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Ven a Vivir una Experiencia Internacional

Acadmico: Luis Labra
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CONTROL DE GESTION IV
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TPICOS DEL CURSO A TRATAR
- EVA. (Economic Value Added o Valor Econmico Agregado).
- EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD).
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E.V.A.
El EVA es un concepto que se ha conocido en Latinoamrica en la dcada de los
aos noventa, a pesar que las teoras econmicas y financieras desarrollaron
elementos aproximados desde hace algo ms de un siglo.
Alfred Marshall fue el primero que expres una nocin de EVA, en 1980, en su
obra capital The Principles of Economics: "Cuando un hombre se encuentra
comprometido con un negocio, sus ganancias para el ao son el exceso de
ingresos que recibi del negocio durante al ao sobre sus desembolsos en el
negocio.
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E.V.A.
La diferencia entre el valor de la planta, los inventarios, etc., al final y al comienzo
del ao, es tomada como parte de sus entradas o como parte de sus
desembolsos, de acuerdo a si se ha presentado un incremento o un decremento
del valor.
Lo que queda de sus ganancias despus de deducir los intereses sobre el capital
a la tasa corriente es llamado generalmente su beneficio por emprender a
administrar".
La empresa General Electric lo estuvo utilizando a partir de los aos veinte.
Posteriormente, en los 70, algunos acadmicos finlandeses lo estuvieron usando
y, entre ellos, Virtanen lo define como un complemento del retorno sobre la
inversin (Return Over Investement, ROI) para la toma de decisiones.
4
+
E.V.A.
Peter Drucker en un artculo para Harvard Business Review se aproxima al
concepto de creacin de valor cuando expresa lo siguiente: "Mientras que un
negocio tenga un rendimiento inferior a su costo de capital, operar a
prdidas". no importa que pague un impuesto como si tuviera una ganancia
real.
La empresa aun deja un beneficio econmico menor a los recursos que
devora...mientras esto sucede no crea riqueza, la destruye".
Teniendo en cuenta estos antecedentes, por qu la aparicin de EVA slo en
los aos recientes?
5
+
E.V.A.
Simplemente porque la compaa consultora estadounidense Stern Stewart
& Co. ha desarrollado una metodologa sobre el tema y patentado ese
producto denominado EVA como marca registrada, pero que es un concepto
general basado en la teora financiera y econmica de muchos aos.
EVA es tambin llamado EP (Economic Profit) o utilidad econmica, trmino
usado por otra firma consultora, Mc Kinsey & Co.. Otros trminos derivados
del Ingreso Residual son aproximados a EVA, aunque no tengan las
caractersticas de la marca registrada por Stern Stewart. Simplemente cada
consultora ha desarrollado su propio concepto, aunque todos se refieren a
aspectos semejantes.
6
+
MODELO DEL E.V.A.
La metodologa de EVA supone que el xito empresarial est relacionado
directamente con la generacin de valor econmico, que se calcula restando a las
utilidades operacionales el costo financiero por poseer los activos que se
utilizaron en la generacin de dichas utilidades.
1.- Aumentar el valor de la empresa y, por lo tanto, la riqueza de los propietarios.
Este objetivo incluye las siguientes metas:
Obtener la mxima utilidad con la mnima inversin de los accionistas.
Lograr el mnimo costo de capital.
7
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MODELO DEL E.V.A.
2.- Trabajar con el mnimo riesgo. Para conseguirlo, se deben lograr las siguientes
metas:
Proporcin equilibrada entre el endeudamiento y la inversin de los propietarios.
Proporcin equilibrada entre obligaciones financieras de corto plazo y las de largo
plazo.
Cobertura de los diferentes riesgos: de cambio, de intereses del crdito y de los
valores burstiles.
3.- Disponer de niveles ptimos de liquidez. Para ello se tienen las siguientes
metas:
Financiamiento adecuado de los activos corrientes.
Equilibrio entre el recaudo y los pagos.
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+
EXPLICACIN DEL MODELO
El valor econmico agregado o utilidad econmica es el producto obtenido por la
diferencia entre la rentabilidad de sus activos y el costo de financiacin o de
capital requerido para poseer dichos activos.
EVA es ms que una medida de actuacin, es parte de una cultura: la de Gerencia
del Valor, que es una forma para que todos los que toman decisiones en una
empresa se coloquen en una posicin que permita delinear estrategias y objetivos
encaminados fundamentalmente a la creacin de valor.
Si a todos los ingresos operacionales se le deducen la totalidad de los gastos
operacionales, el valor de los impuestos y el costo de oportunidad del capital se
obtiene el EVA.
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EXPLICACIN DEL MODELO
En otras palabras, el EVA es el resultado obtenido una vez se han cubierto todos
los gastos y satisfecho una rentabilidad mnima esperada por parte de los
accionistas.
Esto obliga a un anlisis ms profundo que el desarrollado por los indicadores
tradicionales de crecimiento en ingresos, utilidades y activos como factores de
evaluacin del desempeo.
Esto, adems, obliga a una presentacin ms clara de los balances para
establecer los diferentes recursos, bienes y derechos empleados por cada unidad
estratgica de negocio en su proceso de generacin de utilidades y flujo de caja.
La toma de decisiones puede ser influida por el tipo de indicadores seleccionados
para medir el desempeo.
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CREAR VALOR
Los tres elementos, utilidades, rentabilidad y flujo de caja libre garantizan la
permanencia y el crecimiento empresariales y todo ello permite crear valor.
Poltica de dividendos. Si se obtienen grandes utilidades y se reparten pocos
dividendos, los propietarios en busca de ganancias inmediatas se desestimularn
por su inversin al no tener resultados atractivos.
Se deben considerar aspectos econmicos, polticos, socio culturales,
tecnolgicos y ambientales.
11
+
FLUJO DE CAJA LIBRE (FCL)
La empresa logra cubrir una primera condicin para satisfacer su objetivo
financiero fundamental si genera una corriente de efectivo que le permita:
a. Reponer su capital de trabajo (KT) y las inversiones de activos fijos (AF).
b. Cubrir el servicios de la deuda (capital e intereses).
c. Repartir utilidades segn las expectativas de rentabilidad mnima para los
socios.
Estas son, en resumen, las tres nicas formas de utilizacin del flujo de efectivo
para la empresa. Cmo influye esto en ella?
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+
EJEMPLO.
Suponga dos empresas que operan en la misma actividad econmica.
La compaa A es un concesionario de la marca de automvil ABC y la B
vende automotores OPQ. Por lo tanto, ambas tienen un riesgo similar al
operar en el mismo sector.
De otra parte, su tamao y recursos son iguales y por lo tanto sus resultados
de utilidades e indicadores de rendimiento y endeudamiento son idnticos;
finalmente ambas generan el mismo monto de flujo de caja.
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+
La empresa A debe destinar una mayor cantidad de dinero para
atender sus requerimientos de reposicin de capital de trabajo (KT)
y de inversin en activos fijos (AF).
Flujo de
Caja
Reposicin
de KT y AF
Servicio a la
deuda
Disponible para
repartir utilidades
A 500 250 100 150
B 500 200 100 200
Flujo de caja.
Empresas
A y B.
Por lo tanto B es ms interesante para ellos que A y los potenciales inversionistas
estaran dispuestos a pagar ms por B que por A. En resumen B ha generado un mayor
valor que A.
Sin embargo, esta conclusin puede ser un poco apresurada. La situacin expuesta
puede ser coyuntural.
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+
Si A ha realizado un plan de inversin en Activo Fijo (AF) inicialmente demandar
ms recursos lquidos pero en un mediano plazo generar posiblemente un flujo
de caja superior al de B y revertir la desventaja inicial con el logro de ventajas
competitivas derivadas de su inversin.
De otra parte, si analizamos la ventaja inicial de B, esta depende de las
decisiones que tomen los socios con esos disponibles. Si reparten demasiado, en
el largo plazo va a repercutir en el valor de B.
Existe de por s una ntima relacin entre el valor de una empresa y los futuros
flujos de caja.
Los proyectos de reposicin de activos fijos deben realizarse con el propio flujo de
caja de la empresa.
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+
FLUJO DE CAJA LIBRE (FCL)
El Flujo de Caja Libre (FCL) es la cantidad que queda disponible para atender los
compromisos con los proveedores de capital de la empresa: acreedores
financieros y propietarios o socios.
A los acreedores financieros se les cumple con el servicio de la deuda (capital e
intereses) y a los propietarios con la cantidad sobrante y sobre la cual los socios
toman decisiones sobre su uso, una de ellas se refiere al monto que decidan
repartir como utilidades o dividendos.
Flujo
de Caja
Bruto
Reposicin
de KT y AF
Flujo de
Caja
Libre
Servicio a
la deuda
Disponible para
reparto de
utilidades
A 500 250 250 100 150
B 500 200 300 100 200
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+
FLUJO DE CAJA LIBRE (FCL)
Se nota, entonces, que el Flujo de Caja Libre (FCL) es el resultado de restar al
flujo de caja las cantidades destinadas para reponer el capital de trabajo (KT) y los
activos fijos (AF).
De otra parte, sabemos que el valor del endeudamiento es producto de las
decisiones que sobre el mismo hagan los socios.
Las empresas no necesariamente requieren de deuda para operar; pues los
accionistas o socios podran financiarla exclusivamente con sus aportes y no
reparticin de las utilidades generadas, de tal forma que el flujo de caja libre (FCL)
sera de total disposicin de los propietarios, pues no existira servicio de la
deuda.
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+
FLUJO DE CAJA LIBRE (FCL)
Lo anterior permite afirmar que mientras mayor sea el flujo de caja libre (FCL) que
una empresa puede producir, mayor ser su valor percibido, es decir, que existe
una ntima relacin entre el valor de la empresa y su FCL y por lo tanto el valor de
una empresa equivaldra al valor presente de su FCL.
Por lo tanto los esfuerzos de la gestin deben enfocarse hacia el incremento
permanente del FCL.
La informacin de los estados financieros nos permite determinar el valor del FCL,
as:
FCB = UN + D + I (1)
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FLUJO DE CAJA LIBRE (FCL)
Donde, FCB = Flujo de Caja Bruto
UN = Utilidad Neta
D = Gastos de depreciacin y amortizacin de diferidos
I = Gastos de intereses
Una vez determinado el FCB, se procede al clculo del FCL:
FCL = FCB - Variacin KTNO - Variacin AF (2)
Donde, FCL = flujo de caja libre
KTNO = capital de trabajo neto operacional
AF = activos fijos
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CAPITAL DE TRABAJO KT
El capital de trabajo puede entenderse como los recursos que una empresa utiliza
para llevar a buen fin sus actividades operacionales. Los recursos con que
cuenta la gerencia son el disponible, las cuentas por cobrar y los inventarios, es
decir, en trminos contables, corresponden al activo corriente.
Bajo la misma ptica contable, estos recursos se disminuyen por todo tipo de
obligaciones de corto plazo que los comprometen, es decir, por los pasivos
corrientes.
La diferencia entre activos corrientes y pasivos corrientes es los que, en trminos
de contabilidad, se denomina capital de trabajo.
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+
KT = AC - PC (3)
Donde, KT = capital de trabajo
AC = activo corriente
PC = pasivo corriente
Dos perspectivas del capital de trabajo; La diferencia entre AC y PC que puede
denominarse capital de trabajo neto contable y la gerencial en la que el capital de
trabajo (KT) lo constituyen los recursos que una empresa requiere para realizar sus
operaciones sin problemas.
El KT olvida que el efectivo es una cantidad momentnea, que no es un producto
directo de las operaciones de la empresa. Dentro de una gestin financiera ptima el
disponible, debe tender a cero. Por lo tanto, de ahora en adelante, en este texto su
valor no se incluye en el KT.
Por el contrario, las cuentas por cobrar y los inventarios si tienen una relacin directa
con las operaciones.
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+
CAPITAL DE TRABAJO (KT)
En la medida que el volumen operacional se incremente necesariamente la
compaa requerir una mayor inversin en dichos rubros. Entonces, existe un
flujo de causa - efecto entre la cantidad de los ingresos operacionales y los
inventarios y las cuentas por cobrar.
Lo anterior permite afirmar que desde el punto de vista operativo, el KT es la
suma del inventario y las cuentas por cobrar.
De otra parte, los inventarios tienen una relacin directa con las cuentas de
proveedores y cuentas por pagar, por lo tanto las operaciones afectan el volumen
de estos pasivos, lo que hace que el clculo del KT deba tener en cuenta la parte
de los proveedores de bienes y servicios.
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+
Si al KT se le denomina capital de trabajo operativo (KTO) y se le disminuye en el
monto de las cuentas por pagar a los proveedores de bienes y servicios se
obtiene el capital de trabajo neto de operacin (KTNO) o cantidad del flujo de caja
que la empresa se apropia con el fin de reponer el capital de trabajo. Entonces:
KTO = INV + CxC (4)
Donde, KTO = capital de trabajo de operacin
INV = Inventarios
CxC = cuentas por cobrar y
KTNO = KTO - CxP (5)
donde, KTNO = capital de trabajo neto de operacin
CxP = cuentas por pagar a proveedores de bienes y servicios.
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+
CLCULO DEL E.V.A.
EVA = UTILIDAD OPERACIONAL DESPUS DE IMPUESTOS - COSTO POR EL
USO DE ACTIVOS (6)
El costo por el uso de los activos es igual al valor de los activos netos de
operacin multiplicado por su costo de capital (CK). Entonces:
EVA = UODI - (ACTIVOS * CK) (7)
De donde: UODI = Utilidad operacional despus de impuestos
CK = Costo de capital
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+
Los recursos que se emplean en el proceso de creacin de valor los
denominaremos activos netos de operacin y son aquellos que participan
directamente en la generacin de la utilidad operacional. Por tal razn,
adems de los bienes y derechos que se presentan en el balance dentro del
grupo de otros activos deben excluirse: las inversiones temporales y las de
largo plazo y cualquier activo corriente o fijo que no tenga relacin directa de
causalidad con las utilidades operacionales.
Adems se habla de activos netos de operacin porque al total de los activos
de operacin se le deducen las cuentas por pagar a los proveedores de
bienes y servicios.
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+
De otra parte, si los activos corrientes de operacin se han definido como la suma
de las cuentas por cobrar y los inventarios, entonces al restar de dicha sumatoria
las cuentas por pagar a los proveedores de bienes y servicios lo que se obtiene
es el capital de trabajo neto operacional (KTNO), explicado en el captulo anterior.
Por lo tanto los activos netos de operacin seran igual al KTNO ms el valor de
mercado de los activos fijos de operacin.
Otros tipos de ajuste a los activos mostrados en el balance para mejorar el clculo
del EVA tienen que ver, por ejemplo, con el sistema de valoracin de inventarios
(LIFO, FIFO, PMP); los contratos leasing registrados en el activo con la porcin
capitalizada, en el pasivo con el valor presente de lo adeudado y el respectivo
ajuste en el estado de resultados por los intereses implcitos en los cnones de
arriendo; los gastos de investigacin y desarrollo; y, las amortizaciones del good -
will.
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+
RENTABILIDAD DEL ACTIVO
La rentabilidad operacional del activo (ROA) expresada porcentualmente como la
relacin entre la utilidad operacional y los activos de operacin.
ROA = UAII x 100% (8)
ACTIVOS
Donde: ROA= Rentabilidad operacional del activo y UAII= utilidad antes de
impuestos e intereses
El clculo del ROA implica el uso de los activos operacionales; es decir, se
excluyen los que no se utilizan en la actividad principal del negocio y que
normalmente aparecen como otros activos. Adems, el clculo del indicador debe
considerar el valor de mercado de los activos al comienzo del periodo, pues ese
monto es la inversin requerida para generar las utilidades operacionales.
27
+
RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO
Si a la Utilidad operacional (UAII) se le descuentan los intereses se obtiene la
utilidad antes de impuestos o valor disponible para los socios y si la relacionamos
con el patrimonio obtenemos otra tasa que es el inters que ganan los
propietarios y equivale al indicador llamado rentabilidad del patrimonio antes de
impuestos.
ACTIVOS
UAII
ACTIVOS
= % PASIVOS
i = %

tasa de inters que ganan los

acreedores de capital COSTO
PROMEDIO DE DEUDA
PATRIMONIO
UAI
PATRIMONIO
= %
Tasa de inters que ganan los
propietarios RENTABILIDAD
PATRIMONIAL ANTES DE
IMPUESTOS

Tasa de inters que producen los activos RENTABILIDAD OPERACIONAL DEL ACTIVO
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TASAS DE INTERS IMPLCITAS EN EL
BALANCE GENERAL
Qu relacin tienen entre s estas tasas de inters?
Al comparar la que ganan los acreedores con la de los propietarios, se concluye
necesariamente que la tasa de estos ltimos necesariamente debe ser mayor a la de
los primeros, porque los propietarios asumen ms riesgo y porque de no ser as, sera
preferible para ellos liquidar su inversin y convertirse en acreedores de la empresa.
Por tal razn:
UAI
i%
PATRIMONIO
29
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Ahora, si se comparan la rentabilidad del activo con lo que ganan los acreedores o
costo de deuda, necesariamente el rendimiento del activo deber ser superior pues
en caso contrario la empresa estara contratando recursos de capital a un costo
superior al rendimiento que producen las inversiones en activos realizados con esos
dineros lo que no tiene lgica; los pasivos se asumen con el propsito de ponerlos a
generar una tasa de inters superior a su costo. Por lo tanto, la situacin ideal sera:
Finalmente, al comparar entre s las rentabilidades del activo y del patrimonio,
necesariamente la tasa de inters de los propietarios debe ser mayor que la
producida por los activos. Entonces:
UAII
i%
ACTIVOS
UAI
UAII
PATRIMONIO ACTIVOS
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RESUMEN
Si los activos producen una tasa superior al costo de la deuda, sobre el valor de
esta se genera un remanente que corresponde al premio que los propietarios
ganan por asumir el riesgo de endeudarse. As mismo, mientras mayor sea la
deuda, mayor remanente y por lo tanto mayor rentabilidad para los propietarios.
Sin embargo, lo anterior no significa que si la rentabilidad del activo (ROA) es
superior al costo de deuda (i%) se debe buscar el mayor endeudamiento posible.
Un alto nivel de deuda puede no ser viable por limitantes en al capacidad de pago,
as ello implique alta rentabilidad para los propietarios.
Si los activos rinden a una tasa inferior al costo de la deuda, los propietarios
trabajan para los acreedores
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EJEMPLO
Para unificar todas estas afirmaciones se muestran los ejemplos de la empresa
Valorizable S.A.
Al verificar cada una de las afirmaciones expuestas arriba con Valorizable S.A. se
puede concluir que la nica situacin que favorece a los socios es la que cumple
la siguiente desigualdad.
UAI
>
UAII
> i% (9)
PATRIMONIO ACTIVOS
.
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CUADRO 2.1.
EMPRESA VALORIZABLE S.A.
SITUACIN 0
SITUACIN
1
SITUACIN 2 SITUACIN 3
1. Utilidad operacional $400 $400 $400 $400
2. Costo deuda 24% 24% 40% 45%
3. Deuda $600 $700 $600 $600
4. Patrimonio $400 $300 $400 $400
5. Activos Totales $1.000 $1.000 $1.000 $1.000
6. Rentabilidad Patrimonio 64% 77.3% 40% 32.5%
7. Rentabilidad activo 40% 40% 40% 40%
8. Valor costo deuda 144 168 240 270
Situacin 0:
UAII/ PATRIM. > UAII/
ACTIVOS > i%
Situacin 1:
Se aumenta el
endeudamiento
Situacin 2:
El costo de la deuda igual
al ROA de la situacin 1
Situacin 3:
El i% > UAII/ACTIVOS
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+
ESENCIA DEL NEGOCIO
La desigualdad expresada al final del punto anterior, no tiene en cuenta la tasa
mnima del rendimiento requerida (TMRR) que se espera recibir por el riesgo
asumido en las inversiones de los socios. Por lo tanto la desigualdad anotada
ser en la medida que exprese esa demanda de los propietarios.
Esta desigualdad llamada la esencia de los negocios, resume la situacin ideal de
una empresa en lo que a rentabilidad se refiere.
TMRR <
UAI
>
UAII
> i%
(10)
PATRIMONI
O
ACTIVOS
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+
RENTABILIDAD DEL ACTIVO Y COSTO
DE CAPITAL
El costo de capital (CK) es la otra tasa que debe tenerse en cuenta en la
desigualdad de la esencia de los negocios.
Si una empresa genera sobre sus activos una rentabilidad superior a su CK, los
propietarios obtienen una rentabilidad sobre su patrimonio mayor a la esperada y por
lo tanto se les est generando valor agregado con lo que el valor de la empresa
(percibido por ellos) se aumenta, cumplindose as el objetivo financiero
fundamental.
La rentabilidad operacional del activo (ROA) es la medida a confrontar contra el
costo de capital (CK), de tal forma que la esencia de los negocios tambin se podra
determinar mediante el anlisis de una relacin como la siguiente:
UAII
CK
ACTIVOS
35
+
Si se retoma el ejemplo de la empresa Valorizable S.A. , supongamos que l a TMRR de
los socios es 45%. El costo de capital de la compaa sera:
El CK obtenido es 32.42, inferior a la rentabilidad operacional del activo del 40% y que por
tanto cumple la desigualdad acabada de expresar.
FUENTE MONTO % PARTICIPACION COSTO ANUAL COSTO PONDERADO
Deuda $600 60% 24% 0.144
Patrimonio $400 40% 45% 0.18
TOTAL ACTIVOS $1.000 CK = 32.4%
36
+
Si se observa detenidamente, esto ocurre porque se supuso una TMRR menor a la
que realmente logr (64%, situacin 0).
Supongamos ahora que la TMRR es 66%, tasa superior al ROA (40%), el CK sera
40.8% y mayor a la rentabilidad operacional del activo.
En este caso aunque la rentabilidad del propietario es superior al costo de la deuda
(66% > 24%), no alcanza a satisfacer la TMRR (66%), no alcanza a satisfacer la
TMRR (66%) porque el ROA no supera el CK (40% < 40.8%), lo cual significa que si
una empresa no alcanza una rentabilidad superior al CK, aunque mayor al costo de
la deuda (i%), los propietarios no obtienen su TMRR.
la desigualdad que explica la esencia de los negocios en funcin de la comparacin
de la rentabilidad del activo y del costo de la deuda supone adems que aquella
debe ser mayor que ste, el propietario de toda forma logra una tasa superior a la
mnima esperada
37
+
En conclusin, las dos desigualdades propuestas para analizar la rentabilidad del
activo se refieren a lo mismo y por lo tanto pueden ser utilizadas
independientemente para explicar el atractivo de una empresa. Entonces:

TMRR <
UAI
>
UAII
> i%
PATRIMONIO ACTIVO

UAII
> CK

ACTIVOS
ESENCIA DE LOS NEGOCIOS

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Los siguientes argumentos permiten estudiar por qu ambas desigualdades explican
la esencia de los negocios.
Si el patrimonio siempre es ms costoso de la deuda y el CK es un promedio
ponderado del costo de ambas fuentes, siempre el CK ser mayor que el costo de la
deuda y menor que el costo del patrimonio.
Si una empresa alcanza una rentabilidad del activo mayor que el CK, es decir, cumple
la segunda desigualdad, es porque dicha rentabilidad es necesariamente mayor que
el costo de la deuda (i%) con lo que se cumple la porcin derecha de la primera
desigualdad.
Si una empresa alcanza una rentabilidad del activo mayor que el CK el propietario
obtiene una rentabilidad sobre su patrimonio por encima de su TMRR esperada, tal
como se acaba de explicar. Esto supone el cumplimiento de la porcin izquierda de la
primera desigualdad.
39
+
RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO
Ya se defini la rentabilidad del patrimonio como la relacin UAI / PATRIMONIO, la
cantidad en el denominador se expresa a valores de mercado para determinar el costo
de oportunidad del dinero invertido en la actividad y se determina as:
Valor de Mercado patrimonio = valor de mercado activo - pasivos
para hacer un anlisis del rendimiento de la inversin de los socios retomemos el caso
de Valorizable S.A. y supongamos que los accionistas deciden no tener deuda, esto
significa que los propietarios slo estaran asumiendo riesgos operacionales, pues los
riesgos financiero surgen por al existencia de la deuda.
Es decir, la mxima rentabilidad del 40% que obtendran si no tomaran obligaciones
financieras es el premio que obtienen por asumir riesgos operacionales en su empresa.
40
+
RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO
Como en realidad ellos obtienen un rendimiento superior al del activo (64% >
40%) justo por contratar deuda al 24% inferior al ROA, significa que la diferencia
del 24% (64% - 40%) corresponde, dentro de su rentabilidad patrimonial, al
premio por asumir deuda, es decir, la prima al riesgo financiero.
Lo anterior nos conduce a expresar la rentabilidad del patrimonio como la
combinacin de la rentabilidad operacional del activo y el remanente que genera
la deuda o contribucin financiera. Se tiene entonces:
RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO = ROA + CONTRIBUCIN FINANCIERA
CONTRIBUCIN FINANCIERA = (ROA - I%) x Deuda (12)
41
+
Donde: ROA = rentabilidad operacional del activo, i% = costo de la deuda
Al retomar el ejemplo de Valorizable S.A.
Contribucin Financiera = (0.4 - 0.24) x 1.5 = 24%
En esta forma, en Valorizable S.A.
Rentabilidad del patrimonio = ROA + Contribucin Financiera
= 0.40 + 0.24 = 0.64
En conclusin, la expectativa de rentabilidad de los propietarios (TMRR) se
descompone en dos elementos: la compensacin esperada por el riesgo financiero y
la compensacin esperada por el riesgo operativo, de tal forma que mientras ms alta
sea la participacin de la deuda en la estructura financiera, mayor deber ser la TMRR
esperada.
Esto permite evitar el error que se comete al evaluar proyectos bajo la perspectiva del
flujo de caja de los inversionistas, en donde se toma una misma TMRR
independientemente del nivel de deuda.
42
+
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Y
BALANCED SCORECARD BSC
43
+
Qu es el Balanced Scorecard (BSC)?
Conceptualmente, el Balanced Scorecard es un modelo de gestin que ayuda a
las organizaciones a traducir la estrategia en objetivos operacionales que
direccionen el comportamiento y la performance.
Es una herramienta para la Implementacin de la Estrategia.
44
+
Hay Cuatro Barreras para
una Implementacin Estratgica
Barrera de la Visin
Barrera de la Gente
Barrera de Gestin
Barrera de Recursos
Slo 5% de la fuerza de
trabajo comprende la
estrategia
Slo 25% de los gerentes
tiene incentivos vinculados
a estrategia
60% de las organizaciones
no vincula sus
presupuestos a la estrategia
85% de los equipos ejecutivos
pasan menos de una hora al mes
discutiendo la estrategia
9 a 10 fallas
al ejecutar su
estrategia
45
+
La Visin, Misin y Estrategia Realmente
Importan
Le dan sentido, propsito y direccin a la firma
Inspira las acciones de ejecutivos y empleados
Gua decisiones claves a todo nivel
Focaliza los recursos escasos de la firma
Decodifica los factores crticos al xito
Condiciona el diseo de la Organizacin ms efectiva
Configura el modelo de control de gestin
46
+
Proceso Estndar de Ejecucin de la
Estrategia
Definir objetivos estratgicos
Definir Metas anuales.
Ciclo de Presupuesto Anual
Herramientas:
Formular presupuesto anual por Gerencia.
Fijar planes de accin por Gerencia.
Establecer proyectos de desarrollo.
Definir esquemas de incentivos.
Consolidar a nivel central.
Control va control presupuestario
47
+
Son Comunes los Errores por Desalineamientos
entre las Personas y la Estrategia...
Comercial
ptimos locales
Aumentar
ventas
Disminur
faltante
Crecer
nichos
Muchos
productos
Aumentar
cobertura
Operaciones
Lotes
produccin
Disminur
faltante
Eficiencia
Pocos
productos
Costo
mnimo
Logstica
Reducir
stock
No quiebres
stock
Eficiencia
transporte
Bodegas
locales
Entrega
oportuna
Finanzas
Reducir
Riesgo
cartera
Aumentar
ROI
Cumplir
presupuesto
Disminur
gastos
Reducir
Capital
trabajo
Dbil conexin de estrategias Corporativa-Negocio-Funcional
48
+
La estrategia nunca ha sido ms importante
Business Week
Menos del 10% de las
estrategias
correctamente
formuladas, son
efectivamente
ejecutadas
Fortune
En la mayora de los
fracasos corporativos
(estimados en 70%) el
problema no es la mala
estrategia sino su ejecucin
Fortune
49
+
Por qu es tan Difcil la Ejecucin de la
Estrategia?
La fuente de valor ha cambiado
Intangibles:
Relaciones con clientes; procesos operativos de calidad, TI y
bases de datos; capacidades; habilidades y motivacin; cultura;
esquema de incentivos; comunicacin y coordinacin.
38%
62%
1980
62%
38%
1990
85%
15%
2000
Activos
Tangibles
Activos
Intangibles
50
+
Operacionalizar la
Estrategia en 4 Perspectivas
Perspectiva Clientes
Para lograr nuestra
visin, como
debemos ser vistos
por nuestros
clientes?
Perspectiva Procesos Internos
Para satisfacer a
nuestros dueos y
clientes, en que
procesos de
negocios debemos
ser excelentes?
Perspectiva Financiera
Para ser exitosos
financieramente,
como debemos
ser vistos por
nuestros
accionistas?
Perspectiva Crecimiento y
Aprendizaje
Para lograr nuestra
visin, como
debemos mantener
nuestra habilidad
para cambiar y
mejorar?
Visin y
Estrategia
51
+
El Proceso de Gestin Estratgica
Un Proceso Interrelacionado y Continuo
LOOP DE CONTROL EJECUTIVO
Desempeo
Iniciativas
y programas
Entrada
(Recursos)
Salida
(Resultados)
Presupuesto
Financiamiento
Reportes
Estrategia
BSC
LOOP DE CONTROL ESTRATEGICO
Testear hiptesis
Actualizar
estrategia
52
+
PROCESO A SEGUIR
53
+
Cronograma de Implementacin del BSC
Definicin del Equipo del Balanced Scorecard:
1
Revisin de
la estrategia
2
Desarrollo del
mapa de
estrategia
3
Definicin
de indicadores,
metas e
iniciativa
4
Plan de
Implementacin
54
+
Etapa 1:
Anlisis de la Estrategia
Anlisis estratgico organizacional y herramientas:
Declaracin de misin y visin.
Estrategia genrica y sus dimensiones.
Anlisis de arquitectura y capacidades de la organizacin.
Ciclo de presupuesto anual.
Presupuestos estratgicos y de operaciones.
Proyecciones financieras y presupuestos.
Modelo de control de gestin.
55
+
Reunin con equipo lder:
Confirmar directivas estratgicas y prioridades.
Desarrollar el mapa general de estrategia.
Preparar la primera reunin de trabajo del Grupo Ejecutivo
Materiales en documentos de trabajo.
56
+
Etapa 2:
Desarrollo del mapa de estrategia
Un da con el equipo ejecutivo:
Desarrollo facilitado del mapa de estrategia y calibramiento.
Objetivos estratgicos.
Indicadores de desempeo iniciales.
Resultados:
Primera versin del mapa de estrategia estableciendo las
prioridades estratgicas e indicadores de desempeo iniciales.
Planilla del BSC para completar el desarrollo de objetivos,
indicadores, metas e iniciativas estratgicas.
57
+
Etapa 3:
Mediciones, Metas e Iniciativas
Exposicin a un grupo de ejecutivos ampliados
de la organizacin.
Definicin de indicadores de desempeo y
metas.
Iniciativas a desarrollar para cerrar las brechas
existentes:
Inventario de iniciativas.
Prioridades versus objetivos estratgicos.
58
+
Etapa 4:
Plan de Implementacin
Reunin de trabajo de finalizacin y plan de implementacin.
Completar el Mapa Estratgico junto con los objetivos, indicadores de
desempeo, metas, iniciativas y programas, presupuesto y
responsabilidades.
Plan de implementacin detallado.
59
+
Conclusiones
La empresa debe focalizarse en la Estrategia
Es necesario un lenguaje que permita comunicarla,
El sistema de gestin estratgico basado en el BSC permite transformar a la empresa y
centrarla en la estrategia.
Permite enfocar el tiempo no slo en temas operacionales sino tambin estratgicos y
controlar el cumplimiento de iniciativas o proyectos internos.
Lo clave es controlar la ejecucin de la estrategia.
Los ejecutivos no estn formalmente entrenados para actuar alineados con la estrategia y
tienden a ptimos locales que son validados por el sistema de incentivos.
Si no se invierte tiempo y recursos en la estrategia y las personas, el nivel de
compromiso y la gestin normalmente es pobre.
El proceso estratgico comunicacional es fundamental para la ejecucin.
La ejecucin de la estrategia es una de las claves del xito.
60
+
61
+
Mapas Estrategicos
Big Picture
Acuerdo
Sobre
Metas a
Largo
Plazo
Revisar y
Refinar
los
Temas
Refinar y
Retrabaj
ar los
Vnculos
Borrador
Discutir
los
Prximos
Pasos
Paso 1
Definir el
Destino
Estratgico
Paso 2
Identificar los
Temas Claves que
direccionan la
Estrategia
Paso 4
Determinar
Indicadores y
Metas
Paso 6
Planear la
Implementacin
Paso 5
Seleccionar
Iniciativas
Prioritarias
Paso 3
Construir las
Relaciones
Estratgicas
62
+
Proceso de Entrevistas
Entrevistas con Ejecutivos
Objetivo:
Entender el concepto de cada ejecutivo sobre la estrategia de la
organizacin
Datos de Entrada:
Preguntas clave durante 1.5 horas de entrevista:
Cules son los objetivos de los accionistas?
Cules son sus objetivos?
Quines son los clientes?
Cules procesos internos apoyan los objetivos de los clientes?
Cules culturas, competencias y tecnologas soportan los objetivos
internos?
63
+
Sntesis de las Entrevistas Ejecutivas:
El Equipo Central Sintetiza la Estrategia
1
Tomar nota de
las Entrevistas
5
Preparar
presentacin
del workshop
1
4
Desarrollar
borrador del
mapa estratgico
3
Identificar
Temas
2
Definir /
Confirmar
Destino y Temas
64
+ Rumbo o Destino Estratgico Criterios
Criterios para Definir el Destino
Estratgico
Meta Organizacional
Desempeo Pasado
Qu esperan de nosotros los
accionistas?
Qu podemos entregarles a
nuestros accionistas?
En 3 aos, incrementaremos
nuestros ingresos de $450 millones
a $800 millones
Tendencias de la Industria
Hacia dnde vamos?,hacia
dnde va la industria?
Nos posicionaremos a la cabeza
de la industria en servicios on-line
para crear una ventaja competitiva
Benchmarking Competitivo
Qu es considerado una mejor
prctica?
Seremos considerados los
Nmero 1 sirviendo a nuestros
clientes de una manera rpida,
eficiente y confiable
65
+
Destino Estratgico en su Organizacin
Conoce Usted el Destino Estratgico y Metas de Largo
Plazo de su Organizacin?
66
+
Los Temas Estratgicos Articulan la Estrategia
Ayudan a la organizacin a
concentrarse en llegar al
destino estratgico.
Se limitan a 3 -4 por
Perspectiva.
Son transversales a toda la
organizacin.
Generan Objetivos vinculados
alrededor de una perspectiva
estratgica en la
organizacin.
Financiero
Cliente
Procesos
internos
Aprendizaje
y crecimiento
67
+
Temas Estratgicos Comunes
Liderazgo
en producto / innovacin
Relacionamiento e
intimidad con el cliente
Excelencia
Operacional
Meta Realzar el valor de la Realzar el valor Realzar el valor
empresa del cliente de la operacion
Resultado Producto ms Mejor Menor costo
innovador relacionamiento total
68
+
Tema Estratgico Southwest Airlines
Temas Estratgicos:
Eficiencia operacional
Rentabilidad
Financiera
Menos Aviones
Ms Clientes
Vuelos a tiempo
El Menor
Precio
Aprendizaje
Rpida rotacin en
Tierra
Plan de Tierra Alineado
Clientes
Procesos
Qu conducir nuestra Eficiencia Operativa?
Ms clientes en menos aviones
Cmo lo haremos?
Atrayendo segmentos especficos de clientes que
valoren el precio y llegadas a tiempo
Cul debe ser el foco interno?
Una rpida rotacin
Har eso nuestra gente?
Educar y Compensar al plantel de tierra en
relacin a su contribucin al xito de la firma
Programa de participacin accionaria
69
+
Correlacionar Temas Estratgicos
con Objetivos o Propsitos
Los objetivos son declaraciones de acciones que esclarecen cmo
implementaremos la estrategia.
Los objetivos definen los mtodos por los cules conduciremos los temas
estratgicos.
Ejemplos:
Pertenecer a las cinco primeras empresas de la Regin
Operar con un Costo 15% bajo la paridad de importacin
Contar con la Dotacin Ms Calificada de la Industria
70
+ Fijar Objetivos Estratgicos para
cada Perspectiva
TEMA ESTRATEGICO
Eficiencia operacional
Rentabilidad
Financiera
Menos Aviones
Ms Clientes
Vuelos a tiempo
El Menor
Precio
Aprendizaje
Rpida rotacin en
Tierra
Plan de Tierra Alineado
Clientes
Procesos
OBJETIVO
Plantel
de tierra
alineado
Rpida Rotacin en
Tierra
Vuelo a tiempo.
Mejores Precios.
Rentabilidad
Ms Clientes
Menos Aviones
71
+
Resumen
Debemos fijar el destino estratgico
Luego asociar temas estratgicos relevantes para cumplir el destino
estratgico, que permitan organizarnos y comunicar el BSC
Finalmente, fijar Objetivos correlacionados (causa efecto) con cada Tema para
Contar la historia de la estrategia corporativa.
72
+
METAS
Big Pictures
Paso 1
Definir el
Destino
Estratgic
o
Paso 2
Identificar los
Temas Claves de
la Estrategia
Paso 4
Determinar
Indicadores
Paso 6
Planear la
Implementaci
n
Paso 5
Selecciona
r
Iniciativas
Prioritarias
Paso 3
Definir
Metas
73
+
Propsito de las Metas
Fijan y comunican el nivel de desempeo esperado para la organizacin.
Explicitan a los individuos su contribucin a la organizacin.
Enfoca a la organizacin hacia la mejora continua.
74
+
Criterios para Definir Metas
Fijar slo 1 Meta por Indicador.
Asegurarse que son cuantificables.
Asegurarse que comuniquen claramente el desempeo esperado.
Mostrar la relacin entre la Meta, su respectivo Indicador, Objetivo, Tema
y Destino Estratgico.
75
+
Mtodo para Fijar Metas
Mtodos de
Fijacin de Metas
Indicadores
Metas
2006 2007
Derivados de una meta
general
Ingresos $39.774 $111.482
Benchmark con lderes
de la industria
Tiempo de respuesta del
call center
90% en 90
segundos
95% en 90
segundos
Mejora incremental
basada en el desempeo
histrico
Retencin de empleados 75% 95%
Establecer un punto base
y definir metas a travs
del tiempo
Benchmark establecido S/N
90% rating de
cumplimiento
76
+
Proceso de Fijacin de Metas
Revisar el desafo o GAP de desempeo.
Utilizar los mejores de la industria para fijar Metas Flexibles para la organizacin.
Fijar Metas Financieras en primer lugar.
Fijar metas restantes en relacin a su contribucin a la Meta Financiera.
77
+
RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE
METAS
Puntos Clave:
Las Metas deben ser definidas a partir de la Visin
Se debe buscar inconsistencias y analizar la relacin de causa-efecto entre el
conjunto de Metas.
Asegurarse de coordinar y alinear con otras Unidades de Negocio.
Examinar la Estrategia definida y el GAP de desempeo que se busca eliminar.
78
+
DIFICULTADES EN LA FIJACIN DE METAS
No existen datos para respaldar la meta definida.
El indicador es totalmente nuevo no existe informacin histrica.
Miedo y ansiedad de los ejecutivos con respecto a Metas / Objetivos / Indicadores.
Efectos sobre futuras compensaciones y premios.
79