A finales de enero de 2000, Tom Curley , presidente y consejero delegado de EE.UU.

HOY ( USAT ) , el peridico de mayor circulacin de la nacin, vestido como un ciber -

punk de pelo azul en un discurso ante el personal de publicidad de alto nivel , que se
haban reunido para una reunin en Honolulu , Hawaii. Curley haba elegido
cuidadosamente su apariencia para obtener apoyo para su visin de un USAT "en red
", que , a su juicio, podra prosperar en el rpidamente cambiante mercado de las
noticias .
Las ganancias de USAT 1999 fueron ms de 33 % por encima de los ingresos de 1998
y 2000 era un comienzo slido . Sin embargo , Curley estaba preocupado por una serie
de tendencias que afectan USAT . Cada vez menos personas se basan en un diario de
sus noticias , y cada vez ms se basan en la televisin y el Internet. USAT estaba en su
34 mes consecutivo de descenso en trminos de ventas - de copia nica y otros
peridicos , como The New York Times y The Wall Street Journal, se encontraban en
una posicin similar. El mercado de las noticias de Internet fue desplazando a los
nuevos operadores , tales como yahoo.com , cnn.com y bloomberg.com , as como
proveedores de "viejos" medios de prensa que fueron agregando sitios de Internet a
sus ofertas .
EE.UU. HOY incluye dos ediciones nacionales e internacionales de la prensa y EE.UU.
TODAY.com ( "Online ") . Se esperaba que una unidad de transmisin de televisin ,
EE.UU. HOY en vivo ( " Live "), para estar en funcionamiento dentro de unos meses .
"La estrategia de la red" de Curley requiere la integracin de estos tres formatos de
medios diferentes , aprovechando lo que EE.UU. HOY contenidos para su distribucin
a travs de mltiples canales. El cumplimiento de esta estrategia requerira cambios
significativos en la infraestructura de tecnologa de EE.UU. de hoy, en su cultura
corporativa, y en su estructura organizativa. Con su pesado pelo azul en la cabeza,
Curley recuper su personal :
La revolucin digital tan anunciada por fin ha llegado a nuestra puerta . Para hacer
frente a diversos desafos de la revolucin , necesitamos una nueva organizacin. Para
llegar all , no debemos simplemente abrir una ventana, pero derribar todos los muros
. Podemos imprimir 3 millones de peridicos al da, pero ya no estamos en el negocio
de los peridicos . Estamos en el espacio de informacin de noticias , y que ser mejor
que aprendamos a entregar el contenido , independientemente de la forma o aparato.
Papel en el futuro previsible ser nuestra base , pero antes de que termine el ao ms
gente tendr acceso a nuestro contenido en un da determinado electrnicamente a
travs de un tubo u otro. La revolucin tiene que ser entendido en todas nuestras
oficinas. No se trata de una estrategia de red para EE.UU. HOY . Se trata de una
conversin digital. Hay maravillosas oportunidades que en el mercado para nosotros.
Podemos ganar . En primer lugar, tenemos que estar de acuerdo para luchar.

Profesor Michael Tushman , Profesor Titular Michael J. Roberts, y el investigador
asociado David Kiron , Ph. D., preparan este caso . Los casos de HBS se desarrollan
nicamente como base para la discusin en clase . Los casos no tienen la intencin de
servir de avales , fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena
o deficiente .
Copyright 2001 Presidente y miembros del Harvard College . Para pedir copias o
solicitud de permiso para reproducir materiales , llame al 1-800-545-7685 , escribir
Harvard Business School Publishing , Boston , MA 02163 , o vaya a
http://www.hbsp.harvard.edu . Ninguna parte de esta publicacin puede ser
reproducida, almacenada en sistemas de recuperacin , que se utiliza en una hoja de
clculo o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrnico,
mecnico , fotocopia, grabacin o cualquier otro , sin permiso de Harvard Business
School.
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publicar es una infraccin del derecho de autor . Permissions@hbsp.harvard.edu o
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9-402-010
REV: 19 de septiembre 2005
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402-010 EE.UU. HOY : La bsqueda de la estrategia de red ( A)
Aplicacin de la estrategia de red llamado para la integracin a travs de estas tres
unidades de negocio diferentes y requiere el tipo de cambio que haba sido difcil para
USAT en el pasado. El documento constaba de media docena de feudos independientes
- como la circulacin , la sala de redaccin , publicidad y produccin - que Curley
refiere a menudo como " asilos ". Los esfuerzos ms recientes para desarrollar otros
negocios USAT haban fomentado la fragmentacin. En lnea , por ejemplo, exista
como unidad organizativa extremadamente independiente y estaba luchando para ser
escindida de su matriz . Ms temprano, un ltimo esfuerzo de 1980 para crear un
negocio de la televisin bajo la bandera USAT haba tenido xito , costando a la
organizacin de $ 100 millones y dejar cicatrices profundas .
En febrero de 1999, el equipo directivo de Curley se haba convertido en desconfiar
del cambio organizacional importante y estaba en conflicto sobre el papel de lnea en
el futuro de la USAT . (Ver Anexo 1 para el organigrama del personal superior de la
USAT en 1998 y 1999 . ) Por ejemplo , David Mazzarella , editor de la USAT de 1994 a
mayo de 1999 , haba sido un abierto crtico de los negocios en lnea . Al mismo tiempo
, Lorraine Cichowski , gerente general de la lnea, se mostr escptico de los esfuerzos
para integrar en lnea con el peridico.
Curley se dio cuenta de que convertirse en un jugador de xito en el nuevo mercado
digital requiere que su personal de aceptar la realidad del desafo digital. Como Curley
vio:
La competencia que enfrentamos ahora no es nada parecido a lo que nos enfrentamos
en el pasado. E- jugadores a ganar categoras, adquisicin de clientes por millones,
haciendo caso omiso de todo lo dems . Competidores en lnea y la televisin ahora
ofrecen a los consumidores acceso a la informacin - como blanco de agresiones como
el tiempo, deportes , accin, clasificado , incluso esquelas , sobre una base continua .
Los anunciantes estn siguiendo los consumidores que acuden a estos nuevos medios
de comunicacin.
Pero , a partir de febrero de 2000 , ningn miembro de su personal directivo estaba
dispuesto a ir junto con Curley y su visin de que USAT transformarse de un negocio
de la prensa tradicional a una empresa de prensa en el sentido ms amplio . Curley
discuti la resistencia de su personal de alto nivel para hacer los ajustes necesarios :
El personal superior era amable conmigo , pero indiferente a lo que les estaba
diciendo sobre el desafo que la tecnologa digital la competencia del sector digital en
aumento, que el comportamiento de nuestros clientes est cambiando , y que las
ventas de un solo ejemplar estaban disminuyendo como resultado. En parte, slo
tenan un "nickel profunda " comprensin de los cambios que estaban sucediendo en
el mercado. Pero tambin estaban optando por ignorar la evidencia de que se viera
realmente que el mercado de las noticias est cambiando , nadie estaba dispuesto a
reconocer el desafo digital y lo que signific para la organizacin.
Al mismo tiempo, el personal de categora superior fue absorbido con sus propias
responsabilidades y le preocupaba que en lnea era una amenaza para su futuro. A
excepcin de Lorena, el grupo tema y mir hacia abajo en lnea y no poda verlos
como un socio estratgico en el futuro de la empresa. Y, fue difcil hacer la redaccin
ver la red como una oportunidad , ms que una seal de que USAT ellos y el mundo
analgico de impresin abandonaba .
Curley se pregunt cmo poda llevar a casa el mensaje de la organizacin. Tambin se
pregunt qu cambios en su seleccin absoluta y sera necesario poner en prctica la
estrategia de red qu grado de integracin organizativa .
EE.UU. HOY : El Peridico
EE.UU. HOY se forj desde el talento y los recursos de su empresa matriz , Gannett Co.,
el grupo de prensa ms grande de Estados Unidos. En 1980 , 85 peridicos de Gannett
en 35 estados enfrentan competencia directa en tan slo 10 mercados. Entre 1967 y
1990 , Gannett haba registrado 90 cuartos consecutivos
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de los aumentos de los ingresos , haba visto sus acciones incremento de los precios en
un 500 % desde su oferta pblica de 1967, y ha aumentado sus dividendos en 13
horas. En 1980 , Dun and Bradstreet haban clasificado Gannett como una de las "cinco
mejores empresas gestionadas en los Estados Unidos. " 1 (Ver Anexo 2 para la visin
general de Gannett Financials . ) EE.UU. HOY represent el 11 % de los ingresos
totales de Gannett .
El lanzamiento de 1982 EE.UU. HOY estuvo marcada por la controversia y el
escepticismo de la industria. Tradicionalistas peridicos ridiculizaron el papel por su
brevedad , color y tamao de etiquetado -it " McPaper . " Un analista de la industria , lo
que representa una opinin muy extendida , proclam : "Un diario de circulacin
nacional pareca una manera de perder un montn de dinero a toda prisa "2. EE.UU.
HOY prosper a pesar de sus crticos . A pesar de que perdi cientos de millones de
dlares en sus primeros 10 aos , su circulacin aument de 362.900 en 1982 a casi
2,3 millones en 2000 , convirtindose en centro de beneficios que lleva de Gannett .
(Ver Anexo 2 para una descripcin de USA financieros estimados de hoy) .
EE.UU. HOY era una salida de la estrategia de crecimiento exitosa de Gannett . Gannett
haba seguido una estrategia de adquisicin de mal administradas pequeas y
medianas papeles, de propiedad familiar, y aadiendo valor a travs de la gestin de la
calidad , control de costos , y las iniciativas de ahorro de mano de obra . CEO Allen
Neuharth , que alcanz el primer puesto de gestin de Gannett en 1973 , hizo hincapi
en las adquisiciones que ayuden a construir un sistema de medios de comunicacin en
todo el pas , a base de plantas de impresin y distribucin. 1979 la adquisicin de
Neuharth de comunicaciones combinados , en el momento de la mayor Comisin
Federal de Comunicaciones (FCC ) aprob la fusin de medios, trado Gannett 12
emisoras de radio, 11 empresas de publicidad , 7 estaciones de televisin, peridicos y
2 .
Un mayor crecimiento , sin embargo , se vio limitado por los obstculos normativos y
la escasez de los peridicos independientes adecuados para la adquisicin. Gannett ya
posea el nmero mximo de canales de televisin que permite la ley , y uno menos
que el nmero mximo de estaciones de radio. No podra adquirir algunos peridicos ,
como The Denver Post, por Gannett ya posea estaciones de radiodifusin en estos
lugares.
En febrero de 1980 , Neuharth , que haba albergado los sueos de crear un diario de
circulacin nacional , reuni a cuatro gerentes Gannett jvenes con diferentes
antecedentes para investigar la viabilidad de un newspaper.3 nacional Uno de estos "
pequeos genios " - Curley , un 31 - aos de edad, ex reportero y editor que era
entonces un investigador de Gannett - fue encargada de establecer si habra demanda
de un peridico nacional.
Curley contrat a dos independientes investigadores de la Universidad Estatal de
Michigan , Michael y Judee Burgoon - que haban llevado a cabo investigaciones en el
pasado por Gannett . La investigacin de los Burgoons ' , que involucr a 8.000
entrevistas en profundidad con los lectores de peridicos , indic que el 23% de los
encuestados lee dos peridicos durante la semana. Llegaron a la conclusin , "La gente
suscribirse a un peridico local , y tambin va a comprar un peridico en quiosco . " 4
Curley haba encontrado los datos de la investigacin para apoyar los planes de
Neuharth .
EE.UU. HOY se convirti en el nico peridico de inters general nacional de Estados
Unidos que suministra noticias sobre todos los estados de la unin . Se combina
caractersticas tanto de revistas de noticias semanales y diarios de publicidad
peridicos a todo color y una cobertura en profundidad , ya que se centr en una
audiencia de " mvil,
1Quoted en " EE.UU. HOY Online , " Caso HBS No. 598-133 (Boston : Harvard Business
School Publishing , 1998 ) .
2 Peter Pritchard , The Making of McPaper : La historia interna de EE.UU. HOY (New
York: Andrews, McMeel y Parker, 1987 ) , p . 120 . 3 Pritchard , p . 87 .
4 Ibid . , P . 95 .
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intelectual , los segmentos interesados y de primer nivel de la sociedad. . . . 5 Su
organizacin distintiva , contenido sencillo, y los resultados deportivos actualizados
apelaron a millones de lectores. Los anunciantes , sin embargo , se mostraron reacios
a migrar de los medios de comunicacin ms tradicionales.
EE.UU. HOY gener prdidas significativas en sus primeros aos. Los gastos corrieron
por delante de los ingresos, como Neuharth gast generosamente para asegurar la
cuota de mercado y la creacin de una infraestructura para la distribucin nacional y
content.6 En 1988 , se estim que las prdidas de explotacin de Gannett de USAT
haber superado los $ 400 millones. Sin embargo, la USAT en 1993 disfrut de su
primer ao de la rentabilidad, la obtencin de beneficios de $ 7.5 millones. En 2001 ,
USAT se estima que ha ganado $ 100 millones.7
Gerentes USAT , as como crticos externos crean que el xito de USAT fue atado a las
mejoras en su contenido de noticias . Curley sugiri que "cuando el periodismo
mejorado en cascada de la publicidad . Ha sido la mejora del producto que ha llevado
en la publicidad. " 8 Incluso los crticos que haban despedido a principios del papel
quedaron impresionados con la mejora de su contenido. David S. Broder , un
columnista del Washington Post , dijo: " USAT ha convertido en un buen peridico
bastante maldito . Estn gastando dinero, y est haciendo una diferencia. Y ellos estn
en todas partes . " Ben Bagdikian , experto en medios de comunicacin que haba
criticado las primeras ediciones del peridico como " pieza mediocre [ s ] del
periodismo ", seal a finales de 1990 que " es un papel muy diferente en la actualidad
. . . . Se ha convertido en un papel mucho ms grave . " 9
La misin de la USAT para generar , de confianza, la cobertura de noticias en
profundidad oportuna, precisa contribuy a las mejoras en el contenido de las noticias
. En 1997 , los administradores de USAT seguan destacar la produccin de mejores
noticias. Curley dijo :
Estbamos tratando de combinar una cobertura excepcional de los grandes eventos ,
con nfasis en " noticias duras y presentacin de informes de la empresa. " En el
principio era un concepto que sera un segundo artculo a los peridicos locales .
Nosotros no lo vemos de esa manera. Queremos romper las noticias . Ahora es el
momento de pasar al siguiente nivel , para producir noticias que nadie ms tiene . Al
principio, estbamos bastante suave. En una medida que seguimos TV . Ahora estamos
tratando de llevar la televisin. Hace un par de aos , nos quedamos un C plus. Creo
que hemos llegado a ser un punto negativo B . Pero queremos ser el mejor peridico
en el planeta .
La transicin del peridico fuertemente criticado de Neuharth a un papel ms
ampliamente aceptado comenz cuando se hizo cargo de Curley redaccin de USAT en
1994. Curley, quien haba sido presidente de la USAT , desde 1986 , haba tomado
gradualmente la responsabilidad de la USAT cuatro divisiones separadas: la sala de
prensa ( noticias y editorial) , publicidad , circulacin y produccin.10 En 1986 ,
Curley se convirti en presidente de la USAT y fue responsable de circulacin. Para
1991 , Curley haba aadido el ttulo de la editorial , el cargo ejecutivo en el papel y se
convirti en responsable de la publicidad , desarrollo de negocio , operaciones ,
produccin, TI y finanzas. En 1994 , las responsabilidades de Curley ampliaron para
incluir la redaccin y , en 1995 , creci hasta incluir a la edicin internacional de la
USAT y el negocio en lnea .
5 Advertising Age , 13 de julio de 1982.
6 Pritchard , p . 95 .
7 " Gannett , " Deutsche Banc Alex Brown , 11 de octubre de 1999, p . 5 .
8 James McCartney, " EE.UU. Hoy en da crece, " American Journalism Review ,
septiembre de 1997 .
9 Ibid .
10 La sala de prensa fue la sede del poder en muchos peridicos . Como jefe de la sala
de redaccin , el editor tiende a tener gran autoridad. En USAT , Curley adquiri el
ttulo de " presidente" en 1986, pero no fue hasta 1995 que se hizo cargo de la sala de
redaccin .
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EE.UU. HOY : La bsqueda de la estrategia de red ( A) 402-010
Cuando Curley se hizo cargo de la sala de redaccin , hizo hincapi en " la
independencia , la imparcialidad , precisin y confianza" - los valores fundamentales
de los peridicos tradicionales. "Estos valores", dijo Curley , " . Son el alma de un
peridico " En la sala de prensa , estos valores de informacin de noticias guiada y
dieron lugar a una cultura ferozmente independiente : " Los periodistas no les gusta
que se les diga qu escribir , y que muy rpidamente se traduce en que no quieren que
se les diga qu hacer , y punto. "Como USAT distribucin expandida y otros medios de
comunicacin creados , la sala de redaccin se mantuvo la sede del poder y el centro
cultural de la USAT .
En un sentido, la cultura en la sala de prensa USAT fue la de un peridico tradicional .
Periodistas USAT realizaron una investigacin diligente para asegurarse de que sus
"hechos" fueron hechos. Un sentimiento permanente de servicio pblico tambin
prevaleci. En otro sentido, la cultura redaccin era tradicional. Los informes de
historias estilo conciso que rara vez salt una pgina y el uso generalizado de los
grficos eran un esfuerzo deliberado para escribir para el lector USAT y no por el
comit Pulitzer. Muchos reporteros y editores en el peridico haban estado en USAT
desde su creacin . En las palabras de un periodista: " Muchos de nosotros tenemos un
gran sentido de lealtad al papel, siendo desterrado el peridico de la nacin se ha
creado un verdadero sentido de la familia aqu . "
A principios de 1999 , el peridico haba ganado credibilidad dentro de la comunidad
el peridico de la nacin. Mucho de esto se debi al liderazgo de Mazzarella , quien
asumi el cargo de director de USAT en 1994. Mazzarella haba alentado informes ms
nacional e internacional , y algunos periodistas se haba ganado premios por su labor
informativa . Sin embargo , el 10 de marzo de 1999, para sorpresa del personal
reunido USAT redaccin , Karen Jurgensen , a continuacin, fue nombrado el 50 - aos
de edad, editor de la pgina editorial , para reemplazar Mazzarella como editor de
USAT.11 Mazzarella se convirti en vicepresidente senior de Proyectos Estratgicos .
Poco despus del anuncio, Jurgensen abord los desafos que deber enfrentar en su
nuevo cargo : " Nos enfrentamos a un mundo de rpido crecimiento y el cambio
tecnolgico increble , donde las alternativas a la lectura de peridicos estn creciendo
tan rpido que apenas podemos mantener con ellos . El reto consiste en averiguar qu
peridico de producir en ese ambiente. " 12 Jurgensen , sin embargo , ya tena una
idea de lo que quera hacer . Despus Jurgensen se convirti oficialmente en editor de
USAT el 1 de mayo , pas los primeros 100 das de su mandato invertir la gestin de
los editores de la prensa con el poder y la responsabilidad de realizar periodismo de
investigacin o " franquicia" :
En esta era de creciente competencia , los medios de comunicacin simplemente se
procede, como propio, prcticamente cualquier historia. Si partimos de una historia
en nuestro sitio web de la tarde, cualquier otro documento , simplemente puede
llamar a una fuente para verificar algn detalle , entonces " propia " e informar de ello
como algo propio. Tenemos que poner ms nfasis en la presentacin de informes en
profundidad de los temas que podemos hacer en noticia. Es simplemente muy difcil
de distinguirse de informes sobre los acontecimientos actuales.
Estrategia de Red de Curley
A principios de 1998 , como EE.UU. HOY disfrut ganancias rcord ( ver Anexo 2 ) ,
Curley estaba preocupado. Era cada vez ms preocupados de que la organizacin
USAT no estaba preparado para enfrentar los desafos presentados por la revolucin
en curso en la industria de las noticias . En julio de 1998 , Curley se Jurgensen ,
entonces editor de la pgina editorial de la USAT , a almorzar y le pidi que evaluar el
desafo digital para el peridico y para desarrollar un plan para hacerle frente.
Jurgensen haba comenzado con USAT como editor de temas para la seccin Vida de
USAT USAT antes haba publicado su primera edicin, en 1982. Durante los siguientes
nueve aos ,
11 Bob Dart, "salto de fe hace 17 aos dio sus frutos para el editor , " Variety , 25 de
marzo de 1999. 12 Ibid .
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Jurgensen gan numerosas promociones , convirtindose en editor de proyectos
especiales y luego jefe de redaccin adjunto de la seccin de vida , antes de
convertirse en jefe de redaccin del antiguo departamento Historias cubierta y editor
de proyectos especiales de alto nivel. En 1991 , Jurgensen hizo cargo de la pgina
editorial. Ella acept la peticin de Curley y comenz a evaluar las operaciones y
procesos digitales del peridico.
En el otoo de 1998 , las presiones del mercado estaban causando estragos en el
paisaje competitivo de la industria de las noticias . Curley coment :
Venture financiacin de capital de la industria de telecomunicaciones y empresas en
lnea estn creando nuevas asociaciones , organizaciones y medios de distribucin. No
slo eran los papeles tradicionales y los medios de difusin que van en lnea, pero las
entidades de Internet tambin nicos, tales como Yahoo , estaban teniendo xito y sin
ningn tipo de grficos en absoluto. Adems , el mercado de noticias converga : los
jugadores dominantes ya no slo el New York Times y [ La ] Wall Street Journal . NBC
se uni a Microsoft para crear msnbc.com . Y CNN creado cnn.com y se uni con Sports
Illustrated para crear cnnsi.com . La franquicia USAT est fuertemente construida en
los deportes , y las personas estaban saliendo los resultados deportivos ms rpidos
que nosotros . The New York Times y la [ La ] Washington Post nos fueron llevando , a
pesar de que habamos tenido la ventaja temprana . Hoteles , una fuente importante
de ingresos para nosotros , estaban considerando la noticia " digital" para sus
huspedes . Estoy tratando de hacer que la gente analgicos a comprar en una
estrategia digital, y todos estn preocupados de que las noticias gratis en la Web va a
comer su almuerzo .
Con ventas de copia nica de USAT en declive y su talento saltar a nuevas empresas en
lnea de contenido , Curley observ que yahoo.com y AOL estaban disfrutando de
enormes mes a mes vista de pgina aumentan. Mientras tanto, la sala de prensa estaba
haciendo muy poco para adoptar la tecnologa o de la interfaz con la operacin en
lnea de USAT . A finales de 1998 , la sala de redaccin an contena slo unos pocos
ordenadores personales. Reporteros y editores tenan poco que ver con el personal en
lnea y en gran medida no les hizo caso .
El 16 de marzo de 1999, una semana despus de Jurgensen fue nombrado como el
nuevo director del diario USAT , Jurgensen present sus hallazgos en el desafo digital
el diario en una reunin de la alta direccin en Hilton Head Island, Carolina del Sur. El
informe de Jurgensen se centr en el peridico pero no lleg a pedir una respuesta de
toda la compaa para el desafo digital. Lo que sigue es un extracto:
Estbamos delante de nuestros lectores en 1982. Ellos no saban que necesitaban un
peridico nacional. Sugiero que en la actualidad estamos en peligro de dejarlos salir
adelante de nosotros, porque su mundo es ms grande , ms rica , ms compleja y ms
interesante que la que estamos entregando . Para preservar y ampliar nuestro valor
como un lugar que crea un sentido de comunidad para nuestros clientes , debemos ver
HOY EE.UU. como un " peridico local de la aldea global. " De acuerdo con esta visin ,
"papel" incluye tanto lo que tradicionalmente se ha conocido como el peridico y un
estado de la web de arte . Sugiere un lugar donde puedo ir para encontrar la
informacin que quiera, sea cual sea el medio.
Nosotros todava no se sabe dnde est el periodismo del siglo XXI se va , pero al
menos deberamos centran en el establecimiento de una operacin de 24 horas de
noticias con la capacidad de escindir nuevos productos inimaginables . Estos deben
ser perfecta , complementarios, y fcil para el cliente para navegar de uno a otro -
todos producidos bajo un mismo techo USAT . . . . Por ltimo , tenemos que capacitar a
las mejores personas para hacer su mejor trabajo . Esto implica que empuja hacia
abajo la responsabilidad , el respeto de todo, la mejora de premios y compensaciones ,
el mantenimiento de una enorme oferta de talento, bien redondeado , las personas
adoctrinados .
En el otoo de 1999 , Curley haba refinado su visin de la organizacin , la decisin de
que la nueva EE.UU. HOY necesita para aprovechar su marca, reuniendo sus noticias e
informar el funcionamiento y el contenido es generado a travs de mltiples canales
de distribucin. USAT gast aproximadamente $ 50 millones por ao en sus noticias
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operaciones en todo el mundo , que incluyeron 2.000 empleados en la sede de la USAT
Virginia y en oficinas de prensa en Londres , Pars y Hong Kong . Esta fue una
inversin Curley quera aprovechar a travs de nuevos $ 80.000.000 plataforma
tecnolgica de USAT , que se cre para transmitir y recibir varios tipos de contenido
de noticias . La compaa renovada sera distribuir contenido entre sus tres
principales plataformas , como Curley ellos articul : Online , en vivo y USAT , el papel.
(Ver Figura A abajo. )
Figura A
Online
contenido de Video
plataforma tecnolgica
Papel imgenes / Broadcast Content VIVO
Fuente : Sociedad.
Bajo el lema de esta visin - la "estrategia de la red" de contenido desde el ncleo de la
operacin de recopilacin de noticias de la USAT se aprovechado de varias maneras:
La utilizacin de informes USAT , un equipo de produccin de televisin creara
contenido de las noticias de los canales de televisin 21 Gannett de propiedad ( Ver
Anexo 3 para las ciudades donde se ubican los puestos , el pblico, y la fecha de
adquisicin ) . Curley cree que viven podra ampliar la presencia nacional de la marca
USAT . Live tambin se desarrollara multimedia de contenido de vdeo y audio clips
de sitios de las emisoras de televisin de Gannett , as como para USAT Online.
El documento tambin ofrecer contenido a lnea , que utiliza " los desarrolladores de
contenido " para volver a empaquetar y reutilizar historias USAT existentes .
EN VIVO enviara imgenes digitales para el peridico y vdeo a lnea de ampliar sus
posibilidades multimedia.
La estrategia de red prometi retos y oportunidades . Curley resume tanto :
La transformacin digital est ayudando a al menos una parte del mercado de mover
nuestro camino. Como la geografa importa menos en los medios de comunicacin , un
jugador nacional-internacional como USAT tiene fuertes oportunidades de
crecimiento. Publicidad al por menor , el principal de los medios locales , es de hasta
ocho veces en EE.UU. hoy en da en los ltimos cuatro aos- los cuatro aos desde que
la red se fue. Consolidacin de viajes y otras industrias ha jugado a nuestra fuerza de
ser capaz de ofrecer a los anunciantes como Marriott y un Starbucks , el producto
nacional estndar y facturacin simplificada.
La tentacin es ordear la tendencia actual , dejando EE.UU. TODAY.com construir un
puente hacia el mundo electrnico , mientras que el resto de nosotros continuar
nuestro trabajo diario de la escritura y la impresin de los rboles muertos . Despus
de todo, nos hemos ganado a los medios de comunicacin del viejo mundo en los
ltimos aos , y esperamos un slido crecimiento este ao. . . . Pero ha llegado el
momento de pensar ms all de nuestro entorno limitado feliz.
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USATODAY.COM
Entre 1986 y 1995 , la marca USAT se prest a varios proyectos de internet , la
primera fue un servicio de tabln de anuncios que permite a los usuarios jugar al
ajedrez con otros. Esto se convirti en un centro de deportes en lnea que se centr en
las estadsticas de bisbol y ltimas noticias de deportes. A finales de 1994 , este
proyecto se haba convertido en una pequea organizacin llamada la Red de
Informacin de HOY EE.UU. , que fue gestionado por el gerente general Lorraine
Cichowski .
Un miembro del personal USAT mucho tiempo, Cichowski haba trabajado en la
seccin Dinero de USAT desde el inicio del trabajo en el ao 1982 hasta 1991. Entre
1991 y 1994 , Cichowski haba trabajado bajo la editorial USAT para proyectos de
nuevos medios . En su nuevo cargo , amplia misin de Cichowski era aprender a llevar
la marca de USAT en nuevos mercados a travs de la distribucin de noticias por
satlite y proveedores de servicios en lnea.
Nunca rentable, la Red de Informacin del experimento fue una primera impresin de
cmo las noticias en lnea puede ser producido y cmo los consumidores estaban
usando . Fue enterrado en marzo del 1995 . El negocio en lnea fue lanzado el mes
siguiente , el 17 de abril de 1995. Con el lanzamiento , Curley aadi Cichowski a su
equipo directivo , a la promocin de su vicepresidente USAT . Junto con los otros
miembros del grupo de gestin de Curley, Cichowski inform directamente a Curley .
Originalmente posiciona como un dial -up peridico en lnea con hasta -al minuto
estadsticas deportivas , Online iba a ser un servicio de suscripcin, cobrando $ 12.95
al mes por acceso ilimitado a la prensa en lnea y tres horas de acceso a Internet ($
2.50 por hora a partir de entonces ) . Despus de seis semanas, el servicio de
suscripcin fue abandonada en favor de un modelo de ingresos basado en la
publicidad . La bsqueda de un modelo de ingresos adecuado no fue superficial .
Gannett no tena intencin de repetir el desarrollo temprano de la USAT , en el que los
gastos corran por delante de ingresos. La alta direccin de Gannett , de los cuales
Curley era miembro, quiso lnea para ser rentables.
Online origin como una operacin de " stand- alone" que era autnomo e
independiente de las operaciones de la sala de redaccin de USA Today y la cultura.
Aunque inicialmente Online emulado ciertos aspectos del peridico , como la extincin
de una edicin diaria y la incorporacin de la marca USAT rojo, blanco, y de color azul,
la gestin rpidamente comenz una tradicin propia.
Una creciente divisin
Un mes despus de comenzar su servicio gratuito en lnea renunci a tratar de
publicar una edicin diaria y se fue a un formato de actualizacin continua para
incorporar noticias de ltima hora . Cichowski decidi actualizar la pgina cada dos
minutos , lo que significaba que en lnea no poda confiar en USAT durante gran parte
de su contenido - el peridico public una edicin al da, y los escritores trabajaron
para esa fecha . La decisin de Cichowski para reducir la dependencia de lnea en el
contenido USAT fue apoyada por la investigacin de mercado que indica que slo el 15
% de los lectores USAT visit la Internet site.13 Otros peridicos en lnea tambin
compartieron la opinin de que el pblico de contenido basado en Web es diferente de
la de los peridicos .
La decisin de actualizar el sitio significa que continua en lnea tuvo que depender
cada vez ms de servicios de cable de noticias de ltima hora y menos en la sala de
redaccin USAT . El cambio tambin marc un cambio en los hbitos de trabajo para
los empleados de la lnea, el 85% de los cuales Cichowski haba contratado a USAT
exterior. , Dijo un gerente de lnea, " Habamos estado trabajando muy duro para
llegar a cabo una edicin al da, y luego Lorraine quera que nosotros sacamos 600 al
da . Plazos diarios se convirtieron en una serie continua de plazos minuto a minuto .
"El personal acept rpidamente el nuevo nfasis en las ltimas noticias. Como dijo un
diseador grfico,
13 "Internet : EE.UU. HOY va a Bloomberg, " Red Informativa , 5 de marzo de 1998. 8
Este documento est autorizado para uso exclusivo de JUAN MANUEL GONZALEZ
GUZMAN en la Pontificia Universidad Javeriana hasta noviembre de 2013. Copiar o
publicar es una infraccin del derecho de autor . Permissions@hbsp.harvard.edu o
617.783.7860 .
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EE.UU. HOY : La bsqueda de la estrategia de red ( A) 402-010
"Hablamos con Microsoft , que dijeron que iban a publicar dos ediciones al da , y
pensamos que era una gran cosa. Nos quedamos sorprendidos " .
Parte del desafo es que en la cara de muy diferentes presiones de tiempo -Online
segua siendo un administrador de la marca USAT : "justicia , precisin y confianza",
en palabras de Curley . Sin embargo, con slo el 15 % del contenido en lnea de
trazada desde el papel, se trataba de una norma cada vez ms difcil de cumplir. La
naturaleza del trabajo de lnea difiere significativamente de la que se requiere en el
negocio de la prensa tradicional. Online no tena reporteros pero dedicado un
esfuerzo significativo a los envases , como las historias tenan que ser " fragmentada "
en un titular de una frase , un prrafo picaduras , enlaces , y en ltima instancia , la
historia completa. En 1995 , el personal numerado 75 , incluyendo 8 editores.
Larry Sanders , entonces director de Operaciones de Negocio de lnea, caracteriza la
diferencia entre trabajar para la lnea y el peridico :
Yo era un periodista de prensa con Gannett hace 26 aos , por lo que las decisiones
editoriales en lugares como El Paso y San Antonio. Estaba sorprendido por lo
diferente que es el trabajo en la Web. Escribes una pieza y de inmediato, en ese mismo
instante - de empezar a ver los clics que los lectores pasan a la historia. En
comparacin con ese sentimiento, un EE.UU. HOY periodista de prensa funciona en el
vaco.