Matrices y

modelos de anlisi s
para la toma de decisiones







Facultad de Administracin y Negocios
Departamento de Comerciali zacin






Universidad Argentina de la Empresa
2
NDICE DE CONTENIDOS
RESUMEN ................................................................................................................................................... 3
ANLISIS EXTERNO ................................................................................................................................ 5
PEST ............................................................................................................................................................ 5
MODELO DE CINCO FUERZAS DE PORTER ................................................................................................... 7
ANLISIS INTERNO ............................................................................................................................... 10
ANLISIS FODA ......................................................................................................................................... 10
MATRIZ FODA PARA CREAR ALTERNATIVAS ESTRATGICAS .................................................................. 12
ANLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS ................................................................................................... 14
1- MATRIZ B.C.G. ........................................................................................................................................ 14
2- MATRIZ MCKINSEY ................................................................................................................................. 17
ANLISIS DE ESTRATEGIAS ............................................................................................................... 20
MATRIZ PEYEA O SPACE MODIFICADA .................................................................................................. 20
BIBLIOGRAFA ....................................................................................................................................... 24
3
Resumen
ANLISIS DEL ENTORNO
(variables no controlables)

PEST
Anlisis del macroentorno que permite conocer oportunidades y amenazas que ofrece el entorno
poltico, econmico, social y tecnolgico.
Permite cuantificar y obtener un puntaje numrico del entorno para saber si el mismo es favorable o
no para la empresa.
Se utiliza para la matriz PEYEA.

CINCO FUERZAS DE PORTER
Anlisis del microentorno que permite conocer oportunidades y amenazas que ofrecen las fuerzas
competitivas de la industria (nuevos entrantes, productos sustitutos, poder de negociacin de
proveedores, poder de negociacin de compradores, rivalidad competitiva).
Permite cuantificar y obtener un puntaje numrico del entorno para saber si el mismo es favorable o
no para la empresa.
Se utiliza para la matriz PEYEA.


ANLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
MATRIZ BCG
Anlisis cuantitativo de la cartera, utilizando dos variables para cada unidad de negocios: tasa de
crecimiento del mercado y cuota relativa de mercado
Clasifica las unidades de negocios en cuatro categoras relacionadas con cuatro directrices
estratgicas, respectivamente.
Brinda informacin de generacin de rentabilidad y de flujo de fondos, as como tambin de las
necesidades de inversin de las diversas unidades de negocios.
No es aplicable a cualquier tipo de organizacin.
Slo tiene en cuenta ventajas competitivas internas, no considera diferenciacin o valor de marca de
las unidades de negocios.

MATRIZ MCKINSEY
Anlisis cualitativo de la cartera, utilizando numerosos indicadores para elaborar dos ndices
compuestos para cada unidad de negocio que reflejan el atractivo del mercado y la competitividad de
la empresa.
Ubica las unidades de negocios en nueve cuadrantes, relacionados con distintas directrices
estratgicas.
Es ms completa, dado que tiene en cuenta una mayor cantidad de variables.
Es aplicable a cualquier tipo de organizacin ya que se eligen las variables que mejor se ajusten al
caso.
Da lugar a mayor riesgo de subjetividad en la eleccin de las variables, calificacin de las mismas y
ponderacin.

4
ANLISIS DE LA POSICIN COMPETITIVA Y ESTRATEGIAS
MATRIZ PEYEA
Sntesis de los anlisis de variables controlables y no controlables tanto macro como micro que
influyen sobre la posicin competitiva de una empresa.
Permite conocer la posicin estratgica de la organizacin en un determinado sector, as como
tambin cul es el tipo de estrategia ms conveniente (agresiva, competitiva, conservadora,
defensiva).
Requiere analizar previamente la estabilidad del ambiente (variables no controlables macro; se utiliza
el anlisis PEST), la fuerza financiera (variable controlable macro; se utilizan indicadores
financieros), la fuerza de la industria (variables no controlables micro; se utiliza el modelo de cinco
fuerzas de Porter) y la ventaja competitiva (variable controlable micro; se utiliza la cadena de valor o
en anlisis de fortalezas y debilidades IFAS).

FODA CUANTITATIVO
Anlisis de la situacin de la empresa que combina el anlisis interno y externo de la misma dentro
del entorno.
Todos los factores tanto internos (IFAS: fortalezas y debilidades) como externos (EFAS:
oportunidades y amenazas) son calificados y ponderados, con el objeto de conocer la situacin en
que se encuentra la empresa.
Permite conocer la posicin estratgica de la organizacin dentro del entorno.

FODA PARA ESTRATEGIAS
Utiliza el anlisis FODA para elaborar listas de alternativas estratgicas.
Como resultado del anlisis, se obtienen cuatro grupos de estrategias: FO (uso de fortalezas para
aprovechar oportunidades), FA (uso de fortalezas para evitar amenazas), DO (para aprovechar
oportunidades para superar debilidades), DA (para minimizar debilidades y eliminar amenazas).
5
Anlisis externo
PEST

Anlisis de los factores del macroentorno que influyen sobre el negocio de la empresa. Se analizan distintas
variables agrupadas en el entorno poltico/legal, econmico, social/cultural y tecnolgico.

Metodologa de trabajo:

El anlisis cualitativo del entorno es cuantificado a travs de la calificacin y ponderacin de los factores ms
importantes de cada uno de los entornos.
El puntaje es otorgado en funcin de la calificacin de los factores desde muy bueno (altamente favorable
para el desarrollo del negocio) hasta muy malo; utilizando la siguiente escala:

Muy malo Malo Neutro Bueno Muy bueno
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

Una vez obtenidas las calificaciones, se procede a ponderar, reflejando el impacto que tiene cada uno de
ellos para el negocio en anlisis (aquellos con mayor importancia e influencia, debern tener mayor
ponderacin). Luego, se obtienen los valores ponderados y los subtotales que califican los entornos poltico,
econmico, social y tecnolgico.

Criterios polti cos/legales Puntaje Ponderacin
Valor
Ponderado
o Legislacin sobre monopolios 4 0,1 0,4
o Legislacin de proteccin del medio ambiente 3 0,15 0,45
o Poltica impositiva 0 0,25 0
o Regulacin del comercio exterior 5 0,2 1
o Normativa laboral -3 0,15 -0,45
o Estabilidad poltica -4 0,15 -0,6
Subtotal entorno poltico/l egal 1 0,8

Criterios econmicos Puntaje Ponderacin
Valor
Ponderado
o Ciclos econmicos -5 0,05 -0,25
o Tendencias del PBN 5 0,1 0,5
o Tipos de inters 1 0,25 0,25
o Oferta monetaria 3 0,05 0,15
o Inflacin -2 0,2 -0,4
o Desempleo 4 0,1 0,4
o Renta disponible -4 0,15 -0,6
o Disponibilidad y costo de la energa -3 0,1 -0,3
Subtotal entorno econmi co 1 -0,25

Criterios soci al es/cul turales Puntaje Ponderacin
Valor
Ponderado
o Demografa -4 0,05 -0,2
o Distribucin de la renta 4 0,2 0,8
o Movilidad social 1 0,2 0,2
o Cambios en el estilo de vida 0 0,2 0
o Actitudes respecto al trabajo y al ocio 3 0,1 0,3
o Consumismo -2 0,15 -0,3
o Niveles educativos 2 0,1 0,2
Subtotal entorno social/cul tural 1 1

6

Criterios tecnolgi cos Puntaje Ponderacin
Valor
Ponderado
o Gastos gubernamentales en investigacin -1 0,15 -0,15
o Inters del gobierno y la industria en el esfuerzo
tecnolgico 4 0,15 0,6
o Nuevos descubrimientos/desarrollos -5 0,25 -1,25
o Velocidad de transferencia tecnolgica 5 0,2 1
o Tasa de obsolescencia 4 0,25 1
Subtotal entorno tecnol gico 1 1,2

Finalmente, se obtiene una nica calificacin para el macro entorno, ponderando los cuatro componentes del
PEST, segn el impacto de cada uno de ellos en el proyecto en anlisis.

Anli sis PEST Puntaje Ponderacin
Valor
Ponderado
Entorno poltico 0,8 0,2 0,16
Entorno econmico -0,25 0,3 -0,08
Entorno social 1 0,25 0,25
Entorno tecnolgico 1,2 0,25 0,30
Total 1 0,64

En el ejemplo utilizado, el resultado final del anlisis PEST del macro entorno concluye que el mismo puede
ser calificado como neutro (0.64).

A partir del anlisis PEST, se pueden obtener las principales amenazas y oportunidades que ofrece el macro
entorno. Las mismas pueden identificarse teniendo en cuenta los peores y mejores puntajes,
respectivamente, as como tambin las ponderaciones ms altas (es decir, aquellos factores con mayor
influencia en el negocio).
7
Modelo de Cinco Fuerzas de Porter

Anlisis de las fuerzas competitivas que influyen en la rivalidad de un sector industrial: amenaza de nuevos
entrantes, amenaza de productos sustitutos, poder de negociacin de proveedores, poder de negociacin de
compradores y rivalidad entre competidores.

Dentro de cada una de las fuerzas, se deben analizar diversas variables dependiendo del sector que se est
analizando. Algunas de las variables que se pueden utilizar se presentan a continuacin, a modo de ejemplo.

1. Amenaza de nuevos entrantes: depende de las barreras de entrada.
o BARRERAS DE ENTRADA:
o Economas de escala
o Diferenciacin del producto
o Identificacin de la marca
o Costo de cambio
o Acceso a canales de distribucin
o Requerimientos de capital
o Acceso a la ltima tecnologa
o Acceso a materias primas
o Produccin gubernamental
o Efecto de la experiencia

2. Amenaza de productos sustitutos
o Disponibilidad de sustitutos cercanos
o Costos de cambio del usuario
o Rentabilidad y agresividad del productor de sustitutos
o Precio/valor del sustituto

3. Poder de negociacin de los proveedores
o Nmero de proveedores importantes
o Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores
o Costo de diferenciacin o cambio de los productos de los proveedores
o Amenazas de proveedores de integracin hacia delante
o Amenaza de la industria de integracin hacia atrs
o Contribucin de los proveedores a la calidad o servicio
o Costo total de la industria contribuido por los proveedores
o Importancia de la industria para los beneficios de los proveedores

4. Poder de negociacin de los compradores
o Nmero de compradores importantes
o Disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria
o Costo de cambio del comprador
o Amenaza de los compradores de integracin hacia atrs
o Amenaza de la industria de integracin hacia delante
o Contribucin a la calidad o servicio de los productos de los compradores
o Costo total de los compradores contribuido por la industria
o Rentabilidad de los compradores

5. Rivalidad entre competidores
o Nmero de competidores igualmente equilibrados
o Crecimiento relativo de la industria
o Costo fijo o de almacenamiento
o Caractersticas del producto
o Aumentos de capacidad
o Diversidad de competidores
o Intereses estratgicos



8
Metodologa de trabajo:

El anlisis cualitativo de las fuerzas de Porter es cuantificado a travs de la calificacin y ponderacin de los
aspectos de cada una de ellas.

El puntaje es otorgado en funcin de la calificacin de los aspectos desde muy bueno (altamente favorable
para el desarrollo del negocio) hasta muy malo; utilizando la siguiente escala:

Muy malo Malo Neutro Bueno Muy bueno
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

Una vez obtenidas las calificaciones, se procede a ponderar, reflejando el impacto que tiene cada uno de
ellos para el negocio en anlisis (aquellos con mayor importancia e influencia, debern tener mayor
ponderacin). Luego, se obtienen los valores ponderados y los subtotales que califican la amenaza de
nuevos entrantes, la amenaza de productos sustitutos, el poder de negociacin de los compradores, el poder
de negociacin de los proveedores y la rivalidad entre los competidores.

Amenaza de nuevos entrantes Puntaje Ponderaci n
Val or
Ponderado
Economas de escala -4 0,2 -0,8
Diferenciacin del producto 5 0,1 0,5
Identificacin de la marca 2 0,15 0,3
Costo de cambio 0 0,2 0
Acceso a los canales de distribucin 1 0,05 0,05
Requerimientos de capital -1 0,1 -0,1
Acceso a la ltima tecnologa -3 0,1 -0,3
Experiencia y efectos del aprendizaje -2 0,1 -0,2
Total 1 -0,55

Amenaza de productos susti tutos Puntaje Ponderaci n
Val or
Ponderado
Disponibilidad de sustitutos cercanos -2 0,2 -0,4
Costos de cambio del usuario 1 0,3 0,3
Rentabilidad y agresividad del productor del sustituto 0 0,25 0
Valor-precio del sustituto 4 0,25 1
Total 1 0,9

Poder de negociacin de l os compradores Puntaje Ponderacin
Valor
Ponderado
Nmero de compradores importantes -2 0,1 -0,2
Disponibilidad de sustitutos para los productos de la
industria 1 0,15 0,15
Costos de cambio de los compradores 5 0,05 0,25
Amenaza de los compradores de integracin hacia
delante -3 0,2 -0,6
Contribucin a la calidad o el servicio de los
productos de los compradores 3 0,25 0,75
Costo total de los compradores contribuido por la
industria 0 0,2 0
Rentabilidad de los compradores -4 0,05 -0,2
Total 1 0,15

9

Poder de negociacin de l os proveedores Puntaj e Ponderacin
Valor
Ponderado
Nmero de proveedores importantes -5 0,05 -0,25
Disponibilidad de sustitutos para los productos de los
proveedores -2 0,1 -0,2
Diferenciacin o costo de cambio de los productos
de los proveedores 0 0,2 0
Amenaza de los proveedores de integracin hacia
delante 1 0,2 0,2
Amenaza de la industria de integracin hacia atrs 5 0,15 0,75
Contribucin de los proveedores a la calidad o el
servicio de los productos de la industria -4 0,2 -0,8
Costo total de la industria contribuido por los
proveedores 2 0,05 0,1
Importancia de la industria para los beneficios de los
proveedores 3 0,05 0,15
Total 1 -0,05

Rival idad entre competidores Puntaje Ponderaci n
Val or
Ponderado
Concentracin y equilibrio entre competidores -4 0,1 -0,4
Crecimiento de la industria 5 0,25 1,25
Costo fijo (o de almacenamiento) 0 0,2 0
Diferenciacin del producto 1 0,15 0,15
Incremento de la capacidad intermitente -2 0,1 -0,2
Costos de cambio -3 0,1 -0,3
Intereses estratgicos corporativos 0 0,05 0
Barreras de salida 1 0,05 0,05
Total 1 0,55

Finalmente, se obtiene una nica calificacin para el micro entorno, ponderando las cinco fuerzas de Porter,
segn el impacto de cada una de ellas en el proyecto en anlisis.

Fuerzas de la industria Puntaje Ponderaci n
Val or
Ponderado
Amenaza de nuevos entrantes -0,55 0,2 -0,11
Amenaza de productos sustitutos 0,9 0,25 0,23
Poder de negociacin de los compradores 0,15 0,25 0,04
Poder de negociacin de los proveedores -0,05 0,15 -0,01
Rivalidad entre competidores 0,55 0,15 0,08
Total 1 0,23

En el ejemplo utilizado, el resultado final del anlisis del sector industrial concluye que el mismo puede ser
calificado como neutro (0.23).


10
Anlisis Interno
Anlisis FODA
Anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que representan factores estratgicos para
una empresa especfica, a partir del cual se identifican las competencias distintivas de una empresa
(capacidades y recursos) y la mejor manera de utilizarlos, as como tambin las oportunidades que la
empresa debera aprovechar.

Los factores estratgicos de una organizacin, se dividen en dos grupos:

- Internos (IFAS, Internal Factors Analysis Summary): fortalezas y debilidades de la organizacin
(variables controlables)
- Externos (EFAS, External Factors Analysis Summary): oportunidades y amenazas del entorno
(variables no controlables)

Metodologa de trabajo:

El anlisis FODA cualitativo es cuantificado a travs de la calificacin y ponderacin de los factores
estratgicos ms importantes, agrupados en IFAS y EFAS.

El puntaje es otorgado en funcin de la calificacin de los factores. Las amenazas y debilidades se califican
de -5 a 0, siendo -5 lo peor y 0 lo mejor; y las oportunidades y fortalezas de 0 a 5, siendo 0 lo peor y 5 lo
mejor.

Una vez calificados los distintos factores, se procede a ponderarlos en relacin con la importancia o impacto
que tienen sobre el negocio (aquellos con mayor influencia, tendrn una mayor ponderacin). La ponderacin
de los factores IFAS y EFAS se realiza por separado.

Una vez calificados y ponderados todos los factores, se obtiene el puntaje de EFAS y de IFAS por separado,
que se puede interpretar utilizando la siguiente escala:

Muy malo Malo Neutro Bueno Muy bueno
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

A continuacin se puede ver un ejemplo:

Factores estratgicos internos Puntaje Ponderacin
Valor
Ponderado
Fortalezas
F1 Cultura de calidad 4 0,05 0,2
F2 Administracin de alto nivel experimentada 3 0,1 0,3
F3 Integracin vertical 2 0,05 0,1
F4 Relaciones con los empleadores 0 0,15 0
F5 Orientacin internacional 5 0,15 0,75
Debilidades
D1 IyD orientada hacia procesos -5 0,05 -0,25
D2 Canales de distribucin -2 0,05 -0,1
D3 Posicin financiera 0 0,15 0
D4 Posicionamiento global -1 0,2 -0,2
D5 Instalaciones de manufactura -3 0,05 -0,15
Califi caciones totales 1 0,65

11

Factores estratgicos externos Puntaj e Ponderacin
Valor
Ponderado
Oportunidades
O1 Integracin econmica de la Unin Europea 4 0,2 0,8
O2 Desarrollo econmico de Asia 5 0,1 0,5
O3 Apertura de Europa Oriental 3 0,05 0,15
O4 Tendencia hacia las "supertiendas" 2 0,05 0,1
O5
Los datos demogrficos dan preferencia a aparatos
electrodomsticos de calidad 4 0,1 0,4
Amenazas
A1 Aumento de las regulaciones gubernamentales 0 0,1 0
A2 Fuerte competencia estadounidense -4 0,1 -0,4
A3 Competencia fuerte globalmente -5 0,15 -0,75
A4 Adelantos de nuevos productos -2 0,05 -0,1
A5 Empresas japonesas de aparatos electrodomsticos -1 0,1 -0,1
Califi caciones totales 1 0,6

Finalmente, el anlisis FODA puede ser representado por un punto en una matriz, cuya ubicacin vertical
indique la situacin de la empresa en relacin a los EFAS; y la horizontal indique la situacin de los IFAS. A
continuacin se puede observar la posicin resultante en la matriz, la cual se ubica en el cuadrante ideal
dado que tanto el puntaje de IFAS como el de EFAS es superior a 0.


-5
0
5
5 0
IFAS
Variables
controlables
EFAS
Variables no
controlables
EFAS: Muy bueno
IFAS: Muy bueno
EFAS: Muy bueno
IFAS: Muy mal o
EFAS: Muy malo
IFAS: Muy mal o
EFAS: Muy malo
IFAS: Muy bueno
12
Matriz FODA para crear alternativas estratgicas

Anteriormente se ha analizado la forma en que se puede utilizar el anlisis FODA para analizar la situacin
de la empresa en relacin a sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Sin embargo, tambin
se utiliza para generar estrategias alternativas posibles.




Metodologa de trabajo:

Una vez analizadas todas las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, las mismas deben
ubicarse en sus cuadros correspondientes. Una vez hecho esto, se elabora una lista de estrategias posibles
para la empresa con base en combinaciones especficas de las cuatro series de factores que luego son
ubicadas en sus cuadrantes correspondientes:

Estrategias FO: formas de usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades
Estrategias FA: consideran las fortalezas como una forma de evitar amenazas
Estrategias DO: intentan aprovechar las oportunidades superando las debilidades
Estrategias DA: actan para minimizar las debilidades y evitar las amenazas
(defensivas)

13
Ejemplo:

Utilizando el ejemplo de la matriz SFAS explicada anteriormente, se realizar este anlisis con las mismas
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.




14
Anlisi s de la cartera de negocios

Para analizar la cartera de negocios de una empresa, las dos matrices ms utilizadas son la desarrollada por
el Boston Consulting Group (B.C.G. o matriz de crecimiento-participacin) y la Mc Kinsey. Ambas son
representaciones grficas de la composicin de la cartera de negocios de la empresa y constituyen un
poderoso vehculo de comunicacin, dado que en una sola imagen permiten conocer la fortaleza o debilidad
general de la misma.
Cada matriz posiciona la unidad de negocios de la empresa en funcin a una dimensin externa, que
representa el atractivo general de la industria en la que est el negocio (factores no controlables por parte de
la empresa); y una dimensin interna, relacionada con la fortaleza del negocio dentro de su industria
(factores controlables por parte de la empresa).
Una vez posicionadas las unidades de negocio, las mismas se asocian a una estrategia que se ajusta a su
posicin competitiva.
1- Matriz B.C.G.



Es una matriz cuantitativa que utiliza las siguientes dimensiones para posicionar las unidades de negocio:

- Dimensin externa: tasa de crecimiento del mercado. (eje vertical)
o Se calcula una tasa porcentual que indica el crecimiento de la industria en la que est la
unidad. Se utiliza la siguiente frmula:

El mercado es medido en monto de facturacin total.
Cuanto mayor es la tasa de crecimiento del mercado, mayor es la inversin de fondos requerida
por la unidad de negocios para acompaar y financiar ese crecimiento.

Rentabilidad
- +
-
+
Tasa de
crecimiento
del
mercado
Alta
Baja
Cuota de mercado relativa
Fuerte Dbil
PBI
1
Inversin
requerida
15
- Dimensin interna: participacin relativa en el mercado (eje horizontal)
o Se calcula la cuota de mercado de la empresa en relacin con el principal competidor (el
lder o principal seguidor). Se utiliza la siguiente frmula:

Cuanto mayor es la participacin relativa en el mercado, mayor es la rentabilidad de la unidad de
negocios dado que se considera que al vender ms, se logra la presencia de un efecto
experiencia que implica una ventaja en trminos de costos unitarios con respecto a la
competencia y, en consecuencia, una rentabilidad mejor a precios corrientes de mercado as
como tambin ventajas de cash-flow.

Los puntos de corte de la matriz son los siguientes:

Horizontal: tasa de crecimiento de la industria o tasa de crecimiento del PBN, o promedio ponderado
de la tasa de crecimiento de las industrias en que opera la empresa.

Vertical: participacin relativa en el mercado igual a 1 para separar al lder de sus seguidores.

Se realizan los clculos correspondientes a las dos dimensiones (externa e interna) para cada unidad de
negocios de la empresa, y se ubican las mismas en la matriz. Para hacerlo, se utilizan crculos cuyo dimetro
representa la magnitud de la facturacin de esa unidad dentro del total de la facturacin de la empresa.

Segn la posicin de cada unidad de negocios, se le asigna una categora de negocio:

Interrogantes: productos con una cuota de mercado relativa dbil en un mercado de expansin
rpida.
o Rentabilidad baja o negativa
o Exigen importantes fondos para financiar el crecimiento
o A pesar de su desventaja con relacin al lder, tienen la posibilidad de desarrollar su cuota
de mercado con un apoyo financiero suficiente.

Estrellas: productos que son lderes en mercados de rpido crecimiento.
o Rentabilidad alta
o Exigen medios financieros importantes para sostener el crecimiento
o Generan beneficios importantes, pero su flujo de caja neto es cercano a cero o levemente
negativo
o Futuras vacas lecheras

Vacas lecheras: productos con una cuota de mercado relativa elevada en un mercado de dbil
crecimiento.
o Rentabilidad alta
o Proporcionan liquidez financiera importante y requieren muy baja inversin
o Fuente de financiamiento para la diversificacin o investigacin

Perros: productos con una cuota de mercado relativa dbil en un mercado de bajo crecimiento.
o Rentabilidad baja o negativa
o Por lo general, no se justifica la inversin en este tipo de negocios
16
Ejemplo:

Inversin
requerida
Rentabilidad
- +
-
+
Tasa de
crecimiento
del mercado
Al ta
Baja
Cuota de mercado relativa
Fuerte Dbil
1
9.2
%
Lnea A
Lnea B
Lnea C
Lnea D
1,3 0,9 0.7
15%
18%
7%
4%
1.7
17
2- Matriz McKinsey

Dado que la matriz B.C.G. slo tiene en cuenta dos variables cuantitativas, muchas veces es conveniente
utilizar otros anlisis que consideren adems la incidencia que tiene tanto sobre el atractivo de la industria
como sobre la fortaleza del negocio otro tipo de variables (tanto cuantitativas como cualitativas). Esto se
puede llevar a cabo con la utilizacin de la matriz McKinsey, la cual utiliza distintos indicadores externos e
internos, los califica y pondera para llegar a la posicin de cada unidad de negocios de la empresa.



Dimensiones de la matriz:
- Atractivo de la industria:
o Evaluacin subjetiva basada en factores externos, no controlables por la empresa, que
intentan captar la estructura competitiva y de la industria en la que opera el negocio.
- Fortaleza del negocio:
o Evaluacin subjetiva basada en los factores crticos de xito, en su mayor parte controlables
por la empresa, que definen la posicin competitiva de un negocio dentro de su industria.

Para analizar estas dimensiones, primero se debe identificar la lista de factores relevantes tanto del atractivo
del mercado como de la fortaleza del negocio. Debe darse una definicin precisa de cada indicador, para
poder establecer cules son favorables y cules no lo son. Cada unidad de negocios debe evaluarse frente a
cada indicador, utilizando la siguiente escala:



Adems de calificar cada lnea de productos en relacin con cada indicador, es necesario ponderarlos para
reflejar la mayor o menos importancia que tienen para la evaluacin del atractivo del sector o la fortaleza del
negocio.

Al igual que en la matriz BCG, el dimetro de las unidades de negocios representadas debe tener relacin
con la participacin de cada una de ellas en las ventas totales.

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Escala de evaluacin
Dbil Fuerte Media
Bajo
Medio
Alto
Alto Medio
Bajo
Inversin y
crecimiento
Creci miento
sel ectivo
Selectividad

Selectividad

Cosechar/
liquidar

Cosechar/
liquidar

Cosechar/
liquidar
Selectividad

Creci miento
sel ectivo

Atracti vo de l a industri a
Fortal eza del
negoci o
18
Ejemplo:

Unidad de negocios A: ventas anuales $1.500.000

Indicadores de atractivo Calificacin Ponderacin
Valor
Ponderado
Accesibilidad al mercado 4 0,1 0,4
Tasa de crecimiento 3 0,1 0,3
Extensin del ciclo de vida 0 0,1 0
Potencial del margen bruto 5 0,25 1,25
Fuerza de la competencia 3 0,15 0,45
Posibilidad de diferenciacin -3 0,1 -0,3
Concentracin de clientes -4 0,2 -0,8
Total 1 1,3

Indicadores de competitividad Calificacin Ponderacin
Valor
Ponderado
Participacin de mercado relativa -2 0,1 -0,2
Costo unitario 5 0,15 0,75
Cualidades distintivas 3 0,15 0,45
Know-how tecnolgico 0 0,2 0
Organizacin de venta -1 0,2 -0,2
Imagen 3 0,2 0,6
Total 1 1,4

Unidad de negocios B: ventas anuales $3.800.000

Indicadores de atractivo Calificacin Ponderacin
Valor
Ponderado
Accesibilidad al mercado 3 0,1 0,3
Tasa de crecimiento 4 0,1 0,4
Extensin del ciclo de vida 0 0,1 0
Potencial del margen bruto 1 0,25 0,25
Fuerza de la competencia -2 0,15 -0,3
Posibilidad de diferenciacin -4 0,1 -0,4
Concentracin de clientes -4 0,2 -0,8
Total 1 -0,55

Indicadores de competitividad Calificacin Ponderacin
Valor
Ponderado
Participacin de mercado relativa 0 0,1 0
Costo unitario 4 0,15 0,6
Cualidades distintivas 2 0,15 0,3
Know-how tecnolgico 1 0,2 0,2
Organizacin de venta 1 0,2 0,2
Imagen -5 0,2 -1
Total 1 0,3

A continuacin se puede ver cmo quedaran ubicadas las unidades de negocio en la matriz.
19



Estrategias genricas

De acuerdo con la posicin de las unidades de negocios dentro de la matriz, existen determinadas
estrategias recomendadas a seguir con cada una de ellas.


Bajo
Medio
Al to
Al to Medio
Bajo
- Crecimiento
- Buscar predominio
- Maximizar la
inversin
- Identificar segmentos
de crecimiento
- Invertir fuertemente
- Mantener posicin en
otros segmentos

- Mantener la posicin
general
- Buscar flujo de
fondos
- Invertir a nivel de
mantenimiento

- Identificar segmentos
de crecimiento
- Especializarse
- Invertir
selectivamente

- Recortar las lneas
- Minimizar la inversin
- Posicionar para
liquidar

- Confiar en la calidad
de estadista del lder
- Atacar los
generadores de
efectivo del
competidor
- Programar la salida y
liquidacin

- Especializarse
- Buscar nichos
- Considerar la salida

- Especializarse
- Buscar nichos
- Considerar
adquisiciones

- Evaluar el potencial
para el liderazgo va
segmentacin
- Identificar debilidades
- Construir fortalezas

Atractivo de la industri a
Fortal eza del
negocio
20
Anlisis de estrategias
Matriz PEYEA o SPACE modificada

La matriz PEYEA (Posicin Estratgica Y Evaluacin de la Accin) se utiliza para analizar la posicin global
de una empresa, as como tambin para conocer qu tipo de estrategia es la ms conveniente para la
organizacin.

Se tienen en cuenta dos ejes (macroentorno y microentorno) que agrupan cuatro dimensiones:
1. Macroentorno:
- Estabilidad del ambiente: anlisis de los principales factores del macro entorno que tienen influencia
(positiva o negativa) sobre el negocio de la empresa. Se puede utilizar el anlisis PEST.
- Fuerza Financiera: anlisis de un conjunto de indicadores que reflejan la capacidad financiera de la
empresa para encarar el negocio.
2. Microentorno:
- Fuerza de la industria: anlisis del atractivo del sector. Se puede utilizar el modelo de las cinco
fuerzas de Porter.
- Ventaja o perfil competitivo: anlisis del conjunto de habilidades y capacidades de la empresa para
encarar el negocio en ese sector industrial. Se puede utilizar el anlisis de fortalezas y debilidades
(IFAS), o anlisis de la cadena de valor.

La composicin de los ejes, podra enunciarse de una manera ms general de la siguiente forma:

Anlisis a nivel MACRO: (a nivel pas o regin) eje vertical
- Variables No Controlables (VNC): Estabilidad del ambiente
- Variables Controlables (VC): Fuerza Financiera
Anlisis a nivel MICRO: (a nivel sector industrial) eje horizontal
- Variables No Controlables (VNC): Fuerza de la industria
- Variables Controlables (VC): Perfil competitivo

Para trabajar con la matriz, es necesario contar con la informacin correspondiente a todas las dimensiones
enunciadas, a partir de la cual se obtendrn las coordenadas de un punto que establecer la posicin
estratgica de la empresa y la estrategia ms conveniente a seguir, segn el cuadrante de la matriz en el
cual se ubique el mismo.



21
Es importante comprender el significado de las posiciones estratgicas en los distintos cuadrantes. Para ello,
es necesario considerar el significado de cada uno de los ejes y las variables que cada dimensin tiene en
cuenta en el anlisis. Aquellas posiciones cuyas coordenadas son mayores a cero, son favorables; mientras
que aquellas menores a cero, desfavorables. Esto es vlido tanto para el eje micro como macro. De esta
forma, los cuadrantes pueden definirse de la siguiente manera:

- Estrategia agresiva: posicin favorable en relacin al anlisis macro y micro.
o Se recomienda aprovechar oportunidades, superar debilidades y evadir amenazas.
o Las estrategias sugeridas son: penetracin del mercado, desarrollo del mercado y/o
producto, integracin, diversificacin.
- Estrategia competitiva: posicin favorable en relacin al anlisis micro, pero desfavorable con
respecto al macro.
o Se recomienda motivar el crecimiento y el ataque frontal a los competidores
o Las estrategias sugeridas son: integracin hacia atrs, adelante y horizontal, mayor
penetracin en el mercado, desarrollo de mercados y productos, empresas de riesgo
compartido y alianzas estratgicas, entre otras.
- Estrategia conservadora: posicin favorable con respecto al anlisis macro, pero desfavorable en
relacin al micro.
o Se recomienda permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa y reforzar las
actuales ventajas competitivas sin correr demasiados riesgos.
o Las estrategias sugeridas son: consolidar la operacin (hacerla ms eficiente), reforzar los
productos y mercados y ejecutar una diversificacin concntrica (desarrollo de productos de
la misma lnea pero con mayor valor agregado).
- Estrategia defensiva: posicin desfavorable en relacin al anlisis macro y micro.
o Se recomienda concentrarse en superar debilidades (puntos en los que la empresa es
susceptible de ser atacada) y evitar o evadir las amenazas.
o Las estrategias sugeridas son: atrincheramiento, iniciar programas de mejora o, en casos
extremos, la desinversin o liquidacin.

Metodologa de trabajo:

La matriz trabaja con la informacin correspondiente a las cuatro dimensiones (estabilidad del ambiente,
fuerza financiera, fuerza de la industria y ventaja competitiva), la cual debe cuantificarse a travs de la
calificacin de cada variable utilizando una escala de -5 a 5, siendo -5 lo peor y 5 lo mejor. A su vez, las
variables deben ponderarse dentro de cada dimensin para obtener un puntaje resultante para la misma.

- Los datos sobre la estabilidad del ambiente, se obtienen del anli si s PEST.
- Los datos sobre la fuerza financiera, se obtienen a partir de la ponderacin de distintos indicadores
representativos de la misma.
- Los datos sobre la fuerza de la industria, se obtienen del anlisis de las fuerzas de Porter.
- Los datos sobre el perfil competitivo de la empresa, se obtienen a partir del anlisis de las fortalezas
y debil idades de la organizacin (IFAS), as como tambin de la cadena de valor de la misma.

La calificacin de las variables se realiza utilizando la siguiente escala:

Muy malo Malo Neutro Bueno Muy bueno
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

A continuacin se presenta un ejemplo:

Anlisis macro

Estabili dad del ambiente (VNC) Cali ficacin Puntaje Ponderacin
Valor
Ponderado
Entorno poltico Muy Bueno 5 0,20 1,00
Entorno econmico Bueno 2 0,30 0,60
Entorno social Neutro 0 0,25 0,00
Entorno tecnolgico Malo -2 0,25 -0,50
Total 1 1,10

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Fuerza Financiera (VC) Cali ficacin Puntaje Ponderacin
Val or
Ponderado
Utilidades Bueno 2 0,10 0,20
Rentabilidad Bueno 3 0,30 0,90
Liquidez Neutro 0 0,35 0,00
Riesgo del negocio Bueno 2 0,25 0,50
Total 1 1,60

Una vez obtenida una calificacin para cada dimensin macro (VC y VNC), las mismas se ponderan
otorgndole igual peso a ambas. De esta forma, llegamos al puntaje final del anlisis macro.

Anl isi s macro Puntaje Ponderacin
Valor
Ponderado
Estabilidad del ambiente 1,10 0,5 0,55
Fuerza Financiera 1,60 0,5 0,8
Total 1 1,35

Anlisis micro:

Fuerzas de la industria Cali ficacin Puntaj e Ponderacin
Valor
Ponderado
Amenaza de nuevos entrantes Neutro 0 0,20 0
Amenaza de productos sustitutos Bueno 2 0,25 0,5
Poder de negociacin de los
compradores Muy bueno 4 0,25 1
Poder de negociacin de los
proveedores Malo -3 0,15 -0,45
Rivalidad entre competidores Neutro 0 0,15 0
Total 1 1,05

Perfil Competi tivo Calificacin Puntaj e Ponderacin
Valor
Ponderado
Experiencia Muy bueno 5 0,15 0,75
Know-How Bueno 3 0,15 0,45
Imagen de marca Muy bueno 4 0,20 0,8
Acceso a canales de comercializacin Malo -2 0,25 -0,5
Diferenciacin Neutro 0 0,25 0
Total 1 1,5

Una vez obtenida una calificacin para cada dimensin micro (VC y VNC), al igual que en el anlisis macro
las mismas se ponderan otorgndole igual peso a ambas. De esta forma, llegamos al puntaje final del
anlisis micro.

Anli sis micro Puntaje Ponderacin
Valor
Ponderado
Fuerzas de la industria 1,05 0,5 0,525
Perfil competitivo 1,50 0,5 0,75
Total 1 1,275

Finalmente, los puntajes del anlisis macro y micro son utilizados para ubicar el punto en la matriz que
representar la posicin estratgica de la empresa y que permitir conocer cul es la estrategia ms
conveniente.

En el ejemplo utilizado, el punto a graficar es el siguiente:
- Macro: 1.35
- Micro: 1.275
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A continuacin podemos ver la ubicacin en los ejes, as como tambin la estrategia correspondiente al
cuadrante en que se encuentra.



Como se puede observar, la posicin estratgica de la empresa se ubica en el cuadrante agresivo.



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Bibliografa

LAMBIN, J ean-J acques. Marketing Estratgico. 3. ed. Chile: McGraw-Hill, 1995.

HAX, Arnoldo y MAJ LUF, Nicols. Estrategias para el liderazgo competitivo. 1 ed. Buenos Aires: Granica,
2004.

WHEELEN, Thomas L. y HUNGER, J . David. Administracin Estratgica y Poltica de Negocios. 10 ed.
Mexico: Pearson Educacin, 2007.

ACEVES RAMOS, Victor Daniel. Direccin Estratgica. 1 ed. Mexico: McGraw-Hill, 2004.

J OHNSON, Gerry y SCHOLES, Kevan. Direccin Estratgica. 5a ed. Madrid: Pearson Educacin, 2001.