DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES

CARACTERISTICAS DE UN GERENTE
PLANEACION, OBJETIVOS Y LOGROS
La planeacin es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organizacin y se adapta
a ellos.
Para que nuestros planes se cumplan, se debe establecer:
Valores.- son las formas de conducta que incluye conceptos como lo bueno lo correcto, lo deseable.
Misin.- propsito de existir de una empresa.
Metas.- Son los logro ms generales y a largo plazo que una organizacin desea alcanzar.
Objetivos.- Son las tareas especficas a corto plazo que detallan como alcanzar las metas.
CUL ES LA SITUACIN ACTUAL? A DNDE QUEREMOS IR? CMO ES POSIBLE LLEGAR?
Toda empresa que desea desarrollarse y mantenerse en los actuales escenarios econmicos, requiere contar con una
gerencia proactiva, estratega, creativa, capaz de ejercer un liderazgo participativo acorde de los requerimientos del
presente, realizando todo esto con la dinmica comercial que establecen empresas competitivas y exitosas.
Cuando se estudia el proceso administrativo, se hacen mucha referencia en que la etapa de planeacin, el primer
paso estriba en seleccionar una meta til y luego medir su posicin inicial con su meta, identificar las actividades y los
resultados especficos tomando como base los resultados intermedios.
Las metas nos permiten planear, evaluar y revisar nuestras actividades, de tal manera que los resultados obtenidos
concuerden con los resultados deseados, es decir podemos modificar el plan para ser compatibles los medios y los fines;
los gerentes de cualquier nivel deben poseer la habilidad de establecer metas operativas tiles.
Una meta, es un enunciado general acerca del el lugar hacia donde queremos ir, en otros trminos es el propsito
acordado y presentado en forma escrita, es un resultado previsto.
Las metas no son precisas, puesto que enuncian las cosas en trminos generales; no nos dicen exactamente dnde
estamos y donde queremos estar en determinado momento para lograra esa especificidad la meta debe convertirse en
uno o ms objetivos expresados en trminos medibles, precisos y rigurosos.
Los objetivos son una base ms confiable para determinar mas tarde y con exactitud cmo ir de lo que es a lo que
debera ser, son ms rigurosos y precisos que las metas.
Al determinar los objetivos se debe tomar en cuenta que estos enuncian resultados medibles, enuncian con precisin
el resultado especifico que se desea alcanzar y proporciona adems, los criterios para medir adecuadamente el xito.
Planeacin funcin administrativa que prevee la tendencia futura de una organizacin basada en estrategia
Valores Cul es la situacin? Metas Generales ADMINISTRACION
Misin A dnde queremos ir? Objetivos Especficos Y
Metas cmo es posible llegar? EVALUACION
Objetivos medibles precisos rigurosos EXITOSA
LA GERENCIA, SU INGERENCIA ENTRE UN PASO Y OTRO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo es planteado como un proceso lgico de una gran racionalidad en su aplicacin, de forma
que cualquier tipo de funcin o actividad que puede ser llevada a cabo por una organizacin puede tomarse el proceso
administrativo como gua para implementarse.
El proceso administrativo se convierte en una metodologa e aplicacin universal, que garantiza el logro del xito de
cualquier empresa.
El proceso administrativo proporciona un sentido de orden a las actividades de la organizacin, y el orden, es un
concepto ampliamente arraigado y buscado dentro del as organizaciones modernas.
El lograr que el proceso administrativo sea considerado una metodologa de aplicacin universal, tiene diversas
implicaciones, entre las que se pueden enunciar las siguientes:
1. El proceso administrativo aparece ante los ojos del administrador y de cualquier individuo dentro de la
organizacin como la tabla salvadora para lograra el xito de la organizacin y el desempeo adecuado del
individuo.
2. Cualquier problema que se presente en l organizacin es factible y de hecho se debe resolver tomando el proceso
administrativo como base
3. Cuando aparecen problemas en la organizacin, se debe a falas por parte de la personas en la utilizacin del
proceso administrativo. Es decir, en ltima instancia son los individuos que laboran dentro de la organizacin, los
que comenten errores y generan conflictos dentro del mismo centro de trabajo, ya que el proceso administrativo
tiene la capacidad de resolver o de prevenir cualquier problema que se pueda presentar en la compaa
4. Al considerar que la organizacin y los elementos que la integran, utilizan como nica metodologa el proceso
administrativo , entonces se logra que diversos individuos que opera n en estas instituciones prcticamente
hablen el mismo idioma por lo que se minimizan los problemas derivados por malos entendimientos.
Henrry Fayol ocupo siempre cargos administrativos altos dentro de las organizaciones, esto le permiti tener una
perspectiva diferente quien observa la organizacin desde niveles entremedios, mientras la visin de la administracin
de Fayol fue desde lo alto de la pirmide jerrquico hacia debajo de la misma.
Fayol descompone la actividad administrativa en 5 funciones:
1.- Previsin
2.- Organizacin
3.- Direccin
4.- Coordinacin
5.-Control

Estas funciones son comnmente conocidas como el proceso administrativo, siendo su aplicacin de carcter
universal para que cualquier organizacin encuentre la mejor manera de lograr los objetivos que persigue.



14 PRINCIPIOS DEL ENFOQUE ADMINISTRATIVOO DE HERRY FAYOL
*DIVICION DEL TRABAJO * AUTORIDAD *DICIPLINA *UNIDAD DE MANDO
*UNIDAD DE DIRECCION *SUBORDINACION *REMUNERACIO N *CENTRALIZACION
*CADENA ESCALAR *ORDEN *EQUIDAD *ESTABILIDAD
*INICIATIVA *UNION DE PERSONAL

LOS 12 FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUEL DE L GERENCIA CIENTIFIC SEGN FAYOL
*EL SER HUMANO *EL MEDIO AMBIENTE *LA MOTIVACION
*EL LIDERAZGO *LA COMUNICACIN *EL CONFILCTO
*EL PODER *EL PODER *EL CAMBIO
*LA TOMA DE DECISIONES *PARTICIPACION *EFICIENCIA

COMO DETERMINAR LAS DIRECTRICES DE UNA EMPRESA Y POR QUE
Una directriz es una norma o instruccin, que se tiene en cuenta para realizar una cosa. Las directrices, por lo tanto
sientan las bases para el desarrollo de una actividad o un proyecto.
Las directrices por lo general, son trasmitidas en el marco de una jerarqua; quienes ocupan los puestos supriores, se
encargan de desarrollar y transmitir las directrices a los subordinados.
Es de suma importancia que la lata directiva asuma un papel clave en cuanto a la redaccin de cada una de las
directrices de la empresa, relacionadas directamente con la calidad y un mejoramiento continuo la labor del presidente,
es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de manera clara y precisa darle la correspondiente
responsabilidad a cada uno de los ejecutivos con el objeto de cumplir con todas las directrices y polticas establecidas
por la compaa.
En ocasiones el mejoramiento de la calidad requiere de importantes modificaciones de las polticas en vigor.
Para qu?
Lo anterior establecer la lnea de partida de proceso y podr facilitar la identificacin de las oportunidades de
mejoramiento; adems, funcionar como un vnculo de comunicacin entre empleados y gerentes, permitiendo que los
directivos posen una mayor sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la empresa.
Se sugiere definir las 7 reglas bsicas del mejoramiento que conducen la excelencia:
Definir la calidad
Definir la excelencia
Definir el ltimo objetivo de mejoramiento
Describir la estrategia para lograr la excelencia
Mtodos a emplear
Identificar partes responsables
Establecer medicin del mejoramiento

DIRECTRIZ norma o instruccin bases alta calidad
Mejora continua
Trasmitidas
Jerrquicamente revisin
Presidente polticas modificacin

Ejecutivos
Asumir responsabilidad EXCELENCIA

PLANES GERENCIALES Y OBJETIVOS REALES
El objetivo es la traduccin de la finalidad y asegura la coherencia entre la finalidad y la accin. El objetivo es la base
de un contrato consigo mismo o con otros con un trmino que plantea un esfuerzo limitado, el cual exige conocer y
medir los propios limites.
En trminos de importancia los objetivos generalmente se clasifican en tres categoras:
1.- los objetivos crticos que son imprescindibles, deben lograrse para que el negocio contine funcionando con xito.
2.-los objetivos orientados a soluciones son los que crean una situacin empresarial ms deseable o aprovechan una
oportunidad comercial. Son importantes pero satisfacen una necesidad a medio o largo plazo, no una inmediata.
3.-los objetivos positivos son los que ayudan a realizar avances en la empresa para mejorar. Generalmente se
relacionan con actividades que resulten ms rpidas o fciles.
Los objetivos difieren en cuanto al plazo e importancia. Los objetivos de corto plazo se alcanzan en uno o varios
meses, los de medio en uno o 2 aos y los de largo plazo en 2 o ms aos.
Corto meses
Objetivos fin mediano 1 o 2 ao
Largo 2 aos o ms
Coherencia/Fin y hechos
criticos
OBJETIVOS soluciones

Positivos
COMO SE STABLECEN LOS OBJETIVOS
El gerente es el responsable de establecer los objetivos de la empresa, sus objetivos personales y tambin con cada
uno de los miembros del equipo sus objetivos individuales.
Los objetivos se pueden establecer a travs de los mtodos ascendente y descendente.
El mtodo ascendente, los colaboradores directos desarrollan objetivos individuales y su gerente los incorpora
objetivos ms amplios. Esto es ms probable que suceda, cuando los colaboradores directos operan de forma
autnoma y comprende claramente las mejoras requeridas o necesidades del cliente.
A travs del mtodo descendente, la gerencia establece objetivos amplios y cada colaborador directo establece sus
propios objetivos para respaldarlos.
En cualquiera de los 2 casos, todo funciona mejor cuando los responsables de lograr los objetivos participan del
proceso de establecerlos, esto aumenta el apoyo y amplia la responsabilidad.
Qu hace que los objetivos resulten eficaces?
Los objetivos son un mapa de ruta, de modo que deben de ser claros y fciles de comprender. Los objetivos eficaces,
estn redactados en trminos especficos, poseen plazos y son cuantificables, brindando resultados que se pueden
valorar, son importantes para la empresa y son alcanzables pero desafiantes.
Una vez que posee algunas ideas de objetivos, es momento de perfeccionar su lista seleccionando solo los objetivos
ms importantes. Comience identificando los criterios que lo ayudaran a distinguir los objetivos de elevada prioridad de
los de escasa prioridad, por ejemplo:
Qu objetivos valora ms su empresa?Qu objetivos encuentra ms interesantes o desafiantes?Qu objetivos
brindan mayor provecho a su equipo?
En esta etapa, es posible que haya notado que algunas ideas de objetivos se superponen y pueden consolidarse en
un objetivo ms amplio.
Luego revise su lista de objetivos y use sus criterios para calificarlos con un nivel de prioridad de A, B o C. agregue la
calificacin al objetivo.
Prioridad A: objetivos de valor elevado y principal preocupacin.
Prioridad B: objetivos de valor medio e importancia secundaria.
Prioridad C: objetivo de escaso valor y poca importancia.
No permita que sus objetivos tomen la delantera automticamente a sus objetivos de largo plazo.
Cada uno de sus colaboradores directos debe de establecer objetivos individuales, que reflejen los objetivos
generales de la organizacin; su funcin es apoyarlos y ayudarlos en este proceso. Asegrese que todos los miembro del
equipo comprendan claramente los objetivos de la organizacin, su funcin especfica y lo que usted espera de ellos; ay
que es ms probable que los miembros del equipo logren los objetivos si estn de acuerdo con usted respecto a los
objetivos, les da un tiempo par comentarios, los recursos adecuados ya autoridad para realizar las tareas, capacitacin
especifica cuando sea necesario, comprensin del impacto de la persona en los objetivos del equipo y reconocimiento
del xito por parte de la gerencia.
Para lo cual usted deber:
Establecer objetivos para usted mismo.-esto refleja sus aportes a los objetivos de los miembros del equipo.
Manejo de los obstculos.- prever los obstculos ayudara a impedir que estos interrumpan el progreso hacia
el logro de los objetivos. Si el proyecto parece a brumador, divdalo en proyectos ms pequeos. Si se
encuentra paralizado por los riesgos de un objetivo, evale la posibilidad de que el riesgo ocurra
relacionando los beneficios de correr el riesgo y logar el xito. Tome en cuenta que existen periodos en que
las tareas se tornan difciles o tediosas. Concntrese siempre en los resultados.
Supervise el logro de los objetivos.- es importante que siempre sepa si la persecucin de sus objetivos se
encentra en buen camino. Este conocimiento le permite modificar constantemente las tareas, planes para
contingencias y criterios de seguimiento. Usted debe de mantener informadas a todas las personas
involucradas, ya que revisar el impacto de las tareas ayudara a ajustarlas en consecuencia.
Evaluacin de objetivos.- a medida que trabaje para lograr sus objetivos tmese tiempo para volver atrs y
revisarlos. Han de ser realistas oportunos y relevantes.
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que
el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la
tarea.
Ente las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin esta dirigir, desarrollar a los gerentes,
instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo, mediante su propi creatividad y a la compensacin
a esto se le llama ejecucin.
Para lo anterior requerimos ciertas actitudes:
1.-actitudes personales requeridas:
Cumplimiento el horario de trabajo
Compromiso y cumplimiento de las responsabilidades y funciones asumidas
Manejo adecuado de la informacin
Motivacin propia hacia el mejoramiento y desarrollo personal
Disposicin al reto
Motivacin al logro
Iniciativa
Creatividad.
2.-actitudes gerenciales requeridas:
Conciencia comercial del negocio
Compromiso con la calidad y productividad
Orientacin hacia la prevencin
Integrador, organizador y coordinador
Manejador de conflictos
Transmisor de credibilidad y confianza
Comunicador
Lder

Actos importantes de la ejecucin
1.- poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por l decisin.
2.-conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
3.-motivar a los miembros
4.-comunicar con efectividad.
5.-desarrollo los miembros para que realicen y pongan en prctica todo su potencial.
6.-recompensar con reconocimiento y buena por un trabajo bien hecho.
7.-satisfacer las necesidades de los empleados a travs de los esfuerzos en el trabajo.
8.-revisar los esfuerzos de la ejecucin a la de los resultados de control.

UNIDAD IV DE LA FUNION GENERAL.

Funcin general para qu?
Un gerente debe mantenerse atento y mentalmente despierto, pues necesita afrontar problemas y tiene que adquirir
hoy las habilidades que le conferirn efectividad en el maana; los gerentes determinan aquello que debe dirigirse, los
ejecutivos se encargan de esa direccin.
Un gerente ejecuta generalmente las cuatro funciones siguientes:
La creacin de un grupo de trabajo armnico, donde el todo sea ms que la suma de sus partes. Una entidad
productiva que inda ms que la suma de los recursos incorporados a la misma.
Ser proactivo, armonizar en todas las decisiones y todos los actos requeridos a futuro inmediato y a largo plazo.
Ejecutar 6 tareas bsicas: fijar objetivos, derivar metas en
cada rea de objetivos, organizar tareas, actividades y
personas, motivar y comunicar; controlar y evaluar;
desarrollar a la gente y as mismo.









UNIDAD V HABILIDAES GERENCIALES
Qu HABILIDAES GERENCIALES?
El trmino habilidad proviene del latn habilitis y se refiere a la maa y el talento, la pericia y aptitud para desarrollar
alguna tarea.
Las habilidades gerenciales o directivas son un conjunto de habilidades, capacidades y conocimientos que una persona
posee para realizar las actividades de liderazgo y coordinacin en el rol de gerente o lder de un grupo de trabajo u
organizacin entre estas se encuentran:
Manejo de recursos humanos
Gestin de tiempo
Capacidad de anlisis
Capacidad de negociacin
Toma de decisiones
Trabajo en equipo
Las habilidades gerenciales bsicas son:
Tcnicas.- involucra el conocimiento y pericia en determinado procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o
rea especfica que ocupa.
Habilidades humanas.- se refiriere a interactuar efectivamente con la gente, es decir, a la sensibilidad o capacidad del
gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo
Conceptuales.-se trata de la formulacin de las ideas y entender las relaciones abstractas, de desarrollar nuevos
conceptos, de resolver problemas en forma creativa, etc.
Estas habilidades tienen su respectiva importancia, dependiendo del nivel en el que se desempee el gerente.
En los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades conceptuales, para poder ver a la organizacin
como un todo; mientras que los niveles ms bajos, tiene mucha importancia las habilidades tcnicas.
A criterio de Crosby un gerente debe de ser:
Estudiante perpetuo.- el flujo constante de informacin y las ideas cambiantes obligan al gerente estudiar sin
cesar, estando constantemente en busca de informacin.
tico.- el mejor tributo de un lder consiste en mostrar un conducta tica en toda circunstancia, quienes as se
comportan gozan de la confianza y respeto de los dems
Disponible.- las personas sujetas a la influencia o al control de un gerente necesitan sentir que pueden acudir a
l en el momento preciso.
Decidido.- los subordinados establecen su propio nivel de decisin siguiendo el ejemplo del lder.
Enrgico.- la energa es palpable en los individuos serios, esto funciona como un generador de confianza en los
dems.
Fiable.- un comportamiento estable es la clave de la fiabilidad. Nada provoca la ineficiencia de una organizacin,
que el tener que estar adivinando aquello que puede agradar o desagradar al jefe.
Sensato.- al convertirse en gerentes, hay quienes sienten que el poder les autoriza a dejar de tratar con la
realidad; llevan a cabo acciones aparentemente fundamentadas, pero que en realidad pueden deteriorar la
organizacin.
Modesto.- resultan muy fcil llegar a la conclusin de que son el principio y final de lo que acontece. Pueden
desarrollar la idea de que ellos deben pesar en todo y de que no se les aprecia como es debido.
Apasionado.- centrado en el trabajo es otra forma de decir apasionado en el mejor sentido.
Agradable.- sabe que no tienen que ser groseros para que los dems reconozcan su preeminencia.
Otros atores agregan como competencias o habilidades gerenciales las siguientes:
Motivador del personal.- poder hacer que los dems mantengan un ritmo de trabajo intenso
Conductor de grupos de trabajo.- desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo con autonoma y
responsabilidad
Lder.- orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada.
Comunicador de eficaz.- escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva.
Direccin de personas.- esfuerzo por mejorar la formacin y desarrollo de lo dems y de s mismo.
Gestor del cambio y desarrollo de organizacin.- manejar el cambio para asegurar la competitividad y
efectividad a un largo plazo. Plantear y manejar de manera efectiva los conflictos.