O documento discute os impactos do absenteísmo nas organizações. Aborda o recrutamento, seleção de pessoal e estruturação de cargos como processos que afetam a rotatividade e o absenteísmo. Descreve a importância de se ter processos formais de gestão de pessoas e de se definir claramente as atribuições dos cargos para evitar demotivação e ausências dos funcionários.
O documento discute os impactos do absenteísmo nas organizações. Aborda o recrutamento, seleção de pessoal e estruturação de cargos como processos que afetam a rotatividade e o absenteísmo. Descreve a importância de se ter processos formais de gestão de pessoas e de se definir claramente as atribuições dos cargos para evitar demotivação e ausências dos funcionários.
O documento discute os impactos do absenteísmo nas organizações. Aborda o recrutamento, seleção de pessoal e estruturação de cargos como processos que afetam a rotatividade e o absenteísmo. Descreve a importância de se ter processos formais de gestão de pessoas e de se definir claramente as atribuições dos cargos para evitar demotivação e ausências dos funcionários.
Ivair Luis Queirz 1; Sebastio Domingos Ferreira Batista 2; Vagner Willian de Oliveira Panha 3; Jos Renato Bianchi 4
1Centro Universitrio do Norte Paulista UNORP So Jos do Rio Preto SP iqueiroz@windowslive.com
2Centro Universitrio do Norte Paulista UNORP So Jos do Rio Preto SP sebafla@hotmail.com
3Centro Universitrio do Norte Paulista UNORP So Jos do Rio Preto SP vagnerwillian@hotmail.com
4Centro Universitrio do Norte Paulista UNORP So Jos do Rio Preto SP mark2_jr@hotmail.com
Abstract. Absenteeism, also called "absenteeism" is an expression to describe the absences of employees for the job, ie, the frequency and / or duration of working time lost when employees do not show up to work. The study was conducted in an industrial region of So Jos do Rio Preto, SP, and are aimed at evaluating the impact of employee absences for work, considering the absences delays, early departures and absences. A major challenge for political management of people, the diagnosis of absenteeism, it is still a taboo in organizations.
Keywords. absenteeism, people management, organizational climate, absences; company.
Resumo. Absentesmo, tambm denominado ausentismo, uma expresso para designar as ausncias dos empregados para o trabalho, ou seja, a frequncia e/ou durao do tempo de trabalho perdido quando os colaboradores no comparecem ao trabalho. A pesquisa foi desenvolvida em uma empresa industrial da regio de So Jos do Rio Preto, SP e tm por objetivo avaliar os impactos das ausncias de empregados para o trabalho, considerando como ausncias os atrasos, as sadas antecipadas e as faltas. Um dos grandes desafios para a poltica de gesto de pessoas, o diagnstico do absentesmo, ainda um tabu nas organizaes. Palavras-chave. absentesmo; gesto de pessoas; clima organizacional, ausncias; empresa.
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1. INTRODUO Um dos processos mais importantes para a organizao a Gesto de Pessoas devido ao fato de as pessoas serem consideradas o seu maior patrimnio. Mas ser que todas as empresas agem junto aos seus colaboradores considerando-os assim? Segundo Salim; Salim; Ferreira (2011, p. 100), Do ponto de vista organizacional, a Gesto de Pessoas pode ser vista como um conjunto de processos, conforme as funes e objetivos a alcanar. Considerando-se que as pessoas constituem o maior patrimnio da organizao, da a necessidade da formalidade dos processos, tornando-os mais transparentes e do conhecimento de todos os seus colaboradores. No entanto, cabe salientar que a Gesto de Pessoas representa um papel estratgico vital para a competio entre as empresas por meio das pessoas. Conseguir as pessoas certas e em nmero certo na hora certa. Pode parecer simples, mas atender as necessidades de pessoal de uma empresa exige planejamento estratgico de recursos humanos uma atividade cujo objetivo estratgico deriva dos planos da empresa (BATEMAN; SNELL, 2012, p. 157). Outro processo considerado importante e tambm mais complexo a remunerao de pessoal. A administrao moderna, do mundo globalizado, tem constantemente se preocupado em analisar a difcil tarefa de remunerar adequadamente o trabalhador. Da mesma forma e em sinergia com a remunerao, o Plano de Carreiras torna- se relevante para a empresa e para os empregados, no sentido de estimular e instrumentalizar as pessoas para pensar suas carreiras e seu desenvolvimento pessoal e profissional (DUTRA, 2007). Nesse contexto, A estruturao e a descrio dos cargos constituem importantes etapas do planejamento organizacional a partir da misso e das definies de responsabilidades e autoridades e, com base nas descries do campo de atuao, da contribuio esperada e dos requisitos de competncia profissional necessrios para o desempenho do cargo, determina-se toda a estrutura funcional da empresa (MASIERO, 2007, p. 138). Esta pesquisa primeiramente apresenta uma reviso bibliogrfica sobre Absentesmo e processos de Recrutamento, Seleo de Pessoal e Estruturao de Cargos, que impactam diretamente na rotatividade de pessoal e no absentesmo das organizaes. O objetivo deste estudo mensurar o absentesmo na empresa pesquisada e suas consequncias. 2.RECRUTAMENTO, SELEO DE PESSOAL E ESTRUTURAO DE CARGOS. 2.1 Recrutamento
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Entre as funes bsicas da Gesto de Pessoas est a captao (ou recrutamento) de talentos e a sua seleo para preenchimento de um cargo vago. Diferentemente do passado recente, respeitadas as devidas propores cronolgicas e atividades laborais, onde praticamente utilizava-se de apenas uma tcnica de seleo que visava medir os padres fsicos de produtividade, hoje, tambm passam a ser considerados padres psicolgicos e sociais. Chiavenato (2000, p. 197-198) define recrutamento como sendo Um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargo dentro de uma organizao. [...]. Uma empresa ter maior facilidade no recrutamento externo quanto melhor for sua imagem perante a sociedade. Tem de despertar nos profissionais o interesse de candidatar-se s novas vagas. Conforme afirma Pontes (2001, p. 81-82), [...] recrutamento no uma atividade passiva, de ficar esperando na empresa candidatos, mas sim uma atividade muito ativa, de atrair e despertar o interesse de possveis candidatos s vagas. 2.2 Seleo de pessoal A seleo de pessoal o processo que vem aps o recrutamento, e deve ser provido de tcnicas, mtodos e critrios definidos a partir do manual de cargos. A seleo rene procedimentos tentando apurar, entre os candidatos, quais apresentam os atributos apropriados para ocupar o cargo. Vilas Boas e Andrade (2009, p. 62) afirmam que A seleo o processo de escolher o melhor candidato para suprir as oportunidades de emprego. [...]. O objetivo da seleo suprir o sistema produtivo e os demais sistemas organizacionais com pessoal adequado para interagir na organizao. Apesar de enfrentar muitas crticas, principalmente porque diversas empresas creem que seja um mtodo subjetivo, a entrevista, a mais popular das ferramentas de seleo, utilizada por todas as empresas de alguma forma. Snell e Bohlander (2009, p. 229) sugerem que Tradicionalmente, a entrevista de seleo assume papel central no processo de seleo tanto que raro encontrar um caso em que um funcionrio tenha sido contratado sem algum tipo de entrevista. Nesse contexto, de suma importncia que as empresas tenham pessoas ou equipes especializadas para que a trade - recrutamento, seleo e entrevista - seja coroada de sucesso quando da contratao de um empregado, visando a mitigao de possveis prejuzos corroborados por equvocos do entrevistador e que podem contribuir para o aumento dos ndices de Rotatividade de Pessoal e/ou o Absentesmo. 2.3 Estruturao de cargos A administrao de cargos e salrios, menos por suas ideias originais ou aspectos legais e mais por sua metodologia calcada em critrios bem objetivos sob forte influncia cientfica, relativamente nova no Brasil e inclui-se, cronologicamente, aps a implantao da Administrao Cientfica (nos modelos de Taylor, Fayol, Ford e outros), e, na sua esteira, da rea de Recursos Humanos. A estruturao de cargos faz parte da estrutura organizacional das empresas e pode ser um processo simples de se implementar, apenas designando as responsabilidades para as pessoas de acordo com suas competncias. Existem vantagens nesse processo, mas, com o
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tempo, poder ser prejudicial empresa de acordo com Maximiano (2011, p. 87), Para atender de forma profissional aos processos de Recrutamento e Seleo de Pessoal, necessrio se faz identificar as caractersticas do candidato e comparar as habilidades e experincias com a descrio do cargo. A descrio do cargo retratar principalmente as atividades, habilidades, responsabilidades e inconvenincias do cargo. Mas, na maioria das empresas, no existe uma plano de cargos e salrios formalizados, onde todos podem tomar conhecimento de suas atribuies ou tarefas. Assim, muitos empregados, sem saber onde ou de que forma iro chegar na organizao, e ainda, contratados sem saber das suas atribuies devidamente formalizadas, ficam desmotivados, se ausentam ou faltam constantemente ao trabalho e se demitem. Essas trs etapas de contratao de um candidato, se no observadas, podem contribuir para ausncias e rotatividade de pessoal nas organizaes, causando impactos negativos administrativos, de pessoal e financeiros. 2. ABSENTESMO Tambm denominado ausentismo uma expresso para designar as ausncias dos empregados ao trabalho. Para Chiavenato (2008, p. 88), Absentesmo ou absentismo a frequncia e/ou durao do tempo de trabalho perdido quando os colaboradores no comparecem ao trabalho. O absentesmo constitui a soma dos perodos em que os colaboradores se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, por atraso ou algum motivo interveniente. As causas do absentesmo podem estar na organizao: na superviso deficiente, no empobrecimento das tarefas, na falta de motivao e estmulo, nas condies desagradveis de trabalho, na precria integrao do empregado organizao, na falta de um plano de cargos, salrios e carreira etc. Chiavenato (2000, p. 191) afirma que as principais causas so doena efetivamente comprovada; doena no comprovada; razes diversas de carter familiar; atrasos involuntrios por motivo de fora maior; faltas voluntrias por motivos pessoais; dificuldades e problemas financeiros; problemas de transporte; baixa motivao para trabalhar; superviso precria da chefia; polticas inadequadas da organizao. Sabe-se que a quantidade e a durao das ausncias esto relacionadas principalmente com a satisfao no trabalho e, que existem vrias formas para reduzi-las como, por exemplo, adotando horrios flexveis, que uma forma de adaptar o trabalho s convenincias e necessidades pessoais dos empregados. 3. METODOLOGIA E INSTRUMENTOS DE PESQUISA A empresa uma indstria de mveis, em especial de armrios de ao, e situa-se na regio de So Jos do Rio Preto, SP, havendo grande deslocamento dos seus empregados para o trabalho. Possui 285 empregados na rea de produo, universo da pesquisa. Os dados da pesquisa so do ms de agosto de 2012 (um dos meses de alta produo da empresa) e foram coletados por meio dos cartes ponto junto rea de Recursos Humanos da empresa. Apesar da exigncia do ponto para todos os empregados, a empresa no possui controle das ausncias ao trabalho.
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Para esta pesquisa, utilizamos a frmula descrita por Assis (2005, p 39-40) em que prope: Para o clculo do absentesmo, precisamos saber o nmero de dias teis do ms que se pretende calcular, bem como o nmero de dias (ou horas) no trabalhados. [...] iremos calcular o absentesmo tomando por base o nmero de dias (que uma converso do nmero de horas no trabalhadas). Portanto, o ndice de Absentesmo (IA) ser o nmero de dias no trabalhado dividido pelo nmero de dias teis do ms vezes o nmero de empregados, conforme figura 1.
Figura 1: Frmula do ndice de Absentesmo
Fonte: Assis (2005, p. 40)
Para o clculo do ndice de Absteno da empresa pesquisada foram considerados os seguintes dados:
Ms: agosto/2012 23 dias teis Quantidade d e empregados: 285 Quantidade de horas semanais: 44 Dias trabalhados na semana: 6 Ausncias verificadas no ms= 2036
O nmero de dias no trabalhados (F) so todas as ausncias do ms, considerando-se os atrasos e antecipaes de sadas a partir de 11 minutos e as faltas. Para calcular a quantidade de dias no trabalhados (F) devemos fazer os seguintes clculos: a) Quantidade de horas/dia de trabalho na empresa (figura 2). b) Quantidade de horas ausentes pelo nmero de horas trabalhado por dia (figura 3).
Figura 2: Clculo de horas/dia de trabalho Figura 3: Clculo quantidade de ausncias (dias)
Portanto, (F) igual a 277,76 dias.
Para se calcular (N), multiplica-se a quantidade de empregados pelo nmero de dias teis do ms e chegaremos o seguinte resultado:
N = 285 X 23 Portanto, N= 6.555
Aplicando-se a frmula da figura 1 chegaremos ao seguinte ndice de ausncias para o perodo.
Portanto, IA = 4,24%
ndice de Absentesmo (IA) = N de dias no trabalhados (F) N de empregados X n de dias teis do ms (N) X 100 44 h/s em an ais = 7,33 horas/dia 6 dias 6 dias= = 277,76 dias de ausncias
2036 hora s h/se man ais 7,33 hora s/di a IA = 277,76 277,76 6.555 X 100
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No h uma regra quanto aos perodos utilizados para medir o absentesmo de uma empresa. Cada empresa deve definir qual o melhor perodo. Lacombe (2005, p. 259) afirma que O absentesmo pode ser calculado para outros perodos, como ano, o semestre ou o trimestre. A comparao do ndice de absentesmo em diferentes perodos pode fornecer indicaes importantes para medidas administrativas que devam ser tomadas em relao aos recursos humanos.
4. RESULTADOS E DISCUSSO
Levando-se em conta o resultado do ndice de Absentesmo obtido nesta pesquisa, pode-se considerar que apenas um nmero isolado, ou seja, de apenas um ms, no havendo, portanto, como concluir se um indicador bom ou ruim para a empresa. Para um diagnstico a partir desse indicador, deve-se considerar um perodo maior onde haja condies de comparar os meses medidos. Assim, conforme o objetivo deste trabalho, vamos considerar, para efeito de discusso, apenas o IA de 4,24% e os dados utilizados para se obter este indicador.
a) Se o ndice foi de 4,24% no ms, isto significa que apenas 95,76% da fora de trabalho foi aplicada no perodo. Se a empresa pretende 100% de homens/horas de trabalho, ela precisa de um adicional de 4,24% de pessoal para compensar o absentesmo no perodo.
b) A quantidade de ausncias aferidas foi de 277,76 dias em um perodo de 23 dias teis (apenas em um ms). Isso significa que a produo da empresa ficou bastante prejudicada. O impacto na meta de produo foi muito significativo. O empresrio que no utiliza esse controle, muitas vezes, ao final do ms, no sabe por que os empregados no atingiram a meta de produo estipulada. Por outro lado, no conseguir atender a 100% dos pedidos de seus clientes, podendo macular a imagem da empresa e cair no descrdito e perder negcios ao longo do tempo.
c) No ms, a empresa contava com uma fora de trabalho de 285 empregados. Considerando-se as ausncias de acordo com o IA, somente 272,92 empregados efetivamente trabalharam, ou seja, a quantidade de ausncias corresponde a 12,08 empregados ausentes no perodo. 5. CONSIDERAES FINAIS Concluiu-se pela necessidade de desenvolver aes de preveno e controle do absentesmo, da realizao de uma pesquisa de clima organizacional e iniciar estudos para a implementao de uma Poltica de Gesto de Pessoas que satisfaa as necessidades da organizao e dos empregados visando a mitigao das ausncias ao trabalho. 6. REFERNCIAS ASSIS, M. T. de. Indicadores de gesto de recursos humanos: usando indicadores demogrficos, financeiros e de pessoas na gesto do capital humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administrao. 2. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012.
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