Miopa en la mercadotecnia

RECOPILADO POR:
LIC. JEAN-JACQUES OGUILVE PREZ, MBA.
Theodore Levitt
1
La falta de !"!#$ %&e !'(!de a la e'()e"a def!$!) la" (*"!+!l!dade" %&e la 'e),ad*te,$!a le"
*f)e,e e" el te'a de e"te a)t-,&l*, ,*$"!de)ad* .a ,*'* &$ ,l/"!,* e$ la l!te)at&)a de
'e),ad*te,$!a.
Todas y cada una de las industrias importantes fueron, en un momento dado, una industria en
crecimiento. No obstante, algunas industrias que estn experimentando en este momento una
especie de euforia de crecimiento estn, en realidad, muy prximas al comienzo de su
decadencia. Otras que se consideran en la plenitud de su madurez y crecimiento, de hecho, han
cesado ya de crecer. En ambos casos, la causa de que el proceso de crecimiento se ea
amenazado, reducido en su elocidad o detenido, no es la saturacin del mercado sino el
fracaso de la direccin.
Objetivos fatales
!a falla ocurre al ms alto niel. !os responsables de la misma, a fin de cuentas, son aquellos
e"ecutios encargados de definir los ob"etios y planes de accin generales# por e"emplo$ los
ferrocarriles no detuieron su crecimiento debido a la disminucin de la demanda de transporte
de mercanc%as y pasa"eros. Tal demanda estaba creciendo. !os ferrocarriles experimentaban
dificultades, no porque la demanda fuera satisfecha por otros &automiles, camiones, aiones
o incluso el tel'fono(, sino porque los ferrocarriles no fueron capaces de satisfacer la demanda
por s% mismos. )e"aron que otros les arrebataran los clientes porque ellos operaban ba"o la
suposicin de que su negocio consist%a en la explotacin del ferrocarril, en ez de la prestacin
de un sericio de transporte en general. !a causa de esta errnea definicin de su sector
industrial fue el hecho de que ellos pusieron el 'nfasis en el aspecto ferroiario, en ez de
prestar atencin al aspecto de transporte en general. Establecieron planes de actuacin
centrados en la idea de producto, en ez de concentrar su atencin en las necesidades del
cliente.
*olly+ood se sal en un hilo de su total destruccin por la teleisin. )e hecho, todas las
compa,%as importantes experimentaron una reorganizacin drstica. -lgunas simplemente
desaparecieron# todas ellas sufrieron graes dificultades# no por culpa de los ataques de la
teleisin, sino por causa de su miop%a. .omo en el caso de los ferrocarriles, *olly+ood
defini incorrectamente la naturaleza de negocio# pens que su negocio consist%a en hacer
pel%culas cuando, de hecho, era una parte del negocio general de la diersin. *acer pel%culas
implicaba la idea de un producto espec%fico y limitado. Esto produ"o en ellos una fatua
satisfaccin que, desde el comienzo, lle a los productores de pel%culas a considerar a la
teleisin como una amenaza. *olly+ood ridiculiz y rechaz la teleisin, cuando debiera
/
Theodore !eitt es conferencista en -dministracin de Empresas en la 0a)a)d B&"!$e"" S,1**l. )espu's de haber traba"ado como
economista consultor en la industria del petrleo, ahora su traba"o se concentra en el mar0eting.
/
haberla aceptado alegremente considerndola una oportunidad, la oportunidad de incrementar
el negocio de la diersin.
*oy la teleisin es un negocio mayor de lo que es el negocio cinematogrfico, estrechamente
definido. 1i *olly+ood se hubiera orientado hacia el cliente &proporcionando diersin(, en
ez de centrarse en el producto &hacer pel%culas(, 2hubiera sufrido el tremendo purgatorio por
el que pas3# lo dudo. !o que sal a *olly+ood a fin de cuentas, y explica su reciente
resurgimiento, fue la ola de nueos escritores "enes, productores y directores cuyos preios
'xitos en teleisin diezmaron a las ie"as compa,%as productoras cinematogrficas y
destronaron a los ie"os magnates de la industria.
Existen otros e"emplos menos obios de industrias que estn poniendo en peligro, y ponen en
peligro hoy mismo su futuro, por causa de su inadecuada definicin de ob"etios. *ablaremos
en detalle de algunas de ellas ms tarde y analizaremos el tipo de pol%ticas de accin que
acaban produciendo problemas. En este momento quiz sea 4til mostrar lo que una direccin,
totalmente orientada a serir al cliente, puede hacer para mantener el desarrollo de una
industria en proceso de crecimiento, incluso despu's de haber explotado totalmente las
oportunidades ms obias que la industria ofrece. *e aqu% dos e"emplos que han estado
operando durante un largo tiempo$ las industrias del nylon y del cristal y espec%ficamente las
compa,%as )u5ont y .orning 6lass.
-mbas compa,%as son t'cnicamente muy competentes. No hay duda de su enfoque de
producto# pero esto por s% solo no explica su 'xito. )espu's de todo, 2qui'n ha defendido ms
orgullosamente el enfoque de producto que las compa,%as textiles de Nuea 7nglaterra que han
sufrido una terrible masacre3 )u5ont y .orning han tenido 'xito no por haber defendido un
enfoque basado en el producto o en la inestigacin, sino debido al hecho de que han centrado
tambi'n su atencin en el cliente. !o que explica su incre%ble creacin de nueos productos que
han tenido 'xito, es su constante alerta en busca de oportunidades para aplicar su competencia
t'cnica a la creacin de aplicaciones de sus productos que satisfagan una necesidad del cliente.
1in su refinada atencin al cliente, la mayor parte de sus nueos productos podr%an haber sido
un fracaso y sus m'todos de enta in4tiles.
!a industria del aluminio ha mantenido igualmente su crecimiento gracias a los esfuerzos de
dos compa,%as fundadas durante la guerra que, deliberadamente, persiguieron la creacin de
nueas aplicaciones 4tiles para el cliente. 1in 8aiser -luminum 9 .hemical .orporation y
:eynolds ;etals .ompany, la demanda total de aluminio ser%a hoy mucho menor de lo que es.
Error en el anlisis
-lgunos pueden decir que no tiene sentido comparar ferrocarriles con aluminio o pel%culas y
cristal. 2No es erdad que el aluminio y el cristal son productos de naturaleza tan erstil que
tales industrias necesariamente tendrn ms oportunidades de crecimiento que los ferrocarriles
y la industria cinematogrfica3 Este punto de ista cae precisamente en el error del que he
estado hablando# define una industria, un producto, o un tipo de conocimiento t'cnico, de
forma tan estrecha que su prematuro ene"ecimiento parece seguro. .uando mencionamos el
<ferrocarril= deber%amos asegurarnos de que lo que querernos decir es <transporte=. .omo
transportistas los ferrocarriles a4n tienen una buena oportunidad de experimentar un
crecimiento muy considerable. No estn limitados al negocio del ferrocarril como tal &aunque,
en mi opinin, el transporte por ferrocarril es potencialmente un medio de transporte mucho
ms fuerte de lo que generalmente se piensa(.
>
!o que les hace falta a los ferrocarriles no son oportunidades sino algo de aquella imaginacin
y audacia de la direccin que los hizo grandes en el pasado. 7ncluso un amateur como ?acques
@arzun puede darse cuenta de lo que hace falta cuando dice$ <;e da pena er a la organizacin
ms aanzada, f%sica y socialmente, del siglo pasado, degenerar tristemente por falta de aquella
amplia imaginacin que ayud a construirla. !o que les falta es el deseo de las compa,%as de
sobreiir y satisfacer al p4blico mediante su capacidad inentia y su habilidad.=
La sombra de la obsolescencia
Es imposible citar una sola industria importante que, en un momento u otro, no haya sido
calificada con el nombre mgico de <industria en crecimiento=. En todas las ocasiones su
supuesta fuerza radicaba en la aparentemente indiscutible superioridad de su producto. 5arec%a
que no existiese un substituto posible. Era en s% mismo un substituto inencible con respecto al
producto que hab%a reemplazado con tanto 'xito. No obstante, una tras otra, estas industrias se
han isto ensombrecidas. Echemos un bree istazo a algunas de ellas, eligiendo nuestros
e"emplos en esta ocasin entre aquellos que han recibido hasta este momento menos atencin$
A !impieza en seco. Bsta fue una industria en crecimiento con perspectias brillantes. En la
'poca de las prendas de estir de lana, imaginen lo que supone ser finalmente capaz de
limpiarlas fcilmente y sin riesgo de estropearlas. !a explosin comenz.
1in embargo, aqu% estamos CD a,os despu's del comienzo de aquella explosin y la industria
experimenta serios problemas. 2)e dnde ha enido la competencia3# 2una me"or manera de
limpiar3# no. !a competencia se debe a las fibras sint'ticas y aditios qu%micos que han
acabado con la necesidad de la limpieza en seco. 5ero esto es slo el comienzo. - la uelta de
la esquina, y dispuesto a hacer de la limpieza en seco un m'todo totalmente obsoleto, aparece
un todopoderoso prestidigitador, el ultrasonido.
A !as compa,%as el'ctricas. Bste es otro de esos productos supuestamente <sin substitutos= que
fue entronizado en un pedestal de <crecimiento ilimitado=. .uando la lmpara incandescente
apareci, la luz de petrleo acab. ;s tarde, la rueda moida por agua y la turbina de apor se
ieron eliminadas por la flexibilidad, seguridad, simplicidad y fcil adquisicin de motores
el'ctricos. !a prosperidad de las compa,%as el'ctricas contin4a aumentando en forma
extraagante, al mismo tiempo que nuestras casas se conierten en museos de aparatos
el'ctricos. 2.mo puede uno de"ar de inertir en las compa,%as el'ctricas que no tienen
competencia y slo contemplan un futuro de crecimiento3
1in embargo, una segunda obseracin no nos de"a tan contentos. Ena lista completa de
compa,%as no productoras de energ%a el'ctrica reela que se encuentran bastante aanzadas en
el desarrollo de una poderosa c'lula qu%mica de energ%a, que podr%amos alg4n d%a encontrar
metida en un armario escondido en cada casa, produciendo silenciosamente energ%a el'ctrica.
!os cables de energ%a el'ctrica, que afean tantos sectores residenciales, se er%an eliminados, e
igualmente los problemas causados por la destruccin de calles y la interrupcin de energ%a
durante las tormentas. Tambi'n aparece en el horizonte la energ%a solar, en cuyo desarrollo los
pioneros son compa,%as no productoras de energ%a el'ctrica.
2Fui'n dice que las compa,%as el'ctricas no tienen competidores3 5uede que hoy sean
monopolios naturales, pero quiz ma,ana sean defunciones naturales. 5ara eitar esta
posibilidad, ellas tambi'n deben dedicarse a desarrollar c'lulas de energ%a, energ%a solar y otras
C
fuentes de energ%a. 5ara sobreiir ellas mismas deben planear la obsolescencia de lo que ahora
produce sus ingresos itales.
A Tiendas de comestibles. - muchos les resulta dif%cil pensar que hace alg4n tiempo existi un
prspero establecimiento conocido como <la tienda de abarrotes de la esquina=. El
supermercado la ha reemplazado con poderosa eficacia. 1in embargo, las grandes cadenas
alimenticias de los a,os CD se salaron en un hilo de ser aniquiladas por la agresia expansin
de los supermercados independientes. El primer supermercado t%pico se inaugur en /GCD en
?amaica, !ong 7sland. En /GCC hab%a prsperos supermercados en .alifornia, Ohio,
5ennsylania y otros lugares. - pesar de ello, las cadenas alimenticias bien establecidas no les
prestaron atencin# cuando decidieron reconocer su existencia emplearon t'rminos tan
despectios como <barateros=, <tiendas de gangas= u <oportunistas sin escr4pulos=.
El gerente de una gran cadena alimenticia anunci en aquellas fechas que <le era muy dif%cil
creer que la gente ia"ara un montn de millas para comprar productos alimenticios, y
renunciar al sericio personal que las cadenas proporcionan, y al cual el 1r. .onsumidor est
acostumbrado=. 7ncluso en /GCH la -sociacin Nacional de ;ayoristas de .omestibles y la
-sociacin de )etallistas de .omestibles de Nuea ?ersey opinaban que no exist%a un peligro
real. En su opinin la concentracin de los supermercados en el peque,o campo del
consumidor consciente del precio, limitaba el tama,o de su mercado. Ten%an que conseguir
clientes en un rea de bastantes millas alrededor del lugar de emplazamiento del supermercado.
.uando otros empezasen a copiar su e"emplo, su olumen disminuir%a y las liquidaciones
comenzar%an. El alto niel de entas de los supermercados en aquel momento se atribuy en
parte a su noedad. @sicamente, la gente prefer%a las cmodas tiendas de comestibles en su
ecindad. 1i las tiendas de comestibles de la ecindad <cooperasen con sus proeedores,
prestaran atencin a sus costos y me"orasen su sericio= ser%an perfectamente capaces de
soportar la nuea competencia hasta que 'sta se derrumbase.
5ero nunca se derrumb. !as cadenas alimenticias descubrieron que para sobreiir ten%an que
meterse en el negocio del supermercado. Esto supuso la total destruccin de sus inmensas
inersiones en <tiendas de abarrotes de la esquina=, y en el establecimiento de m'todos de
distribucin y mercadeo. !as compa,%as que demostraron <la solidez de sus conicciones= se
apegaron resueltamente a la filosof%a de la tienda de la esquina# como resultado mantuieron su
orgullo pero perdieron la camisa.
El ciclo del auto-engao
5ero el recuerdo dura poco. 5or e"emplo, los que hoy proclaman confiadamente el
adenimiento de los mes%as gemelos de los productos electrnicos y qu%micos, encuentran
dif%cil concebir que algo malo podr%a suceder a estas industrias en desarrollo galopante.
5robablemente, tampoco son capaces de comprender cmo un hombre de negocios con sentido
com4n puede ser tan miope como el famoso millonario bostoniano que hace ID a,os conden a
sus herederos inoluntariamente a la pobreza, estipulando que la totalidad de sus bienes
habr%an de mantenerse continuamente inertidos en obligaciones de las compa,%as de tran%as
urbanos. 1u declaracin pstuma <siempre habr una gran demanda de eficiente transporte
urbano= no sire de consuelo a sus herederos, que para mantenerse traba"an hoy endiendo
gasolina en una estacin de sericio para automiles.
- pesar de ello, en una encuesta informal que condu"e recientemente entre un grupo de
inteligentes e"ecutios, casi la mitad de ellos estaban de acuerdo en la idea de que ser%a dif%cil
J
per"udicar a sus herederos inirtiendo sus bienes a perpetuidad en la industria electrnica.
.uando mencion' el caso de los tran%as de @oston, todos exclamaron unnimemente$ KEso es
diferenteL# pero, 2lo es realmente3 !a situacin bsica, 2no es id'ntica3
En erdad, $* e2!"te tal ,*"a como una industria en crecimiento, en mi opinin. 1implemente
existen compa,%as organizadas y dirigidas con el ob"eto de crear y aproechar oportunidades de
crecimiento. -quellas industrias que se consideran transportadas en una especie de ascensor de
crecimiento automtico, inariablemente, acaban por anquilosarse. !a historia de todas las
industrias de crecimiento, muertas o agonizantes, presenta un ciclo de autoMenga,o, con una
'poca de exuberante expansin y un per%odo de decadencia no diagnosticada. Existen cuatro
condiciones que, generalmente, garantizan tal ciclo$
/. !a creencia de que el crecimiento est asegurado, dado el aumento y mayor riqueza de
la poblacin.
>. !a creencia de que no existe un producto substituto que represente una competencia
erdadera con respecto al producto bsico de la industria considerada.
C. Ena excesia fe en la produccin en masa y en las enta"as de los costos unitarios
decrecientes seg4n el aumento en el olumen de produccin.
J. .oncentracin en un producto que puede ser sometido a experimentacin cient%fica
cuidadosamente controlada, y que es susceptible de me"ora y reduccin en su costo de
produccin.
;e gustar%a ahora comenzar a examinar cada una de estas condiciones con alg4n detalle. 5ara
apoyar mi argumento tan slidamente como sea posible, pondr' e"emplos con relacin a mis
obseraciones refiri'ndome a tres industrias diferentes$ petrleo, automiles y productos
electrnicos, y particularmente la industria del petrleo, puesto que su existencia abarca un
mayor lapso de tiempo y presenta un mayor n4mero de icisitudes. Estas tres industrias no slo
disfrutan de excelente reputacin entre el p4blico en general sino que tambi'n gozan de la
confianza de los inersionistas expertos, y adems su personal directio es bien conocido por
su progresia manera de pensar en las reas de control financiero, inestigacin de producto y
desarrollo de personal. 1i la obsolescencia es capaz de da,ar seriamente incluso a estas
industrias, entonces podemos considerar que puede da,ar a cualquier sector industrial.
El mito de la poblacin
!a creencia de que los beneficios estn asegurados dada la existencia de una poblacin en
aumento y con creciente poder econmico, es una de las ideas ms queridas y prximas al
corazn en cualquier industria. Tal creencia amortigua los temores que, comprensiblemente,
todo el mundo siente con respecto al futuro. 1i los consumidores se multiplican y al mismo
tiempo compran ms de nuestro producto o sericio, podremos confrontar el futuro con mucha
ms seguridad que si el mercado estuiese disminuyendo. En mercado en expansin eita al
fabricante la necesidad de pensar demasiado o emplear su imaginacin. 1i pensar es la
respuesta intelectual a la aparicin de un problema, entonces, cuando no hay problemas, no hay
tampoco pensamiento. 1i su producto tiene un mercado que se increment automticamente,
en tal caso usted no dedicar mucha atencin a pensar en cmo aumentarlo.
Eno de los e"emplos ms interesantes de esta manera de pensar aparece en la industria del
petrleo. 1iendo probablemente la industria de crecimiento ms antigua, tiene un historial
enidiable. -unque existen hoy algunas preocupaciones con respecto a su %ndice de
crecimiento, la industria misma tiende a permanecer optimista. 5ero en mi opinin, se puede
I
demostrar que esta industria est sufriendo un cambio fundamental y t%pico. No slo est
de"ando de ser una industria de crecimiento, sino que, de hecho, puede que sea ya una industria
en decadencia en comparacin con otros tipos de negocios. -unque existe una ignorancia
general del fenmeno, es mi opinin que en el lapso de los prximos >I a,os la industria del
petrleo pudiera encontrarse en una posicin muy seme"ante a la de las compa,%as de
ferrocarriles en nuestros d%as# es decir, recordando pasadas glorias. - pesar de su traba"o de
anguardia en el desarrollo y aplicacin del m'todo de alor presente en la ealuacin de
inersiones, en el campo de relaciones laborales y en la colaboracin con pa%ses
subdesarrollados, el negocio del petrleo es un penoso e"emplo de cmo la satisfaccin en el
propio logro y la confusin mental pueden obstinadamente transformar la oportunidad casi en
un desastre.
Ena de las caracter%sticas de 'sta y otras industrias, que han cre%do profundamente en las
ben'ficas consecuencias de una poblacin en aumento, siendo al mismo tiempo industrias con
un producto gen'rico para el cual no parec%a haber substitutos que pudiesen hacerle la
competencia, es que las compa,%as indiiduales dentro de la industria han pretendido luchar
contra sus competidores mediante la me"or%a de lo que desde el comienzo estaban haciendo.
Esto tiene sentido, por supuesto, si suponemos que las entas estn inexorablemente
determinadas por las modificaciones de la poblacin del pa%s, porque en tal caso el cliente, slo
puede comprar productos analizndolos detalle por detalle. ;e parece significatio el hecho de
que, desde que ?ohn ). :oc0efeller eni lmparas de petrleo gratuitamente a .hina, la
industria del petrleo no ha hecho nada realmente extraordinario para crear demanda en su
producto. Ni siquiera en el campo de me"ora del producto ha demostrado la industria
cualidades eminentes. !a me"ora fundamental del producto, a saber$ el desarrollo de la <fibra
tetraet%lica= se produ"o fuera del mbito de la industria# en concreto se origin en 6eneral
;otors y )u5ont. !as grandes aportaciones hechas por la industria misma se han reducido a
los campos de la tecnolog%a en la exploracin del petrleo, su extraccin y procesos de
refinamiento.
Buscando problemas
En otras palabras, los esfuerzos de la industria se han concentrado en me"orar la eficiencia en
los procesos de obtencin y procesamiento del producto, y no en la me"ora del producto
gen'rico en s% mismo o en su mercadeo. ;s a4n, su producto fundamental ha sido
continuamente definido en los t'rminos ms estrechos disponibles# a saber, gasolina, no
energ%a, carburantes o transporte. Esta actitud ha contribuido a que$
A !as me"oras fundamentales en la calidad de la gasolina tiendan a no ser producidas en la
industria del petrleo. 7gualmente, el desarrollo de me"ores carburantes de otro tipo procede de
fuentes distintas de la industria del petrleo, como eremos ms tarde.
A !as innoaciones importantes en el mercadeo de carburantes para automiles, han sido
introducidas por peque,as compa,%as de petrleo de reciente formacin, cuya preocupacin
fundamental no es la produccin o la refinacin. Tales son las compa,%as que han introducido
las rpidamente crecientes estaciones de sericio con arias bombas de gasolina, concentrando
su atencin, con 'xito, en el dise,o de estaciones grandes y limpias, con sericio rpido y
eficiente y gasolina de calidad a ba"o precio.
-s% pues, la industria del petrleo est buscando problemas que le sern causados por los que
hasta ahora se hab%an mantenido fuera de su mbito. Tarde o temprano, en este pa%s de
hambrientos inentores y empresarios, se producir con toda seguridad una seria amenaza. !as
H
probabilidades de que esto ocurra aparecern ms claramente cuando comencemos a
considerar la prxima creencia peligrosa de muchos equipos de alta direccin# puesto que esta
segunda creencia se encuentra estrechamente relacionada con la primera, y para mantener la
continuidad, seguir' con el mismo e"emplo.
La idea de la indispensabilidad
!a industria del petrleo est bien conencida de que no existe un producto que pueda
substituir a su producto principal, la gasolina# o si existiese ser%a en todo caso un producto
deriado del petrleo crudo, tal como el carburante diesel o la gasolina para motores de
propulsin a chorro.
Esta suposicin encierra una gran dosis de pensamiento condicionado inconsciente. .reo que
pienso as% ob"etiamente, porque realmente 'e 3&"ta)-a %&e a"- f&e)a, pero sin base real en que
apoyar m% idea. El problema consiste en que la mayor parte de las compa,%as refinadoras son
propietarias de enormes reseras de petrleo crudo. Tales reseras tienen alor solamente si
existe un mercado para productos obtenidos mediante el procesamiento de petrleo. )e aqu%
procede la tenaz creencia en la permanente superioridad competitia de carburantes para el
automil deriados del petrleo crudo.
Tal idea persiste a pesar de toda la eidencia histrica que la contradice. !a eidencia no slo
muestra que el petrleo nunca se ha mantenido como el producto ptimo para un determinado
propsito por mucho tiempo, sino que adems prueba que la industria del petrleo nunca ha
sido realmente una industria de crecimiento. )e hecho, ha sido una mera sucesin de diersos
negocios que han atraesado los ciclos histricos de crecimiento, madurez y decadencia. 1u
superiencia global se debe a una serie de milagrosos escapes de la total obsolescencia, una
serie de inesperados indultos de 4ltima hora que recuerdan la serie de episodios del cine mudo,
<!os 5eligros de 5aulina=.
Los peligros del petrleo
;e limitar' a esbozar slo los episodios principales$
A -l principio, el petrleo crudo era fundamentalmente una medicina# pero, incluso antes de
que esta moda se acabase, la demanda aument grandemente debido al uso del petrleo para
lmparas. !a posibilidad de poner luz en las lmparas de todo el mundo hizo nacer una
extraagante esperanza de crecimiento. !as perspectias eran seme"antes a las que la industria
contempla hoy con respecto al uso de gasolina en otras partes del mundo. -penas pueden
esperar a que las naciones subdesarrolladas tengan un automil en cada garage.
En los d%as de la lmpara de petrleo, las compa,%as de petrleo compitieron entre s%, y contra
la luz de gas, intentando me"orar las caracter%sticas luminosas del petrleo. N, de repente, lo
imposible sucedi. Edison inent una luz totalmente independiente del petrleo bruto. 1i no
hubiera sido por el uso de petrleo para estufas de calefaccin, la lmpara incandescente
hubiera acabado en aquel momento con la industria del petrleo como una industria de
crecimiento. El petrleo hubiera sido 4til para poca cosa excepto el engrase de e"es.
A Entonces el desastre y la suspensin de sentencia ocurrieron de nueo. )os grandes
innoaciones tuieron lugar, ninguna de ellas introducida por la industria del petrleo. El
desarrollo exitoso de sistemas de calefaccin central, basados en la combustin de carbn,
desplaz a la estufa de petrleo. Entonces, cuando la industria se estaba tambaleando, recibi
O
su impulso ms extraordinario hasta la fecha$ el motor de combustin interna, inentado,
igualmente, por personas a"enas a la industria del petrleo. )espu's, cuando la prodigiosa
expansin de la gasolina empez a nielarse, en los a,os eintes, apareci la puerta de escape
milagrosa en la forma del sistema de calefaccin central mediante combustin de petrleo. Ena
ez ms la salacin se debi a una inencin y desarrollo creados por personas a"enas a la
industria del petrleo. N cuando este mercado se empezaba a debilitar, la demanda de gasolina
de aiacin durante la guerra proporcion la salacin. )espu's de la guerra, la expansin de
la aiacin ciil y la explosia demanda de coches y camiones mantuieron el crecimiento en
la industria a alta elocidad.
A ;ientras tanto, la calefaccin central mediante combustin de petrleo Mcuyo inmenso
potencial acababa de proclamarseM se encontr con la seera competencia del gas natural.
-unque las compa,%as petrol%feras eran propietarias del gas que empezaba ahora a competir
con el petrleo, la industria del petrleo no inici la reolucin del gas ni tampoco ha obtenido
grandes beneficios hasta la fecha mediante sus propiedades de gas natural. !a reolucin del
gas se debi a las recientemente creadas compa,%as de transporte de gas por tuber%as, que
lanzaron el producto al mercado con agresio ardor. .omenzaron una industria magn%fica, al
principio a pesar del conse"o y despu's, en contra de la resistencia de las compa,%as
petrol%feras.
)esde un punto de ista lgico las mismas compa,%as petroleras deber%an haber creado la
reolucin del gas. No slo pose%an el gas, sino que eran adems los 4nicos con experiencia en
su mane"o, purificacin y empleo# los 4nicos con experiencia en la tecnolog%a del transporte
mediante el uso de tuber%as, y ten%an adems conocimiento de los problemas de calefaccin.
5ero, en parte porque sab%an que el gas natural entrar%a en competencia con sus propias entas
de petrleo para calefaccin, las compa,%as petroleras desde,aron las potencialidades del gas.
!a reolucin fue iniciada finalmente por los e"ecutios de compa,%as de transporte de petrleo
mediante oleoductos, los cuales, incapaces de conencer a sus propias compa,%as de
introducirse en el negocio del gas, dimitieron y organizaron con 'xito espectacular las
compa,%as de transporte de gas por tuber%a. 7ncluso, despu's de que su 'xito se hiciese
dolorosamente eidente ante las compa,%as petrol%feras, 'stas 4ltimas no se introdu"eron en el
negocio del transporte del gas por tuber%a. El negocio de miles de millones que deber%a haber
sido suyo, se fue a otras manos. .omo en el pasado, la industria qued cegada por su estrecha
preocupacin con un producto espec%fico y el alor de sus reseras. 5rest escasa o nula
atencin a las necesidades y preferencias bsicas de sus clientes.
A !os a,os de la posguerra no han mostrado ning4n cambio. 7nmediatamente despu's de la >a
6uerra ;undial, la industria petrolera estaba muy conencida y animada con respecto a su
futuro, dada la rpida expansin en la demanda de su l%nea tradicional de productos. En /GID,
la mayor%a de las compa,%as estimaron su %ndice de crecimiento dom'stico anual alrededor del
HP, al menos hasta /GOI. -unque la proporcin de reseras de petrleo bruto con respecto a la
demanda en el mundo libre era de aproximadamente >D a /, considerndose normalmente que
/D a / es una proporcin razonable para operar en los EE.EE., el crecimiento explosio de la
demanda hizo que los hombres del petrleo comenzasen a buscar ms, sin tener
suficientemente en cuenta lo que el futuro realmente promet%a. En /GI> se descubri petrleo
en el ;edio Oriente y la proporcin, como un cohete, se ele a J> a /. 1i el incremento bruto
de las reseras contin4a en la proporcin media de los pasados I a,os &CO millones de barriles
Q
al a,o(, entonces, en /GOD la proporcin de reseras ser de JI a /. Esta abundancia de
petrleo ha debilitado los precios del petrleo crudo y refinado en todo el mundo.
El futuro
!a direccin no puede consolarse demasiado obserando la rpida expansin de la industria
petroqu%mica Motra idea para emplear petrleo que no tuo su origen entre los l%deres de la
industriaM. !a produccin total de los EE.EE., de productos petroqu%micos es equialente,
aproximadamente, al >P &por olumen( de la demanda total de productos petrol%feras. -unque
hoy se espera que la industria petroqu%mica crezca aproximadamente un /DP al a,o, esto no
compensar las disminuciones esperadas en el crecimiento del consumo de petrleo bruto. ;s
a4n, aunque los productos petroqu%micos son muchos y en proceso de crecimiento, coniene
recordar que existen fuentes de tipo no petrol%fero para obtener las materias primas necesarias
en esta industria# por e"emplo, el carbn. -dems, se puede producir un gran n4mero de
productos plsticos empleando una cantidad de petrleo relatiamente peque,a. Ena refiner%a
de ID,DDD barriles de petrleo al d%a se considera hoy el tama,o m%nimo absoluto para obtener
una produccin eficiente. 1in embargo, una planta de productos qu%micos de I,DDD barriles al
d%a se considera una planta gigante.
El petrleo no ha sido "ams una industria de fuerte crecimiento continuo. *a crecido
azarosamente, salada siempre milagrosamente por innoaciones y desarrollos que ella no
produ"o. !a razn de que no haya crecido en suae progresin es que, en cada ocasin, la
industria pens tener un producto superior y libre de la competencia de productos sustitutos
que luego result ser inferior y notablemente expuesto a hacerse obsoleto. *asta hoy la
gasolina &al menos como carburante( ha escapado tal destino. 5ero, como eremos despu's,
este producto puede que tambi'n se encuentre en su 4ltima etapa.
!a conclusin de todo esto es que no existe garant%a contra la obsolescencia del producto. 1i el
departamento de inestigacin y desarrollo de la propia compa,%a no hace el producto
obsoleto, los departamentos de otras compa,%as lo harn. Excepto en el caso de que una
industria tenga una suerte especial, como el petrleo la ha tenido hasta ahora, puede fcilmente
naufragar en un mar de cifras ro"as Mcomo ha sucedido a los ferrocarriles y fabricantes de
ltigos y a las cadenas de tiendas alimenticias de la esquina, y a la mayor parte de las grandes
compa,%as de cine y, ciertamente, a un gran n4mero de otras industrias.
!a me"or manera para una compa,%a de tener suerte consiste en producir su propia suerte. Esto
requiere el conocimiento de lo que hace que un negocio tenga 'xito. Eno de los mayores
enemigos de tal conocimiento es la produccin en masa.

Las presiones de produccin
!as industrias de produccin en masa sienten un profundo impulso de producir todo lo que
puedan. !a perspectia de la radical reduccin en los costos unitarios al aumentar la
produccin, representa una tentacin mayor de lo que la mayor parte de las compa,%as son
capaces de resistir normalmente. !as posibilidades de utilidades parecen espectaculares. Todo
el esfuerzo se concentra entonces en la produccin. El resultado es que se descuida el aspecto
del mercadeo.
?ohn 8enneth 6albraith mantiene que ocurre exactamente lo contrario. !a produccin es tan
enorme que todos los esfuerzos se concentran en tratar de librarse de ella. 1eg4n 'l, esto
explica los anuncios cantados, el afeamiento de los espacios abiertos mediante carteles
G
publicitarios y otras prcticas dilapidadoras y ulgares. 6albraith se,ala algo real, pero se le
escapa el punto estrat'gico. !a produccin en masa ciertamente genera una gran presin para
moer el producto, pero lo que generalmente se destaca son las entas, no la mercadotecnia. !a
mercadotecnia que es un proceso mucho ms refinado y comple"o, se e ignorado.
!a diferencia entre entas y mercadotecnia no es simplemente semntica. Rentas hace hincapi'
en las necesidades del endedor, la mercadotecnia se concentra en las necesidades del
comprador. Rentas se preocupa de la necesidad del endedor de transformar su producto en
dinero# la mercadotecnia se preocupa de satisfacer las necesidades del cliente, por medio del
producto y de un con"unto de elementos asociados a la creacin, distribucin y consumo final
del mismo.
En algunas industrias las tentaciones de una absoluta produccin en masa han sido tan fuertes
que durante muchos a,os la <alta= direccin, de hecho, ha dicho a los departamentos de entas$
ustedes encrguense de ender, nosotros nos encargaremos de las utilidades. <5or contraste,
una firma con una erdadera mentalidad de mercadeo intenta crear productos y sericios de
alor intr%nseco que los consumidores desearn comprar. !o que ofrece a la enta incluye no
slo el producto o sericio gen'rico, sino tambi'n la forma en que se pone a la disposicin del
consumidor$ de qu' manera, cundo, ba"o qu' condiciones y en qu' t'rminos comerciales. N,
lo que es ms importante, lo que ofrece a la enta es determinado no por el endedor sino por
el comprador. El endedor atiende a las indicaciones del comprador, de tal forma que el
producto iene a ser la consecuencia del esfuerzo de mercadeo y no al re's.
El retraso de etroit
5uede que esto parezca una regla elemental de los negocios, pero ello no impide que sea
iolada al por mayor. .iertamente es iolada ms a menudo que respetada. 5or e"emplo, en la
industria automotriz.
/D
En este caso la produccin en masa es enormemente famosa, enormemente respetada y tiene
un tremendo impacto en toda la sociedad. !a industria ha ligado su fortuna con las constantes
demandas que representa el cambio anual de modelo# una pol%tica que hace del enfoque hacia
el consumidor una necesidad especialmente urgente. 5or consiguiente, las compa,%as de
automiles gastan anualmente millones de dlares en inestigar las caracter%sticas del
consumidor. 5ero el hecho de que los nueos coches compactos est'n endi'ndose tan bien en
su primer a,o, indica que las inmensas inestigaciones de )etroit han fracasado durante largo
tiempo en descubrir lo que el cliente realmente deseaba. )etroit no se conenci de que el
cliente deseaba algo distinto de lo que estaba recibiendo hasta que perdi millones de clientes a
faor de otros peque,os fabricantes de coches. 2.mo pudo mantenerse por tan largo tiempo
este incre%ble retraso en reconocer los deseos del cliente3 25or qu' no descubri en la
inestigacin las preferencias del consumidor antes de que las mismas decisiones de compra
reelaran los hechos3 2No es esa la misin de la inestigacin del consumidor$ descubrir de
antemano lo que a a suceder3 !a respuesta es que )etroit nunca inestig los deseos del
consumidor. 1olamente inestig las preferencias del consumidor con respecto a las clases de
cosas que se hab%a preiamente decidido ofrecerle. 5orque el enfoque de )etroit se centra
principalmente en el producto, no en el consumidor. *asta el punto en que reconoce que el
cliente tiene necesidades que el fabricante deber%a intentar satisfacer, )etroit generalmente
act4a como si la satisfaccin del cliente pudiera obtenerse simplemente mediante cambios en
el producto. )e ez en cuando se presta tambi'n atencin al financiamiento, pero esto se hace
ms con ob"eto de facilitar la enta que para ayudar al cliente a comprar.
En cuanto a preocuparse del resto de las necesidades del cliente, no se est haciendo lo
suficiente para que se pueda escribir sobre ello. 1e ignoran las reas de las mayores
necesidades insatisfechas o, en el me"or de los casos, se les presta la atencin que recibir%a un
hi"astro. Tales necesidades aparecen especialmente con respecto a los puntos de enta y en los
aspectos de reparaciones y mantenimiento del automil. )etroit atribuye a estas reas
problemticas una importancia secundaria. Esto aparece subrayado por el hecho de que la
enta y las reparaciones y sericio de esta industria ni son de la propiedad, ni estn dirigidas ni
controladas por los fabricantes. Ena ez producido el coche, las cosas se de"an bsicamente en
las inadecuadas manos del concesionario. Ena ilustracin de la actitud distante de )etroit en
estos asuntos es el hecho de que a pesar de que el sericio del automil ofrece inmensas
oportunidades para estimular las entas e incrementar las utilidades, slo IO de los ODDD
concesionarios de .herolet ofrecen sericios de mantenimiento por la noche.
!os conductores de automiles expresan repetidamente su descontento con respecto a las
facilidades de sericio y su temor de comprar coches ba"o las presentes condiciones de enta.
!as angustias y problemas que enfrentan durante los procesos de compra y mantenimiento del
automil son probablemente ms intensas y extensas hoy que hace CD a,os. N, a pesar de ello,
las compa,%as de automiles no parecen escuchar o hacer caso de las demandas del
angustiado consumidor. 1i escuchan, debe ser a tra's del filtro de su propia preocupacin por
la produccin. El esfuerzo de mercadeo se considera toda%a como una consecuencia necesaria
del producto y no al re's, como deber%a ser. Bse es el legado de la produccin en masa, con su
isin estrecha de que la utilidad reside esencialmente en la produccin a plena capacidad y
con ba"o costo.
Lo !ue "ord puso en primer lugar
El atractio de las utilidades que ofrece la produccin en masa tiene eidentemente un lugar
dentro de los planes y estrategias de la direccin de empresas, pero siempre de+e !) de"(&4" de
//
un profundo estudio del consumidor. Bsta es una de las lecciones ms importantes que pueden
deriarse del comportamiento contradictorio de *enry Sord. En un cierto sentido, Sord fue a la
ez el hombre de mercado ms genial y ms insensato de la historia de -m'rica.
Sue insensato porque rehus darle al cliente otra cosa que no fuera un coche negro. Sue
brillante porque dise, un sistema de produccin destinado a responder a las necesidades del
mercado. 6eneralmente, le alabamos por razn indebida, su genio de produccin. 1u genio
erdadero fue el mercadeo. 5ensamos que fue capaz de reducir el precio de enta y por tanto
ender millones de coches a IDD dlares, porque su inencin de la l%nea de ensamble permiti
reducir los costos. )e hecho, inent la l%nea de ensamble porque lleg a la conclusin de que
a IDD dlares podr%a ender millones de coches. !a produccin en masa fue el resultado, ms
no la causa de sus ba"os precios.
Sord repetidamente hizo hincapi' en este punto. 5ero una nacin de gerentes de negocios con
enfoque centrado en la produccin se niega a escuchar la gran leccin que Sord ense,. *e
aqu% su filosof%a de actuacin, tal como 'l la explicaba concisamente$ <Nuestra pol%tica es
reducir el precio, aumentar las operaciones y me"orar el producto.=

No hemos considerado "ams ning4n costo como fi"o. -s% pues primeramente reducimos el
precio hasta el punto en que creemos se producirn ms entas. )espu's nos ponemos a
traba"ar y tratamos de producir a ese precio. No nos preocupamos de los costos. El nueo
precio obliga a reducir los costos. !a frmula ms com4n consiste en calcular los costos y
luego fi"ar los precios, y aunque tal m'todo puede que sea cient%fico, en cierto sentido, no lo es
en el sentido amplio# porque, 2qu' utilidad prctica tiene el conocer el costo si 'ste le dice que
no es capaz de producir al precio al que el art%culo puede enderse3 5ero, ms releante es el
hecho de que, aunque uno pueda calcular el costo, y por supuesto todos nuestros costos estn
cuidadosamente calculados, nadie sabe cul debe ser el costo. Ena de las formas de descubrirlo
es fi"ar un precio tan ba"o que obligue a todo el mundo a conseguir el ms alto grado de
eficiencia.
El ba"o precio hace que todo el mundo sude para producir utilidades. Etilizando este m'todo
forzado, nosotros hacemos ms descubrimientos, con respecto a produccin y entas, que los
que conseguir%amos utilizando cualquier m'todo tranquilo de inestigacin=.
#rovincialismo en el producto
!as atractias y seductoras posibilidades de utilidades mediante ba"os costos de produccin,
determinan quiz la actitud de autoMenga,o ms importante que puede afectar a una compa,%a,
particularmente una compa,%a en crecimiento, donde la aparentemente segura expansin tiende
a disminuir las posibilidades de que se preste la atencin necesaria a los factores de mercadeo y
al consumidor.
El resultado normal de tan estrecha preocupacin por los llamados asuntos concretos, es que la
industria, en ez de crecer, declina. Esto normalmente quiere decir que el producto es incapaz
de adaptarse a las necesidades y gustos del consumidor, a las nueas y modificadas
instituciones prcticas de mercadeo o los desarrollos de otros productos en industrias
competidoras o complementarias. !a industria ha fi"ado sus o"os tan firmemente en su producto
espec%fico que es incapaz de er cmo se a haciendo.
/>
El e"emplo clsico de esto es la industria de ltigos para carretas de caballos. Ninguna me"ora
del producto podr%a haber eitado su sentencia de muerte. 5ero, si la industria se hubiera
considerado parte de la industria del transporte, en ez de la industria de ltigos para carretas
de caballos, podr%a haber sobreiido. *ubiera impulsado lo que es necesario siempre para
sobreiir$ cambiar. 7ncluso si se hubiera limitado a definir su negocio como el de proeer un
estimulante o catalizador para una fuente de energ%a, podr%a haber sobreiido conirti'ndose
en productor de, por e"emplo, bandas para entilador o purificadores de aire.
Fuiz alg4n d%a la industria del petrleo se conierta en un e"emplo a4n ms clsico. *abiendo
permitido que otros le arrebataran oportunidades maraillosas, &por e"emplo, el gas natural, ya
mencionado, o el combustible para cohetes, o los lubricantes para motores a chorro(, uno
podr%a esperar que hubiese comenzado a tomar medidas para que esto no uela a suceder#
pero 'ste no es el caso. En este momento estamos contemplando extraordinarios nueos
desarrollos en sistemas de carburantes, espec%ficamente dise,ados para proporcionar energ%a a
los automiles. Estos desarrollos no slo estn en manos de compa,%as fuera de la industria
del petrleo, sino que adems el petrleo casi sistemticamente eita prestarles atencin,
probablemente satisfecho de su situacin presente. Es nueamente la historia de la lmpara de
petrleo contra la lmpara incandescente. !a industria del petrleo est intentando descubrir
combustibles a base de hidrocarburos en ez de tratar de encontrar ,&al%&!e) tipo de
combustible que se adapte ptimamente a las necesidades de sus consumidores, sin considerar
el hecho de que haya que producirlo en forma diferente o utilizando otras materias primas en
ez de petrleo. *e aqu% algunas de las cosas en que estn traba"ando las compa,%as noM
petroleras$
A ;s de una docena de estas empresas tienen ya modelos operacionales de sistemas de
energ%a que, una ez perfeccionados, reemplazarn al motor de combustin interna y
eliminarn la demanda de gasolina. !a enta"a principal de estos sistemas es su eliminacin de
frecuentes interrupciones para su reabastecimiento, que consumen tiempo y son irritantes. !a
mayor parte de estos sistemas son c'lulas de energ%a destinadas a producir energ%a el'ctrica
directamente, mediante productos qu%micos y sin combustin. !a mayor parte de ellos utilizan
productos qu%micos no deriados del petrleo, generalmente hidrgeno y ox%geno.
A -lgunas otras empresas han dise,ado modelos de bater%as el'ctricas para producir energ%a
para los automiles. Ena de ellas es una compa,%a productora de aiones que est traba"ando
en colaboracin con algunas empresas el'ctricas. Estas 4ltimas esperan utilizar su capacidad
sobrante de produccin de energ%a para proporcionar por las noches un sericio de recarga de
bater%as. Otra empresa que est usando tambi'n la idea de la bater%a, es una firma electrnica
de tama,o mediano con amplia experiencia en la produccin de peque,as bater%as, experiencia
obtenida a tra's de su traba"o en aparatos ac4sticos para personas sordas# est colaborando
con un productor de automiles. :ecientes me"oras, proocadas por la demanda de poderosas
plantasMminiatura para almacenar energ%a en cohetes, ha tra%do a nuestro alcance la posibilidad
de producir una bater%a relatiamente peque,a y capaz de soportar grandes sobrecargas o
produccin de energ%a. -plicaciones de diodos de germanio y bater%as que utilizan t'cnicas
empleando n%quelMcadmio y <sintered plate=, prometen reolucionar nuestras fuentes de
energ%a.
A !os sistemas de conersin de energ%a solar estn recibiendo tambi'n una mayor atencin.
Eno de los normalmente cautos e"ecutios de )etroit se atrei a predecir recientemente que
los coches propulsados por energ%a solar podr%an ser cosa com4n en /GQD.
/C
En cuanto a las compa,%as petroleras, estn ms o menos <obserando los acontecimientos=,
como me di"o un director de inestigacin. Enas cuantas estn haciendo alguna inestigacin
en c'lulas de energ%a, pero casi siempre se limitan a estudiar las posibilidades de desarrollo de
c'lulas actiadas por productos qu%micos de hidrocarburos. Ninguna de ellas inestiga con
entusiasmo las posibilidades de c'lulas de energ%a, bater%as o plantas de energ%a solar. Ninguna
de ellas est gastando en inestigacin en estas reas, tan enormemente importantes, ms que
una m%nima fraccin de lo que gastan en proyectos normales de tipo rutinario, como por
e"emplo, tratando de reducir los residuos de combustin que se depositan en los motores de
gasolina. Ena de las grandes compa,%as petroleras integradas, recientemente ech una mirada
tentatia a la c'lula de energ%a y lleg a la conclusin de que <aunque las compa,%as que estn
traba"ando actiamente en ello creen en el 'xito total del proyecto... el momento en que se aya
a producir y la importancia de su impacto son demasiado agas para que podamos tenerlas en
cuenta en nuestras preisiones para el futuro.=
5or supuesto, alguien podr%a preguntar$ 2por qu' habr%an las compa,%as petroleras de hacer
algo diferente3 2No es cierto que las c'lulas qu%micas de energ%a, las bater%as o la energ%a solar
destruir%an las actuales l%neas de producto3 !a respuesta es que ciertamente las destruir%an y
precisamente 'sta es la razn por la que las empresas petroleras tienen que crear tales unidades
de energ%a antes que sus competidores, si quieren eitar conertirse en compa,%as sin una
industria en la que operar.
1er%a ms probable que la direccin tomara las medidas necesarias para sobreiir si se diese
cuenta de que est operando en el negocio de la energ%a. 5ero incluso, esto no ser%a suficiente si
persiste en encarcelarse en la estrecha celda de su limitad%simo enfoque de producto. Tiene que
concebir su funcin en el sentido de sericio a las necesidades del cliente, en ez de
exploracin, refinacin y enta de petrleo. Ena ez que empiecen a pensar seriamente en que
su negocio consiste en serir a las necesidades de transporte del p4blico nada podr eitar que
alcancen un alto crecimiento en sus utilidades.
$estruccin creativa%
5uesto que <del dicho al hecho hay mucho trecho=, puede que sea pertinente indicar lo que
supone esta manera de pensar y a lo que conduce. .omencemos por el principio$ el cliente.
5uede demostrarse que a los conductores les disgusta profundamente la inconeniencia, la
p'rdida de tiempo y la experiencia en general de comprar gasolina. )e hecho, la gente no
compra gasolina. No pueden erla, gustarla, sentirla, apreciarla o probarla realmente. !o que
compran es el derecho a continuar conduciendo sus coches. !a gasolinera es como un
recaudador de impuestos al que la gente est obligada a pagar una tarifa determinada
peridicamente como precio por el uso de sus coches. Esto hace que la gasolinera sea una
institucin bsicamente impopular. Nunca podr conseguirse que sea popular o agradable$ slo
lograremos que sea menos impopular, menos desagradable.
:educir su impopularidad completamente requerir%a su eliminacin. - nadie le gusta un
recaudador de impuestos, ni siquiera uno que sea simptico. - nadie le gusta interrumpir su
ia"e para comprar un producto fantasma, ni aunque sea endido por un guapo -donis o una
seductora Renus. 5or tanto, aquellas compa,%as que estn traba"ando en la produccin de
exticos productos sustitutos que eliminarn la necesidad de reabastecer frecuentemente an
directamente hacia los brazos abiertos del irritado conductor. Estn de"ndose llear por la ola
de lo ineitable, no porque est'n creando algo que sea tecnolgicamente superior o ms
/J
refinado, sino porque estn satisfaciendo una poderosa necesidad del consumidor. -l mismo
tiempo, eliminan molestos olores y la contaminacin del aire.
Ena ez que las compa,%as petroleras hayan reconocido la lgica de satisfacer al consumidor,
que es la que incremento el alor del sericio que prestan al cliente otros sistemas de energ%a,
se darn cuenta de que sus posibilidades de elegir entre empezar a traba"ar en la produccin de
un carburante eficiente y duradero &o alguna otra forma de proporcionar los carburantes hoy
empleados, sin tener que molestar al conductor( o no hacer nada, no son mayores que las que
ten%an las grandes cadenas alimenticias cuando tuieron que decidir si entrar o no en el negocio
de los supermercados# o las que tuieron los productores de tuber%a al decidir sobre la
produccin de semiconductores. 5or su propio bien, las compa,%as petroleras tendrn que
destruir sus propios actios, tan altamente rentables. Ninguna idea prender esta <destruccin
creatia=.
*e planteado esta necesidad de forma tan drstica porque opino que la direccin deber hacer
un gran esfuerzo para liberarse de los sistemas tradicionales de actuar. Es demasiado fcil, en
estos d%as y en esta 'poca, para una compa,%a o industria, permitir que sus ob"etios sean
oscurecidos y dominados por los ahorros que promete la produccin a plena capacidad, y
desarrollar un enfoque de producto peligrosamente desequilibrado. En bree, si la direccin se
de"a llear, inariablemente caer en un concepto de s% misma como productora de bienes y
sericios, en ez de encargada de satisfacer las necesidades del consumidor. -unque
probablemente no descender al extremo de decir a sus endedores$ <encrguense de ender,
nosotros nos encargaremos de las utilidades= puede que, sin saberlo, est'n de hecho aplicando
esa segura frmula que producir su decadencia. El destino histrico de una industria de
crecimiento tras otra, ha sido su ca%da en este suicida <proincialismo en el producto=.
#eligros de la investigacin & desarrollo
Otra amenaza de importancia al continuo crecimiento de la empresa, aparece cuando la
direccin se muestra totalmente seducida por las posibilidades de utilidades, impl%citas en las
t'cnicas de la inestigacin y desarrollo del producto. 5ara explicar esto comenzar' por fi"arme
en una nuea industria, la electrnica, y despu's oler' de nueo a las compa,%as petroleras.
;ediante la comparacin de un caso nueo con otro familiar espero hacer resaltar la
dominacin y penetracin de una peligrosa manera de pensar.
'enosprecio de la mercadotecnia
En el caso de la industria electrnica, el mayor peligro que se les presenta a las nueas
compa,%as en este campo no es que no presten suficiente atencin a la inestigacin y
desarrollo de productos, sino que les prestan de'a"!ada atencin. N el hecho de que las
compa,%as electrnicas de ms rpido crecimiento deban su posicin preeminente a su gran
'nfasis en la inestigacin t'cnica, es completamente irreleante. 1e han eleado hasta una
posicin de abundancia econmica mediante una repentina ola de receptiidad general con
respecto a nueas ideas t'cnicas, de fuerza desacostumbrada. -dems, su 'xito se ha producido
en el mercado, irtualmente sin riesgo, de subsidios militares y a tra's de la obtencin de
pedidos militares que, en muchas ocasiones, precedieron a la construccin de las plantas para
fabricar los productos. En otras palabras, su expansin ha estado casi totalmente desproista de
esfuerzo de mercadeo.
-s% pues, estn creciendo ba"o condiciones que estn peligrosamente cerca de producir la idea
ilusoria de que un producto superior se ender por s% solo. *abiendo creado una compa,%a con
/I
'xito mediante, la fabricacin contin4a manteniendo un enfoque centrado en el producto ms
que en la gente que lo consume. !a direccin desarrolla la filosof%a de que el continuo
crecimiento es una simple cuestin de continua innoacin y me"ora del producto.
En n4mero de factores tienden a fortalecer y mantener esta creencia$
/. -l ser los productos electrnicos extraordinariamente comple"os y refinados, los equipos de
direccin tienden a sobrecargarse con ingenieros y cient%ficos. Esto crea parcialidad en faor de
inestigacin y produccin a expensas del mercadeo. !a organizacin tiende a considerarse a s%
misma como productora de cosas, en ez de considerar que su funcin consiste en satisfacer las
necesidades del cliente. !a mercadotecnia recibe la consideracin de actiidad residual,
<algunas otras cosas que hay que hacer una ez que las tareas itales de creacin y produccin
del art%culo se han completado.
>. - esta parcialidad en faor de la inestigacin de producto, su desarrollo y produccin, se
a,ade la parcialidad en faor del mane"o de aquellas ariables susceptibles de control. !os
ingenieros y cient%ficos se encuentran como peces en el agua, en el mundo de las cosas
concretas, como son las mquinas, las probetas, las l%neas de produccin e incluso los balances
financieros. El tipo de abstracciones a las que tienen simpat%a son aquellas que se pueden
comprobar o manipular en el laboratorio# o que, si no se pueden comprobar, son de tipo
funcional, como por e"emplo los axiomas de Euclides. En resumen, los equipos de direccin de
las nueas compa,%as de brillante crecimiento, tienden a faorecer aquellas actiidades de
negocios que se prestan a cuidadoso estudio, experimentacin y control Mlas slidas y prcticas
realidades del laboratorio, la fbrica y los libros.
!as que resultan menospreciadas son las realidades del mercado. !os consumidores son
impredecibles, diersos, inconstantes, est4pidos, miopes, obstinados y, generalmente, latosos.
Esto no es lo que dicen los ingenierosMdirectores pero, en el fondo, 'stas son sus creencias. N
esto explica su concentracin en los asuntos que entienden y que saben cmo controlar# a
saber, inestigacin de producto, ingenier%a y produccin. 5oner 'nfasis en la produccin
resulta especialmente atrayente cuando es susceptible de reduccin de costos. No existe forma
ms apetecible de hacer dinero que el funcionamiento de una planta a plena capacidad.
*oy, este gran n4mero de compa,%as electrnicas con numeroso personal de direccin y con
orientacin hacia los aspectos cient%ficos, ingenieriles y de produccin funciona
razonablemente bien, porque estn intentando introducirse en campos nueos en los que las
fuerzas armadas ofrecen un mercado irtualmente garantizado. !as compa,%as se encuentran en
la bienaenturada posicin de tener que proeer al mercado simplemente, en ez de tener que
encontrar un mercado, y de no tener que descubrir lo que el mercado necesita y desea, sino
simplemente er al cliente acercarse oluntariamente con demandas de nueos productos
espec%ficos. 1i hubi'ramos encargado a un equipo de consultores espec%ficamente la creacin
de una situacin de negocios destinada a eitar la aparicin y desarrollo de un enfoque
centrado en el mercadeo y en el sericio al cliente, tal equipo no podr%a haber creado nada
me"or que las condiciones que acabamos de describir, y en las que se encuentra esta industria.
(onsiderado como un hijastro
!a industria del petrleo es un e"emplo asombroso de cmo la ciencia, la tecnolog%a y la
produccin en masa pueden desiar a un grupo entero de compa,%as de su tarea principal.
.uando el consumidor es ob"eto de estudio &que no es muy a menudo(, el foco se centra
/H
siempre en la obtencin de informacin que sea 4til para ayudar a las compa,%as petroleras a
me"orar lo que a estn haciendo. 5retenden descubrir temas de publicidad ms conincentes,
programas de promocin de entas ms efectios, cul es la participacin en el mercado de las
diersas compa,%as, lo que gusta o disgusta a la gente cuando acuden a las gasolineras o
cuando se relacionan con las compa,%as petroleras, etc. - nadie parece interesarle inestigar a
fondo las necesidades humanas bsicas que quiz la industria est tratando de satisfacer, como
inestigar las propiedades bsicas de la materia prima con la que traba"an las compa,%as al
tratar de satisfacer al consumidor.
:aramente se plantean dudas fundamentales con respecto a nuestros consumidores y nuestros
mercados. Bstos ocupan una posicin de hi"astros. 1e reconoce que existen y que hay que
preocuparse por ellos, pero no merecen demasiada atencin o dedicacin real. - nadie le
interesan tan intensamente los clientes a la uelta de la esquina, como el petrleo hallado en el
desierto del 1ahara. Nada refle"a me"or el descuido del mercadeo que el tratamiento que recibe
de la prensa industrial$ el n4mero conmemoratio del centenario del A'e)!,a$ Pet)*le&'
I$"t!t&te Q&a)te)l., publicado en /GIG para celebrar el descubrimiento de petrleo en
Titusille, 5ennsylania, conten%a >/ art%culos editoriales proclamando la grandeza de la
industria. 1olamente uno de ellos hablaba de sus logros en el mercado, y consist%a en una
exhibicin fotogrfica de los cambios introducidos en la arquitectura de las gasolineras. El
n4mero inclu%a tambi'n una seccin especial sobre el tema <Nueos *orizontes=, que trataba
de mostrar el magn%fico papel que el petrleo desempe,ar en el futuro de -m'rica. Todos los
comentarios eran enormemente optimistas y en ning4n caso se hac%a alusin a la posibilidad de
que el petrleo enfrentase una iolenta competencia. 7ncluso las referencias a la energ%a
atmica consist%an en una alegre descripcin de la forma en que la industria petrolera ayudar%a
al 'xito de la energ%a atmica. No parec%a una sola preocupacin de que el bienestar econmico
de la industria petrol%fera pudiera encontrarse amenazado, ni sugestin alguna de que un
<horizonte nueo= podr%a suponer la aparicin de sistemas nueos y me"ores para satisfacer a
los clientes actuales de las compa,%as petroleras.
5ero el e"emplo ms reelador de la posicin de hi"astro que recibe la mercadotecnia se nos
presenta en otra serie especial de art%culos brees sobre el tema <El 5otencial :eolucionario
de la Electrnica=. @a"o tal encabezado, la siguiente lista de art%culos aparec%a en el %ndice$
<!a exploracin de petrleo=.
<!as operaciones de produccin=.
<!os procesos de refinacin=.
<!as operaciones de los oleoductos=.
1ignificatiamente, todas las principales reas funcionales de la industria aparecen en la lista,
e2,e(t* el mercadeo. 25or qu'3 D bien se piensa que la electrnica no ofrece ning4n potencial
reolucionario con respecto al mercadeo del petrleo &lo que obiamente es un error(, o bien a
los editores se les olid pensar en el mercadeo &lo que es ms probable, y muestra su
consideracin como un hi"astro(.
El orden en que se mencionan las cuatro reas funcionales reela tambi'n la alienacin
existente entre la industria petrolera y el consumidor. !a industria aparece impl%citamente
definida como si empezase con la exploracin del petrleo y acabase con la distribucin desde
la refiner%a. 5ero la erdad en mi concepto es que la industria comienza con la consideracin
de las necesidades del consumidor con respecto a sus productos. )esde esta posicin
/O
primordial, la definicin empieza a remontar la corriente del r%o hacia reas que
progresiamente tienen una menor importancia, hasta llegar, finalmente, a detenerse en la
exploracin.
#rincipio & fin
Es ital para cualquier hombre de negocios comprender el concepto de que una industria es un
proceso para satisfacer al cliente, y no un proceso de produccin de bienes. !a industria
comienza con un cliente y sus necesidades no con una patente, una materia prima o una
habilidad de entas. )adas las necesidades del cliente, la industria procede hacia atrs
preocupndose en primer lugar del problema de proeer satisfaccin al cliente# despu's
contin4a retrocediendo y se dedica a producir aquellas cosas mediante las que se pueden
proporcionar, en parte, tales satisfactores. -l cliente no le importa la forma en que se producen
tales bienes# por lo tanto, los peculiares m'todos de fabricacin, el procesamiento u otras cosas
por el estilo, no pueden considerarse aspectos itales de la industria. Sinalmente, la industria
retrocede un paso ms en busca de las materias primas para fabricar sus productos.
!o irnico en algunas compa,%as orientadas hacia la inestigacin y desarrollo t'cnicos es que
los cient%ficos que ocupan sus altos puestos e"ecutios son totalmente anticient%ficos cuando se
trata de definir las necesidades y propsito general de sus compa,%as. Riolan entonces las dos
primeras reglas del m'todo cient%fico$ llegar a reconocer y definir los problemas de sus
compa,%as y desarrollar despu's hiptesis, susceptibles de comprobacin sobre la manera de
resolerlos. -ct4an cient%ficamente slo con respecto a las cosas fciles, como por e"emplo, los
experimentos de laboratorio y los experimentos con productos. !a razn de que no consideren
que <el problema= es el cliente &y la satisfaccin de sus ms profundas necesidades( no es que
est'n seguros de que tal problema no existe, sino que toda una ida traba"ando en una
organizacin ha conencido a la direccin de que deben mirar en la direccin opuesta. El
mercadeo es un hi"astro.
No estoy diciendo que no se presta atencin a las entas# pero, de nueo, entas no es lo mismo
que la mercadotecnia. .omo ya he se,alado, entas se preocupa de los trucos y t'cnicas para
conseguir que la gente intercambie su dinero por nuestros productos# no se preocupa en
absoluto de considerar los alores que son ob"eto del intercambio y no considera, como lo hace
siempre la mercadotecnia, el proceso total del negocio concebido como un esfuerzo
estrechamente integrado para descubrir, crear, incitar y satisfacer las necesidades del
consumidor. El consumidor que est <all% afuera= es a quien podemos liberar de su dinero si
utilizamos la astucia adecuada.
)e hecho, ni siquiera entas recibe mucha atencin en algunas empresas con mentalidad
tecnolgica, ya que existe un mercado irtualmente garantizado por el continuo flu"o de sus
nueos productos, de hecho no conocen lo que es un mercado de erdad. Es como si iiesen
en una econom%a planificada, transportando rutinariamente sus productos desde la fbrica hasta
la tienda del detallista. *aber tenido 'xito al concentrar su enfoque en el producto, tiende a
conencerles del alor lgico de lo que han estado haciendo, y son incapaces de er las nubes
que se estn acumulando sobre su mercado.
(onclusin
*ace menos de OI a,os, los ferrocarriles de -m'rica disfrutaban de la absoluta lealtad de los
hombres de Tall 1treet. !os monarcas europeos inert%an grandes sumas en ellos. 1e pensaba
que cualquiera que pudiese reunir unos pocos miles de dlares para inertir en acciones de las
/Q
compa,%as ferroiarias resultar%a beneficiado con eterna riqueza. Ning4n otro m'todo de
transporte podr%a competir con los ferrocarriles en elocidad, flexibilidad, durabilidad,
econom%a y potencial de crecimiento. .omo dice ?acques @arzun$ <-l comienzo del siglo, el
ferrocarril era una institucin, una imagen del hombre, una tradicin, un cdigo del honor, una
fuente de poes%a, el ob"eto de los sue,os de "uentud, el ms sublime de los "uguetes y la
mquina ms imponente &despu's de la carroza funeraria(, que se,ala los per%odos en la ida
del hombre.=
7ncluso despu's de la aparicin del automil, el camin y el ain, los magnates del
ferrocarril mantuieron su imperturbable confianza en s% mismos. 1i les hubi'ramos dicho hace
HD a,os que en treinta a,os estar%an acabados, arruinados y rogando por subsidios
gubernamentales, hubieran pensado que estbamos totalmente locos. Tal futuro, simplemente,
no parec%a posible. No era ni siquiera una cuestin a discutir o una pregunta a hacerse, o un
tema sobre el que cualquier persona cuerda pudiera pensar en especular. !a idea en s% misma
era insensata# sin embargo, un montn de conceptos insensatos son hoy aceptados como una
cuestin de hecho. 5or e"emplo, la idea de cilindros metlicos de /DD toneladas elendose
suaemente a tra's de la atmsfera, a >D,DDD pies de altitud sobre la tierra cargados con /DD
ciudadanos cuerdos y sanos bebiendo distra%damente sus martinis. N han representado un cruel
castigo para los ferrocarriles.
2Fu' deben hacer espec%ficamente otras compa,%as para eitar tal destino3 2Fu' implica el
enfoque hacia el cliente3 Estas preguntas han sido contestadas en parte mediante los
precedentes e"emplos y anlisis# ser%a necesario otro art%culo para mostrar en detalle lo que se
requiere en industrias concretas. En cualquier caso, ya deber%a ser obio que la creacin de una
compa,%a con una efectia orientacin hacia el consumidor requiere mucho ms que simples
buenas intenciones o trucos promocionales# estn implicados profundos aspectos de
organizacin y liderazgo de personas. 5or el momento, perm%tanme simplemente sugerir
algunos requisitos generales.
)n sentimiento de grande*a
Obiamente, la compa,%a tendr que hacer lo que sea necesario para sobreiir. *a de
adaptarse a las demandas del mercado y debe hacerlo me"or pronto que tarde. 5ero, sobreiir
simplemente es una mediocre aspiracin. .ualquiera puede sobreiir de una u otra forma,
incluso un agabundo. El truco consiste en sobreiir decorosamente, en sentir el renaciente
impulso de la maestr%a empresarial# no slo experimentar el dulce aroma del 'xito, sino sentir
isceralmente la sensacin de grandeza.
Ninguna organizacin podr llegar a ser grande sin un igoroso l%der, impulsado hacia adelante
por su propia oluntad de 'xito. *a de tener una isin de algo grande, una isin que pueda
producir entusiastas seguidores en grandes n4meros. En el mundo de los negocios, los
seguidores son los clientes. 5ara crear tales clientes hay que concebir la compa,%a entera como
un organismo destinado a la creacin y satisfaccin del consumidor. !a direccin debe
considerar que su tarea no es la produccin de bienes, sino proporcionar satisfactores aliosos
que hagan aparecer nueos clientes. )ebe inculcarse esta idea Mcon todo lo que implica y
demandaM en todos los elementos de la organizacin. *ay que realizar esta tarea
continuamente, y con la clase de estilo que excita y estimula a la gente. En caso contrario, la
empresa ser simplemente una serie de compartimentos, sin un sentido de ob"etios y direccin
para unificarla.
/G
En resumen, la organizacin tiene que aprender a pensar que su tarea no consiste en producir
bienes o sericios, sino en comprar clientes# en hacer aquellas cosas que harn que la gente
desee entrar en una relacin de negocios con ella. N la ineitable responsabilidad del "efe de la
organizacin consiste en la creacin de este ambiente, este punto de ista, esta actitud, esta
aspiracin. Bl mismo debe establecer el estilo de la compa,%a, su direccin, y sus metas. Esto
quiere decir que 'l ha de saber precisamente a dnde quiere ir y asegurarse de que toda la
organizacin est' consciente del lugar a donde se dirigen. Este es el primer requisito para
dirigir# porque, a $* "e) %&e ,*$*5,a a d#$de a, ,&al%&!e) ,a'!$* le llea)/ all-.
1i cualquier camino es bueno, el director podr%a simplemente hacer su maleta e irse a pescar.
1i una organizacin no sabe, ni se preocupa sobre a dnde se encamina, no hace falta hacerlo
p4blico con un "efe e"ecutio. Todo el mundo se dar cuenta de ello bastante pronto.
"uente+ ,evista E-pansin. /gosto 01. 1234
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