa estandarizada.
La siguiente figura expone un ejemplo de diagrama de flujo, referido concretamente al propio
proceso de construccin de este tipo de diagramas.


146


Fig. 6.7 Ej. Diagrama de un Proceso
6.2.5 GRFICOS DE CONTROL
Qu es?
Un grfico de control es una herramienta estadstica utilizada para evaluar la estabilidad de un
proceso. Permite distinguir entre las causas de variacin. Todo proceso tendr variaciones,
pudiendo estas agruparse en:
Causas aleatorias de variacin. Son causas desconocidas y con poca significacin, debidas al azar
y presentes en todo proceso.
Causas especficas (imputables o asignables). Normalmente no deben estar presentes en el
proceso. Provocan variaciones significativas.
Las causas aleatorias son de difcil identificacin y eliminacin. Las causas especficas s pueden
ser descubiertas y eliminadas, para alcanzar el objetivo de estabilizar el proceso.
Los grficos de control fueron ideados por Shewhart durante el desarrollo del control estadstico
de la calidad. Han tenido una gran difusin siendo ampliamente utilizados en el control de


147

procesos industriales. Sin embargo, con la reformulacin del concepto de Calidad y su extensin
a las empresas de servicios y a las unidades administrativas y auxiliares, se han convertido en
mtodos de control aplicables a procesos llevados a cabo en estos mbitos.
Existen diferentes tipos de grficos de control:
De datos por variables: Que a su vez pueden ser de media y rango, mediana y rango, y valores
medidos individuales.
De datos por atributos: Del estilo aceptable; inaceptable; s / no, etc.
Cules son sus Ventajas?
Permite distinguir entre causas aleatorias y especficas de variacin de los procesos, como gua de
actuacin de la direccin.
Los grficos de control son tiles para vigilar la variacin de un proceso en el tiempo, probar la
efectividad de las acciones de mejora emprendidas, as como para estimar la capacidad del
proceso

Cules son sus Utilidades?
Ayudan a la mejora de procesos, de forma que se comporten de manera uniforme y previsible
para una mayor calidad, menores costes y mayor eficacia.
Proporcionan un lenguaje comn para el anlisis del rendimiento del proceso
Como se utiliza?
En este ejemplo se expondr el despliegue del grfico por variables de media y rango
(x - R), al aportar bastante informacin y ser, tal vez, el ms utilizado.
El modo de trazar este tipo de grfico de control es el que sigue:
1. Determinar los datos a reunir. Que habrn de referirse a una variable del proceso considerada
relevante. En el ejemplo que ilustrar esta exposicin, los datos correspondern a: tiempo
en responder a las solicitudes de inclusin en el programa A, de servicios sociales comunitarios.



148

2. Recoger los datos. La muestra ha de estar constituida por un nmero suficiente de datos. Es
frecuente que este nmero est sobre los 100, aunque es posible recoger un nmero menor.

Los datos coleccionados se agrupan en subgrupos cuyo tamao suele oscilar entre 4 y 10
observaciones. Cuanto mayor sea el tamao de los subgrupos, ms sensible ser el grfico de
control. En cuanto a su nmero, en procesos industriales es habitual contar con 20 25, si
bien es admisible un nmero menor en funcin de las caractersticas del proceso estudiado.

Lo que s es fundamental es que los datos de los subgrupos se tomen secuencialmente, en los
momentos del proceso elegidos para ello. En el ejemplo de referencia se han tomado 12
subgrupos, correspondientes a las respuestas emitidas a las solicitudes efectuadas por los
ciudadanos, en periodos de 15 das. Pues bien, cada periodo puede considerarse como un lote y
las 6 observaciones de cada uno de ellos corresponden a solicitudes efectuadas consecutivamente.

3. Calcular la media para cada subgrupo de datos.
x1 + x2 + x3 +... xn
x = -----------------------------
n
4. Calcular los rangos, o recorridos para cada subgrupo.
R = (Valor mximo de x Valor mnimo de x)
5. Calcular la gran media (media de medias) de los subgrupos.
x1 + x2 + x3 +... xn
x = ----------------------
k
Siendo k el nmero de subgrupos.
6. Calcular la media de los rangos de los subgrupos.
R1 + R2 + R3 +... Rn
R = --------------
k
7. Calcular los lmites de control para las medias y los rangos. Tanto los superiores
(LCS) como los inferiores (LCI).


149

Para el grfico de control de las medias:
LCS = x + A
2
R LCI = x - A
2
R
Para el grfico de control de los recorridos:
LCS = D
4
R LCI = D
3
R
Los valores de A
2
D
3
y D
4
son constantes basadas en el tamao de subgrupo
(n) y aparecen para distinto n en la tabla siguiente.
n A
2
D
3
D
4

2 1,88 - 3,27
3 1,023 - 2,57
4 0,729 - 2,28
5 0,577 - 2,11
6 0,483 - 2
7 0,419 0,076 1,92
8 0,373 0,136 1,86
9 0,337 0,184 1,82
10 0,308 0,223 1,78

Tabla 6.3: Ej. Construccin de Grficos de control
Obsrvese que para n < 7 no hay lmite de control inferior.
La tabla 6.4 refleja las operaciones anteriores realizadas para el ejemplo.
8. Representar los grficos de control.
x1 35 30 27 23 27 23 35 30 25 29 25 24
x2 29 25 21 27 28 25 32 35 23 24 27 26
x3 31 27 23 22 29 23 38 33 22 26 23 28
x4 39 26 27 23 25 27 29 29 27 26 21 23
x5 33 34 28 22 26 29 33 24 28 23 28 25
x6 28 25 22 24 24 28 31 27 24 21 26 25
X 32,50 27,83 24,67 23,50 26,50 25,83 33,00 29,67 24,83 24,83 25,00 25,17 26,94
R 11,00 9,00 7,00 5,00 5,00 6,00 6,00 11,00 6,00 8,00 7,00 5,00 7,17
15/1 30/1 15/2 28/2 15/3 30/3 15/4 30/4 15/5 30/5 15/6 30/6
M U E S T R A S




Tabla 6.4: Grafico de Control


150


Figura 6.8: Grfico de Control
9. Anlisis y evaluacin. Para la interpretacin de los grficos de control, de medias y recorrido,
pueden seguirse las recomendaciones siguientes:
Cuando un slo punto est fuera de los lmites de control, puede estar sealando la ausencia de
control del proceso. No obstante, esta probabilidad sera pequea por lo que tal vez no sea
oportuno efectuar cambios.
Si al menos 2 3 puntos sucesivos estn en el mismo lado de la lnea media y ms de dos
unidades sigma alejadas de esta lnea, estar indicada una falta de control del proceso. Si el tercer
punto consecutivo est alejado de la lnea media en la medida indicada, pero en el otro lado, la
misma conclusin sera vlida.
En el caso de que 4 5 valores sucesivos se situaran en el mismo lado, alejados de la lnea
central ms de 1 sigma, se apuntara un dficit en la estabilidad o control del proceso.
Igualmente, estara indicada esta falta de control cuando al menos 7 valores sucesivos
estuvieran situados en el mismo lado de la lnea media. Esto mostrara una inadecuada
distribucin de esos puntos.
Evidentemente, el proceso se considerara estabilizado cuando todos los puntos estuvieran
distribuidos a ambos lados de la lnea media, y cercanos a la misma.


151

En este ejemplo, el proceso parece ser inestable. Aparecen dos puntos fuera de los lmites de
control y, adems, 2 puntos (15/4 y 30/4) estn, en orden sucesivo, alejados dos desviaciones tipo
de la lnea central. Esta situacin hace sospechar la presencia de causas asignables, o especficas,
de variacin en el proceso.


152








CAPITULO VII:

CONCLUSIONES


153

CONCLUSIONES
7.1 Generales
Chile, necesita mejorar de forma urgente el desempeo de nuestra industria (de la construccin) y
dedicar ms recursos que vayan orientados a proyectos de investigacin y desarrollo, que
permitan la introduccin de nuevas Tecnologas de gestin que promuevan el mejoramiento de
la Calidad y Productividad de la produccin.
En la actualidad se han realizado algunos proyectos de investigacin auspiciados por el estado
11
(
fondos de desarrollo institucional FDI, CORFO), la gran mayora realizados en conjunto por la
Corporacin de Desarrollo Tecnolgico CDT de la Cmara Chilena de la Construccin y el
Centro de Excelencia en Gestin de Produccin, GEPUC, de la Pontificia Universidad Catlica
de Chile. La gran mayora de estos proyectos esta basado en el estudio de Herramientas de la
filosofa Lean Construction.
Mediciones recientes
12
muestran que el 40 por ciento de los recursos son desperdiciados y del
orden del 80 por ciento del tiempo es destinado a actividades que no agregan valor al desarrollo
de los proyectos, lo que trae consigo impactos altamente negativos.
La construccin se caracteriza por este gran porcentaje de actividades que no agregan valor a sus
procesos y que conllevan a una baja productividad. Por lo tanto el desarrollo y aplicacin de
metodologas de anlisis y mejoramiento de procesos, y la introduccin de filosofas que apunten
a una mejora continua puede tener un gran impacto en la gestin, productividad, calidad e
introduccin de tecnologas actualmente en uso en el pas.
De lo dicho anteriormente, se elabor un documento que presenta el conocimiento y herramientas
bsicas que induzcan tanto a profesionales como alumnos a mostrar inquietud por los temas de
gestin de mejoramiento. Y se espera que del documento presente puedan nacer otras tesis que
permitan introducir de mayor manera el mejoramiento continuo de la construccin.


11
El ltimo proyecto de investigacin que se est realizando es "Simulacin y optimizacin de operaciones de
construccin de alto impacto en proyectos de ingeniera" (visto en la tesis como Planificacin 4 D).
12
Mediciones realizadas por GEPUC, 2004.


154

Se puede obtener algunas conclusiones puntuales con respecto al mejoramiento de procesos:

Es imposible mejorar lo que no se mide para lo cual es fundamental implantar una cultura de
medicin, adems de no aceptar lo incompleto como inevitable, como por ejemplo una deficiente
planificacin.
Toda oportunidad de aprendizaje de errores no debe ser desperdiciada y debe ser
adecuadamente analizada (principio del mejoramiento continuo).
Por el contrario de lo que muchas veces se piensa, la asignacin de recursos econmicos no es
una accin prioritaria para el mejoramiento, pero s lo es el tiempo. Esto debido a que, por lo
menos en sus inicios, se genera un aumento en la cantidad de trabajo pues comienza a ser
necesario preparar, ordenar y analizar la informacin con el objeto de utilizarla para la toma de
acciones y para el posterior seguimiento y control de ellas.
La implementacin de mejoramientos requiere del funcionamiento de una organizacin especial
que apoye el desarrollo y permanencia de los nuevos desafos emprendidos por la empresa u obra.
Una de las conclusiones importantes, obtenida de encuestas en experiencias de mejoramiento,
es aquella que muestra que las recompensas econmicas no son para los administradores de
proyecto y profesionales un elemento prioritario de motivacin para la implementacin, sino que
prevalecen los reconocimientos personales, la participacin y la proyeccin laboral.
El nivel de informacin que se maneje respecto del estado de avance del proyecto de
mejoramiento (logros, dificultades) influye significativamente en el comportamiento y actitud de
las personas que pertenecen a la organizacin
Se debe apreciar una clara existencia, en la organizacin, de una persona que lidere la
implementacin del proyecto de mejoramiento
Un mayor grado de participacin de todas las partes involucradas permite alcanzar mejores
niveles de compromiso.
Para los administradores de proyectos y profesionales de las empresas, es fundamental tener un
conocimiento acabado de los objetivos y metas planteadas para el mejoramiento.


155


Con respecto a la capacitacin se puede concluir que:
La capacitacin es un agente de cambio indiscutible para la implantacin de cualquier
mejoramiento al interior de la organizacin.
Los talleres de capacitacin, generan una mayor participacin y compromiso hacia dichos
procesos. En los casos realizados por empresas constructoras en el pas, estos realmente han sido
un aporte y han facilitado la implementacin de mejoramientos.
Los principales elementos a transmitir en una sesin de capacitacin, deben ser la motivacin
hacia el tema de mejoramiento y el compromiso que la empresa tiene hacia l.

Existen muchas ms reas de mejoramientos como los mostrados en los anexos D, E y F,
innovacin tecnolgica, sistemas integrados de informacin con captura de datos en terreno,
incorporacin de sub-contratos y algunos otros como referenciacin (Benchmarking) entre
empresas constructoras, enfoque Justo a Tiempo (just in time), etc. Pero todos necesitan partir
de una slida base para poderse incorporar con xito en las empresas constructoras, esta base
slida es el enfoque Lean de Procesos y una correcta planificacin.

El mejoramiento no es algo fcil de lograr, quizs lo ms difcil de introducir es una mentalidad
de mejoramiento en la empresa, lo que se logra con motivacin, capacitacin, y un gran esfuerzo
y compromiso por parte de los involucrados.

7.2 Especficas
Hay una necesidad de encontrar mtodos para consolidar cambios dentro de las empresas,
mantener la motivacin y la constancia en una cultura de mejoramiento.
La estrategia utilizada actualmente en la implementacin de modelos de mejoramiento en el pas,
esta basada en los principios de Lean Construction, que ha producido buenos resultados en las


156

empresas que lo han incorporado, esta metodologa implica el desarrollo de educacin sistemtica
y acciones de investigacin, una interaccin activa con los directores (gerentes) y sus
organizaciones dentro del proyecto, la colaboracin entre empresas y una constante bsqueda de
nuevas maneras para mejorar el proceso de implementacin.

A continuacin revisaremos una serie de conclusiones emanadas de la implementacin de
tcnicas de mejoramiento (Lean Construction):
Tras el anlisis de cada uno de los principios de Lean Construction, se puede notar que cada
uno de ellos llama a los profesionales a utilizar mejor el sentido comn, pues la mayora de las
herramientas necesitan el uso de un anlisis cualitativo ms que cuantitativo caracterstico de la
Ingeniera.
Se debe comprometer fuertemente tanto a la gerencia de la empresa como a subcontratistas,
hacia la utilizacin e implantacin del ltimo planificador y otras herramientas de Lean
Construction, promoviendo activamente incentivos que motiven su utilizacin.
Incorporar los requerimientos de los subcontratistas en el sistema de control de produccin es
un principio fundamental de la filosofa Lean Construction.
Lo ideal es seleccionar subcontratistas por su habilidad y disponibilidad para participar en el
sistema de planificacin y control de produccin.
La implementacin del ltimo Planificador se aprecia como una oportunidad para definir
adecuadamente los requerimientos de cada subcontratista y responder en un tiempo oportuno en
forma conjunta con ellos. Luego se podrn ver ms aliviadas las interrupciones y detenciones.
Adems es la oportunidad de transmitir el conocimiento de esta nueva teora a los subcontratistas
(capacitacin) y los requerimientos de estos al contratista.
Del anlisis de las causas de no cumplimiento depende la retroalimentacin y el mejoramiento
continuo, pues en el anlisis de ellas se encuentra la capacidad de no volver a cometer errores.
Se debe medir y comunicar adecuadamente el PAC (porcentaje de asignaciones completadas) y
causas de no cumplimiento a todos los involucrados en el proyecto, esto es, desde los


157

Administradores de obra hasta los Jornales, a travs de murales que la empresa publica (Principio
de Mejoramiento de la transparencia).
Se debe controlar fuertemente el flujo de trabajo y el proceso de preparacin (Anlisis de
restricciones).
Se deben realizar cuidadosas definiciones de asignaciones (Tener presente las caractersticas de
una buena asignacin).
Se puede intentar relacionar indicadores relevantes de productividad (por ejemplo la
variabilidad), con el PAC, de modo de observar claramente los beneficios que acarrea la
implementacin del ltimo Planificador en un proyecto de construccin. Este indicador, adems
de tener un carcter estratgico, tiene claramente un carcter motivacional para con los
involucrados con el proyecto y los procesos de planificacin (por cierto, esto tiene validez
mientras este indicador sea positivo).
Siempre se deben realizar acciones sobre causas de no cumplimiento (Comits de anlisis de la
planificacin).
Se debe asegurar que todos los involucrados en donde se implemente el ltimo Planificador,
comprendan cabalmente sus principios y funcionamiento. Se puede realizar talleres de
capacitacin antes y durante la ejecucin de un proyecto de modo que se pueda cuidar el xito de
la implementacin.

Otra herramienta utilizada en la planificacin de obras es la Constructibilidad, de la cual podemos
obtener lo siguiente:
El integrar a personal con conocimiento y construccin desde las etapas de diseo, tiene como
fin mejorar la planificacin y los planes de accin, teniendo el constructor consideraciones
propias de la ejecucin en terreno de las obras
La baja participacin en general de los profesionales de diseo de un proyecto de construccin
en los procesos de planificacin y de los profesionales de construccin en las fases de diseo,
hacen que los proyectos tengan bajos desempeos.


158

La participacin integrada de los distintos profesionales participantes en un proyecto desde su
inicio, genera trabajo en equipo, trayendo como consecuencia un respeto mutuo de las distintas
especialidades y un mayor conocimiento de las actividades de las partes.
El fin buscado es maximizar utilidades por medio de: una optimizacin de recursos, un diseo
ms eficiente, estudiar de mejor manera las distintas alternativas, optimizar los programas de
construccin y minimizar el ciclo de vida de la obra.

Del mejoramiento de procesos podemos decir que:
Es perfectamente factible su realizacin, si se logra implantar una cultura de medicin y de
mejora sostenida en una empresa constructora.
La metodologa planteada se complementa con los otros mtodos de mejoramiento, pues
mientras el Ultimo Planificador busca mejorar los Flujos de Trabajo, este sistema tambin
incluye el anlisis del modelo de transformacin (o conversin), y es perfectamente insertable
dentro de Last Planner.
Otro aspecto fundamental de la metodologa es la estandarizacin de procesos cuando estos se
realizan de manera satisfactoria, siempre teniendo en cuenta el principio de mejora continua que
dice que los procesos siempre se pueden mejorar. Pudiendo elaborarse un manual de procesos en
una empresa constructora.
Las Herramientas entregadas son muy valiosas para un sistema de mejoramiento de procesos,
las encuestas a capataces, y los muestreos de trabajo como estudios de tiempo movimiento y las
tcnicas flmicas, pueden arrojar resultados imposibles de detectar en un sistema de inspeccin
tradicional.

Cada da aumentan los interesados en aprender nuevas filosofas de produccin aplicables al
sector construccin, para aumentar la productividad en sus empresas. Y cada da seguirn
aumentando los profesionales y expertos en construccin que implementarn mejores mtodos de
planificacin de proyectos y control de produccin. Por lo que no debemos quedarnos y


159

conformarnos con lo que ya sabemos, sino que debemos estar en un constante reciclaje de
conocimientos para poder ser competitivos en el mundo de hoy.

Finalmente, espero haber cumplido en forma ntegra los objetivos planteados en la presente Tesis.
Y poder provocar en el lector la inquietud sobre los temas de mejoramiento, as como una
reflexin acerca de los mtodos tradicionales usados actualmente acerca de la planificacin y
control de las obras.
Esperando que todas las actuales y nuevas generaciones de profesionales realicen mejores
prcticas en su vida laboral con el fin de obtener altos ndices de productividad y calidad en sus
respectivas obras , creo que, aplicando cada da mejores mtodos de gestin y tecnologa, nos
llevar a construir de mejor manera en el futuro.

7.3 Posibles tesis


Realizacin de un sistema control y manejo de bodega con sistemas tecnolgicos e
incorporacin de filosofa Justo a Tiempo (Lean Construction).
Incorporacin de empresas contratistas, en la planificacin de proyectos de construccin (Lean
Construction).
Innovacin tecnolgica en la construccin: Cuales son las tecnologas actuales existentes, cuales
son las disponibles en el pas y cuales son de factible aplicacin en la regin.
Uso de sistemas computacionales en la construccin e introduccin del uso masivo de Internet:
Que tipos de programas existen?, cuales son sus aplicaciones?, qu costo tienen?, es su
internas amigable para sus usuarios?, etc.


160


Diagnstico de empresas constructoras: Se realizan mediciones dentro de las empresas
constructoras?, Existen anlisis de los procesos que se realizan?, Realizar una aplicacin
practica de herramientas de la Fase de Diagnstico y Evaluacin de soluciones en una empresa
constructora.






161

BIBLIOGRAFIA

Administracin de operaciones de construccin, Alfredo Serpell. Primera Edicin,
diciembre 1993.
Introduccin a la Teora General de la Administracin, Adalberto Chiavenato. Quinta
Edicin 2000.
Gua para la innovacin Tecnolgica en la Construccin, Virgilio Ghio. Segunda Edicin.
1997.
Sistema de Gestin de Calidad para la Industria de la Construccin, Claudio Castro,
Mariano Cuevas. Tesis Ingeniera Civil Industrial Pontificia Universidad Catlica de
Chile, Agosto 2002.
Anlisis y Rediseo del Sistema de Gestin Operacional de una empresa de Ingeniera y
Construccin.
Control de la Gestin en las empresas constructoras y de obras pblicas. Catz Jacques
1969.
Administracin de proyectos de Edificacin desde la perspectiva del constructor civil.
Patricio Fuentealba. Tesis Ingeniera Civil Industrial Pontificia Universidad Catlica de
Chile, 2003.
Diagnstico de la integracin de los sistemas de gestin en empresas constructoras. Juan
Paredes. Tesis Ingeniera Civil Industrial Pontificia Universidad Catlica de Chile, 2004.
Anlisis de mejoramiento del manejo de informacin para la gestin de obras de
construccin. Daniel Mrquez. Tesis para Magster en ciencias de la ingeniera Pontificia
Universidad Catlica de Chile. 2004.
Manual del Ingeniero Industrial, Cuarta Edicin, William K. Hodson, 1996.
Administracin y Control de la Calidad, Cuarta Edicin, James R. Evans y William
Lindsay, 1999.


162

Apuntes ramo Garanta de Calidad .Ral Gallardo. Departamento de Ingeniera en
Construccin. Universidad de Magallanes.
Apuntes ramo Preparacin y Evaluacin de proyectos. Arturo Kunstmann. Universidad
de Magallanes.
Apuntes de Ingeniera Industrial Inacap.
http://www.gepuc.cl/fdi, Lunes 7 de Noviembre de 2005.
Seminario Paradigmas de la Productividad Revista BIT , Marzo 2002
www.revistabit.cl/body_articulo.asp?ID_Articulo=870, Domingo 20 de noviembre.
http://www.edicionesespeciales.elmercurio.com/destacadas/detalle/index.asp?idnoticia=0
116122004021X2050103&idcuerpo=# , Lunes 7 de Noviembre de 2005
http://www.cdt.cl/pags/doc_tecnica.asp?det=001002010014001006&detalle=0010020100
14#inicio, Jueves 1 de Diciembre
http://www.aiteco.com, Jueves 1 de Diciembre.
http://www.lacarretilla.com, Jueves 1 de Diciembre.








163









ANEXOS


164

ANEXO A
Resumen ejecutivo de una buena reunin de planificacin semanal
Asistentes

Administrador de Obra
Facilitador, J efe de terreno o Encargado de Planificacin
Supervisin y capataces
Representante de la Of. Tcnica
Subcontratistas
Adquisiciones (Bodeguero)

Revisin de la semana anterior

Controlar el cumplimiento de las actividades
Calcular el PAC
Determinar las causas de No cumplimiento
Tomar acciones correctivas para las causas de No cumplimiento
Definir actividades pendientes
Tomar acciones correctivas para recuperar atrasos, principalmente con las actividades
crticas
Preparacin de Programa semanal

Revisar el estado de restricciones del Plan Lookahead anterior
Definir el nuevo Inventario de trabajo ejecutable
Contrastar el inventario con el programa propuesto por el ultimo planificador
Definir el programa semanal, adquiriendo compromisos y dejando actividades en espera
por si existe algn inconveniente con las planificadas (Buffers)
Actualizacin del Plan Lookahead

Presentacin del nuevo plan Lookahead por parte del planificador de la obra
Revisar el estado de restricciones del nuevo Plan Lookahead
Definir un responsable para la liberacin de restricciones, definiendo las acciones para
esto.
Documentos e informacin que deben traer los asistentes

Planificador o Facilitador de la reunin

Programa Maestro
Plan Lookahead antiguo
Plan Lookahead nuevo tentativo
Posterior a la reunin entrega el plan Lookahead definitivo a los asistentes
Posterior a la reunin entrega el plan Semanal definitivo a los asistentes

Ultimo Planificador

PAC
Causas de no cumplimiento
Propuestas de Soluciones a causas de no cumplimiento
Informacin del estado de trabajo
Estado de liberacin de restricciones bajo su responsabilidad
Plan de trabajo tentativo
Plan intermedio anterior


165

ANEXO B
Ejemplo de encuesta de deteccin de prdidas
1 Nombre:
2 Actividad especifica que desarrolla. Marque la actividad que corresponde
Director de Obra
J efe de obra
Capataz
Bodeguero
Administrativo
Otro (especifique)
3 Empresa o institucin en que trabaja
4 Tipos de obras que habitualmente desarrolla su empresa
Edificacin en altura
Edificacin baja
Pavimentacin
Mineras
Obras de arte
Otras (especifique)
5 Clasifique segn su frecuencia las siguientes fuentes de prdidas
nunca frecuentemente ocacional rara vez
A Administracin
1 Requerimientos innecesarios
2 Exceso de control
3 Falta de control
4 Mala planificacin
5 Excesiva burocracia
R Uso de recursos
1 Exceso de cantidad
2 Falta de cantidad
3 Mal uso
4 Mala distribucin
5 Mala calidad
6 Disponibilidad
I Sistemas de informacin
1 No necesaria
2 Defectuosa
3 Atrtasada
4 Poco clara
5 Otras (especifique)
6 Indique cuales son las 5 prdidas ms frecuentes segn su criterio
1 Trabajo sin Hacer
2 Rehacer trabajo
3 Trabajo innecesario
4 Errores
5 Detenciones
6 Prdida de materiales
7 Deterioro de materiales
8 Movimiento innecesario de trabajadores
9 Movimiento innecesario de materiales
10 Exceso de vigilancia
11 Supervisin extra
12 Requisitos excesivos de espacio
13 Retraso de actividades
14 Procesasmiento extra
15 Necesidad de aclaraciones
16 Desgaste anormal de equipos
17 Otros (especifique)



166

ANEXO C
Ejemplo de cuestionario
13

A. DATOS PERSONALES
1. Cules son sus funciones?
2. Cunto tiempo lleva trabajando en esta faena?
3. a. En qu turno trabaja?
b. Cuntas horas de trabajo tiene su jornada de trabajo semanal?
c. Cunto tiempo lleva en estas condiciones?
4. Cuanta gente hay en su cuadrilla
5. Qu labor realiza su cuadrilla?
B. MATERIALES
6. Debe usted parar a menudo su trabajo debido a que faltan los materiales necesarios para
ejecutar sus labores?
7. Cuntas horas a la semana calcula usted que demora en espera de materiales, obtencin
de materiales o cambindose a otras actividades debido a falta de materiales?
8. En su opinin, Porqu existen problemas con los materiales?
9. Cmo cree usted que podra mejorarse esta situacin?
C. HERRAMIENTAS Y EQUIPOS
10. Tiene usted que parar su trabajo o pasar a otras actividades por no tener las herramientas
o equipos necesario?
11. Cuntas horas por semana estima usted que pierde debido a no contar con las
herramientas o el equipo adecuado?
12. En su opinin por qu hay problemas con las herramientas y equipos?
13. Cuales son las Herramientas o equipos ms difciles de conseguir?
14. Qu recomendaciones dara usted para mejorar esta situacin?

13
Alfredo Serpell 1994.


167


ANEXO D

Otros mejoramientos aplicables a la construccin
1. Integracin de subcontratistas al mejoramiento
Al Realizar un diagnstico de las Empresas Constructoras sobre su relacin con sus contratistas
de especialidades se pueden obtener los siguientes resultados:
Existe una falta de capacitacin, compromiso y profesionalizacin por parte del Contratista.
Falta un mayor involucramiento e integracin en la gestin, es necesario apoyar la
planificacin y entregarle herramientas de gestin.
El contratista, por lo general, presenta dificultades financieras.
Hay una falta evaluacin de subcontratistas en el largo plazo. Existen distintas categoras de
contratistas de especialidades. Unos con capacidad para solucionar la problemtica, otros que hay
que apoyarlo para que cumpla. Es importante abordar ambos. Los sistemas de evaluacin que se
pretendan implantar deben ser para mejorar, no para castigar.
Es necesario motivar el cambio cultural y de desempeo de los subcontratistas
Si observamos las siguientes grficas
14
podremos obtener una clara conclusin




14
Estudios realizados por GEPUC (Pontificia U. Catlica).


168


Los proyectos que tienen una medicin de su PAC
15
(porcentaje de asignaciones completadas),
tanto mayor, menor al 65% tienen como principal causa de no cumplimiento los problemas con el
sub-contratista.
Adems, existen una serie de Paradigmas por parte de la empresa contratista en su relacin con
los sub-contratistas:
Si contrato al ms barato, optimizo mis recursos y aumento mis utilidades.
La culpa la tiene el subcontratista, no cumple lo que le pido.
Vea ud. como lo hace, pero me tiene que cumplir el plazo.
Con el contrato lo manejo.
El buen contratista es el que me entrega a tiempo su parte del trabajo.

La estrategia de integracin basada en filosofas Lean Construction o Construccin sin prdidas
utilizada en empresas constructoras nacionales es la siguiente:

15
Al tener una medicin del PAC implica que estas empresas tienen integrado el sistema del Ultimo Planificador.


169

Cmo enfrentar el problema?


Desarrollo Colaborativo de Estrategias y Herramientas
El desarrollo colaborativo entre la empresa y sus sub-contratistas debe considerar los siguientes
puntos:

Para realizar su implementacin se debe:
Poner en marcha las estrategias y herramientas desarrolladas
Realizar un seguimiento de la implementacin para ajustar las herramientas.
Realizar una evaluacin de los impactos para verificar efectividad de las estrategias.
Esto se debe desarrollar a travs de un trabajo colaborativo en conjunto.
1. Contrato

2. Capacitacin

3. Gestin: Herramientas de
gestin y planificacin para el
subcontrato y la empresa

4. Evaluacin: Sistema de
evaluacin y administracin
de informacin.

5. Seleccin
ADMINISTRACIN
Grupo de Inters
Mejoramiento de la gestin de
Subcontratistas
1. Desarrollo Colaborativo de Estrategias y Herramientas

2. Implementacin


170

Los logros obtenidos son los siguientes:
a. Capacitacin a Subcontratistas
Objetivos:
Aumentar competitividad de las empresas constructoras
Reducir problemticas ligadas a subcontratistas
Mejorar gestin interna de subcontratos
Iniciar proceso de mejoramiento en subcontratistas
Temas de capacitacin:
1. Gestin de Empresa: Presupuestos de Obras, Control de Gastos, Flujo de Caja.
2. Administracin de Proyectos: Trabajo de Calidad, Planificacin, Deteccin y Reduccin de
Prdidas, Seguridad e Higiene Industrial, Desarrollo de una Relacin Colaborativa.
3. Recursos Humanos: Ley del Trabajo, Contrato de trabajo, Trmino de la Relacin Laboral,
tica del Trabajo, Liderazgo y Compromiso.
b. Reunin Semanal de Planificacin
Reunin de induccin a subcontratos:
-Inicio del sistema
-Invitacin formal a participar (requerimiento)
-Coordinacin y Planificacin Conjunta:
1. Disciplina de la empresa (dar el ejemplo)
2. Planificacin con los que realizan los trabajos
3. Planificacin basada en compromisos (retroalimentacin a constructora y subcontrato)
4. Si no se puede hacer Cul es la restriccin?








Reunin de induccin a subcontratos


171



c. Sistema de Evaluacin de Desempeo


d. Sistema de Seleccin



172

El contar con un sistema de evaluacin de desempeo, permite obtener una evaluacin que sea
estndar con todas las empresas sub-contratistas y se puede crear un sistema de seleccin de sub-
contratos. El Sistema de Evaluacin Comn debe considerar los siguientes aspectos:
Plazo
Seguridad
Calidad final
Aspectos Administrativos
Compromiso: Actitud proactiva, flexibilidad.
Gestin: Poder de decisin, planificacin



173

Anexo E
Otros mejoramientos aplicables a la construccin

Sistema de Manejo de Informacin integrado
En los ltimos aos, cada da el manejo de informacin de las obras se ha vuelto ms complejo,
debido a la envergadura , complejidad, tiempo de ejecucin de las obras, as como a la cantidad
de participantes dentro de ella: empresas subcontratistas, inspecciones internas y de parte del
cliente, etc.
Actualmente, las empresas constructoras abordan el manejo de la informacin de manera
parcelada, es decir en reas especficas como calidad, planificacin y control de actividades,
control de costos, etc. Lo que genera un efecto negativo, pues se multiplican la cantidad de
papeles y personas para su procesamiento, existe incompatibilidad entre distintos informes y
software utilizados, se imposibilita la generacin rpida de informes globales, etc.
Aunque el uso de sistemas de informacin integrados no se ha estudiado de manera profunda en
Chile, lo que se pretende es contar con un sistema que mejore la eficiencia y efectividad de la
informacin, por medio de la integracin de la informacin de las distintas reas de una obra, la
digitalizacin de la informacin desde su nacimiento en terreno y al uso de las bases de datos, que
permiten un procesamiento automtico de la informacin y la generacin de historiales de obras
para el posterior anlisis y mejoramiento de los procesos constructivos.


Ej. De modelo actual de informacin


174






Ej.: Sistema de informacin integrado, desde la captura de datos a la generacin de reportes


175

Anexo F
Otros mejoramientos aplicables a la construccin
Innovacin tecnolgica en la construccin
Otra de las maneras de incrementar nuestra produccin es haciendo uso de la innovacin de
tecnologas en la construccin, a continuacin se nombran algunas:
3.1 Uso extensivo de Computadores e Internet
Software de programacin, control e indicadores de desempeo (ideal un software de manejo de
informacin integrado como el mostrado anteriormente).
Uso de Internet:
-informacin en lnea
-comunicacin con oficina central (email)
-compra de materiales




3.2 Uso de Hormign Premezclado
El gigantesco salto que signific el uso de hormign premezclado en vez del hormign hecho en
obra, puede ser capitalizado an ms gracias al uso de hormign Cono 10.
Por ejemplo, pasar de hormign Cono 6 a Cono 10 implica:
-reduccin de 9,2% promedio en el ciclo de hormigonado (descarga, paleo, vibrado,...)
-aumento de 10,4% en la productividad de la cuadrilla
- disminucin de 15,6% en el uso de gra durante el proceso de hormigonado


176

3. Sistemas de transporte y bombeo de hormign en obras
Los beneficios antes mencionados aumentan enormemente si se agrega el uso de bombas:
-las horas gra en el proceso de hormigonado se reducen en un 100%
-el ciclo de hormigonado podra disminuir en un 50%


4. Anclaje en Suelo
Permite construir hasta 7 u 8 subterrneos en vez de lo tradicional que era construir 3 4.





177

En que se traducen estos mejoramientos?
16

En que hace 12 aos se construyo el edificio que aparece en
esta foto, con un costo de construccin de
20 UF/m2
En este edificio se realizaban los hormigones con betonera,
se suba los materiales con elevadores de plataforma y
carretillas, y casi todas las especialidades eran hechas por la
casa.
En el ao 2002
Edificio Cndor
Costo de construccin:
10 UF/m2





16
Extracto de presentacin del CDT de la Cmara Chilena, en donde se considera innovacin tecnolgica, adems, a
los modernos mtodos de gestin (Lean Construction), por lo tanto este ejemplo es representativo de un
mejoramiento global de la Construccin.