VI.

La fase de ejecucir
y segLrtmrentc
-,
VI.1. EJECUCION
1. lllanteamiento
LIna vez Ilev,qdas a calo las etapas de identjcaciny d.c diseo, y obten
cJ, a su vez, la'fihanciacin correspond.iente, se d-a inicio a Ia f,ase de ejr
cucin clel proyecto. Se tratar, eir ll, dt ltevar a la prctica
[9
presto e
las anteliQres fasls,"lo cual, como hemos sto, se tnci:et y iesr-rrni en
'
llamado documento de proyecto, que pqne fin a la etapa de dise0,
Cono se ha'inclicaclo anteriormente, el clocmento cle proyecto contier
los ol.ljetivos a alcanzar, los resultados esperados, y las actividades a re
liza, i la par que define los recursos necesarios, il calendario de eject .
cin, lrs condiciones de abilidad o sostenibilidad del ptoyecto,
contexto en el que se llevar a cabo y el gmpo-meta de beneficiarios
que va dirigido.
La f'ast-: de cjecucin es, por consiguiente, el tnomento decisivo del prr
,
yecto en su intervencin transformadora de la realidad. Constituye t
aplicacin prctica y supone el contraste entre la actuacin plevista y
capacidad real de obtener las modificaciones deseadas, La ejecuci(
requiere, por tanto capacidad para programar,
Sestionar
y coQrdinar I
actidades y, sobre todo, para llevar a cabo una toma
fle
d.ecisiones
4g
tada, a partir de una concepcin flexible y dinmica de [a lntervencit
que permita'uir adecuado empleo de los medlos, mantenietrdo Ia atencit ,,
sobre todos aquellos aspectos del entorno que puedan inciclir en l ev
Iucin del proyecto.
C
(;
I
t'
Manuel Cnrcz Caln y -litor Sairz Qllero
No hai qu olvidar que la accin que el proyecto implica crea un espa-
clo nuevb de relclnes, [reclros, mcllos tcnicos y estiucturns tfsicas que
Llerrelr repe l'cr-rslones sobrc fo'rnihb de Vlcta, modos 11 prorluccln y dtstrl-
bucin de bienes y selvicios, roles sociales y sexuales y rnbitos cultura:
les, Este carcter indito, de inauguracin, propio de la
,accin
creativa,
puede originar situaciones complejas, probablemente inesperadas, que
slo coincidn en cierto grado con 1o previst en el proyecto (Garcia, J.
c.1ee2;139).
Es, por ello, condicin del xito de un pioyecto evitar Ia apiicacin
autonrtica de un plan de operaciones sin tener en cuent, los efectos
que va produciqndo y las repercusiones que stos traed consigo. Por el
contrario, emplar el enl"oque "accin-reflexin-accin", desde el so-
polte que ofrecen la identificacin y el diseo, y teniendo tambin pre-
sente el conteniclo del documento del proyecto, permitir un rnayr-rr
equilibrio y aumentar las posibiiidade s de alcanzal el obje tivo especi-
llco de Ia intervencin.
Incorporada esa premisa, pueden serialalse tambin otros factores que
conviene tener en cuenta para ejecutar correctamente la accin, como el
mantenet' una concepcin participativa y no meramdnte ejecutora del
proyecto, procurar Ia mxir.rLa coodinacin n la realiZacir de las acti-
vidades o dar prloridad a las flormas organizativas que faciliten el flujo
de Ia informacin relevante y asesuren la cornunicacin tanto intena
corno extelna,
Si se aplica u11 enfoque "accin-rellexin-accin",
se est asumiendo
tanibien la nocin de seguimiento coflo concepto indisociable de las
actuaciones de ejecucin. EI seguimiento constituir, como veremos, Ia
base para allalizar lo qr-re se realiza y Ia fuente cle informacin sobre si la
ejecucin est resultando adecuada respecto al plan previsto y al objeti-
vo especifico del proyecto, Se lcqr.rerir',
tor
tanto, que el seSuimiento se
a(icule con la ejecucin dc tuorlo
trlreciso,
a lo quc nos Leferiremos en
prximos apartados.
2, PIan operativo
El plan operativo, Ilarnado tambin plar-r de ejecucin o plan de proyec-
to; es la herramienta que ha de seruir de gula para las actividades con-
cretas que han de llevar a cabo todos Ios participantes
en esta fase del
proyccto,
RESUL]'ADOS INTERMEDIOS
La lA uE clcuuclurl y ctsrlrtlLrIw
T
A Lravs rlel ,plan
operativo, se pretencle qsegurar una ejecucin corrcc-.
ta que pelminta el loSro del objetivo especifico-tniendo en cuenta las
conili,:iones del qhtorno del proyecto
)a
las modificaciones que ha pocll-
do experimentar desd qLte se concluy la etapa. de disefio.
Conslituye, por asi dcirlo, una instaicia de carcter mediador entre cl
d.ocr"rmenl.o d,e proyecto y la puesta en prctica de las operaciones con-
cretas cte la intervencin, Su'razn de ser es, por tanto, doble: por urltl
parte, coucretar, con el grado de detalle necesario, 1as actidades a l'ca-
lizar; r,
poI otra, adaptar el contenido de la intervencin a los canbios
que se prodncen en el escenario de la intervencin'
De a[ [lLe n0 slo se elaboren planes operativos para todo el per'odo de
ejecLrcir)n que suelen denominarse planes operativos generales (I'0G),
sino quc es muy freclrente la elaboracin de planes operativos anualcs
(P0A) que permiten ajustar con mayor precisin la accin a cada pero-
do anrral sucesivo en que va a Ilevarse a cabo la misma,
Grl'i:r; n" 15. Corurnluucru PARCIAT oe los P0A AL PRoYECTO
Ar-rantut:
I
Fucntc:
(]irrrision
Europea
l,[)A ] POA 4
Mutrrcl (inlcz
Calln y I f ctor Sainz Ollero
I'lrra cllo, las actividades se desagregan en opcraci0nes V rn l;r"ers rlcta-
lladas, asignndose carla a cle stas a los diferentes participarrt(s en Ia
cjccLrcin rlel proyecto, Posteriormente, se ordenn cronolgicament
esas taiias, s define quin debe tomar las correspondie.rfes deci-siones en
los clistintos niveles, se establecen Ias relaciones de los diferentes equipos
dc trabajo entre si y se crean las normas de procedimiento que resulien
opnrtrrnas para garantizar una e.jecucin correcta.
A este respecto, no es suficiente que los proyectos estn bien iclentifica-
dos'y diseados, puesto
Que
resultan un fracaso cuando, en su ejecucin,
Ia organizacin v los procedimientos no son realizados adecuadamente.
Est.e riesgo alrmenta si los participantes actan con escasa coordina-
cin, utilizando criterios de interpretacin heterogneos o enfoques
contradictori'os y, sobre todo, si no conocen bien sus taleas y respoll-
sabilidades en el rnarco general de la intervencin. Por consigrr[rnl.e, es
condicin necesaria que en la ejecucin de los proyectos ciis[a tam-
bien claridad respecto a la idea bsica que da sentido a la;rrr:iLin, qqe
exista transparencia respecto a las funcioies que cada uno clebe deEni-
pehr y que se utilicen las mismas referencias para todos, as como, en lo
positrle, un lengua.ie co,ir.r.
Er cuanto a[ primer aspecto, un buen conocimiento de la idea inspirado-
ra clc la intervencin de desarrbllo sobre Ia que gira el proyecto es impres-
cirrdihle para interpretar correctamente e[ modo de ejecutarlo y, con elio,
las operaciolrr:s coricretirs que cada equipo debe realizar, el momento de
ha(:erlo y las vin,culaciones entrc las mismas. En 1o que respecta al segun-
do punto, resulta necesario quc los difercntcs participantes cn el proyec-
to cotnpartan del.ermina.rlos conceptos, es dcr:ir, que se.cntientla rlcl
rlrisrho ntodo por todrs el'ob.le(ivo ir al<:anzar, lrsl corno cl silrrificarlo de
las instancias organizativas y la aiticul;rr:irr clc las lelaciot'l{':; r r,.
ot
distintos proFesionales y cquipos dcl proyccto. Asr:(urar llit'rr r,t1'
o
suele ser mLty conveniente, ya quc la cxperiencia indica (luc, rr
\.i{t('(.s,
se
da por supuesta la existencia de concepciones similares que con poste-
rioridad la relir.lad desmiente.
Por eso, en ployectos de cierta enverSadura, realizar talleres de trabajo
especificos o reuniones de coordinacin para tratar estos temas, resulta
un instrumento de cohesin, que facilita posteriormente una adecuada
e.jecuci n.
{.
Por otra parte, Ia elaboracin por escrito de pautas,
Suas,
directrices, nor-
mas y especificaciones generales, constituir tambin'un apoyo para
dilirrrtlir los modos concretos de realizacin de trabajcl dei proyecto y Ia
intr:rlrrtacirin correcta de cada uno de los elementos que lo componen.
En el pian operativo s de
.{.luig
grlicarncnte las opera qe tiirii
su e.iecncin, especific srgailos
calo. De cste modo, se a e las
tituir textos por representaciones grficas.
Grfico n" 16. SECUENCT.A DE ALcACN oB t-os POA
l. lnsllacin UG
2. Prr:scrrlacin P0P
3.,\plollacin P0P
4. Eiecucin P0P
5. Preparacin P0G
6, A5robacin P0G
7. ['reparacin POAl
8. Aprobacin POAl
9, I je cucin P0AI
10. Inf'orme Anual Aud
I l. Preparacin P0A2
I 2. Apr obacin P0A2
13. Ejecucin POA2
14, lrrlbrrnt Anual Aud
I5 l)rcparacirr POA3
16, Aprohacin P0A3
I 7, l1jrc Lrr:i rr P 043
Surirristo tlc l'ondos
Avance POP Saldo Avrncc Salrlo l Avnncc
iPlI
F-.lecrrr itirt POA2
!r, , : I
(icr!lil
P0PlPla|I 0perailvo Ptr)v,,,1,r!l,ll; Ir0C: Plan 0l)utvo General
,,
I I i ,:
rI l)r)i f aliv0 AnUfll,
Fuenrc: Cornisn EuropCa.
Como lrernos mencionado, el plan perativo puede elaborarse para todc
el perodo de,ejecucin en su coniunto o, sucesiVaniente, para cada unc
de los plazos, generalmente anuales; en'los que se divida el mismo, Er'
cualcuier caso, deber hacer referencia y de.iar establecir.las pautas di
actuacin, al Inenos en relacin con los aspectos que se recogen en los
epgraf,es siguients, que constituyen los ncleos sobre los que pivot'a la
ejecucin:
Manuel Gmz Galn y Hctor.ainz Ollero
2,T, pfoyecto
I{ay q,r,re salar" que una configuracin adecuada del rgano de direccin
de un proyecto resulta un aspecto clave, ya que ste deber impulsar lqs
actividarles, ser el eje de interlocucin externa e interna y el soporte de
coordinacin global de la accin,
Grflco n0 tr7. FuNCT0NES DE LA
prnpccrN
DEL
pRoyEclo
tendrn clue tomar decisiones sobre Ia composicin dc la tstrttelrrlil oty;t
nizativa
(rnbitos de responsabilidad, divisiones funcionalcs y lirttrtirs rlr'
coordinacin), sobre los mtodos y procedimientos de actuacitt, y solrtr'
las relaciones con las organizaciones externas al proyecto.
2.2, Organizacin
Una de las primeras tareas de Ia direccin del proyecto ser hac(r ol)('r'l
tivo el organigrama de las distintas reas o unidades, y facilitar cl iricio
rie las fuurciones de cada una de ellas, La experieircia nos suelc irrrlir'u'
que, por su papel para el funcionamiento de las dems reas, cortvit'ttt'
que, ell prirner,lugar, queden nitidamente definidas la unidad dc arlrrri
nistrar:ir-r y el rea de logstica, que permitirn poner en marcha lo rcl
tivo a los reoulsos materiales y humanos que han de emplearse, e init'ilrr'
la gestirlrL [inancro-contable:
La dil.eccirin ciel proyecto habr de asegurarse de que cacla una le las ilrits
conozca las hrnciones, operaciones y procedimientos a los qr.te se deben irjtrs
tar quiencs cornponen cada unidad, as como las relaciones internas entrc lls
unidades, incluyendo las de apoyo tcnico, asesora y comunicacin,
De este nroclo se habrn puesto las bases para facilitar el ejercicio dc l;ts
luncioles prevists en el plan operativo, los mecanismos de coorclinat:irln
vertical y horizontal, y Ia supervisin de los procesos externos e intcr'rrr;
del proyecto, asi como la homologacin de criterios y la calilicacilr rlr'
resultadcs cnando proceda,
'Ianto
rara
estrucfur'ar un organigrama vinculado a los planes ope ralivo:i,
como
i)arl
contrastar su funcionalidad, puede resultar til ernplear irl1rr
nos aportes rlel'ivados de la olganizacjn matricial (Carrasco, J. y Ilarrrori,
R. 1986; 5ll), iraciendo los planteamientos siguientes:
.
Qu lray que realizar.
n
Por clu hay que realizarlo,
o
Cuurlo debel estar telminado.
o
A cr-rnto
,podr ascender su coste,
o
Que nivel de satisfaccin producir,

Cmo realizar 1a tarea,
'
Dnde realizarla.
r
Qrrirr ser el encargado de hacerla,
.
QLr inrpofiancia te ndrn las distintas capacidades o des(l'czlri rrr,r'r,
sarias.
Dir:eccin clel
t
I
(
I
I
I
I
a
a
a
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a
a
e
a
a
I
I
I
a
8.
O.,
-+)
o
4
En funcin cle las caracteristicas del proyecto y, a veces, de otras consi-
deraciones politico-institr-rcionales, habr que optar por na forma uni-
personal o colegiada cle dir.eccin. En ambos casos, el rgano cle direccin
debel tener bien definido su mbito competencial, A este respecto, se
.'' lnPulso
de las activldades lnfomacin
hocla el
exlerlor
DIRECCION DEL PROYECTO
Rcsolucin
de lncldcnc as
Fuentei Grez Galn y Salnz 0llero"
Manuel Gmz Galn y l{ctor Saiu Oltero
pqnsabilidades, teniendo en cuenta no slo cada una de las tareas coir-
cretas, sino tambin.su insercipn en los planes operativos del proyecto en
su conjunto, concebido desde una metodologa de planificacin por obje-
tivos como es el EML,
2.3, Comunicacin
La comunicacin:en una organizacin encargada d la ejectc,jrr tJr un
proye cto constituye un elemento decisivo para
conrunicacin entendida no como mera transm
como ,proceso de intercambio, de fbrniacin d
cin hacia el objetivp del proyecto. A travs de un prgceso cle comunica-
cin, la organizacin va configurando una visin.comun y se articula en
torno a na tarea compartida.
Los procesos de comunicacin asi entendidos tienen una cloble dirnensin,
hacia dentro y hacia fuera: las llamadas comunicacin extgna e interna.
Desde Ia perspectiva interna, una comunicacin de calicla permite una
mejol participaciri, l"acilita la toma de decisiones, lavorece la creacin de
equipos, la integracin rle sus componentes y
el sentido de perienencia en
las'organizaciones, En su clirnensin externa, comunical a.riecuaclamente Ia
sin, las tareas y criterios dc actuacin de la organlzaciqrr l'avrr,,',.,: la
relacin con otras or'anizacioncs y con olros actores socialcs, y ci f r,,ii;Ljr
con los propios beneficiarios del proyecto (Cmz lto.ja lisaota 2()l:t
,18).
Ahora bien, no siempre es conveniente que Ia comunicacin interna se
configr-ue cle fornla espontnea, [.s prel'eriblc, si cs posible, organizarla,
Por ello, resulta adecuado, en ocasiones, elaborar un plan de comunica-
cin interna, en el que hay que establecer fuentes de la misma, c.letermi-
nar Ios circuitos de transmisin interna, y crear, si es necesario, una
instancia especializada para valorar la relevancia de cada informacin y
poner log medios para que llegue adecuadamente a su destino.
La participacin debe permitir,,la formacin.de cosensos que f,aciliten,la
toma de decisiones. P.or'iconsensol entendemos siones compartidas sqbre
Ios problemas que hay que enfrentar y sobre las posibles soluciones, que se
puedan adoptar. A travs del consenso es posible llegar a decisiones en las
que el conjunto de la organizacin se sienta reflejada, y a que sus miem-
bros se sientannculados con Ias decisiones y se'"apropien" de ellas, sin
que sean percibidas como el resultado de una confro$l.n en la que apa-
recen vencedores y perdedores: C0nstruir consensos requiere tiempo y dedl'
cacin, ya que stos se basan en valores y visiones compaftidas, que son el
resultadt ait aiatbgo y la interaccin permanente; Aunque no siempre es
fcil tograr consensos, cuando stoS existen, contribuyen a r-rn lrabajo en
grupo ms fluido y a mejores resultados para la oranizacin (Cruz Roja
Espaola 2001: 51),
2.4. Calendario
En la fhse de disefro, y con(:rr::lamente en el documento clel proyecto, se sue-
len preyer los plazos cle r.ealizacin de las acvidades en perodos amplios de
tiempo (semestral, anual, bianual). En la fase de ejecucin,
s?mg
ya, hemos
mencionado, se completa esa planificacin mediante una
ifiij'frrritacin
ms
detallada en el plan operativo, precisndosc ms cada una de las actidades,
descomponindolas en tareasy definiendo los instantes de cornienzo y final
de las nrismas. El calendario del proyecto es, por tanto, el modo cle concre-
tar cliclra
:rogramacin
ulizando generalmente un flujograma.
La programacin y reprogramacin temporal tle tareas, siernpre que no
afecte al objetivo ni'a los resultacJos del proyecto, ni a su cluracin
lre-
sta, es probable que se realice en rns de una ocasin a lo largo del ejer-
cicio operacional,'Crear los mecanisntos oportunos para llcvallo a catlo
con fluirlez ser uno de los factores qLle cot'responder, en su caso,, a la
direccirin dcl proyecto,
A estos el'cclr-s; es dcseable que las distintas unidades de gestin parfici-
pen rle la visin global de la cjccugin del proyecto, De tal manera que Ia
realizacin de,las tareas correspondientes a cada una de ellas ten$a en
cuenta las dems para facilitar la articulacin de secuencias temporales
entre las misma, io cual ser an ms necesario en relacin con las
reprogramaciones que, en sll caso, hayan de llevarse a cabo,
2.5. Plan de tesoreria
Directamente vinculado a la tarea de programacin y reprogramacin er:
el senticio expuesto, dehe estar el plan de tesorerla, que constituyE une
responsabllidacl directa clel rea de administracin, EI_plan.de tesorer
contar con mecanismos de previsin cle plazos tiios y flexibles para'des'
tinar los recttrsos necesarios a cada activirlad piograniada (inversiones
LA I [St UC 9_JEU(UrUll y EBurrrrrslltu
Manuel Qmez Galln y (lctor Sainz Ollero
equipamient0, pers0nal, mantenimie[to, acciofies c0mplementalias, gas-
tos extraordinatios, etc.), v poder asi disponer de los mismos en el
momento necesario, sin dilaciones inclebidas que afecten negativamente
a la marcha del proyecto,
2.6, Marco
jurldico :
El marco
jur-dico que regula el mbito en el que se va llevar a efecto la
intelenciu es Lln0 de Ios factot'es condiciohantes del proyecto. Tanto la
dileccin como las distintas unidades opetativas debern tenerlo presen-
te a la hora de organizar correctaruente su trabajo. Por ello, es recornen-
dable tener un conbcimiEnto suficiente de las rlprmas que regulan las
activiclacies que a a llevar a cabo el proyecto, al menos en los aspectos
que [e afectan ms directamenter colno 10s expuestos a continuacin:
.
En lo referente al proyecto:'documentacin acreditativa de la pe rsona-
lidad
jr-rrdica y de ta condicin legai mediante la qr-re se achia, conve-
nio entre las organizaciones conlrapartes, (del Norte y de1 Sur) para la
l'ealizacin del proyecto, convenios-contrato con otras ent-idades pbli-
cas y pdvadas, obligaciones impuestas por las agencias de financiacin
y disposiciones sobre el presupuesto y la fiscalizacin dei gasto.
"
En lo referente a las actividades derivadas del proyecto: normas
administrativas que regulan la relacin con el Estado y con las agen-
cias financiacloras, norrnativa civil y mercantil reSpecto a contratos
cle compraventa, suministros y arrendamiento de senricios, normati-
'
va laboral y social lespccto a los trabajadores del proyecto, disposi-
ciones soble irnportacin de materiales y/o exportacin de
productos, asi como solre tansferencias internacionales de fondos y
legislacin fiscal aplicable.
2.7, Crit'rios bsicos cle ejecucin
Conviene tener prese nte que Ia estructura oganizativa y el sistema de ges-
tin conligurados
irara
la ejecucin del proyecto y prestos,en los planes
opelativos deben tener siempre una vinculacin clirecta con el objetivo
especfico del proyecto, qr-re constituye el punto de referencia pelrnauente
para establecel los distintos criterios de actuacin. Estos criterios lran de
estar concebidos en funcin de dicho elemento principal, el cuai, al afti-
culalse con los denrs elementgs del diseo, ctebe reflejai el grado cle cohe.
rencia alcanzado en la aplicacin del rnarco lgico, teniendo eu cuenta
que los dems elementos son principalmente medios que eJeben adecarse
al
rLopsito
del proyecto, que no es otro que la consecucin del objetivo
secucin rlet obietivo especifico del proyecto'
la mejora de la situacin del grupo-meta de beneciatios
que
VI.2. SEGUIMIENTO
1. PIan [ea.miento
especi[lco Y
esto implica
El serrirrLir:nto es Ia actividad de anlisis continttaclo de Ia ejecurcin de
;;;:;;;;,,". honstit.rye un mtodo de conocimiento critico de la accin
.,'r.,-,rrn ile realiz.cin'
ya qtre se pretenrle que tanto sta como Ios eFec-
to, qr. proclttce sean confotmes con Io que se espera de los mismos' El
s.grirni.ntn debe apreciar que Ia aqcin se desarrolla se$n las previsio-
nes parr, ctl sLt cas0, pocler inclerezarla del modo ms adecuado' Este pro-
ceso
tertrtiie,
por consiguiente,
reconducir desviaciones en la e'jecucin
rlel pioyecto, apuntar reorientaciones
tcnicas e incorporar' si es necesa-
rio, ajusles con relacin a 1o pro$ramado'
As pues, el seguimiento en slt perspectiva de sistema de inlormacin
y
anlisis tiene como finalidad:
Coltoccllaevolucindelaacciny|,ensucaso,identificar]ascau-
sas dc
rosibles
rlesviaciones o deficiencias'
oElaboraryproponermedidasreconcluctqrasoall.ernativaSCuanrlola
siLttacin 1o aconseje,
Mrlrcl 0nrcz Cnlrllr y Ilclor Slrirrz Ollcro
Por [anto, como proceso de conocimiento critico dc la accin) cLlmpie,
desrle Ii perspecl.iva de rqfuerzo de la gestin dil piovecto, al menos, tres
[unciones (Beaudoux 1992: ll8):
Es un meclio de superwisin, esto es,
:errnite
comprobar si la infor-
macin sobre la ejecucin'se col'responcle con las ,presiones.
Contribuye a la-mejor administracin del proyecto, ya que Ia facili-
ta y sugiere la adopcin de medidas que refuerce1 l e.ir.'r,rrin.
Permil.e completar y actualizar el conocimiento del r:oritutlo de la
intervencin al recoger informacin sobre Ia evolucin, del proyecto
en relacin cn Ia de su entorno.
De acuerdo ccn estas calactersticas, suele ser recome4dahle transmiiir a
Ias unidacles participan(es en el proyecto el signiflcado constructivo clel
sefuirnieirto, que eicede con mucho al de un mero control
2. Conteniclo clel seguimiento
2.1. Caracteristicas
Generahnente, se considera que "el disrositivo de seguimiento debe ser
liviano, orientado y concedado, Debe combinar elementos cLrantitativos
y cualitativos" (Beaudoux 1992: 11B). Es decir:
.
Liviano; no debe comportar excesivo tiempo ni dinero.
.
0rientado: deber realizarse una vez definidos los hitos y unidades
d anlisis en relacin'con los aspectos que queremos-collocer y
acohpaar en su evolucin.
o
Concetado: es convenierte que se
lleve
a cabo una vez estn acor-
dados sus aspectos esenciales entre los distintos intervinientes elr el
proyecto.
.
Interador de datos cuantitativos-cualitativos: ya que los datos por
s mismos no aportan todo su potencial de itrl"ormacin sin un mar-
co interpretativo y explicativo que les confiera sentido,
2.2. mbito de inciclencia
Una vez afticulado el sistema,.que permitir realizar el proceso de segui-
rniento, ste podr centrar su atencin en todos los aspectos de la ejecu-
cin del proyecto que se estimen relevantes, entre los que cabe sealar los
siguientes:
El currplirniento de los planes de actuacin v los calendarios de
ba.jr,r cn l'elacin con los medios disponibles y'las dotaciones de
sorral.

El rnodo de asignacin de responsabilidades y funciones a las
sas unidacles de la or$anizacin,

La constatacin de las actidades realizaclas hasta el momento y de
los
rroc'luctos
obtcnidos por el provecto.
Las actividades cuya realizacin esl,i
rrevista
innrccliatar; rlc la ejecucin del pt'o';'''.i.i,.r.
Los indicadores establecidos y Ias me diciones
sus iuelrtes de verificacin corresponrJientes,,.
Los rdsultados que va obteniendo el proyettcl
derivan de los mismos.
Las di,ficLrltades encontradas y, en su caso, los
cabo.
La situacin financiera del proyecto v los gastos
cil'r cor.r el presupuesto.
La insercin'social e institucional de la or$anizacin ejecutora..
El nivel de implicacin y satisfaccin de los beneficiarios,
Las caractersticas r.lel entorno del proyecto y stt nculaciu con la
evolucin del mismo.

El suministro de inlormes periclicos
las institucipnes responsables y a los
El sistema de segr.rilriento dcbe tambin plcstar atencin a los momentos
clave que resultan decisivos para la correcta ejecucin del pfoyecto. Las
situaCiones qlle se espera alCatizar en csos mome4tos relevantes reciben
el nomhre cle "hitos" del proyecto, y suelen focalizaise sobre ellos, cn
mayor medicla, las actuaciones propias del se guimiento,
2.3. Instrumentos de t'ccogida de datos
Pueclen sel r-rtilizados toclos los rnedios y hen'amientas de trabajo quc se
considere oportuno para rcoger y cotrastar Ia informacin deseacla, No
obstante, los ms tltilizados habitualmente son:

Inlonnes peridicos ad hoc suministrad0s por Ia direccin clel pro-
yecto.
a
a
Fichas de situacin (de sfock, de crdito, etc.).
Docrmentos contables y de gestin (presupuesfo, f4ctu4s, docu-
mentos
justificativos de
$asto,
etc.).
Visiias de supervisin al terreno,
en Ias futuras etapas
realizadas a travs de
l electos que se
ajustes llcvados a
en rela-
a la direccin del proyecto, a
organismos cofi hancia dores,
e
e
J
a
J
I
,
I
s
s
s
a
a
,

I
I
I
I
,
a
;
a
a
a
;
;
s
s
s
s
;

6
P.,
Y
9t
()
4
En funcin de Ias diferentes dimensiones
y de los tlislilrlrrri litltllilrrri rlr'
'
0bservacin,directa y constatacin'de actidades y resultados,
.
Entrevistas con los responsables de Ias respectivas reas,
.
Reuniones con los beneliciarios del proyecto.
.
Formulalios especfficos diseflados para el seguimiento.
La recogirla de datos'y su clasificacin clebe garantizar Ia calidad de ia
informacin generada, Los datos se lran de obtener de fonna rpida y
econrnica, siguiendo un mtodo que asegure su fiabilidad para ei trata-
miento y anlisis posteriores. Se recopilan de forrna peridica, utilizn-
close liabitualmente ur soporte infornlatizado para su clasificacin.
Es 4consejabk, a Io largo clel periodo de ejecucin, clisponer de una infor-
macin actualizada, completa y, no obstante, concisa que. pueda ser bien
anallzada y coutrastada con el documento del proyecto, Conviene, tam-
bin,
,que
est bien estructut'ada y que pueda ser fcilmente tlansmitida
tanto a'las instancias inteiesad:is como a los responsables directos de Ia
ejecLicin clel proyecto acompaada de las recomendciones que, en su
caso, se consideren pertinentes.
2.4,'Los inclicaclores y su luncin
,
Podemos definir los indicaclores como las medidas especifiias, que resul-
ten ob.jetivamente verificables, del olrjetivo y de los resultados que se van
procluciendo en la ejecucin del proyecto. Tambin' pueden utilizarse
incl.icadores para rnedir el graclo de adecuacin de las actividades y de los
recursos que el proyecto emplea para obtenel dichos rcsultados,
'Las
caracteristicas que, en lo posible, deben reunir los inclicadores son:
.
Vlidos: deben medir realmente aquello que dicen medir,
.
Fiables: los productos que expresen deben ser Ios mismos, aunque
la medicin sea realizada por personas distintas etr diferentes mo-
mcntos,
Pertinentes: deben guardar correspondencia con lo que pretenden
medir,
Sensibles: deben reflejar los cambios experimentados en la sil.uacin
obselada.
.
Especificos: deben basarse en los clatos clisponibles.
.
Eficientes: los esult'ados deben compensar el tiempo y e1 cJinero que
cuesta obteneilos,
'
0poltunos; debe ser
rosiblc
obtener los clatoS en rin plazo dc tiem-
po razonable.
actuacin del
ProYecto,
se
distinguirse'cinco $randes
establecen las series de lndic:rrlrllt'li'
Illr'lll'll
tipos posiles:
'
Ia factibiliclad
y a la ittltcttltt'lirtt
tlr'
de los objetivos del provct lo y ltr
.
Indicaclores tcnicos: relativos a
los recrtlsos utilizados
respecto
nr(uraleza de la accin'
.
ILrdicaclores econmicos:
relativos a la evolucin de ltls cor;lr"; rlr'l
proyecto, as como a su rentabilidad'
n
lnclir:aclbres de ftincionamiento
o de or$anizacin:
r'elativr.rs lt llt rittlr
clivisitl. rlel trabajo, sistema de
gestin, plan de acluacin
y
llltrr
rlr'
t'cge neracin.
Tarbirlluecleestablecerseotraposiblec]asificacindistinguiend<itrtli
cadorescleinsumos,indicadoresdeproductoseinclicadoresdeeIcc(ose
impacLo tlel
ProYecto.
2.5. Sr:guimiento
financiero-contable
los l'ondos del
ProYecto'
rvrdruur \ruilrc uiililt y rlutut Jllil l/ilulu
El scgr.rirniento l'lnanciero-contable, como'premisa para poder llcrar a cabo su
tarea, deber asegurar que los g,estores del proyecto mantengan actualizado un
rcgish'o cle las operaciones de manera que pueda conocerse exactamente a qu
con'esponde cad'a ingreso y cada gasto, que se realicen las operaciones sobre
la base dcl presupuesto aprob"ado y que stas ofrezcan una sin de coqjunto
lransparente, de ta.l modo que permitan fcilmente su consulta y supervisin,
Y, como colrsecuencia', el seguimiento priclr detctat las desviaciones que
se produzcan cii telacin con el preupuesto aprobado y valorar si las
rnismas estn justilicarlas, asi como conocer.las nrodiflcacioncs y ajustes
rloti.vados por esa causa,,si estn correctalnente planteados y sus repe,r-
crrsjones en el presupuesto del proyecto.
2,6, Seguimiento cle las reacciones de Ios beneficiarios
Como sabemos, un proyecto es u inedio
QLre-iejustifica
por el grarJo en
que da satisfaccin a una neciidad, resuelve un problema o arnpla las
posibilidades vitales de un colectivo, Por ello, hay autores que llos recuer-
dan (Casley, D. y l(urnar, K. 1989: 55) qire "el conocimiento dc las reac-
ciones ile los beneliciarios es Ia clave del,xito del seguimiento de un
proyecto. EI seguimiento mide, sobre todo, el grado de cumplinLiento de
trn proyecto. No obstante, su's responsables deben iguairnente saber si sus
seryicios son aceptados y cmo son integrados por sus deslinatarios".
til scguirniento db las reacciones de los beneficiarios puefle dar respuesta,
cnlrc ol.ias, a cucstines como:
Qrrirr licrrc acceso a los protluctos y scrvicios del proyecto.
Qui rt:at't'iortcs Iury irtrlr: rlichos
r'rlrlrrctos
y scrvicios.
CLno cstos plorlur:(os.y scrvicios cs(;irt rrlclr:rtliorrrlo en el crlnrror-
tanlierrto de Ios bcncflciarios y crr los rcsultl(los qrrc dstos ollticncrr,
En qr"rti
Srado
las
J)crsonirs
quc ticncrr ?lcccso ir los scrvir:ios rlislorri-
bles los asimilan e inctlrroran r sr"r nc(iidarl.
lin qu medida se eslirna que Ios servicios rcspon(len a las necesida-
cles de los beneciarios que los utilizan,
r
Que mejoras reales estn obteniendo estos ltimos,
Pala conocer el grado de aceptacin de los beneficiarios, suelen utilizar.
sg, entre otros, los siguibntes.medios: elaboracin de fichas"de participa-
cin,relabracin de fichas de resultddos, encuestas, observacin directa
y partitipativai ntrests n0 estrucfuradaS y reuniones coh grupos sig-
nificativos implicados en el proyecto,
I
3, Inl=ormes de seguimiento
Los intbr.mes cle seguimiento son la herramienta conlreta a tlavs de la
cual se transmite la evolucin
que experimenta la ejecpcin del pro-
yecto,
contexto
actuali
inciPales
logros
los ajus-
tes rea
ucuentl'a
.i
,r.i..,".
Tanrbin sirven para recoger las previsiones futuras espera-
as, asi como las conclusiones
y reconendacion,es
que pyr;Q3n resultal'
op ortu n as.
criterios
generales:
I La estmctura y Ia forma deben concebime en funq[n cle Ias necesi-
dacles realbs de los destinatarios de los informes'

I_a informacin que I'aciliten debe estar lo ms actualizada
posible,
.
L.as inl.rirnraciones deben estal correctamente sintetizadas
y result,ar
t:lar as y contrastables.
Los infirrrnes de
ordina-
[ir-rs (),:is qr.re csl
n)
Y f]c
extraorclinarir-rs
(
o acon'
tecinrientos imP
d de la
acciLr).
relevantes por las instituciones
destinatarias
Mmuel Gmez Galn y ttctor Sainz Ollero
Hrurlo: Esrncrunl'rlPo DE uN INFoRME DE SE0UIMIENT0
t. Datss de presertacin del proyecto
. 'I(tuto
.
Pals/rea
$eogrfica
.
Contrapalte y otlas entidades participantes
.
Coste total del proyecto
.
Aportacin de la agencia cofinanciadora
.
Otras aportaciones disponibles
o
Iustrumeuto tle aprobacin
.
Fecha percepcin de lbndos
.
Fecha [nicio real
.
Fecha finalizacin real

Duracin definitiva
Descrip,cin del proyecto y del mecanisnro de ejecucifi
.
Ilescripcin resumida del proyecto, original
9 Descripcin resumida del proyecto y de sus mecaniimos
de ejecucin con explicacin de las modificaciones realizadas
sobre el proyecto original
Objetivos propuestos y grado de cumplimiento
.
objetivo general
"
Objetivo especfico
.
Indicadores previstos
.
Logro de lndicadores
Result4dos previstos y grado de cu,rnplirniento

Resultado esperado
.
Indicadoles previstos
.
Logro de indicadores
Activirlades realizaclas y graclo de ejetucin
Programacin J
ejecucin presupuestaria
Valofacin de la ejecucin del proyecto, desviaciones
.
y recomendaciones
o
Valoracin GIobal
B. Entrega final del proyecto
.
Finalizacin y transl'erencia del proyec[o
.
Receptividad de la contraparte y rle Ios beneficiarios,
,
.
Perspectivas de viabilidad del proyecto y procedimientos
de gestin posterior: ,
9. Fecha y autor del inforrne
10. Anexqs.,
5
6
7
Fuente: AECI (2001)
VII. La fase de evaluaci(ill
1. Planteamiento
las valclraciones'
tienr-ros, cl'l lln tema recurrente'