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FACULDADE FADIRE SO FRANCISCO

ADMINISTRAO DE EMPRESAS















ORGANIZAO, SISTEMAS E
MTODOS - OSM








Prof.: Edivam Junior







PEDREIRAS
MA
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I - O.S.M.

O. S. M. - uma atividade administrativa
voltada para a obteno da melhor
produtividade possvel dos Recursos
Humanos - RH, Recursos Materiais - RM, e
Recursos Tecnolgicos - RT, atravs de
tcnicas cientficas que envolvem os
aspectos comportamentais e instrumentais,
no ambiente interno ou externo da
empresa.


Organizao

Organizao da Empresa definida como a ordenao e agrupamento de
atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados
estabelecidos.

Estrutura Organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma
empresa.

O termo Organizao freqentemente tem sido empregado como sinnimo de
arrumao, ordenao, eficincia, porm, em nosso objetivo ORGANIZAO
deve ser entendida no apenas como o quadro estrutural de cargos definidos
por:
Respectivos ttulos;
Atribuies bsicas;
Responsabilidades;
Relaes formais;
Nvel de autoridade;
Aspectos culturais

Nestes termos, podemos definir como funo bsica de ORGANIZAO, o
estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa para que esta seja
bem definida e possa atender as necessidades reais e os objetivos estabelecidos
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de forma integrada com a organizao informal e as estratgias estabelecidas na
empresa.
1.1 A Estrutura Formal

aquele oficialmente definida na empresa com todas as formalidades e padres
vigentes quanto forma de preparao e divulgao de normas a respeito. Ser
encontrada:
Em simples comunicados;
Instrues;
Manuais de Procedimentos ou Organizao
Forma Grfica: ORGANOGRAMA
Forma Descritiva: DESCRIO DE CARGOS

Embora necessria e tantas vezes desejada, a estrutura formal poder no ser
adequada em determinadas empresas, e mesmo sendo adequada ter que
conviver com a Estrutura Informal.

1.2 A Estrutura Informal

Os funcionrios das empresas pertencem automaticamente e inevitavelmente
vida informal das mesmas. Deste relacionamento do cotidiano, surgem:
Entendimentos extra-estruturais;
Conceitos alheios s normas;
Desentendimentos;
Eventuais conflitos;
Lideranas naturais;
Amizades e aes benficas ou prejudiciais empresa

Na maioria dos casos, dada liberdade total para a organizao informal, mas
isto perigoso e no tem razo de ser, porque administrvel e direcionvel
positivamente. Exemplo de Sucesso:

Empresas que esto praticando com critrios claros e de comum acordo,
a participao de funcionrios na gesto e nos lucros.

Nestes casos ocorre:

Transparncia;
Lealdade;
Sentido colaboracionista

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1.3 ORGANIZAO - Atividades de OSM

Projetar a criao, unio ou eliminao de unidades, bem como acompanhar a
respectiva execuo;
Descrever e definir o objetivo e as funes de cada uma das unidades
empresariais;
Divulgar, nos nveis competentes, os trabalhos desenvolvidos em OSM;
Implantar e acompanhar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM;
Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessrios;
Estudar os ciclos organizacionais;
Analisar as alternativas de ao para promover a maturidade organizacional;
Avaliar impactos ou desgastes provenientes das aes e dos ciclos;
Estruturar as formas e necessidades de treinamento de pessoal visando o
desenvolvimento.

2. Sistemas

Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que,
conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam
determinada funo.

Na discusso de problemas empresariais de nossa poca a palavra SISTEMA,
vem sendo usada com muita freqncia, de tal forma que pesquisadores esto
estudando sistemas, analistas vem as organizaes como sistemas, e aumenta
gradativamente a instituio de rgos e CIAS sob enfoque sistmico. Uma
definio de Sistema em termos de Administrao de empresas poderia
ser:

Sistema um conjunto de atividades interligadas de forma que todas
estejam em uma relao direta, de maneira a possibilitar que determinados
objetivos sejam alcanados.

2.1 Objetivos do estudo de Sistemas na Empresa

Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma
objetiva as entradas, as operaes e as sadas, que devem estar sempre em
sintonia com os objetivos preestabelecidos;

Canalizar todas as foras e energias que ocorrem no sistema para os
objetivos preestabelecidos;

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Estabelecer sistemas de controle e avaliao, permanentes em todas as fases
do sistema (entradas, processos, sadas e retroalimentao), visando
acompanhar e desempenho em relao aos objetivos;

Criar sistemas de retroalimentao, que sejam verdadeiras reintrodues no
processo, para que este no perca o seu movimento dinmico, no haja
estrangulamentos no sistema de comunicaes da empresa, auto-regulando
os sistemas.

2.2 SISTEMAS - Atividades de OSM

Anlise de viabilidade econmica no desenvolvimento de sistemas;
Elaborao de cronogramas fsico/financeiro/pessoal para
Desenvolvimento;
Avaliao de equipamentos, instrumentos e ferramentas disposio;
Anlise e definio da amplitude dos nveis organizacionais contemplados;
Definio e estruturao dos dados a nvel operacional das informaes
transacionais;
Definio e estruturao das atividades dos sistemas de informao para
integrao e planejamento das informaes gerenciais;
Definio e estruturao das informaes visando proporcionar flexibilidade,
adaptabilidade e respostas rpidas tomada e ao apoio s decises.

3. Mtodos

Mtodo o caminho ordenado e sistemtico para se chegar a um fim.

Este caminho pode ser estudado como um sistema ou processo, tanto em nvel
operacional, ttico, estratgico como o filosfico, nos trs ltimos ocorrem os
processos intelectuais.

Como processo intelectual, entendemos a abordagem de qualquer problema
mediante anlise prvia e sistemtica de todas as vias possveis de acesso
soluo.

O processo operacional a maneira lgica de organizar a seqncia das
diversas atividades para chegar ao fim almejado. a prpria ordenao da ao.

Metodologia
Do Grego:
META - ao largo
ODOS - caminho
LOGOS - discurso, estudo.
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Na prtica, consiste em avaliar, analisar e estudar os vrios mtodos
disponveis, identificando, explicando e justificando as limitaes,
principalmente as implicaes e possveis resultados de suas utilizaes.

a aplicao do mtodo atravs de processos e tcnicas, sendo que no
procura solues, mas estuda a melhor maneira de abordar determinados
problemas empresariais, no estado atual dos conhecimentos.

Cincia um conhecimento racional, metdico e sistemtico, capaz de ser
submetido verificao.

Ao desenvolver as estruturas de recursos e de operaes na empresa, ao definir
procedimentos, rotinas, mtodos, os profissionais estabeleceram a
PADRONIZAO na anlise administrativa, envolvendo os aspectos
Organizacionais e de Planejamento.

A padronizao procura a unificao e a simplificao das atividades
administrativas, segundo padres, parmetros e modelos preestabelecidos,
aceitos pela empresa ou impostos pela criao de novos hbitos ou mudanas
organizacionais.

Os objetivos so:
O aumento da produtividade; e.
A reduo de custos;

Os esquemas padronizados e sistemticos possibilitam:
Facilidade de consultas, leitura, atualizaes e guarda;
Formao de conjuntos compactos ou sistemas integrados de
Informaes e dados

Exemplo de Padronizao de Procedimentos

Anlise Administrativa ou de Sistemas em O S M

Planejamento
Levantamento de Dados e Informaes
Anlise & Seleo de Alternativas
Proposta & Implementao de Alternativas
Avaliao & Ampliao/Melhorias

3.1 Objetividade dos Mtodos

Integrao de todas as atividades da empresa, por suas unidades.
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Organizadas dinamicamente, atravs um inter-relacionamento constante e
padronizado;
Procurar a melhor qualidade na soluo dos problemas, evitando a aplicao
pura e simples de modelos externos nacionais ou estrangeiros. Aclimatizando-
os quando possvel, considerando as peculiaridades de cada cultura,
linguagem e produto;
Harmonizar recursos empresariais.

3.2 MTODOS - Atividades em O S M

Racionalizao do trabalho, ou seja:
Definir a movimentao de documentos;
Definir o Fluxo de decises dos sistemas;
Modificao dos mtodos de trabalho;
Municiamento da empresa com Ferramentas de anlise e gesto de
Processos;
Atualizao de Tcnicas de Administrativas e dos sistemas de trabalho;


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II-ORGANIZAO
ELABORAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de
uma empresa.

Delineamento da estrutura a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura
para uma empresa ou ento aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura
organizacional no esttica, o que poderia ser deduzido a partir de um estudo
simples de sua representao grfica: o organograma. A estrutura organizacional
bastante dinmica, principalmente quando so considerados os seus aspectos
informais provenientes da caracterizao das pessoas que fazem parte de seu
esquema.

A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funes de
administrao como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos
estabelecidos.
De acordo com o autor Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar
voltado para os seguintes objetivos:

Identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas;

Agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e
atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto , organizar funes e
responsabilidades;

Proporcionar aos empregados de todos os nveis:
- informao e outros recursos necessrios para trabalhar de maneira to
eficaz quanto possvel, incluindo feedback sobre o seu desempenho real;

- medidas de desempenho que sejam compatveis com os objetivos e
metas empresariais;

- motivao para desempenhar to bem quanto possvel.
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METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional devem-se considerar os
seus componentes, condicionantes e nveis de influncia. Na mesma forma que
quando de sua implantao (e respectivos ajustes), muito importante o
processo participativo de todos os funcionrios da empresa, visando a uma maior
integrao e motivao.

E, finalmente, necessrio avaliar a estrutura organizacional implantada,
principalmente quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos, bem como, as
influncias dos aspectos formais e informais na empresa. Entre os fatores
internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa,
segundo Peter Drucker, contam-se:
A natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros;
As atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos;
A seqncia de passos necessria para proporcionar os bens ou servios que
os membros e clientes desejam ou necessitam;
As funes administrativas a desempenhar;
As limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa, alm das limitaes
tecnolgicas;
As necessidades sociais dos membros da empresa;
O tamanho da empresa.

Drucker, tambm considera os elementos e as mudanas no ambiente externo
que so tambm foras poderosas que do forma natureza das relaes
externas.

Mas para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, considera-se como
mais adequada a anlise de seus componentes, condicionantes e nveis de
influncia, conforme apresentado a seguir.

2.1 ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Com vistas no delineamento da Estrutura Organizacional, Eduardo P. G.
Vasconcelos, apresenta os ELEMENTOS:

COMPONENTES da estrutura Organizacional;

CONDICIONANTES para a formao e adaptao;

NVEIS DE INFLUNCIA existentes na estrutura
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RECURSOS
HUMANOS
AMBIENTE
EXTERNO
OBJETIVOS
ESTRATGIAS
RECURSOS
TECNOLGICOS
SISTEMA DE
RESPONSABILIDADES
SISTEMA DE
AUTORIDADE
DEPARTAMENTALIZ.
LINHA E ASSESSORIA
[ATRIBUI] O DE
ATIVIDADES


AMPLITUDE CONTROLE
NVEIS HIERRQUICOS
DELEGAO
CENTRALIZAO /
DESCENTRALIZAO
NVEIS DE INFLUNCIA
ESTRATGICO
TTICO


OPERACIONAL
SISTEMA DE
DECISES
SISTEMA DE
COMUNICAO
DADOS
INFORMAES
DECISES
AES
RESULTADOS
O QU? COMO?
QUANDO? POR QU?
QUANTO?
DE QUEM/PARA QUEM?
. . . COMUNICAR! !
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FATORES CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Vamos analisar os vrios fatores que condicionam o estabelecimento de uma
estrutura organizacional.

A. FATOR HUMANO

Todo executivo deve trabalhar com e atravs de pessoas. E estas pessoas
realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam
alcanados.
A eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do valor e
da integrao dos homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de
uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em considerao o
comportamento e os conhecimentos das pessoas que tero de desempenhar
as funes que lhes sero atribudas. De acordo com J. P. Simeray, o
coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura produto dos
seguintes fatores:
O valor dos homens;
O conhecimento que eles possuem da estrutura; e.
Sua motivao para faz-lo funcionar da melhor forma possvel.

Henry Fayol enumera que so necessrias determinadas qualidades humanas
cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele
considera as seguintes capacidades:
TCNICA;
DE COMANDO;
ADMINISTRATIVA;
DE COOPERAO;
DE INTEGRAO.

ANOTAES
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________
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B. FATOR AMBIENTE EXTERNO

Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento
entre a empresa e o seu ambiente externo.

Este aspecto no est relacionado apenas a uma estratgia inicial poca do
nascimento da empresa, mas tambm avaliao contnua das constantes
mudanas no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura
organizacional.

Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura
organizacional o da anlise do fluxo de decises, na qual so identificadas as
decises administrativas necessrias para se dirigir uma empresa e as relaes
entre elas.

Russel L. Ackoff apresenta o seguinte roteiro para anlise:
Determinar de quais pessoas, fora da empresa, so as necessidades e os
desejos que a empresa tenta atender;
Determinar como essas necessidades ou desejos so comunicados
empresa;
Determinar como a informao necessria registrada e transmitida a outras
pessoas na empresa

ANOTAES
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_____________________________________________________


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2.1.2.5 NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
C. FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATGIAS

O fator sistema de objetivos e estratgias tem influncia na estrutura
organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem
definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada
membro do grupo que compe a empresa.

Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir.

Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o
objetivo.

D. FATOR TECNOLOGIA

Eduardo P. G. Vasconcelos considera o fator tecnolgico como o conjunto de
conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades na empresa
para que seus objetivos possam ser alcanados.


ESTRATGICO

TTICO


OPERACIONAL
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No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tm-se trs nveis de
influncia:
Nvel estratgico;
Nvel ttico;
Nvel operacional.

A. NVEL ESTRATGICO DE INFLUNCIA

O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial
que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com
vistas em obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu
ambiente.

Portanto, o nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de
toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente. Um exemplo de
influncia do nvel estratgico:

A necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor
adequao de um produto ao seu mercado.


B. NVEL TTICO DE INFLUNCIA

O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado
e no a empresa como um todo. Portanto, o nvel ttico de influncia considera
determinado conjunto de aspectos homogneos da estrutura organizacional da
empresa. Um exemplo de influncia do nvel ttico:

A diviso de uma rea industrial em duas reas, produo e tcnica para
melhor administrar dos recursos empregados.


C. NVEL OPERACIONAL DE INFLUNCIA

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao,
principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implementao estabelecidas. O planejamento operacional
cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa.
Portanto, o nvel operacional considera uma parte bem especfica da estrutura
organizacional da empresa. Um exemplo de influncia do nvel operacional:

A alterao da estrutura organizacional da rea de sistemas com a criao
de uma unidade organizacional responsvel pelas atividades de
ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS".
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III SISTEMAS

1 - TEORIA DE SISTEMAS

No sculo XVII, houve uma evoluo considervel nos campos de estudos das
cincias relacionadas com a Fsica, Mecnica e da Matemtica, sendo que os
pressupostos (mtodos, conceitos e suposies) utilizados por estas cincias
passaram a ser utilizados pela humanidade para analisar os fatos sociais,
rejeitando a partir da a Teologia, o misticismo e outras formas de interpretao.

O uso deste Modelo Mecnico de interpretao social visualiza a sociedade
como uma espcie de mquina complexa, cujas aes e processos podem ser
analisadas na ao recproca das causas naturais, na identificao dos
elementos componentes e suas inter-relaes, bem como, a relao de causas e
efeitos entre os inputs e os outputs.

Da mesma forma, no progresso da Biologia, sculos aps, inspirou-se o Modelo
Orgnico da sociedade, tratando-se do princpio da mtua dependncias entre as
partes, assemelhando-se a sociedade a um organismo vivo.

Abreviando as evolues ocorridas, em 1950, o bilogo Ludwig Von Bertalanffy
procura atravs da proposio da denominada Teoria dos Sistemas (T.G.S.),
uma conceituao geral que unisse e fundamentasse os diversos campos da
cincia. Em seu livro TEORIA GERAL DOS SITEMAS, lana os pressupostos
bsicos da teoria:
H uma tendncia para a integrao das vrias cincias naturais e sociais;
Tal integrao parece orientar-se para uma teoria dos Sistemas;
Essa teoria pode ser um meio importante de objetivar os campos no fsicos
do conhecimento cientfico, especialmente nas cincias sociais;
Desenvolvendo princpios unificadores que atravessam verticalmente os
universos particulares das diversas cincias, essa teoria se aproxima do
objetivo da unidade da cincia;
Isso pode levar a uma integrao muito necessria na educao cientfica.

A abordagem sistmica no lana novos elementos formadores de uma ou de
diversas cincias, mas sim uma nova forma de encar-las. Analis-las sob o
enfoque sistmico no as modifica; resume-se a observ-las sob um mesmo
prisma. Portanto, o Moderno Enfoque de Sistemas procura desenvolver:
Uma tcnica para lidar com a amplitude das empresas;
Um enfoque interativo do todo, o qual no permite a anlise em separado das
partes do todo, em virtude das intrincadas inter-relaes das partes entre si e
com o todo, as quais no podem ser tratadas fora do contexto do todo;
O estudo das relaes entre os elementos componentes, em preferncia ao
estudo dos elementos entre si, destacando-se o processo e as possibilidades
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de transio, especificados em funo dos seus arranjos estruturais e da sua
dinmica.

Podemos definir que:

Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que,
conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e
efetuam determinada funo.


1.1 ELEMENTOS DE UM SISTEMA






ENTRADAS SADAS

CON TROLE
&
AVALI AO

FEEDBACK
(RETROALIMENTAO)









OBJETIVOS
a razo da existncia do sistema, isto , a finalidade para a qual o sistema foi
criado.

ENTRADAS
As entradas do sistema, cuja funo caracteriza as foras que fornecem ao
sistema o material, a energia e a informao para a operao ou processo, o
qual gerar determinadas sadas do sistema que devem estar em sintonia com
os objetivos anteriormente estabelecidos;


PROCESSO
OBJETIVOS
PROCESSO
DE TRANSFORMAO
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O processo de transformao do sistema, que definido como a funo que
possibilita a transformao de um insumo (entrada) em um produto, servio ou
resultado (sada). Este processador a maneira pela qual os elementos
componentes interagem no sentido de produzir as sadas desejadas;

CONTROLES E AVALIAES
Os controles e avaliaes do sistema, principalmente para verificar se as sadas
esto coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e a
avaliao de maneira adequada, necessria uma medida do desempenho do
sistema, chamada padro;

RETROALIMENTACO
A retroalimentao, ou realimentaco, ou feedback do sistema, que pode ser
considerado como a reintroduo de uma sada sob a forma de informao. A
realimentaco um processo de comunicao que reage a cada entrada de
informao incorporando o resultado da ao resposta desencadeada por meio
de nova informao, a qual afetar seu comportamento subsequente, e assim
sucessivamente. Essa realimentaco um instrumento de regulao retroativa
ou de controle, em que as informaes realimentadas so resultados das
divergncias verificadas entre as respostas de um sistema e os parmetros
previamente estabelecidos. Portanto, o objetivo do controle reduzir as
discrepncias ao mnimo, bem como, propiciar uma situao em que esse
sistema se torna auto-regulador.

ANOTAES: __________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________











1.2 CONCEITOS BSICOS

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AMBIENTE DE UM SISTEMA O CONJUNTO DE ELEMENTOS QUE NO
PERTENCEM AO SISTEMA, MAS QUALQUER ALTERAO NO SISTEMA
PODE MUDAR OU ALTERAR OS SEUS ELEMENTOS E QUALQUER
ALTERAO NOS SEUS ELEMENTOS PODE MUDAR OU ALTERAR O
SISTEMA.

MERCADO DE
MO-DE-OBRA
GOVERNO CONCORRNCIA

FORNECEDORES CONSUMIDORES



SISTEMA
FINANCEIRO COMUNIDADE

SINDICATOS TECNOLOGIA


SISTEMA: o que se est estudando ou considerando;

SUBSISTEMAS: so as partes identificadas de forma estruturada, que integram
o sistema;

SUPERSISTEMA OU ECOSSISTEMA: o todo e o sistema um subsistema
dele.

E












EQIFINALIDADE
Segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcanado, partindo de
diferentes condies iniciais e por maneiras diferentes;
EMPRESA
ECOSSISTEMA
SISTEMA

SUBSISTEMA
A
SUBSISTEMA
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ENTROPIA NEGATIVA
Que mostra o empenho dos sistemas para se organizarem para a sobrevivncia,
atravs de maior ordenao.

ENTROPIA
O processo entrpico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as
formas de organizao se movem para a desorganizao e morte. Entretanto, os
sistemas abertos podem gerar entropia negativa, por intermdio da maximizao
da energia importada, o que pode ser obtido via maximizao da eficincia com
que o sistema processa essa energia.

DADO QUALQUER ELEMENTO IDENTIFICADO EM SUA FORMA BRUTA
QUE POR SI S NO CONDUZ A UMA COMPREENSO DE DETERMINADO
FATO OU SITUACO.

INFORMAO O DADO TRABALHADO QUE PERMITE AO EXECUTIVO
TOMAR DECISES.

GERENCIAL O PROCESSO ADMINISTRATIVO (PLANEJAMENTO,
ORGANIZACO, DIREO E CONTROLE) VOLTADO PARA RESULTADOS.
SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS (SIG) O PROCESSO DE
TRANSFORMAO DE DADOS EM INFORMAES QUE SO UTILIZADAS
NA ESTRUTURA DECISRIA DA EMPRESA, BEM COMO PROPORCIONAM A
SUSTENTAO ADMINISTRATIVA PARA OTIMIZAR OS RESULTADOS
ESPERADOS.
















2.1. REAS BSICAS DA EMPRESA


20

























A. REAS FUNCIONAIS FINS

Englobam as funes e atividades envolvidas diretamente no ciclo de
transformao de recursos em produtos e de sua colocao no mercado.

Pertencem a esta categoria as seguintes reas funcionais:

Marketing: a funo relativa identificao das necessidades de mercado,
bem como a colocao dos produtos e servios junto aos consumidores.

Produo: a funo relativa transformao das matrias-primas em
produtos e servios a serem colocados no mercado.


B. REAS FUNCIONAIS MEIOS

Congregam as funes e atividades que proporcionam os meios para que haja a
transformao de recursos em produtos e servios e sua colocao no mercado.
Podem ser desse tipo, para uma empresa industrial e comercial qualquer, as
seguintes reas funcionais:

MARKETING

PRODUO

REAS FUNCIONAIS FIM
REAS FUNCIONAIS MEIO
ADM
FINANCEIRA

ADM
DE
MATERIAIS

ADM DE
RECURSOS
HUMANOS
ADM
DE
SERVIO
S

GESTO
EMPRESARIAL
21
Administrao financeira: a funo relativa ao planejamento, captao,
oramentao e gesto dos recursos financeiros, envolvendo tambm os
registros contbeis das operaes realizadas nas empresas.
Administrao de materiais: a funo relativa ao suprimento de materiais,
servios e equipamentos, a normatizaco, armazenamento e movimentao
de materiais e equipamentos da empresa.
Administrao de recursos humanos: a funo relativa ao atendimento de
recursos humanos da empresa, ao planejamento e gesto deste recurso, do
seu desenvolvimento, benefcios, obrigaes sociais etc.
Administrao de servios: a funo relativa ao transporte de pessoas,
administrao dos escritrios, documentao, patrimnio imobilirio da
empresa, servios jurdicos, segurana etc.
Gesto empresarial: a funo relativa ao planejamento empresarial e ao
desenvolvimento de sistemas de informaes.

2.2 DESCRIO DE ATIVIDADES POR REA

A. REA FUNCIONAL: MARKETING
As atividades bsicas propostas so:

Produto

Desenvolvimento dos produtos atuais;
Lanamento de novos produtos;
Estudo de mercado;
Forma de apresentao;
Embalagem.

Distribuio
Expedio;
Venda direta;
Venda por atacado.
Promoo

Material promocional;
Promoo;
Publicidade;
Propaganda;
Amostra grtis.

Preos

Estudos e anlises;
Estrutura de preos, descontos e prazos.

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B. REA FUNCIONAL: PRODUO

As atividades bsicas propostas so:

Fabricao

Processo produtivo;
Programao;
Controle.

Qualidade

Programao;
Controle.

Manuteno

Preventiva;
Corretiva.

C. REA FUNCIONAL: ADMINISTRAO FINANCEIRA

As suas atividades bsicas propostas so:

Planejamento de recursos financeiros

Oramento;
Programao das necessidades de recursos financeiros;
Projees financeiras;
Anlise do mercado de capitais.
Captao de recursos financeiros

Ttulos;
Emprstimos e financiamentos (negociao e contratao de recursos);
Administrao de contratos de emprstimos e financiamentos
(prestao de contas aos rgos financiadores, amortizao),
Correo e encargos financeiros dos contratos.

Gesto dos recursos disponveis

Pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimento, borders, reajustes
de preos);
Recebimentos (controle de recebimentos, registros);
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Operaes bancrias (abertura e encerramento de contas, transferncias,
conciliaes);
Fluxo de caixa;
Acompanhamento do oramento financeiros

Seguros

Anlise do mercado securitrio;
Contratao de aplices;
Administrao das aplices;
Liquidao de sinistros.

Contbil

Contabilidade patrimonial (anlise, registro patrimonial, correo monetria,
depreciao e amortizao do ativo fixo);
Contabilidade de custos (apropriao, rateios, relatrios de custos);
Contabilidade geral (demonstraes financeiras, relatrios contbeis,
contabilidade de contratos de emprstimos e financiamentos, controle de
correntistas).

D. REA FUNCIONAL: ADMINISTRAO DE MATERIAIS

As suas atividades bsicas propostas so:

Planejamento de materiais e equipamentos

Programao das necessidades de materiais e equipamentos;
Anlise de estoques (classificao ABC, lote econmico, estoque de
segurana etc.);
Normatizao e padronizao;
Oramento de compras.

Aquisies

Seleo e cadastramento de fornecedores (contatos, coleta de dados sobre
fornecedores, avaliao etc.);
Compras de materiais e equipamentos (licitao, emisso de encomendas,
acompanhamento de entregas);
Contratao de servios e obras.

Gesto de materiais e equipamentos

Inspeo e recebimento (verificao de qualidade, quantidade, especificao
etc.);
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Movimentao de materiais (transporte);
Alienao de materiais e equipamentos;
Controle de estoques (localizao fsica, controle de entradas, requisies,
quantidades em estoque, separao de materiais, armazenagem etc.);
Distribuio e armazenagem dos materiais e equipamentos
(entrega ao requisitante ou a outros almoxarifados).

E. REA FUNCIONAL: ADMINISTRACO DE RECURSOS HUMANOS

As suas atividades bsicas propostas so:

Planejamento

Programao de necessidades de pessoal (quem, quando, para onde,
quantos);
Anlise de mercado de trabalho;
Pesquisa de recursos humanos;
Oramento de pessoal.

Suprimentos do quadro

Cadastramento de candidatos a emprego;
Recrutamento;
Seleo (exames psicotcnicos, mdico, teste de conhecimento profissional);
Registro e cadastramento;
Contratao de mo-de-obra de terceiros.

Gesto de recursos humanos

Movimentao de pessoal (transferncias, promoes, transformao de
vagas, admisses, demisses);
Cargos e salrios;
Controle de pessoal (ponto, distribuio de efetivo, controle de produtividade);
Acompanhamento de oramento de pessoal;
Relaes com sindicatos.

Desenvolvimento de recursos humanos

Avaliao de desempenho;
Acompanhamento de pessoal;
Treinamento.

Pagamentos e recolhimentos

Folha de pagamento;
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Encargos sociais;
Rescises dos contratos de trabalho;
Auxlios.

Benefcios

Assistncia mdica;
Emprstimos e financiamentos;
Lazer;
Assistncia social.

Obrigaes sociais

Medicina do trabalho;
Segurana do trabalho;
Aes trabalhistas;
Relatrios fiscais.


F. REA FUNCIONAL: ADMINISTRACO DE SERVIOS

As atividades propostas so

Transportes

Planejamento da frota de veculos e normatizao do uso dos transportes na
empresa;
Administrao da frota de veculos (controles, alienaes, programao do
uso, relatrios sobre acidentes etc.).

Servios de apoio

Manuteno, conservao e reformas dos locais, instalaes civis, eltricas e
hidrulicas;
Administrao de mveis e equipamentos de escritrio (normatizao,
padronizao, controle fsico, oramento, inventrio);
Planejamento e operao do sistema de comunicao telefnica;
Servios de zeladoria, limpeza e copa;
Manuteno da correspondncia da empresa (recebimento, expedio e
classificao, servios de malote);
Administrao dos arquivos (normatizao, padronizao e organizao de
arquivos);
Servios de grfica;
Relaes pblicas;
Segurana;
26
Servios jurdicos;
Informaes tcnicas e acervo bibliogrfico.

Patrimnio imobilirio

Cadastro do patrimnio imobilirio;
Alienao e locao de imveis.
Administrao do patrimnio imobilirio (reformas, modificaes, construes
de edificaes, documentao, regularizao).


G. REA FUNCIONAL: GESTO EMPRESARIAL

As suas atividades bsicas propostas so:

Planejamento e controle empresarial

Planejamento estratgico;
Acompanhamento das atividades da empresa;
Auditoria.

Sistema de informaes

Planejamento de sistemas de informaes;
Desenvolvimento e manuteno de sistemas de informaes;
Processamento de dados.









A. FLUXOGRAMA

1. DIAGRAMA DE BLOCOS

FORNECE UMA VISO GERAL, RPIDA E SIMPLES DO PROCESSO,
ATIVIDADE OU ROTINA, UTILIZAMO-NOS DESTE FLUXOGRAMA PARA
SIMPLIFICAR PROCESSOS GRANDES E COMPLEXOS, OU PARA
DOCUMENTAR TAREFAS INDIVIDUAIS. DEVE-SE INCLUIR UMA FRASE
CURTA DENTRO DE CADA RETNGULO, DESCREVENDO A ATIVIDADE
EXECUTADA.
27

LINEAR ------> DESVIO (GO TO)
SIMPLIFICA, DEMONSTRA PROCESSOS MUITO COMPLEXOS.


ORGANOGRAMA UM TIPO DE DIAGRAMA DE BLOCOS. MOSTRA COMO
A AUTORIDADE, RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES SO DELEGADAS.

SIMBOLOGIA


ATIVIDADES




INCIO/FIM




SENTIDO DO FLUXO
28
CONTRATAO DE
FUNCIONRIOS
1. RECONHECER NECESSIDADES
2. APROVAR A REQUISIO
3. LISTAR CANDIDATOS
INTERNOS
4. ENTREVISTAR CANDIDATOS
5. SE APROVADO, IR PARA 10.
6. PESQUISAR EXTERNA/E
7. SELECIONAR CANDIDATOS
8. ENTREVISTAR CANDIDATOS
9. CLASSIFICAR CANDIDATOS
10. AP. OFERTA DE EMPREGO
11. AG. ACEITAO OFERTA
12. AP. NOVO FUNCIONRIO

FIM
29

2. FLUXOGRAMA PADRO ANSI AMERICAN NATIONAL STANDARDS
INSTITUTE

ANALISA OS INTER-RELACIONAMENTOS DETALHADOS DE UM
PROCESSO, FORNECENDO UMA COMPREENSO DETALHADA DE UM
PROCESSO, QUE EXCEDE, E EM MUITO, AQUELA DADA POR UM
DIAGRAMA DE BLOCOS. NA VERDADE, O DIAGRAMA DE BLOCOS
NORMALMENTE USADO COMO PONTO DE PARTIDA, E UM
FLUXOGRAMA PADRO USADO PARA DETALHAR AS ATIVIDADES
DENTRO DE CADA BLOCO, AT O NVEL DESEJADO DE DETALHE. CADA
TAREFA DO PROCESSO OU ROTINA EM ESTUDO PODE SER DETALHADA
AT O PONTO EM QUE O FLUXOGRAMA PADRO PODE SER USADO
COMO PARTE DO MANUAL DE TREINAMENTO DE UM NOVO
FUNCIONRIO.

SIMBOLOGIA


OPERAO DECISO




INSPEO ARMAZENAGEM



SENTIDO
DE FLUXO


TRANSMISSO



CONEXO INCIO/FIM

30
1
1
CORTAR O CABELO
PRECISA
CORTAR
?
NO
SIM
DIRIJA-SE AO
AO BARBEIRO
A SUA
VEZ ?
NO

SIM
AGUARDE
A SUA VEZ
CORTE O
CABELO
FIM
31
3. FLUXOGRAMA FUNCIONAL

UTILIZANDO A SIMBOLOGIA E MTODO DE CONSTRUO DO
FLUXOGRAMA PADRO ANSI, O FLUXOGRAMA FUNCIONAL, RETRATA O
MOVIMENTO ENTRE AS DIFERENTES REAS DE TRABALHO, UMA
DIMENSO ADICIONAL QUE SE TORNA PARTICULARMENTE IMPORTANTE
PARA A ANLISE DA ROTINA OU PROCESSO EM PAUTA.

IDENTIFICA COMO AS ORGANIZAES VERTICAIS AFETAM UM
PROCESSO QUE FLUI HORIZONTALMENTE, POR MEIO DA ORGANIZAO,
OU SEJA, ACOMPANHA A EXECUO DE UMA ROTINA OU PROCESSO
QUE NORMALMENTE ENVOLVE O TRABALHO DE MAIS DE UMA UNIDADE
ORGANIZACIONAL (DEPARTAMENTO, SETOR.).





EXERCCIOS

1. ELABORE O FLUXOGRAMA PADRO ANSI: ROBOT FAZ PIPOCA

2. ELABORE O FLUXOGRAMA FUNCIONAL

ROTINA: DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

UNIDADE ORGANIZACIONAL (CENTRAL): DEPARTAMENTO
TCNICO/DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

REA: VENDAS

1. EMITE SOLICITAO DE ORAMENTO;
2. ENCAMINHA A SOLICITAO DE ORAMENTO AO
DEPARTAMENTO DE DESENVOLVIMENTO;

REA: DEPTO DESENVOLVIMENTO

3. PREPARA O PR-PROJETO PARA ORAMENTO, EM 2 VIAS;
4. ARQUIVA A SEGUNDA VIA DO PR-PROJETO;
5. ENCAMINHA A PRIMEIRA VIA DO PR-PROJETO AO
CPD PARA COMPOR CUSTO;

REA: C.P.D.

32
6. BASEADO NO PR-PROJETO QUE COMPE O CUSTO DA PEA;
7. EMITE A PLANILHA PARA VENDAS,
8. ENCAMINHA PLANILHA DE VENDAS PARA O DEPTO
DE VENDAS;

REA: VENDAS

9. DEFINE O CUSTO FINAL DO PRODUTO;
10. ENVIA O ORAMENTO AO CLIENTE;
11. AGUARDA A APROVAO DO CLIENTE;
12. SE APROVADO,

12.1 ENVIA PEDIDO AO DEPTO DE DESENVOLVIMENTO;

SE NO,

12.2 FAZ ANOTAES NO ORAMENTO;
12.3 ARQUIVA ORAMENTO.

REA: DEPTO DESENVOLVIMENTO

13. ELABORA O PLANEJAMENTO DESCRITIVO DO
PRODUTO;
14. MONTA O CRONOGRAMA DE PRODUO;
15. PREPARA F.M.E.A. E PROJETOS;
16. ENVIA PROJETOS DIRETORIA;
17. ELABORA FICHA TCNICA DO PRODUTO;
18. ELABORA FLUXOGRAMA DO PROCESSO;
19. ELABORA PLANOS DE CONTROLE;
20. ACOMPANHA PREPARAO E AJUSTES DAS
FERRAMENTAS;
21. PRODUZ 50 PEAS PARA TESTE DAS FERRAMENTAS;
22. AVALIA A AMOSTRA DE PEAS;
23. SE AMOSTRA ACEITVEL,
23.1 PRODUZ AMOSTRA OFICIAL;
23.2 ENVIA AO CLIENTE PARA APROVAO;
23.3 AGUARDA APROVAO DO CLIENTE;
.
SE NO,

23.4 IDENTIFICA AS NO-CONFORMIDADES
23.5 VOLTA A EXECUTAR O PROCEDIMENTO 20
(EM DIANTE.).
33
2.1.2 COMPONENTES DA ESTRUTURA

So Quatro os componentes da estrutura organizacional:

1) SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

o resultado da alocao de atividades sendo constitudo por:
Departamentalizao;
Linha e assessoria;
Atribuies das atividades das unidades organizacionais.

Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer
alguma coisa a outrem (Jucius e Schelender).

O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a
esta obrigao, Vasconcelos.

Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigao, deve prestar
contas pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade.

A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado ter de prestar contas
determina a quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto que permanece
na responsabilidade a obrigao do indivduo a quem ela foi atribuda, ou seja, a
responsabilidade no se delega.

2) SISTEMA DE DEPARTAMENTALIZAO

Ao se considerar OS TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL deve-se
lembrar que estes so os resultados da departamentalizao. A
departamentalizao pode ser considerada, entre todos os componentes e
subcomponentes da estrutura organizacional, como o mais conhecido pelos
funcionrios da empresa.

Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de
homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (Humanos,
Materiais e Tecnolgicos) em unidades organizacionais. A estrutura
organizacional representada graficamente no organograma, que, entretanto,
no apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional.

Organograma a representao grfica de determinados aspectos da
estrutura organizacional.

34
Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades, As
bsicas so:

Departamentalizao por quantidade;

Departamentalizao funcional;

Departamentalizao territorial (ou geogrfica);

Departamentalizao por produtos (ou servios);

Departamentalizao por clientes;

Departamentalizao por projeto;

Departamentalizao matricial;

Departamentalizao mista.

35
A.1. DEPARTAMENTALIZAO POR QUANTIDADE

Para uma empresa trabalhar com este tipo de departamentalizao, deve
agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que, a partir desta situao,
tm obrigao de executar tarefas sob as ordens de um superior.Sua utilidade
tem diminudo, principalmente devido aos seguintes aspectos:

O desenvolvimento dos recursos humanos;

Os trabalhos de equipe especializada so mais eficientes que os
baseados em nmero de pessoas; e

No serve para os nveis intermedirios e mais elevados da empresa. E
mesmo para os nveis mais baixos da hierarquia empresarial a sua
validade se restringe a determinados setores do processo produtivo.




























DIRETORIA

PRODUO

GERNCIA
MATERIAIS

GERNCIA
USINAGEM IS

GERNCIA
MANUTENO
SUPER-
VISOR 1
SUPER-
VISOR 2
SUPER-
VISOR 1
SUPER-
VISOR 2
SUPER-
VISOR 1
SUPER-
VISOR 2
36
A . 2 DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL

As atividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa. Pode ser
considerado o critrio de departamentalizao mais usado pelas empresas.
















A. 3 DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL / GEOGRFICA

Usada em empresas territorialmente dispersas, baseia-se no princpio de que
todas as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser
agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador.




















DIRETORIA
GERNCIA
DE
MARKETING
GERNCIA

ADMINISTRATIVA
GERNCIA
DE
PRODUO
DIRETORIA

COMERCIAL
GERNCIA
REGIO
0.NORTE
GERNCIA
REGIO
1.NORDESTE
GERNCIA
REGIO
5.CENTRO
BASE
01

BASE
02

BASE
11
BASE
12
BASE
51
37
A.4 DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS / SERVIOS

O agrupamento dos Recursos feito de acordo com as atividades inerentes a
cada um dos produtos ou servios da empresa. A seguir apresenta-se uma parte
do organograma representativo da departamentalizao por produtos.

















A . 5 DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES

As atividades so agrupadas de acordo com as necessidades variadas e
especiais dos clientes ou fregueses da empresa.



















DIRETORIA
GERNCIA
DIVISO
PLSTICOS

GERNCIA
DIVISO
PIGMENTOS
GERNCIA
DIVISO
QUMICA
DIRETORIA

PA. RAMOS

DEPTO.
INFANTIL
DEPTO.
FEMININO

DEPTO.
MASCULINO
SEO
ROUPAS
SEO
BRINQ.
SEO
MODAS
SEO
JIAS
SEO
CALADOS
SEO
MODAS
38
A .6 DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS

Na departamentalizao por projetos, as atividades e as pessoas recebem
atribuies temporrias. O gerente de projeto responsvel pela realizao de
todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal que
temporariamente havia sido destinado a ela designado para outros
departamentos ou outros projetos. A departamentalizao por projetos baseia-se
na definio de projeto:
PROJETO UM TRABALHO, COM DATAS DE INCIO E TRMINO, COM
PRODUTO FINAL PREVIAMENTE ESTABELECIDO, EM QUE SO
ALOCADOS E ADMINISTRADOS OS RECURSOS, TUDO ISTO SOB A
RESPONSABILIDADE DE UM COORDENADOR.























DIRETORIA


GERNCIA
ADM E
FINANAS
GERNCIA

COMERCIAL


GERNCIA

PROJETOS
PROJETO

EURAMERIS
ALFA

PROJETO

TELECOM

39
A . 7 DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL

Baseia-se na sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre
a mesma pessoa. Geralmente, esta sobreposio se refere fuso entre a
estrutura funcional e a estrutura por projetos.

A departamentalizao matricial no leva em considerao o princpio clssico
de unidade de comando estabelecido por Henry Fayol em 1.916, no seu livro
Administrao Industrial e Geral. No entanto, o conflito interno preconizado
pela escola clssica pode ser evitado se existir clara definio de atribuies de
cada um dos elementos componentes da estrutura.

A departamentalizao matricial, tendo em vista sua caracterstica de
responsabilidade compartilhada, exige nvel de confiana mtua e capacidade de
improvisao na soluo de problemas. Dessa forma, importante o estudo de
liderana dos elementos da Alta Administrao, que tm grande influncia em
relao ao conflito inevitvel desse tipo de departamentalizao, que pode ser
minimizado se administrado com eficincia.

Do ponto de vista evolutivo, a departamentalizao matricial surgiu porque as
formas tradicionais de organizar no eram eficazes para lidar com atividades
complexas, envolvendo vrias reas do conhecimento cientfico e com prazos
determinados para sua realizao. As principais razes que levaram a
departamentalizao funcional a fracassar nestes tipos de circunstncias foram:
Baixo grau de integrao entre reas cada vez mais especializadas;

Falta de um coordenador geral para o projeto com viso ampla para integrar
as vrias especializaes e relacion-las com as necessidades dos clientes; e

Falta de motivao dos especialistas responsveis por partes de uma
atividade maior, sem um entendimento satisfatrio de como elas esto
relacionadas com o esforo total.
40











































DIRETORIA

PRODUO

GERNCIA
PROJETOS
GERNCIA
ENGENHARIA
ELTRICA
GERNCIA
ENGENHARIA
MECNICA
RECURSOS

HUMANOS,

TECNOLGIC

E

MATERIAIS

RECURSOS

HUMANOS,

TECNOLGIC

E

MATERIAIS

PROJETO
A

PROJETO
B
PROJETO
C
41
A . 8 DEPARTAMENTALIZAO MISTA

o tipo mais freqente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que
mais se adapte sua realidade organizacional.























DIRETORIA


GERNCIA
ADM E
FINANAS
GERNCIA

COMERCIAL


GERNCIA

PROJETOS
PROJETO

EURAMERIS
ALFA

PROJETO

TELECOM


TESOURARIA

CONTBIL

REGIO

NORTE

REGIO

SUL
42
B . LINHA E ASSESSORIA

























DE LINHA, so as unidades organizacionais que tm ao de comando,
enquanto que as unidades organizacionais DE ASSESSORIA no tm ao
de comando, cabendo-lhes o aconselhamento s unidades de linha no
desempenho de suas atividades.

LINHA

LINHA


LINHA

LINHA
ASSESSORIA
43
C. ATRIBUIES DE ATIVIDADES

As atribuies das unidades organizacionais da empresa tm como base a
especializao do trabalho. A especializao est diretamente ligada DIVISO
DO TRABALHO, baseando-se no maior conhecimento dos diversos e diferentes
aspectos necessrios realizao de determinado trabalho. O equilbrio da
especializao do trabalho na estrutura organizacional, evita problemas de falta
de motivao dos funcionrios devido realizao de trabalhos repetitivos e de
pouca criatividade.

2.1.2.2 SISTEMA DE AUTORIDADE

Sistema de Autoridade o resultado da distribuio do poder na Organizao,
sendo constitudo por:
Amplitude administrativa e nveis hierrquicos;
Delegao; e
descentralizada

Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de
tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o
direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode
ser formal ou informal (Jucius e Schelender).

Observa-se que, ao se descer do nvel hierrquico mais alto para o nvel
hierrquico mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo at chegar ao
limite mnimo. A autoridade formal representa o poder delegado pelo superior
hierrquico imediato.

A autoridade informal uma espcie de autoridade adquirida que
desenvolvida por meio de relaes informais entre as pessoas da empresa, que
o fazem voluntariamente e por deferncia sua posio ou status. Na realidade,
a autoridade informal serve para modificar a autoridade formal na determinao
do quanto ela ter de aceitao por parte dos vrios subordinados nos diferentes
nveis hierrquicos.

A . AMPLITUDE DE CONTROLE

A amplitude de controle, tambm denominada Amplitude Administrativa,
ou ainda Amplitude de Superviso e refere-se quantidade de
subordinados que um superior pode supervisionar pessoalmente, de forma
eficiente e eficaz

44
Quando o nmero de subordinados maior que a amplitude administrativa,
ocorrer:
Perda de controle;
Ineficincia de comunicaes;
Queda do nvel de qualidade;
Demora na tomada de decises; e
Desmotivao dos funcionrios.

Quando o nmero de subordinados menor que a amplitude administrativa,
ocorrer:
Falta de delegao;
Custos maiores;
Sub-otimizao da alta administrao;
Desmotivao; e
Pequeno desenvolvimento de RH.

B. DELEGAO

DELEGAO a transferncia de determinado nvel de autoridade de um
chefe para seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade
pela execuo da tarefa delegada.

Podemos entender como delegao:
A transferncia temporria do poder e responsabilidade, especficos;
A tarefa que for transferida do chefe para o subordinado; e
Quando existe a obrigao (responsabilidade) do subordinado para com
o chefe na realizao da tarefa.

C . DESCENTRALIZAO / CENTRALIZAO

CENTRALIZAO a maior concentrao de poder decisrio na alta direo de
uma empresa.

VANTAGENS:
MENOR NMERO DE NVEIS HIERRQUICOS;
MELHOR USO DOS R. HUMANOS, R. MATEIRAIS E R. TECNOLGICOS;
MELHOR INTERAO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO, CONTROLE
E AVALIAO;
UNIFORMIDADE NOS PROCESSOS TCNICOS E ADM;
DECISES ESTRATGICAS MAIS RPIDAS; E
MAIOR SEGURANA NAS INFORMAES.
45
DESCENTRALIZAO a menor concentrao do poder decisrio na Alta
Administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo pelos seus diversos
nveis hierrquico.

VANTAGENS:
GERAO DE MAIOR ESPECIALIZAO NAS UNIDADES
ORGANIZACIONAIS;
MENOR EXIGNCIA DE TEMPO NAS INFORMAES E DECISES;
MAIOR DESENVOLVIMENTO DE R. HUMANOS;
MAIOR MOTIVAO;
POSSIBILIDADE DE MAIOR PARTICIPAO;
TOMADA DE DECISES MAIS PRXIMAS DOS FATOS;
MAIOR CRIATIVIDADE E INOVAES; E
MAIOR TEMPO PARA A ALTA ADMINISTRAO.

COMPARAES ENTRE DESCENTRALIZAO E DELEGAO

DESCENTRALIZAO DELEGAO
1. LIGADA AO CARGO 1. LIGADA PESSOA
2. ATINGE VRIOS NVEIS
HIERRQUICOS
2. ATINGE UM NVEL HIERRQUICO
3. CARTER FORMAL 3. CARTER INFORMAL
4. MENOS PESSOAL 4. MAIS PESSOAL
5. MAIS ESTVEL NO TEMPO 5. MENOS ESTVEL NO TEMPO

2.1.2.3. SISTEMA DE COMUNICAES

Comunicao o processo mediante o qual uma mensagem enviada por
um emissor, atravs de determinado canal, e entendida por um receptor
(Vasconcelos). O sistema de comunicao a rede por meio da qual fluem as
informaes que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e
eficaz (Vasconcelos, 1972:10).

No sistema de comunicaes deve ser considerado:
O que deve ser comunicado?
Como deve ser comunicado?
Quando deve ser comunicado?
De quem deve vir informao?
Para quem deve ir a informao?
Por que deve ser comunicado?
Quanto deve ser comunicado?


46
A .ESQUEMAS DE COMUNICAO

De maneira genrica existem dois tipos diferentes de formao de esquemas de
comunicao numa empresa. So eles:
O formal: conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a
corrente de comando numa escala hierrquica; e
O informal: surge espontaneamente na empresa, em ao s necessidades de
seus membros.

B . OS FLUXOS DA COMUNICAO

As comunicaes na empresa podem ser realizadas atravs dos
seguintes fluxos:
Horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do
mesmo nvel hierrquico;
Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis
diferentes; e
Vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea.

C . O CUSTO DA COMUNICAO

No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-
se levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da
transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que se
poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas
principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta

D. COMUNICADOS INTERNOS SOBRE O COMETA DE HALLEY


De: GERENTE DE GERAL
Para: GERENTE DE DIVISO

Na sexta-feira, s 17 horas aproximadamente, o cometa de Halley estar visvel
nesta rea. Trata0se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim,
por favor, rena os funcionrios no ptio da fbrica, todos usando capacetes de
segurana, e explicarei a eles o fenmeno, Se estiver chovendo no poderemos
ver nada. Neste caso, reuna os funcionrios no refeitrio e mostrarei a eles sobre
o cometa.



47

De: GERENTE DE DIVISO
Para: GERENTE DA FBRICA

Por ordem do Gerente Geral, na sexta-feira, s 17 horas, o cometa de Halley vai
aparecer sobre na fbrica. Se chover, por favor, rena os funcionrios, todos
usando capacetes de segurana, e os encaminhe ao refeitrio, onde o raro
fenmeno ter lugar, o que acontece a cada 76 anos.




De: GERENTE DE FBRICA
Para: CHEFE DE PESSOAL

Por ordem do Gerente Geral, s 17 horas de sexta-feira, o fenomenal cometa de
Halley vai aparecer no refeitrio, usando capacete de segurana. Se chover, o
Gerente Geral dar outra ordem, o que ocorre uma vez a cada 76 anos.



De: CHEFE DE PESSOAL
Para: SUPERVISOR

Na sexta-feira, s 17 horas, o Gerente Geral vai aparecer no refeitrio com o
cometa da Halley, o que acontece a cada 76 anos. Se chover, o Gerente
Geral levar o cometa para o ptio da fbrica, usando capacete de segurana.










ESTUDO DO ARRANJO FSICO (LAYOUT)
48
O arranjo fsico adequado proporciona para a empresa maior economia e
produtividade, a partir da boa disposio dos instrumentos de trabalho e atravs
da utilizao otimizada dos equipamentos de trabalho e do fator humano alocado
no sistema.
O estudo do arranjo fsico de mveis e equipamentos em qualquer local
de trabalho de importncia indiscutvel, pois disso dependem o bem-estar e,
conseqentemente, o melhor rendimento das pessoas.
Uma boa disposio de mveis e equipamentos faculta maior eficincia aos
fluxos de trabalho e uma melhoria na prprio aparncia do local.

ROTEIRO PARA DETERMINAO DE UM ARRANJO FSICO IDEAL
a) Informar-se sobre as atividades o serem desenvolvidas em certo espao
disponvel
b) Informar-se sobre as dimenses e caractersticas dos mveis e equipamentos
necessrios s operaes que ali sero desenvolvidas, bem como sobre o
nmero de empregados que sero ali lotados e suas respectivas condies e
fluxos de trabalho.
c) Preparar uma planta baixa e plantas de perfis dos vrios ngulos do local,
confrontando a rea disponvel.
d) Tentar encontrar uma disposio timo, levando em conta os fatores
organizacionais, ecolgicos de ambientao e fsicos.
e) Testar a soluo encontrada, dispondo os mveis e equipamentos numa
maquete.
f) Levar apreciao dos usurios e, finalmente, da Direo Superior a soluo
encontrada.

FINALIDADES DO ARRANJO FSICO
As finalidades principais do arranjo fsico so:
Conseguir eficincia no fluxo de documentos
Facilitar a superviso por parte das chefias
Melhorar o desempenho dos empregados
Otimizar a utilizao de mquinas, equipamentos, mveis e espao fsico.
Tais finalidades so de vital importncia, e a sua concretizao misso do
analista de O & M.

PRINCPIOS BSICOS PARA ELABORAO DE UM ARRANJO FSICO
Entre os princpios que devem ser do conhecimento de um analista de O &
M, quando da elaborao de um arranjo fsico, destacam-se:
Dispor prximos os setores que tenham um grande fluxo recproco de
informao ou documentao, ou que realizem tarefas complementares entre si:
Dispor os setores de trabalho de modo a permitir rpido e eficiente superviso
dos empregados;
Colocar os setores de atendimento ao pblico prximos entrada ou, no caso
de edifcio, no andar trreo:
Agrupar os setores que realizem trabalhos similares;
49
Alocar arquivos, armrios, mquinas e outros utenslios perto dos pessoas ou
setores que deles faam uso mais freqente;
Dispor, na medida do possvel, as pessoas, os mveis e os equipamentos no
mesma direo;
Atentar para a boa apresentao visual do ambiente, bem como para os fatores
de ambientao, que propiciaro maior conforto aos empregados e,
conseqentemente, maior motivao e rendimento.
Agrupar, no trreo, as unidades que operam grandes mquinas e
equipamentos:
Alertar para a localizao de portas, janelas, pilastras, tomadas, interruptores,
lmpadas, dependncias de servio, entre outras.


FATORES ECOLGICOS
Dos fatores ecolgicos ou de ambientao destacam-se a iluminao, o
nvel de rudo, as cores, a ventilao e a temperatura, entre outros.

a) ILUMINAO - Experincias j comprovaram que a produtividade aumenta
medida que melhoram as condies de iluminao do local. A qualidade dos
produtos est, de igual forma, relacionada com a intensidade da luz.
Harry Milleer sugere, quanto iluminao, os seguintes parmetros:
Nos Corredores 25 watts
Nas salas de espera 50 Watts
Nas reas de digitao 75 Watts
Nas reas de contabilidade 100 Watts
Nas reas de desenho 125 Watts

b) RUDO - A presena de rudos um dos fatores que mais perturbam o bom
andamento dos trabalhos, afetando a concentrao e, por conseguinte, a
produtividade. Os rudos podem Ter origem externo, em decorrncia do trnsito
ou de outros barulhos, como tambm interno, proveniente de mquinas em
funcionamento, de campainhas e sirenes, ou de movimentao de pessoas,
Harry Miller sugere algumas formas para eliminar os rudos, entre os quais
destacamos:
Substituio de Campainhas por sinais ticos
Abafamento parcial das campainhas de telefones;
Colocao de feltro sob as mquinas de escrever e mquinas de contabilidade:
Colocao de fechaduras automticas nas portas e lubrificao dos suas
fechaduras e dobradias;
Forrao do piso com tapete
Uso de guarnio de borracha nos ps das cadeiras
Emprego de materiais acsticos.
Som Ambiente: Algumas pesquisas sobre o som ambiente indicam que os
entrevistados so favorveis ao som nos ambientes de trabalho. As empresas
especializadas apresentaram as mais diversas teorias sobre o benefcio do som
ambiente.
50
Quando se insiste com o entrevistado sobre o que representa, de fato, a msica
que ele ouve, vem logo a resposta: Se a msica no me agrada, ela me irrita; se
me agrada, fao uma viagem ouvindo-a. E claro que, irritado ou viajando, o
produo se desnivela, gerando insatisfao e baixa produtividade nas
organizaes.
Existe, portanto, um estudo que mostro ser o som ambiente totalmente
desaconselhvel para os ambientes de trabalho que exijam um grau mnimo de
concentrao.

c) CORES - inquestionvel o efeito psicolgico que os cores dos mveis e
cmodos causam s pessoas.
Todas as correntes so unnimes em aconselhar, como mais ideais para os
ambientes de escritrio as cores frias, como branco, creme, tonalidades claras
do azul, do verde e do cinza. As cores so importantes na produo e no bem-
estar das pessoas.
O peso aparente dos objetos aumenta ou diminui de acordo com sua cor.
As cores claras proporcionam o sensao de menor peso.
As cores padronizadas pela Associao Brasileiro de Normas Tcnicas
(ABNT), para uso nos postos de trabalho so as seguintes:
Vermelho - Usada para distinguir e indicar perigo (caixa de alarme, extintores,
etc.) Alaranjado - Identifica partes mveis e perigos de mquinas e
equipamentos,
Amarelo - cor usada no sentido de perigo, para indicar cuidado (parte baixo de
escadas portteis, corrimo etc.).
Verde - Caracterizo segurana, identificando caixas de equipamentos de socorro
de urgncia, boletins, avisos de segurana etc.
Azul - Indica cuidado, exemplificando: elevadores, entrados de caixas
subterrneas, tanques, tornos, caldeiras etc.
Preto - Identifica coletores de resduos.

d) VENTILAO E TEMPERATURA
A ventilao adequada pode ser obtida de duas formas, como veremos:
Ventilao natural - obtida pela instalao de janelas e aberturas que
possibilitem o circulao do ar.
s vezes, no h possibilidade de ventilao natural ou a circulao de ar
insuficiente para proporcionar uma sensao agradvel.
Pode haver inconvenientes, como poeira, rudos externos e freqentes perodos
de chuva, que venham a desaconselhar o ventilao natural.

Ventilao artificial - obtida por meios mecnicos; os mais comuns so os
ventiladores, os circuladores de ar, os compressores e os condicionadores de ar.
A ventilao artificial faz-se necessria quando se utilizam, na empresa,
mquinas ou computadores que exijam uma certo preparao do ar em nvel de
umidade, pureza e temperatura.

51
Com relao temperatura. Sabemos que tanto os homens como os mquinas
so sensveis aos seus efeitos. H estudos que associam a temperatura
produtividade humana.
Na fig. 9.2, o layout apresenta inmeras falhas, que a seguir relacionamos:
a) A disposio dos mveis
b) A iluminao natural obstruda por uma estante
c) A distncia entre o chefe e os funcionrios
d) A posio de cada funcionrio, em relao ao fluxo de trabalho, inadequada.
e) A distncia dos fichrios em relao aos usurios
f) A iluminao artificial insuficiente, considerando ser composta apenas de
duas lmpadas comuns.

Tipos de Arranjo Fsico
Com relao diviso do espao, existem dois tipos bsicos de arranjo
fsico:
O arranjo com divisrias
O arranjo sem divisrias
Arranjo com divisrios - Caracteriza-se por separar as posies ou setores de
trabalho por meio de divisrias, armrios, paredes ou outros meios de separao
total ou parcial (meia altura).
recomendvel, principalmente, para os trabalhos que exijam a formao
de equipes de especialistas.
Vantagens:
Alto nvel de especializao e de concentrao no trabalho
Criao de laos slidos de amizade entre os membros do grupo, sendo
bastante usado em escritrios, de um modo geral.
Desvantagens:
Encarece o projeto, o uso de divisrias.
Perda do espao fsico
Ligao intenso dos membros do grupo pode colaborar para criao de
barreiras ao relacionamento com o grupo maior de toda a organizao.

Arranjo sem divisrias - Bastante usado em bancos e fbricas, no
apresenta divisrias, consistindo, s vezes, em um salo nico onde todos
as funes so desempenhadas sem separao fsica.






GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO

O QUE GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO ? O Gerenciamento do
Conhecimento um Processo que identifica, avalia, captura, estrutura e difunde
o conhecimento sobre determinados assuntos, que uma empresa gera durante
52
suas atividades, para que possa ser aproveitado por todos os funcionrios. Esse
processo est baseado no estabelecimento e implementao de uma
Metodologia para coletar, analisar e catalogar as informaes que esto
dispersas em arquivos, documentos e na mente das pessoas, tornando essas
informaes disponveis para todos.

COMO DISPONIBILIZAR A INFORMAO? O desafio para as organizaes
como disponibilizar o conhecimento adquirido pelos funcionrios tanto para uso
imediato como tambm transmiti-lo aos demais. A sada, demisso ou
aposentadoria de pessoal qualificado das empresas significa, em muitos casos,
uma perda de conhecimento importante para a sobrevivncia ou expanso de
um negcio. E este ainda continua sendo um risco para as organizaes. Para
que as empresas possam continuar crescendo os executivos precisaro
compreender como explorar caractersticas fora do comum da economia do
conhecimento e como manej-lo de forma eficaz. E isto exige trs aes: criar
redes que propiciem cada vez mais retornos; Unir as pessoas em redes
organizacionais e Reconhecer a individualidade do desenvolvimento do
conhecimento. No entanto da maior importncia que todos compreendam que o
conhecimento tem uma dinmica diferente. Ele no pode ficar parado ou
estocado. S ter valor e utilidade se houver troca na medida em que se mantm
atualizado, relevante e vivo.

PARA QUE GERENCIAR O CONHECIMENTO? O objetivo do processo
capturar o conhecimento das pessoas com reconhecida capacidade em cada
domnio ou assunto, e estruturar esse conhecimento de modo que possa ser
armazenado e facilmente entendido por outras pessoas. A obteno desse
conhecimento um dos maiores desafios para quem deseja implementar o
processo. A identificao de qual conhecimento til e que deve ser considerado
j exige um alto grau de preparo e definies metodolgicas e conceituais muito
claras. Nem todo dado nos leva a ter informaes teis e nem toda a informao
relevante para o assunto que estamos considerando. Devemos identificar como
esse conhecimento se expressa e onde ele pode ser obtido (documentos,
arquivos, sistemas, mente das pessoas,...).

AVALIANDO A INFORMAO Portanto, temos que avaliar se determinada
informao traz de fato algum conhecimento para o domnio que estamos
considerando, de que tipo essa informao e como ela pode ser relacionada
com outras, para produzir conhecimento. Identificado e avaliado como sendo de
interesse para o assunto, necessitamos capturar esse conhecimento, ou seja,
extra-lo de onde se encontra e traz-lo para dentro de nosso processo de
estruturao. A captura pode envolver diversas tcnicas como entrevistas
especializadas, observaes locais, simulaes de situaes, anlise de
processos e atividades, verificao de documentos, anlise automtica de textos,
etc..

53
ESTRUTURANDO AS INFORMAES Uma vez que o conhecimento tenha sido
obtido, deve ser estruturado, ou seja, categorizado e relacionado com outros. A
categorizao ou classificao do conhecimento o primeiro passo para permitir
sua perfeita caracterizao e facilitar a sua localizao. Todo conhecimento
consiste em conceitos, definies, informaes sobre sua histria e
relacionamentos entre esses conceitos e definies. A capacidade de identificar
rapidamente relacionamentos existentes e de formar novos relacionamentos que
se mostram teis o que caracteriza uma pessoa com um bom conhecimento.
Finalmente, essas informaes devem ser difundidas e divulgadas para que o
maior nmero possvel de pessoas possa utiliz-las e assim aumentar o seu
prprio conhecimento.

COMO A INFORMAO OBTIDA Neste ponto devemos fazer uma
considerao sobre a terminologia empregada. Sabemos que os computadores
armazenam em seus arquivos apenas dados ou signos . Quando verificamos o
contedo desses arquivos de computador (seja por meio de telas, relatrios ou
qualquer outro meio), o que obtemos so apenas conjuntos de signos, em um
formato de seqncias que formam palavras, ou desenhos, mapas, sons,
imagens, etc. A informao que extramos desse conjunto de signos est
diretamente ligada nossa capacidade de relacionar esses signos entre si, e
entre esses signos e relacionamentos com o que est armazenado em nosso
crebro. Portanto, s obtemos alguma informao quando conseguimos
interpretar, analisar e relacionar esses signos. Um relatrio cheio de nmeros
pode no trazer nenhuma informao para mim, mas pode carregar informaes
valiosas para quem souber interpretar esses signos, avaliar o seu contedo
implcito e relacion-los com outros signos. Esse o processo bsico para a
obteno de informaes.

O COMPUTADOR COMO GERENCIADOR O computador utilizado
normalmente para armazenar dados. Por isso, o nome ainda hoje usado para
denominar a rea da empresa responsvel pelo suporte de Tecnologia de
Informao o de "Processamento de Dados". Quem trabalha
nesses departamentos sabe apenas que o computador recebe determinado
conjunto de signos, que so processados e armazenados de acordo com
algumas regras e depois esses signos so armazenados em determinadas
seqncias para serem exibidos em telas e relatrios. Somente as pessoas
capazes de avaliar o seu contedo (os usurios e clientes) que podem obter
informaes novas sobre algum aspecto do assunto.

PROCESSAMENTO DE INFORMAES Com base nessas informaes, a
pessoa atualiza o seu conhecimento sobre o assunto, ou seja, acrescenta, altera,
confirma ou nega a existncia de relacionamentos. O conhecimento a ao,
aquilo que a pessoa faz quando utiliza as informaes. Dizemos que uma pessoa
tem Conhecimento a respeito de algum assunto ou domnio quando, ao ser
colocada em situaes novas, ela demonstra habilidade para incorporar novos
relacionamentos e modificar outros, agindo de forma mais eficaz. Para fazer com
54
que o computador nos auxilie na tarefa de obter mais conhecimento, temos que
torn-lo capaz de subir um nvel naquilo que ele habitualmente realiza. Ou seja,
temos que passar do "processamento de dados" para o
"processamento de informaes". Temos que armazenar e divulgar
informaes e no apenas dados ou seqncias de signos. Isso significa
registrar e processar basicamente relacionamentos entre dados. O computador
passar a nos fornecer "dados interpretados", de acordo com nossas
necessidades.

BASE DE CONHECIMENTO Portanto, quando falamos em Bases de
Conhecimentos estamos, na verdade, nos referindo a Bases de Dados e Bases
de Informaes. Armazenamos definies, fatos, dados e relacionamentos entre
eles, que nos fornecem novas informaes sobre esses fatos, definies, dados
e relacionamentos. O Gerenciamento do Conhecimento um conjunto de
atividades, tcnicas e mtodos que garantem que a obteno, armazenamento e
divulgao das informaes realmente propicie um aumento do nvel de
conhecimento dos funcionrios da empresa.

IMPLEMENTAO DE UM PROCESSO DE GERENCIAMENTO Ao verificar
que uma das caractersticas que mantm a empresa competitiva e forte no
mercado o grau de conhecimento que seus funcionrios possuem, a empresa
deve iniciar imediatamente a implementao de processos de trabalho que faam
com que pelo menos a parte mais importante desse conhecimento possa ficar
em sua propriedade. A empresa sempre ir depender dos seus funcionrios para
a correta aplicao desses conhecimentos, mas no pode ficar na dependncia
desses funcionrios. A implementao de um Processo de Gerenciamento do
Conhecimento tornar mais claras as competncias e necessidades da empresa,
permitindo um direcionamento mais eficaz em seus recursos de treinamento e
capacitao, alm de identificar pontos crticos e permitir a reduo de sua
exposio a riscos.

UTILIZAO DO GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO NAS EMPRESAS
Em recente estudo realizado pela empresa Teltech Resource Network Corp. para
determinar o que, exatamente, deve ser feito para implementar um bom
programa de Gerenciamento do Conhecimento nas empresas, algumas
concluses podem ser consideradas surpresas, mas a grande maioria dos
resultados apenas confirma que um planejamento eficaz e uma clara
compreenso dos objetivos do projeto o que garante o sucesso. Foram
estudadas 93 aplicaes de Gerenciamento do Conhecimento em 83
companhias diferentes. O estudo verificou que mais de dois teros dos projetos
que tiveram um forte impacto na empresa esto ligados s reas de Produo,
Desenvolvimeto de Produtos e Servios aos Clientes. Os objetivos que foram
colocados pelas empresas para os seus projetos de Gerenciamento do
Conhecimento, e que foram amplamente alcanados, podem ser divididos da
seguinte maneira:

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OS OBJETIVOS DAS EMPRESAS : Uma concluso interessante do estudo
que muitas empresas que tinham projetos de Gerenciamento do Conhecimento,
em andamento ou implementados, no os designava por esse nome. Isso
ocorreu em 42% dos casos estudados. 45% dos projetos foram para aumentar
as vendas; 35% para reduzir custos; 10% para melhorar o servio prestado aos
clientes; 6% para melhorar a qualidade; 4% para refinar processos internos.
Mtodos principais para organizar e transferir contedos em um projeto de
Gerenciamento do Conhecimento Uma das concluses da pesquisa foi que 76%
das aplicaes que tiveram sucesso e deram grande impacto nos negcios
investiram muito em planejamento, antes de iniciar. Ficou claro que a estratgia
de "vamos comear e ver o que acontece" no d muitos resultados.
A pesquisa indicou dois mtodos principais para organizar e transferir contedos
em um projeto de Gerenciamento do Conhecimento: Modelo de armazenamento,
que cria grandes bases de dados de informaes; Modelo de apontamento, onde
o usurio dirigido a uma pessoa que detm o conhecimento que ele necessita.

AS EMPRESAS E OS RESULTADOS As empresas mais efetivas na
organizao e transferncia do conhecimento foram as que combinaram os dois
mtodos (71%). As que utilizaram exclusivamente um dos mtodos no
obtiveram o mesmo sucesso (apenas 32% tiveram xito). Alm disso, todas as
aplicaes de grande impacto organizaram o seu contedo de forma que os
usurios sempre sabiam quais eram os prximos passos a serem seguidos para
obter o que desejavam. Em 84% dos casos de sucesso houve um grande
investimento na criao e manuteno das bases de conhecimento, que
determinam o contedo do conhecimento disponibilizado. Para conseguir isso,
dois tipos de profissionais foram utilizados: os que tem habilidade em extrair,
organizar e gerenciar o contedo do conhecimento e os especialistas em cada
assunto, que decidem o que deve ser armazenado como contedo.

GERENCIAMENTO DAS MUDANAS Esforos em gerenciamento de
mudanas, tais como o treinamento dos usurios e o incentivo ao uso das
aplicaes foram cruciais para o sucesso dos projetos, de acordo com 74% das
empresas. As companhias que no atentaram para esses itens tiveram pouco ou
nenhum sucesso. De acordo com a pesquisa, a distribuio das aplicaes de
Gerenciamento do Conhecimento que tiveram grande impacto nas empresas foi
a seguinte, por rea de aplicao: 30% Produo 25% Desenvolvimento de
Produtos 15% Servios aos Clientes 10% Planejamento Estratgico 5%
Gerenciamento do Capital Intelectual 5% Gerenciamento de Projetos 5%
Processos de Vendas 5% Processos Gerais da Empresa

OS OBJETIVOS DAS APLICAES DE SUCESSO 45% Divulgar as melhores
prticas 25% Melhorar a colaborao entre grupos de projetos 15% Aumentar o
nvel de conhecimento 5% Fornecer informaes para a empresa 5% Oferecer
um produto ou servio 5% Tornar disponveis as informaes externas


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