LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO Y DE LOS CUADROS MEDIOS EN LA

TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES.

Mara del Mar Benavides Espinosa; Ma ngeles Escrib Moreno
Universitat de Valencia.
RESUMEN
El presente trabajo pretende poner de relieve la importancia de los mandos medios y del liderazgo como estilo de direccin ms apropiado, as como
el papel de la alta direccin en una de las respuestas empresariales capaz de generar ventaja competitiva a las organizaciones: el aprendizaje organi-
zativo. Resaltando que la organizacin es capaz de aprender basndose en el desarrollo de competencias donde el trabajo en equipo, las estructuras
de proyecto y las relaciones organizativas son una pieza clave para la transferencia de conocimiento. Tenemos el convencimiento de que las organi-
zaciones deben cambiar por si mismas y aprender a innovar si quieren subsistir en las realidades dinmicas. La alta direccin y el nuevo papel de los
mandos medios sern los impulsores de este proceso de cambio.
INTRODUCCIN
Las organizaciones se enfrentan, cada vez ms, a un n^mero creciente de cambios. La globalizacin de los mercados exige a las empresas un
grado de competitividad slo alcanzable mediante una adaptacin continua al entomo en el que estn inmersas. Las respuestas empresariales son tan
variadas como creativas, y van desde la implantacin de programas de gestin de calidad, hasta reingeniera, pasando por el aprendizaje organizativo,
alianzas estratgicas, fusiones, y muchas otras. Por muy variadas que parezcan y por muy dispares que sean sus orgenes, todas estas soluciones
persiguen un objetivo com^n, que es transformar las organizaciones y adaptarse a las exigencias del mercado. Hoy en da nadie duda que para aco-
meter cualquiera de estas respuestas las empresas deben realizar un gran esfuerzo, siendo el personal de las mismas sobre quienes recae la mayor
carga, ya que no slo deben adaptar sus aptitudes sino tambin, sus actitudes a las nuevas formas de realizar el trabajo.
Los recursos humanos, correctamente utilizados, son la base para llevar a cabo los cambios en la organizacin, ya que independientemente de
la naturaleza del cambio al que debe enfrentarse las empresas ste siempre supondr un proceso de integracin entre las personas y su entorno. El
xito que tengamos en este proceso de cambio va a depender, de las personas Ilamadas a realizarlo (Claver, Gasco y Llopis, 1995.) Dada la importan-
cia que adquiere el personal de la empresa pasan de ser concebidos como un "recurso" a constituirse en el "capital humano" de la organizacin. El
capital intelectual es lo ms importante para operar en reas intensivas de conocimiento (Lloyd, 1996).
Se puede constatar que las empresas occidentales suelen subestimar la importancia de la direccin de los recursos humanos. Sin embargo los
recursos humanos son la clave para conseguir una rpida difusin y asimilacin de los conocimientos objeto de aprendizaje.
Actualmente, el rol del directivo y del empleado se hallan cada vez ms prximos, debido por un lado, a la deseentralizacin de la autoridad, y
por otro, a la disminucin del n^mero de niveles jerrquicos, sustituyndose la autoridad basada en dicha jerarqua por el liderazgo (Orero, et al.,
1996).
A la alta direccin le corresponde seleccionar la respuesta empresarial que considere oportuna para transformar la organizacin y planificar las
acciones a emprender para poder adaptarla a las exigencias del mercado. A los mandos intermedios le corresponde la puesta en marcha de dichas
acciones y con la consiguiente direccin y motivacin de los subordinados.
El presente trabajo pretende poner de relieve la importancia de los mandos medios y del liderazgo como estilo de direccin ms apropiado, en
una de las respuestas empresariales capaz de generar ventaja competitiva a las organizaciones: el aprendizaje organizativo.
EL ROL DE LOS MANDOS MEDIOS EN EL TRASPASO DE CONOCIMIENTOS.
A los directivos de una organizacin se les atribuye la responsabilidad de cumplir las cuatro actividades bsicas de la administracin: planifi-
cacin, organizacin, direccin y control (Koontz, O'Donell, y Weihrich 1985; Kast y Rosenzweig, 1987; De Miguel, 1991; Stoner, Freeman., Gil-
gert, 1996). Dentro de los niveles directivos de la organizacin se distinguen los siguientes: supervisores, mandos medios y alta direccin.
Los supervisores son las personas responsables del trabajo de los dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin y dirigen a em-
pleados que no supervisan a otros.
El trmino de mandos medios incluye varios niveles de una organizacin. Estos dirigen las actividades de los supervisores y, en ocasiones,
tambin las de los empleados de operaciones. La responsabilidad principal de estos mandos es dirigir las actividades que sirven para poner en prcti-
ca las polticas de su organizacin y e,quilibrar las demandas de sus superiores y las capacidades de sus subordinados.
Y en la c^spide de la organizacin la alta direccin, a los que corresponde la responsabilidad de administrar toda la organizacin, a la vez que
son los encargados del diseo y formulacin de la estrategia empresarial como respuesta a los cambios del entomo.
Respecto a las habilidades que se atribuyen a los gerentes, Kastz,. y Rosenzweig (1987) identificaron tres tipos de habilidades bsicas: habi-
lidad tcnica, como la destreza para utilizar los procedimientos, tcnicas y conocinaientos de un campo especializado; habilidad humanista, como la
destreza para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sea en forma individual o en grupo; y habilidad conceptual, como la pericia para coordinar
e integrar todas las actividades e intereses de una organizacin, la cual implica entender la organizacin como un sistema; y entender como una de
las partes del sistema depende de las otras y anticipar cmo un cambio en alguna de las partes afe,ctara al todo. Lo dese,able de todo directivo es que
posea los tres tipos de habilidades, si bien dependiendo del nivel en el que opere el directivo, una habilidad tomar ms relevancia que las otras. As,
la habilidad tcnica toma mayor importancia en los niveles inferiores, supervisores; la habilidad humanista es imprescindible para los mandos me-
dios, concretamente su capacidad para despertar las habilidades tcnicas de los subordinados, y por ^ltimo, la habilidad conceptual que es ms
necesaria para la alta direccin (Stoner, Freeman, y Gilbert, 1996).
Tradicionalmente las tareas de los mandos intermedios consisten en la transmisin de las ordenes de la alta direccin a los supervisores, en
sentido descendente, y la recogida de resultados de los niveles inferiores y su posterior comunicacin y entrega a la alta direccin. Sin embargo, en la
actualidad dnde toman mayor relevancia las capacidades operativas que las decisiones estratgicas, el papel de los mandos intermedios se ve some-
tido a grandes cambios y pasa a tener mayor protagonismo, implicandose en los sistemas de trabajo. Realizando dos funciones esenciales: dirigir y
controlar el funcionamiento de los sistemas de trabajo y mantener los vnculos entre la alta direccin y los supervisores (Sayles, 1993). Su actividad
es ms dinmica, intervienen en la realizacin de los procesos, en lugar de esperar los resultados y evaluarlos, y es esencialmente el animador de un
grupo de trabajo (Herrero, 1980).
Con estas nuevas funciones de los mandos intermedios se consiguen organizaciones ms achatadas y giles, en donde las lneas de comunica-
cin son ms cortas y proporcionan una mayor capacidad de respuesta a los cambios del entomo, a la vez que se conoce la situacin de la empresa
ms rpidamente, as como cuales son sus necesidades.
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El nuevo papel de los mandos intermedios ha he,cho aparecer una nueva tendencia de autores que hablan de introducir un nuevo estilo de di-
reccin el "lean management" (la gestin delgada). Este mtodo de gestin reconoce a los grupos como nuevas formas de realizacin de los proce-
sos. Con la utilizcin del grupo como forma de organizacin del trabajo, se consigue una mayor rapidez de respuesta a los cambios del entomo, al
a vez que se consigue movilizar la inteligencia colectiva de la organizacin ( Claver, Gasco y Llopis, 1995).
Homans (1950) distingue dentro del grupo, como sistema social, dos componentes: sistema extemo, lo que establece y pone la direccin y
sistema intemo, lo que emerge espontneamente. A los mandos intermedios les corresponde transmitir lo que pretende la alta direccin, componente
externa, a la vez que debe intervenir para conseguir el comportamiento espontneo capaz de movilizar la inteligencia colectiva.
EL ROL DE LA ALTA DIRECCION
A la hora de introducir un cambio en la empresa como es la organizacin del trabajo a travs de grupos, la alta direccin debe comunicar al
resto de la empresa la situacin y sus posibles implicaciones, ya que el desarrollo de los grupos implica cambios no slo en las aptitudes de los
empleados sino tambin en las actitudes. Para poder implicar a todas los miembros de la organizacin es conveniente crear a todos los niveles, man-
dos medios y resto de personal, una actitud positiva ante el cambio, solo creando esta actitud podrn modificarse los comportamientos. A nivel
interno, para que las organizaciones funcionen eficazmente (Yoshino et al., 1996), los altos directivos deben disipar multitud de miedos e inquietudes
respecto a la movilidad de puestos de trabajo, a la prdida de valiosas cualificaciones y experiencias, y al desprecio de las capacidades propias inter-
nas.
Ahora aunque, el aprendizaje empieza en la cumbre (Hamel et al., 1989) y con el compromiso de la direccin, la mayor parte del aprendizaje
tiene lugar en los niveles directivos ms bajos. La direccin superior debe comprometerse a mejorar las tcnicas de sus empresas, as como evitar el
riesgo. Cada miembro de la organizacin debe ser bien informado sobre los puntos fuertes y dbiles de la organizacin y comprender que la adquisi-
cin de tcnicas particulares reforzar la posicin competitiva de su empresa. Cada trabajador es un nodo de informacin, que debe ponerse en
contacto con los dems nodos, a todos los niveles de la empresa (Clavar y Gonzlez, 1993).
El aprendizaje no se debe imponer desde aniba, sino que es el resultado de los esfuerzos personales y de la colaboracin de todos los miem-
bros de la organizacin. Tal vez, uno de los esfuerzos ms difciles a realizar, por parte de los altos directivos, es conseguir que los cuadros de nivel
inferior se sit^en en un punto de equilibrio entre los intereses particulares de cada empleado y los intereses de la organizacin manteniendo el espritu
de cooperacin necesario para crear conocimiento, con la finalidad de conservar una posicin competitiva. Los directivos deben aprender a navegar
entre estas dos corrientes y ensear con el ejemplo.
Para integrar ciertas clases de conocimiento tcnico complejo y sofisticado y exitoso en las actividades de la empresa, se requiere la existencia
de un staff intemo cualificado, que establezca los procedimientos organizativos, rutinas, capacidades complementarias y relaciones interempresaria-
les (Cohen y Levinthal, 1990).
Por tanto, un ambiente donde la habilidad de aprendizaje se convierte en una clave de ventaja competitiva, los directivos de todos los niveles,
la alta direccin, mandos intermedios y supervisores, tendrn que desarrollar esta capacidad (Ghoshal et al., 1992).
Las mayores ventajas de una empresa reside en los valores compartidos de su personal y en el conocimiento grupal. Esta es la base para inno-
var y mejorar permanentemente el rendimiento. Las diversas estrategias pueden aadir ventajas a una organizacin a travs del conocimiento com-
partido y la concentracin en las actividades esenciales.
Nos encontramos con algunos estudios empricos que tienden a estudiar el papel de los directivos en el aprendizaje. Dentro de esta lnea cabe
destacar el estudio realizado por Lant, Milliken y Batra (1992). Sugieren que el aprendizaje organizativo seria algo ms complejo que el simple
proceso de intentar y errar. Proponen un modelo donde tienen en cuenta la experiencia y la interpretacin "objetiva" de la informacin de los directi-
vos, como una variable determinante en el comportamiento actual de stos en la empresa.
En su estudio se cuestionan la hiptesis preliminar de que la turbulencia del entomo afecta al proceso de aprendizaje. Que sta no slo se pue-
de estudiar por las percepciones de los directivos y las acciones de los competidores, sino que hay que tener en cuenta otras variables como el estado
del ciclo de vida de la industria, el grado de concentracin y el nivel de competitividad. Proponiendo estas variables para futuras lneas de investiga-
cin.
EL ROL DEL LIDER
Podramos afirmar que existen numerosas definiciones de liderazgo como autores han intentado definirlos y en todas ellas se pone de relieve la
habilidad de influir sobre el comportamiento de los miembros del grupo.
En nuestro caso resaltamos la propuesta de Berner (1963): "Agrupaciones formadas por dos tipos de personas; una, el lder y otra, los miem-
bros". Como concepto de grupo hemos considerado integrar el utilizado por Katzenbach y Douglas (1993) que definen un grupo como " la formula
de trabajo que representa un conjunto de valores que fomenta el que las personas se escuchen unas a otras, y que se respondan de modo constructivo,
a los puntos de vista expresados por otros, y contribuye a la consecucin de buenos resultados y, adems, fomenta la labor individual, as como el
logro de los objetivos de toda la organizacin.
El papel del lder del grupo es fundamental para influir sobre el comportamiento de los miembros del grupo transformando el comportamiento
y potenciando la creacin de nuevas capacidades; lder transformador. Cosiste en generar un proceso capaz de despertar y hacer consciente a los
miembros del grupo de sus posibilidades y capacidades (Alvarez de Mn, 1997).
Respecto de las actividades que deben realizar los mando intermedios Sayles (1993) destaca las siguientes: asegurarse de comprender la tec-
nologa; mejorar continuamente; evaluar las transacciones; y gestionar al personal.
Es en la realizacin de actividades para gestionar al personal cuando los mandos intermedios deben desarrollar habilidades capaces de influir
sobre el comportamiento de los miembros del grupo con la finalidad de alcanzar los objetivos del mismo. As pues, los mandos intermedios deben
desarrollar habilidades capaces de influir sobre el comportamiento de los miembros del grupo con la finalidad de alcanzar los objetivos del mismo, el
estilo de direccin adecuado es el liderazgo transformador. Por otro lado, el estilo de direccin ha de interrelacionar el comportamiento individual
con el comportamiento de la organizacin, ya que el comportamiento individual es indisociable del comportamiento organizativo.
Al comparar el liderazgo de las organizaciones americanas con las japonesas, vemos que se realiza de forma diferente. Los americanos suelen
basar el liderazgo orientndolo a la tarea y buscan la solucin de los conflictos va confrontacin. Sin embargo, los japoneses orientan el liderazgo
hacia la informacin e intentan resolver los conflictos mediante consultas amplias, previas a las acciones a tomar. Esta orientacin distinta del lide-
razgo provoca dos comportamientos distintos en los rr ^embros del grupo, de manera que, la predisposicin personal de los miembros de las empresas
japonesas tienden ha desarrollar las habilidades interpersonales, mientras que en las compaas americanas se tiende ms a buscar al especialista
(Kagono, et al., 1985, citado en Femndez, 1993). El liderazgo debe pre,cisamente desarrollar las capacidades de los miembros del grupo capaces de
generar conocimiento organizativo orientando el liderazgo hacia la informacin y, comunicacin y participacin y no solo hacia las tareas.
APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
Consideramos los conocimientos y las habilidades de cada empresa y sus comportamientos como fuente de ventaja competitiva, y como tal
consideracin, su habilidad para buscar y crear nuevas competencias, a fin de lograr su necesaria adaptacin a los cambios del entorno, y generar sus
capacidades futuras. Ahora bien, dependiendo de los tipos de conocimientos que se deseen asimilar, las organizaciones tienen diferentes opciones
para realizar el proceso de aprendizaje. (Benavides, 1998).
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El aprendizaje organizativo es la adquisicin de conocimiento de alguna cosa por medio del esudio o de la experiencia I . El termino "aprendi-
zaje", desde una perspectiva organizacional, se refiere al desarrollo de entendimientos y de conocimiento_s, y a las relaciones de hechos pasados, con
la eficacia de acciones actuales y futuras (Fiol y Lyles, 1985, citado en Westney, 1988).
La organizacin capaz de aprender transciende como un enfoque organizativo que se basa en el desarrollo de competencias y que configura
propuestas que a travs del trabajo en equipo, el anlisis de los errores, el desarrollo personal y la competencia para el autoaprendizaje busca evitar la
tradicional separacin entre trabajo y aprendizaje. Se precisa tener una visin de futuro para promover las nuevas perspectivas, pero tambin valenta
y un alto compromiso tico para impulsar el anlisis de los errores y la toma de decisiones consecuentes.
El liderazgo, los procesos de toma de decisiones y el control de los procesos y resultados se configuran as como aspectos significativos y cen-
trales de las organizaciones que aprenden. Tambin, el convencimiento de que las organizaciones deben cambiar por s mismas, aprenden a innovar,
si quieren subsistir en realidades dinmicas. El papel de los directivos es preocuparse por la integracin de los recursos humanos y prestar atencin a
las dinmicas interpersonales. Asimismo, orientar su trabajo en la perspectiva de la colaboracin y tiende a fomentar la formacin de grupos de
anlisis y de desanollo profesional e institucional (Gairin, 1997). La tarea ms importante de la direccin en este contexto es la diseminacin del
proceso de aprendizaje en todos los mbitos de la organizacin.
Situarse en la perspectiva de la organizacin que aprende aborda una tercera posibilidad. Si facilita el aprendizaje de todos sus miembros y
continuamente se transforma a s misma. El desarrollo de la organizacin se basa en el desarrollo de las personas y en su capacidad para incorporar
nuevas formas de hacer en la institucin a que pertenecen.
Una de las cinco disciplinas de Peter Senge (1990), en concreto la quinta, es el aprendizaje en equipo. Esta comienza con el "dialogo", la ca-
pacidad de los miembros del equipo para "suspender los supuestos" e integrarlos en un autentico "pensamiento conjunto". La disciplina del dialogo
tambin implica aprender a recoger los patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje de un equipo, el cual es fundamental en las organizacio-
nes modemas donde el equipo es la unidad vital. Si los equipos no aprenden la organizacin no aprende. La practica de una disciplina supone un
compromiso con el aprendizaje: "nunca se llega", cuando ms aprendemos, ms comprendemos nuestra ignorancia. Por ello, las grandes organiza-
ciones son a menudo fugaces: "disfrutan su momento bajo el sol y luego se repliegan en silencio hacia la fila de los mediocres".
El aprendizaje individual es irrelevante para el aprendizaje organizativo. Los individuos pueden aprender y puede que no haya aprendizaje or-
ganizativo. Pero si los equipos aprenden, se transforman en un microcosmos para aprender a travs de la organizacin. El aprendizaje en equipo
tambin implica aprender a afrontar creativamente las fuerzas que se oponen al dialogo y a la discusin. Entre ellas destacan las rutinas defensivas,
modos habituales de interactuar que protegen de la amenaza pero tambin impiden aprender.
Hay situaciones rutinarias y relativamente fciles de solucionar, pero tambin, las hay complejas cuya solucin requiere la puesta en funcio-
namiento de nuevas habilidades. Mas que decidir lo que vamos a hacer en el futuro, parece necesario tomar ahora las medidas que nos pongan en
condiciones de poder decidir adecuadamente cuando en el futuro sea necesario. Las estructuras deben ser flexibles y su modificacin tambin inclu-
yen un cambio en las estructuras de poder. Se precisa disminuir drsticamente las jerarquas, creando equipos autnomos que faciliten la fiexibilidad
y rapidez de los cambios. El problema reside ahora en lograr la coherencia entre los equipos y en no disminuir la prestancia de algunas variables
organizativas (rapidez en la toma de decisiones, participacin, etc. ).
TRASFERENCI A DE CONOCI MI ENTOS
Las organizaciones pueden aprender el modo de resolver el dilema del aprendizaje, como acceder y/o adquirir nuevos conocimientos, interna-
lizarlos y generar nuevos conocimientos. El proceso por el cual la transferencia y creacin de conocimiento tiene lugar no es un fenmeno lineal, para
Nonaka y Takeuchi, (1995) se realiza mediante cinco fases:
1 I ntercambio de conocimiento tcito
2 Creacin de conceptos
i3 Justificacin de conceptos
4 Construccin de arquetipos
5 I ntercambio a travs de los niveles
Una organizacin no puede crear conocimiento por si misma. Este proceso comienza con el intercambio de conocimiento tcito (socializacin)
en el grupo y compartiendo creencias personales, lo que le convierte en un proceso altamente frgil (Von Krogh, 1998). El conocimiento se inter-
cambia bsicamente a travs de equipos que convierten el conocimiento tcito en conocimiento explcito normalmente en forma de nuevos conceptos
(extemalizacin) que debern ser ^tiles a la organizacin. El conocimiento tcito no es fcil de comunicar, no es fcilmente expresado en palabras
por lo que esta fase es critica para que se produzca la transferencia de conocimientos y a partir de ah generar nuevo conocimiento.
Los equipos comparten sus interpretaciones, articulan los conocimientos mediante dilogos, induccin, metforas, analogas,. . . lo que induce
a nuevos pensamientos e ideas, convirtindose en un proceso iterativo en espiral, donde las contradicciones son usadas. Y a partir de aqu construir
nuevos modelos o arquetipos. Los equipos intelectualmente heterogneos son ms innovadores que los homogneos. Como una reciente revisin de
los diferentes tipos de grupos concluye, la diversidad de informacin que funcionalmente no esta I levada por individuos conlleva a que el grupo
mejore las actuaciones en trminos de creatividad (Leonard y Sensiper, 1998).
Nos centraremos en las "condiciones que permiten" el intercambio de conocimientos como los grupos, las estructuras de proyectos y en espe-
cial importancia las relaciones organizativas que es una condicin clave.
A/ GRUPOS Y TFtABAJO EN EQUI PO.
Los procesos de cambio son, por naturaleza, iterativos. A pesar de que las distintas etapas se solapen y se interrelacionen, la secuencia no es
importante. Es ms, se puede aprender de la experiencia de empresas cuyos logros han supuesto autnticos hitos
Para que estos procesos puedan culminarse con xito, es necesario generar gran cantidad de energa adicional en toda la organizacin, pues los
equipos constituyen los bloques clave del proceso, desarrollando las competencias y capacidades ne,cesarias para el futuro. Hay que identificar las
oportunidades de desarrollo de equipos y crear las condiciones en las que dichos equipos puedan convertirse, de verdad, en instrumentos de consecu-
cin de buenos resultados. Un numero de cualificaciones deben darse para que se produzca esta transferencia de conocimiento:
- tener habilidades para I legar a unas hiptesis
- que estos equipos tengan una alta capacidad de proyecto
- tener una metodologa
- habilidades de comunicacin
- articular su imaginacin mediante metforas, etc.
- que exista confianza entre los miembros del equipo
- habilidad para prever el futuro.
El proceso pone a los directivos de nivel medio en una posicin central dentro del management del conocimiento posicionandolos entre flujos
verticales y horizontales dentro de la organizacin. El modelo middle-up-down de Nonaka y Takeuchi (1995), hace nfasis en el rol dinn ^co de los
managers a nivel medio. El termino de manager a nivel medio a I legado a ser un termino sinnimo de resistencia al cambio. El rol tradicional de
Definicin recogida por el diccionario de la lengua Espaola de la Real Academia Espaola, vigsirna primera edicin, 1992.
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estos como implementadores estratgicos esta desapareciendo como resultado de las nuevas filosofas del management y el surgimiento de equipos
de trabajo autnomos.
Los directivos medios, llamados tambin ingenieros del conocimiento, toman el liderazgo en la conversin de nuevo conocimiento. Sintetizan
el conocimiento tcito en conceptos explcitos, e lo incorporan dentro de las nuevas tecnologas, productos o sistemas.
Uno de los papeles fundamentales de los directivos medios es intentar solucionar la contradiccin entre lo que los altos directivos desean crear
y lo que existe en el mundo real, intentan crear una teora de me,dio nivel que pueda Ilevarse acabo dentro de la compaa con la ayuda de los em-
pleados de base.
En el trabajo en equipo se suelen cometer dos errores importantes, que tienen relacin entre si. El primer error, es centrar la actividad y los es-
fuerzos del equipo ^
nicamente en la consecucin de resultados, no considerando los factores que decididamente ayudan a conseguirlos y no fomen-
tando, en especial manera desde la direccin que para conseguir los resultados esperados es preciso facilitar que se produzcan determinados factores.
El segundo error supone lo contrario del anterior, nos referimos a considerar la misin del equipo a travs de los factores de xito, sin conectarlos a
resultados que expliquen su contribucin organizativa. (Gonzlez de Rivera, 1997). Estas dos practicas errneas se desprende la necesidad de inter-
dependencia entre resultados y factores, unos y otros no pueden darse por separado, el xito de un equipo desde ese punto de vista es la sintesis de
dos dimensiones necesarias y complementarias.
B/ ESTRUCTUFtAS DE PROYECTOS.
Los proyectos son el foco de la toma de decisiones y de la infraestructura de la organizacin (Hanson y Meyer, 1995). La transformacin de la
organizacin es un proceso multidimensional e intrnsecamente complejo. Los lderes suelen tener tentacin de elaborar un plan master, dar por
finalizada la fase de implantacin y delegar en otros el resto de las fases. Los lderes son conscientes de que el proyecto nunca puede planificarse del
todo con antelacin. As que tienen que aprender a medida que se va desarrollando y permitiendo que vaya evolucionando y mejorando continua-
mente (Dichter et al., 1993).
Ahora bien, hay que sealar que lo que se puede conseguir a travs de esfuerzos amplios de actividades que fluyan desde la c
^pula hasta las
bases y viceversa es relativamente limitado, ya que dichos esfuerzos se Ilevan a cabo dentro de las limitaciones organizativas. Para la consecucin de
determinado tipo de mejoras substanciales resulta indispensable Ilevar a cabo el rediseo de procesos clave adoptando un enfoque multifuncional, en
el que tanto las personas como las actividades y la informacin se relacionen entre si de una manera distinta.
En el anlisis del caso de Ford Motor Company con Volkswagen (Benavides, 1998) 2 , los equipos de trabajo, denominados the team empor-
werment son los encargados de llevar a cabo los proyectos, se re ^nen semanalmente. Estn compuestos por especialistas en distintas reas y tienen un
directivo responsable. El mecanismo de control denominado "la voz del cliente" se encarga de denunciar los problemas y errores que se estn come-
tiendo. Los procedimientos de trabajo estn muy standarizados y se controlan los tiempos de realizacin de las tareas.
Los altos directivos visitan con bastante frecuencia la joint venture, de forma quincenal. Las responsabilidades de cada uno estn definidas y
repartidas. Las personas de niveles altos e intermedios estn abiertas a las distintas culturas e idiomas.
RELACIONES ORGANIZATIVAS.
En la trasferencia de conocimientos, tanto a nivel intraorganizativo como a nivel interorganizativos, es fundamental el rol de los directivos de
alto nivel que determinan la estrategia como los directivos de medio nivel. Intraorganizativamente, el conocimiento se expande tanto horizontalmente
como verticalmente. Interorganizativamente, el conocimiento creado por la organizacin puede movilizar el conocimiento con el intercambio con
otras organizaciones (clientes, proveedores, competidores,...).
Para que esta transferencia de conocimientos se produzca deben darse unas buenas relaciones, los miembros de la organizacin tendrn con-
fianza y libertad de satisfacer sus necesidades y aspiraciones para explorar territorios desconocidos como nuevos mercados, nuevos productos y
nuevas tecnologas (Von Krogh, 1998). Cuando hay un especial cuidado se generan relaciones de confianza mutua, ayuda, indulgencia y coraje. Sin
embargo, cuando este nivel de cuidado es bajo, el individuo intenta captar el conocimiento ms que intercambiar voluntariamente, intenta construir y
defender su propia hegemona del conocimiento gastando tiempo, ya que piensa que el intercambiar ms conocimiento del necesario Ilevara a una
reduccin de su influencia.
Los individuos estn integrados en equipos, y dentro de este contexto grupal, analizaremos las relaciones entre los miembros del grupo. Sus
miembros son los encargados de hacer el conocimiento tcito en explcito, cuando hay unas buenas relaciones, el grupo tiene intereses y da apoyo
para generar un campo frtil que facilite el intercambio de conocimientos. Si los managers de alto nivel no generan unas buenas relaciones, en el
nivel medio no podrn realizar intercambio de conocimiento, intentara acceder a ste capturndolo o por medio de transacciones. Su proceso de
creacin de conocimiento generara conocimiento social explcito donde el conocimiento tcito principalmente residir en los individuos y la organi-
zacin cada vez, ser ms dependiente de las experiencias individuales para realizar ciertas tareas completas. Los altos directivos deben fomentar y
cultivar las buenas relaciones organizacionales sobre todo en los mandos intermedios, ayudndose mediante una serie de mecanismos:
- un sistema de incentivos y/o recompensas. Los equipos pueden recibir recompensas basadas en su actuacin, que se dividirn en partes
iguales entre todos los miembros
- programas de mentalizacion se deben motivar a los seniors a intercambiar su conocimiento con los juniors.
- implantar los valores de confianza y coraje como valores explcitamente establecidas.
- programas de entrenamiento en cuidado basados en
el comportamiento, como por ejemplo, aprender como ayudar en los sentimientos perso-
nales presentes.
- proyectos de dar parte o redactar informes y otras formas de aprendizaje orientado a las conversaciones
- eventos sociales, van desde charlas informales a fiestas. Los problemas de dificultades personales pueden ser discutidos y resueltos con los
colegas al tiempo que puede servir para explorar los intereses de los miembros de la organizacin
El responsable del grupo tiene una especial importancia para la creacin, mantenimiento y unidad del grupo. El coordinador de equipos ha de
tener un animo detenninado y unas caractersticas especificas. Es el creador y movilizador de las normas del grupo, leyes objetivas de comporta-
miento que rigen la vida interna del equipo, e incluso la suya (Carneiro, 97). Existen una serie de caracteristicas que, aunque no garantizan, ayudan
al desenvolvimiento eficaz de los grupos y que afectan a la jefatura: el liderazgo visible, la capacidad de decisin y su puesta en practica, la capaci-
dad de resolucin, la ayuda a los miembros del grupo, la coherencia en el actuar "evitando saltar de la humildad a la soberbia",...E1 preparador es
responsable del equipo, y su funcin consiste en ayudar a desarrollarse al equipo. Para que este mtodo de trabajo funcione, la organizacin ha
definido claramente los papeles y responsabilidades de los propietarios de los procesos, de los equipos de los dems interesados (Hanson y Meyer,
1995).
CONCLUSIONES
Hay que dotar a la organizacin de la mayor flexibilidad posible para que pueda adaptarse con rapidez a los cambios del entomo y dar res-
puesta a las necesidades de la demanda. Se precisa disminuir drsticamente las jerarquas sustituyndolos por otro tipo de mandos intermedios a
Este ejemplo es parte del estudio de un caso elaborado a partir de entrevistas personales de miembros de
Ford Motor Company.
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travs de los equipos autnomos. La cuestin es lograr una coherencia entre equipos, estructura de proyectos y establecer unas buenas relaciones
organizativas en y entre los equipos.
El intercambio de conocimiento tcito en el grupo se articula mediante dialogo, metforas, analogas, el anlisis de errores, el desarrollo de
personal y evitar la tradicional separacin entre el trabajo y el aprendizaje. En este proceso, los lideres y los mandos intermedios empiezan a tener un
gran protagonismo, deben tener la habilidad suficiente de desarrollar un capacidad de grupo, para que estos generen, creen y transfieran conoci-
mientos en las organizaciones, que pueden dar lugar a ventajas competitivas.
En cuanto a las relaciones organizativas hay que tener un especial cuidado por parte de la alta direccin en que existan unas buenas relaciones
entre los miembros del grupo para que haya intercambios de informes, ideas y opiniones, y as, se produzca la transferencia de conocimientos entre
equipos llevndolos proye,ctos con xito.
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