ESCOLA DAS RELAES HUMANAS

2011

ESCOLA DAS RELAES HUMANAS

2011

NDICE
INTRODUO...........................................................................................................03
A ESCOLA DAS RELAES HUMANAS..................................................................04
HAWTHORNE - ELTON MAYO.................................................................................05

CARACTERISTICAS..................................................................................................06
PARTES QUE COMPEM A ATA.............................................................................07
EXEMPLO DE ATA....................................................................................................10
CONCLUSO.............................................................................................................11
BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................12

INTRODUO
Este trabalho fala sobre a Escola das Relaes Humanas que foi criada para
reagir ao tradicionalismo da organizao cientfica do trabalho e surgiu a partir das
experincias de Elton Mayo na empresa Western Eletric. A nova teoria deu nfase
ao homem e ao clima psicolgico de trabalho, enfatizando a necessidade do
trabalhador pertencer a um grupo. Considerou principalmente as expectativas dos
trabalhadores, a organizao e liderana informais e a rede no convencional de
comunicaes.

A ESCOLA DAS RELAES HUMANAS

Nasceu da necessidade de corrigir a tendncia desumanizao do trabalho
decorrente da aplicao de mtodos rigorosos, cientficos e precisos aos quais os
trabalhadores deveriam submeter-se na Teoria Clssica de Administrao. Naquela
poca, num pas democrtico como os EUA, j se observava a reao dos
trabalhadores e seus sindicatos contrria a Administrao Cientfica que era
interpretada como um meio sofisticado de explorao dos empregados em favor de
interesses patronais. Com as Relaes Humanas o indivduo deixa de ser visto
como uma pea da mquina e passa a ser considerado como um todo, isto um ser
humano, com os seus objetivos e insero social prpria.
As investigaes nas relaes humanas incluram psiclogos, socilogos,
antroplogos, cientistas polticos, professores e praticantes de administrao.
Grande nfase foi dada aos estudos de grupos informais, satisfao do empregado,
tomada de deciso do grupo e estilos de liderana. Apesar das descobertas dos
psiclogos sobre a natureza da percepo e motivao e sua introduo na literatura
organizacional, o foco do movimento de relaes humanas cai mais sobre o grupo
do que sobre o indivduo e mais sobre a democracia do que sobre a liderana
autocrtica.
Relativamente pouca ateno foi dada a estrutura organizacional A escola das
relaes humanas comeou a enfatizar a importncia da satisfao humana para a
produtividade. Questes como sentimentos, atitudes e relaes interpessoais
passaram a ser enfocadas, uma vez que teriam uma relao direta com o
atingimento dos objetivos pretendidos pela organizao. O homem passou a ser
visto como um ser social, orientado pelas regras e valores do grupo informal. A partir
da concepo do homo social, surgiu a necessidade de um lder que facilitasse a
relao das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no alcance dos objetivos
organizacionais. O lder passou, ento, a concentrar-se nas necessidades das
pessoas enquanto seres sociais, como forma de atingir as necessidades da
organizao.

ELTON MAYO
Elton Mayo, cientista social australiano emigrado para os Estados Unidos, o
fundador da Sociologia Industrial e do Movimento das Relaes Humanas. Como
professor e diretor de pesquisas da Escola de Administrao de Empresas de
Harvard, Mayo dirigiu o projeto de pesquisa da fbrica de Hawthorne da Western
Eletric, em Chicago de 1927 1932. E sobre esta escreveu trs livros, que deram
origem teoria das Relaes Humanas. Colaboraram com Mayo na pesquisa em
Hawthorne, Fritz J. Roethlisberger professor de Relaes Humanas em Harvard e
Willian J.Dickson funcionrio do Departamento de Pessoal de Hawthorne.

HAWTHORNE
A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava
equipamentos para empresas telefnicas. No perodo entre 1927 e 1932 foram
realizadas pesquisas em uma das fbricas da Western Electric Company, localizada
em Hawthorne, distrito de Chicago. A fbrica contava com cerca de 40 mil
Empregados e as experincias realizadas visavam detectar de que modo fatores
ambientais - como a iluminao do ambiente de trabalho- influenciavam a
produtividade dos trabalhadores.
Em 1924, com a colaborao do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na
fbrica de Hawthorne uma srie de estudos para determinar uma possvel relao
entre a intensidade da iluminao do ambiente de trabalho e a eficincia dos
trabalhadores, medida pelos nveis de produo alcanados. E depois e logo se
estendeu ao estudo da fadiga, dos
acidentes no trabalho, da rotao de pessoal e do efeito das condies fsicas de
trabalho sobre a produtividade dos empregados.
Entretanto a tentativa foi frustrada, os pesquisadores no conseguiram provar a
existncia de qualquer relao simples entre a intensidade de iluminao e o ritmo
de
produo. Reduziu-se a iluminao na sala experimental. Esperava-se uma queda
na
produo, mas o resultado foi o oposto, a produo na verdade aumentou.

Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram prejudicados

por
variveis de natureza psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator
psicolgico,
ento estranho e impertinente, razo pela qual a experincia prolongou-se at 1932,
quando foi suspensa em razo da crise econmica de 1929.
Os estudos bsicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram trs fases:
Sala de provas de montagem de Rels
Programa de Entrevista
Sala de observaes da montagem de terminais
Sala de Provas de Montagem de Rels
A primeira experincia que contou com a participao da equipe de Harvard, teve
inicio em 1927, e foi denominada Sala de Provas de Montagem de Rels. Sua
finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados por
mudanas de horrios ou introduo de intervalos de descanso no perodo de
trabalho.
Foram selecionadas para a experincia seis moas (cinco montadoras e uma
fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos rels
de
telefone, j que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras modificaes
nos ritmos de produo de peas. A funo das funcionrias era colocar bobinas,
armaduras, molas de contato e isolantes eltricos numa base mantida por quatro
parafusos. Sua medida de produo era de cinco rels em 6 minutos e o trabalho
era
realizado de forma contnua.
A nfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produo,
controlando com maior exatido algumas condies fsicas, como temperatura,
umidade da sala, durao do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para
isso,
eles acreditavam que seria necessrio isolar a influncia do fator psicolgico, e isso
s
seria possvel com a colaborao das funcionrias, que no deveriam alterar seu
ritmo

de produo. 3
Perodo Durao
Semanas
Condies experimentais
1 2
Foi registrada a produo de cada operria ainda no seu
local original de servio, sem que soubessem e estabelecida
a sua capacidade produtiva. 2.400 unidades por moa por
semana
2 5
Para verificar o efeito da mudana de local de trabalho, o
grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo
as condies e o horrio de trabalho normais e medindo-se a
produo
3 8
Fez-se uma modificao no sistema de pagamento, no qual
as moas eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus
esforos repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve
um aumento de produo.
4 5
Marca o inicio da introduo de mudana direta no trabalho.
Introduziu um intervalo de cinco minutos de descanso no
meio da manh e outro igual no meio da tarde. Houve
aumento da produo.
5 4 Os intervalos de descanso foram aumentados para dez
minutos cada. Houve aumento da produo.
6 4
Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manh e outros
trs tarde. A produo no aumentou, e as moas
reclamavam da quebra de ritmo.
7 11
Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um
pela manh e outro pela tarde, servindo um lanche leve em

um deles. Aumento de produo.

8 7
Com as mesmas condies do perodo anterior, o grupo
experimental passou a trabalhar somente at s 16:30 horas.
Houve um acentuado aumento de produo.
9 4 Reduziu a jornada para as 16 horas. A produo
permaneceu estacionria.
10 12 Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produo aumentou
bastante.
11 9
Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o Sbado
livre. Verificou-se que a produo diria das moas continuou
a subir.
12 12
Voltou-se s mesmas condies do 3 perodo, tirando-se
todos os benefcios dados durante a experincia. Verificou-se
que a produo diria e semanal atingiu um ndice jamais
alcanado anteriormente 3.000 unidades semanais por
moa.
Concluses
As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e
superviso branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor
ansiedade.
Havia um ambiente amistoso e sem presses, a conversa era permitida,
aumentando a satisfao no trabalho.
No havia temor ao supervisor 4
Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam
amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moas
passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe.
O grupo desenvolve liderana e objetivos comuns.
Programa de entrevistas
Seriam entrevistados todos os funcionrios da empresa, anualmente. O objetivo era

desvendar os motivos que levavam os funcionrios a adotar posturas to diferentes

nos
seus departamentos e na sala de provas. A partir desta fase as pesquisas passaram
a
Ter um enfoque nas relaes humanas e no mais na parte cientifica.
Nesta fase, a maioria dos supervisores foi includa no programa como
entrevistadores.
O programa foi bem aceito tanto pelos operrios quanto pelos supervisores, j que
os
primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da
organizao como um todo, enquanto os ltimos poderiam conhecer os problemas e
anseios que afligiam seus subordinados.
O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos
operrios aumentaram e a superviso melhorou. A melhoria dos resultados dos
operrios
foi atribuda a um sentimento de importncia desencadeado pelo programa. No caso
dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operrios foi o responsvel
pelas sensveis mudanas no modo de superviso.
As entrevistas inicialmente tinham durao de meia hora e eram pautadas em
perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que alm de
muito curtas, as entrevistas no possibilitavam que os operrios falassem de todos
os
seus problemas, aflies e medos, a partir da, o processo passou a ser mais longo
e
caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operrio.
O resultado das entrevistas foi a constatao de que a maioria dos funcionrios agia
e
pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia
detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava
por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dos
funcionrios: seu supervisor tinha uma aparncia fsica muito semelhante de seu
padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem.
A concluso do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicolgicos

alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionrios. Ao mesmo

tempo, o Programa possibilitou que os funcionrios mostrassem direo quais
suas
angustias mais frequentes, a partir da, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos
minimizados.
A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existncia dos chamados
grupos informais, formados pelos operrios nos perifricos da empresa para zelar
pelo
seu bem-estar. A formao de um grupo informal refletia-se na produo controlada.
Atravs dessa organizao informal, os operrios mantinham-se unidos atravs de
certa lealdade ente si. Porm, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o
operrio pretendia tambm ser leal empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo
e
a companhia poderia trazer certo conflito, tenso, inquietao e provvel
descontentamento. Para estudar esse fenmeno, os pesquisadores desenvolveram
a
Quarta fase da experincia. 5
Sala de Observaes de Montagem de Terminais
Escolheu-se um grupo experimental nove operadores, nove soldadores e dois
inspetores, todos da montagem de terminais para estaes telefnicas, que
passaram
a trabalhar em uma sala especial com idnticas condies de trabalho do
departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do
lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operrios. Essa
experincia
durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organizao
informal
dos operrios.
O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio
hora com base em inmeros fatores e um salrio mnimo horrio, para o caso de
interrupes na produo. Os salrios somente poderiam ser elevados se a
produo
total aumentasse.

Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar

que
os operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os
operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo
de trabalho. Relatavam sua produo de forma tal que a produo em excesso de
um
dia pudesse ser somente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam
pagamento por excesso de produo. Verificou-se que esses operrios passaram a
apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo
desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro
que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para
estabilizarem a sua produo, atravs de punies simblicas. Essa Quarta fase
permitiu o estudo das relaes entre a organizao informal dos empregados e a
organizao formal da fbrica.
Concluses da Experincia em Hawthorne
A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da
Escola
das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguir
as principais concluses.
1- Nvel de Produo Resultante da Integrao Social e no da capacidade
fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a teoria clssica), mas por
normas sociais e expectativas que o envolvem. a capacidade social do
trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e de eficincia. Quanto mais
integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposio de
produzir.
2- Comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. Os
trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do
grupo. O grupo que define a quota de produo. O grupo pune o indivduo que sai
das normas grupais.
3- Grupos informais Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas
pesquisas sobre os aspectos informais da organizao. A empresa passou a ser
visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais
informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas

formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores

sociais, suas crenas e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de
organizao informal. 6
4- As Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos
entre pessoas e grupos. Os indivduos dentro da organizao participam de
grupos sociais e mantm-se uma constante interao social. Relaes Humanas
so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.
Cada indivduo uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e
atitudes uns dos outros com quem mantm contatos. exatamente a
compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador
melhores resultados de seus subordinados.
5- A importncia do Contedo do Cargo. A maior especializao e portanto a
maior fragmentao do trabalho no a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e
seus colaboradores verificaram que a extrema especializao defendida pela
Teoria Clssica no cria necessariamente a organizao mais eficiente. Foi
observado que os operrios trocavam de posio para variar a monotonia,
contrariando a poltica da empresa. Essas trocas eram negativas na produo,
mas elevava o moral do grupo.
6- nfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, no planejados e
mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer ateno
especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relaes
Humanas.
Teoria Clssica Teoria das Relaes
Trata a organizao como uma Mquina Trata a organizao como um grupo de
pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia
Autoridade Centralizada Delegao plena de autoridade
Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado
Especializao e competncia Tcnica Confiana e abertura
Acentuada diviso do trabalho nfase nas relaes humanas entre as
pessoas
Confiana nas regras e nos regulamentos Confiana nas pessoas

Clara separao entre linha e staff Dinmica grupal e interpessoal

Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas
Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa a
dominar o
repertrio administrativo: Fala-se agora em motivao, liderana, comunicao,
organizao
informal, dinmica de grupo etc. Os princpios clssicos passam a ser duramente
contestados. O 7
engenheiro e o tcnico cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo. O mtodo e a
mquina perdem
a primazia em favor da dinmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista
sob um ngulo
completamente diferente, pois o homoeconomicus cede lugar ao homem social. A
nfase nas
tarefas e na estrutura substituda pela nfase nas pessoas.
Motivao
A teoria da motivao procura explicar os porqus do comportamento das pessoas.
Vimos na
Teoria da Administrao Cientifica que a motivao era pela busca do dinheiro e das
recompensas salariais e materiais do trabalho.
A experincia de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou recompensa
salarial, no o
nico fator decisivo na satisfao do trabalhador. Elton Mayo e sua equipe passaram
a chamar a
teno para o fato de que o homem motivado por recompensas sociais, simblicas
e no materiais
A compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das
necessidades
humanas. A Teoria das Relaes Humanas constatou a existncia de certas
necessidades
humanas fundamentais:
a-

Necessidades Fisiolgicas So as chamadas necessidades vitais ou

vegetativas,

relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. Exigem satisfao peridica e

cclica. As
principais necessidades fisiolgicas so as de alimentao, sono, atividade fsica,
satisfao
sexual, abrigo e proteo contra os elementos e de segurana fsica contra os
perigos.
A experincia de Hawthorne revelou que a Western Eletric desenvolvia uma poltica
com
relao ao seu pessoal que atendia plenamente s necessidades mais bsicas dos
empregados. Uma vez satisfeitas essas necessidades, elas passaram a no mais
influenciar o
comportamento deles. Deste modo, o comportamento passou a ser motivado por
outras
necessidades mais complexas: as necessidades psicolgicas.
b- Necessidades Psicolgicas So necessidades exclusivas do homem. So
aprendidas e
adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo
de
necessidades. As necessidades psicolgicas so raramente satisfeitas em sua
plenitude
c- Necessidade de auto realizao So produto da educao e da cultura e
tambm elas,
como as necessidades psicolgicas, so raramente satisfeitas em sua plenitude,
pois o
homem vai procurando gradativamente maiores satisfaes e estabelecendo metas
crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto realizao a sntese de todas
as outras
necessidades. o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de estar em
contnuo
autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.
A partir da teoria das relaes humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas
acerca da
motivao humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo

comportamento humano a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma

de
comportamento visando a satisfao de uma ou mais determinadas necessidades.
O MORAL E A ATITUDE. A literatura sobre o moral teve seu inicio com a Teoria das
Relaes Humanas. O moral um conceito abstrato, intangvel, porm
perfeitamente
perceptvel. O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental
provocada
pela satisfao ou no satisfao das necessidades dos indivduos.
O moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse, identificao,
aceitao fcil,
entusiasmo e impulso em relao ao trabalho, em geral paralelamente a uma
diminuio dos
problemas de superviso e de disciplina. O moral elevado devolve a colaborao. 8
LIDERANA. A Teoria Clssica no se preocupou virtualmente com a liderana e
suas
implicaes. Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a constatar a enorme
influncia da
liderana informal sobre o comportamento das pessoas. A Experincia de Hawthorne
teve o
mrito entre outros de demonstrar a existncia de lderes informais que
encarnavam as
normas e expectativas do grupo e que mantinham estrito controle sobre o
comportamento do
grupo, ajudando os operrios a atuarem como um grupo social coeso e integrado.
Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do
processo da
comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos
A liderana constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados
nos ltimos
cinquenta anos. As teorias sobre a liderana podem ser classificadas em trs
grandes grupos:
Teorias de traos de personalidade.

 Teorias sobre estilos de liderana.

Teorias situacionais da liderana.
TEORIA DE TRAOS DE PERSONALIDADE, so as teorias mais antigas a respeito
da
liderana. Um trao uma qualidade ou caracterstica da personalidade. Segundo
esta teoria, o
lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o
distinguem das
demais

pessoas.

Assim,

lder

apresenta

caractersticas

marcantes

de

personalidade atravs dos

quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria dos traos
parte do
pressuposto de que certos indivduos possuem uma combinao especial de traos
de
personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes
potenciais.
Os traos mais comumente apontados foram os seguintes:
1. Traos fsicos: energia, aparncia e peso.
2. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana.
3. Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa
4. Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.
TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANA, so as teorias que estudam a liderana
em
termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto
, maneiras
pelas quais o lder orienta sua conduta. Refere-se quilo que o lder faz, o seu estilo
de
comportamento para liderar. H trs estilos de liderana: autoritria, liberal e
democrtica.
Autocrtica: A nfase centrada no lder. O lder fixa as diretrizes, sem qualquer
participao
do grupo, determina providncias e as tcnicas para execuo das tarefas

Democrtico: A nfase no lder e nos subordinados. As diretrizes so debatidas e

decididas pelo
grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias e as
tcnicas
para atingir o alvo.
Liberal: nfase nos subordinados. H liberdade completa para as decises grupais
ou
individuais, com participao mnima do lder.
TEORIAS SITUACIONAIS DA LIDERANA. So as teorias que procuram explicar
a liderana dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente
apresentadas. Partem do princpio de que no existe um nico estilo ou
caracterstica de
liderana vlida para toda e qualquer situao. Cada tipo de situao requer um tipo
de liderana
diferente para alcanar a eficcia dos subordinados. As teorias situacionais so mais
atrativas ao
gerente, uma vez que aumentam as suas opes e suas possibilidades de mudar a
situao para
adequ-la a um modelo de liderana, ou ento mudar o modelo de liderana para
adequ-lo
situao. Para esta teoria o verdadeiro lder aquele que capaz de ajustar a um
grupo
particular de pessoas sob condies extremamente variadas. 9
COMUNICAES. Com o desenrolar das consequncias das Experincias de
Hawthorne e
das experincias sobre liderana, os pesquisadores passaram a concentrar sua
ateno nas
oportunidades de ouvir e aprender em reunies de grupo e notar os problemas das
comunicaes
entre grupos de empresas.

Passou-se a identificar a necessidade de elevar a

competncia dos
administradores atravs do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condies de
enfrentar

com eficincia os complexos problemas de comunicao, bem como de adquirir

confiana e
franqueza no seu relacionamento humano.
Neste sentido, a Teoria das Relaes Humanas criou uma presso sensvel sobre a
Administrao no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as
organizaes. O
enfoque das relaes humanas adquiriu certa imagem popular cujo efeito lquido foi
compelir os
administradores a:
a- Assegurar a participao dos escales inferiores na soluo dos problemas da
empresa.
b- Incentivar maior franqueza e confiana entre os indivduos e os grupos nas
empresas.
A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais:
a- Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas
possam conduzir-se nas suas tarefas.
b- Proporcionar as atitudes necessrias que promovam motivao, cooperao e
satisfao no
cargo.
Estes dois propsitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um
esprito de equipe
e um melhor desempenho nas tarefas.
Para a Teoria das Relaes Humanas, a comunicao importante no
relacionamento entre as
posies e no conhecimento e na explicao aos participantes inferiores das razes
das
orientaes Tomadas.
REDES DE COMUNICAO Os padres ou cadeias ou redes de comunicao tm
sido
extensamente pesquisados. Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a
outra dentro de
vrias alternativas de padres ou canais de comunicao. O estudo das redes de
comunicao

tentou inicialmente encontrar a melhor maneira de comunicar.

ORGANIZAO INFORMAL. Existem padres de relaes encontrados na empresa
mas
que no aparecem no organograma. Encontramos amizades e antagonismos,
indivduos que se
identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de
relaes no
trabalho ou fora dele e que constituem a chamada organizao informal. Essa
organizao
informal desenvolveu-se a partir da interao imposta e determinada pela
organizao formal.
Os padres informais de relaes so extremamente diversos quanto forma,
contedo e
durao e nos mostram que nem sempre a organizao social de uma empresa
correspondente
exatamente ao seu organograma.
DINMICA DE GRUPO. Fundada por Kurt Lewin a Escola da Dinmica de grupo
desenvolve uma proposio geral de que o comportamento, as atitudes, as crenas
e os valores
do indivduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence.
Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode
ser ativada
atravs de estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e aumento do
relacionamento.
As relaes existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relaes
intrnsecas.
O chefe deve estar atento s relaes entre os componentes do grupo, deve
procurar desenvolver
o sentido de equipe, estimulando os seus elementos ao respeito e estima
recprocos. As
reunies peridicas, as palestras, as conversas informais com os componentes do
grupo
colaboram para que estes resultados sejam alcanados. 10

Segundo esta Escola os grupos podem participar do processo de mudana em pelo

menos trs
perspectivas diferentes, a saber:
O grupo como instrumento de mudana, nesta perspectiva, o grupo aparece como
fonte de
influncia sobre seus membros. Os esforos para mudar o comportamento podem
encontrar
apoio ou resistncia do grupo sobre os seus membros.
O grupo como meta de mudana, nesta perspectiva, para mudar o comportamento
de indivduos,
pode-se tornar necessrio mudar os padres do grupo, seu estilo de liderana, seu
ambiente
emotivo etc. Muito embora a finalidade possa ser a mudana do comportamento de
indivduos,
o grupo torna-se a meta da mudana.
O grupo como agente de mudana. Certas mudanas de comportamento podem ser
provocadas
somente atravs de esforos organizacionais de grupos que atuem como agentes de
mudana
CRTICAS
Aps o domnio da Teoria das Relaes humanas por cerca de mais de uma dcada,
ao final dos
anos 50, entrou em declnio, passando a ser intensamente criticada, a tal ponto que
suas
concepes passaram a ser profundamente revistas e alteradas. Citamos a seguir
as principais
crticas teoria:
Oposio cerrada Teoria Clssica
Inadequada visualizao dos problemas das relaes industriais
Concepo ingnua e romntica do operrio
Limitao do campo experimental
Parcialidade das concluses
nfase nos grupos informais

 Enfoque manipulativo das relaes humanas

CONCLUSO
O surgimento da Escola de Relaes Humanas tem como ponto de partida as experincias na fbrica da
Western Electric, no Estado de Illinois, mais especificamente num bairro chamado Hawthorne, localizado,
digamos na Grande Chicago, em 1927.
O objetivo da ao administrativa conseguir a interao das pessoas e a coordenao de suas atividades.
Assim, foram elaborados quatro princpios que so frequentemente citados nos compndios que tratam da
evoluo da teoria das organizaes:
a) Contato direto: as pessoas que trabalham perto, seja no sentido horizontal ou vertical, devem estreitar os
contatos para melhor coordenao;
b) Planejamento: as pessoas que exercitam um trabalho devem estar envolvidas nele desde o momento do
planejamento e no quando este j terminou. Isso permite boa motivao;
c) Relaes recprocas: todos os elementos de um dado conjunto devem estar estreitamente relacionados; e
d) Processo contnuo da coordenao: toda deciso um momento de um processo. Ela torna-se importante no
contexto desse processo. Uma pessoa deve ser considerada importante medida que intervm para tomar uma
deciso dentro de um processo geral e no porque faz parte da hierarquia.
Douglas McGregor com a Teoria Y:
As pessoas no so por natureza passivas ou resistentes s necessidades da organizao. Tornaram-se assim
como resultado da experincia na organizao;A motivao, o potencial para o desenvolvimento, a capacidade
de assumir responsabilidade, a prontido para dirigir o comportamento para os objetivos da organizao esto
presentes nas pessoas; e A tarefa essencial da administrao harmonizar condies de maneira que as
pessoas possam melhor alcanar seus prprios objetivos, dirigindo seus esforos para os objetivos da
organizao.
No entanto, o movimento de relaes humanas recebeu crticas severas de estudiosos vinculados a outra
corrente filosfica. A maior crtica explora, justamente, a posio deveras favorvel sobre a anlise do
comportamento das pessoas nas organizaes industriais. Surgindo assim outra abordagem de administrao.

BIBLIOGRAFIA
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/escola-das-relacoeshumanas/51787/
http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Teoria%20das%20relacoes
%20humanas.pdf
http://pt.scribd.com/doc/53600162/Escola-Das-Relacoes-Humanas