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CURSO: ENGENHARIA CIVIL

PROF.: MSc. ANTONIO TADEU
DISCIPLINA: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO- 2 SEM 2014
RESUMO: CAPTULO 1 ORGANI!A"ES E ADMINISTRAO
L#$%&: I'(%&)*+,& - A).#'#/(%0+,&
A*(&%: A'(&'#& C1/0% A.0%* M02#.#0'&
T12(&/ c&.341.1'(0%1/ )&/ 4#$%&/:
L#$%&: T1&%#0 51%04 )0 0).#'#/(%0+,&
A*(&%: F%0'c#/c& L0c&.61
1-7 C&'c1#(&/ 89/#c&/: O%50'#:0+;1/
Tudo o que acontece por meio de organizaes; so as organizaes que
executam, de uma forma ou de outra, quase todas as atividades na sociedade moderna.
As organizaes complexas constituem um dos elementos mais importantes nas
sociedades atuais. As pessoas nascem em ospitais, so educadas em escolas, tra!alam
em uma ou outra organizao e, de acordo com sua participao em atividades pol"tico#
religiosas, com frequ$ncia, ocupam lugares em organizaes. %m resumo, os mem!ros
das sociedades modernas tiram grande parte de sua satisfao material, social e cultural
de organizaes. & camino para a compreenso do omem moderno e da sociedade em
que vive conduz, portanto, ao estudo das organizaes. As organizaes o!t$m, em
m'dia, desempeno to superior aos indiv"duos, que fica, quase sempre, dif"cil uma
pessoa competir sozina com aquilo que est( sendo executado por uma organizao.
)enominamos O%50'#:0+,& um grupo de pessoas que se constitui formalmente
para atingir o!*etivos comuns. +ncluem#se nesta definio empresas, universidades,
ospitais, escolas, creces, associaes culturais, partidos pol"ticos, sindicatos, clu!es,
condom"nios, cooperativas, fam"lias, organizaes no#governamentais, associaes de
classes profissionais, corporaes militares, associaes de moradores de !airro etc.
,ortanto, quase tudo ' feito pelas organizaes. Assim, desde tempos pr'#ist-ricos
existem organizaes.
1.1 A O%50'#:0+,& M0#/ S#.341/ P&//<$14
A partir do momento em que os mem!ros de um grupo aceitam uma liderana, est(
caracterizada a exist$ncia de uma organizao, em que as pessoas aceitam a ascend$ncia
de um l"der para *ulgar ou compor as diferenas entre os mem!ros de um mesmo grupo
1
.
e todos, por assim dizer, o!edecem a esse l"der. %ssa organizao se caracteriza,
portanto, pela exist$ncia de um l"der; os demais mem!ros do grupo /se reportam0, ou
seguem esse l"der. Trata#se da forma mais simples poss"vel de organizao. %la existe
nas tri!os mais primitivas da ,r'#ist-ria e mesmo em outras esp'cies animais. 1ma vez
formada a organizao, ela adquire vida pr-pria e tem que ser administrada.
A//#. (1.&/= 0 >&%.0 .0#/ 3%#.#(#$0 )1 &%50'#:0+,& ?*1 @ cA0.0)0
O%50'#:0+,& R0)#04= )1$#)& 0 >&%.0 )1 c&.& @ %13%1/1'(0)0.
A >&%.0 R0)#04 ',& @ 0 .0#/ */*04 30%0 0 %13%1/1'(0+,& 5%9>#c0 )1 *.0
&%50'#:0+,&= .0/ & %1/*4(0)& 3%9(#c& /1%9 #)B'(#c&= /1 >#:1%.&/ 0 %13%1/1'(0+,& )0
>&%.0 U/*04= 0 ?*04 123%#.1 0 &%50'#:0+,& /#.341/.

C9 '0 @3&c0 )&/ 3&$&/ 3%#.#(#$&/= 12#/(#0. &%50'#:0+;1/ *. 3&*c& .0#/
c&.34120/ )& ?*1 0/ )0 >&%.0 R0)#04 1 U/*04= 1 ?*1 c&'>&%.1 3%&$0 )&c*.1'(04=
12#/(#0 0 &%50'#:0+,& c&. & N<$14 I'(1%.1)#9%#& 1'(%1 & L<)1% 1 /1*/ S15*#)&%1/ (=
pelo menos, quatro mil anos.
1.2 D1>#'#+,& )1 O%50'#:0+,&
O%50'#:0+,& ' a forma que assume toda associao umana para atingir um
o!*etivo comum. /%dgar 2cein0 define organizao como a coordenao racional das
atividades de certo n3mero de pessoas, que dese*am alcanar um o!*etivo comum e
expl"cito, mediante a diviso das funes e do tra!alo e por meio da ierarquizao da
autoridade e da responsa!ilidade.
O%50'#:0+,& ' um sistema de atividades ou foras, de duas ou mais pessoas,
conscientemente coordenadas0 4/5ester 6arnard07. )esse modo, segundo essa
definio o /autor0 considera tr$s elementos essenciais da organizao que so:
# A comunicao entre os indiv"duos;
8 a motivao para contri!uir e o
8 prop-sito comum.
A//#.= 30%0 )1>#'#% (0'(& 0 A).#'#/(%0+,& ?*0'(& 0 O%50'#:0+,& 12#/(1.
)*0/ 3040$%0/-cA0$1= ?*1 /,& O6D1(#$&/ 1 R1c*%/&/.
A O%50'#:0+,& ' um grupo de pessoas que tra!alam *untas so! orientao de
um 9"der, visando a um o!*etivo.
1ma O%50'#:0+,& ' um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de
o!*etivos 4ou con*unto de o!*etivos7. : o encontro de duas ou mais pessoas ou entidades
em torno de um interesse em comum.
,ortanto= 0/ &%50'#:0+;1/ /,& 5%*3&/ 1/(%*(*%0)&/ )1 31//&0/ ?*1 /1 D*'(0.
30%0 04c0'+0% &6D1(#$&/ c&.*'/. 2urgem como resposta ; necessidade dos indiv"duos
de alcanar metas mais am!iciosas, imposs"veis de serem atingidas individualmente, em
virtude da complexidade e da variedade das tarefas inerentes ao tra!alo a se efetuar.
E. 3%#.1#%& 4*50%= (&)0/ 0/ &%50'#:0+;1/ (B. *. 3%&3E/#(& &* *.0 >#'04#)0)1.
&s o!*etivos so in3meros, desde produzir um produto, prestar um servio, atender ;s
.
<
necessidades sociais ou espirituais da sociedade, defender um pa"s, entre muitos outros.
%ntretanto, ' esse prop-sito que confere ;s organizaes uma razo para existir. E.
/15*')& 4*50%= (&)0/ 0/ &%50'#:0+;1/ /,& c&.3&/(0/ 3&% 31//&0/. 2em elas, as
organizaes no t$m quem tome decises com relao aos o!*etivos, nem quem realize
um con*unto de tarefas de forma a alcan(#los. Al'm disso, as &%50'#:0+;1/ 3&//*1.
*.0 1/(%*(*%0 ?*1 )1>#'1 1 )14#.#(0 ?*04 @ & 30314= 0 0*(&%#)0)1 1 ?*0#/ /,& 0/
%1/3&'/06#4#)0)1/ )1 c0)0 *. )&/ /1*/ .1.6%&/. & desenvolvimento de uma
1/(%*(*%0 &%50'#:0c#&'04 envolve a definio de regras e procedimentos internos, a
diviso do tra!alo, a descrio de funes, o esta!elecimento de relaes de autoridade
entre seus mem!ros, entre outros. Assim, *.0 &%50'#:0+,& @ *.0 1'(#)0)1 ?*1
3&//*# *. 3%&3E/#(&F @ c&.3&/(0 3&% 31//&0/ &* .1.6%&/ 1 (1. *.0 1/(%*(*%0 )1
)#$#/,& )1 (%0604A& #'1%1'(1.
)essa forma, 0/ O%50'#:0+;1/ 12#/(1. )1$#)& 0&/ /15*#'(1/ >0(&/:
a7 As organizaes surgem da necessidade prim(ria de cooperao.
!7 %las existem para realizar tarefas que indiv"duos no podem desempenar
sozinos.
c7 ,or limitaes f"sicas, !iol-gicas o ser umano !usca cooperao de
semelantes.
d7 : o meio mais eficiente de satisfazer um grande n3mero de necessidades
umanas.
Assim, 0/ (%B/ %0:;1/ >*')0.1'(0#/ ?*1 1234#c0. 0 12#/(B'c#0 )0/ &%50'#:0+;1/
so:
07 R0:;1/ /&c#0#/ = pessoas necessitam de relacionamento com outras pessoas para
viver.
67 R0:;1/ M0(1%#0#/ = pessoas se organizam para alcanar tr$s coisas que isoladamente
*amais conseguiriam sozinas: aumento de a!ilidades; compresso do tempo e
acumulao de conecimento.
c7 E>1#(& S#'1%5</(#c& = vem da origem da palavra 2inergia, ou se*a, ' o calor umano
existente entre as pessoas do grupo ou da organizao.
P&%(0'(&= 0/ 31//&0/ /,& & 3%#'c#304 %1c*%/& &* #'/*.& )0/ &%50'#:0+;1/.
P&/(& #/(&= 0/ &%50'#:0+;1/ /,& 5%*3&/ )1 31//&0/ ?*1 */0. %1c*%/&/= (0#/
c&.&F
8 R1c*%/&/ H*.0'&/: 4,essoal; >o de o!ra7;
8 R1c*%/&/ M0(1%#0#/: padronizao de documentos; evitar desperd"cios 4formul(rios e
c-pias7;
8 R1c*%/&/ F#'0'c1#%&/: sa!er utiliz(#los da melor forma;
8 R1c*%/&/ )0 I'>&%.0+,&: estudar os sistemas e rotinas administrativas; definir e
estruturar os dados contemplados;
8 R1c*%/&/ )& E/30+&: melor distri!uio do espao;
8 R1c*%/&/ )& T1.3&: evitar desperd"cio de tempo e re#tra!alo.
<
?
Assim a M*)0'+0 '& c&'(12(& O%50'#:0c#&'04 ' conceituada como sendo a
passagem de uma situao para outra diferente e implica em ruptura, transformao,
pertur!ao e interrupo.
)essa forma, a O%50'#:0+,& 3&//*# (0.6@. )&#/ &*(%&/ c&.3&'1'(1/
#.3&%(0'(1/= ?*1 /,&:
- P%&c1//&/ )1 T%0'/>&%.0+,&: ' um con*unto ou sequ$ncia de atividades interligadas,
com comeo, meio e fim, que utiliza recursos, como tra!alo umano e equipamentos,
para fornecer produtos e servios. ,ortanto, um processo ' a estrutura de ao de um
sistema. Todas as organizaes podem ser desmem!radas em processos, assim, o
processo mais importante de todas as organizaes ' o de produo. &utro processo
importante ' o de administrao de recursos umanos, que consiste em transformar
necessidades de mo de o!ra em pessoas capacitadas e motivadas, desde seu ingresso
at' seu desligamento da organizao.
8 D#$#/,& )& T%0604A&: ' o processo que permite superar as limitaes individuais por
meio da especializao. Assim temos: 0 %0c#&'04#:0+,& '0 )#/(%#6*#+,& )1 (0%1>0/F
>1%%0.1'(0/ .0#/ 0)1?*0)0/ 1 14#.#'0+,& )1 0(#$#)0)1/ )1/'1c1//9%#0/.
1.G F*'+;1/ O%50'#:0c#&'0#/
A/ >*'+;1/ &%50'#:0c#&'0#/ /,& 0/ (0%1>0/ 1/31c#04#:0)0/ ?*1 0/ 31//&0/ 1 &/
5%*3&/ 121c*(0.= 30%0 ?*1 0 &%50'#:0+,& c&'/#50 %104#:0% /1*/ &6D1(#$&/. )esse
modo 0/ >*'+;1/ .0#/ #.3&%(0'(1/ de qualquer organizao so analisadas de forma
sucinta a seguir:
07 F*'+,& P%&)*+,& H&* O31%0+;1/7: tem como o!*etivo !(sico fornecer o produto ou
servio da organizao. Assim, ,roduo ' uma palavra gen'rica, que indica todos os
tipos de operaes de transformao de insumos para fornecer produtos ou servios.
67 M0%I1(#'5: o o!*etivo !(sico da funo de mar@eting ' esta!elecer e manter a
ligao entre a organizao e seus clientes, consumidores, usu(rios ou p3!lico#alvo.
A//#.= 0/ 0(#$#)0)1/ )1 M0%I1(#'5 /,&: )1/1'$&4$#.1'(& )1 3%&)*(&/= )1>#'#+,& )1
3%1+&/= 3%&3050')0 1 $1')0/= 1'(%1 &*(%0/.
c7 P1/?*#/0 1 D1/1'$&4$#.1'(& HPJD7: o o!*etivo !(sico ' transformar as informaes
de mar@eting, as id'ias originais e os avanos da ci$ncia em produtos e servios.
)7 F#'0'+0/: cuida do dineiro da organizao. Assim, a funo financeira de uma
organizao tem por o!*etivo a proteo e a utilizao eficaz dos recursos financeiros, o
que inclui a maximizao do retorno dos acionistas, no caso das empresas.
17 R1c*%/&/ H*.0'&/: a funo de recursos umanos ou de gesto de pessoas, tem
como o!*etivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organizao necessita.
Assim, essa funo tem como componentes outras funes como plane*amento de mo
de o!ra, recrutamento e seleo, treinamento, avaliao de desempeno e remunerao,
entre outras.

1.4 O%50'#:0+,& F&%.04 1 I'>&%.04
?
A
,ara que exista uma O%50'#:0+,& F&%.04 ' necess(rio, al'm do o!*etivo, um
con*unto de regras mais ou menos permanentes e uma estrutura esta!elecendo os pap'is
e as relaes entre os seus mem!ros. A O%50'#:0+,& F&%.04 %1?*1% 0*(&%#)0)1 )0/
31//&0/ ?*1 121%c1. & c&'(%&41 1 1/(06141c1. 0 >&%.0 )1 /*0 *(#4#:0+,&= 61. c&.&
0 )#$#/,& )& (%0604A& 1 0/ %140+;1/ >&%.0#/ 1'(%1 &/ /1*/ .1.6%&/.
)entro das organizaes formais, desenvolvem#se sempre grupos espontBneos de
pessoas que t$m afinidades, ou interesses, ou conecimentos comuns. %ssas relaes
pessoais funcionam como mecanismos fort"ssimos de comunicao e podem afetar as
decises, favorecendo ou pre*udicando a organizao formal. ,ortanto, em s"ntese
O%50'#:0+,& F&%.04 /15*1 *.0 A#1%0%?*#0= &')1 12#/(1. 0 )#$#/,& )& (%0604A&=
1/31c#04#:0+,& )& (%0604A&= &* /1D0= &/ 5%*3&/ /,& >&%.0)&/ 3140 %0c#&'04#)0)1.
A/ O%50'#:0+;1/ I'>&%.0#/ tendem a fortalecer o poder dos seus mem!ros, que
o!t$m informaes por meio do grupo e podem us(#las em !enef"cio pr-prio. ,odem
existir tam!'m trocas de !enef"cios rec"procos, geralmente em pre*u"zo da &rganizao
Cormal. N0 O%50'#:0+,& I'>&%.04, o prest"gio de cada um no est( diretamente
vinculado ; ierarquia mas ; aceitao que se consegue dos demais mem!ros. %ssas
/redes0 informais podem, por'm, servir de exemplo em relao ; facilidade de
comunicao que existe no seu interior. Assim, a O%50'#:0+,& I'>&%.04 )1 60/1#0 '0
>&%.0+,& )1 5%*3&/ )1 #'(1%1//1/= ?*1 /,& 5%*3&/ #'>&%.0#/ '0 &%50'#:0+,& ?*1 /1
D*'(0. 1. %0:,& )1 *. #'(1%1//1 c&.*.= 1. 51%04= ',& %140c#&'0)& 0&/ #'(1%1//1/
)0 &%50'#:0+,&. ,ortanto, em s"ntese a O%50'#:0+,& I'>&%.04 @ & c&'D*'(& )1
#'(1%0+;1/ 1 %140c#&'0.1'(&/ ?*1 /1 1/(06141c1. 1'(%1 0/ 31//&0/= &c&%%1')& *.0
)#'K.#c0 )1 5%*3&/= &')1 &/ 5%*3&/ /,& >&%.0)&/ 3140 '0(*%04#)0)1.
1.L A O%50'#:0+,& 1 /1* A.6#1'(1 E2(1%'&
1ma organizao cont'm elementos umanos e materiais empenados,
coordenadamente, em atividades orientadas para resultados, ligados por sistemas de
informao e influenciados por um am!iente externo, com o qual a organizao interage
permanentemente.
& ponto importante dessa definio ' o am!iente externo. Denuma organizao
est( isolada, mas inserida em um 0.6#1'(1 12(1%'& que atua so!re ela e so!re o qual
ela tam!'m age. Ao ela!orar seus planos, a empresa considera o am!iente em que est(
inserida e, em muitos casos, procura atuar so!re esse am!iente para modific(#lo a seu
favor. I//& c0%0c(1%#:0 0/ &%50'#:0+;1/ c&.& /#/(1.0/ 061%(&/. U. /#/(1.0 >1cA0)&
tem poucas entradas e sa"das para o am!iente externo. Euase todas as organizaes t$m
muitas entradas e sa"das para o am!iente externo. Teoricamente, *. /#/(1.0 >1cA0)& @
*. /#/(1.0 #/&40)&= ?*1 ',& #'(1%051 c&. & 0.6#1'(1 '& ?*04 1/(9 #'/1%#)&.

& am!iente que circunda a organizao, e no qual ela vive, pode ser melor
compreendido se o dividirmos no am!iente geral, ou .0c%&0.6#1'(1, que influencia
todos os sistemas nele existentes, e & 0.6#1'(1 &31%0c#&'04, que atua mais diretamente
so!re a organizao.
,ortanto, & .0c%&0.6#1'(1 @ *. 0.34& /#/(1.0 ?*1 1'$&4$1 0/ &%50'#:0+;1/=
06%0'51')& &/ 0/31c(&/ )1.&5%9>#c&/= c#1'(<>#c&/= (1c'&4E5#c&/= 1c&4E5#c&/= ></#c&/=
3&4<(#c&/= 1c&'M.#c&/= /&c#0#/ 1 c*4(*%0#/. & macroam!iente interage permanentemente
A
F
com a organizao e esta procura influenci(#lo, mas sua capacidade para tanto '
limitada.
O .#c%&0.6#1'(1 @ c&'/(#(*<)& 3&% /#/(1.0/ 3%E2#.&/ - 1.3%1/0 1 ?*1
#'(1%051. c&. 140 )1 .0'1#%0 >&%(1 1 31%.0'1'(1. A6%0'51 &/ >&%'1c1)&%1/ )1
#'/*.&/= &/ c4#1'(1/= &/ c&.31(#)&%1/ 1 &/ E%5,&/ 5&$1%'0.1'(0#/ &*
%15*40.1'(0)&%1/. Assim, o microam!iente influencia permanentemente a empresa e
esta tam!'m procura influenci(#lo tendo, na maioria dos casos, alguma capacidade para
isso.
P&)1.&/ c&'c4*#% ?*1 &/ 0).#'#/(%0)&%1/ )1$1. /1% c030:1/ )1 0)03(0% /*0
&%50'#:0+,& 0& 0.6#1'(1 '& ?*04 140 0(*0.
,ortanto, /*%51. &/ S(0I1A&4)1%/ ?*1 /,& #')#$<)*&/ &* 5%*3&/ ?*1 051. /&6%1
0 &%50'#:0+,& 1 /,& 3&% 140 0>1(0)&/. Assim temos, &/ S(0I1A&4)1%/ 12(1%'&/ ?*1
/,&: 5&$1%'&F .<)#0F /#')#c0(&/F >&%'1c1)&%1/F c4#1'(1/ 1(c= ?*1 0(*0. '& 0.6#1'(1
12(1%'& )0 &%50'#:0+,& 1= (1.&/ (0.6@.= &/ S(0I1A&4)1%/ #'(1%'&/ ?*1 /,& &/
1.3%150)&/ 1 &/ /Ec#&/ ?*1 0(*0. '& 0.6#1'(1 #'(1%'& )0 &%50'#:0+,&.
1.N EFICIONCIA E EFICPCIA
1.N.1 E>#c#B'c#0
: a capacidade de realizao das atividades da organizao minimizando a
utilizao dos seus recursos. P&%(0'(& 1. /<'(1/1= 0 1>#c#B'c#0 @ .#'#.#:0% &* %1)*:#%
0 ?*0'(#)0)1 )1 %1c*%/&/ *(#4#:0)&/= 30%0 3%&)*:#% .0#/= &* /1D0= 0*.1'(0% 0
3%&)*(#$#)0)1 *(#4#:0')& 0 .1'&% ?*0'(#)0)1 )1 %1c*%/&/.
1.N.2 E>#c9c#0
: a capacidade de realizar as atividades da organizao de modo a alcanar os
o!*etivos esta!elecidos. P&%(0'(&= 1. /<'(1/1 0 1>#c9c#0 &c&%%1 ?*0')& 0 &%50'#:0+,&
%104#:0 H&* 0(#'517 &/ /1*/ &6D1(#$&/= &* /1D0= ?*0')& 0 &%50'#:0+,& c*.3%1 c&. 0
.#//,& )0 1.3%1/0.
O >*(*%& )1 ?*04?*1% &%50'#:0+,& )131')1 )0 ?*04#)0)1 )1 /*0 )#%1+,&. A//#.
(1.&/ 0 #.3&%(K'c#0 )0 )#%1+,&:
Denuma organizao pode fazer mais do que permitem seus principais
administradores; afinal de contas, o gargalo est( sempre na parte superior da garrafa. D1
(&)0/ 0/ (0%1>0/ )1 *.0 &%50'#:0+,&= 0 .0#/ )#><c#4= .0/ (0.6@. 0 .0#/
#.3&%(0'(1= @ 1/(%*(*%0% 0 /*0 04(0 0).#'#/(%0+,&.
2-7 C&'c1#(&/ 89/#c&/: A).#'#/(%0+,&
2.1 A A).#'#/(%0+,& c&.& C#B'c#0
F
G
2o! o ponto de vista etimol-gico a palavra administrao adv'm do latim e
significa:
AD D#%1+,&= (1')B'c#0.
MINISTER - 2u!ordinao, o!edi$ncia.
A administrao ' uma ci$ncia "!rida, que se vale dos princ"pios de v(rias outras
ci$ncias, que incluem as (reas de exatas, umanas, sociais e at' !iol-gicas. P&%(0'(&= 0
0).#'#/(%0+,& @ *.0 C#B'c#0 S&c#04 A34#c0)0. A//#.= c&. & 030%1c#.1'(& )0/
O%50'#:0+;1/= /*%51 0 '1c1//#)0)1 )1 0).#'#/(%9-40/.
,osto isto, em um mundo cada vez mais glo!alizado e competitivo, o sucesso ou o
insucesso das organizaes depende da qualidade de sua administrao. 2o os
administradores que esta!elecem o!*etivos e guiam a organizao de forma a alcan(#
los. 2o tam!'m eles que preparam a organizao para a mudana, procurando adapt(#la
a um am!iente cada vez mais dinBmico e imprevis"vel. )esse modo, para uma
organizao ser !em#sucedida, ela depende de seus administradores.
2.2 A A).#'#/(%0+,&: C&'c1#(&/
A).#'#/(%0+,& ' & 3%&c1//& )1 c&&%)1'0+,& )& (%0604A& dos mem!ros de uma
organizao e 04&c0+,& )&/ %1c*%/&/ &%50'#:0c#&'0#/ para 04c0'+0% &/ &6D1(#$&/
1/(06141c#)&/ de uma forma eficaz e eficiente.
A).#'#/(%0+,& ' o ato de tra!alar com e por meio de pessoas para realizar os
o!*etivos tanto da organizao quanto de seus mem!ros.

Assim, 12#/(1. (%B/ 0/31c(&/ cA0$1/ que devem ser apontados nesta definio,
que so:
8 )( maior $nfase ao elemento umano na organizao.
8 Cocaliza a ateno nos resultados a serem alcanados, isto ', nos o!*etivos ao inv's
das atividades.
8 +nclui o conceito de que a realizao dos o!*etivos pessoais de seus mem!ros deve ser
integrada ; realizao dos o!*etivos organizacionais.
A).#'#/(%0+,& ' administrar a ao atrav's das pessoas com o!*etivo definido.
A).#'#/(%0% ' o!ter resultados por meio de pessoas, ou se*a, ' o ato de tra!alar com
pessoas para realizar os o!*etivos da organizao e de seus mem!ros.
A).#'#/(%0% ' tomar decises para c*#)0% 0)1?*0)0.1'(1 )&/ %1c*%/&/ 1 %104#:0%
&6D1(#$&/.
A).#'#/(%0% ' tomar decises, ' administrar pessoas e tra!alar com informaes,
visando atingir os o!*etivos da organizao.
,ortanto, em s"ntese a A).#'#/(%0+,& @ & 3%&c1//& )1 340'1D0%= &%50'#:0%= )#%#5#% 1
c&'(%&40% & */& )1 %1c*%/&/ 0 >#. )1 04c0'+0% &6D1(#$&/.
G
H
A//#.= )1'(%& )0 3%E3%#0 )1>#'#+,& )1 A).#'#/(%0+,& 3&)1.&/ 12(%0#% &/ c&'c1#(&/
)1 E>#c#B'c#0 1 E>#c9c#0.

& administrador ' aquele que conduz um grupo de pessoas para os resultados
dese*ados. A ess$ncia do papel do administrador ' o!ter resultados pelo desempeno da
equipe que ele supervisiona e coordena. ,ortanto, o administrador depende de terceiros
para alcanar seus o!*etivos e de seu grupo, assim como deve ter condies de liderar os
mem!ros da sua equipe e de tomar decises em nome dessa equipe.
>arI ,ar@er Collet disse que a administrao ' a arte de fazer coisas por meio das
pessoas. %sta definio d( $nfase ao papel do administrador, no sentido de o!ter
resultados, conseguindo que outros faam o que ' necess(rio, em de faz$#lo
pessoalmente. D nova era da +nformao, a capacidade de o!ter resultados por meio de
terceiros torna#se priorit(ria, pois o conecimento est( na mente das pessoas, e a
c030c#)0)1 )& 0).#'#/(%0)&% 30%0 /061% (%0'/>&%.0% c&'A1c#.1'(& 1. %1/*4(0)&/
%1?*1% A06#4#)0)1= 04@. )1 c&'A1c#.1'(&/ )0 0).#'#/(%0+,&.
& administrador, tra!ale ou no em empresa, deve agir como empres(rio,
transformando recursos em produtos, isto ', em !ens e servios dese*ados pelas pessoas.
1ma das principais qualidades do administrador ' sa!er tomar decises, pois no
existem decises perfeitas e ele ter( que pesar as vantagens e desvantagens de cada
alternativa para escoler a melor. & administrador da empresa deve sempre, em toda
ao e deciso, colocar, em primeiro lugar, o desempeno econJmico. %le s- pode
*ustificar sua exist$ncia e sua autoridade pelos resultados econJmicos o!tidos. ,odem
existir grandes resultados no econJmicos, como a felicidade dos mem!ros do neg-cio,
a contri!uio ao !em#estar ou ; cultura da comunidade etc. Do entanto, o
administrador ter( falado, se no produzir os !ens e servios dese*ados pelo
consumidor, por um preo que este este*a disposto a pagar. Ter( falado, se no
melorar a capacidade produzir riqueza que existe nos recursos econJmicos a ele
confiados.
& administrador dentro do seu Bm!ito, esta!elece o!*etivos e rumos e dirige as
pessoas que executam o tra!alo. A administrao requer pr(tica e !om senso. 6om
senso ' necess(rio, mas no suficiente para qualquer !om administrador. %xperi$ncia,
conecimento dos princ"pios de administrao, a!ilidade em lidar com as pessoas e
muita responsa!ilidade so indispens(veis. 1m !om administrador deve ter, acima de
tudo, alto grau de compreenso de si pr-prio e da sua equipe.
&utra caracter"stica importante dos administradores ' compreender a realidade em
que esto inseridos, isto ', o am!iente em que vivem. Euem administra uma instituio
no 6rasil tem que conecer nosso pa"s, suas ra"zes, suas tradies, seus costumes, os
(!itos do seu povo, seus valores priorit(rios, suas caracter"sticas, suas qualidades e
seus defeitos.
Tam!'m, no podemos deixar de mencionar a leitura dos !ons peri-dicos. 5om a
velocidade das mudanas no am!iente, nenum administrador de !om n"vel pode deixar
de estar a par do que est( sendo pu!licado na m"dia.
,ortanto, todo administrador que dese*a alcanar os n"veis mais altos de sua
organizao deve ter uma !ase s-lida, pois nesses n"veis ' necess(rio o conecimento
gen'rico de todas as funes. &s especialistas esto cada vez mais limitados no Bm!ito
H
K
das organizaes e correm riscos maiores de dificuldades de adaptao a situaes
novas.
,osto isto, pergunta#se:
8 %xistir( um administrador ideal, padro para qualquer situaoL Eualquer executivo
sa!e que uma empresa precisa de todos os tipos de administrador, para os mais diversos
n"veis. As qualidades necess(rias a um encarregado de fa!ricao podem ser opostas ;s
exigidas de um diretor de produo. &s livros que tratam do aperfeioamento dos
executivos esto repletos de tentativas para definir as qualidades necess(rias aos
executivos. %stas parecem !astante racionais, mas !asta que se examinem os !em#
sucedidos em qualquer empresa para ver como suas qualificaes pessoais variam
enormemente em uma lista ideal de virtudes executivas.
Algumas a!ilidade necess(rias ao administrador, podem ser v(lidas em quase
todos os casos, por'm ' sa!ido que, conforme a posio, as a!ilidades requeridas
variam. Assim temos, as seguintes a!ilidades necess(rias ao administrador:
5omunicao e expresso; racioc"nio l-gico cr"tico e anal"tico; viso sist$mica e
estrat'gica; criatividade e iniciativa; negociao; tomada de deciso; liderana e
tra!alo em equipe.
%m funo desse questionamento, R&61%( L. Q0(:= 1. 0%(#5& '0 H0%$0%)
8*/#'1// R1$#1R= /#'(1(#:&* 1. (%B/ (#3&/ 0/ A06#4#)0)1/ '1c1//9%#0/ 0&
0).#'#/(%0)&%. ,ressupJs Matz que o administrador se*a algu'm que: a7 dirige as
atividades de outras pessoas e !7 assume a responsa!ilidade de atingir determinados
o!*etivos por meio da soma de esforos. S15*')& 1/(0 )1>#'#+,&= *.0 0).#'#/(%0+,&
61.-/*c1)#)0 30%1c1 03&#0%-/1 1. (%B/ A06#4#(0+;1/ 69/#c0/= ?*1 cA0.0%1.&/ )1
(@c'#c0= A*.0'0 1 c&'c1#(*04.

,or fim, o sucesso de um administrador na vida profissional no est( inteiramente
relacionado ;quilo que le foi ensinado, ao seu !rilantismo acad$mico ou ao seu
interesse pessoal em praticar o que aprendeu nas escolas. %sses aspectos so
importantes, por'm esto condicionados a caracter"sticas de personalidade, ao modo
pessoal de agir de cada um. & conecimento tecnol-gico da Administrao '
fundamental, !(sico e indispens(vel, mas )131')1= /&6%1(*)&= )0 31%/&'04#)0)1 1 )&
.&)& )1 05#% )& 0).#'#/(%0)&%= &* /1D0= )1 /*0/ A06#4#)0)1/.

2.G R1?*#/#(&/ (@c'#c&/ 1 #'(141c(*0#/ 0 *. A).#'#/(%0)&%: 0/ HA8ILIDADES
12#5#)0/.
H9 314& .1'&/ (%B/ (#3&/ )1 A06#4#)0)1 '1c1//9%#0/= /15*')& & SA*(&% QAT!T=
30%0 que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo, que
so:
8 H06#4#)0)1 T@c'#c0: consiste em utilizar conecimentos, m'todos, t'cnicas e
equipamentos necess(rios para a realizao de suas tarefas espec"ficas, atrav's de sua
instruo, experi$ncia e educao. P&%(0'(&= 0/ A06#4#)0)1/ (@c'#c0/ c&%%1/3&')1. 0
S*31%$#/,& )1 P%#.1#%0 L#'A0= c&.3&/(0 3&% S*31%$#/&%1/= M1/(%1/ 1 L<)1%1/ )1
G%*3&.
K
1N
8 H06#4#)0)1 H*.0'0: consiste na capacidade e no discernimento para tra!alar com
pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz.
P&%(0'(&= 0/ A06#4#)0)1/ A*.0'0/ c&%%1/3&')1. 0 G1%B'c#0 I'(1%.1)#9%#0=
c&.3&/(0 3&% G1%1'(1/ )1 D#$#/,&= G1%1'(1 )1 D130%(0.1'(&= 1 G1%1'(1 )1 /1+,&.
8 H06#4#)0)1 C&'c1#(*04 HV#/,& /#/(B.#c07: consiste na a!ilidade para compreender
as complexidades da organizao glo!al e o a*ustamento do comportamento da pessoa
dentro da organizao. %sta a!ilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com
os o!*etivos da organizao total e no apenas de acordo com os o!*etivos e as
necessidades de seu grupo imediato. P&%(0'(&= 0/ A06#4#)0)1/ c&'c1#(*0#/
c&%%1/3&')1. 0 A).#'#/(%0+,& S*31%#&%= c&.3&/(0 3&% D#%1(&%1/= V#c1-D#%1(&%1/ 1
A//1//&%1/= ?*1 c&%%1/3&')1 0& T&3& &* 0 30%(1 A4(0 )0 A).#'#/(%0+,&.
A 0)1?*0)0 c&.6#'0+,& )1//0/ A06#4#)0)1/ $0%#0 - .1)#)0 ?*1 *. #')#$<)*&
/&61 '0 1/c040 H#1%9%?*#c0= )1 3&/#+;1/ )1 S*31%$#/,& 0 3&/#+;1/ )1 04(0 D#%1+,&.
A 60/1 )& )1/1'$&4$#.1'(& )0 T1&%#0 G1%04 )0 A).#'#/(%0+,& ' constitu"da pela
predominBncia das organizaes e sua importBncia para a sociedade moderna, !em
como a necessidade de administradores competentes.
A A).#'#/(%0+,& @ *.0 3040$%0 ?*1 123%#.1 *.0 #)@#0 0'(#50: (&.0%
)1c#/;1/ 30%0 c*#)0% 0)1?*0)0.1'(1 )&/ %1c*%/&/ 1 %104#:0% &6D1(#$&/. %sse
processo de tomar e executar decises compreende cinco processos principais
interligados: plane*amento, organizao, liderana 4e outros processos da gesto de
pessoas7, execuo e controle. A//#. (1.&/ 0/ 0L Hc#'c&7 3%#'c#30#/ F*'+;1/ )&
P%&c1//& )1 G1/(,&= .1)#0'(1 0/ /#540/ POCCC:
-P40'1D0.1'(&. & processo de plane*amento ' a ferramenta para administrar as relaes
com o futuro. As decises que tentam influenciar o futuro, ou que sero colocadas em
pr(tica no futuro, so decises de plane*amento.
- O%50'#:0+,&. &rganizao ' o processo de dispor os recursos em uma estrutura que
facilite a realizao dos o!*etivos. & processo de organizar consiste no ordenamento dos
recursos, ou na diviso de um con*unto de recursos em partes coordenadas, segundo
algum crit'rio ou princ"pio de classificao.. & resultado desse processo cama#se
estrutura &rganizacional.
U C&.0')& &* D#%1+,& &* L#)1%0'+0. 9iderana ' o processo de tra!alar com
pessoas para possi!ilitar a realizao de o!*etivos. 9iderana ' um processo complexo,
que c&.3%11')1 )#$1%/0/ 0(#$#)0)1/ )1 0).#'#/(%0+,& )1 31//&0/, como
coordenao, direo, motivao, comunicao e participao no tra!alo em grupo.
8 C&&%)1'0+,& &* E21c*+,&. & processo de execuo consiste em realizar atividades
plane*adas, por meio da aplicao de energia f"sica e intelectual.
U C&'(%&41. & processo de controle procura assegurar a realizao de o!*etivos.
5ontrolar ' a funo que consiste em comparar as atividades realizadas com as
atividades plane*adas, para possi!ilitar a realizao dos o!*etivos.
1N
11
,ortanto, &/ P%&c1//&/ A).#'#/(%0(#$&/ /,& (0.6@. cA0.0)&/ F*'+;1/
A).#'#/(%0(#$0/ &* F*'+;1/ G1%1'c#0#/. E'(1')1% 0 A).#'#/(%0+,& c&.& 3%&c1//&
?*1 /1 c&.3;1 )1 &*(%&/ 3%&c1//&/ &* >*'+;1/ @ 0 1//B'c#0 )& cA0.0)& E'>&?*1
F*'c#&'04= &* A6&%)051. F*'c#&'04 )0 A).#'#/(%0+,&.
2.4 A).#'#/(%0+,& '0/ O%50'#:0+;1/
Das organizaes, &/ 0).#'#/(%0)&%1/ &* 51%1'(1/ /,& 0/ 31//&0/
%1/3&'/9$1#/ 314& )1/1.31'A& )1 &*(%0/ 31//&0/= ?*1 >&%.0. /*0 1?*#31= 1 /&6%1
1//0 1?*#31 (B. 0*(&%#)0)1. A Autoridade ' um tipo especial de recurso, que d( aos
gerentes a capacidade ou poder de tomar decises e acionar o tra!alo de seus
funcion(rios e outros recursos. Das organizaes, os gerentes so tam!'m camados de
5efes.
2.L E/(*)&/ /&6%1 G1%1'(1/
Assim, para muitos autores, o tra!alo dos gerentes compreende:
- A(#$#)0)1/ )1 (&.0% )1c#/;1/ HPOCCC7.
U A(#$#)0)1/ )1 3%&c1//0% #'>&%.0+;1/ .
U A(#$#)0)1/ )1 %140c#&'0%-/1 c&. 31//&0/= )1 )1'(%& 1 >&%0 )0 &%50'#:0+,&.
2.N P03@#/ I'(1%31//&0#/
,ap'is interpessoais so aqueles que envolvem relaes do gerente com pessoas
de dentro e fora da organizao: funcion(rios, colegas, cefes, colegas e superiores dos
cefes, clientes, integrantes da comunidade, autoridades, fornecedores etc. A//#. /,&
0G H(%B/7 &/ 303@#/ #'(1%31//&0#/ ?*1 &/ 51%1'(1/ )1/1.31'A0.: I.051. )& CA1>1F
L<)1% 1 L#50+,&.
2.V P03@#/ )1 P%&c1//0.1'(& )1 I'>&%.0+;1/
&s gerentes precisam de informaes em todas as suas atividades. ,ara tomar
decises, produzir ou analisar relat-rios, avaliar desempenos e tra!alar com grupos,
os gerentes precisam de informao. Tra!alar com informao significa desempenar
os seguintes pap'is: >onitor; )isseminador e ,orta#voz.
2.W P03@#/ )1 D1c#/,&
Tomar decises ' a ess$ncia do tra!alo de administrar. &s pap'is gerenciais
que envolvem a tomada de )1c#/,& /,& &/ /15*#'(1/: 1.3%11')1)&%= c&'(%&40)&% )1
)#/(X%6#&/= 0).#'#/(%0)&% )1 %1c*%/&/ 1 '15&c#0)&%.
2.Y C&.31(B'c#0/ G1%1'c#0#/
11
1.
5ompet$ncias so conecimentos, a!ilidades e atitudes necess(rios para uma
pessoa desempenar atividades. As compet$ncias desenvolvem#se por meio de
experi$ncia profissional, educao formal e informal e conviv$ncia familiar e social.
2.10 C&.31(B'c#0/ I'(1%31//&0#/
5ompet$ncias interpessoais so as que o gerente usa para liderar sua equipe,
tra!alar com seus colegas, superiores e clientes e relacionar#se com todas as outras
pessoas de sua rede de contatos.
2.11 C&.31(B'c#0 I'(%031//&04
A compet$ncia +ntrapessoal compreende todas as realoes e formas de
reflexo e ao da pessoa a respeito dela pr-pria, como: autoan(lise, autocontrole,
automotivao, autoconecimento, capacidade de organizao pessoal e administrao
do pr-prio tempo.
A A).#'#/(%0+,& ' praticada desde que existem os primeiros agrupamentos
umanos. A .&)1%'0 T1&%#0 G1%04 )0 A).#'#/(%0+,&, que se estuda o*e ' formada
por conceitos que surgiram e v$m#se aprimorando ( muito tempo, desde que os
administradores do passado enfrentaram pro!lemas pr(ticos e precisaram de t'cnicas
para resolv$#los.
O( no /@c*4& ZZI, a A).#'#/(%0+,& e as O%50'#:0+;1/ esto sofrendo grandes
transformaes. As empresas privadas, em particular, operam dentro de um contexto
extremamente competitivo e precisam aprimorar continuamente sua efici$ncia, ou se*a,
fazer mais, com menor quantidade de recursos.
,or fim, aumenta a #.3&%(K'c#0 )0 A).#'#/(%0+,& E.3%11')1)&%0: o movimento
que procura estimular as pessoas a serem seus pr-prios patres. Al'm disso, a id'ia de
A).#'#/(%0+,& P0%(#c#30(#$0 gana muito espao com essa tend$ncia, pois ' preciso
educar funcion(rios operacionais para serem seus pr-prios gerentes.
1.