Manual de Regras PED 2013

MANUAL
DE REGRAS
2013
APRESENTAO
1 REGULAMENTO
2 MARATONAS
2.1 Estudo de Massa, Conceitual & Preliminar
2.2 Anteprojeto & Executivo
2.3 Obras
2.4 Servio de Atendimento ao Lojista (SAL)
2.5 Pr-operacional
2.6 Operacional
2.7 Planejamento Comercial e Key Account
2.8 Gente e Gesto
2.9 Rotinas do Coordenador de Projetos
2.10 Rotinas dos Coordenador Comercial
2.11 Rotinas dos Executivos de Vendas
2.12 Resultados
NDICE
13
19
23
26
30
34
38
40
44
47
50
52
REGULAMENTO
4
SHOPPING UBERLNDIA
APRESENTAO
Prezado Colaborador,
com muito entusiasmo que apresentamos o Programa de Excelncia em
Desenvolvimento da BRMALLS (PED 2013).
O PED foi criado pela BRMALLS com o objetivo de servir como um guia para o alcance
da excelncia em diversos processos e procedimentos do dia a dia das equipes de
Greenfield e Expanses.
Atravs da competio saudvel, visamos disseminar as melhores prticas e o que
consideramos excelncia em termos de processos para facilitar o atingimento das nossas
metas, da forma mais eficiente e segura possvel. Reconhecer os que melhor aderem ao
programa faz parte do crescimento da BRMALLS em direo entrega com qualidade.
Como nossa cultura se traduz na superao constante de resultados, sabemos que o
PED representar um grande desafio ao longo desses prximos anos. muito importante
que voc o utilize como um diferencial competitivo e uma forma de alcanar resultados
e reconhecimento.
Queremos ver voc e sua equipe como vencedores.
Atenciosamente,
BRMALLS
6
01
EXPANSO DO SHOPPING PLAZA NITERI
7
1. CONCEITO
1.1 Objetivo
O programa de excelncia em Desenvolvimento (PED) tem
como objetivos:
Disseminar as melhores prticas para alcance de resultados

cada vez melhores;
Estimular a melhoria contnua da qualidade dos processos por

meio da excelncia e disciplina na execuo da rotina;
Medir o desempenho (meios e resultados) das equipes dos

projetos;
Reconhecer e premiar os melhores.

1.2 Descrio
O PED composto por 12 maratonas que englobam as vrias
disciplinas e etapas de um projeto de desenvolvimento, em que os
projetos competem entre si. As maratonas so:

Estudo de massa, Conceitual e preliminar;
Anteprojeto e executivo;
Obras;
SAL;
Pr-operacional;
Operacional;
Planejamento Comercial e Key Account;
Gente e Gesto;
Rotinas do Coordenador de Projetos;
Rotinas dos executivos de Vendas;
Rotina do Coordenador Comercial;
Resultados.
As maratonas estudo de massa, Conceitual e preliminar; Anteprojeto e
executivo; obras; SAL; e pr-operacional so acompanhadas de forma
cronolgica, de acordo com a fase do projeto. As demais maratonas
devem ser acompanhadas desde o incio do projeto, apresentando o
YTD na auditoria.
1.3 Equipe
O pblico-alvo representado pelos projetos de desenvolvimento de
Greenelds e Expanses.
A equipe formada pelo gerente de projeto, Coordenador/Especialista
de projeto, Coordenador Comercial, Coordenador de SAL, Executivo
de Vendas, Analistas Comerciais e estagirios. Alm disso, temos
as equipes de apoio, formadas pelas reas de Novos Negcios,
BackOfce Comercial, rea Tcnica e Gente e Gesto.
1.4 Competio
A equipe passa a competir a partir do incio do perodo de obras.
A participao nas maratonas ocorre da seguinte forma:

A maratona Estudo de Massa, Conceitual e Preliminar ser liderada
pela rea de novos negcios. Aps o handover do projeto para a equipe,
esta passar a ser responsvel pela pontuao j obtida na maratona;
A maratona Planejamento Comercial e Key Account ser liderada pela

rea de Key Accounts. de responsabilidade da equipe garantir que
todos os itens desta maratona estejam sendo cumpridos;

As maratonas :1) Estudo de massa, Conceitual e Preliminar; 2)
Anteprojeto e Executivo; 3) Obras; 4) SAL (em parte, pois inicia-
se durante as obras); e 5) Pr-Operacional acontecem de forma
cronolgica, e deve-se terminar uma para iniciar a prxima;

Pontuam na maratona SAL apenas os projetos com menos de seis
meses para a inaugurao;

Pontuam na maratona Pr-Operacional e Operacional apenas os
projetos com inaugurao prevista para o ano; demais maratonas so
destinadas a todos os projetos; independentemente de sua fase;

Os projetos acumulam a pontuao alcanada nas maratonas
anteriores, mesmo que tenham acontecido antes de 2013.
Por exemplo: o So Bernardo, que em janeiro de 2013 est na etapa
de obras, ir contabilizar para o PED a pontuao das maratonas estudo
de massa, Conceitual e preliminar; Anteprojeto e executivo e obras.
o desempenho das equipes ser avaliado durante todo o perodo
do projeto, sendo a ltima medio em processos realizada em
novembro, e em resultados em dezembro de 2013. Para validar que
REGULAMENTO
-
REGULAMENTO
8
as etapas descritas no PED foram cumpridas, em cada item existe uma
evidncia que ser auditada por uma empresa externa.
reservado s reas de gente e gesto e Diretoria o direito de
efetuar, no transcorrer do ano, alteraes que se fizerem necessrias
para o seu aprimoramento, bem como adequaes legislao
vigente no perodo.
1.5 Avaliao
O processo de avaliao ser composto por checklists de auto-
avaliao, feitos pela prpria equipe. Sero realizadas duas auto-
avaliaes (semestrais), compostas pela pontuao de cada maratona.
Auto-avaliao 1: dever ser enviada at o dia 1 de julho de 2013 e
reetir o desempenho do projeto at junho de 2013.
Auto-avaliao 2: dever ser enviada at o dia 2 de dezembro de
2013 e reetir o desempenho do projeto at novembro de 2013.
ATENO: Caso a Equipe atrase a entrega das auto-avaliaes,
sero penalizados em 50 pontos por dia de atraso.
As auto-avaliaes devem ser completadas no arquivo padro
disponvel no pen-drive e enviadas ao e-mail ped@brmalls.com.br,
conforme as datas informadas acima.
1.6 Solicitao de no aplicabilidade
Caso haja algum item do programa que no seja aplicvel a determinado
projeto, deve-se solicitar a no aplicabilidade ao item.
A no aplicabilidade dever ser solicitada equipe PED por meio de um
registro formal (preenchimento da solicitao de itens no Aplicveis,
no pen-drive) at o dia 19 de abril de 2013. O retorno sobre a no
aplicabilidade solicitada ser enviado pela equipe do PED at o dia
20 de Maio de 2013. A no aplicabilidade s concedida uma vez
durante o ano e vlida at o nal do mesmo.
ATENO: Os pedidos de no aplicabilidade s sero aceitos no
perodo determinado acima.
1.7 Processo de Envio de Dvidas
Cada equipe dever enviar todas as suas dvidas via registro formal
(preenchimento da planilha Dvidas PED 2013, disponvel no pen-
drive), at o dia 07 de cada ms para o email, ped@brmalls.com.br.
Todas as dvidas sero compiladas e respondidas at o dia 20 do
ms vigente. Dvidas enviadas fora dessa data no sero respondidas.
Obs: apenas uma planilha por Projeto.
1.8 Processo de Evidncias
Todas as equipes recebero um pen-drive e nele devero ser inseridas
todas as evidncias necessrias para a validao da auditoria.
O pen-drive de uso obrigatrio para todas as equipes.
de responsabilidade da equipe sua conservao. Em caso de perda,
a equipe dever repor o acessrio.
1.9 Processo de Auditoria
O processo de auditoria externa poder ocorrer em qualquer data
do ano. Trata-se de uma auditoria presencial, feita por uma empresa
especializada ou rea Tcnica BRMALLS, com o objetivo de validar a
ltima auto-avaliao enviada pela equipe. Essa auditoria ser quase
surpresa, com aviso prvio de uma semana via e-mail da equipe PED
para o gerente de projeto e Coordenadores.
A auditoria visa validar os itens de cada maratona, informadas no
checklist de autoavaliao.
O papel da auditoria vericar apenas os itens em que a equipe diz
pontuar na auto-avaliao; j os itens sem pontuao positiva no
sero validados.
1.10 Processo de Validao do relatrio de Auditoria
2. PONTUAO
2.1 Pontuao de Processos
A pontuao nal de processos, obtida no PED 2013, ser expressa
pela soma das pontuaes obtidas em cada uma das onze maratonas.
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Pontuao Total
da Maratona
Estudo de Massa, Conceitual & Preliminar 300
Anteprojeto & Executivo 200
Obras 400
SAL 400
Pr-Operacional 400
Rotinas do Coordenador do Projeto 600
Operacional 300
Planejamento Comercial & Key Account 900
Rotinas dos Executivos de Vendas 500
Rotinas do Coordenador Comercial 600
Gente & Gesto 400
Como os projetos estaro sempre em etapas diferentes, a pontuao
ser feita por percentual de atingimento dos itens aplicveis das
maratonas em que as equipes estiverem competindo.
Calcularemos da seguinte forma:
30% 1 checklist (rotina do Coordenador de Projetos + rotina dos
Executivos de Vendas + rotina do Coordenador Comercial) + 70% 2
checklist (rotina do Coordenador de Projetos + rotina dos Executivos
de Vendas + rotina do Coordenador Comercial) + demais maratonas
2 checklist
______________________________________________
Pontos Possveis
2.2 Pontuao de Resultados
A categoria de ns ser determinada pelos indicadores de resultados,
descritos na maratona resultados.
Pontuao total = pontuao de processos da equipe - pontos
perdidos pelo atraso na entrega + pontuao de resultados da
equipe - pontos perdidos pela disperso total
2.3 Disperso
Caso haja disperso entre a autoavaliao e a avaliao da auditoria
externa em relao soma dos pontos totais de meios.
As equipes que apresentarem disperses no intervalo de 5% (inclusive)
a 15% (exclusive) no resultado de meios tero sua pontuao nal
reduzida de acordo com a tabela a seguir:
2.4 Pontuao Total (processos + resultados)
Exemplos:
% de Atingimento alcanado pela equipe = 80%
Disperso = 7%
80% - 5% = 75%
2.5 Ranking
Ao longo do ano, sero divulgados rankings com os valores enviados
no checklist de autoavaliao e auditoria.
3. PREMIAO
Os projetos que obtiverem a 1, 2 e a 3 colocaes gerais recebero
trofus. Alm disso, todos os participantes da equipe que car em 1
lugar ganharo um curso de curta durao em uma instituio de ensino
renomada, que deve ser aprovado pelo Diretor de Desenvolvimento e
gerente de gente e gesto.
4. REGRAS
4.1 Regras para premiao
Todos os colaboradores da equipe que tenham sido admitidos at o

dia 30 de agosto de 2013 e que estejam trabalhando na empresa at
a data da premiao (computado o perodo de aviso prvio, seja ele
trabalhado ou indenizado);
Colaboradores admitidos aps o dia 30 de agosto de 2013 no

sero elegveis ao curso (premiao).
REGULAMENTO
10
Tranferidos: colaboradores transferidos para outro projeto concorrero
no programa pelo projeto que desenvolveram por mais tempo. Caso
a transferncia seja para qualquer outro cargo que no faa parte do
programa, o transferido ser premiado se tiver permanecido por mais
tempo no projeto.
5. CRONOGRAMA GERAL
Lanamento do programa: 15/03/2014
Solicitao de no aplicabilidade: 19/04/2013
Planilha de Dvidas: at o dia 07 do ms vigente.
Autoavaliao 1: 01/07/2013
Ranking parcial: Setembro
Autoavaliao 2: 02/12/2013
Ranking nal: Fevereiro/Maro
Premiao: Fevereiro / Maro
11
12
02
SHOPPING CONTAGEM
13
MARATONAS
FASE: Estudo de Massa e Conceitual
Denio do conceito do shopping que ser desenvolvido para um
determinado projeto. Nesta etapa determinamos o direcionamento que
o projeto deve seguir nas prximas etapas de construo do shopping.
1.1) A equipe deve garantir que a pesquisa com flash de mercado
esteja finalizada at a assinatura do MOU.
Evidncias:

MOU assinado e Marcador

E-mail do fornecedor com pesquisa de ash de mercado.
Pontos: 10

1.2) A equipe deve convidar um arquiteto de risco, de modo a
elaborar o estudo de massa at o momento da assinatura do MOU.
Para a contratao do arquiteto novo, a equipe deve realizar
uma concorrncia com pelo menos 2 fornecedores, obtendo o
oramento de todo projeto. Para a contratao de um arquiteto j
utilizado, deve utilizar o outro projeto do mesmo como comparativo.
Obs: Para os casos em que a equipe j recebe do scio/vendedor
o estudo de massa pronto, a mesma deve entrar em contato com
o arquiteto previamente contratado (ou a ser contratado) para que
sejam efetuadas as alteraes necessrias no projeto.
Obs: Para Outlets, a equipe interna ir realizar estudo de massa at
a assinatura do email
Evidncias:

MOU assinado

Oramento das empresas de arquitetura (no caso de um novo
arquiteto) ou histrico (carta proposta do arquiteto) e para Outlets
deve ser apresentado estudo de massa realizado.
Pontos: 10
1.3) O MOU assinado conjuntamente pela BRMALLS e seus
parceiros deve conter os seguintes elementos essenciais:
prazos, condies essenciais do negcio, penalidades e
responsabilidade por corretagem ou ausncia de corretor. Todos
esses elementos esto descritos no manual de Desenvolvimento
de empreendimento imobilirio.
Evidncia:

MOU assinado
Pontos: 5
1.4) A equipe deve garantir que seja assinado o acordo de
confidencialidade contendo os elementos essenciais, conforme
descrito no manual de Desenvolvimento de empreendimento
imobilirio. O acordo de confidencialidade poder ser parte
integrante do MOU sob forma anexa ou clusula em seu contedo.
Evidncias:

Acordo de confidencialidade assinado ou MOU assinado.
Pontos: 10
1.5) A equipe deve realizar o mapeamento dos riscos associados
operao, englobando riscos ambientais, imobilirios, fundirios, scais e
jurdico-legais at a assinatura nal (promessa ou documento denitivo).
Evidncias:

Relatrio Final de diligncia.

Assinatura final (promessa ou documento definitivo, o primeiro
dos dois)
Pontos: 10
1.6) A equipe deve garantir que, antes da assinatura final (promessa
ou documento definitivo), ocorram:

Levantamento Topogrfico do terreno por meio de empresa
terceirizada ou scio/vendedor;
1 - ESTUDO DE MASSA, CONCEITUAL E PRELIMINAR 300 PONTOS
MARATONAS
14

A Sondagem do terreno em pontos selecionados;

O estudo de viabilidade tcnica contendo: A primeira anlise
tcnica do terreno, de modo a avaliar o seu tamanho, gabarito e
coeficiente de aproveitamento; A anlise preliminar da matrcula
que representa o terreno e indicao fiscal correspondente
(nmero de cadastro imobilirio de cada imvel perante a
prefeitura municipal), conforme o manual de Desenvolvimento
de empreendimento imobilirio; A anlise de zoneamento,
conforme o manual de Desenvolvimento de empreendimento
imobilirio; Anlise do potencial construtivo, conforme o manual
de Desenvolvimento de empreendimento imobilirio.
Evidncias:

Levantamento Topogrfico

Assinatura final (promessa ou documento definitivo, o primeiro
dos dois)

Relatrio de sondagem

Estudo de viabilidade tcnica (EVT)
Pontos: 15
1.7) A equipe deve deve possuir, at a assinatura nal (promessa ou
denitivo), os seguintes itens que compem o estudo de massa:

Planta geral de implantao (indicao dos acessos, indicao
dos estacionamentos e vias, localizao no terreno);

Plantas baixas dos pavimentos, com malha e indicao dos
pilares (diviso interna das lojas, malls, corredores de servio, -,
banheiros, elevadores, docas etc.);

Corte esquemtico;

Volumetria da fachada;
Evidncias:

Itens descritos acima

Assinatura final (promessa ou documento definitivo)
Pontos: 15
1.8) A equipe de desenvolvimento deve garantir a elaborao de
uma pesquisa de mercado. A pesquisa deve estar concluda at o
momento da assinatura final (promessa ou documento definitivo)
Evidncias:

Data de assinatura da promessa x Data de expirao do MOU

Promessa ou Documento Definitivo assinados

MOU assinado
Pontos: 10
1.9) A promessa de Associao (seja compra/venda, permuta ou
outras estruturas desejveis) deve ser assinada at o m do MOU.
Caso a promessa no seja assinada nesse prazo, deve haver um aditivo
assinado antes do m do MOU postergando o prazo do mesmo.
Evidncias:

Data de assinatura da promessa x Data de expirao do MOU

Promessa ou Documento Definitivo assinados

MOU assinado
Pontos: 5
1.10) A equipe deve protocolar o registro da escritura denitiva de
compra/venda ou permuta do terreno perante cartrio em at 30 dias
aps a assinatura da escritura Denitiva
Evidncias:

Documento definitivo protocolado

Escritura definitiva

Matrcula do imvel
Pontos: 5
1.11) Caso o empreendimento tenha scios, a equipe deve
respeitar, no mnimo, as seguintes taxas de prestao de servio na
assinatura final (promessa ou definitiva):
Taxas de Administrao das Receitas
dos Empreendedores
5,0%
Taxas de Administrao do
Condomnio Edilcio
5,0%
Comercializao 5,0%
Desenvolvimento 4,0%
Taxas de Administrao do
Fundo de Promoo
5,0%
CSC e TI
De acordo com informao do
CSC em funo do tamanho
do shopping e quantidade
de colaboradores.
15
Obs: Para Outlets, as taxas devem ser de acordo com o contrato
j assinado com a Simon. As taxas acima s so aplicveis quando
terceiros estiverem na negociao.
Evidncias:

Assinatura nal (promessa ou denitiva)

Email do CSC com as taxas a serem cobradas
Pontos: 15
1.12) A equipe deve garantir que os gastos pr-operacionais
referentes ao projeto sejam imobilizados at o fechamento do ano
contbil da aquisio do terreno
Evidncias:

Email do controler atestando a imobilizao destes gastos.
Pontos: 5
1.13) A equipe deve realizar o briefing com, no mnimo,
2 gerenciadoras, contendo: premissas tcnicas, premissas
comerciais, pblico-alvo, tipologia de shopping, conceitos
da pesquisa de mercado. esse briefing deve ser enviado ou
apresentado para as gerenciadoras em at 5 dias aps a
assinatura final (promessa ou documento definitivo).
Evidncias:

Briefing completo

Email/Agendamento da apresentao para as gerenciadoras
com o briefing

Assinatura final (promessa ou definitiva)
Pontos: 5
1.14) A equipe deve realizar uma reunio de kickoff, com o objetivo
de discutir o projeto. A reunio deve ter a presena do Coordenador
de novos negcios, arquiteto de risco, equipe tcnica, gerenciadora
de projetos, projetistas (se j contratados), e consultores (se j
contratados), em at 45 dias aps a assinatura nal (promessa ou
documento denitivo).na negociao deve ser adquirida, se assim
for definido, seguindo o processo definido pelo Compliance da
companhia (Anexo 1), atravs de abertura de chamado Wise it, no
prazo de 15 dias aps - o MOU.
Evidncias:

Ata da reunio assinada por todos os participantes

Assinatura final (promessa ou definitiva)
Pontos: 10
1.15) A nova empresa controlada pela BrmAlls a ser envolvida
na negociao deve ser adquirida, se assim for definido,
seguindo o processo definido pelo Compliance da companhia
(Anexo 1), atravs de abertura de chamado Wise it, no prazo de
15 dias aps - o MOU
Evidncias:

Abertura do Wise it

Processo de Compliance

MOU
Pontos: 5
1.16) A equipe deve formalizar a contratao de um arquiteto/
empresa de arquitetura em at 30 dias aps a assinatura nal
(promessa ou documento denitivo
Evidncias:

Contrato assinado com arquiteto/empresa de arquitetura

Pontos: 5
1.17) A equipe deve realizar a contratao da gerenciadora
do projeto em at 35 dias aps a assinatura final (promessa ou
documento definitivo). Para a deciso da contratao, deve-se
organizar um quadro comparativo das propostas das diversas
gerenciadoras de projetos compatibilizadas e apresent-lo a
BRMALLS, indicando os proponentes mais qualificados para
contratao.
Obs: para os casos em que o scio presta esse servio, o
projeto automaticamente pontua.
Evidncias:

Email com quadro com as propostas das gerenciadoras
MARATONAS
16
enviado e validado pela equipe da rea tcnica, conforme Anexo 2

Pontos: 5
1.18) A equipe deve efetuar consultas s concessionrias sobre
abastecimento de energia, gs, gua e telefone em at 60 dias
aps a assinatura final (promessa ou definitivo).
Evidncias:

Ata de reunies ou cartas-consulta com as concessionrias

Pontos: 5
1.19) A equipe deve elaborar o cronograma e fluxograma com
todas as fases de aprovao do projeto em, no mximo, 90 dias
aps a assinatura final (promessa ou definitivo). Esse cronograma
deve ser aprovado pelo Diretor Adjunto de Desenvolvimento.
Evidncias:

Cronograma e Fluxograma aprovados pelo gerente e Diretor
Adjunto de Desenvolvimento (via email ou assinado)

Pontos: 15
1.20) A equipe deve possuir, em at 120 dias da assinatura final
(promessa ou definitivo), os seguintes documentos assinados:
100% dos contratos de prestao de servio com o

scio: Administrao das receitas do Cpi, Comercializao,
Desenvolvimento, caso aplicvel;
Documentos anexos assinatura nal (promessa ou denitivo) (Cpi,

Consrcio Construtor).
Contratos de prestao de servio e documentos anexos assinatura

nal (promessa ou denitivo)

Assinatura nal (promessa ou documento denitivo)
Pontos:
10 7 5 0
Abaixo de
60 dias
Entre 90 e 119
dias
Entre 60 e 89
dias
Acima de
60 dias
1.21) A equipe deve dar entrada no projeto legal na prefeitura
em, no mximo, 120 dias corridos aps a assinatura final
(promessa ou definitivo).
Evidncias:

Protocolo de entrada do projeto legal na prefeitura e/ou outros

Orgos competentes

Pontos: 5
1.22) As informaes de condomnio devem ser enviadas pelas
reas de operaes com validao do gerente de operaes
corporativo:
Condomnio/ m por segmento
Condomnio Comum
Esses nmeros devem sempre ser revisados antes das reunies com
a rea de Analise de Investimento
Evidncias:

Tabela de Condomnio validada via email ou assinada pela rea de
operaes

Ata das reunies com os participantes
Pontos: 5
1.23) A equipe de Desenvolvimento deve garantir a realizao de
um Frum tcnico Conceitual com a presena da rea de novos
negcios, rea tcnica, operaes e comercial at a aprovao do
projeto na diretoria
Evidncias:

Ata do Forum assinada pelos participantes
Pontos: 15
um Frum tcnico Conceitual com a presena da rea de novos
negcios, rea tcnica, operaes e comercial at a aprovao do
projeto na diretoria.
Evidncias:

Ata do Forum assinada pelos participantes
Pontos: 5
17
1.25) A equipe de desenvolvimento deve apresentar o projeto
conceitual nalizado no Comit de Capex com a participao da
diretoria. Com a aprovao, o projeto passa para a fase preliminar.
Evidncias:

Ata da reunio do Comit de investimentos para aprovao da
etapa Conceitual
Pontos: 5
FASE: Preliminar
Primeira fase de detalhamento do projeto, detalhamento
este suficiente para permitir o incio do trabalho de projetistas
complementares em cima de uma base de arquitetura
minuciosamente delineada de estrutura, instalaes, controle
de incndio, virio interno e externo.
1.26) A equipe de desenvolvimento deve garantir o envio das
seguintes especificaes para o responsvel de marketing da rea
de Desenvolvimento em 5 dias aps a aprovao do Conceitual no
Comit de investimentos
Para perspectivas externas:

Plantas gerais (arquiteto);

Fachadas (arquiteto);

Especificao bsica dos materiais da fachada (arquiteto);

Foto area (BRMALLS);

Definio dos ngulos das vistas (BRMALLS /arquiteto).
Para perspectivas internas:

Definio dos ngulos das vistas (BRMALLS/arquiteto);


Definio de p direito do mall e altura das vitrines (arquiteto);

Especificao bsica dos materiais piso, forro, pilares, escadas
rolantes, guarda-corpo (arquiteto);

Imagens de referncia (arquiteto).
Evidncia:

Email para o responsvel de Marketing com as especificaes.
Pontos:
Em 5
dias
15
Entre 6 e
15 dias
10
Entre 16 e
30 dias
5
Acima de
30 dias
0
1.27) A equipe deve contratar os projetistas (estrutura, fundao,ar
condicionado, eltrica, hidrulica, virio) capacitados para o escopo
do projeto, com base nas sugestes da gerenciadora de projetos, em
at 75 dias aps a aprovao do Conceitual no Comit -de Capex.
Evidncias:

Contratos, validados junto ao Jurdico de BRMALLS, assinados
com os projetistas
Mapa de equalizao de projetistas (mnimo 3)

Pontos:
Em 75
dias
15
Entre 76 e
90 dias
10
Entre 91 e
100 dias
5
Acima de
100 dias
0
1.28) A equipe de Desenvolvimento deve contratar uma empresa
de consultoria para o desenvolvimento dos sistemas de segurana
(Corpo de Bombeiros), de modo a ser realizada uma anlise prvia
com indicaes de modicaes necessrias no projeto de arquitetura
para atender s normas do Corpo de Bombeiros. A anlise prvia
deve anteceder o Frum tcnico da fase de projeto preliminar.
Evidncias:

Contrato assinado com consultoria tcnica
Anlise prvia do Corpo de Bombeiros datada
Ata da reunio do Comit de investimentos para a aprovao do

projeto preliminar
Pontos: 10
dois Fruns tcnicos (no preliminar), com a presena da rea de
novos negcios, rea tcnica, operaes, gerenciadora de projetos,
arquitetos e consultores, onde deve haver:

Estudo Conceitual ou preliminar

Oramento por ndices realizado pelo oramentista da rea tcnica

Oramento de condomnio mais renado

Projeto de Matriz Energtica
Evidncias:

Ata dos Fruns Tcnicos com assinatura dos participantes
Pontos: 15
18
1.30) A equipe deve possuir os seguintes documentos, alm do
memorial descritivo bsico, antes da aprovao do preliminar na
Di ret ori a:
Pl ant a geral de i mpl ant ao;
Pl ant as bai xas dos pavi ment os, com mal ha e i ndi cao
dos pi l ares;
Pl ant as bai xas de cobert ura;
Pl ant as de f orro, com cort e esquemt i co com previ so de

encami nhament o das i nst al aes e n vei s de f orro;
Cort es l ongi t udi nai s e t ransversai s cot ados;
El evaes da f achada;
Det al hes de reas padro BRMALLS;
Memori al Bsi co de especi f i cao: pi so i nt er no e ext er no,

f orro, parede, f achada, reas ext er nas, vi dros, el ement os
decorat i vos; padro dos corredores e acessos, sani t ri os,
pi l ares do mal l , guarda-corpo, di vi sores de l oj as, hi drant es,
et c;
Def i ni o do f at or de sombra dos vi dros;
Posi ci onament o e di menses das casas de mqui nas;
Local i zao dos post os de cobrana e di mensi onament o

dos ser vi os agregados, quando necessri o.
Evi dnci as:
I t ens rel aci onados aci ma
At a da reuni o pr-comi t de i nvest i ment os para a

aprovao do proj et o prel i mi nar
Pontos: 15
1.31) O Wi se i t abert o de acordo com o processo def i ni do
pel o Compl i ance da companhi a ( Anexo 3) , deve ser
resol vi do at o f i m do prel i mi nar.
Evi dnci as:
Abert ura do Wi se i t
processo de Compl i ance

Pontos: 10
1.32) As et apas Concei t ual e prel i mi nar, cont abi l i zando da
assi nat ura do cont rat o def i ni t vo at o Comi t de -Capex
da et apa Prel i mi nar, devem ser f i nal i zadas em at 6 meses:
Evi dnci as:
Cont rat o def i ni t i vo assi nado
At a da reuni o do Comi t de Capex para a aprovao da

et apa prel i mi nar
Pontos: 10
1.33) A equi pe de desenvol vi ment o deve apresent ar
o proj et o Prel i mi nar f i nal i zado no Comi t Capex , com a
part i ci pao da Di ret ori a. Com a aprovao, o proj et o passa
para a f ase de Ant eproj et o.
Evi dnci as:

At a da reuni o do Comi t de Capex para a aprovao da
et apa prel i mi nar
Pontos: 5
1.34) A equi pe de Novos Negci os deve garant i r
a el aborao do Book de t ransi o para a rea de
Desenvol vi ment o em at 5 di as aps a real i zao da
apresent ao da et apa prel i mi nar na di ret ori a. O book de
t ransi o deve cont er t odos os cont rat os assi nados.
Evi dnci as:

Book de t ransi o
Pontos: 5
19
FASE: Anteprojeto
Definies de projeto necessrias para a preparao
da base de arquitetura para os Projetos Executivos.
Projeto com solues para as interferncias entre
sistemas e todas as suas interfaces resolvidas, de
modo a subsidiar a anlise de mtodos construtivos
e a estimativa de custos e prazos de execuo.
2.1) O Gerente de Projeto que ser responsvel pelo projeto deve
ser definido at a data determinada na meta dos Coordenadores
de Novos Negcios para o handover do projeto.
Evidncia:

Data da divulgao da escolha ou contratao do Gerente de
Projeto
Pontos: 10
2.2) O Coordenador de projeto deve ser contratado at a data
determinada na meta dos Coordenadores de novos negcios para
o handover do projeto.
Evidncias:
Data da divulgao da escolha ou contratao do Coordenador

do projeto na data do handover.
Pontos: 10
2.3) A equi pe de Desenvol vi ment o deve garant i r a real i zao
de um Frum t cni co, com a presena da equi pe t cni ca,
Coordenador de proj et os, consul t ores, rea de operaes
( gerent e t cni co) , que aborde, no m ni mo, os t emas ci t ados
na l i st a de t emas do 3 Frum t cni co ( Anexo 4) . Deve ser
el aborada uma at a da reuni o real i zada com a assi nat ura de
t odos os part i ci pant es.

Evi dnci as:
At a da reuni o assi nada por t odos os part i ci pant es

Pontos: 5
2.4) A equipe de desenvolvimento deve entregar o memorial
Descritivo de especificaes atualizado com as ltimas decises de
projeto e revises, at o Frum tcnico final da fase de Anteprojeto,
conforme padro.
Evidncia:
Memorial Descritivo validado pelo Frum tcnico

Pontos: 5
2.5) A equipe deve garantir a realizao de uma reunio de
alinhamento inicial com a equipe de operaes at o momento da
realizao do Frum tcnico do Anteprojeto. Nessa reunio deve-
se:
Determinar a presena obrigatria nos Fruns tcnicos para

discusso e validao do projeto;
Definir marcos para envolvimento/entrada da equipe de

operaes no projeto;
elaborar o Documento para formalizao das decises;
ratificar a definio dos pisos interno e externo;
planejar a blindagem do shopping (ex: falta de portes nos

acessos de sete lagoas);
Definir papis (responsveis) durante a obra (desenvolvimento/

operaes);
planejar a liberao dos elevadores;
priorizar a execuo de itens de obra de acordo com as

necessidades do shopping;
Alinhar itens do pes;

Evidncia:

Pontos: 10
2 - ANTEPROJETO E EXECUTIVO 200 PONTOS
MARATONAS
20
Oramento
2.6) A equipe de Desenvolvimento deve garantir que o
oramentista da rea tcnica envie o oramento por ndices
revisado at o fim do Anteprojeto.
Evidncia:
email com o oramento por ndices

Pontos: 5
FASE: Executivo
um Frum tcnico, com a presena da equipe tcnica, Coordenador
de projetos, consultores, rea de operaes (gerente tcnico), que
aborde, no mnimo, os temas citados na lista de temas do 3 Frum
tcnico (Anexo 4). Deve ser elaborada uma ata da reunio realizada
com a assinatura de todos os participantes.
Evidncia:

Pontos: 10
2.8) O processo de escolha da Construtora deve seguir as seguintes
etapas:
1. Validao interna da forma de contratao da Construtora com o
gerente de projeto e a equipe tcnica;
2. Levantamento e indicao das empresas capacitadas para a
licitao com o gerente de projeto e a equipe tcnica;
3. Preparao e encaminhamento das cartas-convite (edital) s
empresas selecionadas, incluindo listas mestras dos projetos.
4. Recebimento de propostas dentro do prazo estabelecido no
5. Envio de propostas para o gerente e a equipe tcnica para
avaliao do escopo;
6. Equalizadas as propostas, receber quadros comparativos
O Projeto Executivo dever conter todas as informaes necessrias
execuo da obra, levando em conta todos os Projetos
Complementares devidamente compatibilizados e ajustados com
a arquitetura. Nesta fase de projeto essencial prever quaisquer
alteraes comerciais que tenham sido ou que ainda possam ser
realizadas no projeto ao longo da execuo
da obra, de modo a evitar quaisquer gargalos na entrega.
elaborados pelas gerenciadoras de projetos at que se possa definir
um quadro final da licitao;
7. Apresentao do quadro final da licitao BRMALLS, para a
tomada de deciso;
8. Envio da minuta padro para as Construtoras concorrentes;
9. Escolhida a empresa e acertado o valor, participar das discusses
de contrato, cuja minuta foi previamente encaminhada de contrato,
cuja minuta foi previamente encaminhada empresa na licitao.
10. Validar memorial e base de arquitetura com a equipe tcnica
antes do fechamento do contrato com a construtora
Evidncias:
Levantamento das empresas
Email com quadros comparativos de propostas das Construtoras

para os participantes do projeto
Email com minuta padro para as concorrentes
Contrato com a Construtora assinado

Pontos: 10
Gerenciadora de Obras
2.9) A equipe deve preparar o quadro comparativo das propostas
das diversas gerenciadoras de obras compatibilizadas e apresent-
lo BRMALLS, indicando os proponentes mais qualificados para a
contratao at o Frum tcnico final da fase de projeto executivo.
Evidncias:
Email com o quadro com as propostas das gerenciadoras

enviado e validado pela equipe da rea tcnica
Pontos: 10
2.10) Independentemente do tipo de contrato de construo
firmado, devero ser firmados dois contratos: contrato de
construo propriamente dito e contrato de gerenciamento da
obra, conforme o manual de Desenvolvimento de empreendimento
imobilirio.
Evidncias:
Contrato com a gerenciadora de obras assinado

Pontos: 10
21
2.11) Independentemente do tipo de contrato de construo rmado,
o contrato de construo deve seguir a estrutura padro delineada no
manual de Desenvolvimento de empreendimento imobilirio.
Evidncia:

Pontos: 10
2.12) Independentemente do tipo de contrato de construo
firmado, devem ser contratadas, no mnimo, as modalidades
de seguro abaixo, conforme manual de Desenvolvimento de
empreendimento imobilirio.

Seguro de risco de engenharia, com responsabilidade civil e
cruzada

Performance Bond ou seguro de garantia de concluso de obra
Capital segurado mnimo
Percentual do seguro performance/garantia

Evidncia:
Contrato com a seguradora assinado

Pontos: 10
2.13) Os contratos de construo devem ser rigorosos no que
se refere observncia pelos construtores e todos os seus
subcontratados quanto a todas as normas relativas segurana do
trabalho, incluindo e pis, anotaes de quaisquer eventos dirios
de obra, uniformizao dos trabalhadores, uso de crachs e o
recolhimento adequado e pontual de todas as verbas trabalhistas
e previdencirias, devendo abranger o direito de regresso. Os
contratos de construo devem ser validados pelo Jurdico de
BRMALLS.
Evidncias:
Email com a aprovao do Jurdico

Pontos: 10
2.14) A equipe de Desenvolvimento deve garantir que a
Construtora seja avaliada no primeiro ms por meio da Avaliao de
Fornecedores, conforme anexo 5.
Evidncias:
Avaliao de Fornecedores preenchida

Pontos: 5
2.15) A equipe de Desenvolvimento deve cobrar, em contrato, que
cada empresa (Construtora, caso aplicvel) preencha a avaliao
de fornecedores. Esse controle de qualidade ser validado pela
gerenciadora e servir de base para a avaliao dos servios
executados.
Evidncias:
Contrato com a instaladora assinado

Pontos: 10
Oramento
2.16) A equipe de desenvolvimento deve garantir que o oramentista
da rea tcnica envie o oramento por ndices revisado at o fim
do executivo.
Evidncia:
Email com oramento por projeto

Pontos: 10
2.17) A equipe de Desenvolvimento deve garantir que a equipe de
operaes revise o oramento de condomnio at o fim do executivo.
Esse oramento deve ser validado pelo gerente do projeto.
Evidncia:
Email com oramento de condomnio

Pontos: 10
Documentao necessria at o incio do perodo de
obras
2.18) A equipe deve possuir o alvar de construo, conforme o
manual de Desenvolvimento de empreendimento imobilirio, at o
incio do perodo de obras. Somente aps a emisso desse alvar
poder ser dado incio execuo das obras
22
Evidncia:
Alvar de construo
Pontos: 10
2.19) A equipe deve possuir todas as licenas ambientais (licena
prvia, licena de instalao e licena de operao), conforme o
Evidncias:
Licena prvia
Licena de instalao
Licena de operao
*Caso a Prefeitura no exija as Licenas listadas, o shopping precisar
apresentar um documento que comprove este fato atravs da
Prefeitura ou do Consultor Legal.
Pontos: 10
2.20) A equipe deve possuir, caso seja necessrio, autorizao para
corte de rvores. Essa autorizao obtida a partir de uma solicitao
perante o rgo ou secretaria municipal competente, conforme o
Evidncia:
Autorizao para corte de rvores

Pontos: 10
2.21) A equipe deve possuir outorga caso o shopping faa uso
de guas superficiais (rio, crrego, ribeiro, lago, mina ou nascente)
ou guas subterrneas (poos tubulares). A outorga tambm
necessria para intervenes que alterem a quantidade ou qualidade
de um corpo hdrico, como construo de obras hidrulicas e servios
de dragagem. A outorga deve ser obtida conforme o manual de
Desenvolvimento de empreendimento imobilirio.
Evidncias:
Outorga de uso de gua

*Caso a Prefeitura no exija a Outorga, o shopping precisar apresentar
um documento que comprove este fato.
Pontos: 10
2.22) A aprovao da diretoria deve acontecer em at 4 meses aps o
incio do Anteprojeto e 3 meses aps o incio do executivo.
Evidncias:
Apresentao da viabilidade na diretoria
Agendamento da reunio
Pontos: 10
23
FASE: Obras
Nesta etapa abordamos os itens fundamentais a serem
realizados durante todo o perodo de obras, como Segurana no
Trabalho e Gesto de Terceiros, alm de toda a documentao
necessria at o momento da inaugurao do shopping.
3.1) A rea de desenvolvimento responsvel pela manuteno
legal das entidades durante todo o perodo de projeto e obra. Desta
a forma, fica responsvel pela devida quitao dos ttulos financeiros
para que a BRMALLS ou qualquer uma de suas subsidiarias no
tenham nenhum ttulo protestado, mesmo que a operao financeira
esteja sendo realizada por construtoras ou gerenciadoras.
Evidncia:
Nmero de ttulos protestados

Segurana no Trabalho
3.2) A equipe de Desenvolvimento deve garantir que exista um
ambulatrio funcionando durante todo o perodo de obras, de modo
a garantir o atendimento em caso de emergncias.
Evidncia:
In loco
Pontos: 20
3.3) A equipe deve garantir que no ocorra nenhum acidente com
afastamento de trabalho durante o perodo de obras.
Evidncia:
In loco
Pontos: 20
3 - OBRAS
Pontos:
0 protesto
20
1 entre 3
protestos
5
Acima de 3
protestos
0
Campo
3.4) Durante a fase final da obra (faltando 6 meses para a
inaugurao), devem ser instaladas grandes lixeiras internas e
externas, de modo a evitar o acmulo de lixo pelos corredores e
lojas, dificultando a circulao e andamento das obras.
A obra deve possuir uma lixeira para cada 5000m de construo.
Evidncia:
In loco
Pontos: 30
3.5) A equipe precisa possuir o contrato vlido com a empresa de
retirada do lixo, cuja destinao est de acordo com a legislao
local. A equipe deve apresentar manifesto dirio de resduos com
carimbo do aterro que o recebe.
Evidncias:
Contrato de acordo com a legislao local
Manifesto dirio com carimbo do aterro

Pontos: 30
3.6) Deve haver um Comi t de obra que funci one da
segui nte forma:
O comi t, uma reuni o formada com representas da
Construtora, Gerenci ados e Brmal l s com o i ntui to de di scuti r
os pri nci pai s i tens em andamento da obra.
Dias para Inaugurao Frequncia da reunio
30 dias para inaugurao
2 x por semana
Mais de 30 dias para a 1 x por semana
Evidncia:

Li sta de presena assi nada por cada um dos parti ci pantes
Pontos: 20
400 PONTOS
REGULAMENTO
24
3.7) O Coordenador de projeto deve participar de 100% dos
Comits de obras* para afinar procedimentos e ajudar os lojistas.
Evidncia:
Lista de presena assinada por cada um dos participantes

Pontos: 10
3.8) A equipe de Desenvolvimento deve contratar projetistas e/ou
Consultores necessrios de acordo com a norma de Contratao de
Consultorias de apoio Construo, disponvel na extranet. Casoa
rea tcnica dispense a necessidade de algum destes, deve constar
um email com rea tcnica.
Evidncia:
Contrato com projetisca e/ou Consultores

Pontos: 20
3.9) A equipe deve garantir a aplicao da marca de acordo com
o padro estabelecido no manual da marca, entregue pela rea de
marketing em todo o canteiro da obra
Evidncia:
In loco
Pontos: 20
3.10) A equipe deve garantir que a obra possua as devidas placas de
sinalizao do canteiro de obras e escritrio da equipe administrativa,
bem como placas indicativas, de ateno, desegurana, de perigo,
de higiene e coleta seletiva.
Evidncia:
In loco
Pontos: 20
Gesto de Terceiros
3.11) Caso a equipe contrate uma prestadora de servio fora do
pmg, deve-se garantir que o contrato de prestao de servio siga
o modelo do Anexo 6.
Evidncia:
Documentao de todos os colaboradores de terceiros

Pontos: 20
Documentao necessria
3.12) A equi pe deve garanti r que o shoppi ng possua o
rel atri o, l audo ou auto de vi stori a da edi fi cao pel o Corpo
de Bombei ros, conforme o manual de Desenvol vi mento de
empreendi mento i mobi l i ri o.
Caso o shopping no seja inaugurado at o final do ano, a equipedeve
solicitar a no aplicabilidade do item.
Evidncia:
Laudo ou auto de vistoria de edificao

Pontos: 25
3.13) A equipe deve possuir o AVCB do shopping at o momento
da inaugurao. Caso o shopping no seja inaugurado at o final do
ano, a equipe deve solicitar a no aplicabilidade ao item.
Evidncia:

AVCB vlido
Pontos: 40
3.14) A equipe deve possuir o Habite-se do shopping at o
momento da inaugurao, conforme o manual de Desenvolvimento
de empreendimento imobilirio-(anexar documento)
Caso o shopping no seja inaugurado at o final do ano, a equipe
deve solicitar a no aplicabilidade ao item.
Evidncia:
Habite-se
Pontos: 40
3.15) A equipe deve possuir a Anotao de responsabilidade tcnica
(Art) de todos os projetos e execues de servio que exijam Art at
o momento da inaugurao, conforme o manual deDesenvolvimento
de empreendimento imobilirio.
25
Evidncia:
Anotao de responsabilidade tcnica

Pontos: 25
3.16) A equipe deve possuir o alvar de funcionamento
doshopping at o momento da inaugurao, conforme o Manual de
Desenvolvimento de empreendimento imobilirio.
Evidncia:
Alvar de funcionamento
Pontos: 40
26
O SAL tem como objetivo gerar maior proximidade e melhor
comunicao com os lojistas, de modo a proporcionar agilidade
nos retornos aos lojistas e na soluo de problema problemas.
A maratona do SAL dividida em 2 etapas: Pr- SAL e SAL
Pr-SAL compreende a fase inicial de elaborao da
inaugurao entre o 11 ao 6 ms anterior a inaugurao.
SAL compreende os ltimos seis meses anteriores a
inaugurao com equipe.
PR-SAL
4.1) A equipe do Pr-SAL deve ser definida em, no mnimo, onze
meses antes da inaugurao.
Evidncia:

Contratos assinados com os colaboradores
Pontos: 20
4.2) A equipe do Pr-SAL deve enviar semanalmente a planilha
atualizada de controle de status de projetos de todos os lojistas,
conforme Anexo 7, para o Coordenador do projeto e Gerente de
Portflio.
Evidncia:

Email semanal para o Gerente, Coordenador do Projeto e Gerente
de Portflio
Pontos: 10
4.3) A equipe do SAL deve garantir que o caderno tcnico
aborde, no mnimo, os seguintes itens:

Normas para elaborao e apresentao de projetos;

Regulamento para execuo de obras;

Glossrio de termos tcnicos;

Detalhes padro e documentos modelo;

Regras gerais do SAL e do Shopping (documentos, projetos,
aprovaes, itens de segurana, solicitaes, horrios,
cronograma/agenda);
Regras gerais do SAL e do shopping (documentos, projetos,

aprovaes, itens de segurana, solicitaes, horrios);
Definio das lojas que devem solicitar a ligao de energia

diretamente com a concessionria e a antecedncia com que isso
deve ocorrer;
Levantamento das licenas que os lojistas precisam ter para

operar (inscrio municipal, vigilncia sanitria, alvar de
funcionamento etc).
Evidncias:

Caderno tcnico conforme padro
Pontos: 10
4.4) O caderno tcnico deve ser enviado Gerenciadora de
Projetos para a reviso de informaes importantes. O caderno
tcnico deve estar pronto em at um ms aps o incio das
atividades do Pr-SAL.
Evidncias:

Caderno tcnico

Email enviado Gerenciadora de Projetos
Pontos: 10
4.5) A equipe do Pr-SAL responsvel por elaborar as plantas
tcnicas de 100% das lojas do shopping, inclusive as que no
foram comercializadas at o incio do SAL. Durante a elaborao
das plantas tcnicas, dever ser realizada a anlise tcnica
(compatibilizao) dos projetos em conjunto com levantamentos no
local, de modo a detectar quaisquer incoerncias ou interferncias
que devero ser comunicadas Gerenciadora, que definir a
melhor soluo para cada item, para posterior incluso na planta
tcnica revisada pelo SAL.
4 - SERVIO DE ATENDIMENTO AO LOJISTA (SAL)* 400 PONTOS
*Maratona destinada apenas aos projetos com menos de 6 meses para a inaugurao
27
Evidncias:

Plantas tcnicas de 100% das lojas

Planilha de Controle de Status de Projetos (Anexo 7)
Pontos: 20
4.6) A equipe do Pr-SAL e SAL deve garantir que a pasta
tcnica, composta por caderno tcnico e plantas tcnicas, esteja
disponvel para envio em at 15 dias aps a assinatura do contrato
com o lojista.
Evidncias:

Book Comercial

Comprovante de recebimento da pasta tcnica pelo lojista
Pontos: 20
4.7) A equipe do Pr-SAL e SAL deve elaborar uma lista com
os arquitetos, projetistas e Construtoras indicados, com base na
avaliao realizada por outros SAL, e envi-la para os lojistas com
o contrato assinado e com a pasta tcnica.
Evidncia:

Lista de arquitetos, projetistas e Construtoras indicados
Pontos: 20
4.8) Caso o contato com o lojista ocorra via email, a equipe do
pr-SAl e SAL deve utilizar o modelo padro de email criado pela
rea de marketing em 100% dos casos.
Evidncia:

Emails enviados para os lojistas
Pontos: 10
4.9) A equipe do Pr-SAL deve garantir que a passagem de
basto entre o pr-SAL e SAL ocorra de modo satisfatrio. O
perodo de transio deve ser de, no mnimo, um ms, durante o
qual a equipe do pr-SAl deve acompanhar o responsvel do SAL
na obra full time.
Evidncia:

Atas da reunio semanal na fase de transio.
Pontos: 10
4.10) A equipe do pr-SAL deve entregar toda a documentao
(pasta tcnica, caderno tcnico, lista de indicaes e planilha de
controle) desenvolvida para a equipe SAL
Evidncia:

Comprovante de entrega da documentao e relatrios elaborados
Pontos: 10
4.11) A equipe do Pr-SAL deve garantir que os projetos dos
lojistas sejam analisados em at 5 dias aps o seu recebimento.
Evidncia:

Planilha de controle de status de projetos
Comprovante de entrega da anlise do projeto

Pontos: 15
4.12) A equipe do SAL deve ser formada em, no mnimo, seis
meses antes da inaugurao, incluindo equipe de Arquitetura,
Engenharia e anlise rea de Projetos.
Evidncias:

Contratos assinados com os colaboradores.
Pontos: 20
4.13) A infraestrutura do SAL deve estar pronta em, no mximo,seis
meses antes da inaugurao, devendo conter:
Baias de trabalho para os arquitetos;
Valores da BRMALLS nas paredes;
Salas de reunio;
Sala de segurana, onde estaro localizados os capacetes e botas

para visita s obras;
Fotos da evoluo das obras;
Banheiros.
Copa com mquina de caf

Evidncia:

In loco.
Pontos: 15
MARATONAS
28
4.14) A equipe do SAL deve estar uniformizada.
Evidncia:

In loco
Pontos: 10
4.15) A equipe do SAL deve analisar o projeto de arquitetura enviado
pelo lojista e enviar a aprovao ou solicitao de alterao em at 2
dias aps o recebimento.
Evidncias:

Pontos: 10
4.16) A equipe do SAL deve analisar o projeto de instalaes enviado
pelo lojista e enviar a aprovao ou solicitao de alterao em at 5
uteis dias aps o recebimento.
Evidncia:

Planilha de controle de status de projetos (anexo 7)
Pontos: 10
4.17) A equipe do SAL deve ser mantida por, no mnimo, um ms
aps a inaugurao do shopping.
Evidncias:

In loco
Pontos: 10
4.18) A equipe do SAL deve garantir que, no mnimo, 50% dos
lojistas, entreguem o projeto de arquitetura para a validao do SAL no
prazo de 90 dias antes da inaugurao, considerando o nmero de lojas
comercializadas em 90 dias antes da inaugurao como meta limite.
Evidncias:

Book Comercial
Pontos:
100% 70% 50%
20 15 10
4.19) A equipe do Pr-SAL e SAL e deve receber semanalmente
uma planilha de controle das lojas comercializadas contendo o nome
da loja, status da comercializao, datas de assinatura de contratos e
clausulas especiais.
Evidncia:

Email de envio com a planilha de status comercial (anexo 8) para a
gerenciadora do SAL e Coordenador do SAL
Pontos: 20
4.20) A equipe SAL deve acompanhar as obras dos lojistas, em
especial a evoluo do cronograma de obras, e enviar semanalmente
um email com casos crticos para o Gerente do Projeto, Coordenador
do Sal e Coordenador Comercial.
Evidncias:

Email com casos crticos
Pontos: 15
4.21) A equipe SAL responsvel por efetuar vistorias de
acompanhamento nas lojas em obra (instalaes, quadros eltricos,
reas tcnicas, sistemas de preveno a incndios, sistemas
construtivos, projetos aprovados) para liberao das etapas
subseqentes e preveno a incndios, sistemas construtivos, projetos
aprovados as vistorias devem ser registradas e encaminhadas
semanalmente aos lojistas
Evidncias:

Email com o envio das vistorias aos lojistas.
Pontos: 10
4.22) A equipe do SAL dever fazer a transio para a administrao
do shopping no perodo de at 30 dias aps a inaugurao, com a
entrega de toda a documentao relativa a todas as lojas.
29
Evidncias:

Ata do handover do SAL para a administrao
Pontos: 10
4.23) A equipe SAL dever receber as solicitaes de ligaes de
energia, gua, ar condicionado, gs e sprinkler at 10 dias antes da
inaugurao e providenciar o agendamento junto Construtora e ao
lojista, de modo a atender a todos os lojistas em at 48 horas aps a
solicitao.
Evidncias:

Mapeamento da solicitaes

In loco
Pontos:
10 dias
20
5 dias
10
4.24) De forma a obter melhor controle das obras dos lojistas, todas
as lojas devem possuir na fase de obras um farol e cronograma na
porta, conforme Anexo 9. O objetivo do farol indicar o status das
obras dos lojistas, estimulando-os a cumprir o cronograma para se
inaugurarem juntamente com o shopping (farol verde).
Evidncia:

In loco
Pontos:
Pontos: 15
4.25) O SAL deve garantir que 90% das lojas comercializadas 90
dias antes da inaugurao, estejam em funcionamento no dia da
abertura do Shopping.
Evidncia:

Planilha de levantamento validada com o Gerente de Projetos
*As lojas que estiverem contrato reincidido entre 90 dias antes da
inaugurao at a abertura do Shopping, devero ser descontadas da meta.
Pontos:
100% 90% 80%
30 20 10
30
5 - PR-OPERACIONAL
FASE: Pr-Operacional
Nesta etapa abordamos os itens fundamentais a serem
realizados antes do momento de inaugurao do shopping,
como contrataes, task force e marketing.
*Maratona destinada apenas aos projetos com inaugurao
prevista para o ano
Contrataes
5.1) A administrao do shopping e SAC devem estar 100%
completos e operacionais 2 semanas antes da inaugurao do
shopping (ar condicionado, mobilirio, telefone/plano de telefonia,
link, ti, computadores), otimizando a produtividade das equipes.
Evidncia:
In loco
Pontos: 20
5.2) A equipe de Desenvolvimento deve contratar uma consultoria
especializada para compilar os documentos para entrega ao shopping.
Evidncia:
Contrato assinado com consultoria

Pontos: 15
5.3) A equipe de Desenvolvimento deve garantir que o som ambiente
j possa ser utilizado, em, no mnimo, 5 dias antes da inaugurao,
para que recados e informaes possam ser passados de maneira
organizada e padronizada pelo mall.
Evidncia:
In loco
Pontos: 15
400 PONTOS
5.4) A equi pe de Desenvol vi mento deve garanti r que a rea
de operaes receba o as bui l t do shoppi ng constru do aps
30 di as da i naugurao
Evidncia:
Comprovante de entrega do as bui l t do shoppi ng para a rea

de operaes
Pontos: 20
5.5) A escolha do maquinrio ou equipamento das 3 principais
ofensoras do custo condominial (ar condicionado, escadas
rolantes, elevadores) deve ser validada pela rea de operaes.
Evidncia:
Email de aprovao da rea de operaes

Pontos: 20
5.6) A rea de Desenvolvimento deve garantir a entrega
dos manuais dos equipamentos comprados para a equipe do
shopping juntamente com o book de transio ( Anexo 10)
Evidncia:
Compr ov ant e de ent r ega dos manuai s par a a equi pe

do s hoppi ng
Pontos: 20
5.7) A equipe deve entregar o shopping com as plantas tcnicas
indicativas do quadro abaixo.
31
Implantao com hidrantes de passeio
Planta baixa com VGs e reas atendidas por hidrantes
Planta baixa com VGs e reas atendidas por sprinklers
Casa de bombas
Sistema de
combate a incndio
Planta baixa com caminhamentos a
serem indicados a cada rea do shopping
Rotas de fuga
Quadros principais, secundrios e reas atendidas Telefonia
Planta baixa com vlvulas e reas atendidas
Central de GLP
Gs
Planta baixa com registros principais e reas atendidas
Casa de bombas indicando reas atendidas
gua potvel
CAG (Central de gua Gelada)
Vlvulas de comando e reas atendidas
Ar condicionado
Eltrica
Pontos: 30
Task Force
5.8) Todos os participantes do Task Force devem receber um
kit que contenha, no mnimo, os seguintes itens:

2 camisas;
Mapa com lojas e sua respectiva numerao;

LIsta com ordem alfabtica de todas as lojas, com razo social
e nome fantasia;
Rdio com fone;

LIsta com os telefones de contato (celular) de todos os
participantes (ID, nome e cargo)
Principais siglas de contato.

Pontos: 25
5.9) A equipe deve garantir que sejam escolhidos dois donos
para a Task Force, um da rea de Desenvolvimento e um de
operaes. Eles sero responsveis pela definio do escopo de
itens pr-inaugurao, com matriz de responsabilidades e prazos
para cumprimento dos itens.
Pontos: 10
5.10) A equipe deve garantir que a os rdios possuam nmero
de freqncias suficientes para operaes e desenvolvimento,
facilitando a comunicao entre as reas.
Pontos: 10
5.11) indispensvel a montagem de uma Task Force de
marketing para a inaugurao (evento, mdia, detalhes). Ele
deve ser formado por, no mnimo, 2 gerentes de marketing e 4
Coordenadores de marketing.
Pontos: 10
5.12) o Coordenador de projeto deve garantir que no ocorram
falta de equipamento de segurana (cavaletes e cones, unifilas
disponveis, placas de sinalizao e fita zebrada) durante todo o
perodo da fora tarefa.
Pontos: 15
5.13) Nos ltimos 15 dias de obras deve ser contratada
uma empresa responsvel pela limpeza fina do shopping. Os
funcionrios dessa empresa devem estar uniformizados.
Pontos: 15
5.14) A equipe de Desenvolvimento deve assegurar que exista
um banheiro prximo obra e de fcil acesso para os lojistas e
participantes da Task Force.
Pontos: 10
5.15) A equipe de Desenvolvimento deve garantir que a
operao na doca ocorra da melhor forma possvel; Para isso
necessrio que ocorra:
Planejamento da logstica de entrada e sada em cada doca;
Planejamento de carga e descarga de lojistas;
Planejamento de retirada de entulho.

Pontos: 10
5.16) A distribuio de tarefas da Task Force deve conter
a funo de staff, cuja responsabilidade ser a de planejar e
MARATONAS
32
gerenciar a logstica de fornecimento e distribuio de alimentos
e gua para os participantes da Task Force, de modo a manter
a qualidade das refeies realizadas.
Pontos: 10
5.17) A equipe de Desenvolvimento deve garantir que as
passagens e hospedagem dos participantes sejam solicitadas
com 20 dias de antecedncia.
Pontos: 15
5.18) A equipe de Desenvolvimento deve ter o controle
organizado dos tapumes de lojas que no abriro. Esse controle
deve ocorrer por meio de um grfico, seja ele, planilha ou mapa.
Pontos: 10
5.19) Devem ser definidos dois responsveis para controle da
utilizao das docas.
Pontos: 10
5.20) A equipe de Desenvolvimento deve elaborar documentos
para lojistas at 5 dias para a inaugurao: mapa das docas,
horrio de funcionamento e regras gerais de utilizao. A equipe
do SAL dever garantir o envio do documento para todos os
lojistas.
Pontos: 15
5.21) A equipe de Desenvolvimento deve providenciar capas
de chuva para todos os colaboradores que forem alocados na
operao das docas.
Pontos: 10
5.22) A equipe de Desenvolvimento deve garantir a contratao
de caminhes para a retirada de caixas e papeles das
mercadorias dos lojistas 30 dias antes da Task Force. Alm disso,
a equipe deve possuir a lista dos contatos de outras empresas
de retirada de caixas e papeles, em caso de emergncia.
Pontos: 15
5.23) A equi pe de Desenvol vi mento deve garanti r que no
haj a um acumul o consi dervel de entul ho nas docas durante o
per odo da Task Force.
Pontos: 10
5.24) O responsvel pel a doca e os seguranas do shoppi ng
devem ter a l i stagem de quai s l oj as no i ro i naugurar para
poder bl oquear a entrada desses l oj i stas durante a Task Force.
Pontos: 10
Marketing
5.25) A equi pe deve garanti r que haj a pl anto de assessori a
de i mprensa no shoppi ng na semana anteri or i naugurao,
de modo a evi tar que i nformaes i ncorretas acerca da pr-
abertura sej am espal hadas na m di a.
Evidncia:
Contrato com empresa de assessori a de i mprensa

Pontos: 15
5.26) A defi ni o do evento de i naugurao deve ocorrer com
2 meses de antecednci a. necessri o que sej a real i zado
um pl anej amento detal hado e cui dadoso da i naugurao,
permi ti ndo assi m um oramento al i nhado e val i dado pel o
Superi ntendente do Shoppi ng.
Evidncias:
Proposta de evento de i naugurao
Oramento para o evento val i dado pel o Superi ntendente do

Shoppi ng.
Pontos: 10
5.27) A equi pe deve garanti r que o convi te de i naugurao
do shoppi ng sej a encami nhado com, no m ni mo, 10 di as de
antecednci a, para garanti r que no haj a dvi da em rel ao
data de i naugurao do shoppi ng.
33
Evidncias:
Emai l com convi te para i naugurao
Comprovante de entrega do convi te

Pontos: 15
5.28) A equi pe deve garanti r que sej a real i zado um pl ano de
comuni cao com os habi tantes do entorno do shoppi ng, no
m ni mo, no m ni mo 1 ms antes da i naugurao.
Evidncia:
Pl ano de comuni cao val i dado pel o gerente do proj eto

Pontos: 10
34
6 - OPERACIONAL 300 PONTOS
Nesta maratona relacionamos todos os itens essenciais
que devem ser abordados na etapa de projeto. Todos os
itens sero validados aps a inaugurao do shopping.
CONCEITUAL
Administrao
6.1) O tamanho da administrao determinado conforme o
padro definido no Anexo 11.
Pontos: 10
6.2) A equipe de auditoria deve ter uma sala com, no mnimo,
1,0m2 por auditor presente em cada turno. Por exemplo: se so
dez auditores em cada turno, a rea da sala deve ter 1,0 x 10 =
10m2. Porm, que no total tenha no mnimo 20m2.
A sala de auditoria no poder dar acesso a sala da administrao,
ou seja, a sala de auditoria dever ser exclusiva e com seus
prprios equipamentos a fim de que os auditores no tenham
acesso a administrao.
Pontos: 5
Estacionamento
6.3) A equi pe deve garanti r que o estaci onamento tenha
um l ocal espec fi co para motoci cl etas (bol so) separado do
estaci onamento para carros e prxi mo a um acesso (entrada
ou sa da do estaci onamento), de forma a proi bi r a l i vre
ci rcul ao destas nas dependnci as do estaci onamento do
shoppi ng. Esse l ocal deve ter seu acesso control ado.
Pontos: 10
6.4) O nmero de vagas do estacionamento deve ser calculado
de acordo com ABL do shopping ou conforme a legislao local.
O shopping deve ter, no mnimo, uma vaga para cada 20 m ABL.
Pontos: 10
6.5) As vagas no devem ser menores que 5 metros de
comprimento por 2,5 metros de largura, exceto casos de
legislao especfica.
Pontos: 10
6.6) O estacionamento deve dedicar um percentual de vagas para
idosos e deficientes, conforme a legislao local.
Pontos: 5
6.7) A equipe deve garantir que a via de circulao interna do
estacionamento respeite a legislao local e que tenha, no mnimo,
5 metros para mo nica e 5,5 para mo dupla.
Pontos: 10
6.8) A equi pe deve garanti r que o p di rei to do estaci onamento
respei te a l egi sl ao l ocal e tenha no m ni mo2,2 metros
de al tura nas reas de ci rcul ao de ve cul os, abai xo das
i nstal aes previ stas.
Pontos: 5
Infraestrutura
6.9) A equipe deve garantir que exista uma rea para controle da
segurana (Central de operaes e Vigilncia) em local reservado do
shopping, conforme o anexo 12, que:
ATENO!
Todos os itens dessa maratona sero validados nas plantas e
depois in loco durante/aps a inaugurao do shopping
35
Acompanhe em tempo real e recuperar imagens produzidas pelas

cmeras de vigilncia;

Permitir a observao de reas sensveis do shopping, tais como
estacionamento, rea administrativa, depsitos, corredores de
circulao do pblico, escadas rolantes, entrada e sada de veculos,
entrada e sada de pblico, rea de estacionamento de carro forte,
docas de carga e descarga, lojas sensveis e pontos com perigo
funcional (exemplo: escada rolante);
Comunicar-se com toda a equipe de segurana dentro do shopping,

lojistas e supervisores via rdio;
Comuni car-se com o ambi ente externo por tel efones fi xo e

mvel (cel ul ar).
Pontos: 20
6.10) A equipe de Desenvolvimento deve garantir que as galerias
tcnicas de alimentao tenham paredes de cermica com at 1,5
metros de altura ou pintura epxi e piso com pintura epxi.
Pontos: 5
6.11) A equipe deve garantir que o p direito do mall seja de, no
mnimo, 4,5 metros de altura.
Pontos: 5
6.12) A equipe deve garantir que os banheiros contenham armrios
para guardar materiais e equipamentos de limpeza dos banheiros.
Pontos: 5
6.13) A equipe deve garantir que o shopping possua sensor xo de
vazamento de gs com solenide de travamento e alarme conectado
Central de operaes nos seguintes pontos:

Todos os restaurantes;

Todas as lojas que utilizam sistema a gs;

Na central do gerador (caso o gerador seja a gs);

Na central das caldeiras (caso as caldeiras sejam a gs);

Nos chillers (caso o chiller seja a gs).
Pontos: 20
6.14) A equi pe deve garanti r que o ar condi ci onado do
ambul atri o (quando houver) sej a di sti nto do si stema do
shoppi ng, no podendo haver cruzamento.
Pontos: 10
ANTEPROJETO
Estacionamento
6.15) A equipe deve garantir que o estacionamento seja dividido
em setores para facilitar a localizao dos carros pelos clientes. Os
diferentes setores precisam ser facilmente identicados.
Pontos: 5
6.16) A equipe deve garantir que o estacionamento tenha sinalizao
no cho e nas colunas mostrando a direo da via (mo da via), assim
como a preferncia em cruzamentos
Pontos: 5
6.17) A equipe deve obter a validao da rea de operaes
no projeto executivo do estacionamento incluindo, Fluxo Virio e
Comunicao Visual.
Pontos: 10
Segurana
6.18) A equipe deve garantir que as cmeras estejam presentes,
no mnimo, nos seguintes locais do shopping:

Todos os acessos;

Caixas automticos;

Entrada da administrao;

Docas;

Sadas de emergncia;

No interior e na entrada da central de operaes;

Corredores tcnicos;

Entrada e no interior da tesouraria;

Estacionamento (acessos);

Guichs de estacionamento;

Permetro do shopping (reas externas);

Joalherias;

Praa de alimentao;
Agncia lotrica;
Casas de cmbio;
MARATONAS
36
Bancos;
Elevadores;
acessos a sada de emergncia;
SAC (de frente para onde o cliente est sendo atendido);
sala do Cofre (estacionamento);
acessos aos colgios.

Pontos: 10
6.19) Todas as lojas, administrao (mesas de todos os gerente s
recepcionistas), o SAC e/ou SAL e os seguranas ( postos de lojas
sensveis), caixas de pagamento de estacionamento e tesouraria
precisam ter um boto de pnico ligado central de operaes.
Obs: Pedir no-aplicabilidade se no for inaugurado no ano.
Pontos: 10
6.20) Todas as portas de emergncia com acesso da rea
interna para externa devem possuir cmeras e estar devidamente
controladas por meio de dispositivo de deteco de abertura e
sinal de alarme enviado para a sala da Central de operaes.
Pontos: 10
6.21) A equipe deve garantir que todas as joalherias, casas
lotricas e casas de cmbio do shopping possuam boto de
pnico, cmeras no exterior da loja.
Pontos: 10
6.22) A equipe deve garantir que no exista mobilirio cerca das
joalherias, casa lotricas e casas de cmbio.
Pontos: 10
6.23) O shopping deve possuir a central de deteco de fumaa
instalada na central de segurana, cujo local ter o sistema de
CFTV. Ele deve contemplar no mnimo as seguintes reas: todas as
lojas, mall, casa de mquinas e administrao. Alm de respeitar
a legislao local.
Pontos: 15
Outros Itens
6.24) O shopping deve possuir os seguintes servios mnimos:

Fraldrio;

Banheiro famlia;

SAC.
Pontos: 5
6.25) A rea de Desenvolvimento deve garantir que, para
os shoppings que possuam marquises e claraboias, existam
ganchos que facilitem a limpeza destas.
Pontos: 5
6.26) Os medidores de gua, luz e gs devem ser alocados
exclusivos para cada operao, atendendo as necessidades dos
mesmos.
Esses medidores no podem interferir na rea comum do shopping.
Pontos: 10
6.27) 70% das lojas devem ter uma metragem de vitrine que funcione
de acordo com a tabela abaixo:
Pontos: 10
6.28) A rea de Desenvolvimento deve garantir que cada elevador
de carga com proteo tenha tamanho suciente para que caiba, no
mnimo, um carrinho de lixo cuja a altura seja de no mnimo 1,34m, a
largura 1,387m e o comprimento 1,20m.
Pontos: 10
Tamanho da Loja (m
2
) Tamanho da Loja (m)
At 60 m
2
61 a 90 m
2
91 a 140 m
2
141 a 200 m
2
Acima de 200 m
2
5
7
8
10
12
37
6.29) A rea de Desenvolvimento deve garantir que exista um refeitrio
para lojistas, cuja a rea seja de 1m por usurio, abrigando, de cada
vez, 1/3 (um tero) do total de empregados por turno de trabalho, mas
mximo 100m.
Pontos: 10
Mall e Mdia
6.30) Todos os pontos de quiosque devem ter previso para
ponto de gua e esgoto.
Pontos: 5
6.31) A definio dos pontos de quiosque no shopping deve ter
a aprovao do gerente de operaes coorporativo e respeitar
o dimensionamento mnimo de mall para escape determinado
pelo Corpo de Bombeiros.
Pontos: 10
6.32) A equipe deve obter a validao da rea tcnica e de mall
e mdia sobre os pontos de mall e mdia at o final do projeto
conceitual e com a definio das necessidades de pontos de luz/
eletricidade e etc.
Pontos: 5
6.33) A instalao dos pontos de mdia deve ocorrer ao menos 24
horas antes da inaugurao.
Pontos: 10
6.34) A equipe de Desenvolvimento deve garantir que a praa de
eventos comporte a entrada de carros para a mdia e rvore de natal.
Pontos: 5
38
Planejamento Comercial e Key Account
Essa maratona visa garantir a realizao do planejamento de
marketing, comercial e incio do perodo de comercializao
dentro do prazo e segundo os requisitos estabelecidos.
Planejamento de Marketing
7.1) A equipe, juntamente com os responsveis pelo Marketing,
deve elaborar o planejamento de Marketing do projeto, conforme
Anexo 13, em at 30 dias aps a assinatura da Promessa ou em
at 20 dias aps a concluso da pesquisa de mercado.
Evidncia:

Email com planejamento de Marketing para o Coordenador de
Novos Negcios responsvel pelo projeto

Pesquisa de Mercado ou Promessa
Pontos: 80
7.2) At o incio do perodo de comercializao, a equipe,
juntamente com a rea de Marketing, deve ter: Power Point
Comercial, site tampo, solicitao de registros (marca, nome,
site), e vdeo preliminar.
Evidncia:

Itens listados acima.
Pontos: 70
7.3) Em at 75 dias aps o recebimento das especificaes
listadas abaixo, a equipe, juntamente com a rea de Marketing,
deve ter: perspectivas, vdeo final, site final e folder.
Para perspectivas externas:


Fachadas (arquiteto);

Especificao bsica dos materiais da fachada (arquiteto);

Sketch-up do projeto;
Para perspectivas internas:


Definio de p direito do mall e altura das vitrines (arquiteto);

Especificao bsica dos materiais piso, forro, pilares, escadas
rolantes, guarda-corpo (arquiteto);

Imagens de referncia (arquiteto).
Evidncia:

Email com perspectivas, tour virtual, vdeo final, site final e folder
para o Coordenador de Novos Negcios responsvel pelo projeto
Pontos: 100
7.4) A equipe deve ser responsvel por preparar o kit SAL da
seguinte maneira:

Template de email padro at o incio das atividades do Pr-SAL;

Kit completo at o incio das atividades do SAL.
Evidncia:

Email com foto do kit completo e modelo de email padro para o
responsvel do SAL.
Pontos: 70
Planejamento Comercial e Comercializao
7.5) A equipe deve possuir o planejamento de pricing preliminar e
ancoragem, conforme Anexo 12 em at 45 dias aps a assinatura
da promessa ou em at 45 dias aps a entrega da planta nal loja a loja
(com reas denidas), o que ocorrer depois.
Evidncia:

Email com Planejamento - pricing e ancoragem para o
Coordenador de Novos Negcios responsvel pelo projeto.

Promessa ou Planta final.
Pontos: 70
7 - PLANEJAMENTO COMERCIAL E KEY ACCOUNT 900 PONTOS
39
7.6) O Coordenador Comercial deve elaborar a wish list do
shopping at 15 dias antes do incio da comercializao de satlites.

A wish list deve ser validada pela Diretoria Comercial.

A wish list deve ser revisada anualmente.
Evidncia:

Email com validao da Diretoria Comercial - com as wish lists
Pontos: 80
7.7) A A equipe deve assinar 25% -sobre o pipeline de wish list a
cada ano ou bater a meta de wishlist do projeto.
Evidncia:

Book de Greenfields & Expanses
Pontos: 70
7.8) A equipe deve garantir a assinatura do contrato do cinema
antes do incio das obras.
Evidncia:

Contrato assinado ou carta de inteno
Pontos: 70
7.9) A equipe deve pedir que o cinema envie uma planta com
layout interno das salas em at 30 dias da a assinatura do
contrato, para que o arquiteto e projetistas possam prever cargas
das salas de cinema.
Evidncia:

Email com layout enviado

Contrato assinado
Pontos: 70
7.10) Todos os contratos de comerci al i zao efetuados at a
assi natura do documento defi ni ti vo (venda/compra ou permuta
do terreno) devem conter uma cl usul a de sa da (cl usul a em
que o l oj i sta decl ara estar ci ente de que a permuta de compra/
venda no est concl u da e que, caso o shoppi ng no sej a
constru do, o contrato resci ndi do).
Evidncias:

Amostra de contratos
Pontos: 90
7.11) A equipe Comercial deve garantir que qualquer necessidade
tcnica extraordinria de ncoras e megalojas seja validada pelo
Coordenador de projetos.
Evidncia:

Email de validao do Coordenador de projetos

Clusula que prev necessidade tcnica de ncora
Pontos: 70
7.12) Deve ser organizada uma reunio de incio de
comercializao com a presena dos executivos de venda j com
o material de Marketing (preliminar ou definitivo), tabela comercial,
modelo proposta e planta mix.
Evidncias:

Email de convocao

Book Comercial
Pontos: 70

40
GENTE
Time
A qualidade e comprometimento dos prossionais que formam nossa
equipe so determinantes para o atingimento dos resultados da nossa
Cia. uma equipe bem qualicada assegura a superao de resultados,
a otimizao de processos e garante a formao de sucessores para
atender o crescimento da Companhia. S poderemos crescer se
tivermos um sucessor que nos substitua. Para facilitar o processo de
adequao do nosso time, montamos uma estrutura padro para os
shoppings em desenvolvimento, denindo o perl desejado para os
principais nveis funcionais da operao.
Com esse trabalho, somos capazes de montar nossas equipes de
forma estruturada, garantindo que todos tenham o perl BRMALLS.
8.1) Todos os colaboradores da equipe devem ter o nvel de
escolaridade exigido conforme tabela a seguir:
Evidncias:
Diploma/declarao de concluso de curso (solicitar a coordenadora

de gente & gesto da sua rea)
Contrato de estgio assinado pela universidade nas pastas dos

funcionrios (solicitar a coordenadora de gente & gesto da sua rea)
Pontos: 30
8.2) O projeto precisa ter seu turnover total controlado por meio
de planilha padro (Anexo 13).
Turnover total: total de colaboradores da administrao desligado
se com pedidos de demisso mensal, dividido pela mdia do
headcount YTD.
Evidncia:
Entrevista por telefone com a Coordenadora de Gente e

Gesto da rea.
Pontos: 20
Recrutamento e Seleo
8.3) Todas as vagas da Administrao devem ser preenchidas dentro
do prazo estabelecido para o recrutamento daquela posio. Considerar
apenas o tempo mdio das vagas fechadas (no incluir o tempo de
vagas em andamento) no trimestre auditado. Para realizar o controle, o
shopping deve manter a planilha padro (Anexo 14) atualizada.
Vagas gerenciais e superintendncia: prazo mximo de fechamento

at, em mdia 30dias.

Demais vagas: prazo mximo de fechamento at, em mdia 25 dias.
Obs
1
: Considera-se a data de abertura aquela alinhada com a equipe
de Gente e Gesto regional e para a data de fechamento aquela em
que o candidato efetuou todas as etapas do processo seletivo e aceitou
a proposta.
Obs
2
: Para pontuar, o Shopping deve atender as duas metas
separadamente.
Obs
3
: Vagas fechadas internamente atravs de transferncias,
movimentaes ou promoes devem ser consideradas para este item.
Evidncia:
Planilha de controle de Recrutamento e Seleo (Anexo 14) contendo

a data de abertura e fechamento da vaga.
Pontos: 30
8 - GENTE E GESTO 400 PONTOS
Funo Nvel de Escolaridade
Gerentes
Coordenadores,
Especialistas e
Analista
Formao Superior completa desejvel ps-graduao
Formao Superior completa
Estagirios Formao Superior em andamento com prazo
mximo de 2 anos para a concluso do curso
41
8.4) A responsabilidade pela entrevista de cada um dos cargos deve
seguir a aladas denidas adiante:
Funo
Analistas e Assistentes
Gente e Gesto, 1 Gerente da rea,
1 Gerente de outra Diretoria, 1 Diretor
Adjunto, 2 Diretores Executivos,
CEO e ICTS (para Gerente)
Gente e Gesto, rea (incluindo
gerente), 1 Gerente de outra re
Gerentes e Coordenadores
Gente e Gesto, 1 Gerente da rea,
1 Gerente de outra Diretoria,
1 Diretor Adjunto, 2 Diretores
Executivos, CEO
Estagirios
Aladas
Evidncias:
Entrevista com duas pessoas contratadas no ltimo trimestre.
Planilha de acompanhamento (Anexo 15) com validao do

superintendente.
Pontos: 30
8.5) A equipe de Desenvolvimento deve garantir a contratao
da empresa que fornece o treinamento de representante da
CIPA (comisso interna de previso de acidentes),
Evidncia:
Lista de presena de treinamento da CIPA (com assinatura

dos presentes)
Pontos: 20
8.6) A contratao da equipe da administrao do shopping
deve ocorrer da seguinte forma:
O superintendente deve se contratado 3 meses antes da

inaugurao do shopping;
O gerente de operaes do shopping deve ser contratado, no

mnimo, 3 meses antes da inaugurao do shopping;
Todos os outros gerentes devem ser contratados, no mnimo,

2 meses antes da inaugurao do shopping;
Coordenadores e assistentes devem ser contratados, no

mnimo, 40 dias antes da inaugurao do shopping.
Evidncia:
Contrato assinado com os colaboradores

Pontos: 20
8.7) A contratao da supervisora de SAC deve ocorrer, no
mnimo, 30 dias antes da inaugurao do shopping, para que
possa ocorrer a melhor organizao da instalao de sistema,
telefonia e contratao de equipe.
Evidncia:
Contrato assinado com o colaborador

Pontos: 20
8.8) A equipe de Desenvolvimento precisa contratar um consultor
de segurana do trabalho afim de realizar auditoria mensalmente,
utilizando checklist e relatrio padres desenvolvidos pela rea
Tcnica. Aps o envio do relatrio deve-se elaborar plano de
ao para os itens classificados como Crticos e graves apontados
pelo auditor. A pontuao considerada ser a mdia acumulada
das auditorias, excluindo a nota do primeiro relatrio.
Evidncia:
Relatrio da Auditoria de segurana do trabalho

Pontos:
< 7,00
0
7,00 entre 8,99 10 pontos
>= 9,00 20 pontos
Sistema Integrado de Gente
O sistema integrado de gente busca oferecer as ferramentas
necessrias para qualicao e desenvolvimento do nosso time. Ele
conta com mdulos de Avaliao 360 e 180 e perl. fundamental
que todos os colaboradores tenham acesso ao sistema e conheam as
suas funcionalidades.
MARATONAS
42
8.9) Avaliao de Desempenho
necessrio atender aos seguintes pontos:
Garantir que apenas os cargos administrativos do shopping

(conforme organograma padro) participem do processo.
Garantir que todos os colaboradores realizem todas as etapas

do processo:
Avaliao 180 (referente ao 2 semestre de 2012):

Autoavaliao, avaliao do gestor, feedback e visto.
Avaliao 360 (referente ao 1 semestre de 2013): montagem

e validao da rvore, autoavaliao, avaliao do gestor,
feedback e visto.
Obs
1
: A avaliao 180 ser utilizada como referncia para a auditoria
do PES do 1 Trimestre.
Obs
2
: A avaliao 360 ser utilizada como referncia para a auditoria
do PES do 2 e 3 trimestres.
Obs
3
: No haver perda de pontuao caso alguma avaliao de
interface no seja realizada.
Obs
4
: O funcionrio que estiver de frias no perodo da avaliao
dever informar a rea de Gente e Gesto Regional a etapa que no
participou e o perodo de frias.
Pontos: 30
8.10) Perl prossional todos os colaboradores da equipe devero
ter acesso ao portal de gente e gesto, mdulo perl prossional, e
devero cadastrar seu currculo em at um ms aps sua admisso e
atualiz-lo sempre que houver uma mudana de rea e/ou cargo.
Evidncia:
Vericar o perl prossional preenchido

Pontos: 20
Treinamento
Treinamento um processo de educao Corporativa, desenvolvido
por meio de diretrizes da BRMALLS.
8.11) Integrao na companhia (Programa Start)
O Programa Start o processo de apresentao da companhia aos
recm-admitidos, que detalha a nossa histria, cultura e valores, bem
como as regras gerais e demais assuntos relacionados rotina dos
colaboradores. Com o sentido de boas-vindas, esse processo visa a
inserir o colaborador na realidade da BRMALLS.
A equipe deve garantir a realizao da integrao na companhia para
100% dos colaboradores admitidos em at um ms, assegurando:
Cumprimento dos tpicos mnimos de treinamentos denidos (Anexo

4), garantindo que 100% dos admitidos sejam integrados.
Entrega do kit de integrao (Anexo 16) para todos os admitidos.

Obs: Caso no tenham novos admitidos no perodo, o projeto pontua.
Evidncias:
Entrevista com dois colaboradores admitidos no ano.
Lista de admitidos do perodo auditado

Pontos: 30
8.12) A equipe de Desenvolvimento deve garantir que os funcionrios
sejam treinados pela Construtora ou Empresa Terceira durante o
perodo de obras. Os treinamentos devem abordar, no mnimo: trabalho
em altura, com solda, com eletricidade, com serra, com cimento, com
pintura e lquidos inamveis.
Evidncias:
Lista de todos os funcionrios das empresas que trabalham durante

o perodo de obras
Lista de presena dos treinamentos aplicados (com assinatura dos

presentes)
Pontos: 30
Comunicao Interna
de extrema importncia a disseminao de viso, crena, valores e
cultura da nossa Companhia.
8.13) O coordenador do projeto deve garantir que o quadro de valores
e sonhos BRMALLS esteja em local visvel no ambiente de trabalho.
Evidncia:
In loco.
Pontos: 10

43
Gesto
Gesto por metas:
O objetivo da gesto por metas implantar e manter o modelo de
gesto BRMALLS com foco no desenvolvimento das pessoas, por
meio de gerenciamento de indicadores de desempenho, melhoria dos
processos e busca constante por excelentes resultados.
8.14) Todos os colaboradores da equipe precisam ter metas/
indicadores individuais, de acordo com seu cargo, denidos at o nal
do ms de fevereiro de cada ano. Esse quadro de metas deve ser
atualizado at o 20 dia do ms e estar xado na estao de trabalho
de cada colaborador.
Nenhuma meta dever ser modicada ao longo do ano. Os
colaboradores que entrarem aps maro deve ter seus quadros de
metas denidos em at um ms aps admisso.
Evidncias:
Quadro de metas individuais atualizados em cada estao de trabalho
Farol de metas cadastrado no sistema da Holding

Pontos: 25
8.15) A equipe do projeto (SAL, Coordenador, Analista e Estagirio do
Projeto) precisa participar das reunies de indicadores mensais (RGI)
com a presena do gerente do projeto. As reunies de indicadores
devem acontecer sempre previamente aos RGDs.
As reunies podem ser presenciais ou via call.
Evidncias:
Envio das apresentaes das RGIs para a Coordenadora de Gente e

Gesto da rea.
Pontos: 20
8.16) O gerente de projeto precisa participar da reunio de prvia de
RDG com a presena do Diretor Executivo de Desenvolvimento.
Evidncias:
Envio das apresentaes da prvia de RGD para a Coordenadora de

Gente e Gesto da rea.
Pontos: 25
8.17) A equipe deve garantir que o RGI esteja de acordo com a
metodologia do PDCA.
Evidncia:
Envio das apresentaes da prvia RDG para a Coordenadora de

Gente e Gesto da rea.
Pontos: 20
44
O Coordenador de projeto deve cumprir uma srie de rotinas
e controles para garantir um acompanhamento acurado do
projeto e para garantir que as outras reas recebam as
informaes necessrias para realizarem suas aes.
9.1) O Coordenador de projetos dever enviar o bullet semanal,
contendo aes realizadas na semana e aes previstas para a semana
seguinte no projeto para a rea de planejamento e controle de CAPEX
toda sexta-feira do ms at as 18 horas.
Os bullets devem conter todas as informaes relevantes da semana.
Evidncia:
Email com bullet semanal para a rea de planejamento e controle

de CAPEX
Pontos: 40
9.2) O Coordenador de projetos deve participar de 100% dos Calls de
Desenvolvimento com o seu Gerente ( no mnimo referente parte de
seu projeto). Esse call realizado toda segunda-feira.
Durante o call devem ser citadas apenas as informaes principais e
que sejam de interesse de todos, ou seja:
Que contribuam para o entendimento geral do projeto;

Que possam ajudar a resolver problemas semelhantes em outros
projetos.
O call no para:
Discutir pontos especcos;
Descrever detalhes dos projetos;
Cobrar pendncias.
9 - ROTINA DO COORDENADOR DE PROJETOS 600 PONTOS
Obs: Em caso de frias ou doena do Coordenador, a equipe no
ser penalizada.
Evidncia:
Auditoria surpresa no call.

Pontos: 40
9.3) O Coordenador de projetos deve enviar mensalmente o relatrio
fotogrco do avano da obra atualizado, para o gd_desenvolvimento,
at o 7 dia til do ms.
Evidncia:
Email com o cronograma do projeto para a rea de planejamento e

controle de CAPEX
Pontos: 30
9.4) O Coordenador de proj etos deve envi ar mensal mente os
segui ntes documentos:
Relatrio de Controle Financeiro com os gastos realizados at o

ltimo dia do ms anterior e o oramento revisado (tendncia);
Quadro de reas atualizado dividido pelos tipos de lojas com os

devidos comentrios;
Cronograma do Projeto Atualizado conforme o padro da rea

Estas informaes devem ser enviadas para a rea de Planejamento e
controle de Capex at o 7 dia til de cada ms.
9.5) O Coordenador de projetos deve participar mensalmente das
prvias do RGD apresentando o seu quadro de metas do sistema.
Realizando PDCA para as metas no atingidas.
Evidncia:
Apresentao enviada por e-mail para o Gerente

Pontos: 30
ATENO!
Todos os itens a maratona de Rotinas e Controle sero validados
semestralmente
45
9.6) O Coordenador de projetos deve garantir que os projetos estejam
atualizados no depositrio de projeto Autodoc, conforme modelo
padro (Anexo 19).
Evidncias:
Validao da rea Tcnica da atualizao no perodo auditado

Pontos: 35
Controle Financeiro
9.7) A equipe deve garantir que os custos do projeto estejam
atualizados mensalmente no SGCO at 14 dia til, conforme prestao
de contas entregue pela Construtora
Evidncias:
E-mail de envio da prestao de contas da Construtora
SGCO
Pontos: 30
9.8) A equipe deve garantir que haja o controle mensal dos
seguintes itens:
Prestao Oramentria;

Reteno de Resultados (aplicvel no caso de expanses), caso no
haja reteno deve-se ter e-mail do coordenador nanceiro;
Aporte;
Valor Desembolsado;
Prestao de Contas por parte da Construtora.

Pontos: 35
Evidncia:
Planilhas de controles
Pontos: 40
9.9) O Coordenador de projetos deve requerer para a rea de ti e
Financeira da holding a formatao do modelo de requerimento de aporte
para seu projeto no Wise it em at 15 dias antes da assinatura do PMG.
Evidncia:
Wiseit
PMG assinado
Pontos: 35
9.10) A equipe deve seguir o processo de requisio de aporte,
conforme a rea nanceira da Holding
Evidncia:
Entrevista com a rea Financeira da Holding

Pontos: 30
9.11) A equipe deve enviar mensalmente o relatrio padro da rea
de planejamento e controle de CAPEX de prestao de contas para os
scios empreendedores do projeto.
Evidncia:
Email para scios com o relatrio padro

Pontos: 35
9.12) Todas as NFs de servios da equipe (comercial, projeto
e SAL) devem ser enviadas ao CSC at o dia 27 do ms de
emisso da NF.
Obs: Para atender esse prazo importante lembrar a Gerenciadora
do mesmo.
Evidncias:
Data do Chamado no Wise it
Data da nota Fiscal
Relatrio RI/AP
Pontos: 30
9.13) Todas as NFs de produtos da equipe (comercial, projeto e
SAL) devem ser enviadas ao CSC at o dia 3 dia til do ms
subsequente ao da emisso da nota.
Obs: Para atender esse prazo importante lembrar a Gerenciadora
do mesmo.
Evidncias:
Data do Chamado no Wise it
Data da nota Fiscal
Relatrio RI/AP
Pontos: 30
46
Controle de Qualidade e Segurana
9.14) A equi pe deve garanti r a fi scal i zao da:
Execuo dos servi os, veri fi cando sua qual i dade fi nal ;
Uti l i zao das protees col eti vas e i ndi vi duai s por parte
da construtora e seus subcontratados, vi si tantes das obras e
l oj i stas.
De modo a garanti r essa fi scal i zao, o Coordenador de
proj etos deve real i zar na reuni o semanal , garanti ndo a
presena da Construtora e Gerenci adora, na qual esses
assuntos devero ser tratados.
Evidncias:
Ata da reunio (sugesto conforme o modelo do anexo 20)
In loco
Pontos: 30
Controles
9.15) A equipe deve garantir a atualizao trimestral do resumo
tcnico conforme o Anexo 21. A cada concluso de fase de
projeto, o resumo tcnico dever ser enviado para a rea de
planejamento e controle do CAPEX.
Evidncias:
Email com resumo tcnico
Resumo tcnico
Pontos: 30
9.16) A equi pe deve el abor ar a aval i ao dos f or necedor es
no SGCO t r i mest r al ment e, conf or me o manual par a
aval i ao de f or necedor es ( Anexo 22) e os pr azos
est i pul ados pel a r ea t cni ca.
Evidncias:
Avaliao de todos os fornecedores contratados
Contratos com fornecedores
E-mail da rea tcnica com os prazos para avaliao

Pontos: 30
Controle de Projetos e Legalizaes
9.17) A equipe deve assegurar que a Construtora esteja utilizando
a ltima verso dos projetos na execuo dos servios.
Evidncia:
Verificao com a Construtora in loco em comparao com as

revises do Autodoc.
Pontos: 30
9.18) A equi pe de Desenvol vi mento deve acompanhar
mensal mente os processos de aprovao j unto aos rgos
pbl i cos para l i cenci amento, obteno do Habi te-se da
obra e todas as outras documentaes necessri as para a
concl uso da obra, de acordo com a pl ani l ha de control e
sugeri da conforme o anexo 23.
Evidncias:
Cronograma de acompanhamento de aprovaes e atas de

reuni es real i zadas entre os envol vi dos;
Documentao concl u da.

Pontos: 40
47
O Coordenador Comercial deve cumprir uma srie de rotinas e
controles para garantir um acompanhamento acurado do projeto e
gesto eficiente dos Executivos de Vendas
Todos os itens da maratona de Rotinas dos Executivos
de Vendas sero validados trimestralmente
ATENO!
10.1) O Coordenador Comerci al deve garant i r que sej a
real i zado um comi t semanal no qual devem ser abordados
os segui nt es t pi cos:
Apresent ao de propost as;
St at us e previ so de assi nat ura de cont rat os em est oque;
pl anej ament o e andament o do mi x e Wi sh l i st s;
Quai s segment os est o carent es;
Quai s segment os possuem l oj as em excesso ou l i mi t e;
Andament o das negoci aes dos wi sh l i st s;
Pri nci pai s pendnci as da equi pe.
Pl anej ament o das at i vi dades da semana segui nt e

Pi pel i ne

Pl ant as

PDCA
O comi t deve t er a presena do - coordenador comerci al
( pode ser por cal l ) e execut i vo de vendas. Um di ret or ou
Coordenador de Shoppi ng em Desenvol vi ment o devem
part i ci par ( presenci al ou cal l ) ao menos uma vez por ms.
No caso de expanses, o comi t deve t er presena do
superi nt endent e ou de al gum gerent e do shoppi ng.
Evi dnci a:
At a do comi t semanal envi ada at 24 horas aps o

comi t para execut i vos de vendas, Coordenador Shoppi ng
10 - ROTINA DO COORDENADOR COMERCIAL 600 PONTOS
em Desenvol vi ment o e Di ret or.
Pontos: 30
10.2) O Coordenador Comerci al dever envi ar o bul l et
semanal cont endo aes real i zadas na semana e aes
previ st as para a semana segui nt e no proj et o para rea de
i nt el i gnci a e i nf or mao t oda sext a-f ei ra do ms at as
17 horas.
Evi dnci a:
Emai l com bul l et semanal para:

gd_apoi o_comerci al @br mal l s.com.br
Pontos: 25
10.3) As pl ant as comerci ai s devem ser at ual i zadas
mensal ment e com as propost as aprovadas, ( si gl a Ap) ,
cont rat os assi nados
e aj ust es de reas. - As ncoras e megal oj as ( cri t ri o
ABRASCE) devem cont er t ambm a l ogo da marca na
pl ant a. o Coordenador Comerci al deve garant i r que o port al
sempre possua as pl ant as comerci ai s mai s at ual i zadas no
proj et o.
Evi dnci as:
Ext ranet com a l t i ma revi so
Pl ant a comerci al at ual i zada conf or me a l t i ma revi so

Pontos: 25
10.4) O Coordenador Comerci al deve garant i r que o Book
de Greenf i el ds & Expanses est ej a sempre consi st ent e
com a pl ant a comerci al at ual i zada e com os val ores dos
cont rat os assi nados e propost as aprovadas.
Evi dnci as:
Book de Greenf i el ds & Expanses

MARATONAS
48

Planta comercial atualizada
Contratos assinados e propostas aprovadas

Pontos: 25
10.5) O Coordenador Comercial deve apresentar o RGD
Comercial e enviar a apresentao do RGD - para o Gd_apoio_
comercial.
Evidncia:

Email com a apresentao do RGD Comercial para o email:
gd_apoio_comercial@brmalls.com.br na sexta feira anterior a
semana do RGD da Holding
Pontos: 25
10.6) O Coor denador Comer ci al deve t er sempr e
at ual i zada a pl ani l ha com o pi pel i ne di vi di do por segment o
e por execut i vo de Vendas.
Evidncia:
Planilha com o pipeline enviado at o 5 dia til para o gd_

apoio_comercial@brmalls.com.br
Pontos: 25
10.7) A equipe deve garantir que no sejam comercializadas
lojas com reas de mesas no mall, pois reduzem a passagem e
impedem a aprovao do projeto de combate a incndio, assim
como a emisso do laudo de Vistoria para funcionamento do
shopping, liberados pelo Corpo de Bombeiros, por obstrurem
as rotas de fuga.
Caso sejam comercializadas lojas com reas de mesas no mall,
deve haver a aprovao da equipe tcnica.
Evidncias:
Planta Comercial
Email de aprovao - do coordenador de projetos.

Pontos: 25
10.8) At a assinatura do contrato, o Coordenador Comercial
deve avisar ao Coordenador de projeto e/ou sAl sobre
a necessidade de pontos de gua e esgoto.
Evidncias:
Planilha de levantamento de todos os pontos de gua e esgoto de

cada loja enviada mensalmente para o gd_apoio_comercial@brmalls.
com.br

Email do coordenador de projetos validando.
Pontos: 25
10.9) A equipe deve garantir que os lojistas que estiverem abrindo a
sua primeira loja em shopping tenham clusula de layout de loja.
Evidncia:
Contrato assinado
Pontos: 25
10.10) O coordenador comercial deve garantir a existncia de uma
pasta online do projeto com o os seguintes documentos:
Contrato de locao
Contrato de Cesso
Normas Gerais
Contrato de Comercializao
Planejamento Comercial
Pesquisa de Mercado
Evidncia:

Pasta online com itens listados.
Pontos: 25
10.11) O coordenador comercial deve garantir a existncia de uma
pasta operacional online com os seguintes documentos:
Procurao para assinatura dos contratos
Ficha cadastral
Modelo de proposta
Protocolo de entrega de proposta
Modelo de capa padronizada de contrato
Plantas
Folder, Apresentaes e demais materiais de marketing

49
Evidncia:

Pasta operacional online com itens listados
Pontos: 25
10.12) O coordenador comercial deve garantir que a taxa de
comercializao esteja de acordo com o Wise it e Book Comercial.
Evidncia:

Cpia do Wiseit enviado e book comercial.
Pontos: 120
10.13) O coordenador comercial deve garantir que o comissionamento
esteja de acordo com o Wise it e Book Comercial.
Evidncia:

Cpia do Wise it enviado e book comercial.
Pontos: 120
10.14) O Coordenador comercial deve garantir as rotinas abaixo:
Garantir que o comissionamento esteja de acordo com o Book

Comercial;

Enviar o book comercial toda segunda-feira para o gd_apoio_
comercial I

Enviar a agenda dos executivos de vendas toda segunda-feira para o
gd_apoio_comercial
Enviar toda tera-feira o PDCA da semana para o gd_apoio_comercial

Manter o controle de Contrato atualizado.
Evidencias:

E-mail para o gd_apoio_comercial

Book Comercial
Pontos: 80
50
Essa maratona visa garantir a padronizao dos processos para
os Executivos de Vendas de Greenfields e Expanses.
Todos os itens da maratona de Rotinas dos Executivos
de Vendas sero validados trimestralmente
ATENO!
Cumprimento de Rotinas do Coordenador
Comercial com Executivo de Vendas
11.1) O Executivo de Vendas dever participar do comit semanal
com o Coordenador Comercial do projeto (presencial ou por call).
Evidncia:

Ata do comit semanal
Pontos: 50
11.2) O Executivo de Vendas deve enviar bullets semanal
com update da semana e organizao da agenda semanal de
acordo com o modelo (Anexo 24) e envi-lo para o Coordenador
Comercial. O envio semanal deve ser realizado at as 18 horas
das sextas-feiras.
Evidncia:

Emails com bullets semanais enviados ao Coordenador Comercial
Pontos: 50
11.3) O Executi vo de Vendas dever vi si tar a concorrnci a
pel o menos uma vez por tri mestre. O Executi vo de Vendas
dever encami nhar o rel atri o padro (Anexo 25) sobre a
vi si ta aos concorrentes para o Coordenador Comerci al , em at
5 di as tei s aps a vi si ta, e devero apresent-l o no Comi t
Comerci al mai s prxi mo.
Obs: A visita pode ser realizada a shoppings ou a ruas de
comrcio forte que sejam reconhecidas como concorrentes pelo
Coordenador Comercial do projeto.
Evidncias:

Relatrio de visitas preenchido

Ata/Pauta do Comit Comercial (informando que houve a
apresentao) assinada pelos participantes
Pontos: 50
Propostas comerciais
11.4) O Executivo de Vendas dever preencher todas as propostas
no modelo (Anexo 24) e lev-las ao comit de forma completa,
contendo as informaes:

Localizao;

Dados Gerais;

Aluguel;

Cesso/Taxa de Transferncia (caso haja a cobrana);

Informaes da Taxa de Comercializao;

Clusulas especiais (caso existam);

Benchmark Brmalls;

Data e dados das Assinaturas.
As propostas devem ter a aprovao do Coordenador Comercial
em todos os casos. para os casos em que os valores esto abaixo
da viabilidade, a proposta deve ter a aprovao do gerente do
projeto.
Evidncias:

Proposta comercial aprovada
Pontos: 50
Processos
11.5) O O programa de expanso de marcas (PEM) estimula
a otimizao das sinergias comerciais do grupo. sempre que o
executivo de Vendas identificar oportunidades de expanso de
marcas para outros shoppings da BRMALLS, deve incluir esta
indicao no PEM.
11 - ROTINA DOS EXECUTIVOS DE VENDAS 500 PONTOS
51
Evidncia:
Ranking do PEM divulgado pela rea comercial

Pontos: 30
11.6) A durao do fluxo de contratos novos (data da aprovao
da proposta at o recebimento do contrato assinado) deve ser de,
em mdia, at 30 dias corridos.
Evidncia:
Book Greenfields & Expanses

Pontos: 40
11.7) O executivo de Vendas deve elaborar o PDCA para as metas
no atingidas e apresent-lo para o seu Coordenador Comercial
mensalmente.
Evidncia:
Apresentao do PDCA enviada via email para o Coordenador

Pontos: 40
11.8) Cada executivo de Vendas dever ter o seu kit de
apresentao, de acordo com padro. O kit comercial deve conter:
kit de plantas atualizadas, folheto comercial ou folder (caso esteja
disponvel) e tabela comercial.
Evidncia:
Kit completo
Pontos: 30
11.9) O executivo de Vendas dever conhecer os key selling
points de seu projeto.
Evidncia:
Entrevista com executivos de Vendas de cada portflio

Pontos: 30
Treinamento e Desenvolvimento
11.10) Todo novo executivo de Vendas deve receber o kit
de integrao e cumprir todos os tpicos do treinamento de
integrao,de executivos de Vendas definido pela rea de gente e
gesto, no prazo mximo de 30 dias.
Evidncias:
Checklist do treinamento de integrao

Entrevista com os executivos de Vendas admitidos no trimestre
Pontos: 30
Remunerao
11.11) Os executivos de Vendas devem conhecer as polticas de
remunerao aplicadas pela BRMALLS.
Evidncia:

Entrevista com cada executivo de Vendas verificando regra de
comisso, bnus e taxa de comercializao
Pontos: 30
Qualidade
11.12) O executivo de Vendas deve conhecer o posicionamento
e estratgia comercial do shopping.
Evidncia:
Entrevista com o executivo

Pontos: 30
Avaliao
11.13) Os executi vos de Vendas devem parti ci par dos
processos anuai s de aval i ao de desempenho 360. para
i sso necessri o atender aos pontos a segui r:

Manter atual i zado o perfi l profi ssi onal (no portal de gente e
gesto) e o cadastro de dados dos col aboradores do portfl i o;

Real i zar t odas as et apas do pr ocesso: aval i ao,
f eedback e vi st o
Evidncia:

Rel atri o do si stema de aval i ao
Pontos: 40
52
12 - RESULTADOS
A categoria de resultados composta por 9
indicadores.
Para obter a pontuao de fins (%), a equipe deve efetuar o
seguinte clculo:
Total de pontos obtidos em fins (conforme tabela abaixo) /
Total de pontos possveis em fins (conforme tabela abaixo)
12.1) Coordenadores de Projetos e equipe:
Total de pontos possveis em fins =
Total de pontos possveis em fins =
% Atingimento de fins =
180 pontos
100/180 pontos
100 pontos
12.1.1
12.1.2
Item Indicador Resultado (%) Pontuao
Grade de
projetos,
sujeito a
TIR de corte
de % por
projeto
Lojas
inauguradas
na data
Com 130%
De 115% a 129,9%
De 100% a 114,9%
De 90% a 99,9%
Abaixo de 90%
Com 130%
De 115% a 129,9%
De 100% a 114,9%
De 90% a 99,9%
Abaixo de 90%
0
20
15
10
5
0
20
15
10
5
12.2) Coordenadores de Projetos e equipe:
12.1.3
12.1.4
Taxa de
Desenvolvimento +
Taxa de
Comercializao
+ Receitas
Complementares
Despesas
Administrativas +
CAPEX Pessoal e
Viagens
Com 130%
De 115% a 129,9%
De 100% a 114,9%
De 90% a 99,9%
Abaixo de 90%
Com 130%
De 115% a 129,9%
De 100% a 114,9%
De 90% a 99,9%
Abaixo de 90%
0
20
15
10
5
0
20
15
10
5
12.2.1
Item Indicador Resultado (%) Pontuao
VGL Real
Com 130%
De 115% a 129,9%
De 100% a 114,9%
De 90% a 99,9%
Abaixo de 90%
0
20
15
10
5
53
12.2.2
12.2.3
CDU
VGL X Viabilidade
De 115% a 129,9%
De 100% a 114,9%
De 90% a 99,9%
Abaixo de 90%
Com 130%
De 115% a 129,9%
De 100% a 114,9%
De 90% a 99,9%
Abaixo de 90%
0
15
10
5
0
20
15
10
5
Com 130% 20
12.2.4
Quantidade
de lojas
do wish list
comercializadas
Com 130%
De 115% a 129,9%
De 100% a 114,9%
De 90% a 99,9%
Abaixo de 90%
0
20
15
10
5
12.2.5
Despesas
administrativas +
CAPEX Pessoal
e viagens
Com 130%
De 115% a 129,9%
De 100% a 114,9%
De 90% a 99,9%
Abaixo de 90%
0
20
15
10
5
MARATONAS
54

Manual de Regras PED 2013

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Manual de Regras PED 2013

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MANUAL

Disseminar as melhores prticas para alcance de resultados

Estimular a melhoria contnua da qualidade dos processos por

Medir o desempenho (meios e resultados) das equipes dos

Reconhecer e premiar os melhores.

Planejamento Comercial e Key Account;

Rotinas do Coordenador de Projetos;

Rotinas dos executivos de Vendas;

Rotina do Coordenador Comercial;

A maratona Planejamento Comercial e Key Account ser liderada pela

Todos os colaboradores da equipe que tenham sido admitidos at o

Colaboradores admitidos aps o dia 30 de agosto de 2013 no

Assinatura final (promessa ou documento definitivo)

100% dos contratos de prestao de servio com o

Documentos anexos assinatura nal (promessa ou denitivo) (Cpi,

Contratos de prestao de servio e documentos anexos assinatura

Condomnio/ m por segmento

Mapa de equalizao de projetistas (mnimo 3)

Anlise prvia do Corpo de Bombeiros datada

Ata da reunio do Comit de investimentos para a aprovao do

Pl ant a geral de i mpl ant ao;

Pl ant as bai xas de cobert ura;

Pl ant as de f orro, com cort e esquemt i co com previ so de

Cort es l ongi t udi nai s e t ransversai s cot ados;

Det al hes de reas padro BRMALLS;

Memori al Bsi co de especi f i cao: pi so i nt er no e ext er no,

Def i ni o do f at or de sombra dos vi dros;

Posi ci onament o e di menses das casas de mqui nas;

Local i zao dos post os de cobrana e di mensi onament o

I t ens rel aci onados aci ma

At a da reuni o pr-comi t de i nvest i ment os para a

processo de Compl i ance

Cont rat o def i ni t i vo assi nado

At a da reuni o do Comi t de Capex para a aprovao da

Data da divulgao da escolha ou contratao do Coordenador

At a da reuni o assi nada por t odos os part i ci pant es

Memorial Descritivo validado pelo Frum tcnico

Determinar a presena obrigatria nos Fruns tcnicos para

Definir marcos para envolvimento/entrada da equipe de

elaborar o Documento para formalizao das decises;

ratificar a definio dos pisos interno e externo;

planejar a blindagem do shopping (ex: falta de portes nos

Definir papis (responsveis) durante a obra (desenvolvimento/

planejar a liberao dos elevadores;

priorizar a execuo de itens de obra de acordo com as

Alinhar itens do pes;

Ata da reunio assinada por todos os participantes

email com o oramento por ndices

Ata da reunio assinada por todos os participantes

Levantamento das empresas

Email com quadros comparativos de propostas das Construtoras

Email com minuta padro para as concorrentes

Contrato com a Construtora assinado

Email com o quadro com as propostas das gerenciadoras

Contrato com a Construtora assinado

Contrato com a gerenciadora de obras assinado

Contrato com a Construtora assinado

Percentual do seguro performance/garantia

Contrato com a seguradora assinado

Contrato com a Construtora assinado

Email com a aprovao do Jurdico

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