Gesto do conhecimento

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A definio clssica de conhecimento.
A Gesto do Conhecimento, do ingls KM - Knowledge Management, uma disciplina
que tem suscitado cada vez mais ateno nas ltimas dcadas, tendo originado inmeros
trabalhos de investigao e investimentos cada vez mais significativos por parte das
organizaes que reconhecem a sua crescente importncia.
Utilizando a gesto do conhecimento a empresa diminui os gastos em produtos e comea
a investir em capital intelectual, o que tem um melhor custo-benefcio, pois o maior capital
que a empresa possui o conhecimento de seus colaboradores. Os colaboradores quando
so ouvidos e podem dividir suas opinies, se sentem valorizados e trabalham com
paixo. Dessa forma o trabalho flui com maior eficincia, qualidade e dedicao.
ndice
[esconder]
1 Caracteristicas
2 Vantagens oferecidas
3 Objetivos
4 Gesto do Conhecimento e Capital Humano nas Organizaes
o 4.1 Os recursos intangveis entram em cena
o 4.2 Estratgia de capital humano
4.2.1 As mudanas acontecendo
4.2.2 Processos Intensivos em Conhecimento
5 Sistemas de Gerenciamento de conhecimento (Sistemas de gesto do conhecimento)
6 Gestao do conhecimento no Japo
7 Ver tambm
8 Referncias
9 Ligaes externas
Caracteristicas[editar | editar cdigo-fonte]
A investigao na rea da gesto do conhecimento est ligada a vrias disciplinas, entre
as quais, a gesto estratgica, a teoria das organizaes, os sistemas de informao, a
gesto da tecnologia e inovao, o marketing, a economia, a psicologia, a sociologia,
etc.(Georg van Krogh, 2002)
A principal preocupao dos investigadores na rea da gesto do conhecimento reside na
busca da melhoria de desempenho das organizaes atravs de condies
organizacionais favorveis, processos de localizao, extraco, partilha e criao de
conhecimento, assim como atravs das ferramentas e tecnologias de informao e
comunicao.
De forma geral, acredita-se que uma boa prtica de gesto do conhecimento influencia
direta e indiretamente o bom desempenho organizacional e financeiro de uma
organizao.
A Gesto do conhecimento possui ainda o objetivo de controlar, facilitar o acesso e manter
um gerenciamento integrado sobre as informaes em seus diversos meios. Entende-se
por conhecimento a informao interpretada, ou seja, o que cada informao significa e
que impactos no meio cada informao pode causar de modo que a informao possa ser
utilizada para importantes aes e tomadas de decises.
Sabendo como o meio reage s informaes, pode-se antever as mudanas e se
posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se prope.
Em uma definio resumida pode-se dizer que Gesto do Conhecimento um processo
sistemtico, articulado e intencional, apoiado na gerao, codificao, disseminao e
apropriao de conhecimentos, com o propsito de atingir a excelncia organizacional.
Vantagens oferecidas[editar | editar cdigo-fonte]
Vrios autores (Brucker, 1993; Davenport et al., 1996; Staples et al., 2001; Holsapple,
2008, etc.) afirmam que boas iniciativas e prticas de gesto do conhecimento contribuem
para a sustentabilidade das vantagens competitivas das organizaes que as
empreendem.
Entre as diversas vantagens de uma boa gesto de conhecimento, reconhecem-se as
seguintes:
Vantagem competitiva em relao concorrncia
Reduo dos custos e tempo de produo e desenvolvimento de produtos
Rpida comercializao de novos produtos
Aumento do valor das aes
Maximizao do capital intelectual/ativos intelectuais
Melhoria dos processos internos e maior fluidez nas operaes
Processos de tomada de decises mais eficientes e melhores resultados
Melhoria na coordenao de esforos entre unidades de negcios
Melhoria da prestao de servios (agilidade), da qualidade dos produtos e da
qualidade do servio cliente
Objetivos[editar | editar cdigo-fonte]
A gesto da conhecimentos tem como objetivos:
Tornar acessveis grandes quantidades de informao organizacional, compartilhando
as melhores prticas e tecnologias;
Permitir a identificao e mapeamento dos ativos de conhecimento e informaes
ligados a qualquer organizao, seja ela com ou sem fins lucrativos (Memria
Organizacional);
Apoiar a gerao de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento
de vantagens competitivas.
Dar vida aos dados tornando-os utilizveis e teis transformando-os em informao
essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitrio.
Organiza e acrescenta lgica aos dados de forma a torn-los compreensveis.
Aumentar a competitividade da organizao atravs da valorizao de seus bens
intangveis.
O conhecimento pode ser implcito (tcito) ou explcito.
Segundo Larry Prusak,
1
a unidade de anlise do conhecimento no deve ser a
organizao, nem o indivduo, mas sim grupos com contextos comuns.
Gesto do Conhecimento e Capital Humano nas
Organizaes[editar | editar cdigo-fonte]
A economia da sociedade globalizada e interdependente traz mudanas radicais em
termos do surgimento de uma nova sociedade, a sociedade da Era da Informao, que
coloca o conhecimento como o ativo de produo mais importante do Terceiro Milnio.
Os recursos intangveis entram em cena[editar | editar cdigo-fonte]
A partir da dcada de 1980 passa a surgir uma intensa busca por uma nova concepo e
viso da empresa. Nasce ento o conceito de Capital Intelectual, como forma de
evidenciar e potencializar a fora dos recursos intangveis.
Essa emergncia traz uma consequente necessidade de mudana de paradigmas e
enfoques para as organizaes: a necessidade da revalorizao do capital humano.
A grande transformao desta sociedade no apenas o avano tecnolgico em si, mas
sim como associar estes recursos tecnolgicos a fatores humanos como criatividade,
comprometimento e conhecimento a fim de agregar valor aos produtos e/ou servios
oferecidos pelas organizaes.
Estratgia de capital humano[editar | editar cdigo-fonte]
As mudanas acontecendo[editar | editar cdigo-fonte]
== Recursos tradicionais apenas proporcionam vantagens temporrias; O local do
escritrio perde importncia na era digital; ==
As pessoas, o capital humano, torna-se fonte geradora de receita; a informao,
ferramenta para a comunicao; e o relacionamento torna-se algo interativo e decorrente
das redes pessoais. A gesto de uma organizao precisa assim gerenciar seu capital
humano e o conhecimento requerido e/ou produzido. Seu novo desafio alinhar a gesto
destes capitais intangveis com o planejamento estratgico da organizao, de forma que
agreguem valor aos processos de negcio e criando vantagem competitiva para a
organizao.

Para elaborar a melhor estratgia de capital humano preciso considerar trs fatores:
Sistemas;
Os fatos certos;
Foco no valor

Sistemas: compreender como vrias prticas e programas de capital humano
(remunerao, treinamento, gesto de carreiras e superviso) trabalham em conjunto para
produzir os retornos esperados.
Os fatos certos: contabilidade precisa e detalhada dos atributos da fora de trabalho,
assim como das prticas de capital humano assim que elas so realmente implementadas.
Foco no valor : um foco inflexvel em como o capital humano impulsiona importantes
resultados de negcio faturamento, lucros, reteno do cliente e qualidade.
Companhias que comeam a agir cedo na identificao e na medio dos fatores
importantes de capital humano, e no ajuste fino da estratgia de capital humano podem
delinear vantagens competitivas significativas e duradouras.

Processos Intensivos em Conhecimento[editar | editar cdigo-fonte]
Os processos intensivos de conhecimento esto, tradicionalmente, baseados na gerao,
converso e nos fluxos dinmicos de conhecimentos que envolvem seus processos de
negcio.
So processos no estruturados caracterizados por forte dependncia do conhecimento
embutido nas pessoas e por conseqncia seu fluxo de eventos se estabelece de forma
evolutiva e dinmica, no podendo ser claramente definido. Apesar de contribuir
agregando valor aos processos de negcio da organizao, dificilmente apresentam
mtricas para avaliar o seu sucesso.
Existem na literatura diversas tentativas de definir Processo Intensivo em Conhecimento,
como exemplo podem ser citados VON HAGEN et.al. (2005), DAVENPORT et al. (1996),
DAVENPORT & PRUSAK (2000) e EPPLER (1999).
Dificuldade de Implantao
As empresas enfrentam grandes dificuldades na implantao deste. Altos custos
dificultam, e problemas na cultura organizacional da empresa, pois quando uma empresa
(dono, gestores e funcionrios) esto acostumados ao trabalho manual, ou a uma forma
de trabalho, implantar outra cultura, automatizar ou qualquer quer seja a mudana, bate de
frente a forma de trabalho que esto acostumados, e isso causa divergncias e problemas.
As pessoas tendem a se acomodar com um estilo de vida, e tira-las disso requer
planejamento e tempo.
[carece de fontes]
Por isso, a empresa deve planejar e estudar todos os
possveis erros, pois o que deveria ser um crescimento acaba se tornando um transtorno,
ocasionando gastos desnecessrios e prejuzos a instituio.
[carece de fontes]

Sistemas de Gerenciamento de conhecimento (Sistemas de
gesto do conhecimento)[editar | editar cdigo-fonte]
Ver artigo principal: Sistema de gerenciamento do conhecimento
Os Sistemas de Gesto do Conhecimento (Knowledge Management Systems) so
solues de TI que amparam as iniciativas empresariais tpicas de Gesto do
Conhecimentocomo identificao, criao, apresentao e distribuio do conhecimento
dentro do contexto corporativo. (MVL)
Os Sistemas de Gerenciamento de Conhecimento tem como importante objetivo
proporcionar habilidades (a gerentes e organizaes em geral) que apoiem a tomada de
deciso, e consequentemente aumentem a vantagem competitiva da empresa.
Tais sistemas possuem como principal caracterstica a coleta de dados, que
posteriormente sero processados para que se obtenha um conjunto de relevante
informaes que sero agregadas e distribuidas em forma de conhecimento dentro da
organizao.
Gestao do conhecimento no Japo[editar | editar cdigo-fonte]
O conceito de ba
2
foi introduzido em 1996 por Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi (em seu
livro onde desenvolveu-se a ideia sobre a chama espiral do conhecimento) , Noburo
Konno. Desde ento, exerce um papel fundamental sobre a maneira japonesa de criao
de conhecimento, sendo que aos poucos esse conceito comea a fazer parte dos jarges
utilizados na literatura especializada de KM (Knowledge Management), fora do arquiplago
japons. Sendo que a abordagem japonesa sobre os conceitos de KM se encontra distinta
da norte-americana, essa fortemente orientada sobre as tecnologias de informao (IT
oriented). Esses conceitos carregam forte significado da cultura japonesa e torna-se,
muitas vezes, de difcil compreenso por meio da linguagem ocidental, utilizando termos
nicos, claros, distintos e sem ambigidades. Portanto, o presente artigo prope a
expresso Comunidades Estratgicas de Conhecimento como uma possvel verso
ocidental equivalente ao conceito de ba.
Ba um ideograma kanji que, em sua parte esquerda representa a terra, a gua fervente,
o crescimento e, a parte direita, significa a capacidade de realizao (enable). Um lado
designa um potencial e o outro indica um tipo de motor ou um movimento que proporciona
uma transformao. Qualifica-se como um good ba as situaes relacionais que
energizam as pessoas tornando-as criativas, dentro de uma interao positiva e dinmica.
A parte direita do ideograma refere-se filosofia do yin e do yang ou da transformao
permanente.
Um ba pode ser aberto a uma continuidade de interao junto a um tipo de atmosfera e de
um ambiente que constitui um clima particular, ligado a um espao e a um tempo
compartilhado por uma comunidade (a shared space in motion ). Ikujiro Nonaka define
o ba como um espao partilhado para a emergncia de relaes. Esse espao poder ser
fsico (como um escritrio ou outros locais de trabalho), mental (experincias
compartilhadas, idias ou ideais) ou toda a combinao dos dois. Para o autor, o que
diferencia o ba das interaes humanas ordinrias o conceito de criao de
conhecimento. O ba fornece uma plataforma que, dentro de uma perspectiva
transcendental, integra toda a informao requisitada () ba um contexto carregado de
significado.
Ento, ns consideramos ba como sendo um espao compartilhado que serve como uma
base para a criao de conhecimento. As trocas de dados, de informao, de opinio, de
colaborao e de uma mobilizao sobre um projeto, confrontado s necessidades e ao
desconhecido convergem ao ba dentro das organizaes. Para se produzir, a organizao
do vazio, dos espaos de tenso criativa e de relaes lhe so favorveis. O ba comporta,
tambm, um tipo de indeterminao orientada, mas aberta, tacitamente vivida como um
crculo de conivncia. O ba no vem realidade por decreto. No produzido pelo modelo
do command and control prprio da gerencia piramidal tradicional. Ao contrrio ajustado
por atores voluntrios dentro de um ambiente energize e estimule com ateno ao respeito
mtuo. O ba fundamentalmente subjetivo e relacional, envolvendo os atores pelo fato de
ser orientado pelo interesse e por no existirem fortes conflitos nos relacionamentos
humanos.
Ver tambm[editar | editar cdigo-fonte]
Inteligncia organizacional
Filosofia da informao
Sistemas de informao de gesto (Sistemas de Informaes Gerenciais)
Hierarquia DIKW
Sistema Integrado de Aprendizagem de Produtos e Servios
Gesto do Conhecimento e gesto de projetos
Gesto por competncias
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Ir para: navegao, pesquisa
Gesto por competncias um sistema de gesto desenvolvido no sentido de
identificar e gerir perfis profissionais que proporcionem um maior retorno um
negcio, identificando os pontos de excelncia e fortaleza e as oportunidades de
melhoria, suprindo lacunas e agregando conhecimento. Um modelo de gesto de
competncia sempre ter um vis conceitual e deveras de difcil mensurao, mas o
quo mais for possvel medir esses perfis, melhor ser o conduzir desse gerenciamento.
1

ndice
[esconder]
1 Os temas da Gesto por Competncias
2 O que competncia
3 O que a Gesto por Competncias
4 Mapeamento de competncias
5 Avaliao por Competncias
6 Plano de Desenvolvimento por Competncias
7 O uso de software na Gesto por Competncias
8 Alguns benefcios da Gesto por Competncias
9 Referncias
10 Ligaes externas
Os temas da Gesto por Competncias[editar | editar
cdigo-fonte]
Gesto por Competncias composta por alguns subsistemas, como:
mapeamento e descrio de competncias;
mensurao de competncias;
remunerao por competncias;
seleo por competncias;
desenvolvimento de competncias;
avaliao de desempenho por competncias;
plano de desenvolvimento por competncias.
O que competncia[editar | editar cdigo-fonte]
A definio de competncia est baseada no CHA, que so os conhecimentos (C) e as
habilidades (H), competncias tcnicas, e as atitudes (A), competncias
comportamentais, que uma pessoa possui.
2
O conhecimento tem relao com a
formao acadmica, o conhecimento terico. A habilidade est ligada ao prtico, a
vivncia e ao domnio do conhecimento. J a atitude representa as emoes, os valores e
sentimentos das pessoas, isto , o comportamento humano.
O que a Gesto por Competncias[editar | editar
cdigo-fonte]
A gesto por competncias representa uma alternativa aos modelos gerenciais
tradicionalmente utilizados pelas organizaes. Prope-se a orientar esforos para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual,
grupal e organizacional), as competncias necessrias para alcanar seus objetivos.
3

A proposta da Gesto por Competncias compreender quais so as competncias
organizacionais crticas para o sucesso empresarial, desdobr-las em termos de
competncias profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de funcionrios internos.
Trata-se de uma metodologia de gesto moderna, focada nos negcios, no mercado e no
desenvolvimento profissional permanente.
4

A Gesto por Competncias direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento
da lacuna (gap) de competncias eventualmente existente na organizao ou equipe,
procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo as competncias
existentes na organizao daquelas necessrias para a atingir os objetivos
organizacionais.
Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competncias significa orientar e
estimular os profissionais a eliminar as incompatibilidades entre o que eles so capazes
de fazer (competncias atuais) e o que a organizao espera que eles faam
(competncias necessrias).
Mapeamento de competncias[editar | editar cdigo-
fonte]
O mapeamento de competncias a base de toda a Gesto por Competncias.
O mapeamento se d pela descrio das competncias laborais no trabalho. Para tanto,
existem fundamentalmente duas metodologias complementares de descrio de
competncias no trabalho,
5
a saber:
A primeira se baseia nos recursos ou dimenses da competncia, ou seja, os
conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupem sejam necessrios para que o
profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho.
A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o
profissional demonstraria deter uma dada competncia por meio da adoo de certos
comportamentos passveis de observao no trabalho.
Em geral, a adoo de um ou outro critrio para descrio de competncias ocorre em
razo do uso que se pretende dar descrio. Quando utilizadas em instrumentos de
avaliao do desempenho no trabalho, por exemplo, as competncias so descritas sob a
forma de comportamentos passveis de observao (referenciais de desempenho), para
que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos
que este adota no trabalho. Quando utilizadas na formulao de aes de treinamento,
por sua vez, ento faz-se necessrio descrever no apenas os comportamentos desejados
(referenciais de desempenho), os quais constituiro os objetivos instrucionais do
treinamento, mas tambm os conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes, os
quais constituiro os contedos educacionais a serem ministrados.
Avaliao por Competncias[editar | editar cdigo-
fonte]
Atravs da avaliao por competncias, tambm chamada de avaliao de desempenho,
ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma
corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos.
A avaliao por competncias uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial
individual de cada colaborador dentro das organizaes.
O resultado da avaliao ser a identificao das competncias comportamentais e
tcnicas que precisam ser aperfeioadas.
Plano de Desenvolvimento por Competncias[editar |
editar cdigo-fonte]
Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um Plano de
Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e potencializar o
perfil individual de cada colaborador.
O uso de software na Gesto por Competncias[editar |
editar cdigo-fonte]
Um projeto de implantao de gesto por competncias em uma empresa, demanda
grande trabalho e dedicao da rea de Recursos Humanos e gestores.
A utilizao de um sistema informatizado desde o incio do processo facilita
grandemente o gerenciamento e as chances de sucesso do projeto.
Observe se a metodologia por trs do software escolhido atende de maneira satisfatria
a necessidade da sua empresa.
Alguns benefcios da Gesto por Competncias[editar |
editar cdigo-fonte]
Melhora o desempenho dos colaboradores;
Identifica as necessidades de treinamentos;
Alinha os objetivos e metas da organizao e da equipe;
Reduz a subjetividade na Seleo e Avaliao de pessoas;
Analisa o desenvolvimento dos colaboradores;
Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados;
Melhora o relacionamento entre gestores e liderados;
Mantm a motivao e o compromisso;
Extrai o mximo de produtividade de cada colaborador.
O que um programa de integrao?
um programa formal e intensivo de treinamento inicial destinado aos novos membros da
organizao, para familiariz-los com a linguagem usual da organizao, com usos e
costumes internos(cultura organizacional), estrutura de organizao(reas ou
departamentos),principais produtos e servios a misso da organizao e os objetivos
organizacionais. Recebe tambm o nome de induo e constitui o principal mtodo de
aculturamento dos novos participantes s prticas correntes da organizao. Sua finalidade
fazer com que o novo participante aprenda e incorpore os valores, normas e padres.

O programa de integrao procura fazer com que o novo participante assimile de maneira
intensiva e rpida, em uma situao real ou de laboratrio, a cultura da organizao.

Quase sempre, o novo funcionrio recebe um manual com informaes bsicas para sua
integrao na organizao, veja os principais itens deste manual:

Assuntos Organizacionais:

1. A misso e os objetivos globais da organizao

2. As polticas e diretrizes da organizao

3. A estrutura da organizao

4. Produtos e servios oferecidos pela organizao

5. Regras e procedimentos internos

6. Procedimentos de segurana no trabalho

7. Arranjo fsico e instalaes que o novo membro ir utilizar


Benefcios oferecidos:

1. Horrio de trabalho, de descanso e de refeies

2. Dias de pagamento e de adiantamentos salariais

3. Programa de benefcios sociais oferecidos pela organizao


Relacionamento:

1. Apresentao aos superiores e aos colegas de trabalho

Deveres do novo participante:

1. Responsabilidades bsicas confiadas ao novo funcionrio

2. Viso geral do cargo

3. Tarefas

4. Objetivos do cargo

5. Metas e resultados a alcanar

O programa de integrao pode ter as seguintes alternativas:

Formal ou informal

Individual ou coletivo

Uniforme ou varivel

Seriado ou rondmico

Reforo ou eliminao


As vantagens do programa de integrao:

1. Reduo da ansiedade das pessoas

2. Reduo da rotatividade

3. Economia de tempo e ajustamento das expectativas

A abordagem dessa temtica tem a intencionalidade de socializar saberes sobre a
necessidade de integrao do indivduo com o ambiente organizacional, e que desssa forma
ele possa se dedicar ao trabalho e contribuir com competncia para seu sucesso profissional
e para o da empresa.

Indicamos o vdeo sobre essa temtica: http://www.youtube.com/watch?v=