PASSO 2

A) Descrio da Empresa (nome; localizao; segmento em que atua; produtos fabricados e/ou
comercializados; porte/tamanho; misso e valores; justificativa da escolha da empresa; nome
e cargo do contato da equipe na empresa).

Escolhemos a empresa abaixo descrita, por ser uma empresa de grande porte conhecida como
uma das maiores empresas no segmento qumico.

Chevron Oronite Brasil Ltda
Av Ayrton Senna da Silva, 2500
Capuava-SP CEP: 09810-902
Tel. 11 4478-1200

Empresa de Grande Porte

Segmento: Qumica

Misso:
A Chevron Oronite assume o compromisso com a melhoria contnua dos seus sistemas e
processos, preveno da poluio, atendimento das legislaes governamentais, normas da
empresa e outros requisitos relativo ao produto e meio ambiente.

Valores:
Para alcanar o nvel mais alto de desempenho empresarial, a Chevron Oronite busca a
excelncia operacional atravs de operaes seguras, confiveis, eficientes e que respeitam o
meio ambiente.

Produtos
A Chevron oronite produz Aditivos para leos Lubrificantes, Aditivos para Combustveis e
Melhoradores de ndice de Viscosidade.

Fornecimento:

A Chevron Oronite conhecida no Brasil como Chevron Texaco ou Texaco, onde fornecemos
por meio de postos e pontos de manuteno de maneira que atenda a expectativa dos
clientes, trazendo a melhor tecnologia quanto resposta do motor.
Nos preocupamos desde a extrao do petrleo, seu tratamento at o fornecimento final ao
cliente, nunca deixando de lado os compromissos sociais e respeitando o meio ambiente.

Produtos relacionados com servios

A Chevron Oronite tem suas unidades Upstream (extrao) de petrleo, localizadas nos
grandes oceanos, basicamente fornecendo o petrleo necessrio para cada planta produzir a
quantidade de demanda a ser atendida.

Sistema de Gesto Integrado

O compromisso da Chevron ser um fornecedor eficiente e confivel, buscando a satisfao
de nossos clientes, funcionrios e partes interessadas.
Mantendo sempre a boa relao, nos preocupamos tambm em estar sempre em dia com nos
mesmos, organizando e agilizando processos.

Temos periodicamente auditorias internas para estabelecer os melhores sistemas e melhor
desempenho pessoal.

Para sermos reconhecidos globalmente, temos certificados de grande importncia e que so
renovados anualmente, mostrando aos clientes a nossa preocupao em sempre fornecer o
melhor produto de maneira correta.
- ISO 9001 (estabelece requisitos da qualidade voltados satisfao dos clientes).
- ISO 14001 (permite atingir e demonstrar um desempenho ambiental correto).
- OHSAS 18001 (para preveno e controle de riscos de acidentes e doenas ocupacionais).

Capacitao de Profissionais da Chevron Oronite Brasil

Os funcionrios Chevron precisam saber o nosso real objetivo antes de nos dar resultados.

Os funcionrios passam por treinamentos e vdeo-aulas para entenderem a nossa real
responsabilidade com os clientes e qual nossa marca a ser atingida.

Temos cerca de 10 polticas internas e necessrio saber todas elas para manter o timo
resultado, cumprindo as polticas de maneira rigorosa, tero sempre um timo trabalho nas
reas de produo, administrativas e de carregamento.

Gerenciamento ambiental

A Chevron, por ser uma empresa de produtos qumicos tem uma grande responsabilidade
ambiental, somos inteiramente ligados com o que est acontecendo e onde esta acontecendo,
em todo o mundo.
No podemos ter falhas principalmente na hora da extrao do petrleo, pois um pequeno
erro pode causar gravssimas conseqncias ao meio ambiente.

Seguimos um padro alto de tecnologia, ento basicamente evitamos erros humanos, mais
sempre so passadas informaes rigorosas ao colaboradores de como evitar pequenos erros,
a nossa misso tambm envolve o planeta e no queremos causar nenhum tipo de seqela no
nosso real objetivo, que somente a extrao e transformao do petrleo.

Performance ambiental

Nossa rea de SMA (Segurana e Meio Ambiente) esta inteiramente ligada a todas as plantas,
tendo como objetivo o acidentes zero.

Obtendo um grande aproveitamento, nunca tivemos grandes desastres e h anos no ocorre
nenhum caso de derramamento.

Licenas ambientais

As operaes nas unidades de produo da Chevron ao redor do mundo possuem licenas que
obedecem legislao nacional. O impacto ambiental dessas instalaes consiste
principalmente em emisses no ar, lanamentos na gua, resduo industrial, cheiro forte e
rudo. Alm da legislao e das condies includas nessas licenas, h tambm padres e
requisitos internos de cada operao que devem ser seguidos.

Gerenciamento de risco ambiental

Somos focados em aes preventivas para proteger os funcionrios e os valores prioritrios da
empresa. A Chevron tem um procedimento global para integrar questes relacionadas ao risco
de danos ambientais a outros trabalhos de gerenciamento de risco.
Cada unidade possui um plano de emergncia para gerenciar distrbios ao meio ambiente.

Norma ISO 14001; poltica ambiental (permite atingir e demonstrar um desempenho
ambiental correto).

PASSO 3

Ler os captulos 1 e 2 do PLT.

PASSO 4

Definir o que se entende por:
- Mudana Organizacional
- Quebra de Paradigmas
- Como uma empresa deve se preparar para mudar sempre que necessrio

MUDANA ORGANIZACIONAL

As empresas esto inseridas em um ambiente em constante mudana, influenciando e
sofrendo influncias, aprendendo e ensinando, nisso temos a aprendizagem organizacional,
onde todos esto envolvidos, apresentando um diferencial: o trabalho melhor quando
realizado em equipe.
As teorias administrativas buscam sempre evoluindo, buscando melhorias continuas para as
organizaes.
Por causa das necessidades que as organizaes tm em relao ao ambiente interno e
externo, as empresas precisam sempre buscar entender o que so os processos fabris e no
fabris, como o propsito de controlar e gerenciar melhor a organizao, e sempre lembrando
que podem ter de mudar com certa agilidade, sempre que necessrio, pois cada organizao
conhece cada etapa de seu processo mais flexvel, sendo assim, adaptando-se melhor s
mudanas com maior velocidade e eficcia.

Mudanas exigem comprometimento, envolvimento e objetivos claramente estabelecidos e
difundidos entre todos os envolvidos no processo. Deve ser bem definida e delimitada.

Etapas para definir uma mudana organizacional:

- Qual o objetivo?
- Estado atual do grupo?
- Qual a mudana? (Conhecimento / Atitude / Comportamento individual ou do grupo).

Processo de aprendizagem:

- Planejar e realizar testes (os conceitos em novas situaes)
- Ter uma experincia concreta
- Avaliar / Reavaliar (Observaes e reflexes)
- Concluso (Formao de conceitos abstratos e generalizados)

QUEBRA DE PARADIGMAS

O termo paradigmas serve para indicar modelos ou padres, servindo como referncia para
explicar s pessoas como lidar com diferentes situaes e ajud-las nisso. Criando um critrio
para as escolhas de problemas que poderemos considerar como dotados de uma soluo
possvel.
O paradigma oferece uma viso acerca do mundo e tambm um conjunto de problemas para
serem resolvidos, contudo, quando muitas questes surgem e j no so solucionadas pelo
paradigma vigente.


PREPARAR-SE PARA MUDAR SEMPRE QUE NECESSRIO

Devem ser sempre ter cada vez mais flexibilidade e agilidade, esperando que os custos sejam
menores, que a satisfao dos clientes e a lucratividade sejam maiores.
O cenrio apresenta-se como um grande desafio aos gestores que devero liderar, devendo
estimular cada trabalhador para que confie em seus pares, equipe. Permitindo que cada
pessoa possa se desenvolver profissionalmente, pois assim os processos de trabalho tendem a
ser mais produtivos, mediar conflitos, assegurando os interesses individuais, e os
organizacionais estejam alinhados para que as partes ganhem e se conquiste e ento tenham
um bom clima organizacional.

PASSO 5

A) Definindo conceito e papeis do gestor organizacional.

CONCEITO E PAPEL DO GESTOR ORGANIZACIONAL

A palavra gesto vem do Latin gestioone ato de gerenciar, administrar e para tanto o gestor
organizacional ter de adotar um modelo orientado por princpios e valores expressos na
misso e que reflitam a cultura da empresa para administr-la rumo ao objetivo traado. De
ainda ser capaz de planejar estrategicamente, alocar recursos humanos, materiais e naturais
de tal forma que viabilize o alcance dos objetivos traados pela organizao e materializados
na viso. Gestor conhecido como administrador, com uma nova roupagem, imbudo de
novas responsabilidades que vieram complementar suas funes ou habilidades, que devem
estar alinhadas s necessidades e exigncias do mundo contemporneo.

O papel do administrador
As funes do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar,
comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificao bastante difundida,
comum encontr-la em diversos livros e at mesmo em jornais de forma condensada em
quatro categorias. So elas: planejar, organizar, liderar e controlar.
Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como sero alcanadas e
quais so seus propsitos e seus objetivos", ou como "ferramenta que as pessoas e as
organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro. uma aplicao especfica do
processo decisrio."
O planejamento envolve a determinao no presente do que se espera para o futuro da
organizao, envolvendo quais as decises devero ser tomadas, para que as metas e
propsitos sejam alcanados.
Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possvel seqenciar, diramos que depois de
traada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), necessrio que as atividades sejam adequadas s
pessoas e aos recursos da organizao, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito,
por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que
preciso para a realizao da tarefa.
Logo, "organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que
facilite a realizao de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o
ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas."
Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. "Meta(s)
traada(s), responsabilidades definidas, ser preciso neste momento uma competncia
essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam
alcanados."
A chave para tal est na utilizao da sua afetividade, na sua interao com o meio ambiente
que atua.
Na gesto no basta apenas ser uma pessoa boa, necessrio que tenha nascido para vencer,
vitria essa que est relacionada com a busca constante de desafios, com a coragem de
mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus
supervisores.
A chave para tal est na utilizao da sua afetividade, na sua interao com o meio ambiente
que atua. (muito bem mencionado)
Falar de afetividade pode significar aderir a um sistema de gesto de pessoas de forma parcial.
Quando se fala de gerir pessoas importante ter em ateno ser competente, reconhecer
competncia e competncias.
Trabalhar ou liderar pessoas uma tarefa rdua, em que mais depressa se detectam os
fracassos do que o sucesso, j que no primeiro caso toda a empresa se poder ressentir, no
segundo, o mrito geralmente assumido de forma solitria.
Trabalhar com seres humanos exige conhecer, compreender para posteriormente se
desenvolver.
Para identificar competncias a que conhecer muito bem a empresa e todos os seus
colaboradores. Desta forma partimos para a implementao de todo um sistema organizado,
planejado e formalizado com o objetivo de reter talentos, desenvolver as capacidades
individuais, prever constrangimentos, e acima de tudo criar e gerir as oportunidades. Desta
forma motivamos todos os intervenientes, gerimos as suas expectativas e potenciamos a
produtividade.
Liderar significa anlise, responsabilidade e justia.
Maximiano, ao invs de liderar, define o terceiro passo como executar, "o processo de
execuo consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispndio de energia
fsica e intelectual"
E por ltimo controlar, que "estando a organizao devidamente planejada, organizada e
liderada, preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a
execuo do planejado e a correo de possveis desvios".
Cada uma das caractersticas pode ser definida separadamente, porm dentro da organizao,
so executadas em conjunto, ou seja, no podem ser trabalhados disjuntos.
Princpios para um bom administrador
ar princpios, tcnicas e ferramentas administrativas;

cooperao e solucionar conflitos.
da estrutura da organizao;





B) Entrevista com gestor da empresa de estudo sobre o que ele pensa sobre este tema (PASSO
5)

ENTREVISTADO: Privado
CARGO: Privado
OPINIO A RESPEITO DO ASSUNTO:

O gestor em si tem um papel extremamente difcil e de muita importncia, devido ao bom
andamento de toda a organizao, pois depende dele toda a estrutura de maneira organizada
e de bom funcionamento. Os setores so divididos por tarefas e importncias, e damos as
devidas precaues para cada um deles. Todos devidamente regulares e de acordo com
procedimentos elaborados pelos prprios gestores das reas e revisados pelo gestor
organizacional. Cada empresa tem seu gestor e cabe a ele observar e entender o andamento
de cada rea e como funciona sabendo como lidar e como modificar certas coisas para o bom
rendimento. A organizao depende fundamentalmente dos funcionrios motivados e suas
perspectivas futuras para melhor atender sempre e trabalhando sem a estrutura adequada, as
demandas no so atendidas a ponto de atingir a excelncia, trazendo assim conseqncias
negativas e de pssima imagem para a empresa. O papel fundamental de um gestor
organizacional administrar o bom andamento dos setores para o bom andamento da
empresa, a organizao e seus colaboradores onde em princpio fundamental buscar atingir
a excelncia operacional.

C) Relatrio com as anotaes da entrevista e comparar com a teoria que consta no PLT.

Tanto na Chevron com o PLT demonstram, o papel fundamental de um gestor clareza com
sua tica e responsabilidade sempre disposto a aprender baseando-se nas decises. Muitos
conceitos so usados como forma de network e entendimento sobre os aspectos abrangentes
na empresa.

O gestor deve avaliar conceitos e traar planos de aes para cada mtodo a ser seguido
dentro da empresa, em base a misso principal da empresa avaliando todo o conceito,
determinando objetivos principais e visando sempre a mudana para melhor. Para ser um
grande gestor necessita ter um conhecimento amplo para sempre materializ-los em sua
misso.

Sofrem grande presso interna, pois so os reais responsveis pelos lucros e mudanas
principais dentro da empresa, mais devem manter ao mximo sua tica e princpios morais,
seguindo os cdigos de conduta. Manter a imagem corporativa preservando sua moral
promovendo aes de inovao e mudanas.

As empresas precisam ter viso para o longo prazo, ou seja, planejamento estratgico, e
tambm referente ao meio ambiente, assumir responsabilidades que poder, eventualmente,
sofrer com as atividades produtivas da organizao. Tambm promover aes sociais pelo bem
da comunidade em torno da empresa.

Sempre dividir seu conhecimento e aprendizado, um gestor moderno tambm aplica suas
lies para os funcionrios visando o crescimento pessoal de cada um, aprimorando quando
assim, um crescimento individual e de retorno positivo para a empresa.

Comparando os dois lados, o gestor capacitado aquele que compreende todas as situaes
tanto dentro como fora da empresa, para lidar com os paradoxos da economia em escala
global, mesmo que suas aes estejam concentradas apenas no mercado nacional. O
dinamismo para o conhecimento tcnico e conceitual, responsvel por criar e operacionalizar
empresas e produtos sensveis ao consumidor.

A etapa principal a coleta de dados para se interar das necessidades e expectativas, traarem
um plano de ao eficiente e determinado, e dedicao para implantar as mudanas eficazes e
certificao de garantia total das novas solues, tendo em base que ao mesmo tempo em que
precisa buscar o conhecimento deve cuidar para que este seja disseminado, com tica e
responsabilidade.

ETAPA 2

TEMA: Tecnologias de Gesto Organizacional

PASSO 1: Ler captulos 3 e 4 do PLT.

PASSO 2: Resumo sobre Gesto da qualidade total

GESTO DA QUALIDADE TOTAL

A gesto de qualidade total conhecida como TQM e tambm e citada como GQT ou TQC, foi
desenvolvida entre as dcadas 1950e 1980, ela se baseia nos trabalhos dos autores
Crosby,Deming, Freigebaum,Ishikawa e Juram que se difundiu como sistema de gesto mais
conhecida e utilizada na industria, ela focada nas necessidades dos clientes, alem de se
tornar a principal qualidade com prioridade nas empresas, com isso envolvem todas as reas
das organizaes.
O TQC e o controle exercido por todas as pessoas para a satisfao das necessidades de todas
as pessoas.
Exemplo de conceitos:
Orientao pelo cliente: produzir e fornecer servios e produtos que sejam definitivamente
requisitados pelo consumidor
Qualidade em primeiro lugar
Ao orientada por prioridade
controle de processos

Para Iishikawa (1993) o TQC e uma revoluo de pensamentos administrativos como:
Qualidade em primeiro lugar
Orientao para o consumidor
O prximo processo e o prximo processo o seu cliente.

Para Juran (2002) a gesto de qualidade total definida como a extenso dos planejamentos
da empresa incluindo o planejamento de qualidade.
Estabelecer metas abrangentes.
Determinar as aes para alcan-las.
Atribuir responsabilidade bem definidas para o comprimento das naes.

Para Harrington (1997) define os pontos bsicos da TQM como:
Preveno de erros tticos e operacionais
Para Wood (2004) a pratica da TQM, vive um momento delicado. Evidencias praticas
demonstram uma lacuna entre as expectativas geradas pelos projetos de implantao e os
resultados efetivamente alcanadas.
Participao efetiva do presidente
Foco no consumidor para evitar confuso entre os meios e os fins
Ligao dos objetivos da TQM com os objetivos estratgicos da empresa
Uso intensivo do BENCHEMARKING.
PASSO 3: Terceirizao

A) Pesquisar reas ou servios que podem vir a ser terceirizados nesta empresa. Elabore um
breve relatrio com descrio da rea que poderia ser terceirizada, vantagens, desvantagens
para empresa, custo estimado.

Os servios terceirizados da Chevron em base so operacionais, onde os funcionrios
trabalham atentamente na rea de produo e manuteno, ou seja, reas fabris. As reas
mais comuns de atuao de servio terceirizado se encontram em: Manuteno Geral,
Limpeza, Carregamento, Laboratrio, Segurana e Meio Ambiente.

Vantagens para a empresa contratante
Concentrao de esforos na atividade-fim;
Aumento dos ndices de produtividade;
Maior agilidade, flexibilidade e competitividade;
Maior eficincia na cadeia produtiva;
Controle de qualidade assegurado pelo fornecedor;
Expanso sem grandes investimentos;
Diminuio dos recursos investidos em infra-estrutura;
Liberao de capital imobilizado;
Reduo de custo final do produto;
Transformaes dos custos fixos em custos variveis;
Reduo dos nveis hierrquicos e controles;
Melhoria na imagem institucional.
Vantagens para a empresa contratada
Abertura de novos mercados;
Expanso dos negcios;
Desenvolvimento do senso de parceria;
Maior especializao em seu segmento;
Desenvolvimento gerencial do empresrio;
Aprimoramento da vocao empreendedora.
Desenvolvimento da viso de longo prazo.
DESVANTAGENS
Risco de desemprego e no absoro da mo-de-obra na mesma proporo;
Resistncias e conservadorismo;
Risco de coordenao dos contratos;
Falta de parmetros de custos internos;
Demisses na fase inicial;
Custo de demisses;
Dificuldade de encontrar a parceria ideal;
Falta de cuidado na escolha dos fornecedores;
Aumento do risco a ser administrado;
Conflito com os sindicatos;
Mudanas na estrutura do poder;
Aumento da dependncia de terceiros;
Perca do vnculo para com o empregado;
Desconhecimento da legislao trabalhista;
Dificuldade de aproveitamento dos empregados j treinados;
Perda da identidade cultural da empresa, em longo prazo, por parte dos funcionrios.
O custo seria alto devido aos funcionrios que j trabalham diretamente para a empresa nos
setores h anos por conta da resciso e da busca iminente de um funcionrio com as mesmas
qualificaes, definindo assim, o mesmo funcionrio ser contratado como terceiro no iria
trabalhar de mesmo ritmo e motivao.

PASSO 4: Ler captulos 5 a 10 PLT

A) Descrever as principais caractersticas, vantagens e aplicaes de cada uma das tecnologias
apresentadas no livro texto.

Benchmarking

Conforme estudado no PLT: Tecnologias e Ferramentas de Gesto dos organizadores Dcio
Henrique Franco, Edna de Almeida Rodrigues e Moises Miguel Cazela, no captulo V,
entendemos que benchmarking o processo utilizado pelas empresas para avaliar o
desempenho de seus processos, sistemas e procedimentos de gesto, comparando com outras
organizaes. dos mais teis instrumentos de gesto para melhorar o desempenho das
empresas e conquistar a superioridade em relao concorrncia.
necessrio que haja preparo para aplicar o benchmarking, pois devero ser analisadas as
informaes coletadas e saber usar somente o que ir ajudar a empresa.
Trata-se de um processo de comparao do desempenho entre dois ou mais sistemas, onde
so apontadas as prticas erradas dentro da organizao.
um mtodo sistemtico de procurar os melhores processos, as idias inovadoras e os
procedimentos de operao mais eficazes que resultem em um desempenho superior.

Podemos citar quatro tipos de benchmarking:

1. Interno: procura das melhores prticas dentro da prpria organizao.
2. Competitivo: anlise das aes de outras empresas presentes no mesmo ambiente.
3. Genrico: so pesquisados os processos mais complexos, independentemente de ser um
parceiro do mesmo ambiente competitivo.
4. Funcional: desenvolvido com os parceiros.

Para que sejam alcanados os objetivos esperados necessrio planejar e executar o
benchmarking cuidadosamente, para isso, devemos seguir as etapas abaixo:

1. Planejamento;
2. Coleta de dados;
3. Anlise e comparaes;
4. Elaborao e implementao do plano de mudana.
Podemos identificar vrias vantangens com a utilizao do Benchmarking, so elas:
Introduzir novos conceitos de avaliao;
Melhorar o conhecimento da prpria organizao;
Identificar reas que devem ser objeto de melhorias;
Estabelecer objetivos viveis e realistas;
Criar critrio de prioridade no planeamento;
Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nvel competitivo do mercado;
Aprender com os melhores.
O benchmarking aplicvel a qualquer organizao, independente de seu segmento ou porte.
O benchmarking uma poderosa ferramenta para a melhoria de diversos processos
encontrados nas organizaes, sabendo utiliza-lo adequadamente, certamente os resultados
sero alcanados resultados satisfatrios.

Open-Book Management (OBM)

No captulo VI, foi abordado o tema Open-book Management ou OBM que trata-se de uma
tecnologia de gesto bastante simples de ser utilizada e apresenta resultados notveis.
Para aplicar o OBM importante que as pessoas envolvidas saibam tudo o que acontece na
organizao, como esta deve ser operada e quais os resultados a serem alcanados.
necessrio que as pessoas tenham capacidade para executar as tarefas que lhe foram
delegadas, ou seja, que cada um tenha potencial suficiente para exercer sua funo de
maneira satisfatria.
Para a execuo do OBM funcionar, necessrio que toda desconfiana seja banida, todos
devem agir com transparncia, que todos percebam que um depende de outro no somente
para a prpria sobrevivncia, mas sim de toda a empresa.
De maneira geral, podemos abordar alguns fatores que so fundamentais para a implantao
do OBM:
O clima organizacional
A tecnologia da informao
A disponibilizao dos nmeros
Sistema diferenciado de recompensas
Para conseguir o comprometimento dos colaboradores, necessrio adotar um politica de
recompensas, para que desta forma, as pessoas se sintam mais motivadas.
Como qualquer outra ferramenta de gesto, o OBM requer cuidados no intuito de evitar erros,
abaixo esto descritos os erros mais comuns cometidos nesta tecnologia:

1. Implementar o OBM sem saber seu real significado, somente por modismo ou porque a alta
gesto acha vivel;
2. No levar em considerao os pontos fracos, fortes, ameas e oportunidades da
organizao;
3. No identificar os fatores crticos de sucesso para a organizao;
4. Deixar em segundo plano quais so os objetivos do negcio;
5. Considerar informaes incompletas ou erradas;
6. No saber definir claramente os objetivos a serem alcanados;
7. Quebrar os paradigmas.
E como para cada problema, deve-se pelo menos ter uma soluo, podemos mencionar alguns
cuidados para assim evitar os erros:

1. Atravs da alta administrao da organizao, as pessoas envolvidas devem ser informadas
de tudo o que est acontecendo, como devem proceder e quais os resultados a serem
alcanados, todos devem ter conscincia de como devero proceder.
2. Fazer um levantamento de todos seus pontos fracos, fortes, ameaas e oportunidades e
desenvolver planos que se enquadrem adequadamente.
3. Definir clara e objetivamente seus fatores crticos de sucesso, deve saber como atingi-los e
preserv-los.
4. Evitar erros graves, esquecimentos, equvocos e mal-entendidos que interferem no
resultado final de maneira negativa.
5. Os objetivos devem ser transmitidos de maneira fcil, clara, adequadamente comunicado e
atualizado.
6. Abrir a viso para enxergar todas as possibilidades atuais e futuras do negcio, quebrando
desta forma os paradigmas.
7. As pessoas devem estar envolvidas e participarem diretamente de todas as decises da
organizao.
8. Discutir e partilhar as questes importantes, para que desta forma, possam ser resolvidas da
melhor maneira possvel.
9. Incentivar as pessoas a gerar, apresentar e implementar sugestes.
10. Tratar os colaboradores da organizao como proprietrios do prprio negcio.
11. Considerar as velhas e conhecidas comisses, desde que tenham metas e desafios bem
definidos.

Para finalizar, importante ressaltar que para implementar o Open-book Management no
pode existir meio termo, a organizao deve agir com total transparncia, no sentido de passar
todas as informaes necessrias a todo seu corpo funcional.

Reengenharia

No captulo VII, iniciamos com uma comparao sobre o que Reengenharia entre Currid
(1995) e Petrozzo e Stepper (1996). Para Currid, Reengenharia o ato de analisar e modificar
os processos da empresa, permitindo a criao de uma nova organizao, muito melhor que a
antiga. J Petrozzo e Stepper defendem que Reengenharia a modificao, ao mesmo tempo,
de processos, organizaes e sistemas de informaes de apoio, como o objetivo de conseguir
melhoria, radical, no tempo, no custo, na qualidade e na satisfao dos clientes.
Na prtica Reengenharia a reformulao do modo como so executadas as tarefas na
organizao, para que desta forma se mantenham competitivas e alcancem suas metas sendo
que tal reformulao no deve ser confundida com simples melhorias.
O professor Chiavenato destaca que Reengenharia est fundamentada em quatro termos:

1. Fundamental: entender como e por que a empresa trabalha de determinada maneira;
2. Radical: agir de forma diferente, adotar novos procedimentos;
3. Drstica: eliminar o que existe e reformular o modo de trabalhar;
4. Processos: dar maior importncia aos processos e no as tarefas, entender como e por que
so realizados os processos.

A Reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanas
importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os Sistemas de
Informao. A Reengenharia assumia o principio de fazer mais, e eventualmente diferente,
por menos. Entretanto, essas mudanas criam resistncias aos colaboradores que j se
consolidaram numa forma de trabalho. Da resulta a grande dificuldade para a organizao:
barrar essas resistncias e fazer com que eles entendam os benefcios deste novo sistema.
O principal elemento destacado na Reengenharia o processo, pois a maioria dos problemas
organizacionais esto relacionados como o baixo desempenho e lentido na gerao de
resultados, e estes decorrentes de seus processos.
Conforme destacado no PLT:

Atividade que agrega valor o trabalho executado pelo qual o cliente est disposto a pagar,
so atividades que contribuem efetivamente na produo do bem ou servio.

Atividade que no agrega valor est relacionada ao desperdcio, ou ao trabalho pelo qual o
cliente no est disposto a pagar, ou ao trabalho que no serve nem como apoio realizao
da atividade que agrega valor.

Entendemos as caractersticas de um processo:

Coordenao das atividades em um tempo e espao;
O objetivo de produzir um bem ou um servio;
Definio dos inputs (entradas);
Definio dos outputs (sadas);
Definio das tcnicas e ferramentas que iro transformar inputs em outputs;
Finalidade de agregar valor aos inputs;
Resultado em um produto ou servio para um cliente.
Na Reengenharia, a empresa tem que analisar um mtodo de trabalho observando os
resultados desse processo e avaliando o desempenho final. Vale a pena lembrar que
Reengenharia diferente de melhoria, pois a Reengenharia muda o processo de forma
radical, enquanto a melhoria visa obter incrementos de performance nos processos de
negcios.
Empowerment
Conceito: Empowerment do ingls para o portugus empoderamento constitui a idia bsica
de dar a algum o poder de comandar a equipe ou a rea de trabalho onde o lder
atua.Quando falamos em empowerment impossvel no o associarmos a liderana e cultura
organizacional. extremamente difcil usarmos tcnicas to eficazes e valiosas como o
empowerment se temos uma cultura organizacional baseada em tomadas de decises
centralizada. importante informar as organizaes de que, delegando no h perda de poder
ou liderana; pelo contrrio, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem
mais teis, fazendo parte diretamente das tomadas de deciso. A orientao e motivao dos
lderes para as vantagens do empowerment um dos primeiros passos a dar, face aos receios
sobre delegao de poderes e de restrio da sua funo prpria delegao. Um lder, alm
de delegar, tem a atribuio de criar mecanismos para que seu grupo ou equipe caminhe;
proporcionar ferramentas necessrias execuo das atividades e a concluso das tarefas e
processos da sua empresa.
Variaveis:
>Economica: considera que todos precisam de recursos financeiros e materiais para o
adequado desempenho de suas funes e que toda tarefa para ser efetiva precisa ter sucesso
economico.

>informacional: considera o aspecto de conhecimento da tarefa (por que, quando e como).

>tcnica:concentrao da aparelhagem utilizada para o trabalho.

>politica: enfoca a autoridade que o individuo tem sobre o outos e quo este pode exerce-la
em seus respectivo setor.

>cultural: considera os aspectos psicologocos que influnciam no desenvolmento do trabalho.

O trabalho em grupo e o Eempowerment:

Nessa area deve-se aplicar sempre o Empowerment pois uma rea onde a liderana tem um
papel muito emportante, pois sem liderana no ha trabalho em grupo e com os conceitos de
empowerment .
Empowerment deve estar relacionado aos vrios programas da gesto de recursos humanos,
entre eles, desenho de cargos, treinamento e desenvolvimento, remunerao e avaliao de
desempenho. O empowerment se desenvolveu a partir da necessidade de interfuncionalidade
do funcionrio devido ao processo de horizontalizao das empresas ou downsizing que
diminui os nveis hierrquicos da empresa e aproxima os funcionrios do processo decisrio da
empresa estimulando sua participao atravs de programas de treinamento e
desenvolvimento. O empowerment dos funcionrios precisa estar baseado em um processo de
estruturao da organizao e de redesenho de cargos. A reestruturao organizacional e o
redesenho de cargos devem permitir a descentralizao da responsabilidade e o aumento da
capacidade decisria das pessoas. Alm disto, a estruturao da organizao dever ser
flexvel, de longo alcance, com permeabilidade entre diferentes carreiras.

Liderana:

O papel do lider conduzir o grupo pelo caminho mais eficaz de forma que o resultado final do
trabalho seja plenamente satisfatorio sem gastos extras nem danos ao ambiente.
Segundo o autor liderana implica na capacidade de influenciar pessoas em direo ao alcance
de objetivos. Autoridade; Influncia; Tem seguidores. a ao de comprometer pessoas para
contribuir o mximo possvel com os objetivos traados. o que modifica o comportamento e
a atitude das pessoas, de forma a potencializ-las para execuo de trabalhos e
desenvolvimento de equipes. o que integra as pessoas aos processos de mudana. a
habilidade de inspirar confiana e apoio entre as pessoas de cuja competncia e compromisso
dependem o desempenho.
Os estilos e liderana: conforme citado no livro tecnologias e ferramentas de gesto O estilo
pode ser autocrtico (liderana orientada para a tarefa) ou democrtico (liderana orientada
para as pessoas), dependendo da maneira como o lder se relaciona com os liderados. H,
porm, disfunes: o excesso de democracia (a demagogia, que consistia em buscar a
popularidade com os governados) e a tirania (o abuso da autoridade).
Consideraes finais

De acordo com o tema visto Empowerment um importante instrumento para as
organizaes atuais, e sua aplicao pode melhorar muito a forma de atuao das empresas
no mercado de trabalho e no prprio convvio dos funcionrios.

GESTO E ORGANIZAO HORIZONTAL
Conceito
Para Maximiniano (2004, p. 26) uma organizao um sistema de recursos que procura
realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos ), ou seja, um grupo de pessoas que
combinam seus prprios esforos e outos tipos de recursos para realizar objetivos comuns.
As empresas, nos tempos atuais, adotaram esse tipo de organizao pois torna os setores da
empresa cada vez mais autnomos e dessa forma o papel do administrador dividido com
lideres de cada setor, dessa forma, a gesto da empresa torna-se descentralizada e mais
produtiva.

O enriquecimento de cargos
Nesse tipo de gesto, cada cargo passa ter valor diferente dentro de uma organizao
1) Rotao de cargos-a gesto horizontal visa a rotatividade de cada cargo por um espao
varivel de tempo.
2)Ampliao horizontal -Na aplicao horizontal cada trabalhador precisa saber todos os tipos
de atividades, nesse caso a mo de obra precisa ser conhecedora de todas as atividades j que
ir atuar em todos (ou na maioria) dos setores principais

3) Ampliao vertical: esse de cargo exerce todo tipo de atividade onde o trabalhador aplica o
controle e a execuo das tarefas

4) Enriquecimento de cargos- aplica-se a ampliao horizontal e vertical a um mesmo cargo,
acumulando-se os efeitos benficos das duas .

Consideraes finais

De acordo com as exigncias do mercado as empresas procuram da melhor forma
descentralizar a liderana e passar a operar com maior velocidade e exatido para evitar
desperdcios, para isso a exigncia de um representante de cada setor tem a funo de
supervisionar e dividir as equipes de forma a explorar o melhor de cada um trabalhador, o qual
operar na rea onde se destaca.

Aprendizagem Organizacional
Capital intelectual e gesto do conhecimento

Neste capitulo iremos ver por que as empresas com suas maquinas e equipamentos de alta
tecnologia, ou clientes fieis e timos fornecedores no so absolutamente nada sem seus
funcionrios e seus respectivos conhecimentos sobre suas funes.

Conceito

Para que se possa gerir uma empresa, os funcionrios as maquinam e todo o andamento das
empresas necessrio um bem na empresa que no se pode quantificar e/ou qualificar, esse
bem o capital intelectual, bem esse que cada um possui de uma forma diferente de aplicar o
capital social, e, a partir dessa idia, estudiosos como Stewart, Sveiy e Edivinsson e Malone
pesquisaram e implementaram seus conceitos sobre o capital intelectual.
Stewart refere-se vantagem competitiva, Sveiby menciona o valor acionrio e Edvinsson e
Malone reporta-se a criao de valor. Ento, podemos definir capital intelectual como
conjunto de elementos organizacionais intangveis capazes de criar valor organizacional no
futuro e, assim proporcionar vantagem competitiva para as empresas que tem competncia
para gerir o conhecimento de seus funcionrios notveis.

Gesto do conhecimento

O conhecimento o ncleo do capital social, pois, a partir do momento que nos
comprometemos a nos introduzir num novo trabalho, nos passamos a conhec-lo, a estud-lo
e a aprender sobre ele, dessa forma, o capital social que cada um de ns possumos, aumenta
conforme nossas experincias e vivncias dentro de uma rea de trabalho,
O bem da empresa chamado de INTANGIVEL tambm faz parte do capital social de cada
empresa, pois como diz o prprio nome no podemos toc-lo pois ele no existe em matria e
tal como o capital intelectual, formado por conjuntos de idias que representam algo, muitas
vezes o bem intangvel da empresa pode ter valor imensurvel ou se mensurvel pode ter
valor comercial maior de que todas as aes da empresa tal como a marca Coca-Cola, que
uma se no a mais das valiosas marcas do mundo.

Processo SECI

O processo de criao do conhecimento organizacional denominado SECI - Socializao,
Externalizao, Combinao e Internalizao ocorre mediante a interao continua e
dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explicito.

Socializao: a socializao configura o processo de compartilhamento de experincias e
viabiliza a criao do conhecimento tcito. Como esse tipo de conhecimento difcil de ser
formalizado em tempo e lugar especficos, ele s pode ser adquirido por troca de experincias,
via convivncia direta. Por exemplo, como ocorria na produo artesanal com os aprendizes e
os mestres.

Externalizao: na externalizao, o processo de sistema de aprendizagem passa do terico
para o pratico, pois, nesse processo que se comunica com os demais para haver uma troca
de idias e vivencia.

Combinao: nesse processo os indivduos das organizaes trocam e combinam suas idias
dentro e fora de suas reas de trabalho e suas organizaes,

Internalizaes: o processo de internalizao pode ser descrito por aprender fazendo, pois o
conhecimento que se adquire se transmite para o outro da empresa para que cada um
aprenda uma nova funo.

Consideraes finais:

Neste capitulo aprendemos que as empresas precisam focar-se nos melhores funcionrios
para que estes ajudem aos demais a crescer e se tornarem to bons quanto eles, e assim,
tornar a equipe forte como um todo.
O capital intelectual de cada funcionrio de extrema importncia para todos os funcionrios,
mas principalmente para as organizaes que utilizam disso para o maior crescimento e
desenvolvimento de suas equipes, pois, as empresas sem bons funcionrios simplesmente no
funciona.


ETAPA 3

PASSO 1

Ler os captulos 14 a 16 do Livro-Texto.

Aes e os programas de responsabilidade socioambiental da empresa:

Gerenciamento ambiental

A Piau Lubrificantes, por ser uma empresa de produtos qumicos tem uma grande responsabilidade ambiental, somos
inteiramente ligados com o que est acontecendo e onde esta acontecendo, em todo o mundo.
No podemos ter falhas principalmente na hora da extrao do petrleo, pois um pequeno erro pode causar gravssimas
consequncias ao meio ambiente.
Seguimos um padro alto de tecnologia, evitando basicamente erros humanos, mais sempre so passadas informaes rigorosas
ao colaboradores de como evitar pequenos erros, a nossa misso tambm envolve o planeta e no queremos causar nenhum tipo
de sequela no nosso real objetivo, que somente a extrao e transformao do petrleo.

Performance ambiental

Nossa rea de SMA (Segurana e Meio Ambiente) esta inteiramente ligada a todas as plantas, tendo como objetivo o acidentes
zero. Obtendo um grande aproveitamento, nunca tivemos grandes desastres e h anos no ocorre nenhum caso de
derramamento.

Licenas ambientais

As operaes nas unidades de produo da Piau Lubrificantes ao redor do mundo possuem licenas que obedecem legislao
nacional. O impacto ambiental dessas instalaes consiste principalmente em emisses no ar, lanamentos na gua, resduo
industrial, cheiro forte e rudo. Alm da legislao e das condies includas nessas licenas, h tambm padres e requisitos
internos de cada operao que devem ser seguidos.

Gerenciamento de risco ambiental

Somos focados em aes preventivas para proteger os funcionrios e os valores prioritrios da empresa. A Piau Lubrificantes tem
um procedimento global para integrar questes relacionadas ao risco de danos ambientais a outros trabalhos de gerenciamento
de risco. Cada unidade possui um plano de emergncia para gerenciar distrbios ao meio ambiente.

Norma ISO 14001; poltica ambiental (permite atingir e demonstrar um desempenho ambiental correto).

PASSO 2

Lista de prejuzos e consequncias causados por assdio moral e / ou assdio sexual

Para a organizao

Interferncia no alcance de metas; Organizacionais, pela alterao na rotina de execuo do trabalho; Prejuzo imagem
institucional da organizao; Gerao de prejuzos financeiros, em funo de indenizaes trabalhistas decorrentes de processos
judiciais; Aumento das despesas relacionadas seguridade social.

Para o agressor

nus da responsabilidade cvel; Presso social pelo estigma de agressor; Responsabilidade administrativa pela prtica de violncia;
Danos sade fsica, psquica e social.

PASSO 3

Entrevistar o gestor da empresa escolhida neste desafio. Levantar informaes na
empresa, para responder s questes listadas a seguir e dar subsdio para o relatrio
final desta Etapa 4.

1.A empresa analisada tem ou est em vias de implementar os fundamentos abaixo?

Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos atuais que se traduzem em prticas encontradas em organizaes lderes e
refletem valores reconhecidos internacionalmente, possuindo como principais fontes de referncia a International Organization
for Standarization (ISO) e a Foundation for Quality Management. Conforme esquematizado no curso Sensibilizando, disponvel
pela fundao Nacional da Qualidade (FNQ,2010), relaciona-se os Fundamentos da Excelncia:

Pensamento Sistmico: Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao,
bem como entre a organizao e o ambiente.

Aprendizado Organizacional: Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo,
reflexo, avaliao e compartilhamento de experincia.

Cultura de Inovao: Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que
possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.

Liderana e Constncia de Propsitos: Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao
desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses das partes
interessadas.

Orientao por Processos e Informaes: Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao
que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a execuo de aes devem ter como base a
medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados.

Viso de Futuro: Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo
prazo, visando a sua perenizao.

Gerao de Valor: Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de valor tangvel
e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.

Valorizao das Pessoas: Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que elas se realizem
profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de
competncias e espao para empreender.

Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado: Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor
de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.

Desenvolvimento de Parcerias: Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena
utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes.

Responsabilidade Social: Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os
quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e
culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte
integrante da estratgia da organizao.

PASSO 4

Piau Petrleo Ltda.
Piau Lubrificantes
Av. Joo Antnio Leito, 1.500
Teresina - PI
CEP: 64057-400
CNPJ: 13.004.510/0005-16
IE: 19.475.730-0
IM: 1046666



Principais executivos da Piau Lubrificantes

Adail D. do Nascimento Jnior
Anny Kariny Teixeira Nunes
Gleniston Ferreira de Oliveira
Lucivaldo Lima da Costa
Jos Oziro G. da S. Jnior



Consideraes sobre os conceitos e papis do gestor, com base no relatrio parcial da Etapa 1.


O gestor em si tem um papel extremamente difcil e de muita importncia, devido ao bom andamento de toda a organizao, pois
depende dele toda a estrutura de maneira organizada e de bom funcionamento. Os setores so divididos por tarefas e
importncias, e damos as devidas precaues para cada um deles. Todos devidamente regulares e de acordo com procedimentos
elaborados pelos prprios gestores das reas e revisados pelo gestor organizacional. Cada empresa tem seu gestor e cabe a ele
observar e entender o andamento de cada rea e como funciona sabendo como lidar e como modificar certas coisas para o bom
rendimento. A organizao depende fundamentalmente dos funcionrios motivados e suas perspectivas futuras para melhor
atender sempre e trabalhando sem a estrutura adequada, as demandas no so atendidas a ponto de atingir a excelncia,
trazendo assim consequncias negativas e de pssima imagem para a empresa. O papel fundamental de um gestor organizacional
administrar o bom andamento dos setores para o bom andamento da empresa, a organizao e seus colaboradores onde em
princpio fundamental buscar atingir a excelncia operacional.

Relatrio com as anotaes da entrevista e comparar com a teoria que consta no PLT.

Tanto na Piau Lubrificantes com o PLT demonstram, o papel fundamental de um gestor clareza com sua tica e responsabilidade
sempre disposto a aprender baseando-se nas decises. Muitos conceitos so usados como forma de network e entendimento
sobre os aspectos abrangentes na empresa.

O gestor deve avaliar conceitos e traar planos de aes para cada mtodo a ser seguido dentro da empresa, em base a misso
principal da empresa avaliando todo o conceito, determinando objetivos principais e visando sempre a mudana para melhor.
Para ser um grande gestor necessita ter um conhecimento amplo para sempre materializ-los em sua misso.

Sofrem grande presso interna, pois so os reais responsveis pelos lucros e mudanas principais dentro da empresa, mais devem
manter ao mximo sua tica e princpios morais, seguindo os cdigos de conduta. Manter a imagem corporativa preservando sua
moral promovendo aes de inovao e mudanas.

As empresas precisam ter viso para o longo prazo, ou seja, planejamento estratgico, e tambm referente ao meio ambiente,
assumir responsabilidades que poder, eventualmente, sofrer com as atividades produtivas da organizao. Tambm promover
aes sociais pelo bem da comunidade em torno da empresa.

Sempre dividir seu conhecimento e aprendizado, um gestor moderno tambm aplica suas lies para os funcionrios visando o
crescimento pessoal de cada um, aprimorando quando assim, um crescimento individual e de retorno positivo para a empresa.

Comparando os dois lados, o gestor capacitado aquele que compreende todas as situaes tanto dentro como fora da empresa,
para lidar com os paradoxos da economia em escala global, mesmo que suas aes estejam concentradas apenas no mercado
nacional. O dinamismo para o conhecimento tcnico e conceitual, responsvel por criar e operacionalizar empresas e produtos
sensveis ao consumidor.

A etapa principal a coleta de dados para se interar das necessidades e expectativas, traarem um plano de ao eficiente e
determinado, e dedicao para implantar as mudanas eficazes e certificao de garantia total das novas solues, tendo em base
que ao mesmo tempo em que precisa buscar o conhecimento deve cuidar para que este seja disseminado, com tica e
responsabilidade.



Sugestes da equipe sobre a terceirizao na empresa, conforme consta no relatrio parcial da Etapa 2.

Terceirizao

Os servios terceirizados da Piau Lubrificantes em base so operacionais, onde os funcionrios trabalham atentamente na rea de
produo e manuteno, ou seja, reas fabris. As reas mais comuns de atuao de servio terceirizado se encontram em:
Manuteno Geral, Limpeza, Carregamento, Laboratrio, Segurana e Meio Ambiente.

Vantagens para a empresa contratante:
Concentrao de esforos na atividade-fim;
Aumento dos ndices de produtividade;
Maior agilidade, flexibilidade e competitividade;
Maior eficincia na cadeia produtiva;
Controle de qualidade assegurado pelo fornecedor;
Expanso sem grandes investimentos;
Diminuio dos recursos investidos em infraestrutura;
Liberao de capital imobilizado;
Reduo de custo final do produto;
Transformaes dos custos fixos em custos variveis;
Reduo dos nveis hierrquicos e controles;
Melhoria na imagem institucional.

Vantagens para a empresa contratada:
Abertura de novos mercados;
Expanso dos negcios;
Desenvolvimento do senso de parceria;
Maior especializao em seu segmento;
Desenvolvimento gerencial do empresrio;
Aprimoramento da vocao empreendedora;
Desenvolvimento da viso de longo prazo.

Desvantagens:

Risco de desemprego e no absoro da mo-de-obra na mesma proporo;
Resistncias e conservadorismo;
Risco de coordenao dos contratos;
Falta de parmetros de custos internos;
Demisses na fase inicial;
Custo de demisses;
Dificuldade de encontrar a parceria ideal;
Falta de cuidado na escolha dos fornecedores;
Aumento do risco a ser administrado;
Conflito com os sindicatos;
Mudanas na estrutura do poder;
Aumento da dependncia de terceiros;
Perca do vnculo para com o empregado;
Desconhecimento da legislao trabalhista;
Dificuldade de aproveitamento dos empregados j treinados;
Perda da identidade cultural da empresa, em longo prazo, por parte dos funcionrios.
O custo seria alto devido aos funcionrios que j trabalham diretamente para a empresa nos setores h anos por conta da resciso
e da busca iminente de um funcionrio com as mesmas qualificaes, definindo assim, o mesmo funcionrio ser contratado como
terceiro no iria trabalhar de mesmo ritmo e motivao.

O benchmarking aplicvel a qualquer organizao, independente de seu segmento ou porte. O benchmarking uma poderosa
ferramenta para a melhoria de diversos processos encontrados nas organizaes, sabendo utiliza-lo adequadamente, certamente
os resultados sero alcanados resultados satisfatrios.

Aes e os programas de responsabilidade socioambiental da empresa:

Gerenciamento ambiental

A Piau Lubrificantes, por ser uma empresa de produtos qumicos tem uma grande responsabilidade ambiental, somos
inteiramente ligados com o que est acontecendo e onde esta acontecendo, em todo o mundo.
No podemos ter falhas principalmente na hora da extrao do petrleo, pois um pequeno erro pode causar gravssimas
consequncias ao meio ambiente.
Seguimos um padro alto de tecnologia, evitando basicamente erros humanos, mais sempre so passadas informaes rigorosas
ao colaboradores de como evitar pequenos erros, a nossa misso tambm envolve o planeta e no queremos causar nenhum tipo
de sequela no nosso real objetivo, que somente a extrao e transformao do petrleo.

Performance ambiental

Nossa rea de SMA (Segurana e Meio Ambiente) esta inteiramente ligada a todas as plantas, tendo como objetivo o acidentes
zero. Obtendo um grande aproveitamento, nunca tivemos grandes desastres e h anos no ocorre nenhum caso de
derramamento.

Licenas ambientais

As operaes nas unidades de produo da Piau Lubrificantes ao redor do mundo possuem licenas que obedecem legislao
nacional. O impacto ambiental dessas instalaes consiste principalmente em emisses no ar, lanamentos na gua, resduo
industrial, cheiro forte e rudo. Alm da legislao e das condies includas nessas licenas, h tambm padres e requisitos
internos de cada operao que devem ser seguidos.

Gerenciamento de risco ambiental

Somos focados em aes preventivas para proteger os funcionrios e os valores prioritrios da empresa. A Piau Lubrificantes tem
um procedimento global para integrar questes relacionadas ao risco de danos ambientais a outros trabalhos de gerenciamento
de risco. Cada unidade possui um plano de emergncia para gerenciar distrbios ao meio ambiente.

Norma ISO 14001; poltica ambiental (permite atingir e demonstrar um desempenho ambiental correto).

PASSO 2

Lista de prejuzos e consequncias causados por assdio moral e / ou assdio sexual

Para a organizao

Interferncia no alcance de metas; Organizacionais, pela alterao na rotina de execuo do trabalho; Prejuzo imagem
institucional da organizao; Gerao de prejuzos financeiros, em funo de indenizaes trabalhistas decorrentes de processos
judiciais; Aumento das despesas relacionadas seguridade social.

Para o agressor

nus da responsabilidade cvel; Presso social pelo estigma de agressor; Responsabilidade administrativa pela prtica de violncia;
Danos sade fsica, psquica e social.

PASSO 3

Entrevistar o gestor da empresa escolhida neste desafio. Levantar informaes na
empresa, para responder s questes listadas a seguir e dar subsdio para o relatrio
final desta Etapa 4.

1.A empresa analisada tem ou est em vias de implementar os fundamentos abaixo?

Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos atuais que se traduzem em prticas encontradas em organizaes lderes e
refletem valores reconhecidos internacionalmente, possuindo como principais fontes de referncia a International Organization
for Standarization (ISO) e a Foundation for Quality Management. Conforme esquematizado no curso Sensibilizando, disponvel
pela fundao Nacional da Qualidade (FNQ,2010), relaciona-se os Fundamentos da Excelncia:

Pensamento Sistmico: Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao,
bem como entre a organizao e o ambiente.

Aprendizado Organizacional: Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo,
reflexo, avaliao e compartilhamento de experincia.

Cultura de Inovao: Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que
possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.

Liderana e Constncia de Propsitos: Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao
desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses das partes
interessadas.

Orientao por Processos e Informaes: Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao
que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a execuo de aes devem ter como base a
medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados.

Viso de Futuro: Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo
prazo, visando a sua perenizao.

Gerao de Valor: Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de valor tangvel
e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.

Valorizao das Pessoas: Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que elas se realizem
profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de
competncias e espao para empreender.

Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado: Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor
de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.

Desenvolvimento de Parcerias: Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena
utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes.

Responsabilidade Social: Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os
quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e
culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte
integrante da estratgia da organizao.



Consideraes finais sobre a importncia das tecnologias e das ferramentas de gesto e sua aplicao nas empresas.
Neste capitulo aprendemos que as empresas precisam focar-se nos melhores funcionrios para que estes ajudem aos demais a
crescer e se tornarem to bons quanto eles, e assim, tornar a equipe forte como um todo. O capital intelectual de cada funcionrio
de extrema importncia para todos os funcionrios, mas principalmente para as organizaes que utilizam disso para o maior
crescimento e desenvolvimento de suas equipes, pois, as empresas sem bons funcionrios simplesmente no funciona.

Bibliografia

Fonte: http://www.administradores.com.br

Fonte:http://pt.shvoong.com/business-management/management/1689424-gerente-como-gestor-clima-organizacional/

Fonte:http://www.webartigos.com/artigos/1-o-papel-do-gestor/35544/

FRANCO, Decio; RODRIGUES, Edna de A; CAZELA, Moises M. Tecnologia e Ferramentas de Gesto. 1 ed. So Paulo: Alinea,
2009ARAUJO, Luis Cesar G. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de gesto organizao. 4 ed. So Paulo: Atlas,
2009.CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 |

Concluso

Com esse trabalho conclumos sobre a importncia das tecnologias para o gestor dentro de uma organizao, seja ela qual for.
O gestor deve ter conhecimento sobre o seu papel na organizao que atua, saber gerenciar e organizar o processo de mudana,
quando necessrio.
Sabemos que a atualidade exige das organizaes uma gesto estratgica eficiente, onde usamos os sistemas de informaes
gerenciais que so fundamentais para o planejamento e o controle dos processos empresariais, mesmo assim as empresas
precisam estar preparadas para lidar com os problemas internos e externos do ambientes onde se encontram.
Aprimoramos nosso conhecimento com a pesquisa que fizemos sobre a empresa TEXTILFIO.

Referencias

PLT 148 TECNOLOGIAS E FERRAMENTAS DE GESTO
Autores: Dcio Henrique Franco,
Edna de Almeida Rodrigues e Moises Miguel Cazela.

http://www.infoescola.com/administracao_/sistema-de-informacao-gerencial/

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/sistema-de-informacao-gerencial/23741/
-2 Responsabilidade Socioambiental.

Apesar de ser um termo bastante utilizado, comum observarmos erros na conceituao de responsabilidade socioambiental, ou
seja, se uma empresa apenas segue as normas e leis de seu setor no que tange ao meio ambiente e a sociedade, esta ao no
pode ser considerada responsabilidade socioambiental, neste caso ela estaria apenas exercendo seu papel de pessoa jurdica
cumprindo as leis que lhe so impostas. O movimento em prol da responsabilidade socioambiental ganhou forte impulso e
organizao no incio da dcada de 1990, em decorrncia dos resultados da Primeira e Segunda Conferncias Mundiais da
Indstria sobre gerenciamento ambiental, ocorridas em 1984 e 1991.
A funo social da empresa tem como fundamento fornecer a sociedade bens e servios que possam satisfazer suas necessidades.
O presente artigo traz algumas nuances do direito internacional quanto funo social da empresa e a sua previso legal.

13- Assdios Moral e Sexual

O assdio moral se caracteriza pelo abuso de poder de forma repetida e sistematizada. importante ressaltar que apesar dos
fatos isolados no parecerem violncias, o acmulo dos pequenos traumas que geram a agresso. (Hirigoyen, 2002).
O Assdio Sexual no Local de Trabalho consiste em manifestaes explcitas ou implcitas constantes, de cunho sensual ou sexual,
sem que a vtima as deseje. Essa atitude pode ser clara ou subtil; pode ser falada ou apenas insinuada; pode ser escrita ou
explicitada em gestos; pode vir em forma de coao, quando algum promete promoo para a mulher, desde que ela ceda; ou,
ainda, em forma de chantagem, quando h uma ameaa como arma. Por outras palavras, o assdio sexual o ato de
constranger algum com o objetivo de obter vantagem ou favorecimento sexual, prevalecendo-se o agente da sua condio de
superior hierrquico ou ascendncia inerentes ao exerccio de emprego, cargo ou funo.
Numa Empresa pequena como essa, se qualquer fato desses ocorrer, ser catastrfico. A Sra. Maria presa muito pelo ambiente
Familiar de sua Loja, e qualquer agravante seria para, no mnimo, fechar as portas.

14 Entrevista com o Gestor II

A empresa analisada tem ou est em vias de programar os fundamentos abaixo?

* Pensamento sistmico;
Fao o Possivel para aplicar esse sistema, pois complicaes sempre vo surgir.

* Aprendizado organizacional
Sim

* Cultura de inovao
Isto eu sempre me esforo para fazer.

* Liderana e constncia de propsitos
Constancias de Propositos,... Se isso significar seguir o meu objetivo? Sim
* Orientao por processos e informaes
Sempre estamos a busca de Informaes.

* Viso de futuro
Sempre Trabalhamos para nos aprefeioar.

* Gerao de valor
No sei bem o que respnder.

* Valorizao de pessoas
Sim, valorizamos!

* Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Temos uma equipe do Comercial que cuida s dessa parte..

* Desenvolvimento de parcerias
Com todos nossos colaboradores

* Responsabilidade social.
Todos ns devemos ter responsabilidade social.

Concluso

Procuramos mostrar nesse trabalho a preparao de empresas brasileiras para uma atuao competitiva nos mercados do
prximo milnio factvel, a despeito das defasagens estruturais que as cercam.
Para isso, apresentaram-se os recursos gerenciais disponveis para as empresas, por meio de:
* Gesto abrangente da tecnologia;
* Estratgias de potencializao da aprendizagem tecnolgica;
* Evidencias emprica que comprovam sua aplicabilidade em empresas brasileiras.
*
Claro que no existem "receitas de sucesso" para a inovao ou aumento da competitividade empresarial. Por isso, longe de
prescrever um modelo a ser seguido pelas empresas (atitude contraproducente), procurou-se transmitir uma viso organizacional
capaz de contribuir para a consistncia da gesto das empresas que j enfrentam ou enfrentaro a acirrada competio
globalizada. Vale dizer que o alcance e sustentao de posies competitivas internacionais requerem constantes mudanas
organizacionais e tcnicas.
Empresas inovadoras e competitivas no so aquelas que somente implementam processos de reestruturao quando se sentem
pressionadas por novos competidores. Contrariamente, as empresas aptas a sustentar posies competitivas so aquelas
comprometidas com mudanas contnuas e com o desenvolvimento de atividades geradoras de tais mudanas. A viabilidade dessa
atitude pode ser evidenciada nas empresas bem sucedidas da amostra.