CURSO : DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DOCENTE : LIC. JOSE AHUMADA VASQUEZ

ALUMNO : RITA ELBA ESPINO BORJA
CODIGO : 2006195093
CICLO : VII
UDED : TACNA
1
INDICE
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*B'01'#."/3;/))))))))))))))))))))))))))))).39
2
INTRODUCCION
El presente trabajo de investigacin, nos permite afianzar los
conocimientos del curso, as como tambin, nos presenta una
herramienta, que se viene utilizando en el mbito empresarial;
con la finalidad de optimizar los sistemas el desempe!o
laboral del personal, incidiendo en las competencias
capacidades, generando de esta manera valor para la
empresa"
En estos tiempos de globalizacin, donde la tecnologa, las
nuevas tendencias, todo aquello que va surgiendo como
una alternativa de mejora, en diferentes aspectos; es
necesario tener el conocimiento para aplicarlo de manera
correcta, a fin de poder estar a la vanguardia actualizado
con estos nuevos conceptos"
#os procesos de cambio, a fin de establecer una mejora,
muchas veces, si no se realizan con las herramientas
adecuadas, van a generar problemas maores, perjudicando
a la organizacin" $e igual forma, si no se tiene la capacidad
de cambio modernizacin, la empresa est condenada a
detener su crecimiento por ende a desaparecer"
Es por eso la importancia de este curso, que abarca una serie
de aspectos, que enriquece el comportamiento desarrollo
personal a la vez"

3
1.* I+,-!'./&'( 0'01'#."23'&/. H/./ % &#5,!/"'# -#0",
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BADMINISTRACICN UNA PERSPECTIVA GLOBALD $,
H/"#1$ E#!=F H,'= G5 6%!#-H.
%ara comenzar veamos la informacin genrica del libro&
Todo inici en los aos cincuenta cuando Harold Koontz era profesor de
administracin en la Universidad de California en Los Angeles (UCLA) y cre la
ora !rinciples of "anagement# An Analysis of "anagerial $unctions (%&'')( Te)to
*ue contriuy a definir las ases del proceso administrativo como +oy lo
conocemos# planeacin, organizacin, integracin, direccin y control( -se marco
terico se emplea en todo el mundo en la administracin de negocios( La ora se
+a traducido a %. idiomas y es un liro cl/sico en el amiente acad0mico( -dicin
tras edicin +a incorporado las nuevas estrategias y t0cnicas administrativas as1
como su aplicacin al mundo real, de all1 el gran 0)ito *ue lo mantiene vigente(
Una perspectiva gloal con las aportaciones del 2r( Heinz 3ei+ric+, *ue se +a
encargado de actualizar la ora original, rediseando los conceptos para un
amiente moderno y con una visin futurista de los negocios( 4e muestra a*u1 un
refle5o real de la administracin gloal, donde se +an incluido e5emplos de las
pr/cticas administrativas de Latinoam0rica por medio de casos y aplicaciones de
los conceptos(
Contenido#
PARTE 1: El fundamento de la teora y la prctica de la administracin
global.
Cap1tulo %# Administracin# ciencia, teor1a y pr/ctica(
Cap1tulo 6# Administracin y sociedad# amiente e)terno, responsailidad social y
0tica(
Cap1tulo 7# Administracin gloal, comparada y de calidad(
Conclusiones de la parte %(
PARTE 2: Planeacin.
Cap1tulo 8# $undamentos de la planeacin y la administracin por o5etivos(
Cap1tulo '# -strategias, pol1ticas y premisas de planeacin(
4
Cap1tulo .# Toma de decisiones(
Conclusiones de la parte 6(
PARTE : !rgani"acin.
Cap1tulo 9# :aturaleza de la organizacin, el esp1ritu empresarial y la reingenier1a(
Cap1tulo ;# -structura organizacional# departamentalizacin(
Cap1tulo &# Autoridad de l1nea<staff empo=erment y descentralizacin(
Cap1tulo %># ?rganizacin eficaz y cultura organizacional(
Conclusiones de la parte 7(
PARTE #: $ntegracin de personal.
Cap1tulo %%# Administracin y seleccin de recursos +umanos(
Cap1tulo %6# -valuacin del desempeo y estrategia de desarrollo profesional(
Cap1tulo %7# Administracin del camio mediante el desarrollo de los
administradores y de la organizacin(
Conclusiones de la parte 8(
PARTE %: &ireccin.
Cap1tulo %8# $actores +umanos y motivacin(
Cap1tulo %'# Liderazgo(
Cap1tulo %.# Comit0s, e*uipos y toma grupal de decisiones(
Cap1tulo %9# Comunicacin(
Conclusiones de la parte '(
PARTE ': (ontrol.
Cap1tulo %;# 4istemas y proceso de control(
Cap1tulo %&# T0cnicas de control y tecnolog1a de la informacin(
Cap1tulo 6># !roductividad, administracin de operaciones y administracin de
calidad total(
Conclusiones de la parte .(
Ap0ndice A# @esumen de principios o gu1as fundamentales de las funciones
administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y
control(
Ap0ndice A# -ncuesta de la e)celencia en la administracin(
Blosario(
Cndices(
5
'uente&
http&((librosto)n"blogspot"com(*+,,(,+(administracion-una-perspectiva-global"html
1H P#$,5#- ,!#&,- &#5,!/" -#0", 1/ 6/"!, 14 E1 3%$/5,!# $, 1/ T,#";/
I 1/ P"2&!'&/ $, 1/ A$5''-!"/&'( G1#0/1F &/6;!%1# 14 A$5''-!"/&'(4
C',&'/F T,#";/ I P"2&!'&/.
En este captulo resaltan la definicin de -dministracin; se!alan que entre las
actividades ms importantes del ser humano, se encuentra el hecho de
administrar"
.dentifican a la -dministracin como el proceso de dise!ar mantener un
ambiente, donde personas, que trabajan juntos en grupos, desarrollan metas
especficas, de una manera eficiente"
#a tcnica de administrar, se aplica a cualquier tipo de organizacin, sea p/blica,
privada o mi0ta, tiene como fin la productividad; relacionada de manera estrecha
con la efectividad eficiencia"
#as funciones de la administracin bsicamente son& %lanear, 1rganizar, $irigir,
2ontrolar e .ntegrar %ersonal"
3ambin podemos considerar que e0isten elementos e0ternos que afectan la
gestin administrativa; como por ejemplo los factores econmicos, tecnolgicos,
polticos, ecolgicos ticos"
%odemos mencionar que la administracin se aplica a organizaciones grandes
peque!as empresas, lucrativas no lucrativas, a industrias de manufactura de
servicios" El trmino empresa se refiere a un negocio, dependencia
gubernamental, hospital, universidad cualquier otro tipo de organizacin" #a
administracin efectiva est a cargo del presidente de la corporacin, el
administrador del hospital, el supervisor de primera lnea del gobierno, el lder de
un grupo, etc"
4eg/n la clasificacin de 5obert #" 6atz, sobre habilidades de los administradores&
," 7abilidades 7umanas
*" 7abilidades 3cnicas
8" 7abilidades de $ise!ar 4oluciones
9" 7abilidades de 2onceptualizacin
%ara algunos entendidos en negocios, creen que la meta gerencial es slo obtener
utilidades; pero las utilidades son slo una medida de e0cedentes de recibos por
ventas por encima de los gastos"
6
E0isten autores que identificaron ocho caractersticas de las empresas e0celentes&
," Estaban orientadas a la accin
*" -prendan acerca de las necesidades de sus clientes
8" %romovan la autonoma gerencial el espritu empresarial
9" #ograron la productividad al prestar atencin estrecha a las necesidades de su
gente"
:" Eran impulsadas por una filosofa de compa!a a menudo basada en los valores
de sus lderes"
;" 4e enfocaban en el negocio que conocan mejor
<" 3enan una estructura de organizacin simple con un mnimo de personal
=" Eran centralizadas descentralizadas, seg/n fuera apropiado"
#as nuevas tendencias, que se consideran en una eficaz gestin son& la
3ecnologa, la >lobalizacin el Espritu Empresarial"
%roductividad
Es la relacin salidas-insumos dentro de un perodo considerando la calidad"
#a productividad implica efectividad eficiencia en el desempe!o individual
organizacional" Efectividad es el logro de objetivos" Eficiencia es alcanzar los fines
con el mnimo de recursos"
Evolucin del %ensamiento -dministrativo&
- -dministracin 2ientfica
- 'rederic? @" 3alor se le considera el padre de la administracin cientfica"
- 7enr #" >antt se le da la autora del desarrollo la grafica >antt" .nsisti en la
capacitacin"
- 'ran? #illian >ilbreth se les atribuen los aspectos humanos del trabajo,
psicologa industrial"
-3eoras de la -dministracin 1peracional Aoderna
- 7enri 'aol se le considera el padre de la -dministracin moderna"
-2iencias del 2omportamiento
- 7ugo ABnsterberg se le atribue la aplicacin de psicologa industrial
administracin"
- @alter $ill 4cott se le atribue la aplicacin de psicologa a la publicidad
mar?eting personal"
- Aa0 @eber se le atribue la teora de la burocracia"
- Cilfredo %areto se le considera el padre del enfoque de los sistemas sociales a
la organizacin administracin"
7
- Elton Aao '"D" 5oethlisberger se le conoce por la influencia de las actitudes
relaciones sociales"
-3eora de 4istemas
- 2hester Earnard se le atribue el enfoque de sistemas sociales amplio a
administrar"
-%ensamiento -dministrativo Aoderno
>randes investigadores como&
%eter f" $ruc?er
@" Ed)ards $eming
#aurence %eter
@illiam 1uchi
3homas %eters 5obert @aterman
'rederic? 3alor
4e le conoce como el padre de la administracin cientfica" 4us principios
fundamentales que vio subacentes al enfoque cientfico son&
F 5eemplazar las reglas de dedo con la ciencia Gconocimiento organizadoH"
F 1btener armona en la accin de grupo"
F #ograr la cooperacin de los seres humanos, ms que el individualismo catico"
F 3rabajar para obtener la produccin m0ima"
F $esarrollar a todos los trabajadores al maor grado posible para su propia
prosperidad de la compa!a"
7enri 'aol
%adre del la teora de la administracin moderna" .dentific una amplia necesidad
de principios ense!anza administrativa" .dentific algunos principios como son&
F -utoridad responsabilidad
F Inidad de mando
F 2adena de escala
F Esprit de corps
'aol considera los elementos de la organizacin como las funciones de planear,
organizar, comandar, coordinar controlar"
Elton Aao '" D" 5oethlisberger
Encontraron que la productividad mejoraba, cuando la iluminacin aumentaba o
disminua para un grupo de prueba" 3ambin, que la mejora en la productividad se
deba a factores sociales, como la moral las relaciones satisfactorias entre los
miembros de un grupo de trabajo administracin efectiva, un tipo de
administracin que toma en cuenta el comportamiento humano, en especial el
8
comportamiento de grupo lo atiende a travs de habilidades interpersonales
como motivacin, asesoramiento, direccin comunicacin" Este fenmeno es
llamado el Efecto 7a)thorne"
Enfoques de la -dministracin
," Enfoque emprico o de caso
*" Enfoque de roles gerenciales
8" Enfoque de contingencia o situacional
9" Enfoque matemtico o Jciencia de la administracinK
:" Enfoque de teora de decisiones
;" Enfoque de reingeniera
<" Enfoque de sistemas
=" Enfoque de sistemas sociotcnicos
L" Enfoque de sistemas cooperativos sociales
,+" Enfoque de comportamiento de grupo
,," Enfoque de comportamiento interpersonal
,*" El marco de las < eses de Ac?inse
,8" Enfoque de administracin de la calidad total
,9" Enfoque de proceso de administracin u operacional
Enfoque de 5oles >erenciales
2onsiste en observar lo que los gerentes hacen a partir de esas observaciones
llegar a conclusiones en cuanto a de que actividades gerenciales se trata"
Aintzberg conclu que los gerentes desempe!an una serie de roles&
5oles .nterpersonales
F El rol de figura central
F El rol de lder
F El rol de enlace
5oles .nformativos
F El rol de receptor
F El rol de diseminador
F El rol de vocero
5oles de decisin
F El rol empresarial
F El rol de manejador de disturbios
F El rol de designador de recursos
F El rol de negociador
9
%roceso de -dministracin o Enfoque 1peracional
5e/ne el conocimiento pertinente de la administracin al relacionarlo con la tarea
gerencial" 3rata de integrar los conceptos, principios tcnicas que subacen a la
tarea de administrar"
.nsumos 5eclamantes
#os insumos del ambiente e0terno pueden incluir personas, capital, habilidades
gerenciales conocimientos habilidades tcnicas" -dems varios reclamantes
que son grupos de personas que hacen demandas a la empresa" Es tarea de los
gerentes transformar los insumos en resultados de manera efectiva eficiente"
#a comunicacin es esencial para todas las fases del proceso gerencial por dos
motivos&
F .ntegra las funciones gerenciales
F Enlaza la empresa con el ambiente e0terno
'unciones de los gerentes
%lanear& 4eleccionar misiones objetivos, as como las acciones para lograrlos"
1rganizar& .nclue el establecimiento de una estructura intencional de roles para
que las personas desempe!en en una organizacin"
.ntegracin de personal& 5equiere cubrir mantener cubiertas las posiciones en la
estructura de la organizacin"
$irigir& Es influenciar a las personas para que contribuan a las metas
organizacionales de grupo"
2ontrolar& Es medir corregir el desempe!o individual organizacional para
asegurar que los sucesos se conformen a los planes"
-lgunas autoridades consideran la coordinacin como una funcin separada del
gerente" 4in embargo, es preciso considerarla como la esencia del arte de
administrar, para lograr armona entre los esfuerzos individuales hacia el
cumplimiento de las metas del grupo"
2H A:#"/ 6"#&,$,",5#- / &#5,!/" 1/ 6/"!, 3: O"./'=/&'(4 C/6;!%1# 94
A%!#"'$/$ $, L;,/J-!/33 E56#K,"5,! I D,-&,!"/1'=/&'(.
#a -utoridad de lnea el %ersonal -dministrativo de apoo GstaffH
%odemos mencionar que el poder es un concepto amplio de autoridad, siendo esta
la capacidad de individuos o grupos, de influir o inducir en las acciones o
creencias de otras personas o grupos"
-s mismo se!alamos que la autoridad viene a ser el derecho propio de ejercer
discrecionalidad a la hora de tomar una decisin que influirn en otros"
El %oder legtimo confiere un puesto en una organizacin&
10
El poder legtimo proviene de la posicin deriva del sistema cultural de los
derechos, obligaciones deberes" %odramos mencionar que el poder en una
empresa surge el poder, que deriva de la propiedad privada de los propietarios"
2abe mencionar lo que se!ala Deffre %feffer&
," la voluntad o el inters de ejercer el poder
*" la habilidad para poder realizarlos
8" una posicin en la estructura que otorgue d poder
-ctualmente las organizaciones, buscan innovar, sus sistemas, estructuras, entre
otros, esto es una ideal fuente para obtener poder" 4e pueden mencionar hasta
seis fuentes de poder&
," energa, resistencia fuerza fsica
*" enfoque en el objetivo
8" sensibilidad hacia los otros
9" fle0ibilidad
:" tolerancia al conflicto
;" afabilidad buena predisposicin
#a responsabilidad que tiene el lder sobre el grupo, para hacer que las cosas
funcionen de acuerdo a los objetivos trazados" 3odas las acciones que se realicen
deben estar bien enfocadas orientadas al 0ito" #a e0periencia puede provenir
de una persona o grupo"
El %oder del 2onocimiento
Es aquel que ejerce influencia en un grupo, debido a que creen las ideas en las
capacidades de los otros"
El poder de la 5ecompensa
Cendra a ser la habilidad de una persona para recompensar a individuos o un
grupo"
El poder 2oercitivo
%roviene del poder legtimo, es el poder de castigar, despedir, sancionar, prohibir,
etc"
#a $elegacin de 'acultades de $ecisin GEmpo)ermentH
Es el poder de tomar decisiones cuando la circunstancia lo requiera, sin realizar la
consulta al superior" >eneralmente esto se da en aquellos que estn ms
pr0imos a la tarea, considerando que tengan la capacidad idnea para hacerlo"
11
$ebemos considerar que el poder, debe ser igual a la responsabilidad; para ello
debemos tener en cuenta que si el poder es maor a la responsabilidad,
estaramos ante un comportamiento autocrtico, si la responsabilidad es maor
al poder, entonces va a generar frustracin, por no poder aplicarse el poder"
#a -utoridad de #nea
Cendra a ser la autoridad sobre un subordinado
El %rincipio Escalar en la 1rganizacin
El personal de apoo GstaffH es el que asesora, capacita e investiga para los
superiores de lnea"
#a -utoridad 'uncional
Cendra a ser el derecho que se delega a un individuo o rea para controlar los
procesos, prcticas polticas especficas"
#a $escentralizacin de la -utoridad
Esicamente se focaliza en la tendencia de dispersar la autoridad, para tomar
decisiones en una estructura organizada
#os $iferentes 3ipos de 2entralizacin
4e caracteriza por operar en una sola ubicacin; por ejemplo la $epartamental,
trabajos especficos a un departamento; la de -dministracin, solo se dedica a
restringir"
#a $elegacin de 3oma de $ecisiones
Este vendra a ser un acto de la administracin"
2uando los >erentes tienden a delegar autoridad, son receptivos a las ideas de
otras personas; as como tambin permitindoles que cometan errores" 3ambin
e0iste la disposicin de confiar en los subordinados, la disposicin de establecer
utilizar controles amplios"
2abe se!alar que la recentralizacin vendra a ser cuando la autoridad vuelve a
centralizarse, despus de haberla descentralizado"
3H P"#&,$,",5#- / &#5,!/" 1/ P/"!, 74 &/6;!%1# 114 A$5''-!"/&'( I
S,1,&&'( $, R,&%"-#- H%5/#-.
2asi en todas las empresas, por no decir todas, podemos escuchar que las
personas son el activo ms importante de la empresa; se les puede considerar
como parte de la J2ontabilidad de los 5ecursos 7umanosK"
12
>eneralmente en la maora de empresas e0iste el rea de 5ecursos 7umanos, a
los que se les da distintas denominaciones; %ersonal, 3alento 7umano, 5ecursos
3alento 7umano, etc" Esta rea depende de #- >erencia de -dministracin en la
maora de casos o de la >erencia general, pero siempre vinculada al rea
administrativa"
2onsiderando como base la funcin gerencial, se deben tomar todas las
caractersticas para integrar un esquema del personal de un centro de trabajo"

En la funcin gerencial, de la .ntegracin de personal, se define cmo seleccionar
mantener cubiertas las posiciones, en la estructura de la organizacin, es decir&
-.dentificar las necesidades de la fuerza de trabajo
-Ibicar los talentos disponibles
-5eclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar, planear las carreras, compensar
capacitar, o de otra forma desarrollar candidatos u ocupantes actuales de los
puestos para que puedan cumplir sus tareas con efectividad eficiencia
-unque la .ntegracin del personal est considerada como una fase de organizar,
debe considerarse una funcin gerencial separada por varios motivos"
#a integracin de posiciones organizacionales inclue&
," 2onocimientos enfoques no siempre reconocidos por los gerentes
principiantes Gorganizar es una estructuras de roles con poca atencin a
cubrirlos"
*" Ina funcin separada, facilita dar una maor importancia al elemento humano
en la seleccin, evaluacin, planeacin de la carrera, desarrollo de gerentes de
personal"
8" 4e ha desarrollado un importante cuerpo de conocimientos e0periencia en el
rea de integracin de personal"
9" #os gerentes a menudo ignoran el hecho de que asignar personal es su
responsabilidad, no del departamento de personal"
C#&1%-'(:
En lneas generales, conforme avanza la tecnologa se producen los cambios en
el mundo de los negocios, la administracin se ha vuelto un arte, porque en ella se
vierte no solo los conocimientos, sino las habilidades destrezas que uno posee"
El 0ito empresarial es un binomio del conocimiento - habilidad, a que solos, no
llegan a concretarse de manera e0itosa los objetivos que se trazan"
13
#as nuevas tendencias nos presentan organizaciones ms horizontales que
verticales, en lo que se refiere a las estructuras funcionales, donde el jefe asume
el rol de un lder delega la responsabilidad, para que, en un mundo de opiniones
e ideas, se elijan las mejores las ms giles, dndole competitividad a la
empresa"
El conocimiento, podemos decir que es un requisito necesario, que debe
complementarse con las habilidades competencias del personal; identificar las
destrezas de los individuos, para ubicarlos en lugares debidos, es una tarea que
requiere de e0actitud profesionalismo"
- la vanguardia de la tecnologa, las herramientas deben ser las adecuadas para
fortalecer la organizacin darle no slo valor como activo, sino que se reflejen en
resultados satisfactorios, como instrumentos de gestin desarrollo"
Es importante estar predispuestos al cambio; en empresas bien organizadas,
estos se dan de manera gil, permitiendo mantener el posicionamiento ganado"
El $esarrollo 1rganizacional, es un instrumento inmerso en las prcticas
administrativas, que permiten analizar realizar los cambios a manera de mejoras
en una empresa, con la finalidad de generar valor en la misma"
2.* E /1.%/- ,56",-/- # '-!'!%&'#,- 8%, %-!,$
&##&, 9C(5# :/";/ % !"/0/<# $, D,-/""#11#
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G10 6%!#-H
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EA%5E4- ->51.M$I435.- .M3.1561 4-2"
14
#a Empresa -groindustria .ntior?o 4-2, tiene lineamientos generales de poltica,
donde se!alan con claridad en forma genrica, la importancia de brindar a travs
de la apertura de nuevos mercados, los beneficios que requieren los clientes,
aplicando los ms altos estndares de organizacin, calidad tica, para obtener
el posicionamiento conforme a las e0igencias de los mercados modernos"
-ctualmente esta organizacin, viene recuperando el fortalecimiento que tuvo
hace alg/n tiempo, e0istiendo algunas falencias en el aspecto de su talento
humano; el cual se e0presa de manera integral a travs del siguiente problema
observado&
- En la empresa -groindustria .ntior?o 4-2, se ha hecho mu poco para
desarrollar un planeamiento estratgico, que brinde satisfaccin al personal,
genere un desarrollo organizacional utilizando esta herramienta de suma
importancia para el 0ito empresarial"
2onsecuentemente se establece la interrogante clave para orientar la
investigacin&
- QRu cualidades tendr un plan estratgico, que pueda permitir un
desarrollo organizacional humano, en la empresa -groindustria .ntior?o 4-2S,
siendo el objeto primordial de esta investigacin; proponer un modelo de plan
estratgico, a fin de poder llevar a cabo el desarrollo organizacional de dicha
organizacin"
4e puede apreciar que gracias a la permanente ineccin de liquidez,
disponibilidad de inversin de los accionistas, la buena decisin gerencial, se ha
podido repotenciar significativamente la empresa, pero la tarea a/n contin/a"
#a hiptesis, es que si dise!amos aplicamos la propuesta de un plan estratgico,
entonces lograremos el desarrollo organizacional humano en la empresa
-groindustria .ntior?o 4-2"

#as tareas a desarrollar en esta investigacin son las siguientes&
- En la etapa de la investigacin facto perceptible, el anlisis de los
conceptos sobre tipos, dise!os paradigmas sobre planeamiento estratgico en
las organizaciones; la caracterizacin de las tendencias sobre la formacin en
planeacin estratgica a nivel internacional nacional, de las tendencias sobre
el desarrollo organizacional humano, as como su problemtica en las empresas,
de la situacin actual, del proceso de gestin de personal"
El presente trabajo de investigacin es importante porque permitir contribuir con
el desarrollo organizacional humano de la empresa; al mismo tiempo se
conocer la capacidad de gestin administrativa, mediante la recopilacin
anlisis de informacin, necesarias para la implantacin adecuada de un plan
15
estratgico, el cual supone un cambio en la forma en que la organizacin encara
su futuro"
- continuacin se resaltan los problemas ms importantes, frecuentes
vulnerables, suscitados en la organizacin, el cual se presenta de manera
detallada la relacin entre cada una de ellas&
2ultura organizacional inadecuada
-usencia de un %lan estratgico que permita el desarrollo de la empresa
5emuneraciones sin estructura acorde con la poltica de la empresa
Estrategias deficientes para mejorar el clima organizacional
E0cesiva cantidad de trabajadores
%rocesos de intervencin tributaria
2arencia de herramientas de gestin actualizadas
'alta de motivacin en el personal
'alta de capacitacin
.nadecuada distribucin del personal
.ne0periencia de los trabajadores en los procesos productivos de la
empresa
2omunicacin interrumpida entre el personal la direccin
-mbiente de trabajo inestable
En la actualidad, las nuevas tendencias administrativas estn centradas en el
reflotamiento de la empresa, en rubros especficos de campo fbrica, invirtiendo
grandes sumas de dinero en su recuperacin, esto ha dado lugar, a que se
descuide el talento humano; si bien en la actualidad se vive un ambiente de paz
estabilidad laboral, a/n se siguen cometiendo errores que pueden deteriorarla en
forma paulatina"
#os problemas que han sido detallados, se distingue la falta de planeamiento
estratgico, orientado a la generacin de un desarrollo organizacional humano,
que conlleve a efectivas prcticas productivas, a fin de realizar un trabajo eficiente"
El desacierto en la toma de decisiones gerenciales, ha sido el principal factor de
estos problemas, al igual que la resistencia a buscar ms ventajas competitivas,
como la formulacin puesta en marcha de estrategias, que permitan crear o
preservar las ventajas, todo esto en funcin de la misin de sus objetivos, del
medio ambiente los recursos disponibles"
7o en da el planeamiento estratgico es una herramienta fundamental, para
enfrentar los desafos que nos impone la globalizacin en sus distintas
dimensiones" #amentablemente la maora de las empresas todava no han
abordado correctamente las reglas de dicho planeamiento; esto se debe a que las
empresas estn acostumbradas a actuar en un entorno inestable, preocupadas
por los logros a corto plazo, sin tener un sentido de direccin proeccin en el
16
largo plazo" El 0ito de este tipo de organizaciones depender de su capacidad de
identificar el n/cleo estratgico de los negocios que manejan compenetrar las
estrategias con el desarrollo organizacional sobre todo humano de la misma"
3ambin podemos observar el desinters que e0iste en brindar a los trabajadores,
ambientes de trabajo adecuados con herramientas de gestin actualizadas, que si
bien puede hacerse mediante una propuesta tcnica, debemos tener en claro que
ste problema, trae consigo una sensacin de retraso desactualizacin para el
personal, ocasionando incomodidad falta de motivacin en dichos trabajadores;
siendo ste un elemento clave para desarrollar la calidad, creatividad e innovacin
en el talento humano, la consiguiente satisfaccin personal profesional del
mismo, hacindoles participes de los logros obtenidos por la organizacin"
En referencia a la capacitacin del personal, se observa un inadecuado manejo
desinters en actualizar a los trabajadores acerca del manejo de herramientas
modernas, teniendo como resultado un personal no calificado, sumado a eso la
mala distribucin de stos, en las diferentes reas de la empresa; pues en muchos
casos, las influencias relaciones son ms importantes que una buena seleccin
calificacin de personal"
Mo e0iste tambin una buena cultura, que pueda identificar a la empresa como
una organizacin lder en manejo de estrategias para superar la inestabilidad del
clima organizacional; hacindose ine0istente una cultura organizacional abierta
humana, que aliente la participacin conducta madura de todos los miembros de
la organizacin, si las personas se comprometen son responsables, se debe a
que la cultura laboral se lo permite"
1. METODOLOGIA
El presente trabajo de investigacin, tiene la connotacin de tipo diagnstico T
propositivo, que significa comprender al estudio realizado, como una totalidad, a
partir del anlisis de la problemtica de la Empresa -groindustria .ntior?o 4-2"
En conformidad a lo establecido, se procedi a realizar un anlisis situacional de
los diferentes problemas debilidades, que se presentan en las distintas reas de
la organizacin, principalmente en las ligadas directamente al talento humano; de
los cuales se pudo llegar a una conclusin, a fin de poder presentar una propuesta
alternativa de solucin, en relacin a los problemas encontrados, para audar al
desarrollo de la empresa"
4e consider la realidad en la que se encontr a la organizacin, el estudio
posterior anlisis, que se deba realizar de acuerdo al problema planteado,
culminando con la presentacin de una propuesta innovadora"
2. RESULTADOS
17
En la presente propuesta la gestin estratgica, pretende integrar a las personas
en el sistema organizacional para vincularse directamente a la estrategia
empresarial, su visin, misin valores, con el objetivo de movilizar creativamente,
las capacidades talento de los individuos equipos, hacia el logro de objetivos
de desarrollo corporativo social"
2.1.) *ilosofa !rgani"acional:
M'-'(:
Aisin GantiguaH
2ultivar, realizar el proceso productivo, comercializar los productos, comprendidos
en el giro de la Empresa"
2ontar con un sistema que nos permita ser competitivos"
Estar a la vanguardia con la tecnologa, as como contar con las herramientas de
gestin adecuadas"
Aisin G%ropuestaH
2onsolidar posicionar nuestra organizacin a nivel nacional e internacional,
siendo nuestra prioridad, brindar a nuestros clientes calidad en nuestros productos
servicios, as como precios competitivos, con la finalidad de fortalecer la
actividad comercial de stos"
V'-'(:
Cisin GantiguaH
#legar a ser una organizacin socio T econmica que nos permita alcanzar el
bienestar social, as como la realizacin plena del inversionista, actuando como un
agente activo para la consecucin de una sociedad coligada"
Aejorar los aspectos econmicos, sociales culturales de los inversionistas, a fin
de que puedan proectarse en el mbito local, regional nacional, generando
desarrollo"
Cisin G%ropuestaH
2onstituirse como una empresa lder e innovadora, promotora del desarrollo de
productos, con nuevos mercados, que brinden los beneficios que requieren, as
como las demandas de los clientes; teniendo los ms altos estndares de
organizacin, calidad tica, a fin de posicionarse de acuerdo a las e0igencias de
los nuevos mercados"
18
2.2.) Anlisis de los Ambientes de la Empresa:
M/!"'= $, E+/1%/&'( $, 1#- L/&!#",- I!,"#-*ELI
$e acuerdo con el anlisis interno se podrn identificar las fortalezas debilidades
que presenta la Empresa -groindustria .ntior?o 4-2, en relacin con el logro de su
misin"
#a implicancia es determinar las ventajas, desventajas o dificultades frente a los
actuales futuros competidores"


C/1'3'&/&'(
L/&!#",- I V/"'/01,-
D,0'1'$/$,- L#"!/1,=/-
2apacidad -dministrativa -3 -2 -1 1 2 3
- 2ultura 1rganizacional x
E .magen .nstitucional x
2 3oma de $ecisiones 4olucin de %roblemas x
$ Estabilidad Empresarial x
E Aanejo -decuado del %ersonal %ermanente x
2apacidad 7umana
' Aotivacin x
> 4ervicio de 5esponsabilidad 4ocial x
7 %ersonal con ms de *+ a!os de servicio x
. .ne0periencia de obreros en proceso
productivo
x
D E0ceso de %ersonal contratado x
6 -ctitud 2omportamiento de los Defes de
2ampo
x
2apacidad 3ecnolgica
# Equipamiento Aoderno-3ecnolgico de
1ficinas
x
A $isponibilidad de adecuados ambientes de
trabajo
x
M .nnovacin x
2apacidad 'inanciera
1 5educcin de 2ostos de %rocesos
%roductivos
x
2apacidad 2ompetitiva
% $iversificacin de %roductos x
R 5endimientos -ceptacin de Uproductos de x
19
agroe0portacin
5 2apacidad de terreno inutilizado x
313-# -3 -
10
-3 2 14 0
L#"!/1,=/-: 4e le asignan valores positivos G,, *,8H
D,0'1'$/$,-: 4e le asignan valores negativos G-, -* -8H
E+/1%/&'(: -l identificar las fortalezas debilidades, podemos establecer que las
fortalezas estn a la par con las debilidades" Entonces se puede se!alar que la
capacidad interna no es netamente eficiente G,;-,;V +H
L/&!#",- M/!"'= ELI
- 2ultura 1rganizacional $EE.#.$-$
E .magen .nstitucional '153-#EO-
2 3oma de decisiones 4olucin de %roblemas '153-#EO-
$ Estabilidad Empresarial '153-#EO-
E Aanejo -decuado de %ersonas $EE.#.$-$
' Aotivacin $eficiente $EE.#.$-$
> 4entido de 5esponsabilidad 4ocial cuidado del A"-" '153-#EO-
7 %ersonal con ms de *+ a!os de servicio '153-#EO-
. .ne0periencia de obreros en procesos productivos $EE.#.$-$
D E0ceso de %ersonal $EE.#.$-$
20
6 -ctitud 2omportamiento de Defes de 2ampo - %repotentes $EE.#.$-$
# Equipamiento Aoderno $EE.#.$-$
A $isponibilidad de -mbientes de 3rabajo $EE.#.$-$
M .nnovacin '153-#EO-
1 5educcin de costos de procesos productivos '153-#EO-
% $iversificacin de %roductos '153-#EO-
R 5endimientos -ceptacin de %roductos '153-#EO-
5 2apacidad de terreno inutilizado $EE.#.$-$
En el cuadro se!alado se analizan las fortalezas debilidades a fin de otorgarles
sus ponderaciones correspondientes"
C#3"#!/&'(: 9Q%? ,- 52- '56#"!/!,>
.A%153-M3E ,
4.M .A%153-M2.- +
EA%-3E ,(,
- E 2 $ E ' > 7 . D 6 # A M 1 % R 5 T#!/1 P,-#
- - , , , + + , , , , + , + , , , , , ,8 +"+<
E , - , , + , , , , , + , , , , + , ,9 +"+=
2 + + - + + + , + + , , + + , , , , +< +"+9
$ + + + - + + , , , + + + , , + + + +; +"+8
E , , , , - - , , , , , , , , + , , ,; +"+L
' , , , , , - , , , + , , , + , , + ,9 +"+=
> , , + + + + - + + + + + + + + + , +8 +"+*
7 + + + + + + + - + + + + , , + + + +8 +"+*
. + + + + + , + , - , , , , + , , , ,+ +"+:
D , , + + + + , + , - + + + , , , , += +"+9
6 , , + + + + + , + + - + + , , + + + +: +"+8
# , , , + , , + , + , + - , , , , , , ,8 +"+<
21
A , , , , , , , + + , , , - , , , , , ,: +"+=
M , , , , + + + , , , , , , - , , , , ,9 +"+<
1 , + , + + + + + + , , , , , - , , + +L +"+:
% , + , + , + + , , , , , , , + - , , ,* +"+;
R , , , , , + + , , , , , , , , , - + ,* +"+;
5 + + + , , + , + , , , , , , + , , - ,, +"+;
,=: ,"++
LACTORES
PESO CALILICACION PONDERACION
LORTALEZAS
1 .magen .nstitucional +"+= * +",;
2 3oma de $ecisiones +"+9 * +"+=
3 Estabilidad Empresarial +"+8 * +"+;
7 4entido de 5ep" 4oc" A"-" +"+* * +"+9
5 %ersonal con ms de *+ a!os
de servicio
+"+* * +"+9
6 .nnovacin +"+< 8 +"*,
22
M 5educcin de 2ostos
%roductivos
+"+: * +",+
@ $iversificacin de %roductos +"+; * +",*
9 5endimiento -ceptacin de
%roductos
+"+; * +",*
DEBILIDADES
10 $bil 2ultura 1rganizacional +"+< , +"+<
11 Aanejo .nadecuado de
personal
+",+ * +"*+
12 Aotivacin $eficiente +"+: * +",+
13 .ne0periencia de 1breros +"+; * +",*
17 E0ceso de %ersonal +"+9 * +"+=
15 -ctitudes comportamientos
prepotentes
+"+8 , +"+8
16 'alta de equipamiento
moderno
+"+< * +",9
1M -mbientes de trabajo
inadecuados
+"+= * +",;
1@ 3errenos inutilizados +"+< * +",9
TOTAL 1.00 33 1.9M
ENCELENTE 9
MUO BUENO 8
BUENO *
REGULAR ,
#os cuadros e0puestos, e0presan los resultados, en cuanto a los factores internos
de la organizacin, desde el punto de vista del trabajo realizado, se llega a la
conclusin que la empresa necesita un cambio"
#os resultados dados, se!alan que se obtuvo un resultado de ,"L<, lo cual indica
que est debajo del promedio real, que es *":, por lo tanto, se define que la
Empresa -groindustria .ntior?o 4-2, no est realizando los esfuerzos suficientes
para aprovechar las fortalezas con las que cuenta, as poder minimizar las
debilidades"
M/!"'= $, E+/1%/&'( $, 1#- L/&!#",- EA!,"#- GELEH
23
P"#5,$'#P 2.5
El anlisis del ambiente e0terno de la Empresa -groindustria .ntior?o 4-2, est en
referencia al estudio de su entorno; es decir a la identificacin, anlisis
orientacin de los factores o elementos e0genos con los que interact/a, sean
favorables para el cumplimiento de la misin, as como aquellos que constituen
elementos desfavorables para el desempe!o de la empresa"


C/1'3'&/&'(
L/&!#",- I V/"'/01,-
A5,/=/- O6#"!%'$/$,-
Econmicos -3 -2 -1 1 2 3
- 3endencia de e0portacin de productos no
tradicionales
x
E %roductos que seguirn gozando del
-3%$E-
x
2 .nversin #iquidez permanente x
$ -uge de actividad agroindustrial de la regin x
E %ago de remuneraciones a e0ceso de
personal
x
' -cceso al crdito x
4ociales
> 3#2, Aercosur, IE, 2hile, A0ico -sia
GtratadosH
x
7 -lto grado de contaminacin ambiental
pobreza
x
%olticos -3 -2 -1 1 2 3
. Aaor inversin en las empresas por el 3#2 x
3ecnolgicos
D 2arencia de estrategias de desarrollo
nacional a largo plazo en base a ciencia
tecnologa
x
6 -cceso a nuevas tecnologas x
>eogrficos
# %edidos del e0tranjero x
A 'omento para una asociacin mundial para el
desarrollo en materia de contaminacin
ambiental lucha contra la pobreza
x
M $emanda de agua x
1 5iesgo de sequa plagas en la zona x
2ompetencias
% -paricin de nuevos competidores x
R -groindustriales de la regin otros rubros x
24
5 As empresas toman el enfoque de
agroe0portacin
x
313-# 0 -
10
-4 4 10 0
O6#"!%'$/$,-: 4e le asignan valores positivos G,, *,8H
A5,/=/-: 4e le asignan valores negativos G-,,-*,-8H
E+/1%/&'(: Evaluando de una manera rpida los factores e0ternos de la
empresa, se puede distinguir que las oportunidades van acordes con las
amenazas" 1bteniendo de ambas el mismo resultado" G-,9 W ,9 V +H"
L/&!#",- M/!"'= ELE
- 3endencia de incremento de e0portacin de productos
no tradicionales
1%153IM.$-$
E %roductos seguirn gozando del -3%$E- 1%153IM.$-$
2 .nversin liquidez permanente" 1%153IM.$-$
$ -uge actividad agroindustrial en la regin -AEM-O-
E %ago de 5emuneraciones a e0ceso personal" -AEM-O-
' -cceso al crdito 1%153IM.$-$
> 'irma de 3#2 T EEII otros tratados con la IE,
AE5214I5, 2hile, A0ico, -sia
1%153IM.$-$
7 -lto grado de contaminacin ambiental pobreza -AEM-O-
. Aaor inversin por en las empresas por eventual firma
del 3#2 T EEII
-AEM-O-
D 2arencia de una estrategia de $X nacional a largo plazo
sustentada en ciencia tecnologa
-AEM-O-
25
6 -cceso a nuevas tecnologas" 1%153IM.$-$
# %edidos del e0tranjero GEEIIH de sembrar cosechar" 1%153IM.$-$
A 'omento para una asociacin mundial para el $esarrollo en
materia de contaminacin ambiental lucha contra la
pobreza"
1%153IM.$-$
M $emanda de agua por su agotamiento mundial -AEM-O-
1 5iesgo de sequas plagas frecuentes en la zona" -AEM-O-
% -paricin de nuevos competidores -AEM-O-
R -groindustriales de la regin a/n siguen dedicndose a la
produccin de otros rubros
1%153IM.$-$
5 2ada vez ms empresas toman el enfoque de
agroe0portacin
-AEM-O-
En el cuadro se!alado se analizan las oportunidades amenazas a fin de
otorgarles sus ponderaciones correspondientes"
C#3"#!/&'(: 9Q%? ,- 52- '56#"!/!,>
.A%153-M3E ,
4.M .A%153-M2.- +
EA%-3E ,(,
- E 2 $ E ' > 7 . D 6 # A M 1 % R 5 T#!/1 P,-#
- - , , , + + , + , + , , , + + + + , L +"+:
E + - + + , , , + , + , + , + + , + + < +"+9
2 , , - , , , , + , , , , + + , + , + ,* +"+<
$ + + + - + , , , , + + , + , + , , , L +"+:
E , , + , - , , + + + , , , , + + + + L +"+:
' , , , , , - + , , + , + + + , + + + L +"+:
> , , + , + , - , , + , , , + + + + , + +"+;
7 + + + + + + + - , + , + + , , + + + 9 +"+*
. , , , , + , , , - + , , , + + , , , 8 +"+<
D + , + , + , , , , - , , , , , , + , ,8 +"+<
6 , , + , , + , , + + - , + + + , , , ,+ +"+;
# , + , , , + , + , + + - , + + , + + = +"+9
A , , + + , + , , , , , , - , , , , , ,9 +"+=
M , , + , , + , , + , , , , - , + , + ,* +"+<
1 + + , + , + , , + + + , + , - + + , = +"+9
% , , + , + , , + , , , , , , , - , , ,9 +"+=
26
R + + , , + + + + , + , + + + , + - + : +"+8
5 , , + , + , , + , , , , , + , , , - ,8 +"+<
,<L ,"++
LACTORES
PESO CALILICACION PONDERACION
OPORTUNIDADES
1 3endencia de incremento de
e0portacin de productos no
tradicionales"
+"+: * +",+
2 %roductos seguirn gozando
del -3%$E-
+"+9 * +"+=
3 .nversin liquidez
permanente
+"+< * +",9
7 -cceso al crdito +"+: 8 +",:
5 'irma de 3#2 T EEII otros
tratados con la IE,
AE5214I5, 2hile, A0ico,
+"+; * +",*
27
-sia
6 -cceso a nuevas tecnologas" +"+; * +",*
M %edidos del e0tranjero GEEIIH
de productos
+"+9 * +"+=
@ 'omento para una asociacin
mundial para el $esarrollo
en materia de
contaminacin ambiental
lucha contra la pobreza"
+"+= * +",;
9 -groindustriales de la regin
a/n siguen dedicndose a la
produccin de otros productos
+"+8 8 +"+L
AMENAZAS
10 -uge de actividad
agroindustrial en la regin"
+"+: 8 +",:
11 %ago de 5emuneraciones a
e0ceso personal
+"+: * +",+
12 -lto grado de contaminacin
ambiental pobreza
+"+* * +"+9
13 Aaor inversin por en las
empresas por eventual firma
del 3#2 T EEII
+"+< * +",9
17 2arencia de una estrategia de
$esarrollo nacional a largo
plazo sustentada en
ciencia tecnologa
+"+< * +",9
15 $emanda de agua por su
agotamiento mundial
+"+< * +",9
16 5iesgo de sequas plagas
frecuentes en la zona"
+"+9 * +"+=
1M -paricin de nuevos
competidores
+"+= 8 +"*9
1@ 2ada vez ms empresas
toman el enfoque de agro
e0portacin
+"+< * +",9
TOTAL 1.00 33 2.21
ENCELENTE 9
MUO BUENO 8
BUENO *
REGULAR ,
28
P"#5,$'#P 2.5
-l evaluar los factores e0ternos, podemos apreciar claramente que la Empresa
-groindustria .ntior?o 4-2, est tratando, por todos los medios, de aprovechar las
oportunidades que se presentan; sin embargo se ve un resultado mu por debajo
del promedio propuesto que es *":, logrando alcanzar un resultado de *"*,"
%odramos decir que esta organizacin, viene enfrentando las amenazas que se
presentan, por lo tanto cabe resaltar que, en ese aspecto, la empresa trata de salir
adelante, dejando en claro que algunos aspectos se estn tomando con la debida
madurez, sin embargo ha que prevalecer la importancia que tiene el talento
humano, pues como a se ha mencionado anteriormente, es el factor que
audara a la organizacin cumplir todos sus objetivos"
-l establecer el anlisis de matrices, se pudo determinar las estrategias ms
relevantes, acordes a los 9 factores que se presentan en los cuadros" 4eg/n el
anlisis estudio llevado a cabo, se proporcionar un /ltimo formato, que audar
a elegir la mejor estrategia, que la Empresa -groindustria .ntior?o 4-2, deber
tener en cuenta para seguir con el desarrollo de la organizacin, as poder
cumplir con los objetivos propuestos"
4e eligieron * variables de cada factor" El cual es presentado en el siguiente
grfico&
MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLAN ESTRATEGICO
, $iversificacin de productos '153-#EO-
* %ersonal con ms de *+ a!os de servicio '153-#EO-
8 .ne0periencia de obreros en trabajo de agro
e0portacin
$EE.#.$-$
9 2apacidad de terreno inutilizado $EE.#.$-$
: 3endencia de incremento de e0portacin para
productos no tradicionales
1%153IM.$-$
; %edidos del e0tranjero de productos 1%153IM.$-$
< #as empresas estn tomando el enfoque agro
e0portador
-AEM-O-
= 2arencia de estrategia de $esarrollo nacional en
ciencia tecnologa
-AEM-O-
Pa establecidas las variables, se contin/a con el anlisis de cada una de ellas,
teniendo como base la siguiente pregunta& QRu es ms importante, para alcanzar
el logro en la organizacin; acorde con los objetivos a establecidosS
29
C#3"#!/&'(: 9Q%? ,- 52- '56#"!/!,>
.A%153-M3E ,
4.M .A%153-M2.- +
EA%-3E ,(,
1 2 3 7 5 6 M @ TOTAL PESO
1 - , , + , , , , ; +",*
2 , - , , , , , , < +",9
3 , , - , , , , , < +",9
7 , , , - , , , , < +",9
5 , , + + - , , , : +",,
6 + , , + , - , + 9 +"+L
M , , + , , , - , ; +",*
@ , , , , , , , - < +",9
79 1.00
30
OPORTUNIDADES
31
ESTRATEGIAS
LACTORES
P
E
S
O
A.*
2ontinuar con la
diversificacin de
productos, no
dejar pasar por alto
los requerimientos
pedidos que
hagan los clientes
e0tranjeros"
B.*
%romover el
desarrollo
personal
profesional con
educacin
capacitacin
constante a
todos los
miembros de la
organizacin"
C.*
.nvertir en la
recuperacin de
terreno
inutilizados
acoplarse a
sistemas de
riego que den
maor
rendimiento a
los productos
D.*
%riorizar e invertir
en el desarrollo
de talento
humano para
frenar la
competencia no
dejar que esta
adquiera los
conocimientos a
obtenidos por los
trabajadores"
LORTALEZAS
2al"
%ond"
2al" %ond" 2al" %ond" 2al"
%ond"
$iversificacin de
productos

+
"
,
*
+"L; +"+= +"L; +< +"=9 +; +"<*
%ersonal con ms de
*+ a!os de e0periencia
+
"
,
9
9 +":; +L ,"*; +; +"=9 +< +"L=
DEBILIDADES
.ne0periencia de
trabajadores en trabajo
de agro e0portacin
+
"
,
9
; +"=9 +L ,"*; +< +"L= +< +"L=
2apacidad de terreno
utilizado
+
"
,
9
< +"L= +; +"=9 +< +"L= +; +"=9
3endencia de
incremento para
e0portacin de
productos no
tradicionales
+
"
,
,
+= +"== +; +";; +9 +"99 +: +"::
%edidos del e0tranjero
de productos
+
"
+
L
+< +";8 +; +":9 +< +";8 +: +"9:
AMENAZAS
#as empresas estn
tomando el enfoque
agro e0portador
+
"
,
*
+< +"=9 +; +"<* +: +";+ +< +"=9
2arencia de estrategia
de desarrollo nacional
en ciencia tecnologa
+
"
,
9
+= ,",* +< +"L= +< +"L= +< +"L=
TOTAL
1
.
0
0
6.@1 M.22 6.29 6.37
Ina vez culminado el cuadro de ponderaciones, se puede observar que la mejor
estrategia es, promover el desarrollo personal profesional, con educacin
capacitacin constante, a todos los miembros de la organizacin, motivndolos de
manera permanente para el logro de la productividad, que redundar en el
crecimiento desarrollo de la Empresa -groindustria .ntior?o 4-2"
$ebemos observar que se debe arraigar en los subordinados, la idea de
pertenencia de la empresa e influir en su moral; pues de acuerdo a este tipo de
comportamiento, el estado de nimo de los trabajadores ser positivo como
consecuencia habr un incremento en la productividad"
'ijar la atencin en el desarrollo humano, implica un cambio de cultura en la
organizacin, en la medida que se comprenda la calidad de las personas en
definitiva la calidad global de la empresa"
#a presente estrategia, tendr un inicio a partir de la innovacin en cambios de las
actitudes internas de la organizacin, comprendiendo motivaciones que ponen al
individuo en situacin de aceptar lo imprevisto de modificar oportunamente las
respuestas a los nuevos incentivos e0ternos" In elemento importante a la hora de
motivar es la comunicacin"
$ebemos poner maor nfasis en la comunicacin" Es importante tambin, que la
direccin sepa cmo llegar transmitir adecuadamente las informaciones,
32
comunicados o algunos proectos, para as hacer sentir a los empleados que son
considerados dentro de un plan de la empresa"
3. CONCLUSIONES O RECOMENDACIONES
3.1. C#&1%-'#,-
#as actividades agroindustriales es uno de los pilares que sostiene la economa
de nuestro pas, en tal sentido los logros de la gestin de las empresas
agroindustriales, se reflejarn en el beneficio de todos"
#a globalizacin en los /ltimos a!os ha registrado cambios mu acelerados
profundos, que requieren respuestas rpidas, claras, tcnicas econmicamente
factibles, sin desviarse de sus objetivos principales"
Este trabajo presenta el plan estratgico de la Empresa -groindustria .ntior?o
4-2, cua elaboracin considera variables crticas, que no todas las empresas
agroindustriales lo tienen"
El plan estratgico nos brinda la oportunidad de tener un marco referencial
empresarial pues nos permite reforzar la idea de Qdnde queremos llegarS
Qcmo estamos para llegarS, permitiendo encontrar los objetivos estratgicos
adecuados para cumplir con la visin la misin de la empresa"
El anlisis '1$-, es un mtodo prctico para encontrar los objetivos
estratgicos, a partir del anlisis de las variables ambientales e0ternas e internas"
El plan estratgico de la Empresa -groindustria .ntior?o 4-2, se convierte en
una herramienta importante para la gestin de dicha organizacin, a que rige sus
actividades operacionales como administrativas, permitiendo realizarlas con la
debida coordinacin"
3.2. R,&#5,$/&'#,-
#a $ireccin de la empresa debe convocar a reuniones, a fin de hacer una
presentacin clara de las metas objetivos de la empresa"
Es indispensable que la >erencia de la empresa mantenga buenas relaciones
con el personal, en cuanto a la comunicacin"
Es importante que la $ireccin involucre a todos los trabajadores en las
diferentes reuniones llevadas a cabo"
#a totalidad de las sanciones recompensas deben ser comunicadas al
personal"
33
#a $ireccin debe convocar a reunin general, a fin de e0poner la visin;
evaluando en forma peridica, a travs de una comunicacin directa"
#a Empresa debe capacitar a su personal, para potenciar sus conocimientos
seguridad"
#levar a cabo eventos de sensibilizacin, para que el personal asocie sus
objetivos e0pectativas personales con las de la empresa, entendiendo que en el
grado en que estos se cumplan, tambin se lograrn los objetivos personales"
$efinir una estrategia global, para que estos n/cleos de trabajo se establezcan
no solo por proectos o cargas de trabajo, si no en funcin de la calidad de los
productos servicios"
%racticar la cultura de J-daptarse al 2ambioK"
3.* Q%? 1#."#- -, #0!',, 5,$'/!, ,1 D,-/""#11#
O"./'=/&'#/1. D,-&"'0/ G3 6%!#-H
E0isten muchas opiniones sobre los temas de $esarrollo 1rganizacional, donde
muchos coinciden en darle una interpretacin como esfuerzos de cambio social
34
planeado, lo que nos llevara a una postura administrativa, que e0amine
balancee objetivamente este nuevo enfoque, en trminos de beneficios
problemas para el desarrollo social"
2reo que el rol que debe cumplir el agente de cambio, es propiciar el desarrollo a
partir de acciones de autocorreccin, entre personas grupos, lo mismo que entre
la organizacin el medio ambiente; logrando un clima de confianza interpersonal
de apertura a la solucin de conflictos"
%or lo tanto, en razn de la complejidad contradicciones internas de objetivos
individuales, organizacionales e institucionales, se dan conflictos entre objetivos e
intereses, por lo cual es inminente la formulacin de soluciones duraderas" #a
tarea de quienes llevan a cabo el $esarrollo 1rganizacional, ser promover un
importante acervo de informacin, que permita tener alternativas de solucin,
antes de tomar una decisin"
#os logros que ofrece el $esarrollo 1rganizacional se pueden concentrar en el
impulso a la descentralizacin, el estmulo a la participacin la cooperacin, la
promocin de lderes"
En la medida que las organizaciones crecen, se vuelven ms complejas en esa
medida, se hace necesaria la implementacin de estrategias que las hagan
fle0ibles, que encuentren aportes de los trabajadores en todos los niveles de la
empresa"
I56%1-/" 1/ D,-&,!"/1'=/&'(&
El resultado de la intervencin, en $esarrollo 1rganizacional, debe estar dirigido a
la descentralizacin, procurando la vinculacin de todos los trabajadores, al logro
de los objetivos organizacionales"
E0isten definiciones de descentralizacin diversas, pero maormente estn
relacionadas con la delegacin de autoridad, por lo que es necesario entender que
la descentralizacin, implica la delegacin selectiva de la autoridad, as como su
concentracin simultnea" Esto nos lleva a la creacin de nuevas reas, que
requieren ser giles en la toma de decisiones, para lo cual la autoridad se delega
en cada rea, pero se concentra en su administrador"
#a descentralizacin administrativa como una accin de cambio implementada en
el $esarrollo 1rganizacional, necesita de la concurrencia de algunas condiciones,
como la adecuada planeacin, fle0ibilidad, toma de decisiones giles efectivas,
generar el desarrollo de lderes capaces, establecer relaciones armnicas entre
directivos empleados, superar a la competencia hacer viable la labor de los
directivos en todos los niveles de la organizacin"
#os procedimientos de intervencin en $esarrollo 1rganizacional, deben viabilizar
la facultad de tomar decisiones, con la participacin de toda la organizacin"
$escentralizar la toma de decisiones, no es sinnimo de dividir la empresa en
peque!as partes" 4in embargo, la capacidad para tomar decisiones el impacto
de stas estarn ligadas al nivel de descentralizacin en la organizacin"
#a descentralizacin ofrece ventajas para la alta direccin, a que su
implementacin auda a descongestionar la carga laboral a ese nivel, mientras
35
que las decisiones se toman donde ocurre la accin, aumentando el compromiso
institucional de los trabajadores"
-l implementar los programas de descentralizacin, nos lleva a la aplicacin de
mecanismos de control, que regulan a las unidades, evitando que se tornen
independientes dirijan su atencin a buscar utilidades especficas, olvidando su
incorporacin en un sistema maor"
E1 E-!;5%1# / 1/ P/"!'&'6/&'( I C##6,"/&'(:
#a tendencia de la participacin es reciente se presenta en las empresas
privadas, organismos estatales, universidades, etc" en la que se ha identificado, la
necesidad de establecer vnculos con los diversos actores, que participan en las
actividades organizacionales"
2uando se permite la participacin de diferentes reas de la organizacin, en la
toma de decisiones administrativas, no solo se est motivando a la gente,
permitindole participar, sino que adems se est capitalizando un c/mulo de
e0periencias vivencias, que pueden otorgar beneficios a la hora de decidir"

Es necesario conocer la diferencia entre participacin poder" .gualmente se hace
necesario identificar la diferencia entre autoridad poder" Auchas veces se puede
apreciar la e0istencia de directivos con autoridad, pero carentes de habilidad para
hacer uso del poder" El liderazgo debe comprometer la participacin de los
trabajadores, a travs de acciones persuasivas, sin la utilizacin de la autoridad
formal o del uso del poder" %ara conseguir la participacin, es necesario
considerar algunos elementos importantes, como&
3ener en cuenta la opinin de la gente, implementar un sistema que permita
capitalizar las ideas de los empleados, as como evidenciar ante ellos tal
circunstancia; incentivar el trabajo en equipo, a fin de fortalecer la produccin el
intercambio de ideas" 3ambin es necesario propiciar el cambio de actitud de los
jefes, de manera que su desenvolvimiento sea un aliciente motive la
participacin cooperacin entre los trabajadores la empresa"
#os resultados de un eficaz uso de mecanismos de participacin cooperacin,
nos llevar a los siguientes logros&
o 3rabajadores que se sienten importantes dentro de la empresa, mejorando
su autoestima"
o %articipar en la toma de decisiones puede ocasionar cambios en los
intereses personales de los trabajadores"
o #a empresa se beneficia con las habilidades conocimientos de los
trabajadores"
o 5educe los efectos de la estructura jerrquica tradicional"
o 2ontribue con el desarrollo de la personalidad humana en la organizacin
o 4e proecta la imagen de la organizacin como una institucin social ms
que como una institucin privada
o -ltos ndices de la eficiencia la productividad de la organizacin"
36
P"#5#&'( $, L;$,",-:
>eneralmente la definicin de #iderazgo se asocia como una influencia, el arte o
el proceso de influir sobre la personas, de tal forma que estas se realicen
esfuerzos voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo" El liderazgo es
guiar, conducir, dirigir preceder"
El comportamiento de un lder, se refleja en la auda que da a su grupo para lograr
sus objetivos, a travs de la aplicacin m0ima de sus capacidades" Mo toma una
postura paralizante frente a su grupo a fin de impulsar a afianzar, ms bien toma
su lugar frente al grupo facilitando el progreso motivndolo para cumplir las
metas de la organizacin"
El liderazgo eficaz tiende a ser una labor compleja, que necesita de quien lo
aplica, el conocimiento del entorno de trabajo capacidad de anlisis, de las
diferencias individuales, en un desarrollo continuo de labores"
In ejemplo de liderazgo eficaz es el fomento de la responsabilidad, la
participacin mental emocional del personal vinculado a la organizacin"
- fin de que los trabajadores participen es conveniente darles responsabilidades,
mediante su participacin activa en el ambiente de trabajo, indicndole sus rutinas
hacindole ver por qu es importante para el logro de los resultados esperados,
as como el desempe!o de su labor"
#a participacin de los directivos de la empresa, se percibe en la ejecucin de sus
roles de lder"
#as polticas organizacionales le confieren una autoridad formal, que les permitir
identificar en qu forma utiliza el poder, como aprovechar esa influencia para
ejercer las funciones de su liderazgo"
CONCLUSIONES
El presente trabajo me ha permitido tener una visin clara de
lo /til que es el $esarrollo 1rganizacional, como una
herramienta de gestin en las organizaciones"
37
4i bien es cierto e0isten diversos modelos, a la hora de
aplicarlo, se debe tener cuidado en realizar el diagnstico" -l
igual que un mdico trata a un paciente, lo primero que hace
es identificar que es lo que est mal, con la /nica finalidad de
audarlo a mejorar; podramos decir que esta analoga es
similar a lo que hace un asesor en $esarrollo 1rganizacional"
Es mu importante escuchar dejarse escuchar, si no e0iste
voluntad de cambio en la organizacin, esta herramienta slo
ser literatura en alg/n anaquel de la empresa"
#as nuevas tendencias en materia de administracin, nos
ofrecen una gama de herramientas, que da a da se
modernizan, con la finalidad de poder adaptarse a las
particularidades de las organizaciones" El $esarrollo
1rganizacional es una de estas herramientas, que busca
llegar a la estructura en s, a fin de poder ofrecer alternativas
de solucin, frente a un problema que no deja que la empresa
se desarrolle"
'inalmente debemos se!alar, que a la hora de intervenir una
empresa, con la finalidad de asesorarla, se debe tener en
cuenta, que no somos el antdoto a todos los males de la
organizacin, se debe obrar con humildad mucha sapiencia,
se debe saber llegar a todos los trabajadores, en todos los
niveles, sin tener prejuicios o posturas de saber todo"
Muestra actitud como interventores, facilitar el uso de esta
herramienta, que ser de suma utilidad a la empresa como a
uno mismo"
BIBLIOGRALQA
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