Aluno(a): ____________________________________________________________

Curso: ____________________________________ Turma: ___________________

Engenharia e
Gesto Industrial








Gesto da
Produo




















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Sumrio
1. Programa da disciplina .......................................................................................................... 2
1.1 Ementa .................................................................................................................................. 2
1.2 Carga horria total................................................................................................................ 2
1.3 Objetivos............................................................................................................................... 2
1.4 Contedo programtico ....................................................................................................... 2
1.6 Critrios de avaliao .......................................................................................................... 3
1.7 Bibliografia Recomendada .................................................................................................. 3
2. Gesto da Produo................................................................................................................ 5
2.1 Introduo ............................................................................................................................. 5
2.2 Estrutura das decises .......................................................................................................... 6
2.3 Sistemas de Administrao da Produo .......................................................................... 10
2.4 Toyota Production System ................................................................................................ 13
2.5 Lead Time........................................................................................................................... 18
2.6 Sistemas de Manufatura Flexvel ...................................................................................... 23
2.7 Manuteno Total Produtiva - TPM ................................................................................ 29
2.8 Controle de Qualidade com Zero Defeitos ....................................................................... 33
2.9 Sistemas De Informaes Gerenciais ............................................................................... 40
2.10 Produo Empurrada em Lotes -MRP II ........................................................................ 51
2.11 Teoria das Restries - OPT............................................................................................ 59
2.12 Planejamento e Controle da Produo ............................................................................ 60
2.13 Conceito de Manufatura Integrada por Computador ..................................................... 61
2.14 Sistemas Supervisrios e MES ...................................................................................... 64




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1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Operao, responsabilidade e estratgia da funo produo. Modelo geral de gesto da
produo. Novas tcnicas e mtodos na gesto da produo. Controle de estoque.
Planejamento e controle da cadeia de suprimento. Planejamento das necessidades de
material. Planejamento dos recursos de manufatura. Just-in-time. Manufatura celular.
Manufatura integrada por computador. Manuteno preventiva total. Poka-Yoke.
1.2 Carga horria total
24 horas/aula
1.3 Objetivos
Praticar a observao holstica dos Sistemas produtivos. Compreender a funo de
otimizao da gesto da produo e identificar as medidas de eficcia necessrias ao
apoio deciso do CEO. Familiarizar os alunos com as estratgias de melhoria contnua e
flexibilidade caractersticas da competio globalizada.
1.4 Contedo programtico 1.5 Metodologia
Operao, responsabilidade e estrat-
gia da funo distribuio
Estrutura das Decises Otimizao Evoluo da
Informtica
Modelo geral de gesto da produo Conceitos de Logstica Projeto de Produo
Novas tcnicas e mtodos na gesto
da produo
Localizao e Dimensionamento Operaes e
Processos Simulao
Controle de estoque Fundamentos de Logstica
Planejamento das necessidades de
material e dos recursos de manufatura
Sistemas de Administrao da Produo Produo
Empurrada em lotes MRP II Teoria das
Restries OPT
Programao e Controle da Produo Comparao
de Sistemas de Administrao
Just-in-Time Toyota Production System Lead Time
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Manufatura celular Sistemas de Manufatura Flexvel
Manuteno preventiva total Manuteno Total Produtiva TPM
Poka-Yoke Controle de Qualidade com Zero Defeitos
Planejamento e controle da cadeia de
suprimentos
Sistemas de Informaes Gerenciais Evoluo da
Cadeia de Suprimentos Planejamento Colaborativo
Manufatura integrada por computador Conceito de Manufatura Integrada por Computador
Sistemas Supervisrios e MES

Exposio e anlise de casos. Na primeira parte do mdulo sero feitos exerccios prticos
de captura de processos e de clculo de custos totais de produo. Na segunda parte do
mdulo, os alunos com vivncia nas reas de produo e manuteno faro seminrios
sobre Manufatura Celular e Manuteno total produtiva. Os seminrios e as exposies
sero complementados por filmes.
1.6 Critrios de avaliao
O grau total que pode ser atribudo ao aluno obedecer a seguinte ponderao: . 40%
referentes participao em testes de avaliao ao final dos perodos de aula dos
mdulos ou nos seminrios . 60% referentes avaliao individual, sob a forma de prova,
a ser realizada aps o trmino da disciplina
1.7 Bibliografia Recomendada
Adair, C. B .& Murray, B. A. Revoluo total dos processos . So Paulo: Editora Nobel, 1994
Anapiundi, R., Sudhakar, D. & Chopra, S. Managing business process flows upper saddle river.
Prentice Hall, 1999
Ballou, R. H. Logstica empresarial . So Paulo: Atlas , 1993
Bertain, l. A grande virada. So Paulo: IMAM, 1995
Brito, R. G. F. S, Planejamento programao e controle da produo. So Paulo: IMAM, 1996
Ching, H. Y. Gesto de estoques na cadeia integrada . So Paulo: Atlas , 1999
Corra, H. & Gianesi, I. G. Planejamento, programao e controle da produo 4 ed. So Paulo:
Atlas, 2001
Goodfellow, R. , MRPII planejamento dos recursos de manufatura. So Paulo: IMAM, 1996
4

Goldratt, E. Cox, J. A meta. So Paulo: Educator, 1993
Gurgel, F. Logstica industrial. So paulo: Atlas , 2000
Harbour, Jerry, l. Cycle time reduction. Portland : Productivity Press, 1996
Hughes, J.& Ralf, m. & Michels, B. Transform your supply chain . London: Int. Thomson Business
press, 1998
Japan Institute of plant maintenance, TPM for every operator. Portland : Productivity Press, 1996
Lowson, R & King, R & Hunter, A. Quick response. Chichester: John Wiley & Sons, 1999
Moreira, D. Administrao da produo e operaes pioneira - So Paulo -1993
Sage, A. P. Decision Support Systems Engineering. New York: John Wiley&Sons, 1991.
Slack, N. Administrao da produo. So paulo: atlas, 1999.
Adair, C. B .& Murray, B. A. Revoluo total dos processos . So Paulo: Nobel, 1994
Shim, J.. K& Siegel, J.. G. Operations management . New York: Barron's educational inc, 1999
Shingo, S. key strategies for plant improvement. Portland: Productivity Press, 1987
Tsuchiya, S. Quality Maintenance. Portland: Productivity Press, 1992.
Wemmerlov, U. Planejamento e controle da produo para sistemas de manufatura celular. So
paulo: IMAM , 1996


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2. Gesto da Produo
2.1 Introduo
O objetivo desta apostila fornecer um texto de apoio para as aulas expositivas do
mdulo de gesto da produo com uma abordagem prtica da produo dentro do
contexto da empresa, apresentando os conceitos fundamentais e as ferramentas
cientficas adequadas para o equacionamento dos problemas e para a produo das
solues.
Pretende-se que ao final do curso os participantes estejam motivados a identificar os
pontos onde a produo e a logstica como um todo possa ter seus resultados
incrementados e a fundamentar e conduzir os processos de tomada de deciso afetos a
estoques, produo, transportes e qualidade dos servios.
Objetiva-se caracterizar a gesto da produo como uma atividade de permanente busca
da otimizao. A compreenso dos assuntos do contedo programtico relacionados com
o Kaizen: Just-in-Time, Manufatura Celular, Poka-Yoke e TPM , como no podia deixar de
ser, fortemente influenciada pela obra do Dr. Shigeo Shingo e pela sua metodologia do
pensamento cientfico.
Em diversas oportunidades, algum tempo ser dedicado a tcnicas atuais de gesto da
produo, evolues da melhoria contnua, tais como teoria das restries e
customizao em mas-sa.
A primeira parte do mdulo dedicada compreenso dos assuntos pertinentes viso
holstica. Nela so apresentados os conceitos bsicos das ferramentas de apoio deciso
e de anlise dos processos e operaes que agregam valor aos produtos, necessrios ao
gerenciamento da cadeia de suprimentos integrada, incluindo uma anlise das chamadas
atividades logsticas primrias.
Na segunda parte do mdulo, sero abordados os assuntos mais prticos da
administrao da produo, como a manufatura celular e as tecnologias de melhoria
contnua. Pela sua importncia essencial nas empresas modernas, os sistemas de
informaes gerenciais, que viabilizaro as estratgias de produo do sculo XXI sero
analisados com detalhes.
Ao trmino do curso os alunos estaro mais qualificados para avaliar o impacto e as
consequncias das grandes instabilidade e velocidade dos tempos atuais sobre as
atividades produtivas.
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2.2 Estrutura das decises
A rotina das empresas se caracteriza pelo permanente exerccio de tomada de deciso.
Segundo Sage, o fluxo organizacional de informao e deciso comporta-se como na
figura a seguir.
Em nveis mais elevados na estrutura hierrquica das instituies, decide-se com menor
freqncia. Entretanto, as decises geralmente so de grande importncia, envolvendo
responsabilidades no mbito de pessoal e material. As decises mais importantes a nvel
estratgico so referentes ao oramento.

A principal caracterstica das decises de planejamento estratgico a incerteza.
Oramentos so estruturados em torno de previses de receita e despesa: sempre
dependentes de conjunturas interna e externa.
Decises no nvel de performance operacional so tomadas com grande freqncia,
sempre baseadas em parmetros tcnicos precisos. Classificao de despesas a nvel
administrativo ou atividades de rotina tcnica, como execuo de manuteno preventiva.
Entretanto, a importncia relativamente pequena quando comparada com as
responsabilidades das decises de planejamento.
Pode-se identificar claramente os quatro nveis de atividades em que as decises so
tomadas dentro de um Sistema:
a) OPERAO Engloba as atividades fim e as atividades meio no pertinentes a qualquer
tipo de planejamento.
b) SUPERVISO Envolvem as atividades de controle das funes operacionais
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c) GERNCIA Atividade correlata administrao de conjuntos de supervisores afetos a
um mesmo tipo de atividade, otimizando sua interao com o exterior
d) DIREO Neste nvel so originados os oramentos, planejamentos estratgicos de
longo prazo, e decises pertinentes a investimentos.
Apoio deciso
A matria prima do processo de tomada de deciso a informao. A informao ser
produzida atravs do processamento dos dados e da aplicao dos valores obtidos em
modelos adequados . Decises de performance operacional caracterizam-se pela
aplicao de conhecimentos tcnicos em situaes definidas. O completo conhecimento
dos dados pertinentes ao processo que est sendo decidido via de regra permite
identificar a deciso seno tima, a mais recomendvel.
Os dados so atributos de todas as atividades de uma Empresa. Como as atividades se
concentram no mbito da operao, l que devem ser coletados. O pessoal envolvido
na administrao, entretanto, no necessita dos resultados do processamento dos dados
em alto nvel para a execuo de suas tarefas. Geralmente as tarefas afetas s funes
gerenciais a nvel de operao resumem-se em coletar e armazenar os dados coletados.
A coleta de dados no pode ser imposta apenas como uma atividade extra. preciso
oferecer benefcios tais que tornem o emprego do Sistema atraente para os agentes de
operao. Desta maneira, como consequncia de seu uso, ocorre a introduo e
armazenagem dos dados necessrios produo das informaes gerenciais e do apoio
deciso.
Decises Operacionais
Acrscimos aos sistemas de informao pura so Sistemas Especialistas: Programas que
consultam uma base de conhecimentos, auxiliando na procura da melhor opo de
deciso em funo dos objetivos da instituio ou das caractersticas dos tomadores de
deciso:
A deciso com maior probabilidade de sucesso, com menor probabilidade de fracasso ou
com melhor valor esperado de retorno. Sistemas Especialistas tem emprego na operao
de grandes quadros eltricos e em controle de processos industriais onde decises
baseadas em critrios fixos precisam ser tomadas com rapidez e preciso. So
importantes instrumentos de apoio deciso em mbito operacional: Controle e
performance.
No caso especfico dos departamentos de manuteno, Sistemas Especialistas so
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insubstituivelmente teis no suporte deciso nos diagnsticos. As regras de produo
introduzidas incorporam as informaes dos fabricantes, funcionando como um
supervisor, alertando para as providncias e atitudes e sugerem possibilidades de
diagnstico.
Decises de superviso
Embora os supervisores tenham responsabilidades tcnicas bem definidas, sua principal
atribuio conduzir as operaes e permanentemente avaliar mtodos e pessoal. A
avaliao um processo delicado. Deve ser apoiada por ferramentas para o clculo de
medidas de eficcia que quantifiquem a influncia do objeto da avaliao, seja um
mtodo ou um profissional, na consecuo dos objetivos do Sistema.
A otimizao de um Sistema deve ser implementada no seu nvel mais elevado. Sistemas
so metamquinas de grandes dimenses. Quando se busca um resultado final timo em
um Sistema com muitos componentes, a maximizao do desempenho em uma atividade
intermediria raramente conduzir o sistema ao desempenho timo. Isto no raro
provoca reaes contrrias dos usurios. Ferramentas de avaliao devem quantificar a
contribuio para atingir o objetivo final, e no o resultado da operao de per si.
H ocasies, entretanto, quando no se pode conhecer a medida da contribuio para a
consecuo do objetivo, admite-se maximizar cada operao isoladamente. Este tipo de
atitude de-nomina-se algoritmo guloso porque em vez de procurar otimizar em alto
nvel, corre-se para o melhor resultado a curto prazo. Esta estratgia deve ser empregada
como ltimo recurso. Embora se saiba que a otimizao local menos eficiente que a
otimizao global, os algoritmos gulosos, que buscam uma soluo a partir do melhor
resultado mais prximo, constituem-se na nica soluo possvel quando os tomadores
de deciso no so apoiados por sistemas de informao adequados.
Um bom Sistema de avaliao acompanhado de um processo de estmulo ou premiao
on-de os objetivos a alcanar so divulgados e os desempenhos timos premiados.
Decises gerenciais
Decises gerenciais so caracterizadas pela interao com o meio exterior ao Sistema. A
otimizao neste nvel geralmente considera informaes geradas fora do Sistema e que
no raro determinam solues diversas do que seria o timo bvio para o mesmo.
Exemplos caractersticos destes tipos de informaes so cartis e reservas de mercado.
Os profissionais a quem so atribudas responsabilidades de deciso gerencial devem
contar com ferramentas mais sofisticadas de apoio, tais como simuladores de filas e
programas para soluo de sistemas lineares. Negociaes externas sero muito melhor
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tomadas se houver conhecimento real do valor do produto negociado para o Sistema.
Aps o primeiro perodo de servios, pode-se produzir estimadores bastante confiveis
dos parmetros dos servios contratados e simular as alternativas de contrato, e seu
impacto no atingimento dos objetivos da instituio verificando as condies mais
vantajosas e menos arriscadas. A produo destes estimadores assunto da rea de
inferncia estatstica.
Decises de planejamento estratgico
Neste nvel so tomadas decises onde as incertezas externas ao Sistema podem exercer
maior influncia. Um planejamento estratgico inclui prospectivas de mercado futuro,
que subentendem estimao das conjunturas econmicas local, regional, nacional e
mundial. Sistemas de apropriao de custos, tero importncia essencial na boa
conduo dos estudos para o planejamento estratgico.
As ferramentas de apoio deciso neste nvel so simuladores do tipo what if que
produzem resultados como funo de hipteses sobre o comportamento de variveis no
controladas.
Estatsticas de servios requisitados e no oferecidos e de solicitaes externas sero de
grande utilidade na orientao dos estudos de viabilidade de novos investimentos.
Recursos de anlise de risco podem ser incorporados ao conjunto de ferramentas de
apoio deciso em funo das caractersticas do Sistema a ser implementado. Um
tomador de deciso em alto nvel ser adequadamente apoiado pelo pessoal tcnico
quando receber a quantificao das distribuies de probabilidades associadas aos
resultados das possveis decises.
Teoria dos Sistemas
No passado distante, a cincia tinha desenvolvido capacidade apenas para tratar dos
problemas determinsticos, onde no so consideradas incertezas nos dados pertinentes
soluo.
Em tempos mais recentes, o tratamento dos problemas estatsticos foi sendo estruturado.
Valores esperados e intervalos de confiana passaram a ser considerados no como
solues, mas como instrumentos de apoio deciso.




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Segundo Sutherland (os sistemas
podem ser classificados de
acordo com a complexidade em
funo da rea de um tringulo
unindo os pontos
correspondentes tratabilidade
sob trs aspectos: Dinmica,
domnio e ecologia, referentes
respectivamente hierarquia,
composio e susceptibilidade a
influncias do meio ambiente dos
seus componentes.
Problemas pertinentes a sistemas de maior complexidade somente puderam ser
adequadamente tratados com o advento dos computadores. Simuladores e programas de
simulao permitiram avaliar resultados e sadas de sistemas para os quais o emprego de
modelagem estatstica no seria suficiente. Enormes perspectivas se abriram para o
emprego da computao na compilao, ordenao e apresentao de dados
processados com a finalidade de executar o trabalho pesado de associao. O
investimento necessrio para a operao de uma Empresa relativamente grande.
Em vez de apenas auxiliar na maior agilidade e preciso das atividades operacionais, que
sozinhas justificariam o investimento em Sistemas de informao, estes devem tambm
dar retorno onde sua ao pode auxiliar na tomada de decises que podem valer muito
mais que o capital investido. Os executivos teriam que se preocupar exclusivamente em
decidir para melhorar a qualidade e a eficincia dos servios prestados pelas Empresas.
Incrementando a eficcia e reduzindo os custos.
A preocupao principal deste trabalho apresentar a aplicao dos conceitos bsicos de
produo no contexto logstico e o emprego destes conhecimentos para otimizar os
resultados das Empresas.
2.3 Sistemas de Administrao da Produo
O assunto aqui tratado de modo amplo. A finalidade fornecer antecipadamente um
quadro geral da administrao da produo para a insero dos alunos no contexto da
administrao da produo. Just-In-Time, MRP II e Teoria das Restries sero revistos
com mais profundidade nas sees a eles especificamente dedicadas. Um conjunto de
condies levou a indstria, japonesa principalmente, eliminao radical de estoques
para reduo de custos e melhoria da qualidade.
A essncia do sistema idealizado pelo diretor de operaes da Toyota, Taiichi Ohno, era

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so-mente produzir na medida em que o mercado solicitasse, mantendo na fbrica
estoques mnimos de produtos em processo e acabados.
Ao contrrio das prticas ocidentais, onde as indstrias empurravam (no sentido direto e
no figurado) para o mercado (entenda-se para os canais de vendas ) os seus produtos, a
produo no TPS (Toyota production System) somente era programada quando o
mercado consumia produtos da carteira. Quando um produto programado em
decorrncia de consumo pelo mercado, diz-se que o produto puxado da fbrica.
Em resumo, se a produo programada em funo da previso de demanda,
classificado como empurrada. Se a produo programada em funo de aquisio
pelo mercado, classificando como puxada.
Just-In-Time
O sistema Just-In-Time foi introduzido na Toyota, inicialmente com nome de Supermerca-
do, depois como Ohno Production System e finalmente como Toyota Production System.
Este sistema executa a funo de otimizao do modo que a tecnologia dos anos 50
permitia: Dentro da fbrica. Principalmente devido a restries de comunicaes, um
sistema visual, onde nenhuma sofisticao necessria.
Em contrapartida, as decises de produo so absolutamente descentralizadas,
requerendo do operador elevada compreenso do processo e estimulando as iniciativas
de melhoria contnua. Sistemas de produo Just-In-Time pressupem alguma
estabilidade no mercado para viabilizar sua execuo.
Produo empurrada
elementar a constatao de que a um sistema capaz de produzir a elevadssimas taxas
por um requerido perodo e permanecendo ocioso pelo resto do tempo anti-econmico.
A soluo para uma demanda sazonal implica em produzir antecipadamente, formando
estoques, at que a demanda ocorra. H necessidade, portanto, de empurrar para o
estoque alguma produo antes que a demanda ocorra. Definitivamente a produo de
puxada no pode resolver todos os problemas possveis.
Demanda Dependente
A prestao de um servio ou a manufatura de um produto requerem para sua execuo
um conjunto de recursos e ou matrias-primas. A nica demanda independente em uma
empresa a do produto final. Os recursos necessrios guardam uma razo de proporo
ou de dependncia com o produto final. Assim, a demanda de pneus de uma fbrica de
automveis ser cinco vezes a demanda de produtos finais. Se o carro de duas portas, a
demanda de portas ser dois quintos da de pneus. A variao nos nmeros de recursos
decorrer da demanda dos produtos finais.
12

Esta relao de dependncia entre demandas de recursos ou componentes justifica a
classificao demanda dependente. Em uma fbrica de patins, a demanda de rodas e de
eixos ser classificada como dependente da demanda de patins pelo mercado.
MRPII
Com o advento do uso do computador na indstria foi possvel controlar os estoques de
centenas ou mesmo de milhares de materiais de demanda dependente fazendo com que
os pedidos fossem colocados em tempo certo para viabilizar a produo de um lote
previamente programado. Os programas que implementaram esta estratgia de reduo
de estoques baseada na emisso de pedidos apenas quando os produtos fossem
programados para produo foram denominados MRP (materials requiremente
planning).
Ao longo do tempo foram tornando-se necessrios maiores controles para limitar as
caractersticas de programao infinita do MRP ( emite pedidos para qualquer
programao de produo sem considerar as capacidades dos recursos disponveis).
A introduo dos modos de planejamento da capacidade e de planejamento de vendas e
operaes transformaram o MRP em Manufacturing resources planning (MRPII) que mais
do que um auxlio programao da produo, um sistema de administrao da
produo voltado para a manufatura de lotes programados de produtos, produo
empurrada, porque os planos de produo baseiam-se e previses de demanda.
O MRPII um sistema que diferentemente do JIT, repousa na qualidade das informaes
que recebe. Se elas forem corretas, o trabalho dos operrios fica controlado pelos
parmetros do produto (tempos de setup e produo). O MRPII mais centralizador que
o Just in Time. A necessidade de correo dos dados de produo limita tambm a
iniciativa do pessoal, e consequentemente a melhoria contnua.
O MRPII permite que se produza por mtodos visuais ( JIT ) em alguns pontos do sistema
atravs de um recurso denominado o "Flushing Back", onde os processos visuais so
assinalados com o ttulo de "Fantasmas" e a sua produo no controlada em tempo
real pelo sistema. Aps concluda a manufatura, so compatibilizados os estoques com
dados padro.
Teoria das Restries
Na dcada de 70, fsico israelense lanou o livro que mudou os conceitos de produo.
Seu nome Eliahu Goldratt e o livro: a Meta. Dentre os vrios conceitos novos introduzidos
estavam a identificao das restries e a produo e administrao de todo o sistema a
partir delas. Em princpio as restries devem ser mantidas trabalhando
ininterruptamente com capacidade mxima e todos os demais recursos da empresa
trabalhando em funo da produo das restries.
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O gerenciamento da produo dos recursos no restrio evita o surgimento de estoque
em processo e os diversos problemas decorrentes de sua existncia, principalmente a
elevao de custos. A estratgia de produo na teoria da restries tambor, pulmo,
corda ("Drum, buffer, rope ), onde a restrio puxa a produo anterior a ela, para que o
estoque em processo antes da restrio ( pulmo ) seja mantido abastecido com uma
quantidade que garanta seguramente a sua operao contnua. Neste processo, a
produo puxada pela capacidade da restrio (corda).
A partir da restrio, a produo "empurrada" na maior velocidade possvel para a
expedio (tambor). Segundo a teoria das restries, as empresas devero trabalhar
tendo em vista permanentemente o lucro, e este somente poder surgir em funo de
Reduo dos estoques;
Reduo do custo operacional, ou Aumento do fluxo Destas trs linhas de ao, a nica
que pode ser considerada uma estratgia de longo prazo o aumento do fluxo, porque as
redues de estoques e custos operacionais esbarram no limite fsico zero ( no se pode
ter estoque nem custo negativo ), de modo que, a longo prazo, a capacidade de
otimizao por estas vias terminaria. Por este motivo, teoria das restries considerada
um sistema de administrao de produo baseada em fluxo.
OPT
O programa de computador que viabiliza a administrao da produo segundo a teoria
das restries chama-se OPT (optimized production technology).
Baseia-se na simulao de seqncias de produo para determinar os instantes de
produo e os lotes de produo e transporte (que ao contrrio do sistema MRPII podem
ser diferentes) adequados para o resultado timo. Como os simuladores consideram
rigorosamente as capacidades dos recursos, so classificados como programadores de
capacidade finita.
O OPT permite ao executor otimizar o parmetro que considere mais importante no
momento: prazos, custos e tempos.
O OPT um sistema de administrao da produo que impe total controle da produo
com centralizao total da deciso. Em conseqncia, o processo de melhoria contnua
no OPT necessita ser estimulado atravs de um cuidadoso programa de treinamento.
2.4 Toyota Production System
Kanban e Sistemas JUST-IN-TIME tornaram-se muito mais importantes na produo e na
logstica nos anos recentes. O kanban, tambm conhecido como Toyota Production
System (TPS) foi implantado na Toyota Motor Company durante os anos das dcadas de
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50 e 60. Kanban basicamente o sistema de fornecimento de peas e materiais
exatamente no momento em que so necessrios produo no processo de fabricao,
de modo que so colocadas imediatamente em uso.
O Just-in-Time foi a primeira tentativa de otimizao global na indstria. Em funo das
dificuldades de comunicao no meio do sculo XX, o escopo desta otimizao limitou-se
aos muros da fbrica. Segundo Goldratt, a melhoria da eficcia de uma empresa somente
pode ser atingida de trs maneiras:
1 Reduo de estoques;
2 Reduo de custos operacionais;
3 Aumento do fluxo de produo
O Just-in-Time enfoca a primeira opo. Entretanto, importante notar que a otimizao
do es-toque esbarra no limite fsico de zero. Aps alguns ganhos significativos iniciais, os
efeitos do JIT sero limitados.



Kanban significa literalmente carto em japons. O Sistema envolve o uso de cartes
(chamados kanbans) que so colocados em recipientes ou cestos que contem um nmero
prestabelecido de peas. H dois tipos de kanbans: cartes de movimento e cartes de
produo.
Quando um operador inicia o uso de um cesto de peas, o carto de movimento nele
colocado removido e enviado ou apanhado pelo centro de trabalho precedente (em
15

muitos casos, o fornecedor). Este o sinal ou autorizao para aquele centro de trabalho
fornecer outra cesta para substituir a que est sendo utilizada. Este cesto tem um carto
de produo que substitudo pelo carto de movimento recebido antes de ser enviado
ao requisitante.
O carto de produo retirado encaminhado produo que fabrica um novo cesto de
peas e anexa a ele o carto recebido. Estes cartes circulam respectivamente dentro de
centros de produo ou entre eles (fornecedor e fbrica). Para que o kanban funcione
eficientemente as seguintes regras devem ser observadas:
S pode haver 1 carto em um cesto a qualquer tempo;
O centro utilizador deve dar partida no processo de movimentao dos cartes do
centro precedente;
No permitida a fabricao de peas sem um carto de produo;
Nunca movimentar ou produzir em quantidades diferentes da indicada no carto;
Cartes kanban devem ser movimentados em um sistema FIFO (primeiro a entrar,
primeiro a sair -FILA NICA);
Produtos acabados devem ser entregues no local indicado no carto.
Por que cada carto representa um nmero padro de peas a ser fabricado ou usado no
processo de fabricao, a quantidade de produto em processo pode facilmente ser
controlada gerenciando o nmero de cartes no cho de fbrica. Os gerentes da Toyota,
simplesmente retirando um ou dois cartes do sistema podem testar ou aumentar a
presso sobre o Sistema de modo a provocar o surgimento de problemas que indicaro a
oportunidade para melhorar o processo, que o objetivo principal do kanban.
Uma expanso do kanban o Sistema JUST-IN-TIME. JIT une obteno, produo e logsti-
ca. Seus objetivos principais so minimizar o estoque, melhorar a qualidade dos
produtos,maximizar a eficincia da produo e fornecer nveis timos de servio ao
consumidor. basicamente uma filosofia de conduo de negcios.
Uma definio compreensiva de JUST-IN-TIME foi publicada em 1990 no International
Journal of Logistics Management por Larry e Way:
Um programa que objetiva eliminar as atividades que no agregam valor de qualquer
operao com a finalidade de fabricar produtos de alta qualidade (ie. com zero defeitos)
com altos nveis de produtividade, baixos nveis de estoque e desenvolvendo relaes de
longo prazo com os membros da cadeia de suprimentos.
16

No cerne do Sistema est a noo de que qualquer coisa acima do mnimo necessrio
para a execuo de uma tarefa desperdcio. A filosofia JUST-IN-TIME ope-se
JUST-IN-CASE onde os produtos so fabricados para acumular em estoques que sero
consumidos no caso de serem adquiridos por clientes (produo empurrada) .
As fbricas japonesas de automveis trabalham com estoques de produtos em processo
de $150,00: cerca de 1/5 daquele verificado nas fbricas americanas.
H muito tempo os japoneses passaram a considerar todo o estoque como desperdcio.
Alguns autores ocidentais, entretanto, consideram que o estoque incrementa a
caracterstica de lu-gar ao produto, portanto, acrescentando-lhe valor para o usurio.
Na concepo vitoriosa das indstrias japonesas das dcadas de 70 e 80, nada deveria ser
feito at que fosse necessrio.
Uma vez que a necessidade seja identificada nos pontos de venda, a soluo do problema
se resume em reduzir drasticamente os tempos de entrega (lead times) de modo Que o
pedido de suprimento possa ser feito praticamente no instante da produo.
A teoria do Just-in-time implica na produo de lotes de uma unidade para suprir
demanda instantnea. Sabemos que o lote econmico funo no somente do custo de
estoque, mas tambm do custo de setup.
Se a abordagem para o clculo da quantidade econmica se restringisse s consideraes
tradicionais, a reduo do tamanho do lote solicitado seria anti-econmica.
Entretanto, uma outra caracterstica dos Sistemas operando em Just-in-time ser a chave
para a soluo do problema.

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A filosofia por trs da abordagem japonesa de administrao de suprimentos industriais
que o estoque age como a gua em um lago cujo fundo repleto de acidentes sob a
forma de pedras pontiagudas.
Quando o nvel de gua no lago elevado, no importam as pedras do fundo, uma vez
que um navio pode passar sobre elas.
medida que o nvel da gua vai diminuindo, as pedras mais altas do fundo vo
aparecendo como perigos navegao, que necessitam ser enfrentados pelo
comandante do navio. Similarmente, os estoques de suprimento vo sendo reduzidos at
que os maiores problemas possam aparecer para serem enfrentados pelos engenheiros
de produo.
Assim, incertezas de fornecimento, confiabilidade das mquinas de produo,
absentesmo ou mesmo condies adversas externas, como greves ou interrupo de
estradas passam a ser riscos efetivos para a eficincia da Empresa.

A lio a ser aprendida
que os estoques apenas
escondem os problemas,
sem resolv-los. Os
japoneses desenvolveram
o sistema Kanban nesta
linha de reduzir o nvel de
estoque at o limite
mnimo.
O kanban um sistema
de suprimento puxado
pela produo. O ltimo
objetivo na linha seria
produzir a mnima
quantidade necessria
para atender demanda.
Cada vez que surgisse um gargalo, ele seria solucionado pela administrao da Empresa
do modo mais eficiente, ou que incorra em menores prejuzos. Novas redues
apresentariam o gargalo seguinte, e assim por diante.
O ltimo objetivo seria o estoque zero e solicitaes unitrias de suprimento.

18

O objetivo perseguido de quantidade mnima, aparentemente conflitante com a teoria do
clculo da quantidade tima, ser compatibilizado como resultado de outra caracterstica
dos sistemas Just-in-time: Os Sistemas de Resposta rpida (Quick Response).
O deslocamento para a esquerda da curva de custo de setup provocar um consequente
deslocamento da curva de custo total. Deste modo, quanto mais for reduzido o custo de
setup, mais a quantidade tima de pedido se aproximar de 1.
O desafio mais importante para as Empresas, empenhadas na implantao de filosofia de
produo Just-in-time, encontrar parceiros adequados para formar uma cadeia de
suprimentos que, necessariamente ter que operar com lotes reduzidos de produo e
entregas frequentes.
Os custos de transporte sero muito maiores para pequenas quantidades do que para
lotes que permitam completar a carga do veculo, exceto para distncias muito pequenas.
Assim, uma caracterstica destas Empresas de alta produtividade a concentrao de
seus fornecedores em suas redondezas.
A implementao de Sistemas do tipo Just-in-time necessita informaes frequentes e
atualizadas para que a demanda possa ser atendida no momento em que ela ocorre.
Recentes avanos na rea de telecomunicao de dados, leitoras de cdigo de barras e
pontos de venda eletrnicos permitiram a implantao de Sistemas com capacidade de
informar demanda com a velocidade adequada a uma poltica de fornecimento com
produo sem estoques.
Ao conjunto de produo Just-in-time e dos Sistemas de informao logstica
suficientemente eficazes para suportar aquela filosofia de produo, denominamos
sistemas de resposta rpida.
Sistemas de resposta rpida alem de serem mais adequados ao enfoque mais moderno
de produo orientada ao cliente, evitam desperdcio que de outro modo seria inevitvel,
como produo de peas de vesturio cuja maturao do ciclo do produto ocorre de
forma repentina.
Neste caso, alem de todo o estoque de produtos acabados ser perdido, muito material
semiacabado, retido nos estoques intermedirios da cadeia de suprimentos ser
igualmente perdido.
2.5 Lead Time
Tempo dinheiro talvez este seja um dos mais antigos e usados clichs, mas no
19

gerenciamento logstico tratamos esta relao da forma mais profunda e completa
possvel. No s porque tempo representa custos adicionais, mas tambm porque
acarreta falhas no servio de atendimento ao cliente.
Existe uma relao direta entre o tamanho do fluxo logstico e o inventrio presente no
sistema, e cada momento em que temos produtos no inventrio estamos agregando
custos. Lead Time , abreviadamente, o tempo necessrio para produzir e entregar.
Outro fator a ser considerado que lead time longo representa um maior tempo de
resposta para o atendimento das necessidades do cliente. E esta uma caracterstica
cada vez mais valorizada no atual cenrio mundial.
Competio Baseada no Tempo
Clientes de todos os mercados, tanto da indstria como na prestao de servios, esto
cada vez mais sensveis ao tempo que levam para terem suas necessidades atendidas
pelo fornecedor. E esta uma tendncia crescente.
Por exemplo, compradores industriais do preferncia aos fornecedores com menor lead
time, dentre aqueles que atendam s especificaes do produto pedido.
Outro exemplo so os consumidores finais, que muitas vezes optam por produtos
substitutos por estes estarem disponveis na hora da compra.
No passado o preo de um produto era a varivel de maior importncia o processo de
deciso entre as possibilidades de compra. Hoje, embora o preo continue sendo
bastante relevante, o fator de maior importncia o custo do tempo.
O custo do tempo aquele que o consumidor assume enquanto espera o atendimento de
seu pedido.
Ciclo de Vida de um Produto
O ciclo de vida de um produto justamente todo o tempo que passa desde o incio dos
estudos preliminares para o lanamento de um produto at sua retirada do mercado.
Para simplificar o estudo consideraremos como ponto inicial a entrada do produto no
mercado, logo toda a etapa de pesquisa e desenvolvimento ser desconsiderada, embora
seja de relevncia quando tratarmos de atraso no lanamento de um produto e suas
consequncias.
Dividimos todo o ciclo em cinco etapas principais. So elas: Introduo, crescimento,
20

maturidade, saturao e declnio. Traamos ento um grfico genrico relacionando as
vendas de um produto em relao ao tempo.
O lanamento tardio de um produto acarretaria uma bvia perda de faturamento.
Isto pode ser visualizado quando sobrepomos a curva de disponibilidade do produto com
a curva do mercado, ambas com referncia no tempo.

Temos ento uma rea marcada representando o estoque que no ser consumido pelo
mercado, tornando-se obsoleto e gerando altos custos.
Quando trabalhamos com lead time baixo consequentemente estaremos sempre
realizando previses de demanda para perodos prximos isto acarreta um menor erro de
estimativa, logo um menor custo associado ao estoque e s demandas no atendidas.
Os erros nos horizontes de tempo so ilustrados em um grfico em ---.
Redues de tempos implicam em redues de custos. Esta reduo dupla corresponde
otimizao do produto em direo ao bem de uso especial, incrementando
simultaneamente o custo e o servio ao consumidor, assunto j tratado em
anteriormente.

21

Gerenciamento do Fluxo Logstico
Objetivos:
Reduzir custos
Melhorar qualidade
Aumentar a flexibilidade
Tornar a resposta aos clientes mais rpida
O conceito de Lead Time :Lead Time pode ser traduzido como tempo de inrcia, ou
tempo para o avano de um sistema, mas normalmente encontrado no idioma ingls na
literatura tcnica a respeito do tema. Os clientes de um sistema consideram sob seu
ponto de vista o Lead time como o tempo total entre o pedido e o recebimento. Mas esta
apenas uma viso parcial. Para o fornecedor o Lead time o tempo entre o pedido e o
faturamento.
Ciclo da ordem entrega: Para o mercado, como dito anteriormente, o foco do interesse
o tempo total entre o pedido e o recebimento. O lead time baixo representa um grande
diferencial competitivo no mercado atualmente globalizado como este em que vivemos.
Mas tambm devemos considerar que to importante quanto um tempo de resposta
baixo garantir tambm a consistncia deste valor, reduzindo os riscos do cliente.
Com a aplicao cada vez maior das caractersticas Just in Time, outro diferencial
competitivo uma disperso baixa em torno do Lead Time mdio. Apresentamos abaixo
os componentes do ciclo ordem--entrega
Pedido do
Cliente Entrada
do pedido
Proces-
samento
da ordem
Fabrica-
o do
produto
Trans-porte Entrega

Cada um dos componentes acima apresenta um tempo mdio de execuo e uma
disperso em torno deste valor mdio.
O tempo mdio total ser a soma dos tempos mdios de cada atividade, a soma dos
limites mnimo e mximo sero o tempo mais cedo (otimista) e o tempo mais tarde
(pessimista).
Um fornecedor tambm avaliado pelo seu cliente de acordo com esta diferena entre
seu tempo mximo e mnimo de fornecimento. Fornecedores so considerados melhores
quando seu tempo de fornecimento menor (considerando que forneam produtos
22

iguais) e mais confiveis quando apresentam menor variao no tempo de atendimento.
Ciclo do pedido ao pagamento
Como todos j sabemos, a preocupao bsica de toda a organizao : Quanto tempo
demoraremos para transformar um pedido em dinheiro?
A questo no somente quanto demora o processamento dos pedidos, ou o
recebimento do pagamento, mas tambm quanto tempo necessrio para que os
materiais sejam transformados em produto final, porque este fator influenciar na
entrada dos recursos financeiros que mantm todo o sistema operante.
Os componentes do lead time so: Estoque de matria-prima, sub-montagem da
produo, estoque intermedirio, produo, estoque do produto final, transporte,
estoque descentralizado, pagamento (recebimento do produto pelo cliente).
O gerenciamento da cadeia deve ser feito de forma que possamos minimizar os tempos
nas atividades que agregam apenas custo aos produtos.
Uma forma de visualizarmos este fato traar o grfico de Valor Agregado no Tempo X
Custo Agregado no Tempo, conforme mostrado abaixo.

Reduzindo o tempo de agregao de custo teremos a seguinte curva:
23


2.6 Sistemas de Manufatura Flexvel
Manufatura celular uma abordagem de produo enxuta que auxilia as Empresas a
fabricar uma variedade de produtos para seus clientes com o mnimo desperdcio possvel.
Na Manufatura Celular, os equipamentos e postos de trabalho so arranjados em uma
sequncia que implica em fluxo suave de materiais e componentes ao longo do processo
com transporte e espera mnimos.
Uma clula de manufatura consiste de pessoas, mquinas ou postos de trabalho e
software necessrios para executar as etapas de um processo com os recursos dispostos
na sequncia de processamento. O arranjo das clulas, como veremos a seguir, auxilia a
obter fluxo unitrio e produo variada.
Fluxo unitrio o estado onde os produtos se movem no processo de fabricao, uma
unidade de cada vez, em uma rate determinada pelas necessidades do usurio final. A
operao em fluxo unitrio permite Empresa entregar mais rapidamente, reduzir o
estoque, os requisitos de transporte e os riscos de danos. Como caracterstica adicional,
tal como no Just-in-Time auxilia a identificar os problemas requerendo soluo.
A Manufatura Celular oferece s Empresas a flexibilidade para fornecer aos clientes a
variedade que eles desejam, grupando produtos similares em famlias que podem ser
processadas nos mesmos equipamentos. Ao mesmo tempo requer a reduo dos tempos
de setup de modo que os tipos de produtos podem ser trocados com maior frequncia.
24

A eliminao dos desperdcios efetuada nos processos e nas operaes. Um processo
o fluxo no qual os materiais so submetidos s operaes, que so aes executadas por
homens e/ou mquinas sobre matrias-primas, material em processo ou produtos
acabados.
As redues em transportes e em interrupes cortam custos e reduzem tempos de
avano incrementando a competitividade. Em adio, o espao economizado pode ainda
ser utilizado em outras atividades que agreguem valor e a reduo de estoques auxilia na
identificao de problemas normalmente mascarados.
Em uma Manufatura Celular, a disposio dos equipamentos e postos de trabalho reduz a
necessidade de trnsito entre equipamentos. Estes so geralmente arrumados em linha
curva em forma de C ou U com a finalidade de levar o fim do processo a um ponto
fisicamente prximo do incio, reduzindo o caminho do operador para iniciar um novo
ciclo.
A criao de uma clula de manufatura altera a relao entre pessoas e mquinas porque
os operadores tero que trabalhar com todas as mquinas ou equipamentos do processo.
Um arranjo orientado operao grupa mquinas similares, como furadeiras, em um
mesmo local para valer-se da habilidade de um mesmo profissional. No rearranjo da
fbrica em clulas, cada furadeira poderia tornar-se parte de uma clula diferente. A
alocao de um operador exclusivamente para a furadeira em uma clula implicaria em
faz-lo passar a maior parte do tempo observando as outras operaes do processo.
Este desperdcio evitado treinando os trabalhadores na operao das vrias mquinas
do processo. A automao simples permite que o operador gerencie o fluxo do trabalho
pelas mquinas.
Uma clula pode ser operada por uma ou vrias pessoas, dependendo da situao. A
flexibilidade para alterar o modo de trabalho dos operadores decorre do treinamento
variado. O gerenciamento dos recursos humanos dentro de cada clula atribudo s
prprias equipes e, frequentemente motivo de orgulho para seus componentes.
Uma clula ultramoderna controlada por software e possui apenas um operador multi-
qualificado para sua operao, podendo contar com auxiliares para carga e descarga das
mquinas.
A operao de vrias mquinas em sequncia implica na necessidade do operador
trabalhar de p. Nesta situao, responder mais rpido quando eventualmente ocorrer
um problema.
A Manufatura Celular trabalha melhor com mquinas menores e geralmente mais lentas
25

do que os equipamentos de grandes lotes. Mquinas menores economizam espao e so
mais fceis de arrumar. Colocando-as prximas, reduzimos o caminho dos operadores e
no deixamos espao para acumulao e de produtos em processo. Mquinas mais lentas
podem ser empregadas porque o objetivo produzir uma unidade de cada vez na
velocidade determinada pelos requisitos do usurio. As mquinas para a Manufatura
Celular tambm necessitam ser flexveis e de ajustagem fcil e rpida para que possam
ser usadas para um maior nmero de produtos.
O termo japons JIDOKA usado para designar equipamentos inteligentes, que
dispensam o monitoramento permanente de sua operao automtica. Os processos de
automao com mquinas inteligentes so denominados processos de autonomao .

Grfico produto x quantidade
Mquinas autonomticas so mquinas semi-automticas que apiam
independentemente o processo do fluxo nico. Elas param e sinalizam quando o ciclo
completado ou quando problemas ocorrem. Frequentemente so ajustadas para
descarregar automaticamente aps o processamento.
A converso do arranjo da fbrica de orientada operao para Manufatura Celular
apresenta trs fases:
Entendimento das condies atuais;
Converso para arranjo orientado a processo; e
26

Melhoramento contnuo.

As ferramentas para o entendimento do processo atual so os grficos produto x
quantidade e as cartas de anlise de roteamento. A equipe determina as famlias de
produtos e desenha um mapa do processo.

Carta de Anlise de Roteamento
O segundo passo da converso levantar os tempos de processo, mapeando o tempo de
avano e as rates de agregao de valor. O limite da produo estimado com base em
tabelas de capacidade. Tabelas de capacidade so preenchidas com a rate de produo
necessria para atender aos requisitos do cliente (takt = tempo de trabalho dirio /
nmero de unidades requeridas ) em segundos por pea.
O passo final a elaborao de uma folha de trabalho para cada operao no processo,
que contem uma representao grfica dos tempos despendidos em trabalho manual,
trabalho de mquina e deslocamento para cada passo de cada operao. A confrontao
destes dados com
o takt indicar a necessidade de melhorias no processo. A converso do arranjo inicia-se
com a avaliao de como incrementar o desempenho nos cinco elementos bsicos da
produo: MTODOS, MQUINAS, MATERIAL, PESSOAL e INFORMAO
27

Avalia-se a mobilidade e adaptabilidade das mquinas e possibilidade de emprego de
autonomao (JIDOKA) e assinala os Monumentos (mquinas inamovveis).
Determina-se a quantidade de material em processo e fornecido necessrios assim como
o pessoal disponvel para operaes e o treinamento que deva ter.
Determina-se o layout da clula e negocia-se a arrumao dos equipamentos. Com os
equipamentos colocados, revisa-se a folha de trabalho e efetua-se operaes-piloto.
Finalmente, autoriza-se o incio da produo.
O melhoramento contnuo inicia-se antes da produo, por ocasio do arranjo inicial.
Assume-se que todo processo pode ser melhorado em todos os pontos. Os objetivos
permanentes das melhorias so:
. Tempos de ciclo longos;
. Defeitos;
. Tempos de troca longos; e
. Falhas em equipamentos

Um processo denominado SMED, proposto por Shigeo Shingo estabelece que o tempo de
troca em minutos no pode ter mais de um dgito. Ele contempla trs fases:
Separar as ajustagens internas das externas (ajustagens internas so aquelas que
necessitam da mquina parada para sua execuo).
Converso de operaes internas em externas.
Reduo do tempo de ajustagem interna restante pelo emprego de mtodos mais
funcionais (grampos e controle numrico).
A preveno de defeitos deve empregar recursos de Poka-Yoke e a confiabilidade deve
ser incrementada com o uso de Manuteno Total Produtiva.
O emprego eficiente da Manufatura Celular depende do trabalho em equipe e da
compreenso do objetivo da clula, que a manuteno do fluxo uniforme e a
preocupao com o melhoramento contnuo.
Um grupo de operadores motivado se auto-coordena para a consecuo dos objetivos e
possui mais poder criativo que qualquer componente trabalhando sozinho. Entretanto,
toda clula necessita ter um proprietrio que se preocupa com o seu sucesso. Muitos
autores e gerentes experimentados afirmam que uma clula sem proprietrio est fadada
ao fracasso. Hammer afirma que um gerente deve ser preocupado no em garantir a
concretizao das tarefas de um departamento, assim a realizao bem sucedida de um
28

processo completo, de ponta a ponta. O estabelecimento e a manuteno de condies
essenciais para o trabalho fundamental e implica no atendimento aos cinco princpios
bsicos que so:

Princpios Bsicos da Manufatura Celular
. Selecionar itens desnecessrios;
. Arrumar a clula - Um lugar para cada coisa. Cada coisa em seu lugar
. Manter e limpar;
. Padronizar Estabelecer regras formais de conduo e verificar seu cumprimento; e
. Monitorar

Processos grficos so excelente auxlio manuteno . Quadros, luzes e cores so
timos indicadores para apoio deciso em tempo real. A troca permanente de
informaes entre oscomponentes da clula deve ser incentivada.
Uma suspeita pode ser confirmada por um terceiro ou uma idia incipiente pode ser
transformada em uma implementao de sucesso com pequena alterao. Um quadro de
29

atividades deve apresentar os resultados atingidos e as medidas de eficcia. Posters com
instrues podem sintetizar uma lio importante. Quanto mais coordenada for a equipe,
melhores sero os resultados colhidos.
2.7 Manuteno Total Produtiva - TPM
TPM uma abordagem inovadora de estratgia de gerenciamento, traduzida
simplesmente como manuteno, que otimiza a eficcia dos equipamentos atravs do
melhoramento contnuo dos processos de Manufatura. Estabelece um Sistema de
qualidade superior de manuteno enfocada na confiabilidade, empregando prticas de
manuteno preventiva, proativa e preditiva visando a totalidade do ciclo de vida dos
equipamentos. Segundo Robinson TPM uma metodologia de melhoria da planta que
habilita desenvolvimento rpido e contnuo do processo de manufatura atravs do
envolvimento e do empowerment dos empregados e avaliao em ciclo fechado dos
resultados.
Se em uma Empresa ocorrem um ou alguns dos sintomas a seguir:
Disponibilidade de equipamentos menor que 95%;
Troca e setup muito demorados;
Novos equipamentos high tech;
Retrabalho em 3% ou mais;
Clientes demandando alta qualidade;
Aspecto geral da planta e dos equipamentos deficiente;
reas de responsabilidade no claramente definidas;
Operadores no consideram falhas no equipamento como problema prprio;
Operadores algumas vezes usam equipamentos e instrumentos imprecisos ou com
defeito.
Deve considerar a adoo da Manuteno Total Produtiva.
Uma Empresa adota a TPM quando deseja fazer melhor uso das capacidades de seus
recursos humanos, controlar irregularidades em tempos de trabalho, tais como horas
extras e folgas de dobra. A tnica de TPM evitar desperdcios. A inteno de atingir os
padres para a certificao ISO 9000 e simplesmente o desejo de incrementar a eficincia
dos equipamentos tambm seria um fator determinante da adoo da Manuteno total
30

Produtiva.
A TPM combina a prtica tradicional de manuteno preventiva com o Controle da
Qualidade Total e envolvimento dos empregados para o estabelecimento de uma cultura
onde os operadores tornam-se responsveis pelos equipamentos que operam e parceiros
prximos da manuteno, produo e administrao para assegurar que os
equipamentos operam adequadamente de modo contnuo. Segundo Tsushiya, os
objetivos nunca sero atingidos sem a participao total de todos os empregados.
Os princpios da TPM so :
Aumento da eficincia global dos equipamentos;
Incremento dos Sistemas de manuteno planejada existentes;
O operador o melhor avaliador da situao dos equipamentos;
Fornecimento de treinamento para melhorar os conhecimentos do pessoal quanto
operao e a manuteno; e
Envolver todos empregando equipes multifuncionais.
A TPM baseia-se nas oito caractersticas representadas na figura a seguir, cuja existncia
essencial para sua implementao.

Caractersticas da TPM
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1. Manuteno autnoma Treinamento dos operadores para diminuir a distncia
entre eles e a manuteno de modo que fique fcil para ambos trabalharem em equipe
executando: Limpeza inicial e inspeo; Contramedidas para as causas e efeitos de sujeira
e poeira; Estabelecer padres de limpeza e lubrificao; Treinamento em verificaes de
inspeo; Execuo permanente de verificaes de equipamentos; Gerenciamento e
controle dos postos de trabalho; Melhoria contnua.
A Melhoria de Processos e Equipamentos Objetiva maximizar a eficincia pela elimina-
o de desperdcios e perdas no processo.
As perdas na produo podem ser classificadas em :
Perdas de equipamentos
Falhas / quebras;
setup / ajustagens;
pequenas paradas / trabalho ocioso;
Velocidade reduzida;
Erros de processo;
Retrabalho / sucata;
Perdas de Pessoal
Limpeza e verificao;
Espera por materiais;
Espera aguardando instrues;
Aguardar confirmao de qualidade;
Perdas de Material
Material em excesso no produto;
Perdas de energia;
Perdas de material de consumo

2. Desenvolvimento de Equipamentos e Processos As medidas de desempenho
relacionadas ao desenvolvimento combinam a disponibilidade e desempenho com a
qualidade dos produtos:
Eficcia = Disponibilidade x Desempenho x Qualidade
Disponibilidade = ( tempo total perdas ) / tempo total
Desempenho = ( ciclo ideal x n de peas produzidas ) / tempo disponvel
Qualidade = ( Total de peas - n de peas com defeito ) / Total de peas
3. Manuteno Planejada Estabelecimento de Sistemas de manuteno preventiva
32

e preditiva para equipamentos e ferramentas. Incremento do ciclo de vida de elementos
individuais deve ser obtido observando-se os seguintes pontos:
Operao correta;
Setup correto;
Limpeza;
Lubrificao;
Reaperto;
Realimentao e reparo de pequenos defeitos;
Sobressalentes de qualidade.

4. Gerenciamento precoce de Equipamentos novos Visando encurtar a partida , o
comissionamento e ao tempo de estabilizao da qualidade e eficincia. Novos
equipamentos devem ser:
Fceis de operar;
Fceis de limpar;
Fceis de manter e confiveis;
Possuir tempos de setup pequenos;
Operar com custo de ciclo de vida mnimo.

5. Gerenciamento do Processo de Qualidade Controlar a condio dos
componentes dos equipamentos que afetam a variabilidade na qualidade dos produtos
visando manter as condies para zero defeitos. A qualidade tem relao com :
Condies de material;
Preciso dos equipamentos;
Mtodos de produo; e
Parmetros dos processos.
TPM no escritrio - Representa o apoio administrativo que as funes de TPM devem
receber. Anlise de processos deve ser aplicado s informaes recebidas.
Educao e Treinamento Dado que TPM um processo de aprendizagem contnua, o
treinamento permanente na conduo e participao em equipes e o aprimoramento das
qualificaes tcnicas parte de todas as atividades bsicas.
Segurana e Gerncia Ambiental Tal como a Educao, necessrias para a totalidade das
atividades bsicas.
Os operadores efetuam as funes de manuteno para as quais foram treinados, que
33

so aquelas que no requerem a atuao de pessoal qualificado da manuteno. O
pessoal da manuteno abandona a posio tradicional de apagar incndio e passa a
tomar medidas de preveno de falhas.
A prtica de manuteno aprimora a qualificao dos operadores, melhorando o
desempenho no emprego dos equipamentos que passam a conhecer de modo mais
aprofundado.
A adoo da TPM oferece ainda os seguintes benefcios adicionais:
Incrementa as comunicaes internas da Empresa;
Fornece o alicerce para a integrao e unidade das equipes;
Estabelece um padro de condio dos equipamentos;
Facilita a execuo de auditorias e a produo de diagnsticos; e
Mantm sob controle os processos e a variabilidade no desempenho dos
equipamentos.
2.8 Controle de Qualidade com Zero Defeitos
A adoo da filosofia JUST-IN-TIME supervalorizou a importncia dos defeitos de fabrica-
o. Um produto fabricado no tempo exato para a entrega no poderia apresentar falhas.
Isto teria como consequncia imediata o atendimento atrasado de um pedido, ou talvez a
incidncia de custos extras de transporte expresso, que absorveria a margem de lucro.
A necessidade de atender a todos os consumidores com produtos ao encontro de seus
requisitos levou ao entendimento de que se h tolerncia de x peas defeituosas por
1000, para al-guns consumidores significar que a Empresa forneceu um produto
totalmente defeituoso. A adoo de polticas de zero defeitos parecia impossvel.
Entretanto, ao final da dcada de 80 comearam a ser divulgadas estatsticas de partes
por milho e zero defeitos na indstria japonesa, conhecida at bem pouco por colocar
no mercado produtos de baixa qualidade. O movimento veio ao encontro dos anseios de
um mercado j bem menos vido de produtos que no ps-guerra. Segundo Adair se uma
empresa no consegue igualar o valor mnimo aceitvel para os clientes, vai fracassar.
Qual seria o segredo daquela indstria que revertera um quadro to pejorativo e em
pequeno espao te tempo estava transformada no paradigma da perfeio ?
Centenas de engenhos projetados para parar a produo antes que a primeira pea
defeituosa sasse, chamando a ateno do operador para examinar um problema
34

potencial, juntamente com baterias de sensores para inspeo de 100% do trabalho aps
cada operao, antes do servio ser passado para a operao seguinte identificam um
erro antes que um defeito possa ocorrer.
Muitos recursos implementados so idealizados pelos prprios operadores, que assim so
definitivamente incorporados ao Sistema de qualidade. Cada um destes recursos, no
raro de extrema simplicidade, individualmente no representa nenhuma inovao digna
de registro. Entretanto, o conjunto de centenas ou milhares deles produzem o que se
pode considerar um milagre de qualidade.
Embora o conceito de Poka-yoke tenha existido h muito tempo de vrias formas, foi o
engenheiro japons Shigeo Shingo que desenvolveu a idia da formidvel ferramenta
para atingir zero defeitos e eventualmente eliminar as inspees de controle, que no
agregam valor ao produto. Os mtodos que ele defendia eram previamente conhecidos
como prova de falhas ou prova de tolos. O nome POKA a palavra japonesa para
erro.
A idia por trs da filosofia respeitar a inteligncia do trabalhador . A execuo de
tarefas repetidas ou de aes que dependam de vigilncia ou memria vai perdendo a
qualidade ao longo do tempo. O emprego de POKA YOKE libera os trabalhadores para
criar novos recursos de melhoria de qualidade em vez de obrig-los execuo de tarefas
que certamente conduziro a erros. Existem trs tcnicas principais de inspeo no
campo do controle de qualidade:
Inspeo de julgamento Separar os produtos defeituosos dos bons aps o
processamento. Evita que os produtos defeituosos cheguem aos consumidores,
mas no reduz a rate de produo de defeitos.
Inspeo informativa Investiga a causa dos defeitos e realimenta informaes
para os processos apropriados de modo que se possa tomar medidas para reduzir
a rate de defeitos.
Inspeo na fonte Um defeito o resultado, ou efeito, geralmente causado por
um erro simples. Com a inspeo de 100% das entradas de cada operao no
processo, o erro pode ser corrigido antes que se torne um produto defeituoso.
Recursos POKA-YOKE tornaram possvel a inspeo de 100% dos produtos atravs da eli-
minao paulatina da necessidade da execuo de diversas das rotinas de inspeo
obrigatrias.
O controle de qualidade zero possui trs componentes que conduzem eliminao dos
defeitos:
35

Inspeo das entradas Verificao de fatores que causam erros, e no do defeito
resultante.
Inspeo de 100% - Emprego de todos os recursos possveis de POKA-YOKE para
inspeo automtica.
Ao imediata Parada instantnea do processo quando uma falha ocorre, no
reiniciando at que sua causa seja corrigida.

POKA-YOKE a ferramenta principal para atingir o objetivo de zero falhas e no o
propsito.
Segundo Shigeo Shingo a inspeo de 100% trs vezes mais importante que a ao
imediata e a inspeo das entradas duas vezes mais importante que a inspeo de 100%.
Um erro na etapa anterior pode impedir ou evitar a execuo da etapa posterior. Assim,
as aes preventivas se bem executadas, implicam na desnecessidade das etapas de
correo.
Em um livro de ensino mdio de uma campanha educacional japonesa foi encontrada a
seguinte frase de introduo: Humanos so animais que esquecem. Aprenda mais do que
esquece ! -O aprendizado deve ser permanente. Exemplos de POKA-YOKE no raro
incluem melhorias que podem ser consideradas alteraes de projeto. Eventualmente
vo acima do incremento das mquinas e dos processos para afetar a forma do produto.
Dentro da filosofia de POKA-YOKE, o refinamento dos projetos deve levar em
considerao as opinies dos operrios porque eles esto em posio de encontrar
elementos do projeto que podem causar dificuldades e no acrescentam valor ao
produto.
Em ltima anlise, grande parte dos benefcios do POKA-YOKE sero obtidos apenas se o
operador estiver motivado para tomar a ao correta e para propor novos recursos
automticos. Desta forma, a responsabilidade pelo sucesso de uma campanha de zero
defeitos recai sobre a alta administrao que tem a rdua tarefa de motivar e incentivar a
participao motivada em todos os nveis.
Embora se reconhea que os erros so inevitveis, no se pode aceit-los como fatalidade.
A abordagem correta estar pronto para detect-los e corrigi-los. Preferencialmente
aprendendo com eles a evit-los. O usurio o melhor inspetor de defeitos. A inspeo
das entradas no seno uma inspeo de usurio, uma vez que o operador de uma
operao do processo o usurio da operao precedente.
Estratgias para zero defeitos:
36

No faa produtos que no vai empregar agora. Quantos mais produtos so
manufaturados, maior a probabilidade de que adquiram defeitos enquanto
armazenados.
Faa produtos que resistam a uso imprprio. Crie salvaguardas na produo que
assegurem a resistncia ao emprego inadequado.
Se um produto no pode ser projetado resistente a qualquer uso, empregue-o
imediatamente.
Quase todos os defeitos so causados por erros humanos, entretanto, existem pelo
menos dez tipos diferentes de erros, cuja ocorrncia pode ser evitada por aes
especficas:
Esquecimento O operador se esquece de tomar aes necessrias. Salvaguarda:
Alertar o operador ou verificar a intervalos regulares
Mau entendimento Desconhecimento da operao e adoo de opo errada.
Salvaguarda: Treinamento, check lists.
Identificao Tomar um componente por outro. Salvaguarda: Treinamento,
vigilncia.
Erros de Amadores Operador no qualificado opera uma mquina como se fosse
outra, inadequadamente. Salvaguarda: Treinamento, padronizao.
Deciso Errada Ignorncia deliberada de regras Salvaguarda: Educao e
experincia.
Inadvertncia Deixar passar um erro por no verificar Salvaguarda: Disciplina,
padronizao.
Lentido Demora em tomar atitudes em funo de inexperincia. Salvaguarda:
Instrues de trabalho.
Falta de Padronizao Medidas tiradas sem instrues detalhadas Salvaguarda:
Instrues de trabalho.
Surpresa Equipamento funcionando diferentemente do previsto. Salvaguarda:
Manuteno Total Produtiva.
Falta Intencional Sabotagem Salvaguarda: Educao , disciplina.

37

Os erros podem causar diferentes tipos de defeitos tambm. Adiante sero apresentados
em uma figura, exemplos de defeitos causados por erros:

OS CINCO ELEMENTOS DA PRODUO
O trabalho dirio em uma planta industrial voltado para disponibilizar produtos que os
consumidores aprovaro. O trabalho em uma fbrica pode ser definido do seguinte
modo:
Em resposta ao mercado (Informao), Partes e Material (Material) so obtidos e as
mquinas so ajustadas (Maquinrio) para que operadores (Mos) produzam conforme
procedimentos padro de operaes (Mtodo).
Produo isenta de defeitos assegurada por controles em cada uma destas reas, como
na figura acima. Erros humanos so geralmente inadvertidos. Recursos POKA-YOKE
ajudam-nos a evitar defeitos mesmo na ocorrncia de erros inadvertidos.
38

Cinco exemplos de POKA-YOKE mais indicados para detectar ou evitar defeitos causados
pelos erros humanos mais freqentes:
Pinos-guias de tamanhos diferentes;
Alarmes;
Chaves limitadoras;
Contadores;
Listas de verificao.
Um defeito ocorre em um de dois estados: Est para ocorrer ou j ocorreu. POKA-YOKE
possui trs funes bsicas para serem usadas contra defeitos:
PARADA, CONTROLE e AVISO
O reconhecimento de que um defeito est para ocorrer chamado predio e o
reconhecimento que um defeito ocorreu chamado deteco.
Recomendaes POKA-YOKE
Identifique os itens por suas caractersticas
Peso
Dimenses
Forma
Detecte desvios de Processo:
Sequncia dentro do processo
Sequncia de processos
Detecte desvios de valores padres
Contadores
Sobra de partes
Condies ( presso, temperatura )
39


Defeitos
Recursos de deteco podem ser de contato ( chaves e botes ) e sem contato
( transmisso e reflexo ).
Oito princpios bsicos para ZERO DEFEITOS :
Introduza qualidade no processo. 100% de inspeo e POKA-YOKE;
Erros de inadvertncia podem ser eliminados. Assuma que os erros no so
inevitveis
S execute o correto
No encontre desculpas, faa certo
40

Se tem uma idia para melhorar, implemente-a j
Erros e defeitos podem ser reduzidos a zero se todos trabalharem para tal
Dez cabeas so melhores do que uma. Incentive o brainstorming
Procure a verdadeira causa dos defeitos usando 5P e 1C
Pergunte Por Que ? Por Que resposta ? Por Que resposta ? Por Que resposta ? Por
Que resposta ?
E ento, COMO
V raiz do problema e no faa gambiarras ou bacalhaus.
2.9 Sistemas De Informaes Gerenciais

Christopher Martin afirma que a razo pela qual a logstica depende tanto das previses
est nos longos tempos de reao. As facilidades oferecidas pelos sistemas de informao
devem ser usadas para reduzir ou at eliminar os tempos de reao.

Grfico Preciso x Tempo
Intercmbio Eletrnico de Dados
A interligao entre diversos Sistemas diferentes de integrantes da cadeia de suprimentos,
interessados no compartilhamento das informaes pertinentes ao(s) produto(s)
esbarrava nas diferenas e conseqentes incompatibilidades entre as arquiteturas dos
41

Sistemas de informao e controle dos diversos integrantes da cadeia de suprimentos. A
soluo seria a implantao de um protocolo comum que permitisse a absoro pelos
interessados de todos os dados no escopo de suas atividades. A necessidade do
compartilhamento de informaes entre participantes da cadeia de suprimento
conhecida h longo tempo.
Desde a dcada de 60 registra-se a interligao de sistemas de informaes parceiros
para as atividades de compras, transportes e aplicaes financeiras. Alguns destes
protocolos de comunicaes foram aperfeioados e estendidos para implementao em
redes de longa distncia, de custos elevados, por Empresas cujo faturamento viabilizava
as despesas necessrias. Em 1979, o Accredited Standards Committee (ASC) X12 foi
formada para desenvolver um protocolo de intercmbio eletrnico de dados (EDI) padro
genrico.
Em 1987, um protocolo alternativo, o EDIFACT foi considerado na reunio do comit
tcnico 154 das Naes Unidas aceitvel como padro internacional. Em 1993, a verso 3,
release 4 do ASC X12 continha 192 padres. Existem mais de 400 padres mais de 100
adicionais em desenvolvimento atualmente. Em 1996 o governo dos Estados Unidos da
Amrica tornou obrigatrio o emprego de EDI em suas transaes de compra.
Contrariando uma tendncia mundial de generalizao dos padres do governo
americano quando adotados antes de uma normatizao de consenso, o protocolo
UN/EDIFACT est se tornando o padro nas informaes de EDI. O emprego do EDI possui
vantagens:
Transmitir informaes diretas entre computadores mais preciso.
A velocidade de processamento do EDI faz a informao estar disponvel mais
rapidamente. Correes automticas do software melhoram a integridade dos dados das
transaes.
O EDI pode ser considerado uma ferramenta estratgica, Entretanto, no mbito
operacional melhora a qualidade e o nvel de Servio de uma Empresa, reduzindo os
custos promovendo a integrao dos negcios. Um Sistema EDI possui componentes de
aplicao, traduo e comunicao. A figura anterior representa o percurso da
informao de e para a aplicao de gesto de uma Empresa: No mbito interempresarial,
o melhor valor ao capital empregado retornado quando se completa a implantao do
EDI, tornando automticas todas as transferncias de dados e ainda algumas decises.
Fica cada vez mais aparente que as empresas de sucesso tem algo em comum: O
emprego da tecnologia da informao para obter agilidade em suas operaes. Os
Sistemas de informaes esto mudando as organizaes e tambm a natureza das
comunicaes entre organizaes. A informao componente essencial para o
gerenciamento do atendimento ao cliente.
42


Estamos assistindo ao aparecimento de Sistemas integrados que ligam as operaes entre
empresas, tanto com a produo como com a distribuio, com as operaes dos
fornecedores em uma ponta e de vendas e atendimento, com os usurios finais na outra.
J existem muitas empresas que ligam o reabastecimento dos produtos nos pontos de
venda com as suas operaes de suprimento e a de seus fornecedores, empregando
Sistemas de informaes compartilhadas. O emprego destes Sistemas tem o potencial de
transformar as redes de movimentao de suprimento em redes de atendimento
procura, no sentido de que o Sistema agora pode responder demanda conhecida em
vez de antecipar-se atravs de processos de estimao, que geralmente implica em
grande incerteza.
43

Sistemas de Informaes Logsticas
A figura a seguir representa o conjunto de funes e informaes pertinentes
administrao do controle do fluxo de demanda de uma empresa, fundamental para o
provimento do nvel adequado de servios aos clientes a mnimo custo. O conhecimento
das informaes adequadas em cada ponto do Sistema, corretas, e com tempo suficiente
para a tomada de deciso, objetiva viabilizar o atendimento de quantidades certas de
materiais e produtos no momento exato a mnimo custo.
Neste diagrama de funes e informaes no esto representadas as funes de
avaliao de desempenho e eficincia, associados s Medidas de Eficcia Operacional
para o Sistema Logstico. A incluso de funes de apoio deciso e avaliao ser to
mais completa quanto mais elevados na hierarquia da empresa forem os profissionais
envolvidos nas atividades de levantamento e anlise do projeto lgico.

Na figura seguinte esto representados os fluxos de informao de e para o Banco de
Dados, que concentra e integra todas as informaes necessrias ao desempenho da
44

atividade logstica. Os Sistemas funcionam acessando diretamente as tabelas do Banco
de Dados, onde so registradas as operaes.

O Banco de dados oferecer sempre um quadro atual da operao da empresa a qualquer
distncia, para que as decises possam ser tomadas com mnima incerteza. Esta reduo
de incerteza est intimamente associada reduo de estoques, e consequentemente,
custos, que deve ser objetivo de todos os sistemas de apoio deciso logstica. No
estgio atual de desenvolvimento das telecomunicaes de dados, redes de dados
mundiais podem ser implementadas a custos razoveis, coletando e processando todas as
informaes pertinentes tomada de deciso logstica a nvel mundial.

45

Desenvolvimento de Sistemas
A identificao da necessidade das informaes para o desempenho eficiente do
atendimento ao cliente o ponto de partida do processo de implantao do Sistema que
se inicia com a deciso de elaborar o projeto e prossegue pela execuo das seguintes
etapas:
LEVANTAMENTO;
PROJETO LGICO;
PROJETO FSICO;
IMPLEMENTAO;
TESTES; e
IMPLANTAO.

O levantamento a ocasio onde so precisamente identificados e definidos o escopo, os
objetivos do Sistema e as funes que ele desempenhar. Na etapa que se segue: o
projeto lgico, a estratgia de abordagem dos problemas, a forma de entrada de dados e
sua filosofia de armazenagem e a apresentao de resultados ( Interface
Homem-Mquina ). O projeto lgico apresentado como um conjunto de documentos
onde esto especificados os requisitos operacionais do Sistema e o modo pelo qual se
projeta seu atendimento.
Juntamente com o conjunto de especificaes da estrutura de dados e das funes a
serem executadas, o projeto lgico deve conter a especificao dos testes de aceitao,
onde so indicadas as operaes que devem ser executadas para que seja formalmente
demonstrado o atendimento aos requisitos. Um Sistema de Informaes Empresariais
deve viabilizar a operao do processo de suprir demanda e, principalmente, processar
estes dados para apoiar a tomada de deciso sobre o atendimento da demanda com
vantagem competitiva sobre os concorrentes a mnimo custo.
O projeto fsico uma etapa mais tcnica, onde so especificados o software bsico de
desenvolvimento e operao e o hardware que o suportar as aplicaes. Nesta etapa, as
concluses do levantamento incorporadas ao projeto lgico so avaliadas vista do
oramento e de outras convenincias para que seja decidida a arquitetura mais
conveniente. Entende-se por arquitetura de um Sistema o conjunto de hardware,
software, equipamentos de comunicao e regras de operao que so empregadas em
um Sistema.
Um Sistema bem projetado consolida a metodologia de operao da empresa e, quase
sempre, inclui uma grande quantidade de controles sobre a operao impossveis de
serem administrados de forma manual. Os Sistemas so desenvolvidos e implementados
com a finalidade de tornar a operao da empresa mais gil e eficiente. O
desenvolvimento do Sistema especificado nos projetos deve ser executado com grande
46

interao entre analistas, programadores e usurios futuros do Sistema em todos os
nveis, na maior intensidade possvel.
O emprego de tcnicas evolutivas, onde o produto vai sendo utilizado e/ou avaliado pelos
usurios a partir do momento onde se possa oper-lo ainda que de forma incipiente.
medida que novas facilidades vo sendo implementadas, ou novos requisitos vo sendo
identificados, so incorporados ao Sistema para emprego de seus operadores e usurios.
Desta forma, pretende-se que ao ser concluda a implementao, um Sistema
efetivamente adequado empresa tenha sido desenvolvido. Por ocasio dos testes de
aceitao, o produto j ter sido exaustivamente testado. Como resultado do intenso
entendimento entre desenvolvedores e usurios durante a implementao, espera-se
que os usurios, co-responsveis por sua concepo, ado-tem sua operao sem
resistncias.
Implantao de Sistemas
Face s restries que se espera venham a ocorrer por parte dos usurios, diretamente
afetados pela nova metodologia de trabalho que os coloca em nvel de principiantes,
usurios tem dois motivos principais para reagir implantao de um Sistema
informatizado em seus servios:
a) Sero reduzidos condio de principiantes em um servio em que antes eram
considerados experts b) Passaro a empregar um equipamento que desconhecem.
Se o Sistema bem desenvolvido, cedo notam que a Instituio poderia treinar qualquer
outro profissional do mesmo nvel para o mesmo servio. Sentem-se inseguros e
comeam a se esforar para provar que a sua experincia fundamental.
Com efeito h duas verdades incontestveis no pargrafo anterior:
a) Qualquer outro profissional do mesmo nvel poderia ter sido treinado para o servio;
b) A experincia do profissional que executa o servio em processo manual
fundamental.
A informatizao dos servios de uma empresa ser decidida em funo da Insuficincia
dos servios manuais ou da necessidade de centralizar os dados para a produo de Infor-
maes Gerenciais.
Especialmente no segundo caso, onde se trata de uma instituio bem administrada e
com uma viso moderna das suas necessidades, a menos que o Sistema adotado tivesse
sido especialmente desenvolvido, ocorrero situaes em que sero necessrias
alteraes nos procedimentos para empregar um Sistema adquirido de prateleira.
Frequentemente ocorrem excees na execuo dos processos que necessitam uma
47

adaptao o menos radical possvel e eficiente. Neste caso, a menos que a implantao
do Sistema tenha sido precedida por uma anlise completa de O&M, a pessoa indicada
para propor estas alteraes o responsvel pela execuo dos servios manuais.
Em qualquer caso, no seria uma boa poltica marcar uma data a partir da qual todos os
procedimentos de um servio passariam a ser executados atravs de um novo sistema.
Por melhor que seja um treinamento, sempre surgiro problemas imprevistos na
operao real. Isto aconstatao de que os Sistemas falham. recomendvel, ento,
que novos Sistemas informatizados sejam operados simultaneamente com os processos
antigos. Neste perodo de operao paralela, alem de consolidar o treinamento dos
usurios, verificado o desempenho do novo Sistema e testada sua adequao e a
validade dos ajustes propostos.
O encerramento dos processos manuais deve ser determinado quando o Sistema tenha
demonstrado sua eficincia. Quando isto ocorre, os prprios usurios, sobrecarregados
com duplicao de suas funes, solicitam a descontinuao do processo manual. nesta
fase do processamento paralelo que a operao do Sistema deve ser monitorada com
ateno para evitar que a informatizao seja, inconscientemente ou no, sabotada.
Nunca ser suprfluo o gasto com treinamento quando da aquisio do Sistema
informatizado. Quando o Sistema implantado j vem pronto, o treinamento passa a ser
ainda mais importante, porque o Sistema ser implantado juntamente com radicais
alteraes em processos.
Com muito mais motivos deve-se precaver contra a rejeio e eventual boicote ao novo
Sistema, principalmente porque se trata de investimento vultuoso.
Sistemas de Gesto Empresarial
O processo de projeto, desenvolvimento e implantao de um sistema muito demorado,
dispendioso e alem de tudo envolve algum risco. Mesmo nas condies atuais com
plataformas de desenvolvimento de alta produtividade, pode levar um tempo muito
grande. As empresas de sucesso do sculo XXI caracterizam-se por uma permanente
propenso mudana, seja para adaptao ao mercado, seja para a manuteno da
competitividade. Ao ser prontificado o sistema, os processos administrativos e de
produo da empresa j devem estar diferentes do verificado por ocasio do
levantamento e o sistema, objeto de vultuoso investimento, ultrapassado.
Um sistema pronto com todas as caractersticas dos processos de classe mundial seria
idntico ao que teria que ser desenvolvido para a empresa quando ela alcanasse as
metas de mudana em seus processos para se igualarem aos melhores. Neste caso, a
aquisio de um sistema pronto significaria a queima de etapas e as simultneas,
implantao do sistema e alterao dos processos.
48

A tendncia atual a adoo de sistemas de gesto completos, desenvolvidos por
Empresas especialistas, prontos para implantao mediante esforo relativamente
pequeno de adaptao dos programas. Problemas de rejeio, entretanto, devem ser
tratados com cuidado e antecedncia. Dietz afirma que as pessoas no desejam mudar.
Em 1972, cinco analistas deixaram a IBM na cidade de Manheim, na Alemanha para
forma-rem uma pequena Empresa que forneceria um Sistema para concentrao da
administrao financeira. A idia da integrao total dos dados era boa e ia ao encontro
das necessidades das empresas. O produto foi, ao longo do tempo, recebendo novos
mdulos at abranger a totalidade das atividades Empresariais. A empresa responsvel
pelo aplicativo mudou seu nome para SAP AG e conquistou um grande nmero de
clientes entre as principais empresas em todos os continentes e nos tempos atuais a
Quarta empresa em faturamento na indstria de software em todo o mundo.
O ltimo objetivo dos Sistemas de Gerenciamento de Recursos Empresariais (ERP) que
todos os dados da Empresa estejam armazenados no SGBD e/ou no Data Warehouse e
que no haja duplicao ( redundncia ) neste armazenamento. Grandes empresas
produziram sistemas gerenciais igualmente abrangentes e totalmente integrados. O
segmento dos Sistemas de Gesto movimenta anualmente muitos bilhes de dlares e
um segmento cuja maturidade como produto se prev duradoura.
As principais caractersticas dos Sistemas de Gesto Empresarial so:
Incorporao das melhores prticas do mercado para cada atividade;
Total integrao de dados;
Necessidade de elevado investimento em treinamento de pessoal; e
Apresentao de Medidas de Eficcia sob consulta e em tempo real.
A principal motivao para as empresas desenvolverem Sistemas prprios de gesto, que
era a incorporao de sua cultura e a perfeita aderncia do aplicativo a seus processos foi
paulatinamente sendo anulada pela tendncia compulsiva mudana destes processos
para melhor. Outro importante fator de alavancagem do emprego de Gesto Empresarial
a facilidade de integrao total com parceiros na cadeia de suprimentos, obtida de
forma completa pelo emprego do mesmo produto.
Atualmente nota-se uma tendncia para a reduo do preo dos Sistemas de gesto em
decorrncia de alguns motivos principais:
Existncia de grande quantidade de profissionais qualificados no emprego e
desenvolvimento destes produtos;
49

Amortizao do capital investido no desenvolvimento dos produtos pelos grandes
desenvolvedores; e
A saturao do mercado das grandes empresas que suportariam os elevados
custos de implantao requeridos.
Os bons aplicativos de controle de produo e logstica atuais tem como caracterstica a
total compatibilidade com os principais softwares de Gesto Empresarial do mercado.
Principais Sistemas ERP
O SAP o mais conhecido e empregado Sistema de ERP do mercado. Sua constituio a-
presentada, vendida e implantada em mdulos, cuja constituio apresentada na
tradicional figura abaixo:

Mdulos principais do SAP R/3
H uma grande quantidade de concorrentes para o SAP no mercado internacional, como
ORACLE, VANTIVE, BAAN, PEOPLESOFT, J. D. EDWARDS, etc.
Dentre os produtos nacionais na categoria de Sistemas de gerenciamento de recursos
Empresariais, destaca-se o MAGNUS, da DATASUL.
Informaes Logsticas nos ERP
Os diversos Sistemas ERP diluem os componentes do Sistema de informaes logsticas
50

pelos menus das diversas funes especficas, que, no caso do SAP, por exemplo, podem
estar at em mdulos diferentes.
Esta disposio determinada pela necessidade de coleta dos dados nas reas
operacionais, incluindo o acesso dos operadores.
No incomum o emprego de Sistemas especficos de produo e logsticos de classe
mundial juntamente com os grandes Sistemas ERP
Alguns dos parceiros da SAP como a CAPS possuem excelentes programas aplicativos para
emprego conjunto com o ERP.
Internet
De todas as inovaes ocorridas nos ltimos tempos, a internet foi aquela que suplantou
a imaginao dos futurologistas. Ningum h trs dcadas atrs poderia imaginar milhes
de pessoas conectadas simultaneamente em uma rede informal com todas as facilidades
que ela fornece, muito menos o grande potencial de aglutinar todas as funes da
comunicao que ela possui. A internet surgiu a partir de uma srie de coincidncias cujo
ponto de partida foi o lanamento do satlite sputnik pela Unio sovitica. Quatro meses
aps, o presidente dos Estados Unidos, D. Eisenhower anunciou a criao da ARPA
(Advanced Research Projects Agency), cuja misso era pesquisar e desenvolver alta
tecnologia para as foras armadas americanas.
Em 1991 a internet j contava com mais de 600 mil mquinas interligadas em carter
permanente. Em 1992, Tim Berners-Lee, do laboratrio Europeu de Fsica de Partculas
props a World Wide Web com o protocolo HTTP, a linguagem HTML e o sistema URL.
Como a rede da Internet se desenvolve permanentemente e est disponvel para ser
utilizada por qualquer usurio conectado, foram desenvolvidos protocolos especficos
para o trfego de comunicaes de todos os tipos. Correio eletrnico, transferncia de
arquivos, consultas, transmisso de dados criptografados e muitas outras.
A Internet passou a ser uma alternativa a custos extremamente baixos para o
estabelecimento de redes de grande rea e para comunicao universal. Aos 100 milhes
de internautas de poder aquisitivo selecionado acrescenta-se praticamente todas as
empresas. A principal mudana que a Internet trouxe para o mercado foi a criao do
Marketspace onde todos os fornecedores esto a um clique do concorrente e a
comparao est muito prxima do ponto que os economistas consideravam ideal.

51

2.10 Produo Empurrada em Lotes -MRP II
O Just-In-Time pressupe alguma estabilidade na demanda para que o sistema no sofra
com ociosidades e sobrecargas onerosas. Havendo variao na demanda, na maioria dos
casos, necessrio empurrar a produo para atender demanda pelos estoques. A sigla
MRP tem sido empregada para Planejamento de Requisitos de Material ( MRPI) e
Planejamento de Recursos de Produo ( MRPII ). MRPI foi desenvolvido primeiro e
evoluiu para MRPII com o acrscimo de mdulos de planejamento e de aspectos finan-
ceiros, de marketing e de obteno.
A composio dos produtos fabricados uma estrutura, onde vo sendo agregadas
matrias primas, peas e trabalho para a fabricao. Goodfellow cita que ainda na
dcada de 40 a indstria aeronutica americana tomou conscincia da necessidade de
programar a disponibilidade dos materiais componentes da estrutura do produto por
ocasio de sua necessidade.
Pedidos de fornecimento para a produo de aeronaves com milhares de componentes
eram programados mo. A economia decorrente da no obsolescncia, da reduo de
estoque e da reduo do desperdcio de horas paradas compensava o vultuoso
investimento no processo da emisso de pedidos e ordens. Com o aumento dos produtos
nas carteiras das indstrias e principalmente das quantidades envolvidas, o emprego dos
computadores veio ao encontro dos anseios dos gerentes de produo.
Um programa de computador que recebia como entradas as estruturas dos produtos, os
tempos para fornecimento, as quantidades demandadas e as datas de entrega, produzia
automaticamente os pedidos aos fornecedores de forma tal que os componentes certos
estariam disposio no instante de sua necessidade. O Planejamento de Requisitos de
Material (MRPI) tornou-se popular nas dcadas de 60 e 70. Do ponto de vista da
administrao, MRPI consiste de sistema de processamento de dados, sistema de
informao e conceito de filosofia de gerenciamento, e caracteriza-se por determinar as
necessidades de material e outros recursos para a produo a partir da demanda.
MRPI utiliza-se de um sistema de processamento de dados composto por hardware e
software. Como Sistema de informaes, concentra-se em estoques, seqncia de
produo e a administrao de todos os recursos de produo pessoal, capital,
equipamentos e material. Como filosofia de gerenciamento pode ser visto como um meio
para atingir o objetivo.
Como definio, MRPI um sistema de produo e estoques que objetiva minimizar os
estoques mantendo quantidades de materiais suficientes para o processo de produo.
Especificamente MRPI tenta:
1 Assegurar a disponibilidade de materiais, componentes e produtos para a produo
52

planejada e entrega;
2 Manter o mnimo estoque de materiais possvel; e
3 planejar os esquemas de produo, obteno e entrega.
O Sistema MRPI difere dos sistemas tradicionais de controle de estoques em um ponto
fundamental: Em um esquema de produo MRPI, o plano mestre (atualizado
semanalmente) a fora que d partida na produo e orienta as atividades subse-
qentes das funes de aquisio e produo. MRPI empregado quando ocorre pelo
menos uma das seguintes condies:
Taxas de uso de material descontnuas ou altamente instveis durante o ciclo normal de
operao de uma Empresa. Esta situao tipificada por paradas frequentes de produo
contra a execuo de fluxo contnuo de produo. Demanda de material diretamente
dependente da produo de outros itens especficos de estoque ou produtos acabados.
MRPI pode ser imaginado primariamente como um sistema de planejamento de
fabricao de componentes no qual a demanda pelas partes dependente do programa
de produo dos produtos finais.
Os responsveis pela funo compras e seus fornecedores, assim como as unidades e
produo da empresa possuem flexibilidade para administrar o atendimento de pedidos
ou esquema de atendimento em bases semanais.
Os sistemas MRPI oferecem muitas vantagens sobre os sistemas de programao
tradicionais, incluindo resultados melhorados, incrementados ndices de desempenho de
manufatura, superior controle da produo, informao mais precisa e oportuna, menos
estoques , solicitaes sincronizadas de materiais, menos obsolescncia de material,
melhor confiabilidade, resposta mais rpida demanda do mercado e custos reduzidos
de produo. MRPI tem, entretanto, al-guns problemas que uma empresa que considere
sua adoo deve examinar primeiro:
1 MRPI no otimiza os custos de aquisio. Em funo da manuteno de estoques
mnimos, os materiais devem ser adquiridos mais frequentemente e em quantidades
menores. Isto resulta em elevados custos de pedido. Maiores taxas de transporte e
maiores custos unitrios tambm ocorrem porque se perdem oportunidades de
descontos por quantidade. A empresa deve avaliar o trade-off entre a reduo de custos
decorrente da reduo de estoque contra os incrementos de custos decorrentes de
pedidos de quantidades menores.
2 O risco potencial de falta de produtos e paradas de produo delas decorrentes em
funo de imprevistos nas entregas de materiais.
53

A disponibilidade de estoques de segurana oferece produo alguma proteo contra
eventuais falhas nas entregas de materiais essenciais. Quando os estoques so reduzidos,
este nvel de proteo perdido.
3 Dadas as caractersticas dos programas desenvolvidos, modificaes para o
tratamento de uma situao especial, no previstas por ocasio da implementao do
sistema so muito difceis de acomodar.
A figura a seguir representa as entradas e sadas do MRP. O Plano Mestre de Produo
con-tem informaes sobre produtos a fabricar e datas de prontificao. As listas de
materiais contem os materiais e/ou partes componentes do produto e os prazos para
incio de sua fabricao ou ordem/aquisio. O Sistema de Controle de Estoques fornece
dados sobre existentes e recebimentos esperados.
O Sistema MRP processa as informaes, produzindo um programa de produo e
especificando as atividades de obteno ou produo de componentes de modo a que a
produo requerida no plano mestre esteja concluda exatamente no tempo determinado.
Relatrios gerados pelo MRP podem ser empregados para avaliao de desempenho
fsico e financeiro e para projees de resultados. A expanso do emprego do MRP nos
Estados Unidos deu-se na dcada de 70. Sua implementao nas empresas necessitava
uma integrao completa dos sistemas de controle da produo, de estoques e de
suprimento. Treinamento, aquisies de hardware e software somavam custos de muitas
centenas de milhares de dlares.



O MRPI processava todas as informaes que recebia, como se a capacidade de produo
54

fosse infinita. Como tal no ocorre de fato, as empresas sentiram necessidade de
acrescentar ao MRP capacidade de administrar a compatibilidade da capacidade instalada
com o atendimento demanda.
Com a disseminao generalizada dos Sistemas integrados de informao, juntamente
com o planejamento das necessidades de capacidade, citado por Wemmerlov , foi
possvel gerar com auxlio de computadores o Plano Mestre de Produo, que seria a
entrada para o processo de calcular e expedir pedidos aos fornecedores. Com o MRP I se
preencha uma planilha cuja entrada a demanda prevista e a sada a quantidade a ser
produzida.
Produto

Perodos 1 2 3 4 5
Necessidades Brutas

lote =
X

Recebimentos Programados

Estoque Projetado
LT = Y Recebimentos de Ordens Planejados
ES = 0

Liberao de Ordens Planejadas


Embora assegurasse a manuteno de lotes mnimos da produo, o MRP I limita-se a
viabilizar o cumprimento do MPS no que diz respeito ao material. A compatibilizao dos
planejamentos comercial, administrativo e financeiro e a capacidade de produo
necessitava ser implementada e controlada.
Ao final da dcada de 80, j era possvel a implementao de sistemas integrados em
uma base de dados, embora em dispendiosas plataformas de hardware e software.
Para implementar a articulao nas atuaes dos diversos setores das empresas foram
acrescentados novos modos de planejamento e anlise de programao para apoio
deciso.
O MRP indicava o que produzir, quando e quanto. A adio dos novos modos permitiu a
resposta pergunta como ?. O MRP II envolveu o MRP I com mdulos de apoio
deciso, acrescentando os seguintes recursos:
Plano de vendas e operaes;
Plano mestre de produo;
Planejamento de capacidade grosso modo;
Planejamento de capacidade; e
SFC (shop floor control).
No nvel mais elevado, o plano de vendas e operaes pretende implementar uma
55

consistncia horizontal entre os planejamentos nos nveis mais elevados, evitando que
ocorram casos como no haver recursos fsicos e financeiros alocados para estocar
matria-prima necessria para a produo determinada, ou que seja programada uma
promoo de produtos requerendo fabricao em instalaes cuja capacidade j estava
totalmente comprometida.


Planejamento Mestre da produo.
O plano de vendas e operaes gera um plano de produo agregado. Este dever ser
detalhado na elaborao do planejamento mestre.
As decises sero implementadas sob a forma de ordens de produo que o programador
mestre pode liberar para produo ou manter como planejada, segurando a produo.
O preenchimento da planilha abaixo na linha disponvel para promessa uma
orientao sobre os limites para vendas.


56

PEA X LT = 1 Atraso 1 2 3 4 5 6
Previso de Demanda Independente

Demanda Dependente

Pedidos em Carteira
Demanda Total
Estoque Projetado Disponvel

Disponvel para Promessa

Programa-Mestre ( MPS )

Planejamento de capacidade
RRP - Capacidade a Longo Prazo O planejamento da capacidade feito no nvel mais
agregado: horas de trabalho por famlia por recurso. Pode-se verificar inexequibilidade de
um planejamento e escolher entre as seguintes opes:
Aquisio de capacidade;
Replanejamento de vendas; e
Passagem da sobrecarga para administr-la no MPS.
RCCP ( planejamento a grosso modo ) Este planejamento de capacidade j observa
a utilizao dos recursos de modo desagregado, verificando a carga de trabalho
em cada centro.
CRP ( planejamento da capacidade a curto prazo ) Verifica-se a carga de produo
por semana e por posto.
Eventuais estouros de horas devem ser programados em avano (gerando estoque) ou
postergados (piorando atendimento).
Emprego do MRP II com Just-In-Time
Quando algumas etapas dos processos so simples e constantes, mais adequado que a
burocracia de controle do MRP seja aliviada, permitindo que algumas etapas sejam
executadas por processos visuais.
57


O recurso para viabilizar o sistema classificar as etapas como " fantasmas ". Neste caso,
o MRP II no programa as compras nem as ordens de produo. Quando o produto final
concludo, executado em um processo de backflushing, onde os materiais componentes
dos produtos finais so baixados do estoque. Quanto mais rpido for o processo e
menores as perdas de retrabalho ou sucateamento, mais preciso vai ser o controle.
SFC (Shop Floor Control)
Este costuma ser o calcanhar-de-aquiles da gesto MRP II. Inclui as seguintes
funcionalidades:

Gerncia de lotes de produo;
Gesto detalhada de recursos, incluindo sequenciamento, liberao e
monitoramento;
Alocao e coordenao de recursos humanos e ferramental;
Instrues de trabalho; e
Rastreabilidade.

O SFC monitora as transferncias de material desde os armazns de matria-prima at o
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depsito de produtos acabados. Adiante, ao abordar Manufatura Integrada por
Computador, trataremos do assunto novamente quando da conceituao de MES
(Manufacturing Execution System). Os usurios do MRPII podem ser classificados segundo
Oliver Wight, pioneiro dos Sistemas MRP, em quatro categorias baseadas no nvel de
sofisticao :
Classe A:
Sistema fechado. Usado para planejamento de prioridades e capacidade. O Plano Mestre
de Produo produzido e empregado para administrar a Empresa. A maioria das
entregas ocorre no prazo, o estoque est sob controle. Raramente ocorrem entregas em
emergncia.
Classe B:
Sistema fechado com capacidade para planejamentos. Neste caso o Plano Mestre de
produo sobrecarregado. A alta direo no d total apoio ao seu cumprimento.
Ocorre alguma reduo de estoques, todavia a capacidade s vezes excedida e ocorrem
entregas em emergncia.
Classe C:
Lanamento de ordens para planejamento de prioridades apenas. O planejamento de
capacidade realizado informalmente, possivelmente com um plano mestre inflado.
Medidas de emergncia so comuns. Alguma reduo de estoques pode ser obtida.
Classe D:
O MRP existente apenas nos computadores: os dados entrados so inconsistentes. O
processo informal efetivamente empregado. Pouco benefcio do Sistema MRP obtido.
Os benefcios do emprego do MRP II so mximos para as Empresas classe A. Tipicamente
os seguintes:
Reduo de estoques de 1/4 a 1/3;
Alto giro de estoque;
Constante melhora nas entregas no prazo;
Reduo de custos de obteno por eliminao de entregas em emergncia; e
Minimizao de trabalho em horas extras.

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As grandes empresas que implementaram MRP pioneiramente, como a SKF, a Corning
Glass e a Warren Communicatons tiveram retorno no investimento em menos de trs
anos. A extenso dos planos MRP o planejamento de distribuio DRP, que so
ferramentas para a produo dos Planos Mestres de Produo atravs de dados de
demanda. O DRPII uma extenso do DRPI e aplica lgica de sincronizao no tempo para
recompletamento de estoques em Sistemas multiescalonados de depsitos. O MRPII
inclui o planejamento de recursos no Sistema de distribuio:
Espao de depsitos, alocao de pessoal, capacidade de transporte e fluxo financeiro.
2.11 Teoria das Restries - OPT
Optimized Production Technology a denominao do sistema destinado a administrar a
produo de acordo com a teoria das restries. A primeira etapa do processo
identificar a restrio ou restries. As restries podem no ser fsicas. Algumas vezes
so encontradas restries polticas, como lotes de transferncia muito grandes ou
obrigao de manter os recursos operando. Estas restries devem ser tratadas de modo
especial.
Quando as restries encontradas so fsicas, a segunda etapa decidir como explorar a
restrio do sistema, porque aps conhecer qual a limitao, no se pode perder nada do
que ela possa produzir. A seguir, subordinar toda a produo restrio. No h sentido
em produzir em recursos no-restrio somente para empilhar produto em processo. O
fluxo na restrio ser o determinante para o fluxo em todo o sistema.
O passo seguinte elevar a restrio, que significa controlar o fluxo para aument-lo,
tanto pela implementao de idias de melhoria contnua visando incremento da
produtividade quanto pela utilizao de recursos alternativos. A cada operao de
incremento do fluxo, o sistema deve ser pesquisado para verificar se no surgiu uma nova
restrio. Caso tal ocorra, retorna-se ao primeiro passo para nova sequncia de
otimizao.
Em uma produo administrada por OPT a restrio servida por um pulmo para evitar
que fique parada como consequncia de problemas com os recursos no restrio
anteriores a ela. O tamanho deste pulmo determinado atravs de simuladores.
A produo puxada pela restrio, de modo que o pulmo sempre seja recompletado. O
processo simbolizado pela corda, que puxa a produo at o pulmo. A partir da
restrio, a produo empurrada na maior velocidade possvel para o depsito de
produtos acabados. A atividade na qual a restrio ajusta o passo dos recursos aps ela
simbolizada pelo tambor.
A teoria das restries em sua aplicao necessita que todos estejam conscientes de sua
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posio no processo. recomendado que compreenso dos colaboradores seja
estimulada atravs de processo Socrtico, onde as pessoas devem ser conduzidas a achar
as prprias respostas aos desafios.
O sistema OPT baseado em decises completamente centralizadas e especialmente
adequado para produtos e estruturas de produo complexas. Os lotes de produo, que
nos sistemas MRPII so transferidos em bloco entre as operaes, na teoria das restries
so divididos em lotes de produo e lotes de transferncia. A transferncia em peque
nos lotes reduz os estoques em processo, reduzindo concomitantemente os custos e
reduzindo o lead time.
Os sistemas de apoio deciso so softwares proprietrios e a heurstica dos simuladores
no aberta para os usurios. Os simuladores podem determinar solues para
maximizao ou minimizao de parmetros como custo, atendimento de pedidos, horas
extras, etc. O tempo perdido na restrio no tem recuperao. Entretanto, tempo
perdido em no-restries facilmente recupervel. No h, portanto motivos para
comemorar redues de tempo em norestries.
A estrutura para garantir o controle centralizado da produo onerosa. Em alguns
casos,processos simples no justificam o investimento. s vezes, pode-se criar sistemas
mistos, on-de as partes complexas so controladas por OPT e as simples por MRP II.
Exemplos de administrao mista MRP II - OPT so fbricas de produtos eltricos e
indstrias de plsticos de injeo, onde as matrizarias so as nicas partes da produo
sob controle de OPT.
2.12 Planejamento e Controle da Produo
O mercado precisa ser atendido da forma mais adequada para a empresa, e esta forma
controlar o fluxo do material desde sua entrada como matria-prima at o suporte ao
consumidor. Eficincia fazer este trabalho apresentando o servio desejado pelo
mercado a custo mnimo. O fluxo do material dentro da instalao de produo
controlado pelo PCP, que lida com questes como o que ser produzido no perodo, qual
a quantidade a produzir e quando ser produzido. A resposta a estas questes no pode
ser produzida em um nico segmento da empresa.
Na sua formulao devem ser considerados fatores cuja administrao na empresa seja
afeta a reas diversas, como financeira, comercial e marketing. Estratgias globais como
fabricar contra pedido, montar contra pedido ou projetar contra pedido vo determinar
modos diversos de administrao das variveis componentes da equao da vantagem
competitiva, tais como:

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Custo unitrio;
Qualidade e confiabilidade do produto;
Tempo de entrega;
Confiabilidade no tempo da entrega;
Extenso em que a reprogramao do pedido do cliente aceita;
Extenso em que as alteraes solicitadas pelo cliente so aceitas;
Frequncia em que novos produtos so introduzidos no mercado.

Um grande conjunto de informaes recebidas pelo PCP tero que ser processadas de
modo que os interesses, s vezes conflitantes, das diversas reas sejam compatibilizados
para a produo que melhor atenda aos objetivos da empresa. O PCP pode ser de fluxo se
a produo for contnua, por ordem quando a produo intermitente e de projetos
quando a produo nica.
No existe um sistema ideal ou melhor para ser empregado. Em cada caso, as empresas
montaro uma estrutura que atenda s suas necessidades, e quase sempre, estas
estruturas possuem caractersticas variadas para atender a especificidades de suas
caractersticas ou das caractersticas de seus produtos ou mercados. Ao serem
apresentadas as caractersticas das estratgias de administrao da produo, as variadas
solues para o PCP sero simultaneamente abordadas.
importante ressaltar que de um modo geral, o PCP nas empresas que produzem ou
montam por ordem, executado por pessoal jovem e de grande capacidade de
administrar situaes de conflito e de tomar decises rpidas.
2.13 Conceito de Manufatura Integrada por Computador
No final da dcada de 80 os pesquisadores comearam a se dar conta de que os processos
de informao na indstria poderiam ser integrados e unificados visando simplificar e
assegurar a programao e o controle garantindo ainda a qualidade e a consistncia dos
produtos. O resultado da integrao da tecnologia da informao aos processos
organizacionais alavancaria a obteno de vantagens em custo e flexibilidade.
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Fluxo de dados PCP-CAD
CIM diz respeito aos requisitos de processamento de informao integrada para as
tarefas tcnicas e operacionais em uma empresa. Em resumo, tratava-se de uma
anteviso dos sistemas de gesto integrada que so realidade na dcada de 90, embora
atravs de recursos completamente diferentes daqueles imaginados originalmente. A
arquitetura de manufatura integrada em Y foi proposta no incio da dcada de 80 por
Wilhelm Sheer . As atividades operacionais compem o lado esquerdo da figura em Y
enquanto as atividades puramente tcnicas esto lanadas no lado direito. A figura
anterior apresenta o fluxo de dados do PCP para o CAD/CAM e a seguinte, o fluxo inverso.
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A integrao da produo requer uma correspondente integrao no nvel organizacional
das empresas para a unificao de sistemas desenvolvidos independentemente. A
crescente tendncia de especializao decorrente do Taylorismo determinou uma maior
velocidade nos subprocessos mas implicou em grandes perdas em atividades de
comunicao e inicializao dos processos subsequentes. O planejamento e controle da
produo determinado pelo processamento dos pedidos, enquanto os componentes CA
(apoiados por computador) suportam a especificao dos produtos e a apropriao de
recursos para a produo.
Esta rea apresenta elevado potencial para racionalizao porque a reduo dos tempos
tem consequncias importantes nos processos de produo JUST-IN-TIME e na crescente
demanda por sistemas flexveis de resposta rpida. Algumas tarefas, como o
processamento de pedidos, poderiam ser reduzidas de vrios dias a poucos minutos. A
realizao das tarefas de integrao passou pela criao de links de dados entre as reas
tcnicas de projeto e planejamento de processos com a rea de Planejamento e Controle
da Produo, requerendo mais do que coordenao de sistemas independentes, uma
unificao. Esta coordenao somente foi possvel medida que os controles do cho de
fbrica foram sendo exercidos por PLCs.
O desenvolvimento da teoria de bancos de dados relacionais foi fundamental para a
consecuo dos objetivos da integrao de informaes, que era uma incgnita poca
dos primeiros ensaios de manufatura integrada por computadores. Associando-se a
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integrao de dados entre os subprocessos velocidade de processamento, obteve-se
expressivo incremento na amplitude de controle, que eliminou a necessidade de diversas
expanses de especializao e permitiu a reintegrao dos processos, eliminando as
perdas na transmisso de informaes.
Em um processo no integrado, em cada departamento, os sistemas informatizados esto
em uso, mas o fluxo de informaes implementado em papel. Dados do sistema de
recebimento de pedidos so enviados atravs de formulrios internos para o
departamento de projetos e manualmente introduzidos no CAD. Em alguns casos,
procedimentos de Empresas eliminavam apenas uma das operaes de digitao,
fazendo a entrada de dados diretamente no formulrio do sistema seguinte. O mesmo
ocorria a cada etapa do processo: planejamento, execuo e controle.
Especialmente por ocasio da execuo, os dados de ajustagem das mquinas de controle
numrico tinham que ser introduzidos manualmente. Em um processo integrado, as
informaes dos pedidos esto disponveis para avaliao no CAD para apropriao nos
desenhos e submisso aprovao. A aprovao dispara um processo de distribuio de
listas de material, instrues de operao e setup que alimentaro o sistema de
planejamento e controle, que programar a produo e a entrega de modo adequado e
menos sujeito a erros. Embora os processos de Manufatura Integrada por Computador
paream adequados exclusivamente indstria de produo repetitiva, apresentaro
maiores economias na indstria de projetos, onde as comunicaes se fazem mais
necessrias e os tempos de setup e de introduo de dados so maiores e mais crticos,
e a programao mais complexa da utilizao de recursos. Os modernos Sistemas de
Gesto Empresarial pretendem implementar alguma integrao de manufatura. Na
realidade, sendo responsveis pela integrao total dos dados, normalmente tero que se
desincumbir desta complexa tarefa.
2.14 Sistemas Supervisrios e MES
O desenvolvimento das aplicaes de informtica na produo, lamentavelmente no se
encaixa na filosofia da Manufatura Integrada por Computador tal com o preconizado por
August Sheer em seu livro CIM Towards the Factory of the Future . O que ocorreu de
fato que os produtos e equipamentos foram desenvolvidos e comercializados para
apoiar a manufatura em duas vertentes distintas: Sistemas de controle de processos e
sistemas de informaes. Enquanto os primeiros tratavam apenas da parte fsica da
produo, os sistemas de informao no possuam capacidade de acompanhar o fluxo da
produo no cho de fbrica. Cada dia mais aumentava a diferena entre os dois tipos de
sistemas.
O novo conceito de MES (Manufaturing Execution System) organiza o controle da
manufatura dentro dos requisitos exigidos pela teoria da qualidade total. A maioria dos
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programas de superviso e controle baseados em PCs possui recursos para comunicar
seus bancos de dados com bancos de dados de informaes. O recurso empregado a
coleta de dados nos controladores lgicos programveis (PLCs) em um buffer e a gerao
de um sinal de sincronizao que inicia o processo de transferncia. O assunto MES
assumiu importncia to grande que foi criada uma associao denominada MESA com o
objetivo de educar os usurios e orientar e promover encontros sobre MES.
Participam da MESA International, dentre outras, IBM, Honeywell, EDS, Intellution e ou-
tras. A associao possui um Web Site na internet : www.mesa.org onde se pode obter
maiores esclarecimentos.

A arquitetura proposta para o MES prev trs camadas que so:
Planejamento: Onde se encontram as aplicaes de front Office - MRP, ERP e
outros sistemas administrativos;
Execuo: Englobando sistemas de controle de qualidade, rastreamento da
produo, controle de receitas e fluxo de materiais; e
Controle: Contendo os sistemas de superviso, PLCs e SDCDs que iro controlar
os equipamentos assegurando a correo dos processos.
Para sua operacionalizao, previsto um fluxo de comunicao entre as camadas nos
dois sentidos, como na figura acima. O desenvolvimento de recursos de sincronizao nas
camadas de execuo e controle permitir o acompanhamento completo e sem
interferncia humana de todo o fluxo de materiais no cho-de-fbrica.
Em funo destes novos recursos de software ser possvel, em alguns pontos, suplantar
as expectativas at ento frustradas da manufatura integrada por computador.