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2014
VI Ciclo
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Sesiones N°: 1 - 3:
LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Elemento de Capacidad 1:
Selecciona y utiliza tipos y estrategias de comunicación eficaces para la
transmisión de todo tipo de mensajes, en función de supuestas
situaciones, circunstancias y objetivos de la organización.
DEFINICIÓN DE LA COMUNICACIÓN
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Así pues, la comunicación organizacional es un sistema de interrelaciones y
entendimiento laborales, por medio del cual que establece la estructura a los objetivos
de logro, que están dirigidos al beneficio individual, colectivo y organizacional. De allí,
que la comunicación organizacional sea el conjunto total de mensajes que se
intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio.
Estrategia: Pasos que deben darse para alcanzar los objetivos de la empresa.
Ante esta perspectiva, la comunicación dentro de una empresa está determinada por
lo que cada miembro debe conocer según el nivel que ocupe.
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La comunicación cumple una serie de funciones dentro de una organización, tales
como: proporciona información acerca de los procesos internos; posibilita funciones de
mando y de toma de decisiones; soluciones de problemas y diagnóstico de la realidad.
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entre los canales formales e informales de comunicación que se utilizan. Los flujos de
comunicación se encuentran compuestos por el conjunto de estos canales de
comunicación, y representan en sí la estructura de la organización desde el punto de
vista de las interrelaciones de comunicación. Lo cual ayuda a elevar la eficiencia del
proceso de las comunicaciones, es decir, transmitir efectivamente un mensaje.
Para que la organización funcione es preciso tener cierto control de los miembros,
estimularlos para que trabajen, proporcionarles un medio para expresar emociones y
tomar decisiones. Cualquier intercambio de comunicación en una organización cumple
con una o varias de estas funciones.
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La comunicación interna engloba el conjunto de actos de comunicación que se
producen en el interior de una organización. Esta comunicación concierne a todos sus
componentes, desde la dirección general hasta los empleados de más bajo nivel. Ésta
persigue informar acerca de lo que la organización hace, e intenta lograr un clima
positivo de integración al incrementar la motivación y, en consecuencia, la
productividad.
CANALES DE COMUNICACIÓN
Los mensajes que se intercambian entre los miembros de una organización y otra
organización pueden ser:
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Comunicación escrita: Es clara, precisa, completa y correcta; se califica como
información de primera mano y se deja constancia. Por medio de ella las
personas tienen la oportunidad de poder regresar a segmentos anteriores del
mensaje, lo que permite una mejor comprensión en la información. Esta puede
darse a través de:
Carta: Es el medio más usado dentro de una organización para las personas
ausentes, en la cual se comunica alguna cosa de interés personal o grupal.
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información de interés general y lo más importante se toman decisiones que
tiene por objeto llegar a un acuerdo común para beneficio de la organización.
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Escucha deficiente y evaluación prematura: Escuchar exige total atención y
autodisciplina. Requiere asimismo que el escucha evite la evaluación
prematura de lo que dice la otra persona. Es común la tendencia a juzgar, a
aprobar o reprobar lo que se dice, en vez de hacer un esfuerzo por comprender
el marco de referencia del hablante.
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Influencia del superior: Los subordinados pasan información más favorable a
los superiores que tienen más influencia.
COMUNICACIÓN FORMAL:
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que la información sea adecuadamente transmitida es necesario que exista un flujo de
comunicación que lo permita. Este flujo de comunicación debe cumplir los siguientes
objetivos de información:
COMUNICACIÓN INFORMAL
Se conforma en torno a las relaciones sociales de los miembros, y surge siempre que
un miembro siente la necesidad de comunicarse con otro sin que exista ningún canal
formal para ello, o si los que existen son inadecuados, es decir, son las interacciones
que conforman relaciones no reguladas por la comunicación formal.
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básica de conocimiento del otro, de incorporar información de carácter situacional
(quién es, qué hace)
Los boletines pueden contener historias sobre empleados citados por su buen servicio
o por un rendimiento laboral sobresaliente, anuncios sobre las funciones sociales de la
empresa, preguntas y respuestas acerca de temas laborales, información sobre
actividades informales de los empleados etc. Se utilizan con contenido moral para
ayuda a que los empleados sientan que forman parte del todo.
El rumor puede ser negativo para la empresa si es que crea un ambiente de tensión,
expectativa y desasosiego entre el personal. Por ejemplo, cuando se hacen cambios
en el personal y surge el rumor de que podría haber despidos masivos, esto hace que
todos se sientan preocupados por su futuro.
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Muestreo de actividad: Es una técnica de campo en la que se registra y analiza
el proceso de comunicación en distintos momentos, para hacer
generalizaciones a partir de estas muestras. Es un método que requiere mucha
cooperación de los miembros de la empresa. Además, es un método intrusivo,
es decir, para obtener los datos es necesario interrumpir el trabajo, lo que
obliga a utilizar estrategias lo más discretas posible de recogida de muestras.
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MENSAJE COMPRENSIBLE:
MENSAJE DIRECTO:
MENSAJE PRECISO:
MENSAJE CONCISO:
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Las evaluaciones D.I.S.C. son tests que miden el comportamiento y las emociones de
las personas en relación a cuatro dimensiones de la personalidad:
Identificar los valores de las personas los equipos y las organizaciones reducirán los
conflictos, incrementará la retención del talento, mejorará la eficiencia y la
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productividad y dará energía a un equipo que trabaja para lograr un objetivo común.
Los beneficios incluyen la reducción de la rotación de personal, y por tanto, la
reducción de gastos y la mayor satisfacción en la organización.
Características
Aplicaciones
Estos informes ofrecen hasta 15 secciones diferentes del perfil de una persona y son
las únicas en el mercado que generan 384 variables, lo que las hace las más certeras
y completas.
Nos brindan una información de amplia aplicación, tanto a nivel empresarial como
personal.
Entorno empresarial:
Entorno personal:
Otros entornos:
Conclusión
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gestionan recursos humanos, debe contemplar como prioritaria la comunicación
organizacional. Pues al fallar el proceso de comunicación en una organización el
sistema de ésta como empresa fracasa, ya que la distorsión entre emisor-receptor se
vuelve insalvable.
Los acuerdos, los consensos en este marco de relación deben tenerse en cuenta los
aspectos de comunicación, ya que a través de ésta se llega a un proceso confiable de
producción. Entre los que destacan la confiabilidad y satisfacción de los integrantes de
una organización. Un sistema estructural de comunicación viable debe establecer
planes para prestar servicios o desarrollar productos que satisfagan las demandas de
los grupos.
Actividades
Trabajo grupal: Producción de documentos que contengan las tareas
asignadas a los miembros de un equipo de trabajo. Los documentos
elaborados deben cumplir con las siguientes características: Mensaje
comprensible, directo, preciso, conciso.
Bibliografía.
Bateson, Gregory et. Al., La nueva comunicación, Barcelona, Editorial Kairós, 1984.
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Borrell, Francesc, Comunicar bien para dirigir mejor, Barcelona, Ediciones Gestión
2000 SA, 1996.
Cees B.M, Van Riel, Comunicación Corporativa, Madrid, Editora Prentice Hall, 1997.
Sesión N°: 4
Elemento de Capacidad:
Justifica las ventajas y desventajas del trabajo en equipo frente al
individual según el tipo de tarea.
Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta después que sus
integrantes conocen las funciones de aquellos con quienes interactúan.
Muchos autores denominan indistintamente papel, perfil o rol a la forma en que actúan
los integrantes de un equipo. En todos los casos, se refieren a un conjunto de
patrones esperados de comportamiento, propios de alguien que ocupa una posición
determinada en una unidad social.
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La comprensión del comportamiento de cada miembro de un equipo se simplifica de
forma impresionante si cada uno escoge un papel y lo actúa con regularidad y
consistencia".
Entre las actuaciones negativas, las más comunes son la inhibición y la obstrucción.
También son frecuentes la burla, la prepotencia y el egoísmo. En determinadas
ocasiones, se requiere que las personas dentro de las organizaciones actúen en
diversos papeles, tanto dentro de los puestos de trabajo como fuera de ellos.
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES
Personalidad
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La personalidad es el estilo de comportamiento con el que se reacciona ante las
circunstancias que rodean a la persona, es la forma de ser de cada uno.
• B: Tiene la energía necesaria para resolver problemas sin crear prejuicios ni para él
ni para otros, relajado, calmado, habla suavemente, no usa gestos, introvertido, se
adapta a las opiniones, no tiene sensación de emergencia.
Edad:
Los jóvenes son más sensibles a la insatisfacción, tienen más expectativas en cuanto
a aspiraciones en el trabajo, son más exigentes con las condiciones de trabajo. Los
mayores tienen más experiencia, evitan mejor las situaciones estresantes y las
dominan mejor gracias a la experiencia, son más sensibles en cuanto a la presión
laboral, ritmos acelerados, procesos de captación de mucha información.
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Cuando un grupo de personas se juntan y se ponen de acuerdo para realizar un
trabajo surge un enriquecimiento cualitativo y cuantitativo del recurso que están
construyendo.
Actividades
En grupos de trabajo se realiza un cuadro comparativo de las
ventajas y desventajas del trabajo individual vs el trabajo en equipo.
Sesión N°: 5
EL EQUIPO DE TRABAJO
Elemento de Capacidad:
Ejemplifica las fases de formación y desarrollo de un equipo de
trabajo, los elementos fundamentales para su desempeño eficaz y
los elementos que pueden modificar su dinámica.
Lectura Reflexiva:
Leo de manera individual o colectiva.
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"Toda organización tiene una cultura no escrita que define las normas de
comportamiento aceptables e inaceptables para los empleados. Aunque muchas
organizaciones tienen subculturas -frecuentemente creadas en torno a los grupos de
trabajo, con un conjunto adicional o modificado de normas-, existe una cultura
dominante que comunica a todos los empleados aquellos valores que la organización
considera fundamentales". "Los grupos de trabajo no son turbas desorganizadas.
Tienen una estructura que modela el comportamiento de sus miembros, que hace
probable la explicación y predicción de una gran parte del comportamiento individual
dentro del grupo, así como de su desempeño en general".
Las Relaciones Humanas son normas y las reglas del buen desenvolvimiento del ser
humano, en la sociedad o en su trabajo.
El término de relaciones humanas abarca todo tipo de interacción entre las personas,
sus conflictos y relaciones en grupo.
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* Apertura: ser consciente de las diferencias de punto de vista de los demás.
Para conseguir una óptima relación personal laboral es necesario que exista la
capacidad de exponer puntos de vista propios, defender nuestros derechos y expresar
deseos sin menos preciar los de los demás, lo que se logra a través de una
autoestima apropiada, tomando en cuenta el ambiente en el que nos desarrollamos
teniendo una justa idea de lo que son los demás individuos con los que interactuamos
y respetando la diversidad.
2. Busque lo positivo de cada persona. Revise sus paradigmas sobre los demás.
Los paradigmas son representaciones mentales que se han formado a lo largo de
nuestras vidas por experiencias vividas, procesos educativos, modelos sociales, etc.
Estos nos hacen ver la vida de una manera determinada. El concepto que tenemos
sobre una persona está motivado por una serie de paradigmas con los cuales
valoramos a una persona, de ahí el comportamiento que tenemos hacia esa persona.
Al conocer mejor a una persona los paradigmas de van modificando, por ello es
necesario prestar atención a los aspectos positivos de la persona; con una mirada
positiva hacia una persona es fácil seguir avanzando en la construcción de las
relaciones con ella.
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4. Mantenga una actitud ganar/ganar. Como seres humanos es natural que siempre
buscamos la ganancia propia, “salirse con la suya”, conseguir los fines que nos
proponemos; estas actitudes se pueden resumir en el pensamiento de “yo gano, tu
pierdes”. Pero en algunos casos una persona con resignación se decide sacrificar por
otra persona dándose la situación de “tu ganas, yo pierdo” o también la posición de “yo
pierdo, tu pierdes”, este espíritu destructivo lleva a que nadie pueda ganar. Todos
estos enfoques son inadecuados para sostener una relación duradera. La actitud y el
comportamiento efectivo en este sentido será “yo gano, tu ganas”, cada persona debe
sentir que está ganando aunque ello requiere de un esfuerzo en escuchar con empatía
y ser asertivo al expresarse.
5. Escuchar con empatía. Escuchar es algo más que oír, esto no es fácil en la
práctica pues es más frecuente estar más pendiente de juzgar el mensaje o pensar en
lo que se va a decir; escuchar es atender la situación. La empatía es un proceso de
comunicación que tiene en cuenta el mundo emocional de la personas, esto se lleva a
cabo cuando se captan los sentimientos de otra persona. Requiere interés por la
persona. Requiere interés por la persona, generosidad y de habilidades específicas.
6. Sea asertivo al expresarse. Para una buena relación no es suficiente con querer y
saber escuchar, se necesita también saber expresarse adecuadamente. Comunicarse
asertivamente permite a una persona decir lo que quiere decir de un modo claro y con
sentido; sabe exigir sus propios derechos de una forma firme y asertiva. Es bueno y
necesario saber manifestar los propios sentimientos a quien convenga en los
momentos que sean oportunos ya que la represión permanente de estos no conduce a
buenos resultados.
Actividades
De forma individual realiza la lectura de las siete ideas para aprender a
construir relaciones sostenibles y significativas con el fin de mejorar las
relaciones interpersonales y escribe ejemplos aplicativos con acciones
concretas a realizar para cada idea planteada.
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¿GRUPO O EQUIPO?
"Es una forma específica de grupo de trabajo que se organiza y dirige de manera
diferente a la empleada para otros tipos de grupos formales pero no reales. Es un
conjunto de individuos que coordinan sus esfuerzos, aportan ideas y conocimientos,
transfirieren habilidades y toman decisiones de pleno consenso. Su variedad es muy
amplia: abarca desde la ayuda mutua de dos personas, un círculo de calidad hasta un
comité de alta dirección".
"Es un grupo energizado de personas que se han comprometido para lograr objetivos
comunes, que trabajan y gozan con ello, y que producen resultados de alta calidad".
"Es un conjunto de dos o más personas que interactúan con interdependencia para
alcanzar objetivos comunes".
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Un equipo de trabajo es un grupo humano, pero no cualquier grupo. En ocasiones, los
individuos utilizan los grupos para lograr fines personales o para protegerse
mutuamente. Cuando se encuentra un colectivo humano que combina una alta moral,
efectividad en las tareas y una clara relevancia para la organización, se está en
presencia de un equipo.
Muchos autores plantean que, para que una empresa u organización obtenga
resultados de trabajo satisfactorios, debe lograrse el esfuerzo integrado y coordinado
de más de una persona. Al respecto, se plantea que trabajar unidos significa "trabajo
en grupo" pero cuando se trabaja por separado, pero en función de un mismo objetivo,
se hace "trabajo de grupo".
Tanto los grupos como los equipos de trabajo, presentan características propias:
Fuente: Faria de Mello FA. Desarrollo organizacional. Enfoque integral. México D.F:
Grupo Noriega Editores, 1998.
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1. Composición del grupo
Los grupos pueden ser homogéneos o heterogéneos. Los grupos son homogéneos
cuando sus miembros tienen necesidades, motivos, conocimientos y personalidades
muy similares; los heterogéneos no presentan estas similitudes. Cada organización
necesita de ambos tipos de composición.
2. Normas
Son las reglas de comportamiento establecidas por los miembros del grupo. Ellas
proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los
demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados
para interactuar con los demás. La función de las normas en un grupo es regular su
situación como unidad organizada, así como las funciones de los miembros
individuales.
3. Funciones
Es el carácter de la contribución a las tareas y acciones que realizan los miembros del
grupo. Cada posición en la estructura del grupo implica: una conducta esperada de
quien ocupa una posición, un comportamiento percibido, el que la persona que ocupa
la posición cree que debe tener y una actuación, es decir, el comportamiento real que
tiene la persona que ocupa una posición. Cada individuo puede ocupar varias
posiciones y experimentar distintos comportamientos.
4. Estado
5. Cohesión
Por grupos formales nos referimos a los que define la estructura de la organización,
con asignaciones determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el
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comportamiento de los individuos está estipulado y dirigido hacia las metas de la
organización.
Grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni están definidos
por la organización. Estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral que
surgen en respuesta a la necesidad de contacto social. Tres empleados de diferentes
departamentos que comen periódicamente juntos son un ejemplo de grupo informal.
Actividades
De forma grupal ejemplifica las características de los Grupos de trabajo y
los Equipos de trabajo.
Cuando se forma un equipo y éste echa a andar suele haber una etapa inicial de
ilusión, de novedad, pero a medida que el trabajo va avanzando la realidad se va
imponiendo, a veces con toda su crudeza.
Mientras las cosas van bien es fácil que el equipo se muestre unido, cohesionado, que
haya un buen ambiente de trabajo. Pero cuando las cosas se tuercen se pone en
peligro todo lo anterior.
Las dificultades tienen un lado positivo y es que a veces consiguen aunar más al
equipo, todo va a depender de cómo se afronten.
Cuando surgen dificultades, por graves que éstas sean, es fundamental que el jefe del
equipo informe a sus colaboradores, que no trate de "maquillar" la situación.
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Ellos están metidos de lleno en el proyecto, sus carreras profesionales pueden estar
en juego, por lo que tienen derecho a saber qué es lo que ocurre.
Esta misma transparencia debe exigir el jefe del equipo a sus colaboradores.
Para ello es fundamental que la filosofía que impere en el equipo la de ante los
problemas no buscar culpables sino soluciones.
Lo peor que puede ocurrir es que, por miedo, algún colaborador oculte un problema y
cuando éste finalmente salga a la luz sea ya demasiado tarde para solucionarlo.
Los problemas hay que afrontarlos con decisión, tomando las medidas necesarias por
drásticas que sean (en estos momentos no valen las contemplaciones).
Si hacen falta más recursos (humanos y/o técnicos) hay que solicitarlos a la dirección.
Esta debe conocer en todo momento el estado de las cosas para que no haya
sorpresas finales.
Aunque fuera competencia exclusiva del jefe tomar las medidas oportunas para hacer
frente a un problema determinado puede resultar conveniente consultar con el equipo,
pedirle su opinión.
Por otra parte, el jefe les deberá ir informando del desarrollo de los acontecimientos.
Por último, señalar que cuando un equipo empieza a funcionar resulta aconsejable
comenzar por los apartados menos problemáticos del proyecto con el fin de que el
equipo tenga cierto tiempo para ir rodando.
De este modo cuando tenga que enfrentarse a problemas mayores contará con una
experiencia que le puede resultar muy valiosa.
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Los grupos no se crean con la intención de reducir el trabajo individual, sino para
potenciarlo bajo determinadas condiciones. Se forman para cumplir con objetivos
concretos que se logran más fácilmente con el trabajo conjunto, en el seno de una
cultura empresarial que apoya este concepto, si existe tiempo suficiente para realizar
un intercambio adecuado, debatir y compartir ideas, para solucionar problemas con
determinadas técnicas, si los miembros potenciales presentan el nivel de calificación
técnica adecuado, si poseen capacidad de relación interpersonal, así como las
habilidades administrativas y para la comunicación necesaria.
La conformación de un grupo de trabajo tiene sentido cuando existe una meta común
y las tareas de los miembros del grupo son interdependientes, cuando se necesita la
cooperación para completar un trabajo y para mejorar su calidad de forma sustancial.
Los grupos de trabajo deben encontrar respuestas a las siguientes preguntas: ¿para
qué estamos aquí?, ¿cómo debemos organizarnos?, ¿quién está a cargo?, ¿quién
cuida por nuestro éxito?, ¿cómo debemos trabajar los problemas?, ¿cómo debemos
relacionarnos con otros grupos?, ¿qué beneficios produce el grupo a cada uno de sus
miembros de acuerdo con sus necesidades?.
• Formación.
En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero experimentan
incertidumbre con relación a su finalidad, estructura y liderazgo. Se explora el terreno
para conocer las conductas y formas de actuación de los otros participantes. Esta fase
termina cuando sus miembros comienzan a considerarse realmente parte del grupo.
• Formación de subgrupos.
• Conflictos y confrontación.
• Diferenciación.
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En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra cohesión, porque ha
confrontado y superado sus diferencias. Aumenta el sentido de compañerismo. Se
aceptan las diferencias y se crea una atmósfera de aceptación mutua. Esta etapa
finaliza cuando el grupo adquiere una estructura estable y crea un conjunto común de
expectativas sobre lo que se define como un comportamiento correcto por parte de
sus integrantes.
Autoevaluación:
¿Cuáles son desde su perspectiva los principales factores que
afectan a un grupo de trabajo? Sustente sus respuestas.
Sesión N°: 6
Elemento de Capacidad:
Aplica en situaciones prácticas, técnicas de organización de
equipos de trabajo.
Hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual que al trabajo en
equipo. Son trabajos donde el profesional es autosuficiente, por lo que no es necesario
dividir el trabajo en distintos cometidos y asignarlos a un grupo de especialistas.
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Por ejemplo, un despacho de abogados generalistas. En él cada profesional puede
funcionar autónomamente (son autosuficientes para desarrollar en su totalidad de
forma individual cualquier asunto que se presente).
En este caso no estaría justificado constituir un equipo de trabajo ya que todos sus
miembros tienen una formación y experiencia profesional similar por lo que más que
complementarse se solaparían.
Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que exige
mucho esfuerzo, por ello debe haber una razón que lo justifique.
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Simplemente reunir a un grupo de personas para realizar un trabajo no significa
constituir un equipo de trabajo. El equipo exige mucho más: coordinación,
comunicación entre sus miembros, complementariedad, lealtad hacia el equipo, etc.
En primer lugar hay que definir con claridad cuáles van a ser sus cometidos y cuales
los objetivos que deberá alcanzar. Hay que tener muy claro que la tarea encomendada
debe justificar la formación de un equipo de trabajo.
Sólo se deben formar equipos cuando haya razones de peso, si no será una pérdida
de tiempo y de esfuerzo.
De quién va a depender, cuáles van a ser sus relaciones con el resto de las áreas.
Hay que seleccionar a sus miembros. En función de la tarea asignada hay que buscar
a personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las
distintas facetas del trabajo encomendado.
Hay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitando
individualistas. Es preferible además que tengan personalidades diferentes ya que ello
enriquece al equipo: unos más extrovertidos que otros; unos apasionados y otros
reflexivos; unos generalistas y otros más detallistas, etc.
Aunque pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestión del equipo, lo que
sí es cierto es que contribuye a su enriquecimiento (cada persona aporta unas
cualidades diferentes).
Entre los miembros seleccionados se nombrará un jefe del equipo en base a su mayor
experiencia, a su visión más completa del trabajo asignado, a su capacidad de
conducir grupos, etc.
Al equipo hay que comunicarle con claridad el proyecto asignado, el plazo previsto de
ejecución, los objetivos a alcanzar, cómo se les va a evaluar y cómo puede afectar a la
remuneración de sus miembros.
Ya dentro del equipo, el jefe les informará de cómo se van a organizar, cuál va a ser el
cometido de cada uno, sus áreas de responsabilidad, con qué nivel de autonomía van
a funcionar, etc.
Una vez constituido el equipo, el jefe los reunirá antes de comenzar propiamente el
trabajo con vista a que sus miembros se vayan conociendo, que comience a
establecerse una relación personal entre ellos.
No se trata de que tengan que ser íntimos amigos pero al menos que se conozcan,
que tengan confianza, que exista una relación cordial.
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Es conveniente fomentar el espíritu de equipo, el sentirse orgulloso de pertenecer al
mismo. No se trata de fomentar un sentimiento de división entre "nosotros" (los
miembros del equipo) y "ellos" (el resto de la organización), pero sí un sentimiento de
unidad, de cohesión.
Para ello resulta muy interesante las actividades extralaborales: comidas informales,
actividades de ocio - excursiones, equipos deportivos, etc-).
Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y
funcionar eficazmente. Normalmente los equipos irán pasando por diversas etapas:
Un equipo que empieza funcionando bien tiene más probabilidades de tener éxito. Por
el contrario, un equipo que comienza con problemas y tensiones es muy posible que
entre en una espiral negativa de la que difícilmente salga.
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Además, para muchas personas trabajar en equipo resulta una experiencia novedosa,
diferente de su forma habitual de funcionar, por lo que hay que darles tiempo.
Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones prácticas.
Al igual que al crítico, si sobrepasa cierto límite el jefe le tendrá que llamar la
atención.
4. El bocazas: nunca está callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta
y alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se
centre en la tarea.
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En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta se le
llamará al orden.
Hay que dejarle cierto margen, pero señalándole también unos límites.
10. El organizador. Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las
cosas funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan superando las
dificultades, que no se pierda el tiempo.
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Contar con él, consultarle, realzar su papel (es un auténtico activo para el
equipo).
11. El subempleado: tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus
capacidades. Termina por aburrirse y perder interés.
Hay que apoyarle con otros compañeros y en todo caso tener muy claro cuál es
su techo de competencia que no hay que traspasar.
Equipo eficaz es aquél que consigue coordinar de manera óptima el esfuerzo de sus
componentes obteniendo el máximo rendimiento.
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Consigue imponer un elevado nivel de profesionalidad: el trabajo se realiza
concienzudamente, con rigor, no se deja nada al azar.
Se define claramente el cometido del equipo, sus funciones, los objetivos que
tiene que alcanzar.
Las reuniones de trabajo constituyen uno de los distintivos del trabajo en equipo. Se
celebran reuniones con cierta frecuencia, persiguiendo distintos objetivos:
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También sirven para fijar criterios, homogeneizar ideas, compartir opiniones,
intercambiar puntos de vista, ayudar a crear una cultura común (modo de
actuar, nivel de exigencia, escala de valores, etc.).
La eficacia de las reuniones cuando están bien organizadas y dirigidas exige que se
les preste la atención debida.
Las reuniones hay que prepararlas con seriedad, empezando por el jefe del equipo. Si
los colaboradores detectan que éste acude a las reuniones sin haberlas preparado es
posible que terminen imitándolo, convirtiéndose la reunión en una pérdida de tiempo.
Las reuniones únicamente se deben convocar cuando haya una razón que lo
justifique. No se puede frivolizar convocando reuniones sin un objetivo claro,
simplemente porque toca hacerlo (supone una pérdida de tiempo para todo el equipo,
además daña internamente el sentimiento de profesionalidad del equipo).
Fijar un orden del día que todos los asistentes deben conocer, permitiéndoles
preparar aquellos temas que se vayan a tratar. El orden del día se establece
con la intención de respetarlo, lo que no impide cierta flexibilidad para poder
tratar algún asunto que pueda surgir sobre la marcha.
Se debe fijar un tiempo estimado para la reunión que hay que tratar de
respetar, si no las reuniones se terminan eternizando y se termina abordando
asuntos de escasa trascendencia.
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Si las reuniones se alargan el jefe del equipo debe fijar descansos de forma
regular para que los asistentes puedan despejarse. Hay que evitar reuniones
maratonianas que dejen a los participantes exhaustos.
Por otra parte, en el momento en el que se adopta una decisión, por polémica que
sea, se exigirá a todos los miembros del equipo un apoyo incondicional (ya no es
tiempo de discrepar).
Durante las reuniones algún asistente debe ir tomando notas de los asuntos tratados,
decisiones adoptadas, posibles actuaciones encomendadas a algunos miembros, etc.
Posteriormente, y una vez finalizada la reunión, se repartirá copia de este acta al resto
de asistentes.
En definitiva, es responsabilidad del jefe del equipo velar porque las reuniones se
desarrollen con normalidad y resulten útiles.
Llegar tarde a la reunión: si exige puntualidad a los miembros del equipo debe
predicar con el ejemplo. La falta de puntualidad resta seriedad, hace perder el
tiempo a los demás y crea un precedente que puede ser imitado.
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Trivializar la reunión: adoptar un tono excesivamente desenfadado. No se trata
de que haya que dirigir las reuniones con excesivo rigor, incluso cabe algún
momento de relajación, pero lo que no se debe permitir es que éstas pierdan
seriedad.
En el acta de la reunión hay que recoger de forma precisa los temas tratados y
las decisiones adoptadas.
Actividades
El docente organiza a los alumnos en grupos de trabajo de 5 personas.
Cada grupo tendrá un Líder y 4 colaboradores.
El líder organizará una reunión de trabajo para comunicar el plan de
trabajo del área.
En cada grupo un alumno actuará un rol diferente.
El Líder de cada grupo deberá manejar la situación y realizar una acción
correctiva para cada caso particular.
Sesiones N°: 7 - 8
LIDERAZGO
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Elemento de Capacidad:
Discrimina estilos de liderazgo más adecuados a situaciones
diversas ante las que puede encontrarse un líder en un contexto
laboral determinado.
Lectura Reflexiva:
Leo de manera individual o colectiva.
Una definición sobre liderazgo que puede encontrarse en cualquiera de los textos
utilizados para la enseñanza de la administración es que “el liderazgo es el proceso de
dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo” (Stoner). Kotter
reconoce que “no existe una definición generalmente aceptada sobre liderazgo”, y lo
define en forma parecida como “el proceso de llevar a un grupo (grupos) en una
determinada dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos”.
Una definición más novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en La Quinta
Disciplina, cuando plantea: “En una organización inteligente (es decir, en la que todos
sus integrantes y la organización como un todo son capaces de aprender
constantemente) los líderes son diseñadores, guías y maestros. Son responsables de
construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para
comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales
compartidos”.
¿QUE ES UN LIDER?
Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinión es la más
valorada.
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Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al contrario, puede ser
el líder sin ser el jefe.
El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posición
jerárquica.
A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se
encuentra el líder.
Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy
ambiciosos para la organización y que consigue ilusionar a su equipo en la
búsqueda de los mismos.
Una persona que no tuviera esta visión de futuro podría ser un buen gestor, un buen
coordinador, pero nunca un auténtico líder.
En las metas que plantea el líder persigue tanto el bien de la empresa como el
particular de cada uno de sus miembros.
Consigue así que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan
propias y luchen por ellas con todo el empeño.
Una persona a la que tan sólo le preocupara su bienestar futuro difícilmente podría ser
el líder de una organización. Esta terminaría por rechazarlo.
Una vez que el líder tiene definida su visión de futuro, luchará con auténtica pasión
para lograr los objetivos.
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Una persona que tuviera una gran visión de futuro pero que careciese de capacidad
de ejecución podría ser un buen estratega, pero nunca un líder.
Por último, hay que señalar que no es líder quien quiere sino quien puede.
Para ser líder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no
todo el mundo posee.
Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo.
La opinión generalizada es que hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay
otros que se van formando en su desarrollo profesional.
Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero a veces resulta más
determinante la formación que uno va adquiriendo y la experiencia que va
acumulando.
Hay que señalar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo, así como la
lectura de libros sobre la materia.
También es de gran utilidad conseguir un feed-back del grupo para ver qué se está
haciendo bien y donde hay que mejorar.
Hay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y que se vayan
acostumbrando a enfrentarse a problemas. Se trata de irlos preparando para que en
un futuro sean capaces de tomar las riendas de la organización.
45
Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en profundidad
el terreno en el que uno se mueve.
El líder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis (por
ejemplo) del que sea socio si sus conocimientos de este deporte, de cómo funciona su
entorno, etc., es limitado.
No obstante, el líder no tiene por qué ser un especialista en la materia, pero si tendrá
que tener una formación sólida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un
conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea ésta empresarial, deportiva,
cultural, etc.).
El liderazgo se basa en un reconocimiento espontáneo por parte del resto del equipo,
lo que exigirá dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta en
él carencias significativas terminará por rechazarlo.
Los subordinados entienden que el líder no tiene por qué conocer hasta el último
detalle de cada asunto (para eso están los expertos), pero sí esperan de él un
conocimiento suficientemente sólido.
Actividades
De forma grupal se discute sobre la pregunta: ¿El líder nace o se hace?
Los grupos sustentan sus respuestas ante el docente y comentan en foro
abierto sus puntos de vista.
2. Persona de acción: el líder no sólo fija unos objetivos exigentes sino que
lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia,
lo que en última instancia constituye la clave de su éxito.
46
El líder no se contenta con soñar, el líder quiere resultados.
3. Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia,
bien por su espíritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc.,
o probablemente por una combinación de todo lo anterior.
4. Coraje: el líder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son
difíciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstáculos, hay que
convencer a mucha gente, pero el líder no se desalienta, está tan convencido
de la importancia de las mismas que luchará por ellas, superando aquellos
obstáculos que vayan surgiendo.
El futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena luchar por
ello. Esta es una de las características fundamentales del líder, el saber
contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus
objetivos.
Sin un equipo que le siga, una persona con las demás características sería un
lobo solitario pero nunca un líder (el liderazgo va siempre unido a un equipo).
6. Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de
buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visión, dar a
conocer sus planes de manera sugerente.
8. Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos
le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con
clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc.
47
El líder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los
subordinados le perderían el respeto).
El líder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar
a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su
autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.
10. Exigente: con sus empleados, pero también, y muy especialmente, consigo
mismo. La lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia en el
trabajo que tan sólo se consigue con un alto nivel de exigencia.
Si el líder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sería
un líder, sería un déspota que pondría a toda la organización en su contra.
Para una empresa es preferible tener un líder sin carisma con un alto sentido
de la honestidad, que un líder carismático que utilice la organización en su
propio beneficio.
12. Honestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales para que el
liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero.
El equipo tiene que tener confianza plena en su líder, tiene que estar
absolutamente convencido que el líder va a actuar honestamente y no le va a
dejar en la estacada.
Si los subordinados detectan que el líder no juega limpio y que tan sólo le
preocupan sus propios intereses, perderán su confianza en él, proceso que una
vez iniciado es muy difícil de parar.
13. Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo
cumple.
48
Si exige dedicación, él tiene que ser el primero; si habla de austeridad, él tiene
que dar ejemplo; si demanda lealtad, él por delante.
7. El directivo hace correctamente las cosas, el líder hace las cosas correctas.
Actividades
De forma individual el alumno identifica un líder de la historia
contemporánea y prepara un video con su reseña histórica. Identifica las
características que lo identifican como líder y sustenta sus respuestas en
base a hecho o acciones realizadas.
TIPOS DE AUTORIDAD
Ambos conceptos son importantes. El líder tiene que ser una persona capaz de utilizar
su autoridad y capaz de persuadir.
49
En la mayoría de las ocasiones es liderazgo se debería basar en la persuasión:
convencer a los subordinados de que hay que actuar de tal manera.
El líder debe ser un auténtico experto en el arte de persuadir, debe ser una persona
realmente convincente.
El líder tiene derecho a exigir, a dar órdenes, etc., lo que no tiene derecho bajo ningún
concepto es a abusar de las personas, a avasallarlas, a humillarlas.
50
El uso abusivo de la autoridad ("porque lo digo yo") crea un ambiente de
tensión que afecta a la integración de la plantilla con la empresa.
Todo lo contrario, no hay mayor muestra de autoridad que el poder recurrir a ella y no
hacerlo, renunciar voluntariamente al empleo del poder en favor de la persuasión.
Hay que dejar muy claro que el dirigir mediante la persuasión no implica ser menos
exigente.
No obstante, este alto nivel de exigencia no tiene por qué estar reñido con tratar de
convencer a la organización de la conveniencia de las medidas que se adoptan, ni de
tener un trato cordial con los empleados basado en el respeto.
Al empleado hay que tratarlo como una persona responsable, pero hay que exigirle
también que corresponda, comportándose con madurez.
51
Según la relación entre el líder y sus seguidores:
52
y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio
y ser capaz de asumir riesgos personales.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de
influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en
común con la organización.
53
b) Teorías sobre estilos de liderazgo: son aquellas que prescriben un estilo
particular de conducta del líder que provoca resultados finales del tipo de alta
producción y satisfacción de las personas, destacan:
- Los tres estilos de White y Lippitt: buscaba verificar la influencia ejercida por los tres
diferentes estilos de liderazgo en los resultados del desempeño y en el
comportamiento de las personas.
- Liderazgo orientado hacia las tareas o hacia las personas: en el primer caso el líder
se preocupa de manera estricta por la ejecución de la tarea y por sus resultados
inmediatos, en el segundo caso el líder se preocupa por los aspectos humanos de los
subordinados, busca mantener un grupo de trabajo que tenga incidencia en las
decisiones.
54
Esta teoría señala que los niveles de conducta directiva y de apoyo de un líder deben
basarse en el nivel de disposición del personal.
1. La conducta de tarea: Grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus
seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.
NIVEL DE MADUREZ
De esta manera, según el modelo hay cuatro conductas del líder diferentes:
55
de conducta de tarea y un poco más de apoyo a medida que los seguidores
aumenten la madurez para reforzarlo.
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APLICACIÓN DE PRINCIPIOS Y METODOS PARA DIRIGIR CON EFICACIA Y
EFICIENCIA
61
Todo Gerente o Director de empresa debe procurar dirigir con efectividad a sus
empleados, de manera que esto repercuta favorablemente en el trabajo de estos y, en
consecuencia, en la buena marcha general de la empresa. Y esto acabará por
redundar en la marcha económica que, al fin y al cabo, se apoya en el buen hacer
diario de todos y cada uno de esos empleados.
Pero dirigir, sobre todo dirigir bien y con eficacia, no es tan sencillo. Aunque a más de
uno pueda parecer todo lo contrario. Tiene sus exigencias. En las líneas que siguen,
pretendemos esbozar unas pautas de varios aspectos que tienen relevancia con ese
buen dirigir o, más bien, dirigir con efectividad.
· La motivación
· La comunicación
· El liderazgo
¿Por qué hablar de motivación de los empleados? ¿No basta con la motivación de
tener un puesto de trabajo y ganar un sueldo todos los meses?
62
Una empresa moderna ha de apoyarse en una circulación muy fluida de información
real y veraz, creíble y asumible. El trabajador no debe ir en la oscuridad total sobre la
marcha de la empresa, su lucha en el sector y en los mercados, sobre los objetivos
que ha de conseguir. Y la dirección, por su parte, no puede caminar de espaldas a las
realidades de su empresa, desinformada o con información incompleta o poco precisa.
Pero el líder, para serlo, ha de ser creíble, auténtico. No postizo. Lo ficticio se nota y al
percibirlo los empleados así, impide los efectos positivos.
El liderazgo tiene mucho que ver con las habilidades para motivar y para inspirar
confianza. El líder predica con el ejemplo y cree en lo que dice. Y por eso, actúa en
consecuencia. Es consecuente en sus actos y en sus palabras. El líder es, a la vez,
exigente y comprensivo. Exige a sus empleados que cumplan con sus deberes y
obligaciones, pero comprende sus circunstancias personales y sus características
psicológicas.
Si los tiempos son duros, está ahí para animar y para trabajar. Si los tiempos son
buenos, sigue para que no decaiga el esfuerzo.
Pero solo aquellos que sepan conjugar bien la motivación del personal, la
comunicación con y de su personal y vayan en pos de cuotas de liderazgo triunfarán,
sacarán la nave de su empresa de todas las tormentas, crecerán y serán competitivos.
Bibliografía.
• Senge, Peter: “La quinta disciplina”. Granica / Vergara. Buenos Aires. 1990
• Dilts, Robert: Visionary Leadership Skills. Meta Publications, Capitola, Cal.
1997
63
• Heifetz, Ronald A.: Liderazgo sin Respuestas fáciles. Paidos, Estado y
Sociedad. Barcelona. 1997
• Blanchard, K, Zigarmi P. y Zigarmi, D: El Líder Ejecutivo al minuto. Grijalbo,
México.1986
• Barnes, Tony: Cómo lograr un liderazgo exitoso. Mc Graw Hill. Bogota.1999;
• Covey, Stephen: El liderazgo centrado en principios. Paidos Empresa.
Barcelona. 1995;
• Kotter, John P.: La verdadera labor de un líder. Harvard Bussines School Press
/ Ed. Norma. Bogotá. 1999
Sesión N°: 9
EXAMEN PARCIAL
Sesiones N°: 10 – 11
MOTIVACION
Elemento de Capacidad:
Aplica en situaciones prácticas, técnicas para fortalecer la
interacción de los trabajadores en relación a las motivaciones
personales y laborales, el clima laboral, el estilo de liderazgo y la
administración en el entorno de trabajo.
¿Qué es la motivación?
La palabra motivación proviene del latín "motus", que significa movido, y "motio" que
significa movimiento.
Según Harold Koontz, la motivación es un término genérico que se aplica a una serie
de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los
administradores motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con las que
esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de
determinada manera.
Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente
complejas, y hasta contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el
deseo de adquirir bienes y/o servicios tales como vehículos, casa, vestimenta, viajes,
etc., y al mismo tiempo, otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener
estatus social, autorrealización, etc.
64
Dentro del concepto de motivación tenemos también a los motivadores, que según
Koontz son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño.
Entonces, son todas aquellas recompensas o incentivos que los administradores
brindan al empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de
sus tareas.
¿Motivación o satisfacción?
Unos conceptos que tienden a confundirse son motivación y satisfacción. Tal y como
se señaló antes, el primero se refiere al impulso ó deseo que una persona o empleado
tiene de lograr algo; en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta
una vez alcanzado el deseo. O sea, que la motivación implica un impulso hacia un
resultado, mientras que la satisfacción es el resultado alcanzado.
Ambiente Confortable:
Factor importante en el desempeño de los trabajadores, es el ambiente que los
rodea, éste debe ser confortable, que ofrezca seguridad, que no tenga excesivos
mecanismos de supervisión, control o vigilancia, y que permita cierta movilidad
interpretada como libertad.
Ambiente La Motivación:
La gente trabaja por diversas razones; lo que es importante para uno, quizás no
tenga importancia para otro. La motivación es algo personal y los gerentes deben
conocer a sus empleados individualmente para saber qué es lo que los motiva.
Algunos trabajan para satisfacer sus necesidades básicas para sobrevivir, mientras
65
que otros buscan seguridad; otros más trabajan para satisfacer su propio ego o
algo aún más profundo.
Comunicación Organizacional:
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visión que se
desarrolla a través de la comunicación, por lo tanto la comunicación es
determinante en la dirección y el futuro de la organización. Por "comunicación
organizacional", en términos muy amplios, se entenderá el estudio de los procesos
comunicacionales que tienen lugar dentro de los grupos sociales en torno a
objetivos comunes, es decir, organizaciones. Con respecto a los canales o medios
utilizados para informar, debe señalarse la existencia de una gama extensa.
Pueden ser un medio directo, cuando se produce el contacto interpersonal. Sin
embargo, aún dentro de este contexto puede señalarse variantes como el teléfono,
intercomunicadores, monitores, televisión y otros adelantos tecnológicos. Los
documentos escritos son, naturalmente, importantes en este proceso.
Incentivos:
Son utilizados, para demostrar que el personal es tomado en cuenta, ya que es
más productivo para la organización retribuir al empleado porque de esta manera
rinde mucho más.
La Satisfacción En El Trabajo:
Para muchos autores, entre ellos Arana (2006), la satisfacción en el trabajo es un
motivo en sí mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la
organización laboral para lograr ésta. Para otros, es una expresión de una
necesidad que puede o no ser satisfecha. La eliminación de las fuentes de
insatisfacción conlleva en cierta medida a un mejor rendimiento del trabajador,
reflejado en una actitud positiva frente a la organización. Existiendo insatisfacción
en el trabajo, estaremos en presencia de un quiebre en las relaciones síndico –
patronales.
Organización Inteligente
Desde nuestra posición se asume que son diversos los factores que influyen en
problema que nos ocupa y que la motivación constituye un subsistema de
regulación psíquica integrante del sistema integral que es la personalidad.
66
La creación de un buen ambiente laboral impacta directamente en el “estado vital” de
toda organización. ¿Pero cómo lo hacemos?
Para construir un buen clima laboral debemos tomar en cuenta los siguientes
aspectos:
1. Condiciones físicas.
2. Independencia
3. Implicación.
4. Igualdad.
Este es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados
con criterios justos. La escala permite observar si existe algún tipo de
discriminación. El amiguismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente
de trabajo sembrando la desconfianza y el rencor.
5. Liderazgo.
67
6. Relaciones.
7. Reconocimiento.
8. Remuneraciones.
9. Organización.
68
La motivación hace referencia a todas aquellas actuaciones de la empresa
encaminadas a ilusionar a su personal con vista a conseguir de ellos un fuerte
compromiso con el trabajo.
Cuando una organización introduce el trabajo en equipo debe tener en cuenta que a
partir de ese momento tendrá que aplicar un doble esquema de motivaciones.
La organización debe conseguir que el equipo esté motivado si quiere que rinda al
máximo y para ello no es suficiente con que lo estén algunos de sus miembros y otros
no.
La empresa debe cuidar una serie de factores para conseguir ilusionar al equipo:
3. Establecimiento de Objetivos:
Consiste en fijar las metas que la empresa debe conseguir en un período de tiempo
concreto, que se debe indicar para poder comprobar el grado de consecución de los
mismos. Dichos objetivos, deben ser posibles, desafiantes (que supongan un esfuerzo
y un reto para el trabajador) y medibles (para comprobar su consecución o no).
69
6. Enriquecimiento del trabajo:
7. Participación en la empresa:
Sesiones N°: 12 - 13 - 14
NEGOCIACION
Elemento de Capacidad:
Diseña una negociación con el método adecuado tomando en
cuenta las fases de recogida de información, evaluación de la
fuerza e intereses y previsión de posibles acuerdos.
70
LA NEGOCIACION EN EL ENTORNO DE TRABAJO
La negociación se puede definir como la relación que establecen dos o más personas
en relación con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a
un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.
La negociación se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las
partes.
Para iniciar una negociación tiene que haber además interés por parte de los
afectados en tratar de alcanzar un acuerdo.
Sólo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habría
negociación.
Una regla que debe presidir cualquier negociación y que facilita enormemente el poder
llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte.
No se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer. Muy al contrario,
hay que verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajar estrechamente
con vista a superar las diferencias existentes y llegar a un acuerdo aceptable.
Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas sino
que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las
necesidades de todos los implicados.
Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no esté dispuesta a negociar nunca
más con quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones económicas
duraderas.
En definitiva, hay que tratar de encontrar una solución equitativa que tenga en cuenta
los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes.
De este modo todos ellos considerarán el acuerdo como algo propio y no como una
solución que ha venido impuesta.
71
Además, todos saldrán satisfechos de la negociación, con intención de cumplir lo
pactado y con interés en mantener esta relación profesional que ha resultado tan
beneficiosa.
Uno no debe seguirle el juego. Justo al contrario, hay que continuar buscando la
colaboración, tratando de convencer a la otra parte de sus ventajas.
Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian
del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatán". Entre ellas podemos
señalar las siguientes:
72
Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo
acordado.
Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde
puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador
es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser
inflexible).
En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy caro). Esto no
implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental
es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan,
pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales
que exigen un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles
superiores de la compañía).
Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar.
Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la
negociación, estas aptitudes también se pueden aprender asistiendo a cursos de
formación y base de práctica.
73
ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.
A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren
establecer un vínculo personal antes de entrar a discutir posiciones.
Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociación conviene
utilizar es si se trata de una negociación puntual, aislada, o si por el contrario se
pretende mantener una relación duradera con la otra parte.
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que
interesa mantener una relación duradera resulta primordial cuidar la relación personal.
No sería lógico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa
nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos.
Cuando interesa mantener un vínculo duradero hay que preocuparse por que cada
negociación que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrechar la
amistad.
74
TIPOS DE NEGOCIADORES
Es difícil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su
manera particular de hacerlo, no obstante se podrían definir dos estilos muy definidos.
En la vida real los negociadores se situarán en algún punto intermedio entre estos dos
extremos.
Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un
clima de tensión que dé al traste con la negociación y el segundo por una excesiva
bondad de la que se puede aprovechar el oponente.
75
El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte,
considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que
defender con firmeza sus posiciones.
Resulta de gran interés conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima con el
fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de corregirlas.
FASES DE LA NEGOCIACION
1.- Preparación
2.- Desarrollo
3.- Cierre
Definir con precisión nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tácticas
que vamos a emplear.
También hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les
pueda concernir esta negociación con objeto de informarles y unificar criterios.
Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dónde podemos
ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán autorización de los
órganos superiores.
76
Su duración es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia.
Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar
a que las ideas vayan madurando.
Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningún
cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados.
Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es
frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario,
conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos
detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado.
Un malentendido que no se detecte a tiempo o una cláusula del contrato que quede
ambigua puede dar lugar el día de mañana a una disputa legal.
Por último, señalar que una vez que finaliza la negociación conviene analizar con
sentido crítico cómo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que conviene
mejorar.
PREPARACION DE LA NEGOCIACION
77
En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar:
1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus características técnicas, gama
de productos, plazos de entrega, garantías, servicio post-venta, condiciones de pago y
financieras, etc.
3. Contactar dentro de la empresa con las áreas involucradas para que todas estén al
tanto y se pueda definir una postura común. Hay que conocer cuál es el proceso de
autorización, hasta dónde tiene uno delegación y cuándo tendrá que remitir la
propuesta a niveles superiores.
4. Informarse sobre la otra parte: quién es, qué hace, cuáles son sus fortalezas y
debilidades, cuáles pueden ser sus objetivos y su manera habitual de negociar, qué
pueden querer de nosotros.
5. Informarse sobre los competidores: cuáles son sus productos, cómo comparan con
los nuestros, puntos fuertes y débiles, rango de precios, etc. En qué aspectos nuestra
oferta es superior y en cuáles no.
Para obtener información sobre los tres puntos anteriores se puede acudir a diversas
fuentes:
Una vez que se dispone de la información anterior hay que determinar los argumentos
que se van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte.
Hay que ser muy convincente y para ello nada mejor que llevar la lección aprendida,
evitando tener que improvisar.
Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no ofrecer una
lista interminable de argumentos menores. Podría dificultar la claridad de nuestra
posición. La otra parte centraría sus ataques en los argumentos de menor peso.
78
Conviene anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear y preparar
las respuestas oportunas.
DESARROLLO DE LA NEGOCIACION
Esta fase comienza en el momento en el que las partes se sientan frente a frente con
objeto de iniciar propiamente la negociación.
Es frecuente que la parte que hace la oferta comience realizando una presentación de
la misma.
A pesar de esta diferencia inicial, si hay interés en llegar a un acuerdo las partes
tratarán de acercar posiciones. Defenderán sus planteamientos, argumentarán en
contra de los del oponente, irán haciendo (pequeñas) concesiones, etc.
79
El desarrollo será normalmente gradual: este proceso requiere tiempo, hay que dejar
que las cosas vayan madurando, no conviene precipitarse.
En todo caso, cada persona tiene su propio ritmo de negociación y hay que tratar de
respetarlo: presionar más allá de cierto límite puede ser contraproducente.
Hay negociadores que prefieren ir directamente al grano, sin andarse con rodeos. A
otros en cambio les gusta una aproximación más lenta, más gradual.
Toda negociación requiere una buena dosis de paciencia, no obstante puede ganar en
rapidez si:
Se consigue una buena comunicación entre las partes, franca, abierta, evitando
malentendidos.
Las partes acuden preparadas a la negociación. Esto les dará mayor seguridad, mayor
capacidad de reacción y de tomar decisiones, permitiendo que la negociación vaya
avanzando.
Por último, señalar que no es conveniente prolongar en exceso las reuniones ya que
uno puede terminar perdiendo perspectiva.
Es conveniente hacer pausas regularmente para que cada parte pueda analizar con
cierta calma la situación, evaluar la información recibida y ver el estado en el que se
encuentra la negociación.
ACUERDO EN LA NEGOCIACION
Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que plasmarlo por escrito, no puede
quedar exclusivamente en un compromiso verbal.
Permitirá interpretar fielmente los términos del mismo si durante su ejecución surgen
diferencias.
80
El acuerdo escrito queda plasmado aunque algunas de las personas que intervinieron
en la negociación no continúen en la empresa.
La importancia de esta decisión justifica que uno pueda solicitar cierto tiempo de
reflexión antes de dar una respuesta definitiva (no hay por qué precipitarse a la hora
de tomar una decisión de esta importancia).
La otra parte debería aceptar esta petición, totalmente lógica, conviniendo entre
ambos un plazo razonable para contestar.
El documento donde se recoge el acuerdo exige una lectura reposada, debiendo uno
cerciorarse de que recoge fielmente todos los puntos tratados.
En este documento hay que tratar de ser lo más exhaustivo posible, recogiendo
cualquier aspecto que pueda afectar al desarrollo del acuerdo o cualquier eventualidad
que se pueda presentar.
Este documento, además de recoger los puntos principales que han sido tratados,
suele llevar mucha "letra pequeña" que puede tener gran transcendencia durante la
vida del acuerdo.
Renovación tácita o expresa, garantías aportadas por cada parte, actos que se
consideran causa de incumplimiento, acontecimientos que permitirán cancelarlo
anticipadamente, posibles sanciones a aplicar, etc.
Todo esto exige que una vez alcanzado el acuerdo, en vez de relajarse (algo que a
veces suele ocurrir) haya que estar especialmente atento durante la redacción del
documento y que antes de firmarlo haya que darle una lectura reposada.
81
Por último, es esencial que antes de firmar un documento el negociador verifique si
cuenta con delegación suficiente de su empresa o si, por el contrario, requiere la
autorización de una instancia superior.
Aunque este es un aspecto que uno debería tener claro antes de sentarse a la mesa
de negociación, resulta conveniente volver a verificarlo antes de la firma, después ya
sería demasiado tarde y podría uno haber comprometido a su empresa en una
operación para la que no estaba facultado.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION
En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también se tienen
en cuenta los del oponente.
Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que
tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
Además, este tipo de negociación permite estrechar relaciones personales. Las partes
querrán mantener viva esta relación profesional lo que les lleva a maximizar en el
largo plazo el beneficio de su colaboración.
82
Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca
alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de
presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a
cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.
Esta estrategia se puede aplicar en la mayoría de las negociaciones, tan sólo hace
falta voluntad por ambas partes de colaborar.
Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de
su estrategia.
Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las tácticas son las
acciones en las que se concreta dicha estrategia.
Las tácticas de desarrollo no tienen por qué afectar a la relación entre las partes.
Algunos ejemplos son:
83
Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte
quien vaya por delante.
Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el primer
paso.
Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de
la otra parte o en un lugar neutral.
Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin
darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres
personas interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido".
Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca intranquilizar al
oponente.
Esta táctica también consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas
condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se modifican habrá
que remitir la propuesta a un nivel superior que difícilmente le dará su visto bueno.
Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una de
ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés de hacer
84
concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se
muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta,
antes de que su compañero tome las riendas de la negociación.
Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y
ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor se sienta
incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que
está siendo víctima de esta estratagema.
Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión, se le ofrece
una silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a una ventana por donde
entra una claridad muy incómoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando
relegado, se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de teléfono, etc.
Por regla general estas tácticas engañosas hay que evitarlas, pueden ser beneficiosas
en un momento dado pero a la larga uno se termina granjeando una imagen de
negociador deshonesto, falso, poco fiable.
Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo
perciba.
Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las
tácticas que utiliza. De este modo es más fácil anticipar sus movimientos y tomar las
medidas oportunas.
85
LUGAR DE LA NEGOCIACION
En relación con el lugar donde tendrán lugar las negociaciones caben tres
posibilidades.
Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas necesarias y tome
una decisión sobre la marcha.
Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no se
dispone allí de ciertos datos o de que hay que consultar con algún especialista de
la empresa, se puede solicitar levantar la reunión y quedar en reanudarla más
adelante.
3. Terreno neutral
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Puede ser, por ejemplo, en algún hotel de la ciudad (hay que verificar previamente
que reúne las condiciones necesarias para celebrar este encuentro).
Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las sedes de las dos compañías
(se evita que una de ellas tenga que hacer todo el desplazamiento).
Un inconveniente de esta opción es que ninguno de ellos cuenta con los recursos
que dispone en su oficina y que también podría poner al servicio del visitante.
Negociar en terreno neutral puede ser una manera adecuada de comenzar las
negociaciones, especialmente cuando las partes no se conocen. No obstante, a
medida que se vaya avanzando resultará probablemente más cómodo seguir
negociando en una de las sedes.
SALA DE REUNION
Una vez decidida la sede donde tendrán lugar las negociaciones, hay que elegir una
sala de reuniones apropiada.
Amplitud suficiente.
Sala reservada: poner a disposición de los visitantes una sala privada por si
necesitaran estar a solas para sus deliberaciones.
Negociar exige una gran concentración por lo que uno no puede tener la mente
distraída por culpa de la incomodidad del lugar.
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FACTORES DE ÉXITO EN LA NEGOCIACION
Preparación: a la mesa de negociación hay que ir con los deberes hechos. Tan
sólo un profundo domino del tema a abordar nos dará la confianza necesaria
para poder negociar con seguridad y poder ir superando los distintos
obstáculos que surjan en el camino hacia el acuerdo.
Respeto hacia la otra parte: la otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un
colaborador en la búsqueda de una solución que satisfaga los intereses de
ambos. El respeto hacia la otra parte permite además lograr una atmósfera de
colaboración que facilitará el poder alcanzar un acuerdo. Por supuesto, nunca
subestimar al oponente.
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conozca con claridad el planteamiento de la otra, es un requisito imprescindible
para el buen fin de una negociación. La asertividad es básica para una buena
comunicación. No decir "NO" a tiempo, puede ser el origen de problemas
posteriores.
Lectura recomendada:
La experiencia peruana en Negociaciones Económicas
Internacionales. Autor: Augusto Álvarez Rodrich.
http://www.grade.org.pe/download/pubs/libros/experiencia.pdf
Bibliografía.
Sesiones N°: 15 - 16
Elemento de Capacidad:
Clasifica las principales técnicas para facilitar el proceso de
resolución de problemas y toma de decisiones en función de su
carácter individual o grupal y de los objetivos de la decisión.
Los conflictos en el lugar de trabajo son muy comunes y todos en algún momento de
nuestra vida nos hemos encontrado involucrados en algún problema con compañeros
de trabajo o nuestros jefes.
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Debemos tener claro que donde exista interacción humana puede surgir un conflicto y
cuando este aparece hasta las personas con las que disfrutamos trabajar llegan a
convertirse en nuestros rivales. Las causas que originan estos conflictos son diversas
y muchas veces obedecen a cuestiones personales de las partes, tales como, la
diferencia en los valores, estilos, personalidades e incluso en los antecedentes
familiares.
Muchas son las consecuencias negativas que surgen como resultado de la aparición
de un conflicto, entre los que se afectan directamente a las personas están los
sentimientos de frustración, ansiedad, desmotivación, disminución en el desempeño,
menor calidad en los resultados, etc. Mientras que a la empresa puede traerle como
consecuencia la falta o pérdida de la comunicación entre áreas o departamentos, o
retraso en la generación de la información, o desorganización en los procesos e
incluso se pueden ver afectadas las relaciones con los proveedores y clientes.
Generalmente se tiende a “manejar” estos conflictos ocultándolos, enfrentando a las
partes y, lo que es peor, negándolos.
Los puntos esenciales que ha de tener en cuenta cualquier líder o responsable de una
organización, a la hora de enfrentarse a un conflicto en el seno de su empresa.
Cuando no somos capaces de escuchar con imparcialidad las dos versiones de una
misma historia, estamos dejándonos llevar por nuestros prejuicios, y prestando más
credibilidad a una de las partes únicamente basándonos en nuestra afinidad personal.
Sería absurdo no reconocer que en muchas ocasiones la historia parece clara desde
el principio, pero incluso en esas ocasiones debemos escuchar a los protagonistas de
un conflicto laboral. Quizás en los casos que aparentemente parecen más flagrantes,
se esconden elementos con los que no habíamos contando en un principio.
Una vez hayamos escuchado las partes interesadas, debemos realizar por nuestra
cuenta una pequeña investigación para descubrir cuáles son las tesis que se
sostienen, y sobre que pilares lo hacen. Una vez más, debemos evitar cegarnos por
ciertos prejuicios.
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En la mayoría de las ocasiones no necesitaremos ser Sherlock Holmes para intuir
dónde se esconde la verdad. Al investigar, al preguntar a los demás, al implicar a un
grupo de personas estamos reforzando nuestro papel como líder.
Si después de nuestra investigación intuimos que éste puede ser el caso, debemos
afrontar la raíz del conflicto de cara, de forma que podamos prevenir futuros
problemas.
4 Tacto y diplomacia
Incluso cuando hemos llegado a la conclusión de que “la culpa” es atribuible a una de
las partes, debemos evitar ciertas escenas histriónicas que en nada nos ayudan a
reforzar nuestra posición como líder.
Las broncas, las “humillaciones” en público, etc. no sólo son una falta de respeto por la
persona que colabora con nosotros, sino una excelente forma de comprometer nuestra
posición. En cambio una conversación privada, en un tono serio pero sosegado,
podemos transmitir exactamente lo mismo.
Hoy en día existe una variedad de métodos que nos ayudan a resolver este tipo de
conflictos cuando las partes involucradas, por alguna razón, se sienten o se
encuentran imposibilitadas para hacerlo. Estos métodos difieren mucho de las técnicas
que han sido utilizadas durante todo mucho tiempo y entre ellos se encuentran la
negociación, la mediación y el arbitraje.
1. Negociación.
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La negociación es considerada un método alternativo de resolución de conflictos ya
que se trata de que las partes involucradas en una disputa se sienten a dialogar para
tratar de lograr acuerdos que generen algún beneficio para ambas partes. La única
desventaja que se presenta es que, en ocasiones, es necesario ceder en algunas
posturas para lograr un acuerdo, es decir, para poder ganar en algunas cuestiones es
necesario perder en otras.
“(…) al negociar requerimos que la otra parte coopere con nosotros (como en el baile)
y que el interés en obtener su cooperación estriba en que necesitamos a la otra parte
para obtener algo mejor que lo que obtendríamos si no lográramos ningún acuerdo.”3
2. Mediación.
La mediación consiste en un proceso en el cual las partes son asistidas por un tercero
imparcial, conocido como mediador, con el fin de llegar a un acuerdo el cual es
planteado por ellas mismas. Este proceso es voluntario y puede concluir cuando
alguna de las partes lo decida, aún y cuando no se haya resuelto el conflicto que los
llevo a mediación.
De acuerdo con lo señalado por Sara Rozenblum (2007 : 17) muchas personas
acuden a mediación para resolver sus conflictos no solo laborales, sino familiares o
incluso vecinales, debido a que mediante el uso de este proceso se obtienen
resoluciones más satisfactorias, eficaces y menos costosas.
3. Arbitraje.
El arbitraje es un proceso en el cual las partes acuden a un tercero para que este
emita una decisión sobre la controversia, misma que deberá cumplirse de manera
obligatoria. Para hacer uso del arbitraje es necesario que ambas partes estén de
acuerdo, sin embargo y contrario a la mediación, una vez que se inicia el proceso, no
es posible que una sola de las partes pueda abandonarlo.
Sin importar cuál sea el método que se adopte es fundamental que todas las
organizaciones opten por tener un programa que los ayude dar solución a los
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conflictos de convivencia que se generan, esto debido a que un conflicto manejado de
una manera más constructiva puede contribuir a reforzar las relaciones, fomentar la
cooperación para el logro de los objetivos organizacionales, abrir los canales de
comunicación, entre otros aspectos básicos que son necesarios para el éxito de
cualquier organización.
TOMA DE DESICIONES
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las
alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden
presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial,
etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de
estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas.
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga
uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se
le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser
capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico
motivo.
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se
desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
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2. Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar
la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se
tome.
7. Implementación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no
acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia.
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El proceso de toma de decisiones es una serie o concatenación de pasos
consecutivos o de etapas interconectadas que dan lugar a una acción o a un
resultado y a su correspondiente evaluación.
Lectura recomendada:
Toma de decisiones estratégicas acertadas
http://juancarlosvergara.50webs.org/Apuntes/Lectura%202,%20Toma%20d
e%20Decisiones%20Estrategicas%20Acertadas%20(parte%20I).pdf
Sesión N°: 17
EXAMEN FINAL
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