2489 PDF

CONCEITOS DE
ADMINISTRAO
E TICA
EMPRESARIAL
Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
GRADUAO
Unicesumar
Ficha catalogrfca elaborada pelo bibliotecrio
Joo Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao a
Distncia:
C397
Conceitos de Administrao e tica Empresarial. Mirian Aparecida
Micarelli Struett; Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque.
Reimpresso revista e atualizada, Maring - PR, 2014.
206 p.
Graduao - EaD.

1. tica. 2. Administrao . 3. Tomada de deciso 4. EaD. I. Ttulo.
CDD - 22 ed. 658.152
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de Administrao
Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cludio Ferdinandi
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia
Direo Comercial, de Expanso e
Novos Negcios
Marcos Gois
Direo de Operaes
Chrystiano Mincof
Coordenao de Sistemas
Fabrcio Ricardo Lazilha
Coordenao de Polos
Reginaldo Carneiro
Coordenao de Ps-Graduao, Extenso e
Produo de Materiais
Renato Dutra
Coordenao de Graduao
Ktia Coelho
Coordenao Administrativa/Servios
Compartilhados
Evandro Bolsoni
Gerncia de Inteligncia de Mercado/Digital
Bruno Jorge
Gerncia de Marketing
Harrisson Brait
Superviso do Ncleo de Produo de
Materiais
Nalva Aparecida da Rosa Moura
Superviso de Materiais
Ndila de Almeida Toledo
Design Educacional
Fernando Henrique Mendes
Rossana Costa Giani
Projeto Grfco
Jaime de Marchi Junior
Jos Jhonny Coelho
Editorao
Reginaldo Yoshida
Jos Jhonny Coelho
Reviso Textual
Jaquelina Kutsunugi, Keren Pardini, Maria
Fernanda Canova Vasconcelos, Nayara
Valenciano, Rhaysa Ricci Correa e Susana Incio
Ilustrao
Robson Yuiti Saito
Viver e trabalhar em uma sociedade global um
grande desafo para todos os cidados. A busca
por tecnologia, informao, conhecimento de
qualidade, novas habilidades para liderana e so-
luo de problemas com efcincia tornou-se uma
questo de sobrevivncia no mundo do trabalho.
Cada um de ns tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fzermos por ns e pelos nos-
sos far grande diferena no futuro.
Com essa viso, o Centro Universitrio Cesumar
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua misso promover a
educao de qualidade nas diferentes reas do
conhecimento, formando profssionais cidados
que contribuam para o desenvolvimento de uma
sociedade justa e solidria , o Centro Universi-
trio Cesumar busca a integrao do ensino-pes-
quisa-extenso com as demandas institucionais
e sociais; a realizao de uma prtica acadmica
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ncia social e poltica e, por fm, a democratizao
do conhecimento acadmico com a articulao e
a integrao com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitrio Cesumar al-
meja ser reconhecida como uma instituio uni-
versitria de referncia regional e nacional pela
qualidade e compromisso do corpo docente;
aquisio de competncias institucionais para
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidao da extenso universitria; qualidade
da oferta dos ensinos presencial e a distncia;
bem-estar e satisfao da comunidade interna;
qualidade da gesto acadmica e administrati-
va; compromisso social de incluso; processos de
cooperao e parceria com o mundo do trabalho,
como tambm pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educao continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadmico(a)! Voc est
iniciando um processo de transformao, pois quan-
do investimos em nossa formao, seja ela pessoal
ou profssional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos tambm a sociedade na qual
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando
oportunidades e/ou estabelecendo mudanas capa-
zes de alcanar um nvel de desenvolvimento compa-
tvel com os desafos que surgem no mundo contem-
porneo.
O Centro Universitrio Cesumar mediante o Ncleo de
Educao a Distncia, o(a) acompanhar durante todo
este processo, pois conforme Freire (1996): Os homens
se educam juntos, na transformao do mundo.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dial-
gica e encontram-se integrados proposta pedag-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formao profssional, desenvolvendo
competncias e habilidades, e aplicando conceitos
tericos em situao de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais
tm como principal objetivo provocar uma aproxi-
mao entre voc e o contedo, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos
conhecimentos necessrios para a sua formao pes-
soal e profssional.
Portanto, nossa distncia nesse processo de cres-
cimento e construo do conhecimento deve ser
apenas geogrfca. Utilize os diversos recursos peda-
ggicos que o Centro Universitrio Cesumar lhe possi-
bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA Ambiente
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fruns e en-
quetes, assista s aulas ao vivo e participe das discus-
ses. Alm disso, lembre-se que existe uma equipe de
professores e tutores que se encontra disponvel para
sanar suas dvidas e auxili-lo(a) em seu processo de
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurana sua trajetria acadmica.
Possui graduao em Administrao pela Universidade Estadual de Maring
e mestrado em Administrao Em Gesto De Negcios pela Universidade
Estadual de Londrina. Atualmente pesquisadora da Universidade Federal
de Minas Gerais e atua profssionalmente na Assessoria Tcnica e Cientfca
do Hospital Universitrio Regional de Maring, subunidade da Universidade
Estadual de Maring. professora titular e autora de cursos da Graduao
e Ps-Graduao em EAD na Unicesumar - Centro de Ensino Superior de
Maring e da Ps-Graduao no Instituto Superior de Educao do Paran.
Tem experincia na rea de Administrao Pblica e Privada, atuando
principalmente nos seguintes temas: gesto hospitalar, empreendedorismo,
contabilidade gerencial, sustentabilidade e responsabilidade social,
administrao pblica e privada, desenvolvimento sustentvel.
Graduado em Administrao de Empresas pela UEM e mestrado em Engen-
haria de Produo pela UFSC. Ps-graduado em dinmica dos grupos pela
Sociedade Brasileira da Dinmica dos grupos. Foi avaliador do Ministrio da
Educao no perodo de 2002 a 2006, professor do departamento de ad-
ministrao da Universidade Estadual de Maring nos anos de 2006 e 2007.
Atualmente Coordenador adjunto de curso e professor do Departamento de
Administrao da Unicesumar.
A
U
T
O
R
E
S
Caro(a) acadmico(a), com muita satisfao que apresentamos a voc o livro que far
parte da disciplina Conceitos da Administrao e tica Empresarial. O professor Ricardo
e eu, ambos apaixonados por Administrao, selecionamos as melhores referncias em
Administrao para que esta disciplina venha a somar ainda mais conhecimento ao que
voc notadamente j possui.
Sou a professora Mirian, minha formao em Administrao, tanto na graduao
quanto no Mestrado, na rea de Gesto de Negcios, e estou fnalizando o trabalho de
concluso de curso na ps-graduao em Tecnologias da Educao a Distncia. Sou fun-
cionria pblica, docente desta Instituio desde 2009 e pesquisadora nas reas de ges-
to e, por isso, acredito poder contribuir para a discusso sobre esse importante tema.
O professor Ricardo tambm, assim como eu, possui formao em Administrao, Mes-
trado em Engenharia de Produo e ps-graduao em Dinmica dos Grupos e Docn-
cia do Ensino Superior. Tem experincia na rea da Administrao com nfase em Ges-
to de Negcios. Atualmente Assessor da Coordenao dos Cursos de Administrao
e Gesto e docente nesta Instituio.
O objetivo principal desta importante disciplina oportunizar a voc as principais Te-
orias e Conceitos da Administrao e tica Empresarial, apresentando sua evoluo e
aplicabilidade em seu campo de atuao. Desta forma, o livro foi organizado pensando
em voc, prezado(a) estudante, e, para tanto, ser necessrio tambm muito empenho
da sua parte para que a concretizao desse trabalho tenha bons frutos. Por isso, no
decorrer de suas leituras, procure interagir com os textos, fazer anotaes, responder
s atividades de autoestudo, anotar suas dvidas, ver as indicaes de leitura e realizar
novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois no foi nosso intento esgotar todo o
assunto neste livro.
Na primeira unidade deste livro, ser abordado o tema Viso Geral da Administrao,
em seguida, voc acompanhar os passos do Mestre Ricardo nas unidades II, III e IV com
os temas Perspectiva Clssica e Humanstica da Administrao, Perspectiva Moderna
da Administrao e Perspectiva Contempornea da Administrao. Por fm, voltamos
a nos encontrar novamente para uma importante discusso, na ltima unidade deste
livro, sobre a tica Empresarial. Uma vez norteado seu caminho, discorremos sobre as
etapas que voc trilhar!
A leitura da primeira unidade o ponto de partida no seara do conhecimento em Ad-
ministrao. Servir para familiariz-lo(a) com alguns conceitos bsicos relacionados ao
tema, que possibilitar a voc, caro(a) acadmico(a), compreender as teorias mais im-
portantes da Administrao de forma evolutiva e contextualizada historicamente nas
prximas unidades deste livro.
Desta forma, prezado(a) estudante, na Unidade I voc desenvolver um claro entendi-
mento sobre os conceitos fundamentais relacionados a esta rea, desde o motivo pelo
qual devemos estudar Administrao, seu signifcado e a importncia da organizao
neste contexto, alm de conceitos relacionados s atividades organizacionais e seus
processos administrativos.
APRESENTAO
CONCEITOS DE ADMINISTRAO E TICA
EMPRESARIAL
Para isto destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organizao, a
execuo e o controle, e o papel dos administradores nos nveis organizacionais. Assim
voc obter um real entendimento sobre o nosso papel enquanto administradores ou
gerentes compreendendo tambm a distino entre a efcincia e a efccia organiza-
cional, bem como quais so as competncias, habilidades e papis administrativos ne-
cessrios para enfrentar os grandes desafos propostos nesta rea.
Na Unidade II, voc estudar a evoluo das Teorias da Administrao. Compreender
a evoluo histrica da administrao e o contexto social em que as principais teorias
comearam a surgir possibilitar a voc entender que no h necessidade de reinventar
a roda. A administrao cientfca, e suas teorias esto disponveis dentro de um con-
texto histrico e cronolgico.
Neste contexto, esta unidade ser o start para as demais unidades que tambm compre-
endem as teorias da Administrao. Esperamos que voc compreenda quais foram essas
mudanas, por que ocorreram e quais foram os impactos para a humanidade, e que mo-
tivos levaram os cientistas da Administrao a formular novas teorias interrelacionando
-as com as antecessoras no intuito de aperfeioar cada vez mais a gesto administrativa.
As teorias iniciam-se a partir da Administrao Cientfca de Taylor, na poca da Revolu-
o Industrial, com sua nfase nas tarefas, seguida das teorias Administrativas de Fayol,
da Burocracia de Weber, com a nfase na estrutura, das Teorias de Transio, com outros
diversos autores importantes, e do estudo referente s Escolas das Relaes Humanas
e Comportamentalistas e, por fm, encerra-se esta unidade com a Teoria Estruturalista a
qual procurou inovar contradizendo todas as teorias anteriores.
A Unidade III tambm agregar a voc mais conhecimento sobre novas teorias surgidas
sob os aspectos modernos, dando continuidade para a resoluo das questes adminis-
trativas, ou seja, a busca da efcincia e da efccia nos processos organizacionais. Para
tanto, voc compreender a importncia da Teoria de Sistemas no contexto organiza-
cional, seguida da Teoria Contingencial e da Teoria do Desenvolvimento Organizacional.
Sero abordadas tambm a Administrao Estratgica e a Administrao Participativa,
to importantes para o ambiente atual das organizaes. Esta unidade muito impor-
tante e servir para somar ainda mais ao seu conhecimento j adquirido, porm, agora
de forma mais abrangente e holstica.
A Unidade IV, nossa penltima unidade, proporcionar a voc teorias sob os aspectos
contemporneos. Como voc ir perceber, nesta unidade, as teorias aqui tratadas so
relativamente novas e a sua maioria j praticada nas organizaes atualmente. Nesta
caminhada at aqui, voc deve ter percebido que os estudos cientfcos tiveram incio
h pouco mais de 100 anos, e considerando ento este espao de tempo anterior aos
estudos cientfcos de como organizar empresas, pessoas e processos, possvel perce-
ber claramente que as teorias administrativas vm evoluindo consideravelmente junto
com a humanidade.
Um dos pontos a serem estudados ser a Administrao da Qualidade e o modelo japo-
ns de administrar, contrapondo com a cultura americana. Outro ponto muito impor-
APRESENTAO
tante a ser discutido a administrao na era digital dada a necessidade de perceber
as mudanas socioeconmicas que esto ocorrendo cada vez mais rpido, e como pre-
parar a empresa para esta nova realidade. Por fm, sero apresentadas algumas ferra-
mentas essenciais para o dia a dia organizacional, como: Benchmarking, Reengenharia,
Learning Organization e processos de Tomada de Deciso.
Tratado na Unidade V de maneira especial, pois o tema poderia ser apenas um tpico
em qualquer outro livro escrito da Administrao, um paradigma vigente de fundamen-
tal importncia para o sucesso organizacional que trata exclusivamente sobre o que
e como deve ser a relao tica entre a organizao e a sociedade. Nesta unidade,
voc compreender que a tica representada pelos costumes e moral estabelecidos por
relaes humanas fundamentais e valores culturalmente diferentes no meio ambiente
organizacional um dos maiores desafos dos administradores na conduo dos neg-
cios.
Para que voc compreenda, alguns sinais e sugestes de procederes ticos e no ticos
sero evidenciados ao longo desta unidade, bem como devem os gestores organizacio-
nais e os colaboradores atuarem em algumas reas especfcas organizacionais. Desta
forma, caro(a) aluno(a), acreditamos que voc estar apto(a) a fazer as melhores esco-
lhas para uma administrao empresarial tica.
Como pde perceber por esta apresentao, prezado(a) estudante, h um longo cami-
nho para o seu processo de aprendizado! Por isso, mos no livro, comece a folhe-lo,
instigue sua curiosidade, explore-o atentamente! De agora em diante com voc! Lem-
brando que A persistncia o menor caminho do xito (Charles Chaplin).
Portanto, desejamos a voc uma tima leitura com excelentes intervalos de refexo!
APRESENTAO
SUMRIO
UNIDADE I
VISO GERAL DA ADMINISTRAO
17 Introduo
18 Por que estudar Administrao
22 Conceitos de Administrao
25 Entendendo o que so Organizaes
27 As Organizaes e seus Ambientes
32 Funes da Administrao
42 Efcincia e Efccia Organizacional
43 Os Nveis da Administrao
45 Competncias, Habilidades e Papis do Administrador
52 Consideraes Finais
UNIDADE II
PERSPECTIVA CLSSICA E HUMANSTICA DA
ADMINISTRAO
59 Introduo
60 Evoluo Histrica da Administrao
63 A Teoria da Administrao Cientfca
67 A Teoria Administrativa
70 A Teoria da Burocracia
73 As Teorias de Transio
SUMRIO
75 A Escola das Relaes Humanas
76 A Experincia de Hawthorne
84 A Escola Comportamentalista
87 A Teoria Estruturalista
UNIDADE III
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAO
95 Introduo
96 A Teoria dos Sistemas
101 A Teoria Contingencial
104 O Desenvolvimento Organizacional
110 Cultura e Clima Organizacional
113 Administrao por Objetivos (APO)
115 Administrao Estratgica
117 Administrao Participativa
UNIDADE IV
PERSPECTIVA CONTEMPORNEA DA
ADMINISTRAO
125 Introduo
126 Administrao da Qualidade
132 Gesto da Qualidade Total
134 A ISO 9000
135 Modelo Japnes de Administrao
137 Reengenharia e Benchmarking
141 Benchmarking
142 Tomada de Deciso
145 Learning Organization
146 Administrao na Era Digital
147 Administrao no Terceiro Setor
UNIDADE V
TICA EMPRESARIAL
157 Introduo
158 tica nas Organizaes: Princpios Fundamentais
162 Criao de Sistemas de Valores: A tica empresarial
172 O Desenvolvimento Moral das Pessoas e Organizaes
175 tica e Capital Humano
SUMRIO
178 Cdigos de tica
189 Desafos ticos na Atualidade e a tica Corporativa
201 Concluso
205 Referncias
U
N
I
D
A
D
E
I
VISO GERAL DA
ADMINISTRAO
Objetivos de Aprendizagem
Esclarecer o motivo pelo qual devemos estudar Administrao.
Defnir os principais conceitos de Administrao.
Entender o que so organizaes e como elas se relacionam em seus
ambientes apresentando sua relevncia para a sociedade.
Analisar as principais funes da Administrao de acordo com o
processo administrativo.
Compreender as distines entre efcincia e efccia organizacional.
Relacionar os nveis da Administrao e as funes da administrao.
Compreender as competncias, habilidades e papis do
Administrador no contexto organizacional.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Por que estudar Administrao
Conceitos de Administrao
Entendendo o que so Organizaes
Entendendo as organizaes e seus ambientes
Funes da Administrao
Efcincia e Efccia Organizacional
Os nveis da Administrao
Competncias, Habilidades e Papis do Administrador
INTRODUO
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a). Nesta unidade, voc compreender que a
administrao uma das reas mais excitantes e imprescindveis, frente a um
ambiente altamente competitivo, em que todas as organizaes, sem exceo,
precisam garantir a sua sustentabilidade. Por isto, em face s diversas mudan-
as ambientais e organizacionais ocorridas de maneira muito rpida nas ltimas
dcadas, relevante desenvolver um claro entendimento sobre os conceitos fun-
damentais relacionados a esta rea.
Desta maneira, cabe destacar, num primeiro momento, o motivo pelo qual
devemos estudar Administrao. Iniciaremos com a anlise do signifcado da
Administrao e a importncia da Organizao, bem como dos conceitos rela-
cionados s atividades organizacionais e seus processos administrativos. Para
isto destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organizao,
a execuo e o controle. Por fm, interpretaremos o papel dos administradores
nos nveis organizacionais, nos quais o desempenho preponderante no contexto
globalizado, visando a atender a demanda por qualidade advinda de consumi-
dores que esto cada vez mais exigentes.
Nesta perspectiva, e na busca de um real entendimento sobre o nosso papel
enquanto administradores ou gerentes, torna-se necessrio que compreenda-
mos alguns conceitos importantes como a distino entre a efcincia e a efccia
organizacional, bem como quais so as competncias, habilidades e papis admi-
nistrativos necessrios para enfrentar os grandes desafos propostos nesta rea.
A leitura desta primeira unidade o ponto de partida no seara do conheci-
mento em Administrao. Servir para familiariz-lo(a) com alguns conceitos
bsicos relacionados e servir de subsdio para que voc possa compreender as
teorias mais importantes da Administrao de forma evolutiva e contextualizada
historicamente.
Desejamos uma boa leitura e bons estudos!
Introduo
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
16 - 17
Shutterstock
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
I
POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAO
O que sei sobre Administrao?
Para Henri Fayol (apud MAXIMIANO, 2004, p. 103), um dos personagens mais
importantes da Histria da Administrao, principal responsvel pela sistema-
tizao da funo Administrativa, todos deveriam estudar Administrao.
Mas por que estudar Administrao? Simplesmente porque uma ati-
vidade comum a todos os empreendimentos humanos, ou seja, na famlia, no
governo, nos negcios, individualmente e em todas as nossas atividades coti-
dianas, de maneira que o que estiver relacionado a um objetivo a ser atingido,
este exige algum grau de planejamento, organizao, coordenao e controle.
De acordo com Maximiano (2004), a administrao importante em qual-
quer escala de utilizao de recursos para realizar objetivos individual, familiar,
grupal, organizacional ou social , ou seja, a administrao no est relacionada
apenas aos setores produtivos de bens e servios, ela est presente em todas as
reas de nossa vida.
Como afrma Kwasnicka (2006, p. 19), at mesmo um ncleo familiar requer
Shutterstock
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
18 - 19
certo grau de administrao. Desta forma, so muitas as razes pelas quais pre-
cisamos compreender a Administrao e, principalmente, quando se inicia um
negcio, um projeto de vida, e quando h a unio com outras pessoas ou com
outras organizaes.
Por isto, antes mesmo de compreendermos o conceito da palavra em si,
necessrio buscar uma razo para estudar a administrao, e uma das razes
parte do pressuposto de que buscamos caminhos e formas diferentes para o
alcance de objetivos. Porm, como aponta Maximiano (2004, p. 26), preciso
ir alm da interpretao da palavra para compreender o papel que a adminis-
trao desempenha para as organizaes e a sociedade.
Neste sentido, caro(a) aluno(a), voc conhecer ao longo desta disciplina for-
mas de administrar numa perspectiva cientfca, propiciando um conhecimento
embasado em renomados autores, de maneira que as suas tomadas de decises e
as suas escolhas diante da complexidade de atividades administrativas ao longo
de sua jornada organizacional seja mais assertiva.
De acordo com Maximiano (2004) e Kwasnicka (2006), quanto maior
o nvel de complexidade das atividades, maior a necessidade de aplicar os
conhecimentos da cincia administrativa. Para Kwasnicka (2006, p. 19), admi-
nistrar um processo integrativo da atividade organizacional que permeia
nossa vida diria.
Shutterstock
S
h
u
t
t
e
r
s
t
o
c
k
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
I
Que caminho seguir?
Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decises
no seu cotidiano, e uma teoria administrativa explica e prediz o comportamento
das organizaes e de seus membros. Para Silva (2008, p. 4), uma teoria um
conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenmenos sociais e fsicos.
Como salienta Kwasnicka (2006, p. 19):
Embora pesquisadores e profssionais mais experientes tenham produzido
um corpo de conhecimento bastante expressivo no campo da Administrao, um
entendimento mais consistente da arte de administrar ainda limitado. Assim,
um refnamento das teorias, tcnicas e prticas administrativas poder ser til
para a maioria dos tipos de organizao. Estudando esse crescente corpo de
conhecimento, poderemos entender como a Administrao contribui tambm
para a evoluo do aspecto social.
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
20 - 21
importante frisar que os conceitos aqui apresentados tm base introdutria
com o objetivo de permitir a voc, prezado(a) estudante, tomar conhecimento
dos vrios temas que envolvem o campo da cincia administrativa. Segundo
Maximiano (2004), as teorias so explicadas por diferentes termos, e neste livro
estes sero usados alternativamente, portanto, necessrio conhec-los Tabela
1 a seguir.
TERMOS CONCEITOS
Teorias
So explicaes, interpretaes ou proposies sobre a reali-
dade, por exemplo, a Teoria da Administrao.
Enfoque
tambm chamado de Pensamento, Abordagem ou Pers-
pectiva, onde se estuda o aspecto particular das organiza-
es ou do Processo Administrativo, por exemplo, o Enfoque
Comportamental.
Escola
uma linha de pensamento ou conjunto de autores que
usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto
especfco para analisar, ou adotaram o mesmo raciocnio.
Modelo de
Gesto (ou
Administrao)
um conjunto de doutrinas e tcnicas do Processo Admi-
nistrativo, muitas vezes, est associado a uma base cultural,
exemplo, o modelo japons de Administrao.
Modelo de
Organizao
um conjunto de caractersticas que defnem organizaes
e a forma como so organizadas. Por exemplo, Modelo Buro-
crtico de Organizao.
Doutrina (ou
Preceito)
um princpio de conduta que contm valores, implcitos
ou explcitos. As doutrinas, em geral, recomendam como
agir, orientando os julgamentos e as decises dos adminis-
tradores. Por exemplo, o movimento da qualidade tem uma
doutrina de satisfao do cliente.
Tcnicas
So solues para problemas. Por exemplo, os organogra-
mas, metodologias de planejamento, estudos de tempos e
movimentos e sistemas de controle.
Tabela 1: Termos da Administrao
Fonte: adaptada de Maximiano (2004)
S
h
u
t
t
e
r
s
t
o
c
k
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
I
Nesta unidade, alm dos conceitos j citados, nos prximos tpicos sero apresen-
tados apenas alguns conceitos bsicos sobre administrao e suas inter-relaes,
dando uma nfase especial ao Processo Administrativo, s Organizaes e seus
ambientes e aos Papis dos Administradores nos nveis da Administrao.
CONCEITOS DE ADMINISTRAO
Existem muitos conceitos e livros sobre Administrao, porm a maioria dos auto-
res compartilha, em consenso, a ideia bsica sobre o conceito de Administrao,
ideia esta relacionada com o alcance de objetivos por meio dos recursos dispo-
nveis, ou seja, objetivos, decises e recursos so palavras-chave na defnio de
Administrao.
Conceitos de Administrao
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
22 - 23
Mas afnal, o que Administrao?
Para Chiavenato (1997, p. 9), a palavra Administrao vem do latim ad (dire-
o, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), e signifca aquele
que realiza uma funo abaixo do comando de outrem, isto , aquele que presta
um servio a outro. No entanto, a palavra ao longo do tempo sofreu grandes
transformaes e atualmente defnida como o processo de planejar, organi-
zar, dirigir e controlar o uso de recursos a fm de alcanar objetivos. Para Silva
(2008, p. 6), Administrao : um conjunto de atividades dirigidas utilizao
efciente e efcaz dos recursos, no sentido de alcanar um ou mais objetivos ou
metas organizacionais.
Corroborando com o autor supracitado de maneira sintetizada, Maximiano
(2004, p. 26) diz que signifca o processo de tomar e colocar em prtica deci-
ses sobre objetivos e utilizao de recursos. Entretanto, Kwasnicka (2006, p. 20)
salienta que o termo Administrao pressupe que ele seja visto como um pro-
cesso integrativo fundamental, buscando a obteno de resultados especfcos.
A Figura 1 refora e relaciona alguns elementos do conceito de Administrao
com as atividades Administrativas.
Atividades
Administrativas
Recursos
Materiais
Recursos
Financeiros
Recursos
Informacionais
Recursos
Humanos
Alcance de
Metas
Utilizao efciente e
efcaz dos recursos
Figura 1: Caracterizao das atividades administrativas
Fonte: adaptada de Van Fleet e Peterson (1994 apud SILVA 2008, p. 7).
Existe a necessidade de administrar as diversas variveis, sejam elas os recur-
sos materiais e humanos, a tecnologia, as restries ambientais, entre outras
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
I
variveis que compem o ambiente interno e externo s organizaes. Desta
forma, preciso buscar o entendimento do modo de administrar e a interao
entre os principais recursos representados por pessoas, informao e conhe-
cimento, espao, tempo, dinheiro e instalaes para se atingir objetivos, pois
fundamental para a tomada de deciso, seja ela individual, pessoal ou orga-
nizacional, ou seja, o processo para a tomada de decises a fm de obter os
resultados esperados.
Conforme apresentado na Figura 2 de maneira resumida, as decises envol-
vem planejamento, execuo e controle. De acordo com o autor, o planejamento
visa a defnir objetivos e recursos, j a organizao visa disposio de recursos
em uma estrutura e a execuo visa realizao dos planos. Por fm, o controle
visa verifcao dos resultados. Estas funes administrativas sero discutidas
e aprofundadas mais adiante.
A Figura 2 representa este processo:
RECURSOS
Pessoas
Informao e Conhecimento
Espao, Tempo, Dinheiro e
Instalaes
DECISES
Planejamento, Execuo,
Direo e Controle
OBJETIVOS
Resultados esperados
Figura 2: Processo Administrativo
Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 26).
E, embora, o processo administrativo seja importante em qualquer contexto
de utilizao de recursos, a razo principal para estud-lo o seu impacto sobre
o desempenho das organizaes. Para isto, neste primeiro momento, importa
entender melhor o que so e representam estas organizaes na sociedade.
Shutterstock
Entendendo o que so Organizaes
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
24 - 25
ENTENDENDO O QUE SO ORGANIZAES
H uma grande diversidade de teorias e conceitos sobre a tipologia das organi-
zaes. Entender a teoria organizacional e seus objetivos fator primordial para
uma boa administrao.
De acordo com Kwasnicka (2006, p. 20):
A teoria das organizaes amplia de forma considervel a tipologia das
organizaes: as de transformao fbricas; as de servios hospi-
tais, bancos etc: as assistenciais Igrejas e ONGs. H objetivos ni-
cos, mltiplos, coletivos, pessoais. H organizaes temporais e outras
permanentes, sem perder de vista a classifcao por tamanho e poder
econmico, intensa em tecnologia, em capital humano etc.
Para Silva (2008), a teoria da Administrao e a teoria da Organizao so con-
ceitos proximamente relacionados, ou seja, um Administrador deve entender os
trabalhos de uma organizao para ser efcaz em seus papis administrativos.
Desta forma, o modo de pensar sobre as organizaes baseado em padres e
regularidades no projeto organizacional e no comportamento.
De acordo com Maximiano (2004, p. 28), o principal motivo para a existn-
cia das organizaes, o fato de que certos objetivos s podem ser alcanados
por meio da ao coordenada de grupos de pessoas. Da mesma forma, Silva
(2008, p. 40) defne uma organizao como duas ou mais pessoas trabalhando
juntas cooperativamente dentro de limites identifcveis, para alcanar um obje-
tivo ou meta comum.
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
I
Robbins (2005, p. 31) conceitua uma organizao como um arranjo siste-
mtico de duas ou mais pessoas que cumprem papis formais e compartilham
propsito comum. Exemplifcando: a faculdade que voc estuda, o supermer-
cado, o McDonalds so organizaes porque possuem caractersticas comuns,
como um propsito distinto, so compostas por pessoas e por desenvolverem-
se em uma estrutura sistemtica.
De acordo com os conceitos apresentados, e nas palavras de Silva (2008),
est implcito que:
As organizaes so compostas por pessoas, o que envolve uma comple-
xidade nos relacionamentos sociais e na variabilidade ou diversidade de
seres humanos.
Quando pessoas trabalham juntas, necessrio dividir o trabalho e pro-
curar pessoas com habilidades ou conhecimento, envolvendo aes de
coordenao e de controle de forma imperativa.
As organizaes devem ter limites, delimitaes, ou seja, os limites se
referem ao que as pessoas devem ou podem fazer na organizao, j a deli-
mitao da organizao determinada por aquelas pessoas ofcialmente
membro das organizaes, mas pode tambm ser estabelecida por pes-
soal contratado, trabalhadores temporrios e consultores, neste sentido,
outro fator importante determinar quais atividades devem ser experi-
mentadas e quais devem ser deixadas para outras organizaes externas
(make or buy deciso de fazer ou comprar).
As organizaes so arranjos com propsitos e procuram alcanar obje-
tivos, existindo para perseguir esses objetivos e metas permanentes.
As organizaes so mais efcientes do que indivduos agindo independentemente.
Primeiro pelo poder de barganha no mercado, a partir da alocao efciente de
recursos e da negociao dos preos, e segundo por que alocam recursos com
base em uma hierarquia, ou seja, baseado em regras e relao de autoridade.
Ambos, mercado e hierarquia sugerem reduo de incerteza e custos para as
organizaes (ROBBINS, 2005).
As organizaes enfrentam grandes desafos para alcanar as suas metas, e
os administradores do futuro enfrentaro muitos dos problemas que as gera-
es anteriores j enfrentaram, por exemplo: futuaes cclicas na economia das
As Organizaes e seus Ambientes
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
26 - 27
naes, acelerao da taxa de obsolescncia dos produtos e processos e o aumento
da preocupao com as mudanas organizacionais. (KWASNICKA, 2006).
AS ORGANIZAES E SEUS AMBIENTES
Como as organizaes esto inseridas em um ambiente que pode ser o bairro de
uma cidade, de um estado, uma nao ou o mundo, o conceito de organizao
inclui o termo sistemas. Apesar das diferenas entre as organizaes, elas esto
relacionadas s atividades e mtodos de operao das vrias formas de organi-
zao de negcios e tambm entre organizaes do mesmo tipo, por exemplo,
se comparado a tamanho e escala de atividades (SILVA, 2008).
Na unidade III, ser apresentada a Teoria Geral dos Sistemas, aqui, neste
tpico, sinteticamente, explicaremos o conceito de organizaes como sistemas
abertos. Silva (2008, pp. 44-45) assim exemplifca:
As organizaes como sistemas abertos, os quais tomam entradas do
ambiente (sadas de outros sistemas) e, por meio de uma srie de ati-
vidades, transformam ou convertem estas entradas em sadas (entradas
em outros sistemas) para alcanar algum objetivo. Todas as organiza-
es precisam de objetivos claros, os quais vo determinar a natureza
das entradas, a srie de atividades para alcanar as sadas e a realizao
de metas organizacionais. O feedback sobre o desempenho do sistema
e os efeitos das operaes sobre o ambiente so medidos em termos de
consecuo dos objetivos e intenes.
Conforme apresentado por Silva (2008), qualquer que seja o tipo ou classifcao
da organizao, a transformao e a converso de entradas e sadas um aspecto
comum a todas as organizaes. Desta forma, dentro da organizao (sistema)
como um todo, cada uma das diferentes atividades pode ser vista tambm como
um subsistema separado, com seus prprios processos de entradas e sadas rela-
cionados e interagindo com outros subsistemas, ou seja, os subsistemas podem
ser determinados pelas organizaes, tais como setores de produo, de manu-
teno, de administrao, de marketing, uma tarefa, como planejar etc.
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
I
Apesar de todo o corpo de conhecimento ser peculiar ao estudo da
Administrao, como aponta Kwasnicka (2006, p. 20), preciso ter a clareza
que um estudo sistemtico do tema auxilia no reconhecimento das habilidades
essenciais a todas as organizaes.
No decorrer dos anos, certos conceitos tm sido desenvolvidos [...] asso-
ciados com conceitos derivados de outros campos da cincia [...], assim um
campo tcnico evolutivo e mutante. O tratamento em reas de especializao,
como marketing, fnanas, produo, recursos humanos, foi um avano no enten-
dimento e tratamento do complexo organizacional.
AMBIENTE
Feedback
Matrias-
-primas
Informaes
Recursos
fnanceiros
Recursos
humanos
Recursos
tecnolgica
Processo de
transformao
(subsistemas
inter-relacionados,
exemplo:
ENTRADA SADA
e
Produtos
Servios
Figura 3: Organizaes como sistemas abertos
Fonte: adaptada de Silva (2008, p. 44)
Atualmente, as exigncias com as organizaes so mais requeridas, exigindo
que atendam de forma rpida, com qualidade e responsabilidade s multiface-
tadas necessidades do mercado, o que exige um posicionamento diferente da
funo de Marketing, por exemplo, exigindo um relacionamento mais estreito
com o consumidor.
O ambiente organizacional de trabalho bastante voltil, e os administra-
dores precisam buscar solues de maneira mais gil e efciente, o que envolve
habilidades para enfrentar as foras dentro e fora da organizao. Estas foras,
como salienta Silva (2008, p. 49), so originadas no ambiente geral, no ambiente
das tarefas e no ambiente interno das organizaes.
O Ambiente Geral das Organizaes est relacionado aos fatores externos a
uma organizao, e representam restries. Chamado tambm de macroambiente,
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
28 - 29
pode ser visto como constituinte de foras indiretas do ambiente externo, por-
que pode infuenciar o clima no qual a organizao deve atuar. Essas foras
so representadas pelo ambiente tecnolgico, pelo ambiente econmico, pelo
ambiente poltico/legal, pelo ambiente sociocultural e pelo ambiente interna-
cional (SILVA, 2008).
Tecnolgico: foras desenvolvidas no ambiente externo impactando
e influenciando o uso do conhecimento e das tcnicas organizacio-
nais, de forma que a organizao tenha que se manter frente dos
mais recentes desenvolvimentos e incorporar os avanos para se man-
ter competitiva.
Econmico: mudanas, como taxas de infao, desemprego, crescimento
do produto interno, taxas de juros, entre outras, causam tanto oportu-
nidades como problemas aos administradores, ou seja, quando est em
crescimento oferece oportunidades, porm, quando a economia se retrai
(como em recesses) a demanda despenca, o desemprego cresce e os
lucros encolhem. As organizaes devem monitorar de modo a minimi-
zar as fraquezas e capitalizar as oportunidades.
Polticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as foras pol-
ticas, legais e regulatrias que exercem de maneira indireta, mas forte,
infuncia na organizao, agindo como restritoras e afetando a organi-
zao na forma como pagam os salrios, as taxas, e podem infuenciar
inclusive em responsabilidades junto aos consumidores. Tambm provo-
cam um aumento nos nveis de qualidade dos produtos e servios para o
mercado, no mundo todo.
Socioculturais: so mudanas que afetam as aes de uma organizao e
a demanda por seus produtos ou servios. Atualmente est em evidncia
a responsabilidade socioambiental, em funo de uma conscientizao
pela melhor qualidade de vida das pessoas.
Internacionais: so foras indiretas que advm de fornecedores estran-
geiros, que envolvem competitividade, oportunidades e ameaas para as
organizaes.
O Ambiente das Tarefas constitudo pelos seguintes elementos: clientes, com-
petidores, fornecedores, reguladores e parceiros estratgicos (SILVA, 2008).
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
I
Clientes: representado pelas pessoas que compram produtos ou servios
de uma organizao e diferem em diversas caractersticas, como educa-
o, idade, renda, estilo de vida etc. De todas as foras diretas, os clientes
so, talvez, as mais vitais para as organizaes. A pesquisa de clientes
uma forma para detectar as mudanas de preferncias dos consumido-
res. Porm pode ser bastante onerosa para os resultados organizacionais.
Competidores: so representados por organizaes concorrentes.
Existem dois tipos: os intratipos (ou diretos produtos ou servios
similares) e os intertipos (ou indiretos podem desviar o interesse do
consumidor).
Fornecedores: so organizaes que provm os recursos (fnanceiros,
energia, equipamentos, matria-prima), por exemplo, os quais represen-
tam as nossas entradas no sistema organizacional. Estes recursos podem
afetar signifcativamente a qualidade, o custo, o prazo de entrega de qual-
quer produto ou servio, sendo a organizao compradora vulnervel a
diversos problemas potenciais de fornecimento.
Reguladores: so elementos do ambiente das tarefas que tm o poder de
controlar, legislar ou infuenciar as polticas e prticas das organizaes.
Sendo compostos por agncias reguladoras (rgos governamentais, cria-
dos para um determinado fm ou para proteger as organizaes umas das
outras) e grupos de interesse (unies dos prprios membros, na tentativa
de proteger seu negcio).
Parceiros Estratgicos: representado por duas ou mais organizaes que
trabalham juntas sob a forma de joint ventures ou outras parcerias para
facilitarem venda, distribuio ou divulgao de produtos ou servios das
organizaes em parceria.
O Ambiente Interno Organizacional: os elementos do ambiente interno da
organizao so representados pelos proprietrios, empregados, administrado-
res e ambiente fsico (SILVA, 2008).
Proprietrios: pessoas com direitos legais de propriedade do negcio.
representado por um nico indivduo, parceiros, investidores individu-
ais que compram aes de uma ou mais organizaes.
Empregados: os recursos humanos compem o principal recurso interno
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
30 - 31
de uma organizao, e representam um grande desafo para os adminis-
tradores devido a uma pluralidade de fatores como raa, etnia, gnero,
idade, cultura, entre outros.
Administradores: corpo governante eleito pelos acionistas ou escolhido
pelo proprietrio, encarregado geral da empresa ou de empresas, que
visa a garantir o desempenho de funes administrativas e resultados
estabelecidos.
Ambiente Fsico: representam as instalaes das organizaes e o traba-
lho que as mesmas executam. Pode envolver diversas confguraes que
oferecem vantagens e desvantagens.
De maneira bastante ampla, para Silva (2008) e Kwasnicka (2006), os principais
desafos organizacionais esto representados pelas seguintes condies:
A administrao das organizaes num ambiente global, o que envolve
implicaes importantes, que podem apresentar-se na forma de insta-
bilidades econmicas e polticas, ameaas e oportunidades. Importante
ressaltar que nem todas as organizaes so afetadas igualmente pelos
mesmos fatores, pois existem outros fatores que podem afetar positiva-
mente ou negativamente as organizaes.
O projeto e estruturao ou reestruturao das atividades organizacio-
nais, de maneira que as organizaes devem adequar-se ou readequar-se
no modo como so organizadas.
A melhoria da qualidade, da competitividade e o empowerment (des-
centralizao/delegao de poderes), de forma que a qualidade e o
empowerment so ferramentas organizacionais importantes para aten-
der s exigncias do mercado e garantir a competitividade.
O aumento da complexidade, da velocidade e da reao s mudanas
ambientais, de forma que, dada a velocidade como esto ocorrendo essas
mudanas, principalmente relacionadas informao e ao avano tecno-
lgico, exige que as organizaes se estruturem de modo a maximizar as
habilidades para usar tais informaes. Vale salientar que velocidade e
responsabilidade requerem mais do que computadores rpidos, exigem
sistemas computacionais que possam acelerar o fuxo de informaes.
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
I
A administrao tica e moral das organizaes so imprescindveis
quando o assunto so decises com responsabilidade social, principal-
mente porque envolvem aspectos morais e valores que governam os
comportamentos humanos. Dada a importncia do tema, este ter uma
nfase especial na unidade V de nosso livro.
FUNES DA ADMINISTRAO
De acordo com diversos autores da Administrao, para responder neces-
sidade do aprendizado em Administrao, exigiu-se uma Teoria Geral da
Administrao que pudesse ser ensinada. Henri Fayol buscou responder a esta
necessidade criando a sua prpria teoria, a qual comea por dividir a empresa
em atividades e funes distintas. Na unidade II, na Abordagem Clssica da
Administrao, aprofundaremos os conceitos tericos sobre este importante
personagem.
Neste primeiro momento, como j descrevemos anteriormente, apresentare-
mos um panorama geral desta teoria com os conceitos bsicos sobre o Processo
Administrativo. A Tabela 2 representa resumidamente este processo.
PROCESSO SIGNIFICADO
Planejamento
Decises sobre objetivos e recursos necessrios para
realiz-los.
Organizao
Decises sobre a diviso de autoridade, responsabilidades
e recursos para realizar objetivos.
Execuo
Decises de execuo de planos. Direo, coordenao e
autogesto so estratgias de execuo.
Controle Decises de assegurar a realizao dos objetivos.
Tabela 2: Processo Administrativo
Fonte: Maximiano (2004, p. 105)
A seguir, detalharemos cada processo, conceituando e fazendo as inter-relaes
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
32 - 33
necessrias compreenso de cada etapa do Processo Administrativo, iniciando
pela etapa do Planejamento e, em seguida, dando sequncia s demais etapas.
PLANEJAMENTO
Dentro do Processo Administrativo, a ao Planejar a ferramenta mais utili-
zada pelas pessoas e organizaes para administrar suas relaes com o futuro,
denominadas Decises de Planejamento. Pode ser defnida de vrias maneiras,
segundo Maximiano (2004, p. 105):
Planejar defnir objetivos ou resultados a serem alcanados. defnir
meios para possibilitar a realizao de resultados. interferir na reali-
dade, para passar de uma situao conhecida a uma situao desejada,
dentro de um intervalo defnido de tempo. tomar no presente deci-
ses que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza.
Como se pode perceber, um processo que corrobora com o que j discutimos
antes sobre os conceitos de Administrao, ou seja, planejar uma dimenso
do processo de tomar decises que envolve uma preparao, que vai resultar em
um plano. Este plano defnido pelos resultados deste planejamento. Conforme
apresentado no tpico Organizao como sistemas abertos, podemos denomi-
nar o Ato de Planejar como um subsistema dentro do contexto organizacional.
E, como salienta Robbins (2005, p. 33), a funo de planejamento:
Abrange a defnio de metas de uma organizao, o estabelecimento
de uma estratgia global para alcanar essas metas e o desenvolvimento
de uma hierarquia completa de planos para integrar e coordenar ativi-
dades.
Da mesma forma, num processo sistmico, este processo compreende trs elemen-
tos principais: obteno ou identifcao dos dados de entrada, o processamento
dos dados representado aqui pelo processo de planejamento e a sada dos dados,
representado pela elaborao do plano.
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
I
A Figura 4 representa o processo de planejamento:
DADOS DE ENTRADA
Informaes
Modelos e Tcnicas
de Planejamento
Ameaas e
Oportunidades
Projees
Decises que
afetam o futuro
Etc
Anlise e Interpretao
dos dados de Entrada
Criao e Anlise de
Alternativas
Decises
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
Objetivos
Recursos
Meios de Controle
ELABORAO DE PLANOS
Figura 4: Processo de planejamento
Conforme explicitado na Figura 4, os dados de entrada representam as informa-
es sobre o ambiente externo e os sistemas internos da organizao e podem
mostrar as ameaas e oportunidades, j o processo consiste em fazer anlises e
tomar decises, transformando esses dados de entrada por meio das habilidades
gerenciais, com o propsito da preparao de um plano. O plano em essn-
cia contm a combinao de trs componentes importantes, como os objetivos
(resultados desejados ou metas), os recursos (meio da realizao dos objetivos)
e os meios de controle.
De acordo com Maximiano (2004), os planos podem ser classifcados em trs
nveis principais: planos estratgicos, planos funcionais e planos operacionais.
O plano estratgico abrange toda a organizao, defnindo sua relao
com o ambiente e nele so estabelecidos a misso, os produtos e servi-
os a serem oferecidos, os clientes e mercados a serem atendidos e outros
objetivos.
O plano funcional traduz os planos estratgicos em aes especializadas,
como marketing, operaes, recursos humanos e fnanas.
J os planos operacionais defnem as atividades e recursos que possi-
bilitam a realizao de objetivos estratgicos ou funcionais. Neles so
descritos oramentos e cronogramas, por exemplo.
O planejamento estratgico envolve a viso (imagem que se tem da organizao
no futuro), a misso e negcio (propsitos ou a razo de existir da organizao),
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
34 - 35
a anlise do ambiente, que compreende a anlise do ambiente interno (represen-
tada pelas foras e fraquezas em relao a clientes, mercado, produtos e servios,
bem como as vantagens competitivas em relao ao mercado) e do ambiente
externo (representada pelas oportunidades e ameaas em relao concorrncia,
mercado, mudanas tecnolgicas, entre outros), os objetivos ou metas estra-
tgicas (envolve a formulao de estratgias), a implementao da estratgia
(execuo) e o acompanhamento por meio do feedback e controle de cada etapa
(MAXIMIANO, 2004; ROBBINS, 2005; KAWASNICKA, 2006; SILVA, 2008).
VISO
E
MISSO
A
N
L
I
S
E
A
M
B
I
E
N
T
A
L
Oportunidades
e Ameaas
EXTERNA
Foras e
Fraquezas
INTERNA
OBJETIVOS OU
METAS
ESTRATGICAS
FEEDBACK OU
CONTROLE
IMPLEMENTAO
FEEDBACK OU CONTROLE
Planejamento Estratgico
Figura 5: Planejamento Estratgico
Fonte: elaborada pela autora
ORGANIZAO
De acordo com Maximiano (2004, p. 111), Organizar o processo de dispor
qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao dos
objetivos. J o processo de organizar:
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
I
Tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divi-
so de um todo em partes ordenadas, segundo algum critrio ou prin-
cpio de classifcao. Organizao um atributo de qualquer conjunto
estruturado ou ordenado segundo algum critrio. O processo de orga-
nizar aplica-se a qualquer coleo ou conjunto de recursos (MAXI-
MIANO, 2004, p. 111).
Segundo Robbins (2005, p. 33), os gerentes so responsveis pela concepo da
estrutura organizacional. Esta funo chamada organizao e abrange a deter-
minao das tarefas que sero realizadas, quem ir execut-las, como agrup-las,
quem se reportar a quem e quem tomar as decises.
Ainda, de acordo com Maximiano (2004, p. 111), o processo de organiza-
o tambm um processo decisrio [Figura 6] e seu resultado uma estrutura
organizacional [Figura 7]. A Figura 6 representa o processo de organizao:
Planos
Recursos
Modelos e Tcnicas
de Organizao
Condicionantes da
Estrutura
(recursos humanos
ambiente estratgia
tecnologia)
Anlise e Interpretao
dos dados de Entrada
Criao e Anlise de
Alternativas
Escolha da estrutura
organizacional
PROCESSO DE
ORGANIZAO
Diviso do
trabalho
Autoridade e
Hierarquia
Sistema de
comunicao
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
DADOS DE ENTRADA
Figura 6: Processo de organizao
A estrutura organizacional defne a autoridade e as responsabilidades das pes-
soas como indivduos e como integrantes de grupos, e pode ser representada por
um organograma, contendo as informaes como diviso de trabalho, autori-
dade, hierarquia e comunicao (MAXIMIANO, 2004).
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
36 - 37
C
A
D
E
I
A
D
E
C
O
M
A
N
D
O
A
U
T
O
R
I
D
A
D
E
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
Diviso horizontal de trabalho
LINHAS DE
COMUNICAO
Finanas Marketing Produo
Diretoria
Figura 7: Organograma e seu signifcado
Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 113)
De acordo com Maximiano (2004), em resumo, as decises mais importantes
identifcam as responsabilidades pela execuo das tarefas e defnio do sis-
tema de autoridade:
1. A diviso do trabalho o processo por meio do qual uma tarefa divi-
dida em tarefas menores, a responsabilidade pela execuo das tarefas
atribuda a pessoas, sendo o conjunto de tarefas atribudas a uma pes-
soa chamado de cargo.
2. Um departamento agregado de cargos e tem responsabilidade em
relao a uma funo da organizao (produo, vendas, administrao
fnanceira). A forma de dividir as tarefas depende de princpios chama-
dos critrios de departamentalizao. O critrio mais simples o que se
baseia no critrio funcional e pode evoluir para outros mais complexos,
como os diversos tipos de organizao de projeto (departamentos tem-
porrios), territorial (critrio geogrfco, onde cada unidade corresponde
a um territrio), por produto (produto ou servio), por cliente (clientes
com necessidades distintas, lojas, departamentos) ou de projetos (ativi-
dades temporrias, eventos, aeroportos, rodovias etc.).
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
I
3. A autoridade um direito legal que os chefes ou gerentes tm de infuen-
ciar o comportamento de seus subordinados, podendo ser de linha
(chefes tm o direito de emitir ordens e esperar a obedincia ou ade-
so das pessoas), de assessoria (baseada no desempenho de atividades
de aconselhamento) ou funcional ( o poder para determinar o que os
outros devem fazer e independe das relaes).
EXECUO
O processo de execuo consiste em realizar atividades planejadas. Depende
do tipo de organizao, objetivos, atividades que realiza, competncia das pes-
soas, disponibilidade de recursos, entre outros fatores, envolvendo um plano
explcito ou implcito. Elaborar planos, organizar equipe, realizar tarefa ope-
racional, ministrar uma aula, escrever um livro, preparar um trabalho escolar
fazem parte das atividades de execuo. Baseia-se tambm no processo de pla-
nejamento e de organizao que so seus dados de entrada e muitas vezes se
sobrepem, de forma que os planos evoluem medida que a execuo avana
(MAXIMIANO, 2004).
Segundo Robbins (2005, p. 33), em todas as organizaes, tarefa geren-
cial dirigi-las e coorden-las. Esta funo chamada tambm de Direo ou
Liderana. Desta forma, quando os gerentes motivam os funcionrios, diri-
gem as atividades dos outros, selecionam o canal de comunicao mais efcaz
ou solucionam confitos entre seus membros, esto envolvidos na liderana.
Ainda, de acordo com Maximiano (2004), h vrias maneiras de fazer com
que uma atividade seja executada: pessoalmente, junto com um grupo, em con-
junto com outro indivduo, delegando a outra pessoa ou grupo para que faa a
atividade, enquanto voc controla o desempenho e o fornecimento do produto
ou servio. Dirigir apenas uma estratgia para fazer as atividades acontecerem,
e a direo pode ser complementada por funes como autogesto, coordena-
o e liderana.
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
38 - 39
A Figura 8 representa o processo de execuo:
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
Aquisio e
mobilizao de
recursos
Realizao de
atividades
PROCESSO DE
EXECUO
Atividades
realizadas
Fornecimento de
produtos servios
e ideias
RESULTADOS
Figura 8: Processo de execuo
CONTROLE
Segundo Robbins (2005, p. 33), a funo fnal, desempenhada pelos gerentes,
o controle, ou seja, depois que as metas so fxadas, os planos formulados, os
arranjos estruturais defnidos e as pessoas contratadas, treinadas e motivadas,
alguma coisa ainda pode no tomar a direo correta. Desta forma, para garan-
tir que as coisas caminhem como devem, a administrao precisa monitorar o
desempenho da organizao. O desempenho real deve ser comparado s metas
previamente fxadas, de forma que os gerentes possam trazer a organizao
novamente para o seu curso. Esse processo de monitorar, comparar e corrigir
se constitui na funo controle.
Para Maximiano (2004, p. 123), o processo de controle o complemento
dos processos de planejamento e execuo. Ele est ligado consecuo de obje-
tivos, para isto, seu processo deve informar quais objetivos devem ser atingidos,
apresentar seu desempenho em comparao com esses objetivos e o que deve ser
feito para assegurar a realizao desses objetivos. Controlar, em essncia, um
processo de tomar decises e tem por fnalidade manter um sistema na direo
desse objetivo, com base em informaes contnuas sobre as atividades do pr-
prio sistema e sobre o objetivo (padro de controle).
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
I
A Figura 9 representa o processo de Controle:
Comparao de resultados
com objetivos e Deciso
PROCESSO DE CONTROLE
Informaes sobre objetivos
e resultados
DADOS DE ENTRADA DE
CONTROLE
AO CORRETIVA
OU DE REFORO
Padres de
controle
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
Objetivos
RESULTADOS
PROCESSO DE
EXECUO
Figura 9: Processo de controle
Fonte: adaptada de Maximiano (2004)
Desta forma, preciso saber o que precisa ser controlado e conhecer os padres
de controle. Por exemplo, atender um cliente em menos de cinco minutos. O
padro de controle o minuto. importante frisar que o controle depende de
muitas informaes sobre as atividades que esto sendo executadas e seus resul-
tados, por isto, preciso conhecer o andamento das atividades. Por exemplo,
inspeo visual das atividades, cartes de ponto e sistema eletrnicos.
Como afrma Maximiano (2004), a etapa seguinte consiste em comparar a
ao para corrigir ou reforar a atividade ou desempenho. Neste sentido, podem
ser indicadas trs situaes: desempenho real igual ao esperado, abaixo do
esperado ou acima do esperado. Ao fnal, preciso que a informao produ-
zida permita tomar decises sobre novos objetivos e novos padres de controle:
1. Controle estratgico: tem como fnalidade acompanhar e avaliar o
desempenho da organizao na realizao de sua misso e acompa-
nhar os fatores externos que infuenciam a organizao. A partir do
controle estratgico, produzem-se tambm as informaes de anlise
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
40 - 41
interna (pontos fortes e fracos) e externa (ameaas e oportunidades).
Desta forma, a alta administrao defne a sua relao desejada com o
ambiente, ou desempenho desejado dentro de um ambiente defnido.
2. Controles Administrativos: tm como foco a rea funcional, por exem-
plo, marketing e fnanas, e produzem informaes especializadas que
possibilitam a tomada de deciso para cada rea. A organizao tam-
bm pode fazer o benchmarking (comparar seu desempenho com o de
outras organizaes).
3. Controle Operacional: tem como foco as atividades e o consumo de
recursos em qualquer rea funcional, sendo os cronogramas e oramen-
tos suas principais ferramentas de planejamento e controle operacional.
De maneira geral, as funes administrativas tm as seguintes caractersti-
cas, apresentadas no Quadro 1.
1. Planejamento
Estabelecer objetivos e misso
Examinar as alternativas
Determinar as necessidades de
recursos
Criar estratgias para alcance dos
objetivos
3. Direo
Conduzir e motivar os empregados
na realizao das metas
organizacionais
Estabelecer comunicao com os
trabalhadores
Apresentar soluo dos confitos
Gerenciar mudanas
2. Organizao
Desenhar cargos e tarefas
especfcas
Criar a estrutura organizacional
Defnir posies de staf
Coordenar as atividades de trabalho
Estabelecer polticas e
procedimentos
Defnir a alocao dos recursos
4. Controle
Medir o desempenho
Estabelecer comparao do
desempenho com padres
Tomar as aes necessrias para
melhoria do desempenho
Quadro 1: Funes e Caractersticas Administrativas
Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 10)
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
I
EFICINCIA E EFICCIA ORGANIZACIONAL
Todas as aes administrativas destinam a alcanar um objetivo, atingir uma
meta ou resultado. Essas atividades esto relacionadas com a efcincia (a ao)
e o que se pretende alcanar a efccia (o resultado). Como aponta Silva (2008,
p. 17), a efcincia a medida da utilizao dos recursos quando se faz alguma
coisa; refere-se relao entre as entradas e sadas num processo e, quanto
mais sadas so obtidas com essas entradas, maior o grau de efcincia encon-
trada. J a efccia est relacionada ao alcance dos objetivos e relacionada com a
realizao das atividades que provoquem o alcance dessas metas.
Efcincia operar de modo que os recursos sejam
mais adequadamente utilizados (SILVA, 2008 p. 17).
Efccia signifca fazer as coisas certas do
modo certo no tempo certo (SILVA, 2008 p. 18).
Figura 10: Inter-relao entre efcincia e efccia
Fonte: adaptada de Silva (2008)
Porm, conforme afrma o autor Silva (2008, p. 18), no basta ser efciente;
preciso ser efcaz. S se efcaz, todavia, sendo efciente, isto , os resultados s
sero alcanados se se trabalhar para isto. O Quadro 2 representa algumas dife-
renciaes entre efcincia e efccia.
EFICINCIA EFICCIA
nfase nos meios nfase nos resultados
Realizao das tarefas Alcance dos objetivos
Resoluo de problemas Acerto na soluo proposta
Treinamento de funcionrios Trabalho realizado corretamente
Quadro 2: Elementos diferenciais entre efcincia e efccia
Fonte: adaptado de Silva (2008, p.18)
As grandes fbricas e a preocupao com a efcincia atraram a ateno
de pessoas que lanaram as bases da cincia econmica e das teorias da
administrao. Adam Smith foi uma dessas pessoas que mostraram grande
interesse por questes de natureza administrativa. Sua anlise de fabricao
de alfnetes, com a qual faz a apologia da diviso do trabalho, uma contri-
buio clssica para o entendimento das caractersticas, vantagens e pro-
blemas criados pela Revoluo Industrial. Ele observou que, na fabricao
de alfnetes, a produtividade do trabalhador individual havia aumentado
240 vezes. No entanto, o trabalhador era ignorante e embotado. Em seu livro
Elements of political economy, James Mill aponta a necessidade de reduzir
ao mnimo o nmero de tarefas de cada trabalhador, a fm de aumentar a
velocidade e a efcincia. Mill tambm se antecipou aos problemas que se-
riam atacados por Taylor, ao sugerir que tempos e movimentos deveriam
ser analisados e sistematizados para produzir a combinao mais efciente.
Fonte: Maximiano (2004, p. 94).
Os Nveis da Administrao
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
42 - 43
OS NVEIS DA ADMINISTRAO
At a dcada de 70, era comum empresas com mais de 10 escales gerenciais
(diretores, vice, assessores, gerentes, vice-gerentes, gerente de departamento,
gerente de seo, supervisores, mestre, lderes de turma etc.). O processo admi-
nistrativo e a comunicao eram extremamente fragmentados nessas estruturas.
Nos anos seguintes, e com maior velocidade na dcada de 80, ganhou fora o
processo de downsizing, que provocou a diminuio das hierarquias, reduzindo
a trs ou quatro nveis efetivos, e dos anos 90 em diante, tornaram-se comuns
pirmides achatadas com trs nveis: alta administrao, gerncia intermedi-
ria e superviso de primeira linha (MAXIMIANO, 2004).
Os administradores realizam o mesmo conjunto de funes, e essas so rea-
lizadas nos trs nveis na organizao: no topo (alta administrao), no nvel
intermedirio (gerncia intermediria) e na rea operacional (superviso de
primeira linha). No topo, os administradores so classifcados como da alta admi-
nistrao, no nvel mdio e intermedirio so classifcados como sendo gerentes
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
I
de mdia complexidade e no nvel operacional so classifcados como sendo per-
tencentes da administrao operacional, por exemplo, as supervises e chefas.
Todos esses nveis so considerados administrativos ou gerenciais por estarem
diretamente ligados s suas atividades outras pessoas das quais dependem para
consecuo das atividades (SILVA, 2008; MAXIMIANO, 2004).
De acordo com Silva (2008):
A alta administrao encontra-se no topo da pirmide e representada
pela alta direo ou diretoria (presidente e diretorias) responsvel por dire-
cionar, desenvolver polticas, estratgias e estabelecimento de metas que
so repassadas aos nveis hierrquicos. Representa a organizao perante
a comunidade, o governo e outras organizaes.
A mdia administrao est no nvel mdio da pirmide organizacio-
nal, conhecida como gerncia de departamento ou gerncia de setor.
Estes planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades de uma
unidade ou subunidade coordenando as atividades de outros gerentes, de
primeiro nvel, e outras pessoas no gerentes, como por exemplo recep-
cionistas e assistentes administrativos.
A administrao operacional compreende o primeiro nvel e direta-
mente responsvel pela produo de bens e servios. Constituda por
gerentes de venda e chefes de seo, este nvel representa a ligao entre
produo ou operaes de cada departamento e a maior parte do tempo
gasto pela administrao operacional com a superviso de pessoas na
execuo das tarefas.
Alm desses trs nveis, tem o pessoal no administrativo, representado pelos
trabalhadores da linha de frente que no tm posio gerencial. Estes se reportam
aos gerentes operacionais e so responsveis pela execuo das tarefas bsicas
decorrentes da diviso de trabalho.
De acordo com Silva (2008), outra maneira de classifcar os nveis admi-
nistrativos :
a. Estratgico, que tambm corresponde alta Administrao, determinando
objetivos a serem atingidos a longo prazo e a direo para a organizao
como um todo.
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
44 - 45
b. Ttico, correspondendo mdia administrao ou tambm chamado de
gerncia intermediria, como aponta Maximiano (2004), coordenando
e decidindo que produtos ou servios sero produzidos no mdio prazo.
c. Operacional, que corresponde superviso, ou tambm chamado de
superviso de primeira linha, de acordo com Maximiano (2004), coor-
denando a execuo das tarefas de todo o pessoal operacional. A Figura
11 representa esses nveis e suas classifcaes.
NVEIS DA ADMINISTRAO
Estratgico
Ttico
Operacional
Alta
Administrao
(Diretoria)
Mdia
Administrao
(Gerncia)
Administrao operacional
(Superviso)
Pessoal no administrativo
(pessoal de operaes)
Estabelecimento de objetivos, poltica
e estratgias organizacionais.
Implementao das tarefas administrativas,
coordenao e soluo de confitos.
Direo e superviso do trabalho do pessoal
operacional, nos processos de produo.
Uso das habilidades tcnicas para a realizao
das vrias tarefas e atividades da organizao.
Figura 11: Nveis da Administrao
Fonte: elaborada pela autora com base em Maximiano (2004) e Silva (2008)
COMPETNCIAS, HABILIDADES E PAPIS DO
ADMINISTRADOR
Historicamente e resumidamente, a Administrao era vista como: a) um con-
junto de funes; b) uma srie de papis; e, c) a aplicao de certas habilidades
especfcas. Todas essas abordagens focavam o comportamento do adminis-
trador, mas cada uma defnia este comportamento de uma maneira diferente.
Deveria estar claro que nenhuma dessas abordagens independente das outras
duas, mas est se tornando bastante visvel que as funes, papis e habilidades
requeridas pelos administradores esto mudando (SILVA, 2008).
Papis so os conjuntos de expectativas de comportamentos de um indiv-
duo, em situaes especfcas (SILVA, 2008, p.15).
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
I
Uma das habilidades especfcas e requeridas para o mundo moderno que o
Administrador tome a deciso certa no momento certo. O que muitas vezes
crucial para a continuidade dos negcios.
Herbert Simon (apud MAXIMIANO, 2006, p. 53), na dcada de 60, afr-
mou que administrar sinnimo de tomar decises, e toda ao gerencial tem
natureza decisria, e no possvel apreender toda a complexidade do mundo
quando o assunto a deciso a ser tomada, e desta forma, compartilha com
March o conceito de Racionalidade Limitada, que exprime essa incapacidade
e prope o modelo de homem administrativo, como sendo aquele que procura
tomar as decises satisfatrias atendendo aos requisitos mnimos desejados
(MAXIMIANO, 2004, p. 54).
Desta forma, de acordo com Simon (apud MAXIMIANO, 2006), cada fase
de um processo decisrio envolve: a) inteleco ou prospeco (anlise de um
problema ou situao que requer soluo); b) concepo (criao de alternativas
de soluo para um problema ou situao); e, c) deciso (julgamento e escolha
de uma alternativa). Ainda distingue dois tipos de decises: as programadas
(hbito e rotinas) e as no programadas (que dispem de solues automticas).
Como afrma Robbins (2006, p. 32), pessoas que estudam e escrevem sobre
administrao h muito discutem sobre o melhor modo de qualifcar o cargo
do gerente. O desempenho de qualquer papel gerencial, independente do nvel
organizacional, depende dessas habilidades.
Representam as COMPETNCIAS que determinam o grau de SUCESSO ou
EFICCIA do gerente no cargo da organizao (MAXIMIANO, 2004, p. 65).
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
46 - 47
E O QUE REPRESENTAM ESSAS HABILIDADES?
De acordo com Katz (apud MAXIMIANO, 2004), existem trs habilidades geren-
ciais importantes: a tcnica, a humana e a conceitual. Cada uma delas descrita
a seguir:
Habilidade Tcnica: est relacionada com a atividade especfca do gerente
e compreende conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a rea-
lizao das tarefas que fazem parte de sua especialidade ou de sua habilidade
tcnica. Exemplo: um diretor comercial deve conhecer os produtos e suas apli-
caes, o preo de venda, os clientes, e saber tcnicas de venda.
Habilidade Humana: abrange a compreenso das pessoas e suas necessida-
des e atitudes. O gerente deve ter a capacidade de entender, liderar e trabalhar
com pessoas.
Habilidade Conceitual: envolve a capacidade de compreender e lidar com
a complexidade organizacional e usar o intelecto para formular estratgias. O
gerente deve ter criatividade, saber planejar, ter raciocnio abstrato e entendi-
mento do contexto geral.
Conforme se sobe na hierarquia, segundo Katz (apud MAXIMIANO, 2004),
a importncia da habilidade tcnica diminui e a habilidade conceitual torna-se
necessria. Para um gerente de superviso de primeira linha, o seu trabalho est
diretamente ligado ao operacional e, neste caso, o conhecimento tcnico muito
mais importante do que o de um executivo de alta administrao. A Figura 12
representa os trs tipos de habilidades gerenciais e sua relao com a posio
na hierarquia.
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
I
Presidente Diretor
NVEL DO GERENTE
NA ORGANIZAO
TEMPO
Gerente de primeira linha
Funes Gerenciais
Funes Tcnicas
0 100
Figura 12: Habilidades Gerenciais e Posio Hierrquica
Fonte: elaborada pela autora com base em Maximiano (2004), Robbins (2005) e Silva (2005)
Para Mintzberg (apud MAXIMIANO, 2004), preciso ir alm da transmisso
de conhecimentos e oferecer oportunidades para o desenvolvimento e apri-
moramento das habilidades gerenciais. Mintzberg identifca maior nmero de
habilidades que Katz e as associa aos papis gerenciais que criou (o Quadro 3
apresenta os papis gerenciais) e prope oito habilidades a partir de trs catego-
rias de papis gerenciais:
1. Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e manter rela-
es formais e informais (negociao, comunicao formal e informal,
rede de contatos, poltica de compreenso e sobrevivncia dentro da
estrutura de poder), especialmente do mesmo nvel hierrquico, para
atender aos seus objetivos ou servir a interesses recprocos. Liderana:
essas habilidades so necessrias para a realizao das tarefas que envol-
vam a equipe de subordinados do gerente.
2. Liderana: essas habilidades so necessrias para a realizao das tare-
fas que envolvam a equipe de subordinados do gerente.
3. Resoluo de confitos: habilidade interpessoal de arbitrar confitos
entre pessoas e capacidade de tomar decises para resolver distrbios.
Essa habilidade exige tolerncia s tenses.
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
48 - 49
4. Processamentos de informaes: relacionados a aprender a construir
redes informais e desenvolver habilidades de comunicao.
5. Tomar decises em condies de ambiguidade: representam as situaes
imprevistas que necessitam de um diagnstico e exigem a capacidade de
decidir. O gerente, em muitas situaes, lida com inmeros problemas
e precisa tomar as decises certas em curtos perodos. Ambiguidade
o que acontece quando se tem poucas informaes para lidar com essas
situaes.
6. Alocao de recursos: em algumas situaes os recursos so limitados
e os gerentes devem decidir quais atividades alocar, considerando essa
limitao de acordo com as prioridades.
7. Empreendedor: envolvem a busca de problemas e oportunidades e a
implementao controlada de mudanas organizacionais.
8. Introspeco: relacionam-se com a capacidade de refexo e autoanlise,
de forma que o gerente seja capaz de entender seu cargo e seu impacto
sobre a organizao, aprendendo com a prpria experincia.
De acordo com Robbins (2005), o termo papis gerenciais diz respeito a catego-
rias especfcas de comportamento gerencial e os dez papis podem ser agrupados
em torno de trs temas: relaes interpessoais, transferncia de informaes e
tomada de decises.
Maximiano (2004) agrupou os 10 papis gerenciais em trs famlias: papis
interpessoais, papis de informao e papis de deciso Quadro 3, no qual
daremos nfase nos papis:
INTERPESSOAIS: abrangem as relaes interpessoais dentro e fora da orga-
nizao representadas pelo(a):
1. Figura de Proa: o gerente age como um smbolo e representante da orga-
nizao, ou seja, age como relaes pblicas.
2. Lder: presente na maioria das atividades interpessoais nas quais h
alguma forma de infuncia, por exemplo, com os funcionrios e clientes.
3. Ligao: envolve a teia de relacionamentos e manuteno delas, reali-
zando intercmbio de recursos e informaes que permitem ao gerente
trabalhar.
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
I
INFORMAO: est relacionada com a obteno e transmisso de informa-
es dentro e fora das organizaes e representada pelo:
4. Monitor: o gerente recebe ou procura obter informaes que lhe per-
mitem entender o que se passa na sua organizao e no meio ambiente.
5. Disseminador: dissemina as informaes externas para dentro da orga-
nizao.
6. Porta-voz: inverso do papel do disseminador, transmite a informao
interna para o meio ambiente da organizao.
DECISO: envolve a resoluo de problemas e tomada de decises relaciona-
das a novos empreendimentos, distrbios, alocao de recursos e negociaes
com representantes de organizao e representada pelo:
7. Enterpreneur: empreendedor, o gerente atua como iniciador e planeja-
dor de mudanas controladas e desejadas que incluem melhoramentos na
organizao, identifcao e aproveitamento de oportunidades de neg-
cios, entre outras iniciativas.
8. Controlador de distrbios: em situaes parcialmente fora do controle,
o gerente atua como controlador dos eventos imprevistos, das crises e
confitos.
9. Administrador de recursos: corao do sistema, este papel inerente
autoridade formal e est presente em qualquer deciso que o gerente
tome, e compreende trs elementos essenciais, como a) administrar o
prprio tempo; b) programar o trabalho alheio; e c) autorizar as deci-
ses tomadas por terceiros.
10. Negociador: envolve negociaes com outras organizaes ou indiv-
duos, por exemplo, clientes e sindicatos.
Luthans (apud MAXIMIANO, 2004) tambm classifca as atividades ou papis
dos gerentes em quatro categorias: funes gerenciais (tomada de decises,
planejar e controlar), comunicao (troca e processamento de informaes e
documentao), administrao de recursos humanos (motivao, resoluo
de confitos, treinamentos) e relacionamento ou networking (relaes sociais
e interao com pessoas fora da organizao, bem como fazer poltica).
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
50 - 51
1) Empreendedor
2) Controlador de Distrbios
3) Administrador de Recursos
4) Negociador
PAPIS DE
DECISO
8) Monitor
9) Disseminador
10) Porta-voz
PAPIS DE
INFORMAO
5) Figura de Proa
6) Lder
7) Ligao
PAPIS
INTERPESSOAIS
Quadro 3: Papis Gerenciais de Mintzberg
Fonte: adaptado de Maximiano (2004)
Considerando que a maior parte das atividades humanas realizada por equi-
pes e no por indivduos, importante frisar que os resultados do desempenho
do administrador so resultados de sua equipe. Como resume Grove (apud
MAXIMIANO, 2004, p. 61), a produtividade elevada do administrador depende
da escolha de atividades de alta alavancagem administrativa, as atividades que
maximizam a produo. Isto envolve planejamento, envolvimento, evitar des-
perdcios, partilhar conhecimentos, delegar, acompanhar e alocar tempo em
atividades que afetaro as atividades.
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
I
CONSIDERAES FINAIS
Prezado(a) estudante, esta unidade foi fundamental para lev-lo(a) refexo sobre
a importncia da Administrao e por que voc deveria conhec-la e estud-la.
Como voc pde perceber, a Administrao est presente em todos os aspectos
de nossa vida, e no somente nos aspectos organizacionais, e que independente
da Arte de Administrar, muito presente no cotidiano das pessoas e gerentes, o
refnamento das teorias, tcnicas e prticas apresentadas poder ser til para a
maioria dos tipos de organizao no alcance dos objetivos de maneira mais ef-
ciente e efcaz.
consenso o fato de que existem vrios autores e conceitos ligados
Administrao e organizao, porm seu conceito geral e amplo, e sintetiza-
se como sendo a Administrao uma forma de realizar coisas por intermdio
de outras pessoas. Alm disto, foi dada a nfase na importncia da interao da
organizao com os demais sistemas e subsistemas do ambiente e da prpria
organizao, principalmente porque o ambiente organizacional bastante vol-
til, e preciso este entendimento amplo, interna e externamente organizao,
para lidar melhor com as mudanas.
O entendimento sobre o Processo Administrativo nas etapas de Planejamento,
Organizao, Direo e Controle foi fundamental para o seu entendimento sobre
o desempenho do Administrador, uma vez que essas funes representam o cerne
da funo do Administrador e o caminho para a efcincia e efccia individual e
organizacional. Processo este dividido em nveis de Administrao, estratgico,
ttico e operacional, em cada qual presentes caractersticas de sua representativi-
dade funcional. Aliados s funes dos administradores, foram apresentados os
conceitos das habilidades, competncias e papis do Administrador e demons-
trado como essas habilidades e suas decises podem afetar o seu desempenho
no alcance dos resultados.
Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), nesta unidade voc certamente
obteve uma Viso do Geral da Administrao, na prxima unidade voc apro-
fundar seus conhecimentos acerca da Evoluo da Administrao no tempo.
52 - 53
Considere o seguinte caso, baseado em Maximiano (2004): uma
empresa observa que seus preos esto mais altos que os da con-
corrncia e h tempos vem perdendo clientes. A Diretoria ento
decide aprimorar seus mtodos e processos de trabalho na rea
de projetos. Uma empresa de consultoria contratada e prope
indicar um grupo de funcionrios jovens e de alto potencial para
atuarem como consultores internos (trainees). Aps reviso da
consultoria, foram aprovados para implantao alguns processos
de desenvolvimento e fabricao de equipamentos. Quando co-
mearam a implantao, os integrantes do grupo perceberam que
no seria fcil, uma vez que j havia a reao negativa dos funcio-
nrios (engenheiros e tcnicos de montagem efetuaram coment-
rios como: a qualidade fcar comprometida, vocs no conhecem
o processo, vocs negligenciaram fatores importantes, e no dar
certo). Um ano depois, o projeto ainda era impasse e o prazo de
contrato com a empresa de consultoria j havia terminado. A em-
presa reclamava que havia comprado um projeto de aprimoramen-
to e o objetivo no havia sido atingido, e a empresa de consultoria
alegava que sua responsabilidade terminou com o treinamento
dos consultores internos e esses que no conseguiram implan-
t-lo. Na diretoria discutiram as seguintes ideias: no conseguimos
entender, deveramos ter conversado mais antes? Por que no deu
certo? Ser que sabotaram o trabalho? Confamos demais na Audi-
toria? O grupo comeou motivado, agora esto frustrados porque
no conseguem implantar nada.
1. A partir da leitura do texto, responda:
a) Quais os principais problemas no que diz respeito ao Processo
Administrativo? Justifque sua resposta.
b) Qual sua sugesto para resolver o problema agora? Esboce um
plano.
2. De maneira bastante sucinta, apresente o conceito de Admi-
nistrao relacionando-o com os conceitos de efcincia e ef-
ccia.
3. Considerando os papis dos gerentes apresentados por Mintz-
berg, responda: qual(is) do(s) papel(is) relaciona-se com as se-
guintes situaes:
a) Um gerente dissemina as informaes apreendidas em um curso
sobre altas tecnologias em equipamentos aos seus funcionrios, e
Paulo responsvel por passar o balano patrimonial para a bolsa
de valores e explicitar as informaes aos acionistas da empresa.
b) O grupo tcnico est em confitos e no chega a um consenso
sobre as decises de compra e venda dos produtos, e o chefe
no se faz entender perante seu grupo.
c) A organizao est com srios problemas, os funcionrios
ameaaram paralisar as atividades ainda este ms.
Prezado(a) estudante!
Acesse o link abaixo e conhea um dos grandes autores da Administrao! Nes-
te vdeo, Chiavenato explica passo a passo todo o processo administrativo j
explicitado a voc nos ltimos pargrafos.
Processo Administrativo na Viso de Chiavenato
<https://www.youtube.com/watch?v=ksu50mmyI5w>.
Administrao e Planejamento Estratgico
Paulo Sertek, Roberto Ari Guindani, Tomas Sparano Martins
Editora: IBPEX Dialgica
Sinopse: O livro Administrao e Planejamento Estratgico dos autores Ser-
tek, Guindani e Martins j est em sua terceira edio e dispe de uma lingua-
gem simples e exemplos prticos para aqueles que desejam se aprofundar nes-
sa temtica. Disponvel tambm na Biblioteca Virtual da UniCesumar.
Os autores buscam traar uma linha objetiva de ra-
ciocnio em relao aos tpicos de Administrao,
Planejamento e Estratgia, onde so apresentadas
perspectivas da Administrao Estratgica com o foco
na globalizao e nas mudanas organizacionais, com
a elaborao de cenrios, modelos de anlises de ne-
gcios e a aplicao de tcnicas para a formulao de
estratgias empresariais.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Material Complementar
U
N
I
D
A
D
E
II
PERSPECTIVA CLSSICA E
HUMANSTICA DA
ADMINISTRAO
Discutir a evoluo histrica da teoria da administrao.
Conceituar a abordagem clssica da administrao.
Apresentar a abordagem humanstica da adminsitrao.
Discutir sobre os elementos essenciais em negociao.
Plano de Estudo
Evoluo histrica da teoria da administrao
A Teoria da Administrao Cientfca
A Teoria Administrativa
A Teoria da Burocracia
As Teorias de Transio
A Escola das Relaes Humanas
A Escola Comportamentalista
A Teoria Estruturalista
Introduo
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
58 - 59
INTRODUO
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, voc ir estudar a evoluo das teorias da admi-
nistrao. De tempos em tempos, a humanidade sofre mudanas signifcativas
em seu comportamento social, e a Revoluo Industrial foi um momento que
proporcionou mais uma dessas mudanas. O fato da atividade econmica migrar
de uma condio de subsistncia para estruturas organizacionais complexas de
produo praticamente obrigou os gerentes das empresas a estudar alternativas
que pudessem melhorar a produtividade com efcincia e efccia. Estas condi-
es favorecerem diversos entusiastas a estudar a administrao das empresas
e, consequentemente, formular teorias.
Para tanto, iniciaremos esta unidade entendendo a evoluo histrica da
administrao e compreendendo o contexto social em que as principais teorias
comearam a surgir. Cronologicamente, as teorias esto elaboradas de acordo
com sua importncia e seu impacto em relao administrao. Destas, a teo-
ria da administrao cientfca foi a primeira a surgir e possibilitou a base para
o estudo das demais teorias que a sucederam. Seu foco principal era a produo.
Na sequncia, temos a teoria administrativa que trata da estrutura organizacio-
nal e melhores maneiras de agir nas organizaes. Temos tambm a teoria da
burocracia que se preocupou com as polticas, normas e regras para o bom fun-
cionamento das empresas. As teorias de transio vieram para complementar as
teorias predecessoras, sugerindo que poderia haver infuncia de comportamento
humano nos processos administrativos. Para complementar estas hipteses com-
portamentais, surgiram as teorias das relaes humanas e, na sequncia, teorias
comportamentalistas. Por fm, encerrando esta unidade, trataremos da teoria
estruturalista que procurou inovar contradizendo todas as teorias anteriores.
Espero que possa aproveitar bem esta unidade e que eu consiga contribuir
para o seu desempenho acadmico.
Sucesso!
Prof. Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
S
h
u
t
t
e
r
s
t
o
c
k
PERSPECTIVA CLSSICA E HUMANSTICA DA ADMINISTRAO
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
II
EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO
Administrao faz parte do cotidiano em toda natureza. Entretanto, ns, seres
humanos, talvez sejamos aqueles que, na natureza, tm conscincia da necessi-
dade e importncia de se administrar. Maximiano (2009, p. 16) ressalta o fato de
a administrao ser praticada desde que o ser humano comeou a viver em grupo,
ou seja, h cerca de 6.000 anos, poca esta em que surgiram as cidades. Silva (2008,
p. 78) corrobora com o autor anterior quando coloca a origem de alguns concei-
tos e prticas da administrao moderna terem sido utilizadas por Salomo, rei
bblico, que coordenou e elaborou acordos de comrcio no sculo X a.C.
O mesmo autor nos coloca que os sacerdotes dos templos sumrios admi-
nistravam grandes somas de bens e valores por meio de um imenso sistema
tributrio. Esses sacerdotes tinham como obrigao a prestao de contas ao sumo
sacerdote, o que funcionava como uma espcie de fscalizao administrativa.
Silva (2008) continua afrmando serem os documentos sumrios descries de
seus inventrios, onde a escrita seria utilizada primeiramente com fns de con-
trole administrativo e no religioso.
Evoluo Histrica da Administrao
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
60 - 61
O povo egpcio outro exemplo de utilizao da administrao pelas civili-
zaes antigas. Conhecidos pelas construes das pirmides, Maximiano (2009,
p.18) afrma ter sido a necessidade de construir tamanhas estruturas um desafo
em termos de soluo de problemas gigantescos de administrao e engenharia,
e cita como exemplo os nmeros da construo da pirmide de Quops:
Feita de 2.300.000 blocos de pedra, com peso mdio de 2,5 toneladas
cada bloco. Originalmente, tinha 146,5 metros de altura e 230 me-
tros de cada um de seus lados. Estima-se que 100.000 pessoas tenham
trabalhado em sua construo. Em mdia, a construo da pirmide
envolveu a movimentao de cerca de 270 blocos de pedra de 2,5 tone-
ladas, todos os dias, durante 23 anos.
Silva (2008, p. 79) refora a explicao de Maximiano (2009) colocando a neces-
sidade dos egpcios em planejamento, organizao e controle necessrios para a
construo das pirmides, destacando a importncia do planejamento de trans-
porte, alojamento e administrao durante o empreendimento.
Os Babilnios e Assrios so outro exemplo de civilizaes antigas que se
utilizavam de preceitos administrativos. O Cdigo de Hamurabi, segundo Silva
(2008, p. 80), representou um pensamento administrativo que vigorou no per-
odo de 2000 a 1700 a.C. Conforme o autor apresenta, este cdigo apresenta uma
viso administrativa, como:
Salrios mnimos: se um homem alugar um trabalhador do campo, pa-
gar-lhe- 8 gus de cereal por ano.
Controle: se um homem entregar, a outro, prata, ouro, ou qualquer coi-
sa em depsito, seja o que for, mostr-lo- a uma testemunha, combi-
nar os termos do contrato e far, ento o depsito.
Responsabilidade: se um comerciante de vinhos permitir que homens
turbulentos se renam em sua casa e no os expulsar. Ser morto. O
pedreiro que constri uma casa que desmorona e mata seus residentes
ser condenado morte (HARPER, 1904 apud SILVA 2008, p. 80).
H muito tempo conhecidos por sua sabedoria, os chineses so outro exemplo
de povos antigos que j se utilizavam de alguma forma de planejamento, orga-
nizao, direo e controle PODC. Silva (2008) relata a respeito de antigos
documentos de Chow e de Mencius que fazem referncia ao PODC. Assim, con-
forme Silva (2008, p. 81), na China h mais de 3 mil anos, foram estabelecidos
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
II
conceitos com um tom administrativo contemporneo, de organizao, coope-
rao, funes, procedimentos e tcnicas de controle. Maximiano (2009) resgata
a obra A arte da guerra de Sun Tzu como um tratado militar voltado para o
planejamento, comando, doutrina, entre outros assuntos os quais sobreviveram
e se mantiveram atuais passagem dos sculos.
O povo grego, conhecido pela sua cultura voltada s artes, tambm se destaca
como povo antigo que infuenciou a administrao das organizaes. Maximiano
(2009) destaca alguns dos princpios gregos, como: democracia, estratgia, igual-
dade de todos perante a lei, tica na administrao pblica, raciocnio metdico e
qualidade. Silva (2008) lembra o fato do mtodo cientfco grego ter infuenciado
Taylor (pai da administrao moderna), Gilberth, Fayol e outros estudiosos das
teorias administrativas, e coloca o fato dos gregos reconhecerem muito cedo
o princpio de que a produo mxima se obtm por meio do uso de mtodos
uniformes, com ritmo estipulado e algo mais.
No auge de seu imprio, Maximiano (2009) nos conta que Roma contro-
lava uma populao de 50 milhes de pessoas em um territrio que compreendia
entre a Inglaterra, o Oriente prximo e o norte da frica. Silva (2008) lembra
que a cincia da administrao muito aprendeu com os xitos e equvocos de
Roma na rea da organizao, o que foi, na realidade, a primeira experincia
mundial de organizao de um imprio verdadeiramente grande. Maximiano
(2009, p. 23) refora Silva colocando que:
a capacidade de construir e manter o Imprio e as instituies, muitas
das quais ainda vivem, evidncia das habilidades administrativas dos
romanos. A m administrao, no entanto, ajudou a destruir Roma no
fnal de seu longo perodo de glria.
Os Hebreus, tambm uma civilizao da antiguidade, nos deixaram exemplos da
importncia da administrao. Para Silva (2008), nenhum outro povo em toda a
histria da humanidade [...], exerceu tamanha infuncia sobre a civilizao, com
uma possvel exceo dos gregos. O autor cita Moiss, um grande lder hebreu e um
administrador cujas habilidades no governo, na legislao e nas relaes humanas o
tornaram fgura de destaque, sendo o responsvel pela libertao dos escravos do Egito.
Outro exemplo de organizao administrativa vem da Igreja Catlica. Silva
(2008) fala da necessidade de se criar uma organizao com mais rigor em seus
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
62 - 63
objetivos, doutrinas e conduta das atividades crists, tendo em vista o franco
crescimento dessa organizao religiosa e que continua viva at os dias de hoje.
Durante a Idade Mdia, a cidade de Veneza do sculo XV contava com uma
grande frota mercante privada. Silva (2008, pp. 87-88) diz que foi aberto um esta-
leiro para fns de defesa:
O Arsenal tinha um propsito triplo: fabricar e montar galeras de guer-
ra, armas e equipamentos; armazenar materiais e equipamentos at
quando fosse necessrio; e consertar e reequipar navios j manufatura-
dos. Para reduzir os custos e aumentar a efcincia, os venezianos que
dirigiam o Arsenal desenvolveram e empregaram uma srie de tcni-
cas administrativas que ainda esto em uso atualmente. Essas tcnicas
incluam uma linha de montagem, treinamento de pessoal e sistemas
de recompensa, padronizao, controle contbil, controle de estoques,
controle de custos e controle de armazns.
Por fm, chegamos ao perodo da Revoluo Industrial, onde a mecanizao da
indstria traz profundas transformaes socioeconmicas e culturais modif-
cando para sempre a sociedade, obrigando que a administrao passe a ser tratada
como cincia e suas teorias evoluam para o que conhecemos hoje.
A TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA
Como vimos anteriormente, a Revoluo Industrial trouxe profundas mudan-
as na sociedade da poca. A migrao da zona rural para as cidades cresceu de
maneira desordenada, trazendo caos social na regio urbana. Tal crescimento
tambm aconteceu com as organizaes. Indstrias cada vez maiores recrutavam
muitos trabalhadores que cumpriam jornadas de trabalho de 14h sem nenhum tipo
de benefcio social e recebendo salrios muito baixos. Este cenrio representava
problemas sociais muito graves, condies de trabalho insalubres e uma produtivi-
dade muito irregular, sendo agravada por uma alta taxa de rotatividade de pessoal.
Para tentar reverter esta situao, alguns estudiosos comearam a desen-
volver metodologias em uma tentativa de diminuir a inefcincia do processo
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
II
produtivo nas organizaes, dando incio ao que fcou conhecido como a escola
da administrao cientfca. Silva (2008, p. 108) lembra que os princpios da
administrao cientfca se basearam na estrutura formal e nos processos das
organizaes, ou seja, a preocupao central estava, como foi dito anterior-
mente, nos processos e suas maneiras de serem conduzidos, buscando sempre
aumentar a efcincia e efccia.
O principal representante desse perodo foi Frederick W. Taylor, que fcou conhe-
cido como o pai da administrao cientfca. Segundo Silva (2008, pp. 108-109):
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu de uma famlia Quaker
na Pensilvnia, nos Estados Unidos.
Taylor revolucionou os processos tradicionais dos mtodos de trabalho
por meio da aplicao de mtodos cientfcos em vrias empresas nor-
te-americanas. Taylor no possua treinamento em administrao e se
baseava somente em suas investigaes sobre o que deveria ser feito.
Alm de proporcionar maiores lucros aos patres e de valorizar o traba-
lho dos operrios, isso assegurou a todos uma prosperidade mtua, que
se refetiu satisfatoriamente na prpria riqueza do pas.
Taylor estimou que a produo de cada operrio era somente um tero
do que poderia ser. A essa restrio de produo ele denominou vadia-
gem sistemtica. [...]
Taylor culpou a administrao, e no os operrios, porque era funo
dos gerentes projetar atividades de maneira apropriada e oferecer in-
centivos adequados para estimular a produo dos operrios.
Entre as contribuies de Taylor, as mais conhecidas so as publicadas no livro
Princpios da administrao cientfca onde, segundo Maximiano (2009, p. 35):
1. O objetivo da boa administrao era pagar salrios altos e ter bai-
xos custos de produo.
2. Com esse objetivo, a administrao deveria aplicar mtodos de
pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas.
3. Os empregados deveriam ser cientifcamente selecionados e trei-
nados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatveis.
4. Deveria haver uma atmosfera de ntima e cordial cooperao entre
a administrao e os trabalhadores, para garantir um ambiente psi-
colgico favorvel desses princpios.
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
64 - 65
Chiavenato (1993, p. 64) refora o autor anterior citando o que Taylor chamou
de organizao racional do trabalho (ORT):
1. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
2. Estudo da fadiga humana;
3. Diviso do trabalho e especializao do operrio;
4. Desenho de cargos e tarefas;
5. Incentivos salariais e prmios de produo;
6. Conceito de homo economicus;
7. Condies ambientais de trabalho;
8. Padronizao de mtodos e de mquinas;
9. Superviso funcional.
A ORT a base da cincia administrativa desenvolvida por Taylor e infuenciou
todos os demais estudos da administrao que surgiram a partir de ento pelos
seguidores de Taylor.
Henry Ford foi um dos seguidores de Taylor que talvez tenha conseguido
o maior destaque entre todos os demais. Maximiano (2009, p. 36) lembra o
fato do Taylorismo ter se desenvolvido em uma poca de notvel expanso
da indstria e junto com outra inovao revolucionria do incio do sculo: a
linha de montagem de Henry Ford. Entretanto, no foi s por sua inovao
na produo que destacamos Ford, seu modelo administrativo tambm cha-
mava a ateno. Dividia o trabalho, tornando-o repetitivo e contnuo baseado
principalmente nos princpios da produtividade, da intensifcao e da eco-
nomicidade onde Silva (2008, p. 120) nos explica:
O princpio da produtividade recomenda o mximo de produo
dentro de um perodo determinado (com distribuio do ganho
para o empregador, para o empregado e para o consumidor, pela
reduo de custos que se transforma em reduo de preos);
O princpio da intensifcao consiste em aumentar a velocidade
rotatria do capital circulante, visando pouca imobilizao dele e
grande rapidez em sua recuperao (o capital de giro obtido dos
prprios consumidores);
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
II
O princpio da economicidade refere-se a reduzir ao mnimo o vo-
lume de matria-prima em curso de transformao (uma vez que
o tempo a expresso da energia humana e o estoque representa
trabalho humano armazenado).
Utilizando-se desses princpios, Ford conseguiu otimizar sua efccia produtiva
de maneira signifcativa. Silva (2008) destaca o tempo de diminuio de produ-
o de um automvel de aproximadamente 12 horas para 84 minutos.
Com sua flosofa de produo em massa, preos baixos, altos salrios
e organizao efciente do trabalho, destacando-se a a rapidez de fa-
bricao, Henry Ford apresentou ao mundo o maior exemplo de admi-
nistrao efciente e individual que a histria conhece (SILVA, 2008,
p. 121).
Apesar dos grandes avanos que os estudos da administrao cientfca imple-
mentados por Taylor e seus seguidores conseguiram, estes tambm foram alvos
de crticas, principalmente por destacar o fato da administrao cientfca lidar
somente com aspectos mecnicos, desconsiderando os aspectos humanos da
produo.
Silva (2008, p. 122) aponta as crticas ao sistema de Taylor resumido em
dois grupos:
Mecanizao: desestimula a iniciativa pessoal do operrio, tornan-
do-o parte da mquina, no considerando os seus aspectos psi-
cossociais;
Esgotamento fsico: resultado frequente da nsia do operrio em
realizar mais do que o previsto, para aumentar seu pagamento.
Como consequncia, esse sistema tende a:
Especializar demasiadamente a produo do operrio, tornando-o
apndice da mquina;
Destruir a iniciativa prpria, e de algum modo o relacionamento
interpessoal;
Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptides dos
operrios.
Mesmo com crticas, preciso ressaltar a importncia de Taylor como o precur-
sor dos estudos avanados da administrao e da transformao organizacional
que ele proporcionou, possibilitando que outros estudiosos dessem continuidade
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
66 - 67
em seus estudos e aprimorassem pontos em suas teorias de modo a perdurar
com o desenvolvimento das teorias administrativas.
A TEORIA ADMINISTRATIVA
Henry Fayol, ao lado de Taylor, foi um dos mais proeminentes estudiosos da
administrao. A maioria de suas propostas so utilizadas ainda hoje, por isso
ele considerado o pai da administrao moderna.
Maximiamo (2009, p. 38) relata que:
Fayol chegou a diretor-geral de uma empresa de minerao em 1888.
A empresa estava beira da falncia, mas quando Fayol se aposentou,
em 1918, sua situao fnanceira era slida. Esse resultado ele atribuiu
a seu sistema de administrao, uma ideia que se dividia em trs partes
principais:
A administrao uma funo distinta das demais funes, como
fnanas, produo e distribuio.
A administrao um processo de planejamento, organizao, co-
mando, coordenao e controle [...].
O sistema da administrao pode ser ensinado e aprendido.
Fayol foi o primeiro a dividir a teoria administrativa em elementos, ou seja, para
ele, toda organizao possui seis funes fundamentais apresentadas por Silva
(2008, p. 134):
1. Atividades tcnicas: relacionadas com a transformao e produo
de bens (produtos e servios);
2. Atividades comerciais: relacionadas com as transaes de compra,
venda e permuta;
3. Atividades fnanceiras: relacionadas com a captao e bom uso do
capital;
4. Atividades contbeis: relacionadas com os controles e registros das
despesas organizacionais (como inventrios, balanos, custos e es-
tatsticas);
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
II
5. Atividades de segurana: relacionadas com a preservao e prote-
o das pessoas e dos bens;
6. Atividades administrativas: relacionadas com a integrao de todas
as operaes da organizao; as atividades administrativas coorde-
nam e sincronizam as atividades anteriores, tendo, portanto, inter-
ferncia / infuncia sobre elas.
Para Fayol, a funo administrativa a mais importante e deve ser dividida em:
previso, organizao, comando, coordenao e controle, detalhadas por Silva
(2008, p. 135):
Previso: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer
provises para realizar esse plano (essa funo deu origem funo
de planejamento). A previso comporta trs aspectos: projeo (o
futuro uma continuao do passado); predio (o futuro no
continuao do passado, por fatores fora do controle da empresa);
e planejamento (o futuro no continuao do passado, mas por
fatores sob controle da empresa).
Organizao: mobilizao dos recursos humanos e materiais para
transformar o plano em ao.
Comando: estabelecimento de orientaes para os empregados e
obteno das coisas feitas.
Coordenao: obteno da unifcao e harmonia de todas as ati-
vidades e esforos.
Controle: verifcao de que as coisas aconteam em conformidade
com as regras estabelecidas e expressas pelo comando.
Esta funo evoluiu e atualmente conhecida como PODC (Planejamento,
Organizao, Direo e Controle), sendo um dos conceitos tericos mais impor-
tantes da administrao.
A teoria da administrao, para Fayol, tambm conta com 14 princpios
gerais e, segundo Silva (2008), so ainda considerados, por grande parte dos
administradores, teis na prtica administrativa contempornea. Escritos em
1916, so apontados por Silva (2008, p. 136):
1. Diviso de trabalho: Fayol props a especializao do trabalho
como a melhor maneira de usar os recursos humanos da organi-
zao.
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
68 - 69
2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade o direito de dar
ordens e o poder para a exata obedincia. A responsabilidade en-
volve ser confvel e, desse modo, est naturalmente associada
autoridade.
3. Disciplina: signifca a necessidade de esforo comum dos traba-
lhadores, de maneira ordenada; punies, entretanto, deveriam se
aplicadas criteriosamente.
4. Unidade de comando: os trabalhadores deveriam receber ordens
de um gerente somente.
5. Unidade de direo: a organizao deve se mover em uma direo
e um objetivo comum.
6. Subordinao do interesse individual ao interesse geral: os inte-
resses de uma pessoa (ou grupo) no deveriam prevalecer sobre os
interesses da organizao.
7. Remunerao de pessoal: o pagamento deveria ser justo no ex-
plorativo e recompensar o bom desempenho.
8. Centralizao: os graus de centralizao/descentralizao adota-
dos dependem de cada organizao especfca na qual o gerente
est trabalhando.
9. Cadeia escalar: respeito a autoridade correspondente posio
hierrquica.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.
11. Equidade: todos os empregados deveriam ser tratados o mais
igualmente possvel.
12. Estabilidade do pessoal no cargo: a reteno dos trabalhadores
mais produtivos deveria ser alta prioridade da administrao.
13. Iniciativa: os administradores deveriam encorajar a iniciativa do
trabalhador.
14. Esprito de equipe: os administradores deveriam enfatizar a har-
monia e a boa vontade geral entre os empregados.
Silva (2008, p.137) ainda nos lembra, nas palavras de Fayol, que no existe nada
rgido ou absoluto quando se trata de problemas de administrao; tudo uma
questo de proporo.
S
h
u
t
t
e
r
s
t
o
c
k
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
II
A TEORIA DA BUROCRACIA
Considerada por muitos a grande vil da organizao, a burocracia essencial
para a administrao das empresas. Silva (2008) coloca que a burocracia como
forma de organizao das atividades humanas muito antiga; entretanto, como
teoria desenvolvida, com objetivos especfcos, s surgiu com Max Weber.
O surgimento da teoria da burocracia para a administrao se deu por volta
dos anos 1940 e, conforme Chiavenato (1993, pp. 410-411), em funo princi-
palmente dos seguintes aspectos:
a) A fragilidade e parcialidade tanto da teoria clssica como da teoria
das relaes humanas, ambas oponentes e contraditrias ente si,
mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada e envol-
vente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos
de vista extremistas e incompletos sobre a organizao, gerando
a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da
estrutura como dos participantes da organizao.
b) Tornou-se necessrio um modelo de organizao racional capaz de
caracterizar todas as variveis envolvidas, bem como o comporta-
A Teoria da Burocracia
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
70 - 71
mento dos membros dela participantes, e aplicvel no-somente
fbrica, mas a todas as formas de organizao humana e principal-
mente s empresas.
c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir
modelos organizacionais mais bem defnidos. Alguns historiadores
verifcaram que a indstria em grande escala depende da sua or-
ganizao, da administrao e do grande nmero de pessoas com
diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser
colocados em diferentes setores de produo e em diferentes nveis
hierrquicos: os engenheiros e administradores no alto da pir-
mide e os operrios na base. Devem executar tarefas especfcas,
devem ser dirigidos e controlados [...].
d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da desco-
berta dos trabalhos de Max Weber, o seu criado. Segundo essa te-
oria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa
maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exati-
do, muito minuciosamente e em hiptese alguma permitindo que
suas emoes interfram no seu desempenho. A Sociologia da Bu-
rocracia props um modelo de organizao e os administradores
no tardaram em tentar aplic-lo na prtica em suas empresas. A
partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao.
Estudada sistematicamente por Max Weber, este criou aquilo que ele julgava ser
a burocracia ideal. Silva (2008, p. 147) lembra que os estudos de Weber pro-
curavam estabelecer estrutura, estabilidade e ordem s organizaes por meio
de uma hierarquia integrada de atividades especializadas, defnidas por regras
sistemticas.
Como concebida originalmente, a burocracia tinha as seguintes caracters-
ticas
(SILVA, 2008, p. 147)
:
1. Diviso de trabalho.
2. Hierarquia de autoridade.
3. Racionalidade.
4. Regras e padres.
5. Compromisso profssional.
6. Registros escritos.
7. Impessoalidade.
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
II
A burocracia, com essas caractersticas, faz com que a organizao responda com
consequncias previsveis em seu funcionamento sempre em busca da maior ef-
cincia. Entretanto, esta previsibilidade burocrtica leva inefcincia.
O prprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrtica, que
enfrenta um dilema tpico: de um lado, existem presses constantes
de foras exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas
diferentes das da organizao e, de outro lado, o compromisso dos
subordinados com as regras burocrticas tende a se enfraquecer
gradativamente. A organizao, para ser efciente, exige um tipo
especial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitao de alcance
(CHIAVENATO, 1993, p. 429).
Estudando com mais profundidade essas imprevisibilidades, Merton (1968 apud
CHIAVENATO, 1993, p. 431) deu o nome de disfunes da burocracia, para
designar as anomalias de funcionamento responsveis pelo sentido pejorativo
que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto. Basicamente, as
disfunes da burocracia so:
1. Internacionalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos.
2. Excesso de formalismo e de papelrio.
3. Resistncia a mudanas.
4. Despersonalizao do relacionamento.
5. Categorizao como base do processo decisorial.
6. Superconformidade s rotinas e procedimentos.
7. Exibio de sinais de autoridade.
8. Difculdade no atendimento a clientes e confitos com o pblico.
Mesmo com os problemas que a burocracia pode acarretar em uma organizao,
preciso que fque claro ser praticamente impossvel administrar organizaes a
partir de um determinado tamanho, tendo em vista a complexidade que a estru-
tura organizacional vai adquirindo com o decorrer do tempo. Chiavenato (1993,
p. 462) conclui que, apesar de todas as limitaes e restries, a burocracia tal-
vez uma das melhores alternativas de organizao, provavelmente muito superior
a vrias outras alternativas tentadas no decorrer do sculo XX.
As Teorias de Transio
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
72 - 73
AS TEORIAS DE TRANSIO
Como voc deve ter percebido, at este momento os estudiosos da administrao
tm mantido sua ateno a questes estruturais da organizao. Taylor e Ford
focaram na produo, Fayol e Weber se ateram na estrutura organizacional, ou
seja, nenhum deles se aprofundou em questes humanas.
Dois estudiosos, Mary Parker Follet e Chester Barnard, foram os primei-
ros a perceberem a existncia de correlao entre a efcincia organizacional e o
comportamento humano. Silva (2008, p. 172) comenta que Follet tentou imple-
mentar uma flosofa de administrao baseada na tese de que qualquer sociedade
duradoura, produtiva, deveria se fundamentar no reconhecimento de desejos
motivacionais do indivduo do grupo.
O que Mary Parker percebeu antes dos demais estudiosos foi o fato do ser
humano ter necessidade de convvio social e, principalmente, ser aceito pelo
grupo do qual faz parte, tanto que, em 1920, ainda segundo Silva (2008), ela
apresentou a tese de que s poderia encontrar o verdadeiro homem na organi-
zao do grupo onde suas potencialidades individuais permaneam at que elas
sejam liberadas pela vida do grupo.
Follet tambm percebeu que os problemas enfrentados pelos gerentes das
grandes empresas eram muito parecidos com os dos administradores pbli-
cos: poder, controle, participao e confito. Desta forma, para ela, o objetivo da
administrao conseguir integrar as pessoas com a coordenao de suas ati-
vidades uma vez que a coordenao era o ncleo central da administrao e,
como Silva (2008, p. 173) mostra, Mary Parker Follet expe isso por meio de
quatro princpios:
1. Coordenao pelo contato direto entre os diversos nveis na orga-
nizao;
2. Coordenao do processo de planejamento, que deve envolver os
participantes desde o incio do processo;
3. Coordenao pelos relacionamentos recprocos, em que todas as
partes infuenciam e so infuenciadas por outros;
4. Coordenao como um processo contnuo, que no deve ter fm,
como funo administrativa nas organizaes.
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
II
Outro ponto que merece destaque por seus aspectos originais concebidos por
Follet foi a lei da situao. Silva (2008, p. 173) expe que para ela, a situao con-
creta que governa as ordens a serem dadas e a ateno que as pessoas daro a
essas ordens, ou seja, necessrio que se afastem os elementos subjetivos, como
vontade pessoal do chefe, de modo que a prpria situao determine o que certo
ou errado. Este tipo de controle passa a responsabilidade para o grupo onde, de
acordo com a teoria de Follet, o grupo que tem o poder de deciso sobre como
tratar as ordens recebidas da gerncia. Esta forma de atuao sugere substituir a
coero pela co-ao, de modo a mudar os conceitos de autoridade e de poder
desenvolvendo o poder com em vez do poder sobre.
Silva (2008, p. 174) resume os aspectos relevantes da flosofa de Mary Parker
Follet em:
A reduo do confito, por meio de uma integrao de interesses;
A obedincia lei da situao, para a integrao do trabalho;
A elaborao de processos psicolgicos bsicos, para a integrao
dos indivduos no grupo de trabalho.
Assim como Mary Parker Follet, Chester Barnard tambm orbitou seus estu-
dos da administrao levando em considerao aspectos do comportamento
humano. Segundo Silva (2008, p. 176), Barnard desenvolveu estudos e teo-
rias de organizao cujo propsito era estimular o exame da natureza dos
sistemas cooperativos. Para Barnard, conforme Silva (2008, p. 176), a organi-
zao infuencia as pessoas por meio do controle exercido por seus executivos,
modifcando seus comportamentos; [...] Se a cooperao resultar em processo,
a meta ser alcanada.
O que Barnard sugere relacionar efcincia/efccia com o alcance de obje-
tivos pessoais/organizacionais, ou seja:
Um sistema formal de cooperao requer um objetivo ou um propsito;
se a cooperao resultar em processo, a meta ser alcanada e o sistema
ser efcaz.
O conceito de efcincia diferente; efcincia cooperativa o resultado
das efcincias individuais, desde que a cooperao seja dirigida somen-
te para satisfazer motivos individuais (SILVA, 2008, p. 176).
A Escola das Relaes Humanas
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
74 - 75
Para que voc possa entender melhor, quando o indivduo alcana objetivos pes-
soais este est sendo efciente, ao passo que o mesmo indivduo se torna efcaz
quando alcana os objetivos organizacionais.
Finalmente,
tanto Follet como Barnard buscavam desenvolver os meios para in-
tegrar as pessoas e as organizaes. Follet focalizou mais as pessoas e
como elas podiam direcionar seus esforos para os objetivos; Barnard
estudou tanto a parte formal quanto a informal das organizaes (SIL-
VA, 2008, p. 179).
A ESCOLA DAS RELAES HUMANAS
Como vimos anteriormente, os estudiosos da administrao vinham preocu-
pando-se apenas com o processo de produo dentro das organizaes. Apesar
de todos os esforos despendidos, os administradores continuavam enfrentando
difculdades em melhorar a efcincia e efccia organizacional. As teorias exis-
tentes no estavam conseguindo sanar todos os problemas. Por causa disso,
algumas teorias comearam a relacionar o comportamento humano com a pro-
dutividade. Mary Parker Follet e Chester Barnard foram os primeiros a tentarem
essa abordagem. neste mesmo perodo que surge o que fcou conhecido como
a psicologia industrial, uma tentativa de suprir as lacunas deixadas por Taylor
em suas teorias da administrao cientfca. Silva (2008) relata que a psicologia
industrial foi desenvolvida por Hugo Munsterberg, que procurou combinar as
habilidades dos novos empregados com as demandas de trabalho da organiza-
o. Em resumo, a psicologia do trabalho da poca se apoiava em dois fatores:
1. Anlise e adaptao do trabalhador ao trabalho, em que os estudos
predominantes eram sobre processo de seleo do pessoal, mto-
dos de aprendizagem do trabalho e fadiga/acidentes no trabalho;
2. Anlise e adaptao do trabalho ao trabalhador, em que os temas
predominantes eram sobre o estudo da motivao da liderana e os
relacionamentos interpessoais nas empresas (SILVA, 2008, p. 185).
76 - 77
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
II
Munsterberg se destaca por ter sido o primeiro a pensar a efcincia e efccia
da administrao cientfca com foco no indivduo e nos benefcios sociais obti-
dos por meio da aplicao do mtodo cientfco. Depois de Munsterberg, muitos
outros estudiosos apareceram.
A EXPERINCIA DE HAWTHORNE
Nenhuma outra experincia relacionada administrao no incio do sculo XX
teve tanto destaque quanto a experincia de Hawthorne. Maximiano (2009, p.
44) destaca o fato desta experincia ter sido um dos eventos mais importantes
na histria do enfoque comportamental na administrao, sendo que esta reve-
lou a importncia do grupo sobre o desempenho dos indivduos e deu a partida
para os estudos sistemticos sobre o sistema social das organizaes. O mesmo
autor continua apontando que a experincia de Hawthorne demonstrou que o
principal fator determinante da produtividade era o comportamento dos fun-
cionrios (MAXIMIANO, 2009, p. 44).
Este estudo que aconteceu na empresa Western Eletric em 1923 foi dividido
em 4 fases. As fases e as concluses so apresentadas a seguir por Chiavenato
(2003, pp. 102107):
76 - 77
1. PRIMEIRA FASE DA EXPERINCIA DE HAWTHORNE
Na primeira fase da experincia foram esco-
lhidos dois grupos de operrios que faziam
o mesmo trabalho e em condies idnti-
cas: um grupo de observao trabalhava
sob intensidade de luz varivel, enquanto o
grupo de controle tinha intensidade cons-
tante. Pretendia-se conhecer o efeito da
iluminao sobre o rendimento dos ope-
rrios. Os observadores no encontraram
correlao direta entre ambas as variveis,
mas verifcaram, desapontados, a existn-
cia de uma varivel difcil de ser isolada,
denominada fator psicolgico: os operrios
reagiam experincia de acordo com suas
suposies pessoais, ou seja, eles se julga-
vam na obrigao de produzir mais quando
a intensidade de iluminao aumentava e,
o contrrio, quando diminua. Comprovou-
se a preponderncia do fator psicolgico
sobre o fator fsiolgico: a efcincia dos
operrios afetada por condies psico-
lgicas. Reconhecendo o fator psicolgico
apenas quanto sua infuncia negativa,
os pesquisadores pretenderam isol-lo ou
elimin-lo da experincia, por consider
-lo inoportuno.
2. Segunda fase da experincia da
Hawthorne
A segunda fase da experincia comeou em
1927. Foi criado um grupo de observao
(ou grupo experimental): cinco moas mon-
tavam os rels, enquanto uma sexta operria
fornecia as peas para abastecer o trabalho.
A sala de provas era separada do departa-
mento (onde estava o grupo de controle)
por uma diviso de madeira. O equipamento
de trabalho era idntico ao utilizado no
departamento, apenas incluindo um plano
inclinado com um contador de peas que
marcava a produo em fta perfurada.
A produo foi o ndice de comparao
entre o grupo experimental (sujeito a
mudanas nas condies de trabalho) e
o grupo de controle (trabalho em condi-
es constantes). O grupo experimental
tinha um supervisor, como no grupo de
controle, alm de um observador que per-
manecia na sala e observava o trabalho e
assegurava o esprito de cooperao das
moas. Elas foram convidadas para partici-
par na pesquisa e esclarecidas quanto aos
seus objetivos: determinar o efeito de cer-
tas mudanas nas condies de trabalho
(perodos de descanso, lanches, reduo no
horrio de trabalho etc.). Eram informadas
a respeito dos resultados e as modifcaes
eram antes submetidas a sua aprovao.
Insistia-se para que trabalhassem dentro
do normal e que fcassem vontade no
trabalho. A pesquisa com o grupo experi-
mental foi dividida em 12 perodos, para
observar sua produo.
1 Este perodo durou duas semanas. Foi
estabelecida a capacidade produtiva
em condies normais de trabalho
(2.400 unidades semanais por fora)
que passou a ser comparada com a
dos demais perodos.
2 Este perodo durou cinco semanas.
O grupo experimental foi isolado na
sala de provas, mantendo-se as condi-
es e o horrio de trabalho normais e
medindo-se o ritmo de produo. Ser-
viu para verifcar o efeito da mudana
de local de trabalho.
78 - 79
3 Neste perodo modifcou-se o sistema
de pagamento. No grupo de controle
havia o pagamento por tarefas em
grupo. Os grupos eram numerosos -
compostos por mais de cem moas
-; as variaes de produo de cada
moa eram diludas na produo e
no se refetiam no salrio indivi-
dual. Separou-se o pagamento do
grupo experimental e, como ele era
pequeno, os esforos individuais reper-
cutiam diretamente no salrio. Esse
perodo durou oito semanas. Verifcou-
se aumento de produo.
4 Este perodo marca o incio da intro-
duo de mudanas no trabalho: um
intervalo de cinco minutos de des-
canso no perodo da manh e outro
igual no perodo da tarde. Verifcou-se
novo aumento de produo.
5 Neste perodo os intervalos de des-
canso foram aumentados para dez
minutos cada, verifcando-se novo
aumento de produo.
6 Neste perodo introduziu-se trs inter-
valos de cinco minutos na manh e trs
tarde. A produo no aumentou,
havendo queixas das moas quanto
quebra do ritmo de trabalho.
7 Neste perodo voltou-se a dois interva-
los de dez minutos, em cada perodo,
servindo-se um lanche leve. A produ-
o aumentou novamente.
8 Neste perodo foram mantidas as mes-
mas condies do perodo anterior,
e o grupo experimental passou a tra-
balhar at s 16h30min e no at s
17 horas, como o grupo de controle.
Houve acentuado aumento da pro-
duo.
9 Neste perodo o grupo experimental
passou a trabalhar at s 16 horas. A
produo permaneceu estacionria.
10 Neste perodo o grupo experimen-
tal voltou a trabalhar at s 17 horas,
como no 7 perodo. A produo
aumentou bastante.
11 Neste perodo estabeleceu-se a
semana de cinco dias, com sbado
livre. A produo diria do grupo expe-
rimental continuou a subir.
12 Neste perodo voltou-se s mesmas
condies do 3 perodo, tirando-
se todos os benefcios dados, com o
assentimento das moas. Esse perodo,
ltimo e decisivo, durou 12 semanas.
Inesperadamente, a produo atingiu
um ndice jamais alcanado anterior-
mente (3.000 unidades semanais por
moa).
As condies fsicas de trabalho foram
iguais nos 7, 10 e 12 perodos. Contudo, a
produo aumentou seguidamente de um
perodo para o outro. No 11 perodo, um
ano aps o incio da experincia, os pes-
quisadores perceberam que os resultados
eram estranhos. Havia um fator psicolgico
que j havia aparecido na experincia ante-
rior sobre iluminao.
A experincia da sala de montagem de rels
trouxe as seguintes concluses:
a) as moas gostavam de trabalhar na
sala de provas porque era divertido e
a superviso branda (ao contrrio da
78 - 79
superviso de controle rgido na sala
de montagem) permitia trabalhar com
liberdade e menor ansiedade;
b) havia um ambiente amistoso e sem
presses, no qual a conversa era per-
mitida, o que aumentava a satisfao
no trabalho;
c) no havia temor ao supervisor, pois
esse funcionava como orientador;
d) houve um desenvolvimento social do
grupo experimental. As moas faziam
amizades entre si e tornaram-se uma
equipe;
e) o grupo desenvolveu objetivos
comuns, como o de aumentar o ritmo
de produo, embora fosse solicitado
a trabalhar normalmente.
6. Terceira fase da experincia de
Hawthorne
Preocupados com a diferena de atitudes
entre as moas do grupo experimental
e as do grupo de controle, os pesquisa-
dores se afastaram do objetivo inicial de
verifcar as condies fsicas de trabalho e
passaram a se fxar no estudo das relaes
humanas no trabalho. Verifcaram que, no
grupo de controle, as moas consideravam
humilhante a superviso vigilante e cons-
trangedora. Apesar de sua poltica pessoal
aberta, a empresa pouco ou nada sabia
acerca dos fatores determinantes das atitu-
des das operrias em relao superviso,
aos equipamentos de trabalho e prpria
organizao.
Assim, em 1928, iniciou-se o Programa de
Entrevistas (Interviewing Program) com os
empregados para conhecer suas atitudes
e sentimentos, ouvir suas opinies quanto
ao trabalho e tratamento que recebiam,
bem como ouvir sugestes a respeito
do treinamento dos supervisores. O pro-
grama foi bem recebido entre operrios
e supervisores e os resultados se mos-
traram animadores. Em funo disso, foi
criada a Diviso de Pesquisas Industriais
para ampliar o programa de entrevistas e
entrevistar anualmente todos os emprega-
dos. Para uma empresa com mais de 40.000
empregados, o plano se revelou ambicioso.
Entre 1928 e 1930 foram entrevistados
cerca de 21.126 empregados.
Em 1931, adotou-se a tcnica da entrevista
no-diretiva, que permitia que os operrios
falassem livremente, sem que o entrevista-
dor desviasse o assunto ou tentasse impor
um roteiro prvio. Com a organizao infor-
mal, os operrios se mantm unidos atravs
de laos de lealdade. Quando o operrio
pretende tambm ser leal empresa, essa
lealdade dividida entre o grupo e a com-
panhia traz confito, tenso, inquietao e
descontentamento. Para estudar esse fen-
meno, os pesquisadores desenvolveram
uma quarta fase da experincia.
7. Quarta fase da experincia de
Hawthorne
Foi escolhido um grupo experimental
para trabalhar em uma sala especial com
condies de trabalho idnticas s do
departamento. Um observador fcava den-
tro da sala e um entrevistador do lado de
fora entrevistava o grupo. Essa experin-
cia visava analisar a organizao informal
dos operrios. O sistema de pagamento era
baseado na produo do grupo, havendo
um salrio-hora com base em fatores e
80 - 81
um salrio mnimo horrio, para o caso de
interrupes na produo. Os salrios s
podiam ser maiores se a produo total
aumentasse. Assim que se familiarizou
com o grupo experimental, o observador
pde constatar que os operrios dentro da
sala usavam vrias artimanhas - logo que
os operrios montavam o que julgavam
ser a sua produo normal, reduziam seu
ritmo de trabalho. Os operrios passaram
a apresentar certa uniformidade de senti-
mentos e solidariedade grupal. O grupo
desenvolveu mtodos para assegurar suas
atitudes, considerando delator o membro
que prejudicasse algum companheiro e
pressionando os mais rpidos para estabili-
zarem sua produo por meio de punies
simblicas. Essa quarta fase permitiu o
estudo das relaes entre a organizao
informal dos empregados e a organizao
formal da fbrica.
A Experincia de Hawthorne foi suspensa
em 1932 por motivos fnanceiros. Sua
infuncia sobre a teoria administrativa foi
fundamental, abalando os princpios bsi-
cos da Teoria Clssica ento dominante.
8. Concluses da experincia de
Hawthorne
A Experincia de Hawthorne proporcionou
o delineamento dos princpios bsicos da
Escola das Relaes Humanas. Suas con-
cluses so as seguintes:
a) O nvel de produo resultante da
integrao social
O nvel de produo no determinado
pela capacidade fsica ou fsiolgica do
empregado (como afirmava a Teoria
Clssica), mas por normas sociais e expec-
tativas grupais. a capacidade social do
trabalhador que determina o seu nvel de
competncia e efcincia e no sua capa-
cidade de executar movimentos efcientes
dentro do tempo estabelecido. Quanto
maior a integrao social no grupo de tra-
balho, tanto maior a disposio de produzir.
Se o empregado apresentar excelentes con-
dies fsicas e fsiolgicas para o trabalho
e no estiver socialmente integrado, sua
efcincia sofrer a infuncia de seu desa-
juste social.
b) Comportamento social dos empregados
O comportamento do indivduo se apia
totalmente no grupo. Os trabalhadores no
agem ou reagem isoladamente como indi-
vduos, mas como membros de grupos. A
qualquer desvio das normas grupais, o tra-
balhador sofre punies sociais ou morais
dos colegas, no intuito de se ajustar aos
padres do grupo. Enquanto os padres do
grupo permanecerem imutveis, o indiv-
duo resistir a mudanas parano se afastar
deles.
c) Recompensas e sanes sociais
O comportamento dos trabalhadores est
condicionado a normas e padres sociais.
Os operrios que produziram acima ou
abaixo da norma socialmente determinada
perderam o respeito e a considerao dos
colegas. Os operrios preferiram produzir
menos - e ganhar menos - a pr em risco
suas relaes amistosas com os colegas.
Cada grupo social desenvolve crenas e
expectativas em relao Administrao.
Essas crenas e expectativas - sejam reais
ou imaginrias - infuem nas atitudes e nas
normas e padres de comportamento que
o grupo defne como aceitveis. As pessoas
80 - 81
so avaliadas pelo grupo em relao a essas
normas e padres de comportamento: so
bons colegas se seu comportamento se
ajusta a suas normas e padres de com-
portamento ou so pssimos colegas se o
comportamento se afasta delas.
d) Grupos informais
Enquanto os clssicos se preocupavam com
aspectos formais da organizao (como
autoridade, responsabilidade, especiali-
zao, estudos de tempos e movimentos,
princpios gerais de Administrao, depar-
tamentalizao etc.), os autores humanistas
se concentravam nos aspectos informais
da organizao (como grupos informais,
comportamento social dos empregados,
crenas, atitude e expectativa, motivao
etc.). A empresa passou a ser visualizada
como uma organizao social composta
de grupos sociais informais, cuja estrutura
nem sempre coincide com a organizao
formal da empresa, ou seja, com os prop-
sitos defnidos pela empresa.
Os grupos informais constituem a organiza-
o humana da empresa, muitas vezes em
contraposio organizao formal esta-
belecida pela direo. Os grupos informais
defnem suas regras de comportamento,
formas de recompensas ou sanes sociais,
objetivos, escala de valores sociais, cren-
as e expectativas que cada participante
vai assimilando e integrando em suas ati-
tudes e comportamento.
e) Relaes humanas
No local de trabalho, as pessoas participam
de grupos sociais dentro da organizao
e mantm-se em uma constante intera-
o social. Para explicar o comportamento
humano nas organizaes, a Teoria das
Relaes Humanas passou a estudar essa
interao social. As relaes humanas so
as aes e as atitudes desenvolvidas a par-
tir dos contatos entre pessoas e grupos.
Cada pessoa possui uma personalidade
prpria e diferenciada que infui no com-
portamento e nas atitudes das outras com
quem mantm contatos e , por outro lado,
igualmente infuenciada pelas outras. As
pessoas procuram ajustar-se s demais pes-
soas e grupos: querem ser compreendidas,
aceitas e participar, no intuito de atender
a seus interesses e aspiraes pessoais. O
comportamento humano infuenciado
pelas atitudes e normas informais existen-
tes nos grupos dos quais participa. dentro
da organizao que surgem as oportunida-
des de relaes humanas, devido ao grande
nmero de grupos e interaes resultantes.
A compreenso das relaes humanas per-
mite ao administrador melhores resultados
de seus subordinados e a criao de uma
atmosfera na qual cada pessoa encora-
jada a exprimir-se de forma livre e sadia.
f ) Importncia do contedo do cargo
A especializao no a maneira mais ef-
ciente de diviso do trabalho. Embora no
tenham se preocupado com esse aspecto,
Mayo e seus colaboradores verifcaram que
a especializao proposta pela Teoria Cls-
sica no cria a organizao mais efciente.
Observaram que os operrios trocavam de
posio para variar e evitar a monotonia,
contrariando a poltica da empresa. Essas
trocas provocavam efeitos negativos na
produo, mas elevavam o moral do grupo.
O contedo e a natureza do trabalho tm
infuncia sobre o moral do trabalhador.
Trabalhos simples e repetitivos tornam-se
montonos e maantes afetando negativa-
82 - 83
mente a atitude do trabalhador e reduzindo
a sua satisfao e efcincia.
g) nfase nos aspectos emocionais
Os elementos emocionais no planejados
e irracionais do comportamento humano
merecem ateno especial da Teoria das
Relaes Humanas. Da a denominao
de socilogos da organizao aos auto-
res humanistas.
Fonte: Chiavenato (2003, pp. 102107).
A Experincia de Hawthorne
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
82 - 83 82 - 83
Sem sombra de dvidas que a escola das relaes humanas foi um avano sig-
nifcativo para os estudos da administrao, entretanto, como tudo na vida, esta
teoria tambm recebeu crticas que Silva (2008, pp.196-197) apresenta:
1. Validade cientfca: muitas das concluses no so sustentadas por
adequada evidncia cientfca.
2. Miopia dos enfoques: [...]
a) Falta de foco adequado no trabalho: muita nfase nos relaciona-
mentos interpessoais e nos grupos informais;
b) Negligncia da dimenso da satisfao do trabalho: excesso de mo-
tivao econmica para controlar o comportamento humano;
c) Pesquisas das relaes humanas concernentes a operrios: os nveis
gerenciais no podem ser delineados em termos de comportamen-
to, mesmo de forma simples, com base nesses estudos.
3. Superpreocupao com a felicidade: os estudos de Hawthorne
sugeriam que empregados felizes sero empregados produtivos.
Essa relao entre felicidade e satisfao no trabalho infeliz, por-
que representa uma viso simplista da natureza do homem.
4. Mal entendido do sentido de participao: alguns dos estudiosos
ps-Hawthorne viam a participao como um lubrifcante que re-
duziria a resistncia a autoridade formal e levaria os trabalhadores
ao alcance das metas organizacionais.
5. Viso da deciso de grupo: mesmo com a evidncia da pesquisa
sobre a superioridade da deciso individual; o individuo no quer
perder sua identidade ou no quer ser identifcado s pelo grupo.
6. Gerao de confitos: a teoria falhou em reconhecer o confito
como uma fora criativa na sociedade; os estudiosos acreditavam
que o confito era ruim e devia ser minimizado. [...] o confito
existe e, se adequadamente tratado, pode trazer ajustes e resultados
mais efcazes.
7. Antiindividualismo: o movimento das relaes humanas antiin-
dividualista. Aqui a disciplina do chefe simplesmente substitu-
da pela disciplina do grupo, forando o individuo a sacrifcar seus
valores pessoais e atitudes na sufocante conformidade aos padres
grupais.
Shutterstock
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
II
A ESCOLA
COMPORTAMENTALISTA
Elton Mayo abriu caminho para o estudo do
comportamento humano na administrao
das empresas. A partir de ento, diversos estudiosos passaram a se dedicar em
tentar compreender os resultados administrativos por uma perspectiva com-
portamental. O que Mayo descobriu, e que foi aceito por todos os estudiosos
das teorias administrativas, foi a existncia dos grupos informais. Neste mesmo
caminho, Kurt Lewin alia a psicologia com a administrao de empresas e passa
a estudar o comportamento dos pequenos grupos organizacionais. Silva (2008)
coloca que o ncleo central da teoria de Lewin enfatiza a coeso grupal, padres
grupais, motivao, participao, processo decisrio, produtividade, tenses,
estilos de liderana etc.
Outro aspecto importante do estudo do comportamento humano tem rela-
o com a motivao. Silva (2008, p. 203) explica que motivao alguma fora
direcionada dentro dos indivduos, pela qual eles tentam alcanar uma meta, a
fm de preencher uma necessidade ou expectativa.
T. R. Mitchel (1982 apud SILVA, 2008, p. 204) identifcou quatro caracters-
ticas especfcas para defnir motivao:
A motivao defnida como um fenmeno individual: cada pes-
soa nica, e todas as teorias maiores assim o consideram;
A motivao descrita, geralmente, como intencional: conside-
ra-se que esteja sob o controle do trabalhador, e comportamentos
que so infuenciados pela motivao so vistos como escolhas
de ao;
A motivao multifacetada: os fatores de maior importncia so:
(1) o que mantm as pessoas ativas (estmulo) e (2) a fora de
um indivduo para adotar o comportamento desejado (escolha do
comportamento);
O propsito das teorias de motivao predizer o comportamen-
to: a motivao no comportamento em si, e no desempenho;
motivao se refere ao e s foras internas e externas que in-
fuenciam a escolha de ao de um indivduo.
A Escola Comportamentalista
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
84 - 85
Escolha da alternativa
para alcanar o satisfator
da necessidade
O indivduo continua
no motivado a satisfazer
a necessidade deste modo
Tomada de ao para o alcance
do satisfator da necesidade
Reavaliao da situao
Necessidade individual
no satisfeita
Procura das alternativas
1 2
3
4
5
6
Figura 13: O ciclo da motivao
Fonte: Silva (2008, p. 206)
Das diversas teorias de motivao existentes, a mais conhecida a teoria da hie-
rarquia das necessidades, de Maslow. Esta teoria prope que os indivduos tero
seus comportamentos direcionados a suprir suas necessidades mais imediatas
priorizadas conforme a Figura 14:
Teoria das necessidades
adiquiridas
(McClelland)
Teoria da hierarquia
das necessidades
(Maslow)
Teoria ERC
(Alderfer)
Teoria dos
dois fatores
(Herzberg)
As necessidades de
motivao so
desenvolvidas por
meio da experincia
As necessidades
devem ser alcanadas
em ordem hierrquia
Necessidades no
satisfeitas podem estar
em qualquer nvel ao
mesmo tempo
Fatores de manuteno
(higiene) no motivaro
os empregados
Auto-realizao
Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas
Crescimento
Crescimento
Relacionamento
Existncia
Existncia
Motivador
Motivador
Manuteno
Manuteno
Manuteno
Realizao e poder
Realizao e poder
Associao (afliao)
No classifcadas
No classifcadas
Figura 14: A hierarquia das necessidades de Maslow
A motivao das pessoas se d conforme cada uma das necessidades suprida,
ou seja, para Maslow, as pessoas vivem para satisfazer suas necessidades mais
imediatas. Conforme elas vo sendo realizadas, busca-se aquelas que estejam na
sequncia, conforme a hierarquia das necessidades.
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
II
A partir de Maslow outras teorias surgiram, entretanto, o ncleo se mantm
muito parecido com algumas variaes, as quais podemos verifcar na Figura 15:
de auto-realizao
de estima
de segurana
fsiolgicas
sociais
Necessidades de
motivao (crescimento)
Necessidades de
sobrevivncia (bsicas)
Figura 15: Uma comparao das quatro teorias de contedo de motivao
Outra teoria bastante importante da escola comportamentalista a Teoria X e
Y de McGregor. Nesta teoria, seu autor (apud SILVA, 2008, p. 232) coloca que
toda deciso administrativa tem consequncias sobre o comportamento dos
indivduos. A administrao bem-sucedida depende no s, mas bastante
da capacidade para predizer e controlar o comportamento humano.
Basicamente, a teoria X e Y trata dos extremos do comportamento humano,
como podemos ver no Quadro 4:
TEORIA X TEORIA Y
Centrada na produo
Autocrtica
Controle externo
Centrada no empregado
Democrtica
Controle interno
Papel gerencial
Superviso prxima, com
comportamento diretivo.
Superviso ampla, com
comportamento de apoio.
A Teoria Estruturalista
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
86 - 87
TEORIA X TEORIA Y
Enfoque principal
nfase no controle, na coero e na
punio.
nfase no crescimento, na autonomia
e na recompensa.
Natureza humana
As pessoas so preguiosas, tm falta
de ambio, precisam ser conduzidos
e tm baixo nvel de motivao.
As pessoas, por natureza, gostam do
trabalho, querem fazer o melhor e
so motivadas pelo autocontrole e
autodesenvolvimento.
Quadro 4: As caractersticas da teoria X e Y
Em resumo, a teoria X supe que o homem seja, por natureza, indolente, no se
interessa pelo trabalho, no tem ambio, desgosta da responsabilidade e pre-
fere ser dirigido.
J a teoria Y contrape a teoria X dizendo que o indivduo no , por natu-
reza, preguioso e no confvel.
A importncia dessas teorias o fato de que, conhecendo as pessoas que
trabalham na organizao, possvel tentar classifc-las em uma dessas duas
teorias e assim propr um modelo de gesto especfco.
A TEORIA ESTRUTURALISTA
O estruturalismo uma teoria que surge para contestar as escolas da adminis-
trao cientfca e das relaes humanas. Seu principal representante Amitai
Etzioni, que julgou as teorias at ento elaboradas sobre a administrao insa-
tisfatrias. Silva (2008) aponta que Etzioni tentava, por meio do estruturalismo,
reconhecer que os fenmenos organizacionais se interligam, interpenetram e
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
II
interagem de tal modo que qualquer modifcao ocorrida em uma parte da
organizao afetaria todas as outras partes.
A administrao estruturalista pode ser caracterizada pelos seguintes
elementos:
A organizao concebida como um sistema social aberto e deli-
beradamente construdo;
Os confitos so considerados inevitveis e at muitas vezes desej-
veis, no que se refere s relaes empresa-empregado;
Os incentivos mistos so recomendados para a motivao dos fun-
cionrios, em lugar de recompensas materiais (dinheiro) somente,
como fonte nica de estimulao;
O sentido de homem organizacional em contraposio ao ho-
mem administrativo, do comportamentalismo, ao homem social,
da dinmica de grupo, e ao homem econmico, da administrao
cientfca, de Taylor;
So visados resultados mximos, semelhana da Escola Clssica
e em oposio ao comportamentalismo, que visa resultados satisfa-
trios (SILVA, 2008, p. 261).
Etzioni foi mais um estudioso que tentou estabelecer melhores maneiras de se
administrar as organizaes, para tanto, ele considera as organizaes como
agrupamentos coletivos de pessoas que se estabelecem em buscas de objetivos
comuns. Ou seja, todos os integrantes da organizao precisam buscar os obje-
tivos da organizao, caso contrrio, esta deixar de existir.
Consideraes Finais
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
88 - 89
CONSIDERAES FINAIS
Nesta unidade, estudamos a evoluo dos estudos da administrao, desde seus
primeiros passos a partir dos primrdios da civilizao humana. Podemos perce-
ber que as teorias foram surgindo numa sequncia lgica onde, em um primeiro
momento, a preocupao central era com a produo, ou seja, os estudiosos
focaram sua ateno ao pessoal do cho de fbrica, como o caso da teoria da
administrao cientfca. Entretanto, novas teorias vieram para tentar explicar
as lacunas deixadas pela mesma, onde os pesquisadores perceberam que alm
da produo, a empresa tambm constituda por outros setores com a mesma
importncia, e foi justamente a que a teoria administrativa manteve seu foco.
Mesmo assim, essa teoria no conseguiu resolver todos os problemas e, na ten-
tativa de complementar a mesma, temos a teoria da burocracia.
O que alguns pesquisadores foram se dando conta era com relao ao com-
portamento das pessoas na organizao, onde o que se viu foi uma infuncia
comportamental nos resultados operacionais. Para tanto, temos as teorias de
transio e das relaes humanas que sugerem tais correlaes entre compor-
tamento e produtividade. De maneira a reforar as teorias anteriores, a escola
comportamentalista passa a focar seus estudos justamente no comportamento
do ser humano dentro da organizao e desenvolve estudos especfcos voltados
motivao, liderana e poder.
Por fm, a teoria estruturalista surge com novas ideias colocando em debate
tudo o que havia se estudado at ento, oferecendo uma nova perspectiva de como
administrar as organizaes de maneira mais efciente e efcaz. O importante a ser
destacado o fato de todas as teorias terem contribudo com o desenvolvimento
da administrao, pois, como pudemos ver, cada teoria que surgia complemen-
tava uma lacuna existente em teorias anteriores.
Espero que tenha sido proveitoso para voc ter estudado esta unidade e que
eu possa ter contribudo com o seu desenvolvimento intelectual.
Sucesso!!!
1. A revoluo industrial contribuiu com transformaes sociais
que motivaram a necessidade de se estudar melhores prticas
administrativas. Explique o contexto social da poca e o por-
qu da necessidade de se estudar as organizaes.
2. Charles Chaplin, renomado comediante norte-americano, en-
cenou um flme chamado Tempos Modernos. Assista aos pri-
meiros 20 minutos deste flme e aponte elementos da teoria
da administrao cientfca de Taylor que foi possvel identif-
car no mesmo.
3. Maslow foi o precursor das teorias da motivao. Explique o
funcionamento de sua teoria de modo a entender a utilizao
da mesma no contexto administrativo.
Teorias da Administrao
Reinaldo Oliveira da Silva
Editora: Prentice Hall Brasil
Sinopse: O professor Reinaldo O. da Silva desenvolveu uma descrio das teo-
rias administrativas e de seus principais pensadores, facilitando aos estudantes
o entendimento do contexto em que os conceitos foram desenvolvidos e sua
aplicao prtica. Apresentando os fundamentos das
diversas abordagens tericas da administrao des-
de as abordagens das civilizaes antigas at as pr-
ticas mais recentes Teorias da administrao apre-
senta novos estudos de casos, que permitem ao aluno
relacionar os conceitos estudados com a realidade em-
presarial de hoje. Ilustrado com fguras e quadros que
ajudam a fxar o contedo, o livro traz ainda sugestes
de links da Internet, para que o leitor aprofunde seu
conhecimento, e um site de apoio com recursos adi-
cionais para estudantes e professores.
U
N
I
D
A
D
E
III
PERSPECTIVA MODERNA
DA ADMINISTRAO
Discutir a teoria de sistemas.
Conceituar a teoria contingencial.
Apresentar conceitos referentes ao desenvolvimento organizacional.
Discutir sobre os elementos essenciais da cultura e clima
organizacional.
Refetir sobre a administrao por objetivos.
Apontar elementos da administrao estratgica.
Tratar da administrao participativa.
Plano de Estudo
A Teoria de Sistemas
A Teoria Contingencial
O Desenvolvimento Organizacional
Cultura e Clima Organizacional
A Administrao por Objetivos (APO)
A Administrao Estratgica
A Administrao Participativa
Introduo
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
94 - 95
INTRODUO
Prezado(a) aluno(a), a Administrao tem evoludo desde os primrdios da civi-
lizao, como vimos na unidade anterior. Agora, iremos tratar das novas teorias
que surgem com aspectos modernos sempre com o intuito de tentar resolver
questes administrativas que busquem a efcincia e a efccia dos processos orga-
nizacionais. Para tanto, iniciaremos abordando a Teoria de Sistemas, que trata
da organizao como uma entidade constituda por diversas partes interdepen-
dentes e inter-relacionadas. Na sequncia, falaremos da Teoria Contingencial,
que estabelece a prtica de se tratar situaes diferentes com abordagens dife-
rentes, questionando, assim, as teorias da administrao desenvolvidas no incio
do sculo XX.
Continuando nesta unidade, vamos tratar do Desenvolvimento Organizacional,
teoria esta que estabelece a necessidade de se enxergar a empresa como um pro-
cesso sistemtico de mudanas que devem ocorrer na medida em que a empresa
vai amadurecendo, de modo a se manter a efccia na soluo dos problemas.
Abordaremos tambm a respeito da Administrao Estratgica e sua importncia
para com a organizao e, por ltimo, iremos pontuar aspectos da Administrao
Participativa e sua importncia para o dia a dia da organizao. Sendo assim,
espero que seja possvel que voc aproveite este contedo e utilize-o, na medida
do possvel, na sua trajetria acadmica e / ou profssional.
Bertalanfy defendia a ideia de que no somente os aspectos gerais das di-
ferentes cincias so iguais, como as prprias leis especfcas de cada uma
delas podem ser utilizadas de forma sinrgica pelas outras. A partir dessa
tese, Bertalanfy desenvolveu a Teoria Geral dos Sistemas, cujos principais
pressupostos so:
H uma tendncia geral no sentido da integrao das vrias cincias, natu-
rais e sociais.
Esta integrao parece centralizar-se em uma Teoria Geral dos Sistemas.
Esta teoria pode ser um importante meio para alcanar uma teoria exata nos
campos no fsicos da cincia.
Desenvolvendo princpios unifcadores que atravessam verticalmente o uni-
verso das cincias individuais, esta teoria aproxima-nos da meta da unidade
da cincia.
Isto pode conduzir integrao, muito necessria na educao cientfca.
Fonte: Bertalanfy (1975, pp. 60-63 apud FERREIRA, 2002, p. 58)
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
III
A TEORIA DOS SISTEMAS
A origem da Teoria Geral dos Sistemas remete ao sculo XX, mais precisamente ao
ano de 1940, quando o bilogo alemo Ludwig Von Bertalanfy conduziu estudos,
conforme Silva (2008), a respeito do metabolismo, estados estveis, crescimento
e sistemas abertos, por meio de conceitos encontrados na qumica-fsica, cine-
mtica e termodinmica. Seu objetivo era justamente olhar os problemas por
uma perspectiva holstica, ou seja, sob um ponto de vista mais amplo, de modo
a englobar todos os aspectos que pudessem estar contribuindo com o desenvol-
vimento do problema em questo, ou seja, tratar o problema como um sistema.
Alguns pesquisadores perceberam que era possvel aproveitar a teoria dos sis-
temas para responder alguns problemas que apareciam na organizao, assim, Silva
(2008) nos coloca que a abordagem para as organizaes cresce em parte pelos
trabalhos dos bilogos, mas foram E. J. Miller e A. K. Rice que correlacionam as
A Teoria dos Sistemas
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
96 - 97
organizaes industriais e comerciais ao organismo biolgico. Ferreira et al. (2002)
complementam Silva apontando os pesquisadores Johnson, Kast e Rosenzweig
como os primeiros a defender que a integrao da Teoria dos Sistemas Teoria
Administrativa levaria a um aprimoramento da administrao.
A Teoria Geral dos Sistemas TGS , que deriva do pensamento sistmico,
deixa perceptvel a importncia deste para a psicologia, a sociologia, a econo-
mia e muitas outras cincias. No entanto, sua denominao quando aplicada s
organizaes Teoria dos Sistemas. Silva (2008) lembra que, na poca do sur-
gimento da TGS, logo aps a Segunda Guerra Mundial, o mundo apresentava
uma viso atomstica, ou seja, para entender um problema bastava dividi-lo em
partes distintas e analisar seus contedos separadamente. O mesmo autor com-
plementa que os tericos de sistemas buscavam explicar a organizao como um
todo, ou seja, apesar das diversas partes possveis de serem divisveis, era neces-
srio entend-las em conformidade com o todo. Desta forma, Maximiano (2009)
defne sistemas como um todo complexo ou organizado; um conjunto de partes
ou elementos que formam um todo unitrio ou complexo. Para o autor, qual-
quer entendimento da ideia de sistemas compreende:
Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou com-
ponentes.
Alguma espcie de relao ou interao das partes.
A viso de uma entidade nova e distinta, criada por essa relao,
e que se revela quando se olha o conjunto (MAXIMIANO, 2009,
p. 47).
Silva (2008, p. 320) defne sistemas como um conjunto de elementos interagen-
tes e interdependentes relacionados cada um ao seu ambiente de modo a formar
um todo organizado.
Fica claro a partir de agora que o mundo comea a mudar sua concepo,
deixando de lado uma viso atomstica para uma viso holstica como mostra
a Figura 16.
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
III
CONCEPO DO MUNDO
Dimenso Atomstica Holstica
Orientao
Uma entidade pode ser
entendida somente em
termos de suas partes
Uma entidade pode ser
completamente entendida
somente em termos da
organizao de suas partes
e das partes em si.
Organizao da cincia Crescente diferenciao
Unifcao das disciplinas
cientfcas altamente
diferenciadas
Orientao em direo
causalidade
Estrita causalidade: a
entidade passiva
Admisso de
comportamento emergente
Relacionamento do
observador com o
fenmeno observado
Independente
No necessariamente
independente
Figura 16: Diferenas entre as concepes atomstica e holstica
A Teoria dos Sistemas procura, de certa maneira, responder todas as outras teo-
rias, ou seja, sua ideia era tentar substituir as demais teorias de modo a facilitar
o entendimento do mundo. Boulding (apud SILVA, 2008, p. 322) afrma que,
mais do que essa ideia de tentar entender o mundo por meio de uma nica teo-
ria, a TGS tinha como propsito estabelecer um meio adequado e justo entre o
especfco, que no tem signifcao, e o geral, que no tem contedo. Para tanto,
Boulding descreveu uma hierarquia de sistemas com nove nveis que pode ser
visualizada por completo na Figura 17.
1. Sistemas de estrutura esttica: os de nveis mais bsicos, tambm chama-
dos de nveis de armao (estruturao), como a anatomia do universo;
2. Sistemas dinmicos simples: aqueles que j incorporam necessariamente
movimentos predeterminados (como os mecanismos de relgio);
A Teoria dos Sistemas
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
98 - 99
3. Sistemas cibernticos: os que se caracterizam por mecanismos automticos
de controle de feedback (como os termostatos);
4. Sistemas abertos: que so estruturas automantidas, nvel em que comea a
diferenciao entre vida e no-vida (como as clulas orgnicas);
5. Sistemas gentico-sociais: aqueles tipifcados pelas plantas, que apresen-
tam diviso de trabalho entre as partes, clulas etc.;
6. Sistemas animais: caracterizados pelo aumento, pela mobilidade, pelo com-
portamento teleolgico e pela autoconscincia;
7. Sistemas humanos: os indivduos considerados sistemas, com autoconsci-
ncia e habilidade para usar a linguagem e os simbolismos em seu processo
de comunicao;
8. Sistemas sociais: tambm chamados sistemas de organizaes humanas,
com a considerao do contedo e o signifcado das mensagens, a natureza e
as dimenses dos sistemas de valores, a transcrio de imagens em registros
histricos, as simbolizaes da arte, msica e poesia, e a complexa gama de
emoes humanas;
9. Sistemas transcendentais: aqueles ltimos absolutos, inevitveis e irreco-
nhecveis, que tambm apresentam estrutura e relacionamento sistemticos.
Figura 17: Nveis de sistemas por Boulding
Dos nveis de sistemas apresentados na Figura 17, o item 4 (sistemas abertos)
aquele que merece destaque quanto correlao com organizaes. Silva (2008,
pp. 322-323) defne como caractersticas dos sistemas abertos:
1. O ciclo de eventos: toda organizao engaja-se em um ciclo de
eventos que envolve a importao, a transformao e a exporta-
o de energia (entradas, transformao e sadas).
2. Entropia negativa: signifca que um sistema aberto, para sobre-
viver ou crescer, deve absorver mais energia do que liberar, o que
normalmente no ocorre nas organizaes.
3. O processamento da informao: os sistemas devem ter processos
de codifcao que selecionem as informaes entrantes. As orga-
nizaes no podem processar todas as informaes disponveis
em seu ambiente uma vez que a quantidade de processamento
limitada.
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
III
4. O crescimento e a manuteno: o sistema aberto est em cont-
nua interao com seu ambiente e alcana um estado estvel ou
equilbrio dinmico. O balanceamento ao longo do tempo das
tendncias de crescimento e de manuteno serve para manter o
carter bsico do sistema.
5. Equifnalidade: a caracterstica que defne que um sistema aber-
to pode alcanar o mesmo estado fnal a partir de diferentes condi-
es iniciais e por meio de uma variedade de caminhos.
O livro A psicologia social das organizaes, escrito por Daniel Katz e Robert
Kahn na dcada de 1960, segundo Silva (2008), defende a Teoria de Sistemas
Abertos nos estudos organizacionais. Nesta obra, ainda segundo o autor, Katz e
Kahn apresentaram uma primeira viso das organizaes sobre uma perspectiva
social, cuja abordagem enfatizava dois aspectos dos padres de comportamento
social: comportamento dependente de outras partes e abertura de insumos
ambientais, de modo que as organizaes estejam continuamente em um estado
de fuxo. Esta ideia pode ser melhor visualizada na Figura 18.
Estgio de
Produto
AMBIENTE
Vendas de produtos permitem que
a organizao obtenha novos
fornecedores de insumos
Estgio de
Insumo
> Matrias-primas
> Capital e recursos
> Recursos humanos
A organizao
obtm insumos do
seu ambiente
A organizao
transforma insumos e
adiciona valores a eles
A organizao libera
produtos para
o seu ambiente
> Maquinrios
> Computadores
> Habilidades
humanas
> Bens
> Servios
Estgio de
Converso
A
M
B
I
E
N
T
E
A
M
B
I
E
N
T
E
RETROALIMENTAO
Estgio de
Produto
Figura 18: A organizao como um sistema aberto
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
100 - 101
Apesar de tentar apresentar uma teoria que pudesse solucionar todos os proble-
mas da organizao, a TGS sofreu, como todas as outras teorias, algumas crticas
a suas abordagens. Dentre elas destacamos Ferreira (2002), que afrma ser uma
das mais severas crticas abordagem sistmica na administrao o fato desta
dar uma excessiva nfase cientfca no tratamento dos problemas organizacio-
nais. O autor continua explicando que, mesmo ao apresentar semelhanas com
um sistema biolgico, o sistema administrativo possui caractersticas prprias
s associaes entre as relaes internas da empresa e as que ocorrem na natu-
reza devem ser consideradas dentro de limites claros.
A TEORIA CONTINGENCIAL
Em uma tentativa de aplicar os principais conceitos das diversas teorias de
administrao, Silva (2008) lembra que essas tentativas ocorreram na dcada de
1970 e contriburam para a criao da abordagem contingencial da organizao.
Ferreira (2002) destaca que os precursores desta teoria foram os pesquisadores
Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns e G. M. Staler. Em suas pesquisas
eles perceberam que, apesar das organizaes utilizarem mtodos efcientes, em
certas situaes, no coseguiam obter os mesmos resultados quando da utiliza-
o em outras situaes, chegando concluso geral de que os resultados eram
diferentes porque as situaes eram diferentes. Ferreira (2002, p. 101) comple-
menta que, por este motivo, esta teoria tem o nome de contingencial, ou seja,
baseada no conceito da incerteza de que algo pode ou no ocorrer.
Silva (2008, p. 333) defne, assim, que a teoria da contingncia estabelece
que situaes diferentes exigem prticas diferentes, apregoando o uso das teo-
rias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou combinadas
para resolver problemas das organizaes.
Com esta defnio, fca claro que a teoria da contingncia um desenvol-
vimento da teoria de sistemas e, nas palavras de Silva (2008, p. 332), vai a um
estgio posterior no relacionamento com o ambiente e outras variveis para
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
III
estruturas especfcas de organizao. Ferreira (2002, p. 101) complementa o
autor afrmando que:
A teoria da contingncia enfatiza que no h nada absoluto nas orga-
nizaes ou na teoria administrativa; tudo relativo, tudo depende. A
abordagem contingencial explica que existe uma relao funcional entre
as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para
o alcance efcaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais
so as variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas
so as variveis dependentes, dentro de uma relao funcional. Porm,
no h uma causalidade direta, visto que a administrao de um neg-
cio ativa. O que se caracteriza nesta relao funcional, na verdade,
uma relao causal do tipo se-ento. Ou seja, as aes administrativas
so contingentes das caractersticas situacionais para alcanar os resul-
tados organizacionais.
O que Ferreira (2002) explica anteriormente pode ser melhor visualizado na
Figura 19:
Ento
Se
n
n
(Variveis na estrutura
organizacional
e nos sistemas
de gerenciamento)
(Fatores situacionais, como
tamanho, tecnologia, ambiente)
Figura 19: A relao de contingncia se-ento
Os tericos precursores da teoria da contingncia, conforme Silva (2008, p.
333), concordam que no existe um nico modo melhor de estruturar as orga-
nizaes, que a estrutura deveria variar de acordo com determinadas condies
tecnolgicas alm do modo como os administradores escolhem a hierarquia
organizacional, o sistema de controle e a maneira de motivar seus funcionrios.
Tudo isso uma contingncia do ambiente organizacional e pode melhor ser
visualizado na Figura 20:
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
102 - 103
Caractersticas
do ambiente
Organizaes em
ambientes estveis
escolhem uma
estrutura mecanstica
Organizaes em
ambientes mutantes
escolhem uma
estrutura orgnica
Determinam o projeto
da estrutura de uma
organizao e os
sistemas de controle
No existe um modo melhor de organizar; a estrutura
depende do ambiente no qual a organizao opera.
Figura 20: A teoria das contingncias do projeto organizacional
Como todas as outras teorias da administrao, a contingencial tambm rece-
beu crticas, conforme Silva (2008, p. 357):
1. Relacionamento casual: refere-se ao relacionamento entre estru-
tura como uma varivel interveniente e desempenho como uma
varivel dependente.
2. Desempenho organizacional: em muitos estudos contingenciais,
o desempenho no tem boa preciso em sua avaliao.
3. Variveis independentes: as organizaes podem ser capazes de
infuenciar o ambiente por meio de presso poltica da propaganda
ou de polticas da qualidade. Entretanto, as organizaes no po-
dem exercer controle sobre todas as variveis do ambiente.
4. Contingncias mltiplas: diferentes contingncias podem re-
sultar na necessidade de diferentes padres de estrutura para as
organizaes, como estruturas orgnicas ou estruturas mais buro-
crticas.
5. Mudana planejada: as organizaes falham na nfase das conse-
quncias no previstas da mudana planejada.
6. Fatores de poder: a estrutura organizacional determinada tam-
bm por fatores de poder, como os controles externos (oriundos
do governo), a necessidade de poder dos vrios membros dirigen-
tes, a cultura da organizao e o poder das normas sociais.
7. Velocidade da mudana organizacional: deve haver uma mudan-
a signifcativa nos fatores contingenciais prevalecentes para que a
organizao responda a mudana.
Apesar dessas crticas, importante entender que as organizaes esto inseridas
em um ambiente dinmico, consequentemente sofrendo alteraes constantes,
104 - 105
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
III
assim, preciso estar atento a este fato de modo a evitar diversos problemas que
possam surgir na empresa como um todo.
O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Um dos grandes, seno o maior paradoxo da administrao, a necessidade das
organizaes serem efcientes, efcazes e satisfazer as necessidades e expectati-
vas de seus stokeholders de forma a manter a sustenbilidade do negcio ao longo
do tempo. E justamente deste desafo que surge a teoria do Desenvolvimento
Organizacional. Chiavenato (2002, p. 177) coloca que o Desenvolvimento
Organizacional no se trata de uma teoria administrativa propriamente dita,
mas de um movimento envolvendo vrios autores preocupados em aplicar as
cincias do comportamento na Administrao. Para o mesmo autor, as origens do
Desenvolvimento Organizacional so consequncias de diversos fatores, a saber:
104 - 105
1. A difculdade de operacionalizar e
aplicar os conceitos das teorias admi-
nistrativas, cada qual trazendo uma
abordagem diferente.
2. Os estudos sobre a motivao humana
demonstraram a necessidade de uma
nova abordagem da administrao
que interpretasse a nova concepo
do homem e da organizao baseada
na dinmica motivacional.
3. A criao do National Training Labo-
ratory (NTL) de Bethel em 1947 e as
pesquisas de laboratrio sobre o com-
portamento de grupo. O treinamento
da sensitividade (ou educao em
laboratrio) atravs de T-Groups foi o
primeiro esforo para melhorar o com-
portamento de grupo.
4. Leland Bradford, considerado o pre-
cursor do DO, juntamente com
alguns psiclogos do National Trai-
ning Laboratory, publica um livro, em
1964, relatando as pesquisas com
T-Groups, resultados com treinamento
da sensitividade e suas aplicaes
nas organizaes. Leland Bradford, o
coordenador do livro considerado o
precursor do movimento de DO.
5. A maior inveno do fnal do sculo
XX foi a inovao. Ela passou a mudar
a vida da sociedade, das organizaes,
do homem e da sua viso do mundo.
O DO uma resposta as mudanas e
a inovao no que tange a:
1. Transformaes rpidas e inespe-
radas do ambiente organizacional.
2. Aumento do tamanho das organi-
zaes, fazendo com que o volume
das suas atividades no fosse suf-
ciente para sustentar o crescimento.
3. Diversifcao e complexidade da
tecnologia, exigindo integrao
entre atividades e pessoas especiali-
zadas e de competncias diferentes.
4. Mudanas no comportamento
administrativo devido a novos con-
ceitos:
Novo conceito de homem,
substituindo a ideia do homo
economicus, um modelo de
homem ultrasimplifcado, ino-
cente e do tipo aperta botes
que visa apenas a bons salrios
e recompensas materiais.
Novo conceito de poder, base-
ado na colaborao e na razo,
substituindo o modelo de poder
hierrquico e formal baseado na
coao e na ameaa.
Novo conceito de valores orga-
nizacionais, baseado em ideais
humansticos democrticos,
substituindo o sistema desper-
sonalizado e mecanstico da
burocracia.
6. A fuso de duas tendncias no estudo
das organizaes: estrutura e compor-
tamento humano nas organizaes,
ou seja, estrutura e processo. A estru-
tura se refere aos elementos estticos
da organizao e ao arranjo dos seus
componentes (diviso de trabalho,
hierarquia, departamentalizao etc.).
Verifcou-se que mudanas na estru-
106 - 107
tura organizacional no conduzem
necessariamente a uma mudana na
organizao. Processo (procedimento
ou comportamento), pelo contrrio,
dinmico e se refere aos aspectos
culturais, comunicaes, relaciona-
mentos, processos decisrios, maneiras
pelas quais so exercidas a autoridade,
liderana e cooperao entre grupos e
pessoas. Estrutura e processos foram
integrados atravs da abordagem sis-
tmica. A teoria de sistemas aglutinou
os aspectos estruturais e comporta-
mentais, possibilitando o surgimento
do DO.
7. O DO comeou com os conflitos
interpessoais, depois com pequenos
grupos, passando administrao
pblica e posteriormente a todos
os tipos de organizaes humanas
(indstrias, empresas de servios, orga-
nizaes militares etc.), recebendo
modelos, procedimentos e mtodos
de diagnstico de situao e de ao,
bem como tcnicas de diagnstico e
tratamento. Os principais autores do
DO so behavioristas a caminho da
teoria da contingncia. Quase todos
eles so consultores de organizaes.
8. Os modelos de DO baseiam-se em
quatro variveis bsicas: ambiente,
organizao, grupo e indivduo para
explorar a interdependncia dessas
variveis, diagnosticar a situao e
intervir em aspectos estruturais e com-
portamentais para provocar mudanas
que permitam o alcance simultneo
dos objetivos organizacionais e indi-
viduais.
Fonte: Chiavenato (2002, p. 177)
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
106 - 107 106 - 107
Conhecendo ento tudo aquilo que favoreceu e precedeu o surgimento do
Desenvolvimento Organizacional, podemos agora defnir o conceito do mesmo
que, para Warren Bennis (apud SILVA, 2008, p. 365), estabelece:
O desenvolvimento organizacional um processo sistemtico, admi-
nistrado e planejado de mudana de cultura, sistemas e comportamen-
tos de uma organizao, a fm de melhorar a efccia na soluo dos
problemas e no alcance dos objetivos organizacionais.
Este conceito pode fcar mais claro se observarmos a Figura 21:
Situao atual Situao desejada
Mudana
planejada
Figura 21: O conceito de DO
Desenvolver a organizao remete a mesma a exercer um processo de modif-
caes culturais e estruturais de forma que a empresa, conforme Silva (2008), se
habilite permanentemente a diagnosticar, planejar e implementar essas modifca-
es. Conforme a Figura 21, o Desenvolvimento Organizacional um processo
de mudana planejada, visando alcanar determinada condio. preciso estar
atento para o fato de que para a mudana planejada, mesmo envolvendo sub-
sistemas tcnicos e administrativos, no comportamental que os estudiosos do
DO focam sua total ateno, de tal modo que os objetivos de seus esforos em
implementar o DO so:
Aumentar o nvel de apoio e confana entre os membros da or-
ganizao;
Criar um ambiente em que a autoridade de um cargo seja aumen-
tada por especializao e conhecimento;
Aumentar o nvel de responsabilidade pessoal e grupal em plane-
jamento e implementao de aes;
Melhorar a comunicao entre os membros da organizao (SIL-
VA, 2008, p. 366).
Outro ponto importante que merece destaque o fato do DO ser feito sob medida,
ou seja, necessria a realizao de uma anlise organizacional tendo em vista
a necessidade de se trabalhar pontos especfcos em cada organizao uma vez
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
III
que cada empresa possui um contexto diferente. Assim, Silva (2008) recomenda
que seja utilizado o modelo de mudana proposto por Lewin: diagnstico, inter-
veno e acompanhamento, apresentado na Figura 22:
Diagnstico
Fase de
descongelamento
Interveno
Fase de
mudana
Acompanhamento
Fase de
recongelamento
Feedback
Figura 22: Modelo de mudana de Lewin
Conforme possvel observar na Figura 22, o modelo de mudana de Lewin
recomenda que, durante o diagnstico, seja realizado o que ele chama de des-
congelamento. Este processo muito importante, pois tendo em vista o fato de
estar se deparando com mudana comportamental, um dos principais fatores
impeditivos ao sucesso desta abordagem o fato de, na maioria das vezes, exis-
tir intensa resistncia mudana. Assim, fase de descongelamento nada mais
do que conscientizar as pessoas que iro participar do processo de diagnstico
da importncia do trabalho que est por ser realizar. Feito isso, ento possvel
partir para o levantamento dos dados e interpretao dos mesmos nesta fase. Na
sequncia, inicia-se a fase de mudana que Lewin chama de Interveno. Esta fase
trata de se colocar em prtica as modifcaes que se perceberam serem neces-
srias na etapa anterior. Por fm, inicia-se a fase de recongelamento na etapa
de acompanhamento, o que se faz por acompanhar o processo de mudana de
modo a manter as mudanas positivas e reanalizar as mudanas que no obti-
veram sucesso. A Figura 23 explica detalhadamente a fase de recongelamento
da etapa de acompanhamento:
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
108 - 109
Avaliao
pelos
participantes
Avaliao
pelo agente
de mudana
e/ou
pela alta
administrao
Comparao das
realiazaes
com os objetivos
predeterminados
do programa
Comparao
dos dados
antes e
depois
Comparao
dos dados antes
e depois com o
grupo de
controle
1 2 3 4 5
Avaliao
Altamente subjetiva Altamente objetiva
Figura 23: Etapa de acompanhamento fase do recongelamento
Perceba que a principal etapa deste processo de mudana a fase de descon-
gelamento uma vez que, caso no seja bem realizada todo o processo estar
comprometido, principalmente por estarmos lidando com questes compor-
tamentais que, como dissemos, so avessas a mudanas e, inevitavelmente, as
pessoas que participam de tal sabotaro o processo, no por maldade, mas por
receio e insegurana em deixar sua zona de conforto.
Shutterstock
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
III
CULTURA E CLIMA
ORGANIZACIONAL
Como dissemos quando abor-
damos Desenvolvimento
Organizacional, um dos fatores
mais complexos est relacio-
nado ao comportamento dos
colaboradores e sua inevitvel
resistncia mudana quando
de um processo de reorgani-
zao da empresa. preciso
entender que muito dessa resis-
tncia fruto de uma cultura na
qual as pessoas se acomodam
em suas rotinas e temem qual-
quer situao nova que lhe seja
apresentada. E este medo est
relacionado com o fato do novo
ser algo desconhecido.
O responsvel por grande parte destes problemas justamente a cultura
organizacional, entretanto, para entendermos isto, necessrio antes tratarmos
da cultura em seu aspecto geral. Laraia (2009, p. 53) afrma que:
Uma das primeiras preocupaes dos estudiosos com relao cultura
refere-se a sua origem. Em outras palavras, como o homem adquiriu
este processo extra-somtico que o diferenciou de todos os animais e
lhe deu um lugar privilegiado no planeta?
O prprio autor nos responde oferecendo duas explicaes que se acreditava
serem responsveis pela formao cultural do ser humano: o determinismo bio-
lgico e o determinismo geogrfco. A primeira se referia a fato da cultura do
ser humano estar relacionada com questes biolgicas transmitidas por seus
antepassados, o que hoje conhecemos como transferncia gentica. Entretanto,
logo esta teoria caiu por terra quando percebeu-se que existiam muitos aspectos
Cultura e Clima Organizacional
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
110 - 111
alm da gentica que contribuam para o desenvolvimento da cultura das pes-
soas. A segunda teoria, o determinismo geogrfco, creditava infuncia do
meio a responsabilidade pelo desenvolvimento cultural das pessoas. Esta teo-
ria tambm perdeu sua validade com o passar do tempo. Assim, Laraia (2009,
p. 25) nos explica:
No fnal do sculo XVIII e no princpio do seguinte, o termo germni-
co Kultur era utilizado para simbolizar todos os aspectos espirituais de
uma comunidade, enquanto a palavra francesa Civilization referia-se
principalmente s realizaes materiais de um povo. Ambos os termos
foram sintetizados por Edward Tylor (1832-1917) no vocbulo ingls
Culture, que tomado em seu amplo sentido etnogrfco, este todo
complexo que inclui conhecimentos, crenas, arte, moral, leis, costumes
ou qualquer outra capacidade ou hbitos adquiridos pelo homem como
membro de uma sociedade. Com esta defnio Tylor abrangia, em
uma s palavra, todas as possibilidades de realizao humana, alm de
marcar fortemente o carter de aprendizado da cultura em oposio
idia de aquisio inata, transmitida por mecanismos biolgicos.
O que podemos tirar dessa explicao anterior, com base em Tylor (apud LARAIA,
2009, p. 25). que nossa defnio de Cultura todo conhecimento, crenas,
arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hbitos adquiridos
pelo homem como membro de uma sociedade.
Agora que conseguimos entender o que cultura, precisamos explicar o que
vem a ser cultura organizacional. Silva (2008, p. 384) nos defne cultura organi-
zacional como o sistema de valores, crenas, normas e hbitos compartilhados
que rege a interao dos elementos de uma organizao. Perceba que fca claro
que a cultura organizacional refete justamente aspectos da cultura das pessoas,
sendo assim, nada mais justo do que intuir que a cultura de uma empresa ser
moldada na cultura da fgura principal de uma organizao: o dono do negcio,
o presidente, ou aquela pessoa que exerce maior infuncia sobre os demais. A
Figura 24 pode esclarecer melhor como observamos a cultura de uma organizao:
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
III
Ritos e rituais: celebrao
de heris e eventos
mostrando valores centrais.
Heris: pessoas (do passado
e do presente) que mostram
valores centrais
Histrias: contos sobre
eventos conduzindo
aos valores centrais
Smbolos: linguagem e
outros aspectos conduzindo
aos valores centrais
Ncleo da
cultura
Valores: crenas
sobre o modo certo de
comportamento
Figura 24: Aspectos da Cultura Organizacional
Veja voc que a Figura 24 confrma o que dissemos anteriormente sobre o fato
da cultura da organizao se referir ao lder da organizao uma vez que todos
os aspectos ali apresentados, na maioria das vezes, dizem respeito justamente ao
dono da organizao ou seu lder maior.
E como estamos falando de Cultura Organizacional, muitos podem se per-
guntar o que viria a ser Clima Organizacional. Bem, o clima de uma organizao
nada mais do que a maneira como as pessoas percebem a mesma. Silva (2008,
p. 387) defne como a atmosfera psicolgica, resultante dos comportamentos,
dos modelos de gesto e das polticas empresariais, refetida nos relacionamen-
tos interpessoais.
D para mudar o Clima Organizacional? Sim, para isto, Silva (2008, p. 388)
recomenda que a organizao tenha capacidade inovadora com as seguintes
caractersticas:
Adaptabilidade: resolver problemas com reao rpida e fexvel
s exigncias mutveis e inconstantes do meio ambiente;
Senso de identidade: conhecer e compreender o passado e o pre-
sente, bem como compreender e compartilhar os objetivos da or-
ganizao por todos os seus participantes;
Administrao por Objetivos (APO)
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
112 - 113
Perspectiva exata do meio ambiente: diagnosticar e compreender
o meio ambiente;
Integrao entre os participantes: a organizao se comporta
como um todo orgnico.
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO)
Peter Drucker foi tido como um dos maiores pensadores da Administrao do
mundo contemporneo e foi justamente ele que, conforme Ferreira (2002), ao
publicar o livro A Prtica da Administrao de Empresas em 1954, deu incio
naquilo que viria a ser conhecido como a Administrao por Objetivos. O que
Peter Drucker (apud FERREIRA, 2002, p. 107) propunha era basicamente, que
a empresa deveria se preocupar menos com os fns e mais com as atividades que
so desenvolvidas para atingi-los.
Ferreira (2002, p. 107) discorre sobre os pressupostos da Administrao por
Objetivos como sendo:
1. Mudanas Ambientais.
2. Defnio dos objetivos.
3. Criao de oportunidades.
4. Desenvolvimento pessoal.
5. Descentralizao administrativa.
6. Multiplicidade de objetivos.
7. Autocontrole.
8. Autoridade e Liderana.
Algo que comum a todas as organizaes o fato delas terem metas e objetivos
a alcanar. Silva (2008, p. 393) coloca que a Administrao por Objetivos uma
abordagem para resolver as diferenas nas percepes das metas. O autor com-
plementa a defnio citando Tomas G. Cummings e Christopher G. Worley:
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
III
A administrao por Objetivos pode ser defnida como um estilo ou
sistema de administrao que relaciona as metas organizacionais com o
desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento
de todos os nveis administrativos (SILVA, 2008, p. 393).
Ao observar a Figura 25, possvel esclarecer o funcionamento do processo da
Administrao Por Objetivos. Deve-se destacar a nfase em resultados e, quando
estes so alcanados, recompensas com promoes, prmios e outros benef-
cios convenientes.
Desenvolvimento
do plano de
ao, de maneira
colaborativa
Reviso dos
objetivos/
planos
Reunies
Recursos
Feedback
Alterao
dos planos
Estabelecimento
de metas e
objetivos
organizacionais
Avaliao de
desempenho
Figura 25: O processo de Administrao Por Objetivos
Apesar de uma conotao moderna e fortes evidncias de que objetivos e
metas contribuem signifcativamente com o desempenho do funcionrio, a
Administrao por Objetivos recebeu algumas crticas as quais Silva (2008, p.
397) nos apresenta como:
As metas quantitativas encorajam os funcionrios a concentrar
seus esforos na quantidade da produo, e no na qualidade;
As metas especfcas de produo so tratadas como teto, e no
como piso (ou seja, ao serem atingidas, para-se o processo);
As metas especfcas limitam o potencial das provas, por dissuadi-
rem seus esforos de melhoria constante;
As metas quantitativas permitem prticas questionveis e desones-
tas, como vendas falsas e entregas que no foram pedidas.
O QUE ESTRATGIA E POR QUE DEVE SER CONSIDERADA?
Igor Ansof, considerado o pai do planejamento estratgico e da administra-
o estratgica, defne estratgia como as regras e diretrizes para deciso,
que orientam o processo de desenvolvimento de uma organizao. Portan-
to, as decises estratgicas so aquelas que permitem empresa se desen-
volver e perseguir seus objetivos da melhor forma, considerando-se suas
relaes com o ambiente em que se insere.
Para Ansof, a Administrao Estratgica compartilha com a Administrao
por Objetivos a preocupao com as contnuas mudanas do ambiente ex-
terno da empresa. Entretanto, ao passo que a Administrao por Objetivos
utiliza os objetivos traados como base de uma viso global da gesto, a Ad-
ministrao Estratgica se interessa pelo papel dos objetivos nas decises
estratgicas.
Administrao Estratgica
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
114 - 115
ADMINISTRAO ESTRATGICA
A gesto de um negcio envolve tomada de decises estratgicas que iro afetar
diretamente o rumo da organizao, tanto de maneira positiva quanto negativa.
Em meados da dcada de 1960, a estratgia, conforme Ferreira (2002, p. 115),
passou a ocupar espao signifcativo no mundo empresarial. Entretanto, a partir
da dcada de 1980 que o enfoque do planejamento estratgico ganha amplitude,
profundidade e complexidade, dando origem administrao estratgica que,
segundo Fischmann (1987 apud FERREIRA, 2002, pp. 115-116):
Tem como objetivo mximo o desenvolvimento dos valores da corpora-
o, sua capacitao gerencial, suas responsabilidades como organizao
inserida na sociedade e seus sistemas administrativos que interligam
o processo de tomada de deciso estratgica, ttica e operacional, em
todos os nveis hierrquicos, tanto entre os diversos negcios quanto
entre as diferentes linhas de autoridade funcional.
Adotar a Administrao Estratgica exige alguns desafos que precisam ser sobre-
pujados. Ferreira (2002, p. 118) destaca trs desafos:
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
III
1. Convencer a gerncia a pensar em termos estratgicos, fazendo
com que no apenas questione o que deve persistir na organizao,
mas tambm o que deve ser alterado.
2. Garantir a resposta organizacional, ou seja, desenvolver formas de
acompanhamento e controle do estabelecimento e implantao
das etapas envolvidas no processo de administrao estratgica.
3. Enfrentar o ambiente. Alm dos desafos e oportunidades que a
empresa encontra no ambiente, deve tambm considerar a multi-
plicidade de agentes que o compem: consumidores, clientes em
geral, polticos, organizaes sem fns lucrativos, rgos represen-
tativos do governo etc.
A empresa que decide adotar a administrao estratgica como diferencial na
gesto de sua organizao deve, obrigatoriamente, estabelecer a cultura da rea-
lizao do planejamento estratgico.
Planejamento Estratgico uma ferramenta que a empresa utiliza de modo
a conhecer o contexto ambiental no qual a organizao est inserida. Para
tanto, necessrio conhecer seu ambiente interno, onde destacar seus Pontos
Fortes e Pontos Fracos, e seu ambiente externo, dando nfase para Ameaas
e Oportunidades. A metodologia mais utilizada na concepo desta anlise
conhecida como Anlise SWOT ou, em portugus, Anlise FOFA (Foras,
Oportunidades, Fraquezas, Ameaas).
Aps aplicar a Anlise SWOT ou FOFA, a organizao tem parmetros para
iniciar seu planejamento estratgico que, conforme Oliveira (2012), considera
como os principais pontos a constarem no plano: desenvolver a Viso, Misso e
Valores organizacionais; defnir Objetivos e Metas para a empresa; estabelecer
estratgias de modo a otimizar os Pontos Fortes, aproveitar as Oportunidades,
desenvolver os Pontos Fracos, tornando-os Fortes, e eliminar as Ameaas. Tudo
isso ser posto em um documento, o planejamento estratgico, de modo a dire-
cionar os rumos da organizao.
Shutterstock
Administrao Participativa
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
116 - 117
ADMINISTRAO PARTICIPATIVA
Cada vez mais, colaboradores vm buscando se inteirar dos processos organiza-
cionais. Tambm j est mais do que comprovado que, quanto mais informaes
os funcionrios tm sobre a empresa como um todo, mais efciente se torna o pro-
cesso nas empresas. Isto tem sido uma evoluo da administrao que comeou
com Taylor determinando a fgura do supervisor pois, para ele, os funcionrios
eram indolentes por natureza, e estamos vivendo momentos de Administrao
Participativa que, em poucas palavras, signifca envolver funcionrios nos pro-
cessos de tomada de decises.
Este tipo de gesto precisa ser utilizado com cautela, conforme nos afrma
Chiavenatto (2004, p. 406):
A administrao participativa tem sido utilizada como a pancia do
baixo moral e da baixa produtividade. Mas ela nem sempre adequada
para toda e qualquer organizao ou unidade de trabalho. Para que ela
funcione, deve haver um tempo adequado para participar, os assun-
tos que os funcionrios tratam devem ser relevantes aos seus prprios
interesses, os funcionrios devem ter capacidade (inteligncia, conhe-
cimentos tcnicos, habilidades de comunicao) para participar das de-
cises e a cultura organizacional deve ser sufciente democrtica para
apoiar e incentivar o envolvimento das pessoas.
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
III
Bonome (2009, p. 72) nos defne administrao participativa como uma flosofa
de gesto que exige do processo organizacional que a tomada de decises seja feita
de forma que os recursos e responsabilidades necessrios sejam estendidos at o
nvel hierrquico mais apropriado. Podemos perceber com isto que este tipo de
gesto organizacional se trata muito mais de uma flosofa ou poltica administra-
tiva, de modo a buscar o aprimoramento da satisfao e motivao no trabalho.
Utilizar da administrao participativa uma tentativa de, conforme Bonome
(2009, p. 73), se alcanar:
Maior competitividade.
Reduo de confitos atravs da cooperao; satisfao das pessoas.
Utilizao de todo o potencial das pessoas.
Reduo da alienao.
Cultura democrtica.
Equilbrio dos interesses dos vrios envolvidos.
Responsabilidades sociais da empresa.
Existem algumas maneiras de se trabalhar com Administrao Participativa
dentro da organizao, sendo: equipes autogeridas, participao na direo e
participao nos resultados. Bonome (2009, p. 74) nos explica cada uma des-
sas maneiras:
Equipes autogeridas interao dos integrantes do grupo e in-
terao com outros grupos para resolver problemas e tomar de-
cises.
Participao na direo participar institucionalmente da es-
trutura de poder da organizao, em rgos e proporo varivel.
Visa estabelecer bases de cooperao e harmonia entre sindicatos
e empresas.
Participao nos resultados a participao nos resultados fecha
o crculo do mecanismo de recompensa: se as pessoas participam
dos problemas e decises, tambm devem de alguma maneira be-
nefciar-se dos resultados de seus esforos.
A implantao da administrao participativa pressupe mudanas em trs
dimenses da organizao: Comportamental, Estrutural e Interfaces, onde:
Administrao Participativa
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
118 - 119
Comportamental a forma de administrar as pessoas autori-
trio, impositivo, indiferente, paternalista para cooperao mtua,
liderana, autonomia e responsabilidade.
Estrutural redesenho das estruturas. A estrutura deve estimular
as pessoas participao.
Interfaces a administrao compartilhada pelos funcionrios,
clientes, fornecedores e outras interfaces (RICCA, 2007, p. 35).
Por fm, preciso entender que o modelo de gesto participativa necessita de
um amadurecimento cultural por parte dos gestores e funcionrios da organiza-
o e, como sabemos, sempre que comportamentos e cultura esto envolvidos,
os processos de mudana so mais complexos.
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
III
CONSIDERAES FINAIS
Caro(a) aluno(a), fzemos um passeio pelas modernas teorias da administrao.
importante ressaltar que, diferente da unidade anterior, esta unidade tratou
de teorias que focam a organizao como um todo, colocando os funcionrios
em primeiro plano na organizao, percebendo sua maior responsabilidade no
sucesso organizacional.
Vimos com a teoria de sistemas que as empresas no esto sozinhas e muito
menos isoladas, de modo a sofrer variaes conforme o ambiente externo em
que ela est inserida vai se transformando.
A teoria contingencial procurou desconstruir teorias anteriores a ela, entre-
tanto, fcou claro para ns que a melhor soluo utilizar as ferramentas existentes
conforme o contexto e a realidade de cada organizao, ou seja, no existe uma
receita pronta que possa ser utilizada por todas as empresas.
O Desenvolvimento Organizacional mostrou a importncia de se investir no
desenvolvimento das empresas e de seus colaboradores, sempre levando em con-
siderao os aspectos culturais e de clima organizacional que foram apresentados
na sequncia. Por fm, a administrao por objetivos, estratgica e participativa
nos apresentou modelos diferentes de gerir uma organizao, deixando claro a
necessidade e importncia de se analisar o ambiente de modo a formular obje-
tivos muito bem defnidos e, na medida do possvel, que todos os funcionrios
da organizao possam participar dos processos de decises.
Sinceramente, espero poder ter contribudo com seu amadurecimento tanto
pessoal como profssional.
Sucesso em sua jornada!
120 - 121
1. Tendo em vista os conceitos abordados nesta unidade, estabe-
lea uma relao entre a Teoria de Sistemas e a Teoria Contin-
gencial explicando de que maneira a segunda pode comple-
mentar a primeira.
2. A cultura organizacional um fator muito importante para as
organizaes. Discorra sobre como a cultura organizacional
pode infuenciar o Desenvolvimento Organizacional.
3. Discorra a respeito da correlao existente entre as Teorias:
Administrao por Objetivos, Administrao Estratgica e Ad-
ministrao Participativa.
Teoria Geral da Administrao Vol. 2
Idelberto Chiavenato
Editora: Campus Grupo Elsevier
Sinopse: A Era da Informao est trazendo novos desafos para as organiza-
es e, sobretudo, para a administrao. Nunca como agora a teoria adminis-
trativa se tornou to imprescindvel para o sucesso do
administrador e das organizaes. A constante neces-
sidade de inovao e renovao, a busca da fexibili-
dade para proporcionar mudana e transformao, a
adoo de novas ideias e conceitos so hoje aspec-
tos essenciais para o sucesso organizacional. Por isso,
nesse livro, o autor procura ensinar o futuro profssio-
nal de administrao a pensar e, sobretudo, a racio-
cinar a partir de uma bagagem de conceitos e ideias
que so ferramentas de trabalho.
Fbrica de Loucuras
Ano: 1986
Direo: Ron Howard
Sinopse: Quando uma fbrica de automveis locali-
zada em uma pequena cidade americana fechada,
um pnico generalizado toma conta do lugar, pois a
maioria dos habitantes trabalha na fbrica. At que um
funcionrio (Michael Keaton) vai at Tquio, na tenta-
tiva de convencer os japoneses a assumirem a fbrica.
Eles concordam com a proposta, mas como os mto-
dos de trabalho oriental e ocidental so bem distintos,
um choque cultural se torna inevitvel.
U
N
I
D
A
D
E
IV
PERSPECTIVA
CONTEMPORNEA DA
ADMINISTRAO
Discutir a administrao da qualidade.
Conceituar e contextualizar o modelo japons de administrao.
Abordar a administrao na era digital.
Refetir sobre a administrao no terceiro setor.
Compreender as ferramentas benchmarking, reengenharia para
auxlio em tomadas de decises.
Apontar a importncia do Learning Organization.
Plano de Estudo
Administrao da Qualidade
Modelo Japons de Administrao
Reengenharia e Benchmarking
Tomada de Deciso
Learning Organization
Administrao na Era Digital
Administrao no Terceiro Setor
INTRODUO
Caro(a) aluno(a), a Administrao como teoria relativamente nova. Seus estu-
dos cientfcos se iniciaram no incio do sculo XIX, ou seja, h pouco mais de
100 anos, entretanto, se pensarmos que a necessidade de organizar est presente
na vida das pessoas desde os primrdios das civilizaes, podemos concluir
que administrar algo essencial para, inclusive, a evoluo da humanidade.
Considerando ento este espao de tempo anterior aos estudos cientfcos de
como organizar empresas, pessoas e processos, possvel perceber claramente
que as teorias administrativas vm evoluindo consideravelmente at os dias
atuais. justamente sobre isso que iremos tratar nesta unidade, conceitos con-
temporneos da Administrao.
Iniciaremos nossos estudos abordando a administrao da qualidade, ou
seja, como a preocupao em fazer as coisas de maneira bem-feita e cuidadosa
essencialmente importante para colocar as organizaes que adotam metodo-
logias de qualidade frente de seus concorrentes. Na sequncia, trataremos do
modelo japons de administrao; como uma cultura milenar desenvolveu pro-
cessos extremamente efcientes em seus processos organizacionais para colocar
pases como os Estados Unidos, praticamente o pas da administrao cient-
fca, em desvantagem produtiva.
Iremos tratar da administrao no terceiro setor, mostrando que mesmo
entidades organizacionais que buscam se preocupar com problemas sociais
necessitam, sobretudo, de gesto profssional.
Outro ponto muito importante a ser discutido a administrao na era digi-
tal, sua importncia e necessidade de perceber as mudanas socioeconmicas
que esto ocorrendo cada vez mais rpido, e como preparar a empresa para esta
nova realidade. Por fm, vamos trazer algumas ferramentas essenciais para o dia
a dia organizacional, como: Benchmarking, Reengenharia, Learning Organization
e processos de Tomada de Deciso.
Sinceramente, esperamos que seus estudos sejam prazerosos e que com isso
voc possa ter o melhor proveito possvel para alcanar seus objetivos.
Sucesso!
Prof. Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque.
Introduo
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
124 - 125
PERSPECTIVA CONTEMPORNEA DA ADMINISTRAO
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
IV
ADMINISTRAO DA QUALIDADE
Qualidade um conceito muito subjetivo, uma vez que produtos ou servios
nunca iro agradar a todas as pessoas, mesmo que sejam exatamente iguais.
Outro aspecto interessante quando tratamos deste assunto o fato da qua-
lidade estar onipresente junto das pessoas, ou seja, se perguntar para quem for
a respeito disto, todos iro dar uma resposta, nem sempre conceitualmente cor-
reta, mas empiricamente certa, at porque, sempre que algum est em busca de
um produto ou servio, ir procurar aquele que aparente ter a melhor qualidade.
Mas qualidade est muito alm da aparncia, qualidade uma metodologia, um
processo a ser aplicado na vida das pessoas, assim como, e principalmente, no
dia a dia das organizaes.
Com tudo isso apontado anteriormente, se faz necessrio conceituar quali-
dade, e Silva (2008) corretamente nos lembra de que no existe uma defnio
clara que seja possvel utilizar para as empresas medirem, controlarem e geren-
ciarem a qualidade, ao contrrio, existem algumas defnies alternativas que
so apresentadas a seguir:
Qualidade como excelncia: certos produtos ou servios trazem
ao usurio algum sentido de prazer pessoal ou estima. Isso repre-
senta um desafo ao gerente de produo e servios (operao), que
precisa alcanar determinadas caractersticas e as percepes do
usurio, que so difceis de assegurar. Ainda assim, a percepo da
excelncia de um produto pode ser uma abordagem signifcativa
de competncia.
Qualidade como conformidade a especifcaes: outra maneira
de defnir qualidade a medida da extenso na qual o produto ou
servio est de acordo com as especifcaes do projeto. Existe,
todavia, uma diferena entre conformidade dos requisitos e con-
formidade s especifcaes, que pode ser eliminada quando as es-
pecifcaes de projeto so elaboradas com base nas necessidades e
expectativas dos clientes, como salienta P. Crosby.
Qualidade como adequao do uso: uma evoluo na defnio
da qualidade a considerao do uso pretendido do produto ou
servio por parte do usurio. Conhecido como o conceito de ade-
quao requer que o projeto do produto seja apropriado para as
condies e os propsitos do usurio.
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
126 - 127
Qualidade como valor para o preo: talvez a defnio mais abran-
gente do conceito da qualidade tenha sido a proposta por Armand
Feigenbaum, autor do clssico Total Quality Control (SILVA, 2008,
pp. 407-409).
Ficou claro por que qualidade um conceito subjetivo? Existem diversas
maneiras de se abordar e perceber, e isto varia de pessoa para pessoa, de orga-
nizao para organizao. Maximiano (2009, p. 57) refora o autor anterior
quando coloca que a palavra qualidade indica uma das principais medidas
de desempenho das organizaes e faz parte do dia a dia do vocabulrio dos
administradores enfatizando, especifcamente, a importncia de se conhecer
sobre: excelncia, especifcaes, conformidade e adequao ao uso, como fca
claro no Quadro 5:
Excelncia
O melhor que se pode fazer. O padro mais elevado de
desempenho em qualquer campo de atuao.
Especifcaes
Qualidade planejada. Projeto do produto ou servio.
Defnio de como o produto ou servio deve ser.
Conformidade
Grau de identidade entre os produtos ou servios e suas
especifcaes.
Adequao ao uso Qualidade de projeto e ausncia de defcincias.
Quadro 5: Defnies da ideia de qualidade
Agora, se ainda assim voc sente a necessidade de conceituar a qualidade de uma
maneira mais simples, Feigenbaum (apud SILVA, 2008, p. 409) afrma que qua-
lidade a totalidade de aspectos e caractersticas de um produto ou servio que
propiciam a habilidade de satisfazer dadas necessidades.
Aps sua defnio, um ponto bastante importante que precisa ser levado em
considerao o fato de a qualidade ir alm de um simples processo, mas deve
ser encarada como uma flosofa, algo intrnseco organizao. Deve, necessa-
riamente, fazer parte da Cultura Organizacional.
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
IV
Existem diversas metodologias para se aplicar ferramentas de qualidade nas
empresas, entretanto, todas as organizaes que tentaram implementar processos
de gesto da qualidade falharam, justamente, por no terem realizado um traba-
lho de mudana cultural junto aos seus colaboradores. Uma vez que a empresa
tenha tomado conscincia da importncia de se pensar com qualidade, ento
ela estar apta a trabalhar com gesto da qualidade.
Evoluo da gesto da qualidade
Como vimos anteriormente, qualidade um conceito subjetivo, entretanto, gesto
da qualidade no. Apesar da necessidade de mudana cultural e comportamen-
tal por parte dos colaboradores, a abordagem tem incio com a implementao
de um processo de gesto da qualidade.
Vrios autores tratam a respeito da gesto da qualidade, entretanto, os mais
importantes e que merecem destaque por terem disseminado as principais ideias
e ferramentas para a utilizao da qualidade na empresa so destacados por
Maximiano (2009) no Quadro 6:
AUTORES PRINCIPAIS IDEIAS E CONTRIBUIES
SHEWHART, DODGE
E ROMIG
CARTAS DE CONTROLE.
CONTROLE ESTATSTICO DO PROCESSO.
TCNICAS DE AMOSTRAGEM.
CICLO PDCA.
FEIGENBAUM
DEPARTAMENTO DE CONTROLE DA QUALIDADE.
SISTEMA DA QUALIDADE E GARANTIA DA
QUALIDADE.
QUALIDADE TOTAL.
DEMING
14 PONTOS
NFASE NO FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ.
CORRENTE DE CLIENTES.
QUALIDADE DESDE OS FORNECEDORES AT O
CLIENTE FINAL.
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
128 - 129
AUTORES PRINCIPAIS IDEIAS E CONTRIBUIES
JURAN
TRILOGIA DA QUALIDADE (PLANEJAMENTO,
CONTROLE, APRIMORAMENTO).
ISHIKAWA
QUALIDADE TOTAL.
CRCULOS DA QUALIDADE.
Quadro 6: Principais autores da qualidade
O interessante destes autores o fato de cada um ter apresentado uma maneira
diferente de se abordar a qualidade de maneira que esta evolusse at os dias de
hoje, iniciando em um contexto organizacional onde a preocupao principal
estava com relao a inspecionar o produto de modo que este fosse produzido
em conformidade com os parmetros determinados pela empresa at uma ideia,
com o passar dos anos, de gesto da qualidade total, como fca claro na Figura 26:
Inspeo
Conformidade do
produto com um
padro.
Inspeo do
produto acabado,
sem anlise do
processo.
Controle estatstico
Inspeo por
amostragem.
Setores
responsveis pela
qualidade.
Ferramentas
estatsticas
para deteco
de variaes no
processo produtivo.
Garantia da qualidade
Foco na preveno
de defeitos.
Envolvimento de
todos os setores da
empresa.
Criao de sistemas
de qualidade.
Conceito de
qualidade total.
Gesto da
qualidade total
Foco na gesto.
Envolvimento
integral da
empresa.
Superao das
expectativas do
cliente.
Surgimento das
normas ISO.
Figura 26: Evoluo do conceito de qualidade no mbito organizacional
Fonte: Mello (2011, p.13)
A Figura 26 mostra que a preocupao maior por parte dos responsveis pelo
processo de qualidade dentro da organizao estava voltada para produtos,
130 - 131
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
IV
entretanto, servios tambm denotam processos de qualidade, conforme Silva
(2008) deixa claro no Quadro 7:
QUALIDADE NA
MANUFATURA
Desempenho: caractersticas operacionais bsicas de um
produto, nas condies de funcionamento;
Atributos: aspectos de design (beleza, funcionalidade e
classe) de um produto;
Confabilidade: probabilidade de vida por um perodo de
tempo, sob condies de uso estabelecidas;
Conformidade: o grau em que as caractersticas fsicas
e o desempenho de um produto combinam padres
preestabelecidos;
Durabilidade: a quantidade de uso que se obtm de um
produto antes que ele se deteriore fsicamente ou tenha de
ser substitudo;
Manuteno: a capacidade de consertar um produto rpida
e facilmente;
Esttica: como o produto se mostra, soa ou cheira;
Qualidade percebida: avaliao subjetiva resultante da
imagem, propaganda ou marca.
QUALIDADE EM
SERVIOS
Tempo: o quanto um consumidor deve/pode esperar;
Oportunidade: manuteno do prazo do servio como
prometido;
Integralidade: todos os itens, na ordem, esto includos;
Cortesia: saudao dos funcionrios de frente a cada
consumidor;
Consistncia: servios da mesma forma para cada
consumidor;
Acessibilidade: facilidade de obteno do servio;
Preciso: realizao correta do servio, desde a primeira vez;
Responsividade: reao rpida do pessoal de servios para
resolver problemas inesperados.
Quadro 7: Qualidade de produtos e servios
Fonte: baseado em Silva (2008, pp. 410-411)
130 - 131
W. Edwards Deming conhecido como o
pai do controle de qualidade no Japo, mas
seu reconhecimento em seu prprio pas,
os Estados Unidos, levou muito tempo para
chegar. Ele ensinou aos japoneses que mais
qualidade signifcava menos custo, mas
este conceito era to desconhecido pelos
gerentes norte-americanos que eles s o
ouviram quando era quase tarde demais.
Ele disse a esses gerentes que eles preci-
savam:
1. Criar constncia de meta de quali-
dade do produto.
2. Recusar-se a permitir a ocorrn-
cia de nveis normalmente aceitos
de atrasos devido a erros, material
defeituoso e acabamento defeitu-
oso.
3. Cessar a dependncia da inspeo
para obter qualidade.
4. Reduzir a quantidade de forne-
cedores. Comprar com base nas
evidncias estatsticas, e no no
preo.
5. Instalar programas para melhoria
constante dos custos, qualidade,
servios e produtividade.
6. Instituir treinamento para utilizao
total de todos os funcionrios.
7. Concentrar a superviso em aju-
dar as pessoas a fazer um trabalho
melhor. Fornecer as ferramentas e
as tcnicas para que as pessoas se
orgulhem de seu trabalho.
8. Eliminar o medo e estimular uma
comunicao de via dupla.
9. Eliminar as barreiras entre os depar-
tamentos. Incentivar a soluo de
problemas por meio de trabalho de
equipe.
10. Eliminar a utilizao de metas num-
ricas, slogans e psteres para a
mo-de-obra.
11. Utilizar mtodos estatsticos para
melhoria constante de qualidade
e produtividade e eliminar todos
os padres que prescrevem quotas
numricas.
12. Remover as barreiras ao orgulho do
trabalho.
13. Instituir um programa vigoroso de
educao e treinamento para man-
ter as pessoas a par dos avanos em
termos de material, mtodos e tec-
nologias.
14. Defnir claramente o compromisso
permanente com a qualidade e a
produtividade.
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
IV
GESTO DA QUALIDADE TOTAL
Durante a dcada de 1970, os produtos japoneses comeam a ser referncia no
mundo em funo da sua excelente qualidade. De certa forma, isto gera um
problema para as outras empresas, uma vez que, em funo da falta de quali-
dade, comeam a perder espao para seus concorrentes do oriente. Isso faz com
que todas as organizaes comecem a se preocupar com qualidade e, conforme
Mello (2011, p. 13), inicia-se, ento, o perodo que fcaria conhecido como era
da gesto da qualidade total, cuja principal caracterstica o foco no cliente e
nos processos de gesto.
Tambm conhecido como TQM (Total Quality Management) ou Gesto da
Qualidade Total, segundo Cordeiro (2004 apud MELLO, 2011, p. 13):
a gesto pela qualidade total exige um desempenho organizacional que
v alm das expectativas dos clientes. Superando o entendimento da
qualidade como conformidade do produto a um padro, preciso olhar
para a conformidade do produto as expectativas dos clientes. Para que
a qualidade e, consequentemente, a competitividade organizacional
seja duradoura, necessrio que a empresa otimize seu desempenho de
forma integral, e no apenas em um ou outro setor.
Silva (2008) corrobora com Mello e destaca, no Quadro 8, os elementos que
devem constar em um programa de gesto da qualidade:
ELEMENTOS DA TQM
Compromisso e envolvimento da alta gerncia. A alta gerncia se envolve e
continua envolvida desde a defnio da estratgia comercial baseada na utili-
zao da qualidade do produto, como uma arma para conquistar uma parcela
do mercado internacional, at a recompensa dos funcionrios por atingirem
excelncia em qualidade do produto.
Envolvimento do cliente. Os desejos dos clientes impulsionam o sistema TQM.
As caractersticas que eles valorizam so colocadas nos produtos desde o design
at o servio ps-venda.
Gesto da Qualidade Total
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
132 - 133
ELEMENTOS DA TQM
Criao de produtos de qualidade. O que os clientes querem defne os atribu-
tos bsicos do design de produto. A excelncia no desempenho, nas caractersti-
cas, na confabilidade, na utilidade, na durabilidade, na aparncia e na assistncia
tcnica extremamente afetada pelo design.
Criao de processos de produo de qualidade. O maquinrio de produo
e os trabalhadores formam um sistema de produo que deve ser criado para
produzir produtos com as dimenses de qualidade que os clientes querem.
Controle da qualidade dos processos de produo. medida que os produtos
e servios vo sendo produzidos, o desempenho da produo em termos de
qualidade controlado e administrado de forma a garantir que s sero produzi-
dos produtos e servios de qualidade superior.
Desenvolvimento de parcerias com os fornecedores. Selecionar e cultivar
fornecedores que se encaixem no sistema TQM uma prioridade importante. Os
relacionamentos de longo prazo so cultivados de forma que os fornecedores
entreguem peas de qualidade perfeita.
Atendimento ao cliente, distribuio e instalao. A embalagem, a remessa,
a instalao e o atendimento ao cliente podem ser extremamente importantes
para a percepo de qualidade do cliente.
Criao de equipes de funcionrios com poderes. No fnal, fazer a TQM fun-
cionar est nas mos do funcionrios. Eles tm de ser treinados, organizados e
motivados e ter poder para produzir produtos e prestar servios de qualidade
perfeita.
Benchmarking e melhoria contnua. Os padres utilizados para medir o pro-
gresso so tirados do desempenho de outras empresas de classe mundial. De-
pois, esses padres se tornam a base para melhorias contnuas de longo prazo.
Quadro 8: Elementos da gesto da qualidade total
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
IV
A ISO 9000
ISO a sigla de International Organization for Standardization, que em portu-
gus signifca Organizao Internacional para Padronizaes.
A histria ISO comeou em 1946, quando delegados de 25 pases reu-
niram-se no Instituto de Engenheiros Civis em Londres e decidiram
criar uma nova organizao internacional para facilitar a coordenao e
unifcao de padres internacionais para as indstrias. Em fevereiro de
1947, a nova organizao, ISO, ofcialmente iniciou suas operaes.
Desde ento, tem publicado mais de 19.500 normas internacionais que
abrangem quase todos os aspectos da tecnologia e manufatura.
Hoje, temos membros de 163 pases e 3.368 organismos tcnicos para
cuidar do desenvolvimento padro. Mais de 150 pessoas trabalham
em tempo integral para a Secretaria Central da ISO, em Genebra,
Sua.
Disponvel em: <http://www.iso.org/iso/home/about.htm>. Acesso
em: 11 set. 2013.
Talvez, a norma mais conhecida da ISO seja a 9000, pois esta que trata dos
padres mundialmente aceitos para a qualidade.
Silva (2008) nos lembra que as normas da famlia ISO 9000 foram criadas
em 1987 e tratam dos padres mnimos necessrios das reas de projeto/desen-
volvimento, produo, instalao e servio. Segundo o mesmo autor, as normas
apresentam cinco objetivos, a saber:
1. atingir, manter e buscar a melhoria contnua da qualidade de pro-
dutos (incluindo servios) com relao aos requisitos;
2. melhorar a qualidade das operaes para continuamente satisfazer
as necessidades explcitas e implcitas de clientes e investidores;
3. fornecer confana administrao interna e outros funcionrios
de que os requisitos de qualidade esto sendo cumpridos e de que
as melhorias esto ocorrendo;
4. fornecer confana aos clientes e outros investidores de que os re-
quisitos de qualidade esto sendo atingidos no produto entregue;
5. fornecer confana de que os requisitos do sistema de qualidade
esto sendo cumpridos (SILVA, 2008, pp. 421-422).
Acesse o site da Agncia Brasileira de Normas Tcnicas no endereo: <http://
www.abntcatalogo.com.br/>
e pesquise a respeito da ISO 9000. Aproveite e v no site: <http://www.abnt.
org.br> e consulte sobre os critrios necessrios aos quais uma empresa
precisa obedecer para solicitar a ISO 9000.
Modelo Japnes de Administrao
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
134 - 135
Por fm, preciso entender que a qualidade ou a gesto desta algo que vai alm
da utilizao de normas como a ISO. Entretanto, a adoo da mesma uma
garantia de estar seguindo padres internacionais de gesto de qualidade aceitos
na maioria dos pases que utilizam a ISO como parmetro. importante des-
tacar que nenhuma empresa obrigada a adotar normas da ISO, mas, por ser
uma norma reconhecida internacionalmente, muitos fornecedores e/ou clien-
tes fazem questo de que seus parceiros possuam esta norma.
MODELO JAPNES DE ADMINISTRAO
Pensar em modelo japons de administrao obrigatoriamente nos remete
Toyota, uma das maiores indstrias automotivas do mundo. Maximiano (2009, p.
82) coloca que esse sistema nasceu na dcada de 1950, criado por Eiji Toyoda, da
famlia proprietria da Toyota e Taiichi Ohno, chefe de engenharia da empresa.
Assim, fca claro entendermos que o modelo japons de administrao o modelo
Toyota de administrao, que foi exportado para todo o mundo. O autor cita que
dois dos principais princpios do sistema so:
1. Eliminao de desperdcios. O princpio da eliminao de desper-
dcios, aplicado primeiro fbrica, deu origem ideia de produo
enxuta, que consiste em fabricar com o mximo de economia de
recursos.
2. Fabricao com qualidade. O princpio da fabricao com quali-
dade tem por objetivo produzir virtualmente sem defeitos, o que
tambm uma forma de eliminar desperdcios (MAXIMIANO,
2009, p. 83).
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
IV
Maximiano (2009, p. 83) complementa que estes dois princpios possibilitam a
fabricao de produtos de alta qualidade e baixo preo.
Parece bvio que produzir sem desperdiar importante, entretanto, a maioria
das organizaes se perde no seu dia a dia com relao ao desperdcio. Grandes
corporaes, na maioria das vezes por falta de planejamento ou pela necessidade
do imediatismo, acabam se perdendo em seus processos de produo e o des-
perdcio inevitvel. Maximiano (2009) conta que, quando Eiji Toyoda (ento
proprietrio da Toyota) e Taiichi Ohno (chefe da engenharia da empresa) foram
visitar a FORD, em 1950, sua principal concluso foi o excesso de desperdcio
de recursos gerados pela indstria. O que eles perceberam foi o fato de que, para
as indstrias ocidentais, havia a necessidade de estarem preparados para qual-
quer tipo de situao e, pela quantidade de recursos disponveis para as empresas
ocidentais da poca, o desperdcio acabava sendo despercebido. Entretanto, o
Japo estava sendo literalmente reconstrudo aps ter sido derrotado na Segunda
Guerra Mundial (1939-1945) e, consequentemente, havia escassez de recursos.
Aps observarem o processo de produo da FORD, Maximiano (2009) lembra
que os enviados da Toyota concluram a necessidade de eliminar o desperdcio,
o que, em uma fbrica, signifca reduzir ao mnimo a atividade que no agrega
valor ao produto. Assim, classifcaram os desperdcios em sete tipos principais:
Tempo perdido em conserto ou refugo.
Produo alm do volume necessrio ou antes do momento ne-
cessrio.
Operaes desnecessrias no processo de manufatura.
Transporte.
Estoque.
Movimento humano.
Espera (MAXIMIANO, 2009, p. 84).
Havendo, ento, a necessidade de eliminar desperdcios, Maximiano (2009)
mostra que, no sistema Toyota, h trs formas de se eliminar os desperdcios:
racionalizao da fora de trabalho, just in time e produo fexvel. Segundo o
autor, cada uma dessas trs formas funciona da seguinte maneira:
Shutterstock
Reengenharia e Benchmarking
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
136 - 137
1. Racionalizao da fora de trabalho.
2. Just in time.
3. Produo fexvel (MAXIMIANO, 2009, p. 86).
O segundo ponto principal do processo de produo da Toyota a fabricao
com qualidade e, como Maximiano (2009) aponta, tambm possui trs caracters-
ticas: fazer certo da primeira vez, corrigir os erros em suas causas fundamentais
e crculos da qualidade:
1. Fazer certo da primeira vez.
2. Corrigir os erros em suas causas fundamentais.
3. Crculos da qualidade (MAXIMIANO, 2009, pp. 87-88).
REENGENHARIA E BENCHMARKING
Com o desenvolvimento da cincia administrativa, as organizaes esto se tor-
nando cada vez mais complexas e difceis de administrar. O crescimento das
empresas trasnformou-as em grandes conglomerados burocrticos e extrema-
mente lentos em termos estratgicos. Na tentativa de reverter essa situao foi
que surgiram algumas ferramentas administrativas, como a reengenharia e o
138 - 139
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
IV
benchmarking que tem, antes de tudo, a misso de reinventar as empresas de
modo a torn-las geis e enxutas em sua estrutura organizacional.
Reengenharia
Com o passar dos anos o crescimento, muitas vezes, desordenado das organi-
zaes acaba por torn-las empresas engessadas, morosas e excessivamente
burocrticas. Estas situaes colocam as organizaes em situaes difceis,
principalmente por vivermos em um perodo de rpidas transformaes, espe-
cialmente as socioeconmicas, nas quais o tamanho da empresa no mais signifca
grande rentabilidade, pelo contrrio, a realidade tem mostrado que pequenas
empresas, enxutas em sua estrutura e geis quando da necessidade de mudar
seu escopo, tm muito mais chances de sobreviver a longo prazo e alcanar ren-
tabilidade signifcativa.
Quando uma empresa se encontra engessada como na situao acima des-
crita, necessrio adotar algumas medidas para tentar sanar o problema. Para
isso, necessrio utilizar-se de ferramentas de ajuste organizacional, uma delas
a reengenharia, ferramenta defnida por Bennis (1999, p. 24) como:
Uma maneira de reinventar a empresa questionando suas atuais dou-
trinas, prticas e atividades, e depois redistribuir inovadoramente seu
capital e seus recursos humanos em processos transfuncionais. A rein-
veno pretende otimizar a situao competitiva da empresa, seu valor
para os acionistas e sua contribuio para a sociedade.
A reengenharia surgiu em 1990 quando, segundo Cruz (1997), Michael Hammer
publicou um artigo na Harvard Business Review onde sugeria que as empresas
deveriam se reinventar. O prprio Hammer (1994) coloca que a reengenharia o
repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que
visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos
de desempenho. O autor continua sua explicao afrmando que reengenharia
determina o que uma empresa precisa fazer, depois como faz-lo. Ela ignora o
que existe e se concentra no que deveria existir.
Analisando a defnio de reengenharia apresentada por Hammer anterior-
mente, possvel perceber quatro palavras-chave fundamentais que resumem
todo o processo desta ferramenta: fundamental, radical, drstica e processos:
138 - 139
Fundamental: ao praticarem a reengenharia, os homens de negcios precisam formu-
lar as questes bsicas a respeito de suas empresas e do seu funcionamento: Por que fa-
zemos o que fazemos? E por que o fazemos dessa forma? Essas perguntas fundamentais
foram as pessoas a examinar as regras e suposies tcitas subjacentes forma como
conduzem as suas atividades. A reengenharia primeiro determina o que uma empresa
precisa fazer, depois como faz-lo. Ela no trata nada como verdade consagrada. Ela
ignora o que existe e se concentra no que deveria existir.
Radical: derivada da palavra latina radix, radical significa raiz. Isso significa ir raiz
das coisas: no introduzir mudanas superficiais ou conviver com o que j existe,
mas jogar fora o antigo. Na reengenharia, a redefinio radical significa desconside-
rar todas as estruturas e os procedimentos existentes e inventar formas completa-
mente novas de realizar o trabalho. A reengenharia trata da reinveno das empre-
sas no de sua melhoria, de seu aperfeioamento ou de sua modificao.
Drstica: a reengenharia no diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas quan-
tidades, mas a saltos qunticos de desempenho. Se uma empresa est 10% aqum de
sua meta, se os seus custos so 10% altos demais, se a sua qualidade 10% baixa de-
mais, se o seu atendimento aos clientes necessita de um impulso de 10%, essa empresa
no precisa de reengenharia. Mtodos convencionais, como incentivar equipes de tra-
balho e adotar programas de qualidade progressivos, podem tirar a empresa do buraco
dos 10%. A reengenharia s deve ser aplicada quando houver necessidade de destruir
o que existe. Melhorias marginais exigem o ajuste fno; melhorias drsticas requerem a
destruio do antigo e a sua substituio por algo novo. Assim, possvel identifcar trs
tipos de empresas:
Empresas em grandes apuros: se os custos de uma empresa esto muito aqum da-
queles dos concorrentes ou do que seria permissvel naquele ramo, se os seus clientes
so to mal atendidos a ponto de protestarem abertamente, se as falhas em seus pro-
dutos superam em duas, trs ou cinco vezes as dos concorrentes, enfm, se a empresa
necessita de melhorias de vulto, ela claramente necessita de reengenharia. A Ford no
incio dos anos 1980 um exemplo.
Empresas que ainda no esto em difculdade, mas que a gerncia prev proble-
mas frente: A Aetna Life & Casualty, na metade da dcada de 1980, constitui um exem-
plo. Por enquanto, os resultados fnanceiros podem parecer satisfatrios, mas a distn-
cia, nuvens escuras so perceptveis: novos concorrentes, mudanas das necessidades
ou caractersticas dos clientes, alterao do ambiente econmico ou regulamentador,
que ameaam os fundamentos do sucesso da empresa. Essas empresas tm a viso de
comear o processo de reengenharia antes que a adversidade se aproxime.
Empresas em seu pico de desempenho: no possui qualquer tipo de difculdade dis-
cernvel, agora ou no futuro, mas a sua gerncia ambiciosa e agressiva. Os exemplos in-
cluem Hallmark e a Wal-Mart. As empresas dessa terceira categoria veem na reengenha-
ria uma oportunidade de aumentar ainda mais a sua liderana sobre os concorrentes.
140 - 141
Ao melhorar o seu desempenho, elas procuram elevar ainda mais o padro competitivo
e difcultar ainda mais a vida de seus concorrentes.
Processos: ainda que seja a palavra mais importante da defnio, tambm a que traz
mais difculdades para os gerentes das empresas. Grande parte dos homens de negcios
no est orientada para os processos; eles esto voltados para tarefas, servios, pessoas
ou estruturas, mas no para processos. Defne-se um processo empresarial como um
conjunto de atividades com uma ou mais espcies de entrada e que cria uma sada de
valor para o cliente. Assim, a empresa precisa analisar seus processos e reinvent-los de
modo a ganhar maior competitividade.
Fonte: baseado em Hammer (1994, p. 22-24)
.
Benchmarking
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
140 - 141 140 - 141
BENCHMARKING
Outra ferramenta de grande importncia para auxiliar as empresas em alcanar
uma maior competitividade com efcincia e efccia, o benchmarking uma pr-
tica em que as empresas se comparam com seus concorrentes utilizando algum
parmetro mensurvel. Robbins (2005, p. 97) defne benchmarking como:
Uma prtica de comparar, por meio de algum parmetro mensurvel,
o desempenho de uma operao fundamental da empresa com uma
operao semelhante em outras organizaes.
No Quadro 9, possvel verifcar como se d o processo de benchmarking:
1a. construir uma equipe para planejar o benchmarking;
1b. identifcar a funo ou processo que ser alvo do bechmarking;
1c. identifcar e selecionar melhores prticas utilizadas por reas ou empresas de sucesso;
1d. determinar o mtodo de coleta de dados;
2a. coletar dados internos;
2b. coletar dados externos;
3a. analisar dados para identifcar lacunas de desempenho;
3b. determinar causa das diferenas;
4a. fxar metas de desempenho para aperfeioar e superar melhores prticas;
4b. implementar planos para transpor a lacuna e monitorar resultados .
Quadro 9: O processo de benchmarking
Fonte: Robbins (2005, p. 97)
Outra defnio importante que nos ajuda, inclusive, a melhor compreender seu
funcionamento, apresentada por David T. Kearns (apud CAMP, 2002, p. 8), pre-
sidente da Xerox, como: processo contnuo de medio de produtos, servios
e prticas em relao aos mais fortes concorrentes, ou s empresas reconheci-
das como lderes em suas indstrias. Nesta defnio, podemos destacar quatro
palavras-chave que resumem como proceder:
1. Processo contnuo: Benchmarking um processo gerencial e de
autoaperfeioamento, que precisa ser contnuo para ser efcaz. Ele
no pode ser executado e depois negligenciado, na crena de que a
tarefa foi concluda. Ele precisa ser um processo contnuo porque
as prticas da indstria mudam constantemente [...].
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
IV
2. Medio: o termo benchmarking signifca medio. Esta pode ser
realizada de duas formas. As prticas internas e externas podem ser
comparadas e uma declarao das diferenas signifcativas pode ser
documentada. Trata-se de uma declarao verbal de medio das
melhores prticas da indstria que devem ser implementadas para
se atingir superioridade, embora ela seja de natureza qualitativa.
Ela descreve a oportunidade da adoo das melhores prticas [...].
3. Produtos, servios e prticas: o benchmarking pode ser aplicado a
todas as facetas de uma empresa. Ele pode ser aplicado aos produ-
tos e servios bsicos. Pode ser aplicado aos processos que entram
na fabricao desses produtos. E pode ser aplicado a todas as pr-
ticas e mtodos de processos de apoio para se levar de forma efcaz
esses produtos e servios aos clientes e satisfazer suas necessidades.
O benchmarking vai alm da anlise competitiva tradicional, para
revelar no apenas quais so as melhores prticas da indstria, mas
tambm para obter uma clara compreenso de como essas prticas
so usadas [...].
4. Empresas reconhecidas como lderes em suas indstrias: O
benchmarking no deve visar somente os concorrentes diretos dos
produtos de uma empresa. Na verdade, seria um erro fazer isso,
uma vez que eles podem ter prticas abaixo de desejveis. O ben-
chmarking deve ser dirigido para as empresas e funes reconhe-
cidas como sendo as melhores ou lderes em suas indstrias, tais
como bancos para o processamento de documentos isentos de
erros. A empresa que serve como parceira de benchmarking nem
sempre bvia. necessria uma investigao cuidadosa para se
determinar as empresas a serem buscadas como parceiras de ben-
chmarking (CAMP, 2002, pp. 8-9).
TOMADA DE DECISO
Nossa vida um processo de tomada de decises contnuo, ou seja, pela manh,
ao som do despertador, acordar e sair da cama so uma das primeiras decises
do dia a serem tomadas. Chega a ser engraado, entretanto, s refora o que foi
dito no incio. Passamos por toda nossa vida tomando decises constantemente,
algumas muito simples, como a de acordar, outras mais complexas, que determi-
naram o rumo da nossa vida. Administrar uma empresa segue o mesmo princpio,
Decises programadas: so repetitivas e bem defnidas, com procedi-
mentos para resolver o problema. So bem estruturadas porque os crit-
rios de desempenho normalmente so claros, dispe-se de informaes
adequadas sobre o desempenho corrente, as alternativas so facilmente
especifcadas e existe uma relativa certeza de que a alternativa escolhida
ser bem-sucedida.
Decises no programadas: so recentes e maldefnidas e no existem
procedimentos para resolver o problema. Elas so usadas quando uma
organizao no percebeu antes um determinado problema e pode no
saber como reagir. No existem critrios claros de deciso. As alternati-
vas so imprecisas. Existe incerteza se a soluo proposta ir solucionar
o problema. Normalmente, poucas alternativas podem ser desenvolvidas
para uma deciso no programada e, por isso, uma soluo nica de-
senvolvida para se adequar ao problema.
Fonte: adaptado de Daft (2002, pp. 372-373).
Tomada de Deciso
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
142 - 143
o de tomadas de decises contnuas. Algumas sero triviais, outras, iro defnir
o rumo da organizao e, dependendo de como forem tomadas, podero signi-
fcar a falncia do negcio.
Tomada de deciso defnida por Daf (2002, p. 372) como o processo
de identifcao e soluo de problemas. O autor continua explicando que
este processo composto por dois estgios principais: identifcao de proble-
mas e soluo de problemas. No primeiro estgio, necessrio que se busque
informao sobre condies ambientais e organizacionais para determinar se
o desempenho satisfatrio e, quando necessrio, diagnosticar as causas das
falhas. No segundo estgio, considera-se alternativas para a soluo dos proble-
mas encontrados no diagnstico, escolhe-se uma delas e a implementa em busca
da resoluo do problema.
importante entender que as decises variam em complexidade. Daf (2002)
afrma a possibilidade de se classifc-las em decises programadas e decises
no programadas, a saber:
possvel distinguir dois tipos de tomadas de deciso quando estas sero apli-
cadas individualmente pelos gerentes. Daf (2002) classifca esses tipos em:
Abordagem racional: destaca a necessidade da anlise sistemtica de
um problema seguida pela escolha e implementao numa sequncia
lgica passo a passo. Foi desenvolvida para orientar a tomada de deciso
individual, porque se observou que muitos gerentes eram desordenados
e arbitrrios no modo como tomavam as decises organizacionais [...].
dividida em oito etapas a saber:
1. Monitorar o ambiente da deciso;
2. Defnir o problema da deciso;
3. Especifcar os objetivos da deciso;
4. Diagnosticar o problema;
5. Desenvolver solues alternativas;
6. Avaliar as alternativas;
7. Escolher a melhor alternativa;
8. Implementar a alternativa escolhida.
Perspectiva da racionalidade limitada: quando as organizaes se de-
frontam com pouca concorrncia e lidam com problemas bem conheci-
dos, os gerentes em geral adotam procedimentos racionais para tomar
decises. Contudo, as pesquisas sobre decises gerenciais mostram que
os gerentes muitas vezes no so capazes de adotar um procedimento
ideal. No ambiente competitivo de hoje, as decises devem ser tomadas
com muita rapidez. A presso do tempo, um grande nmero de fatores
internos e externos afetando uma deciso e a natureza mal defnida de
muitos problemas tornam quase impossvel a anlise sistemtica. Assim,
muitas vezes o processo de tomada de deciso ser decidido por meio
da intuio do executivo. A intuio no arbitrria ou irracional porque
est baseada na longa experincia profssional, alm de anos de prtica.
Fonte: adaptado de Daft (2002, pp. 374-380).
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
IV
Learning Organization
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
144 - 145
LEARNING ORGANIZATION
Tambm conhecido como Aprendizagem Organizacional AO, uma teoria
a qual expressa a necessidade das organizaes desenvolverem mtodos para
otimizarem os processos de anlise organizacional de modo a corrigir falhas,
aprimorar estratgias e disseminar o conhecimento da organizao entre seus
colaboradores. Souza (1999 apud RUAS, 2008, p. 16) destaca que a aprendizagem
organizacional tambm a busca para manter e desenvolver a competitividade,
produtividade e inovao em condies tecnolgicas e de mercado incertas.
Uma melhor defnio do conceito de Aprendizagem Organizacional apre-
sentada por Ruas (2008, p. 27) estabelece que:
A aprendizagem organizacional um processo contnuo de apropria-
o e gerao de novos conhecimentos nos nveis individual, grupal e
organizacional, envolvendo todas as formas de aprendizagem formais
e informais no contexto organizacional, alicerado em uma dinmica
de refexo e ao sobre as situaes problema e voltado para o desen-
volvimento de competncias gerenciais.
Alguns processos acontecem de modo a permitir a aprendizagem organizacional.
Argyris (1999 apud RUAS, 2008, p. 14) afrma existir trs componentes da AO
que so aprendizagem de ciclo simples, aprendizagem de ciclo duplo e ciclo triplo:
Aprendizagem de ciclo simples: uma forma de aprendizagem
instrumental, envolve a descoberta e correo de erro dentro de um
determinado conjunto de variveis administrativas; est conectada
mudana incremental, onde uma organizao experimenta novos
mtodos e tticas e, tentativas para adquirir feedback rpido e na
sequncia poder fazer ajustes contnuos e adaptaes.
Aprendizagem de ciclo duplo: de carter no rotinizado e ba-
seada em processos cognitivos. Resulta em mudanas nas estru-
turas mentais subjacentes: teorias em uso; suposies; estratgias
organizacionais e normas; e as formas nas quais so construdas as
competncias e ambientes.
Aprendizagem de ciclo triplo: envolve aprender como aprender e
exige que as pessoas investiguem a natureza dos seus sistemas de
aprendizagem e seus defeitos. O indivduo aprende a desenvolver
sua forma de aprender, a tirar suas prprias lies da experincia,
aprender a aprender.
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
IV
Aprendizagem
individual e coletiva
Melhorias/GQT
Mudana
Sistema/
processos
Inovao
Gesto do
conhecimento
Cultura
Aprendizagem organizacional
Figura 27: A teia de aprendizagem
Fonte: Ruas (2008, p.16)
Observando a Figura 27 possvel perceber que a AO, segundo Ruas (2008, p.
16), evoluiu rapidamente para cobrir vrios aspectos do gerenciamento organi-
zacional por meio de um processo holstico no qual o autor identifca seis focos
ou nfases a respeito da AO: socializao da aprendizagem individual, processo-
sistema, cultura, gesto do conhecimento, melhoria contnua e inovao, que
esto envolvidos por uma perspectiva de mudana.
ADMINISTRAO NA ERA DIGITAL
A tecnologia avana em velocidade surpreendente, principalmente a tecnologia
da informao. Os meios de comunicao, por meio da Internet, consegui-
ram fazer aquilo que antes acreditava-se ser impossvel: unir os povos e naes
em uma rede global online. Desta forma, as informaes trafegam nessa rede a
velocidade da luz, literalmente. Em funo disso, hoje praticamente imposs-
vel administrar uma empresa sem sistemas de informao. Essa a era digital e,
com ela, novos desafos surgem frente aos administradores.
Martin (1998) sugere o nascimento do patrimnio digital tendo em vista a
grande quantidade de empresas que so exclusivamente de tecnologia. Outro ponto
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
146 - 147
o fato de diversas tecnologias possibilitarem que as organizaes no tenham mais
a necessidade de grandes infraestruturas de computadores e redes, uma vez que
possvel armazenar todos os seus dados na nuvem, usando um recurso conhe-
cido como cloud computing reforando o que Martin comentou anteriormente
como patrimnio digital. Sendo assim, como agem as empresas do Patrimnio
Digital? Martin (1998, pp. 6-7) responde que as empresas do Patrimnio Digital:
Criam rapidamente novas marcas no ciberespao, com promoo
e publicidade agressivas.
Visam s massas, uma por vez e de forma completa. Atuam de
acordo com o conceito da Internet, como um mundo centralizado
no consumidor, tendo como verdadeiro alvo um mercado em seu
momento de maior valor.
Oferecem as novas alternativas aos consumidores, fazendo-os de-
sempenhar realmente o trabalho e criar produtos.
Entendem que, enquanto qualquer empresa de fato um fornece-
dor de contedo, o contexto, e no o contedo, que domina.
Essas empresas trabalham em colaborao e parceria como nunca
fzeram antes e vivem no que s vezes descrito como tempo da
Internet, a alta velocidade com que as coisas parecem acontecer
no ambiente da Internet. a colaborao imensa, envolvendo a
cooperao global entre empresas em setores industriais diferentes
e competitivos. No Patrimnio Digital, no uma questo de se,
mas com que rapidez o comrcio virtual decolar, esperando-se
que o dinheiro digital seja usado em massa, no mbito global.
O que podemos concluir com isso tudo que a maneira de se enxergar o mundo
e se realizar negcios mudaram. Cabe agora s empresas se reinventarem de
modo a no perder o trem da evoluo.
ADMINISTRAO NO TERCEIRO SETOR
Antes de falarmos a respeito de administrao no terceiro setor, preciso enten-
der o que o terceiro setor. Conforme Rafael (1997, p. 26 apud ALBUQUERQUE,
2011, p.14), um pas possui trs setores socioeconmicos, a saber:
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
IV
a) Primeiro Setor constitudo pelo governo, dividido em: Unio,
Estados, Municpios e Distrito Federal.
b) Segundo Setor constitudo pelo setor produtivo com fnalidade
lucrativa, divido em: indstrias, entidades agrcolas, empresas co-
merciais e empresas prestadoras de servios.
c) Terceiro Setor constitudo por entidades no governamentais
sem fns lucrativos.
Podemos perceber que o Terceiro Setor aquele onde as entidades sociais atuam
para minimizar o impacto das desigualdades sociais, ou seja, empresas sociais
vo agir onde o governo de um pas no atua de maneira efciente. Mas por que
chamar entidades sem fns lucrativos de empresas? Porque o que diferencia uma
empresa com fns lucrativos de uma empresa sem fns lucrativos a maneira como
o lucro tratado. Albuquerque (2011, p. 18) defne a diferena entre empresas
sem fns lucrativos e empresas com fns lucrativos:
Uma empresa sem fns lucrativos aquela em que o lucro da organiza-
o reinvestido na prpria entidade sem a repartio deste entre seus
colaboradores e fundadores.
Uma empresa com fns lucrativos, o lucro poder ser reintegrado
empresa e/ou para o patrimnio pessoal dos proprietrios, acionistas e,
em algumas situaes, colaboradores.
Pode at soar estranho, mas empresas sem fns lucrativos tambm precisam obter
lucro, sendo assim, necessrio uma administrao com o mnimo de profs-
sionalismo, afnal, ser com o lucro que as entidades iro realizar seu trabalho
social, como pode ser visto na Figura 28:
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
148 - 149
Investimento
Capital + recursos humanos
Operao
Idia de atuao
social
+
Idia de gerao de
recursos
Resultados
Atuao
social
Recursos
fnanceiros
Entidade de terceiro setor
R
ein
vestim
en
to
n
a en
tid
ad
e
100% do supervit da operao reinvestido
na operao ou incorporado ao patrimnio social da enteidade
Figura 28: Empresa sem fns lucrativos
Fonte: Borges (2001, p.19 apud ALBUQUERQUE, 2011, p.18)
Um ponto que merece destaque o fato do Brasil estar comeando a perceber
a importncia e a necessidade de se administrar entidades sociais de maneira
profssional, entretanto, esta uma prtica j bastante utilizada pelos norte-a-
mericanos. Silva (2008 apud ALBUQUERQUE, 2011) nos lembra de que Henry
Ford j demonstrava preocupao com questes sociais, colocando em prtica
sua flosofa de produo em massa, na qual possibilitava que sua organizao, a
Ford Motors, vendesse seus automveis a um preo baixo e, mesmo assim, con-
seguisse pagar altos salrios com uma produo efciente.
Outro empresrio do fnal do Sculo XIX que compartilhava a mesma preo-
cupao de Ford, conforme Maximiano (2007 apud ALBUQUERQUE, 2011), foi
Andrew Carnegie, fundador da U.S. Steel, que em 1899 publicou O Evangelho da
Riqueza, livro no qual estabeleceu os princpios da responsabilidade social cor-
porativa: Caridade e zelo. O autor complementa lembrando que, para Carnegie,
esses princpios baseavam-se numa viso paternalista do papel do empresrio
em relao aos empregados e aos clientes.
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
IV
As empresas brasileiras comearam tarde a se preocupar com questes
sociais. Diferentemente dos norte-americanos que, como vimos anteriormente,
j se preocupavam com isso no fnal do sculo XIX, os empresrios brasileiros
s comearem se ater a questes sociais j prximo do fnal do sculo XX.
Borges (2001, p. 15 apud ALBUQUERQUE, 2011, p. 16) estima que exis-
tam cerca de 250 mil organizaes do terceiro setor no Brasil, movimentando
cerca de 1,5% do PIB brasileiro, consequncia do aumento da Responsabilidade
Social por parte das empresas do segundo setor. Esse crescimento obriga as orga-
nizaes a terem uma postura profssional, tendo em vista que muitas dessas
250 mil organizaes so fundaes criadas por empresas privadas que obriga-
toriamente precisam prestar contas para seus acionistas, atitude esta que nem
sempre era cobrada das demais entidades sociais, muitas delas mantidas com
recursos pblicos.
Um ponto que merece destaque e que refora a necessidade de profssionalismo
na administrao de entidades sociais o fato de existir uma cultura empreen-
dedora voltada para fns sociais, o que conhecido como Empreendedorismo
Social, ou seja, pessoas que buscam empreender visando solucionar questes
sociais. Voltoni (2004, pp.169-172) explica que:
O empreendedorismo social est comeando a ser reconhecido como
a grande fonte de mudana social e desenvolvimento em ambas as
culturas, ocidental e oriental. Poucos, no entanto, reconheceram a sua
dimenso histrica crucial e sua importncia para o desenvolvimento
humano, social e econmico. [...] Os empreendedores sociais tm papel
fundamental no crescimento do terceiro setor, bem como no desenvol-
vimento da sociedade. Alm disso, so cruciais para que os processos de
mudana social, econmica e poltica sejam assegurados, e so especif-
camente importantes para o avano da democracia. Atravs da defni-
o de novas possibilidades sociais, eles promovem a descentralizao
de iniciativas e de poder.
Esse desenvolvimento do empreendedor social que Voltoni cita s possvel se
houver uma administrao profssional por parte dos mesmos.
Consideraes Finais
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
150 - 151
CONSIDERAES FINAIS
Nesta unidade, tratamos da perspectiva contempornea da administrao, teorias
que vieram complementar os processos administrativos apresentando ferramen-
tas inovadoras para o auxlio da gesto da organizao.
Tratamos a respeito da administrao da qualidade, apresentando o conceito
histrico da mesma e mostrando a grande importncia que a qualidade detm
na organizao, e buscou-se deixar claro que, alm de ferramentas de melhoria
de processo, a administrao da qualidade necessita de profunda mudana cul-
tural e comportamental por parte dos colaboradores da organizao, o que nos
remete a outro ponto que tratamos nesta unidade, referente ao modelo japo-
ns de administrao. Este modelo baseado em processos de qualidade tem
esse nome justamente porque um dos seus principais itens justamente a cul-
tura milenar deste povo to singular. A maneira pela qual o japons se percebe
como funcionrio e colaborador foi fator decisivo para o sucesso deste modelo
de administrao.
Na sequncia abordamos as ferramentas de reengenharia e benchmarking,
onde a primeira recomenda a desconstruo e reconstruo da organizao como
um todo, ou seja, reinventar a organizao, e a segunda mostra uma maneira de
melhorar a gesto organizacional por meio da anlise das principais empresas
de uma determinada indstria e adaptar aquilo que elas fazem de melhor para
a realidade da organizao estudada.
Tambm procurou ser estudado o processo de tomada de deciso explicando,
sucintamente, como este deve ser realizado pelos gerentes organizacionais e na
sequncia apresentou-se conceitos de Aprendizagem Organizacional, maneiras
pelas quais as empresas desenvolvem seu conhecimento.
Falou-se sobre a administrao na era digital, e essa nova realidade para a
qual as empresas precisam estar preparadas, e para encerrar a unidade, tratou-se
da administrao no terceiro setor destacando a importncia em se administrar
empresas voltadas para questes sociais.
Espero que, mais uma vez, tenha aproveitado este material para seu cresci-
mento, no s profssional, mas tambm pessoal.
1. Com base no item que trata dos conceitos de qualidade, ex-
plique de que maneira a ferramenta de benchmarking pode
ser utilizada na implementao de um programa de qualidade
total.
2. Tendo como referncia os itens Tomada de Deciso e Apren-
dizagem Organizacional, discorra sobre como eles se comple-
mentam.
3. Explique em que difere a administrao de uma empresa do
terceiro setor para uma administrao privada.
O modelo Toyota: 14 princpios de gesto do maior fabricante do mundo
Jefrey Liker
Editora: Artmed
Sinopse: Nesta obra, Jefrey Liker, profundo conhecedor da Toyota, trata dos
princpios que sustentam a produo enxuta, um re-
volucionrio sistema que fez da Toyota a mais lucrativa
montadora do planeta. Em O modelo Toyota, Liker
apresenta, conceitual e praticamente, os princpios, os
mtodos e as tcnicas do Sistema Toyota de Produo.
Esta uma base essencial para o avano da competiti-
vidade das empresas instaladas no Brasil.
Organizaes: teoria e projetos
Richard L. Daft
Editora: Thomson
Sinopse: Buscando integrar os conceitos e modelos da teoria organizacional
a eventos transformadores no mundo real para forne-
cer a viso de projeto organizacional mais atualizada
disponvel, este livro mescla teorias clssicas e tradi-
cionais com refexes contemporneas sobre o tema
de uma forma interessante e agradvel. Por meio de
casos, exemplos de organizaes e resenhas de livros,
o autor apresenta as teorias organizacionais de forma
rica e perspicaz, auxiliando alunos, professores e pro-
fssionais a compreender e resolver problemas concre-
tos.
U
N
I
D
A
D
E
TICA EMPRESARIAL
Conhecer os princpios fundamentais sobre tica organizacional.
Entender como as condutas morais infuenciam o funcionamento das
organizaes e a representatividade da tica empresarial no mundo
dos negcios.
Compreender o impacto e o desenvolvimento moral das pessoas nas
organizaes.
Compreender a importncia da tica e do capital humano quando o
assunto tica organizacional.
Demonstrar e compreender a funcionalidade dos cdigos de
tica e apresentar alguns exemplos de atuao tica no campo
organizacional.
Discutir os principais desafos ticos na atualidade e apresentar um
exemplo de como praticar a gesto tica corporativa.
Plano de Estudo
tica nas organizaes: princpios fundamentais
Criao de sistemas de valores: a tica empresarial
O desenvolvimento moral das pessoas e organizaes
tica e capital humano
Cdigos de tica
Desafos ticos na atualidade e a tica corporativa
V
INTRODUO
Caro(a) aluno(a),
O paradigma vigente atual em relao tica representado por uma clientela
bastante exigente, ou seja, consumidores que regem essa sociedade lembram-se
das empresas ou organizaes quando estas atuam de maneira tica e tambm na
conduo dos seus negcios. A mdia corrobora evidenciando diversas aes no
ticas advindas das atividades organizacionais e isto tem propiciado, na maio-
ria das vezes, um boicote do consumidor ao produto ou servio oferecido pela
empresa ou organizao que no atuou de forma tica.
Por muitos anos, a tica e os negcios no formaram uma boa dupla, princi-
palmente quando o assunto era lucro. Era usual, no cotidiano, certa ironia quando
se tratava do tema ligado tica. H pelo menos duas dcadas, essa situao est
em transio, buscando alterar esse paradigma no mundo dos negcios, prin-
cipalmente porque no se fala em outra coisa seno tica, valores, integridade e
responsabilidade social como forma da organizao alcanar a sustentabilidade.
Nesta unidade, voc compreender que a tica representada pelos costumes
e moral estabelecidos por relaes humanas fundamentais e valores cultural-
mente diferentes, no meio ambiente organizacional, um dos maiores desafos
dos administradores na conduo dos negcios. Principalmente porque as orga-
nizaes como sistemas sociais tm como fnalidade tambm o desenvolvimento
social, econmico e moral das pessoas que as compem, fazendo com que o
agente moral, o colaborador, enquanto sensibilizado sobre a tica, tambm faa
as suas escolhas e se responsabilize por elas.
Para isto, alguns sinais de procederes ticos e no ticos sero evidenciados
ao longo desta unidade, bem como devem os gestores organizacionais e os cola-
boradores atuarem em algumas reas especfcas. Desta forma, caro(a) aluno(a),
acreditamos que voc estar apto(a) para fazer as melhores escolhas, decidindo
entre o bem e o mal, entre a tica e a no tica. Propomos a voc que refita sobre
seu papel enquanto liderana tica!
Introduo
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
156 - 157
TICA EMPRESARIAL
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
V
TICA NAS ORGANIZAES: PRINCPIOS
FUNDAMENTAIS
De acordo com os autores Arruda, Whitaker e Ramos (2003):
Os debates ocorridos na dcada de 60, especialmente nos pases
de origem alem, j revelavam preocupaes ticas no mbito em-
presarial. O ensino da tica em faculdades de Administrao e
Negcios tomou impulso na dcada de 60 e 70, principalmente
nos Estados Unidos, quando flsofos trouxeram contribuies de
sua vida empresarial, aplicando conceitos da tica realidade dos
negcios, surgindo assim a tica Empresarial. As publicaes so-
bre o tema, nos EUA e Europa, destacando publicaes em revistas
na rea da Administrao: Journal of Business Ethics: a European
Review (1992). Mas foram nos anos 90 que houve uma ampliao
e universalizao do conceito.
No Brasil, em 1992, o Ministrio da Educao e Cultura (MEC)
sugeriu que todos os cursos de Administrao, em nvel de gra-
duao e ps-graduao, inclussem a disciplina em seu currcu-
lo; o Conselho Regional de Administrao (CRA) e a Fundao
FIDES se reuniram em So Paulo, comprometendo-se a seguir a
recomendao. Ainda, neste mesmo ano, a Fundao Getlio Var-
gas cria o Centro de Estudos de tica nos Negcios (CENE).
Em Julho de 1997, houve o II Congresso Mundial da ISBEE
International Society of Business, Economics, and Ethics com o tema
Desafos ticos da globalizao.
Houve tambm o crescimento da tica no campo profssional,
segundo Arruda, Whitaker e Ramos (2003), por intermdio da
Escola de Altos Estudos de tica Profssional (ESA) que iniciou
suas atividades com o intuito de desenvolver a tica no s nos
negcios, mas em todas as profsses em 1998.
Um trabalho de grande projeo vem, at os dias atuais, sendo de-
senvolvido pelo Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade
Social oferecendo apoio junto s empresas brasileiras, as quais bus-
cam incentivar os profssionais, as instituies pblicas e privadas a
iniciarem esforos para o combate corrupo, pobreza e injustia
social.
De acordo com Silva (2008, p. 59), as demandas ticas cresceram a partir da
dcada de 90 advindas das preocupaes dos acionistas em relao s decises
Sobre o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social.
Acesse: <http://www3.ethos.org.br/>.
tica um conjunto de valores e regras que defnem a conduta dos indiv-
duos como certo ou errado (SILVA, 2008, p. 60).
tica nas Organizaes: Princpios Fundamentais
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
158 - 159
internas dos administradores e de que todas as atividades organizacionais devem
ser regidas por princpios ticos que indicam se o tipo de comportamento pra-
ticado tico ou no.
A palavra tica vem do grego ethos, e quer dizer costume, modo de agir. A
tica teoriza as condutas humanas, estudando concepes como a moral den-
tro das organizaes. Da mesma forma, a moral vem do latim mores, que quer
dizer costume, conduta, modo de agir. A moral normatiza e direciona a prtica
das pessoas, sendo a tica teoria sobre a moral, ou seja, como a cincia do com-
portamento ou a refexo flosfca sobre a moral, de modo que seu interesse
compreender como se d a formao dos hbitos, dos costumes e at mesmo das
regras e leis que regem uma determinada sociedade (ALENCASTRO, 2010, p. 33).
um contrassenso, mas em muitos casos, defrontamo-nos com uma meia
tica, com uma meia verdade, o que signifca uma mentira inteira, dizia Plato.
A meia tica est identifcada com o esforo equvoco do que poderamos deno-
minar marketing de tica, ou seja, torna-se mais importante parecer tico do
que ser tico (MATOS, 2011 p. 27).
A tica empresarial envolve a determinao da organizao em cumprir os
compromissos assumidos para com todos os envolvidos, de maneira que devem
satisfazer algumas expectativas desse pblico diretamente, o que na maioria das
tica vida! Sem princpios ticos invivel a organizao social. tica Em-
presarial a alma do negcio. o que garante o conceito pblico e a perpe-
tuidade da empresa (MATOS, 2011, p. 35).
S
h
u
t
t
e
r
s
t
o
c
k
TICA EMPRESARIAL
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
V
vezes, refetem o pensamento da sociedade como um todo, e ampliam em muito
o seu comportamento tico. Atualmente, h um controle social maior sobre a
agresso ao meio ambiente, por exemplo, o fato de algumas empresas devasta-
rem o ambiente e provocarem altos custos ambientais as coloca em confito direto
com os interesses da coletividade (ALENCASTRO, 2010).
Para Matos (2011, p. 35), a tica organizacional signifca:
No ao individualismo e a seus subprodutos: no ao egocentrismo e
corporativismo; no ao autoritarismo e suas subdivises em ilhas de
poder arquiplago organizacional; no ao totalitarismo poltico, com
a centralizao do poder; no ao totalitarismo organizacional, com o
comportamento burocrtico; no ao totalitarismo emocional, com o
paternalismo.
A tica deve estar presente em todos os nveis do negcio, refete seus costumes
e moral estabelecidos, alm de relaes humanas fundamentais e plurais glo-
bais, um dos maiores desafos dos administradores conduzir as atividades de
maneira tica enquanto alcanam nveis elevados de desempenho econmico
(SILVA, 2008).
Refita novamente, caro(a) estudante!
possvel conduzir as atividades organizacionais de maneira tica e ainda
assim alcanar nveis elevados de desempenho econmico?
Shutterstock
tica nas Organizaes: Princpios Fundamentais
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
160 - 161
Passos (2006) concorda com Aguilar (1996, p. 25) quando coloca a tica como
um elemento a mais na organizao: como tal, a tica empresarial transforma-se
em mais um elemento da administrao do dia-a-dia juntamente com as ope-
raes e estratgia competitiva, e com Srour (2000, p.17), que nos prope uma
refexo tica: o conhecimento tico oferece um quadro de referncia para as
decises corporativas. Para a autora (p.71):
Sua importncia no mundo do trabalho crescente, entre outros
motivos, pelas facilidades e formas de incentivo que as pessoas tm
para praticar deslizes de ordem moral. Alm dos componentes do
carter de muitos, caracterizados pela ira, orgulho, vaidade, eles so
motivados pela nsia do sucesso rpido e a qualquer preo, pelo de-
sejo de galgar posio social elevada, pelo apego ao poder; pela luta
por realizar um sonho a enveredar por caminhos desonestos, injus-
tos e desrespeitosos.
Neste sentido, o papel das organizaes fundamental, fazendo com que estas,
por fora das denncias da sociedade, cumpram com suas obrigaes, o que
implica tambm em ser tica e investir em programas de incentivo ao compor-
tamento tico organizacional de forma efetiva.
TICA EMPRESARIAL
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
V
As aes efetivas devem ser em prol do uso de linguagem tica no
ambiente de trabalho e na vida, de tornar o comportamento tico
uma rotina com a qual as pessoas possam se acostumar e investir em
aes que atinjam o mago do ser humano, que o faa refetir e tomar
conscincia das consequncias de seus atos [...] assim, para se intro-
duzir ou reforar a tica empresarial, a empresa precisa rever a relao
que estabeleceu entre meios e fns, colocando o ser humano como o
centro de tudo; eleger a tica como parte do negcio [...] (PASSOS,
2006, p. 71).
A organizao que no tem uma cultura tica forte e aes efetivas que tradu-
zam uma conduta tica com seus stakeholders dever adquirir essa conscincia
e rever a sua relao com o meio ambiente organizacional a fm de estabelec-la
e eleg-la como parte integrante do seu negcio, pois de outra forma, sua con-
tinuidade estar comprometida.
CRIAO DE SISTEMAS DE VALORES: A TICA
EMPRESARIAL
A concepo flosfca que defne uma empresa advm de valores. A palavra valor
foi usada pela primeira vez na economia poltica para explicar o valor do uso e
o valor de troca das mercadorias comumente chamadas de bens. Originada
do latim valore, representa a qualidade pela qual ns escolhemos alguma coisa
em detrimento de outra, ou a estimamos mais ou menos. Escolhas que se orien-
tam pela experincia vivida pelo sujeito, pelas circunstncias histrico-sociais,
pelas formas de produo, interesses, ideologias, compromissos polticos e ti-
cos (PASSOS, 2006).
Para Alencastro (2010, p. 51):
a) os valores sociais fornecem os padres de certo/errado; b) a pessoa
incorpora emocionalmente (por meio da educao) esses valores; c) em
outras palavras, registram no crebro as referncias de certo/errado que agora
passam a orientar suas atitudes; d) essa incorporao, sob a interpretao da
razo, assume a forma de deciso tica.
Qual deve ser a DECISO CORRETA de um gestor quando este se depara
com o tema:
TICA e LUCRO?
Shutterstock
Criao de Sistemas de Valores: A tica empresarial
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
162 - 163
Passos (2006) argumenta sobre a tendncia da sociedade em acreditar que tica e
negcios no combinam, isso porque o mundo organizacional seria regido pela
ganncia, lucratividade ilimitada e pela desonestidade. Esse descrdito atribu-
do s empresas de que elas no agem de forma tica tem relao direta com as
orientaes inspiradas em valores econmicos. Ainda de acordo com a autora,
hoje ainda se coloca em foco no meio ambiente organizacional:
A questo da ganncia e da desonestidade corporifcada por situaes
como o trfco de informaes e econmicas ligadas, por exemplo, a
bolsas de valores ou bancos. Tambm se presenciam os confitos de
interesses, atravs de litgios que tm levado muitas empresas conside-
radas slidas derrocada (PASSOS, 2006, p. 67).
De acordo com Matos (2011), a dcada de 90 exibiu muitos escndalos empre-
sariais de grande repercusso, consistentes com manipulaes de balanos
para forjar lucros e justifcar retiradas indbitas. Esses empresrios refetiam
ao mesmo tempo, uma euforia pelo sucesso fnanceiro a qualquer preo em
detrimento aos valores ticos. Houve insucessos que atingiram negativamente
acionistas, investidores e empregados, que se viram lanados ao infortnio
inesperadamente, devido a essa conduta humana antitica, como podemos
TICA EMPRESARIAL
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
V
visualizar na Tabela 3: casos que abalaram a imagem e a estrutura do capita-
lismo e da globalizao econmica.
EMPRESA FATO
ENRON empresa norte-
americana de energia
(dissimulao de dvida)
Em 2001, pede concordata aps reconhecer
prticas contbeis duvidosas, infando o volume
de negcios do grupo, e dissimularam dvida na
ordem de US$ 22 bilhes.
ARTHUR ANDERSEN
empresa de auditoria
contbil
(obstruo da justia e
destruio de documentos)
Encarregada de verifcar a regularidade das contas
da Enron, foi considerada culpada por obstruo
da justia e por ter destrudo 1,7 tonelada de
documentos relacionados ENRON.
PARMALAT empresa
multinacional Italiana
(falncia fraudulenta)
Em 2003, descoberta de endividamento de 11
bilhes de euros (38,5 bilhes de reais) um
sistema fraudulento, tambm com desvios
contbeis, oramentos falsos, documentos
falsifcados e lucros fctcios. Por ser permanente,
a fraude no era dectvel, tanto assim, que
prximo ao escndalo eclodir, The Deutsche
Bank (Banco Central Alemo) adquiriu 5,1%
do capital da Parmalat. Empregava em torno
de 37 mil funcionrios em mais de 30 pases e
seu faturamento chegou a 7,6 bilhes de euros
em 2002 (27 bilhes de reais). Valor superior
ao do PNB Produto Nacional Bruto dos pases
Paraguai, Bolvia, Angola e Senegal.
WORLD COM gigante de
telecomunicaes
(fraude contbil)
Despesas registradas como investimentos em
cinco trimestres com fraude contbil de US$ 3,8
bilhes.
GLOBAL CROSSING
grupo de telecomunicaes
(fscalizao das contbeis)
Em concordata, depois de contrada enorme
dvida, alvo de investigao formal do rgo
regulador de mercados de capitais sobre suas
prticas contbeis.
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
164 - 165
EMPRESA FATO
XEROX
(fraude no resultado antes
dos impostos)
Em 2002, reconheceu que seu resultado, antes
dos impostos, para o perodo de 1997 a 2001
era inferior em US$ 1,4 bilho ao publicado
anteriormente.
TYCO ex-presidente foi
condenado
(fraude fscal e falsifcao
de prova)
Dennis Kozlowski foi condenado, pois fraudou
o fsco em US$ 1,017 milho em impostos pela
compra de obras de arte, manipulando dados
contbeis da Tyco.
ADELPHIA operador de
cabo
(emprstimos a acionista)
Em concordata, a empresa reconheceu ter
concedido emprstimos no valor de US$ 2,3
bilhes famlia Rigas, sua principal acionista.
MERCK cia. farmacutica
(falsifcao de registro de
receitas a Medco)
A segunda maior cia. dos EUA registrou receitas
em trs anos, de US$ 14 bilhes, de uma de suas
subsidirias a Medco que, na verdade, nunca
foram recebidas.
Tabela 1: Casos que abalaram o capitalismo e a globalizao econmica
Fonte: adaptada de reportagens do Jornal Zero Hora, de Porto Alegre RS (apud MATOS, 2011, pp. 28-29).
No Brasil, conforme aponta Matos (2011, p. 29), casos idnticos tornaram-se
notrios, com grandes empresas tradicionais indo falncia por graves irregu-
laridades ticas. Alm destes exemplos, podemos observar que em uma cultura
no tica, ou seja, indiferente s questes morais, tudo acaba sendo permitido,
e o lucro passa a ser objetivo supremo, fazendo com que a competio ganhe
expresso predatria em que todos os concorrentes devem ser eliminados.
Importante salientar que nem sempre as empresas vo falncia por irre-
gularidades ticas, porm a consequncia ao se negligenciar a gesto de valores
nas organizaes o prejuzo, que pode ser fatal.
Mas o que leva as organizaes a essas irregularidades? Muitas vezes, a compe-
titividade gerada pela concorrncia acirrada globalizada.
O McDonalds, maior rede de fast food do Brasil e do Mundo, esteve no centro
das atenes de um dos casos mais explcitos de corrupo. Em 2005, foi fs-
calizado devido a suspeita de ter comprado uma norma da Receita Federal,
que permitiria multinacional pagar menos impostos e livrar-se de multas
milionrias, representando em mdia uma economia em impostos de 100
milhes de reais.
Leia mais em: <http://veja.abril.com.br/211205/p_044.html>.
S
h
u
t
t
e
r
s
t
o
c
k
TICA EMPRESARIAL
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
V
Como eliminar o concorrente e ainda ser tico na conduo dos
negcios?
Para Passos (2006), as organizaes e as empresas tambm criam valores, escolhem
caminhos e optam por uma forma de ser e de agir, consciente ou inconsciente-
mente, a partir de princpios e crenas que orientam a ao e d norte s aes
empresariais e ao comportamento das pessoas que as constituem. A partir des-
ses valores cria-se um clima, um ethos organizacional que faz das organizaes
Virtudes so qualidades que capacitam as pessoas para agir bem. Sem coa-
o, exercitando sua liberdade, a pessoa virtuosa sempre procura escolher o
que bom, certo, correto [...] virtudes so valores transformados em aes
[...] so essencialmente bons, que para forescer devem ser praticados (AR-
RUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 71).
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
166 - 167
ser ao mesmo tempo iguais ou diferentes das demais. Aglutinar virtudes de coo-
perao e integridade uma tentativa de associar a tica excelncia. Conforme
apontam Arruda, Whitaker e Ramos (2003, p. 71):
Aristteles j acenava com a possibilidade de reunir essas duas virtudes:
uma empresa boa, bem sucedida, harmoniosa, estvel, integrada, por
pessoas boas, satisfeitas, seguras e felizes, emerge de um trabalho con-
junto de cooperao e integridade.
Uma cultura empresarial tica por seus valores, desta forma, tambm o pelas
pessoas virtuosas que integram a organizao e, inclusive, pelos produtos e ser-
vios que apresenta sociedade. Como afrmam os autores Arruda, Whitaker
e Ramos (2003, p. 72), a tica da virtude perene, porm seu excesso ou falta
pode transform-la em vcio. Desta forma, as virtudes de seus integrantes def-
nem seu clima tico, componente fundamental da cultura empresarial. O Quadro
10 reproduz o estudo de Aristteles e o Quadro 11, da mesma forma, a viso de
Solomon (apud ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 74).
Quais das virtudes aparecem com mais frequncia nas atividades organiza-
cionais?
TICA EMPRESARIAL
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
V
FALTA DE VIRTUDE VIRTUDE EXCESSO
Irascibilidade Mansido Indolncia
Temeridade Virilidade Covardia
Desvergonha Pudor Timidez
Intemperana Moderao Insensibilidade
Inveja (Justa) Indignao (sem nome)
Ganncia Justia Perda
Prodigalidade Liberalidade Tacanhice
Jactncia Sinceridade Dissimulao
Adulao Amabilidade Aspereza
Servilismo/obsequiosidade Dignidade Antipatia
Frouxido Firmeza Padecimento
Vaidade Magnanimidade Pusilanimidade
Ostentao Magnifcncia Mesquinhez
Malcia Prudncia Simpleza
Quadro 10: Virtude, excesso e falta (Aristteles)
Fonte: Aristteles (apud ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 74)
S
h
u
t
t
e
r
s
t
o
c
k
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
168 - 169
As virtudes dos integrantes de uma organizao defnem o seu clima tico e
seus stakeholders solidifcam sua confana na empresa a partir da identifcao
e percepo que tm de sua cultura. As pessoas esperam encontrar mais virtudes
que vcios. , portanto, uma das formas fundamentais de fortalecer uma cultura
empresarial voltada para a tica, quando h o incentivo de virtudes e a correo
dos vcios inerentes a todo tipo de organizao.
E quando h excesso ou falta de virtude. O que ocorre com o clima organi-
zacional?
TICA EMPRESARIAL
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
V
Frustrao contnua Aceitao Fcil desistncia
Indiferena Amabilidade Intromisso
Apatia Ambio Ambio desmedida
Leviandade Ateno Atitude compulsiva
Falta de autenticidade Autonomia Rebeldia, hipocrisia
Inefccia Carisma Fascismo, cultismo
Crueldade,
insensibilidade
Compaixo
Sentimentalismo,
pieguice
Inefccia (ser perdedor) Competitividade Pouco esprito esportivo
Desconfana Confana Confana cega e tola
Criao de obstculos
mtuos
Cooperao Falta de autonomia
Covardia Coragem Impetuosidade
Falta de credibilidade Credibilidade (no existe)
Estagnao Criatividade Fantasia excessiva
S fao o meu trabalho Cuidado Paternalismo
Resignao fcil Dedicao Fanatismo
Indefnio Determinao Obstinao, teimosia
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
170 - 171
Vulgaridade Eloquncia Pretenso, falar demais
Esprito Espiritualidade Hipocrisia, preconceito
Falta de criatividade, viso Esprito empreendedor Atrevimento
Levar tudo muito a srio Espirituoso
Nenhum sendo de
seridade
Desmazelo Estilo Afetao, narcisismo
Fraqueza, passividade Firmeza Crueldade, obstinao
Avareza Generosidade Distribuir o estoque
Grosseria, arrogncia Graa
Artifcialismo,
meticulosidade
(ver Humildade) Gratido (ver Humildade)
Incompetncia Habilidade Arrogncia
Precauo excessiva Herosmo Imprudncia
Mentira Honestidade
Falar a verdade
inoportunamente
Falta de escrpulo Honradez Esnobismo, obstinao
Arrogncia, atrevimento Humildade Autofagelo, humilhao
Nenhum senso de humor Humor Falta de seriedade
Favoritismo Imparcialidade
Insistir (erradamente) na
igualdade
Seguir o rebanho Independncia
Destruio
organizacional
Falta de virtude essencial Integridade (no existe)
Injustia Justia
Impossibilidade de
compadecer
TICA EMPRESARIAL
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
V
Traio, insdia Lealdade Fanatismo
(ver Honradez) Orgulho (ver Honradez)
Apatia, indiferena Paixo
Insanidade,
inconvenincia
Imprudncia,
impulsividade
Prudncia Timidez, compulsividade
Assumir poucas coisas Responsabilidade Assumir coisas demais
Defeitos e vcios Santidade No ser deste mundo
Insatisfao Satisfao Complacncia, preguia
Descontrole Serenidade Insensibilidade, frieza
Mediocridade,
hostilidade
Tolerncia Falta de agudeza crtica
Falta de vergonha,
escrpulo
Vergonha Culpa patolgica
Quadro 11: Virtude, Excesso e Falta (Solomon)
Fonte: Solomon (apud ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 75)
O DESENVOLVIMENTO MORAL DAS PESSOAS E
ORGANIZAES
As organizaes so sistemas sociais e, alm de possurem teorias, tcnicas, nor-
mas, regulamentos que se constituem em um sistema de valores e crenas, tm
como fnalidade o desenvolvimento social, econmico e moral das pessoas que
as compem.
A moral normatiza e direciona a prtica das pessoas. A sobrevivncia humana
demanda condies materiais de vida, como tambm de normas de conduta,
que so formuladas pela sociedade e servem para colocar limites nos desejos e
O Desenvolvimento Moral das Pessoas e Organizaes
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
172 - 173
ambies individuais e dirigi-los para uma relao equilibrada com as necessi-
dades sociais. Apesar de o comportamento moral articular-se com as condies
histricas do agente moral, isto no impede que ele possa fazer escolhas e se res-
ponsabilizar por elas (PASSOS, 2006, p. 23).
A professora Elizabeth Brio (1995, pp. 46-47 apud ALENCASTRO, 2011),
em seus estudos, intitula a moral nossa de cada dia e que faz parte da formao
da conscincia moral dos indivduos:
1 etapa Anomia (negao da lei): signifca a etapa do comportamento
puramente instintivo, que se orienta pelo prazer ou pela dor. Nesta fase, uma
criana procura o prazer em detrimento da dor, e no consegue correlacionar
suas atitudes s normas morais. J um adulto, em estado de anomia, agiria pura-
mente pelo prazer sem a preocupao ou respeito com as pessoas afetadas pela
sua atitude. Um exemplo de estado de anomia so os pixadores de patrimnios
pblicos, que no apresentam qualquer senso de responsabilidade e respeito,
nem por si, nem pelos outros.
2 etapa Heteronomia (lei estabelecida por outros): nesta fase a criana
obedece s ordens para receber recompensas ou evitar castigo. No adulto, se
observa que ele obedece s leis e regras, por exemplo, apenas para no ser punido,
sem interiorizar o seu conceito. Um exemplo do estado de heteronomia o moto-
rista que ultrapassa os limites da velocidade, mas quando v o policial de trnsito,
percorre em velocidade regularmente aceita.
3 etapa Socionomia (lei interiorizada pelo convvio social): a fase na
qual os critrios morais da criana vo se frmando por meio das relaes com
outras crianas. Nesta fase, h a interiorizao das noes de responsabilidade,
obrigao, respeito e justia e a empatia. Age buscando aprovao e evitando a
censura. Seria o caso da pessoa que age preocupada consigo mesma, mas, sobre-
tudo, com o que os outros pensam dela.
4 etapa Autonomia (lei prpria): nesta fase, a criana j interiorizou as
normas morais e comporta-se de acordo com elas, passando a entender a noo
de propriedade dos objetos, compreendendo, por exemplo, que errado apro-
priar-se das coisas dos outros, compreendendo que isso furto. Na fase adulta,
representa o comportamento maduro, de maneira que este se orienta por seus
prprios princpios internos de conduta.
TICA EMPRESARIAL
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
V
Os problemas morais relacionados s organizaes se apresentam em situa-
es corriqueiras do dia a dia, como a prtica do favoritismo, o sacrifcio dos mais
fracos, a obedincia inquestionvel s leis, o trfco de infuncias e o abandono
das obrigaes familiares; at subornos, sonegao fscal, pirataria, espionagem
industrial, propinas, falta de investimento em segurana, ocasionando aciden-
tes graves, manipulao para no pagar as indenizaes justas; danos ao meio
ambiente, como poluies, por falta de seriedade e investimentos, explorao do
trabalho feminino e infantil, dentre tantas outras (PASSOS, 2006).
Entretanto, independente da atuao do indivduo na sociedade, ou seja,
qual etapa mais predomina, importante frisar que o ser humano (homo sapiens)
dotado de inteligncia, e um animal racional que interage com seu meio
ambiente. E, como explica Alencastro (2010, p. 28), a partir do uso da razo,
que ele se torna capaz de refetir, emitir juzos e elaborar conceitos e ideias, e
este o grande diferencial do ser humano em relao a tudo que existe.
Nas organizaes, as pessoas acabam justifcando a sua conduta no tica
em quatro racionalizaes comuns, como convencer-se de que seu comporta-
mento no realmente ilegal, ou de que o comportamento do melhor interesse
de todos, ou de que ningum descobrir o que est sendo feito, ou ainda, con-
vencendo-se de que a organizao proteger tal comportamento (SILVA, 2008).
De acordo com Matos (2011), um forte exemplo a corrupo. A corrupo
um trao da degenerescncia cultural, indicador de uma sociedade doente. Nesse
sentido, a educao fator fundamental, ou seja, muitos corruptos racionalizam
como ningum descobrir o que est sendo feito. Porm, em algum momento,
ele descoberto. Para combat-la, a sociedade deve se organizar e pressionar para
que haja lisura na gesto pblica e nas relaes entre entidades sociais. Antes
de virar um caso de poltica, combate-se a corrupo com vigilncia cvica por
meio da educao e sociedade organizada. Um instrumento bsico de controle
a prestao de contas, que tem como objetivo avaliar a integridade dos proces-
sos e objetivos, sendo tambm uma expresso da transparncia e honestidade.
preciso salientar que o custo da conduta antitica pode ir muito alm das
penalidades legais, das notcias veiculadas na imprensa e dos prejuzos que as
organizaes tero com o boicote dos consumidores e clientes, das prises de
executivos e empresrios, dentre outros prejuzos responsveis pela solidez ou
tica e Capital Humano
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
174 - 175
no de uma empresa. A falta de tica gera insegurana, comete injustias, gera
ressentimentos, apreenso e descontentamentos, situaes que solapam o res-
peito mtuo, a confana e o bom funcionamento da empresa (PASSOS, 2006).
Por isto, a liderana tica tambm muito importante para resgatar, infuen-
ciar, orientar condutas ticas, conduzir. Para se liderar com tica, preciso
conhecer bem as pessoas a serem lideradas, e exige-se prudncia. O lder deve
fazer com que seus seguidores o sigam com liberdade e bom senso e no por
medo. Um bom lder v sua situao como um servio, ajudando a melhorar
tambm a vida dos demais seres humanos, colocando em ao virtudes e valores.
Pelo menos trs razes so apontadas para que a liderana seja tica (ARRUDA;
WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 77):
1. A necessidade dos lderes em conquistar a boa vontade dos empregados,
de maneira que eles se colocam a servio dos objetivos empresariais, tra-
tando, portanto, dos funcionrios com respeito.
2. Os trabalhadores possuem mais conhecimentos, informao e poder, e
desta forma, a tica do lder infuencia diretamente a tica dos empregados.
3. No se aceita mais o uso coercitivo ou manipulador de poder, de forma
que, atualmente, as pessoas no respeitam mais lderes ou no confam
neles apenas por seu cargo/funo, mas pelo poder exercido com dig-
nidade e responsabilidade.
TICA E CAPITAL HUMANO
Estudos sobre o capital humano foram desenvolvidos em meados do sculo XX,
voltados aos aspectos econmicos a partir de ideias de economistas analisando os
valores da vida humana no campo de batalha. A riqueza das naes, publicado
em 1776, j identifcava a habilidade dos trabalhadores como fonte de progresso
econmico, embora sem referir-se expresso capital humano. Esta expresso
foi cunhada somente na dcada de 60, quando Schultz e Becker desenvolveram
estudos sobre a importncia do capital humano, isto , do desenvolvimento e
Capital humano defnido como o conjunto de habilidades que tornam
uma pessoa mais capacitada a realizar um trabalho (ARRUDA; WHITAKER;
RAMOS, 2003, p. 156).
TICA EMPRESARIAL
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
V
habilidades baseadas na educao e no treinamento, para o desenvolvimento
econmico (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 159).
Para os autores Arruda, Whitaker e Ramos (2003), as pessoas so o mais
valioso recurso que uma nao possui. Representam um valor em si mesmas e,
ao desenvolverem suas atividades, mediante seu trabalho em organizaes, so
as principais responsveis pelo desenvolvimento econmico e social. A contri-
buio do trabalho para a produo conta com o esforo subjetivo que as pessoas
colocam, podendo a tica exercer um papel relevante, pois pode determinar um
aumento de produtividade nos agentes humanos dotados de responsabilidade
social e moral. neste ponto que ganha importncia o tema capital humano.
Para Alencastro (2010, p. 28), A convivncia com os outros indivduos faz
com que a pessoa estabelea juzos de valor sobre seu modo de ser e tambm
em relao s atitudes de seus companheiros. Trata-se da sua dimenso tica.
Da mesma forma que a empresa, os empregados precisam apropriar-se dos
valores de sua empresa, a fm de manter uma coerncia tcnica e tica, fazendo
parte do todo sem perder sua identidade pessoal, preservando seu lugar de sujeito,
livre, consciente, responsvel e criativo (PASSOS, 2006).
Quando os problemas morais organizacionais se avolumam, h muitos
comportamentos antiticos. Estes ferem no s os outros, como tambm o pr-
prio indivduo, criando um ambiente social e de trabalho onde no h respeito,
solidariedade, confana e reconhecimento, transformando as pessoas em seres
apenas produtivos, perdendo a conscincia de sua dimenso humana, o que
pressupe tempo para a vida, para o lazer e para a famlia. Conforme afrma
Passos (2006, p. 67):
tica e Capital Humano
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
176 - 177
a tica nos ajuda a entender que um bom profssional no aquele que
age como uma mquina, cumprindo ordens inconscientemente e dei-
xando de impor limites entre os mundos profssional e pessoal.
Para Matos (2011), ser tico na conduo dos negcios implica em:
Atitude de gesto: reconhecer as necessidades pessoais, respeitar a digni-
dade humana, reconhecer o desempenho funcional, propiciar a participao nos
resultados, estimular o compromisso social, favorecer a educao continuada.
Comportamento exemplar do gestor com sua equipe: dar a informao
relevante, avaliar e fornecer feedback, abrir espao para a contribuio criativa, ins-
titucionalizar canais de comunicao, delegar, delegar e delegar a delegao, alm
de instrumento efcaz de gesto, implica dignifcao do homem, pelo exerccio do
poder decisrio, comemorar o sucesso,recompensar. A recompensa o reconhe-
cimento concreto de aceitao do valor humano, de seus talentos e desempenhos.
As organizaes devem dedicar tica o mesmo cuidado dispensado
s questes ditas organizacionais, no s porque ela condio de so-
brevivncia das mesmas, mas porque o ser humano deve ser seu valor
maior, seja ele parte da estrutura interna da organizao gerentes,
funcionrios e demais pessoas relacionadas equipe de trabalho , ou
sua clientela externa parceiros e clientes em geral, assim como toda a
sociedade. preciso partir da convico de que os indivduos so mais
importantes do que as empresas e que elas existem para proporcionar-
lhes melhores condies de vida (PASSOS, 2006, p. 73).
A partir da criao de valores e do ethos organizacional, conforme apresentado por
Passos (2006), os empregados precisam apropriar-se dos valores de sua empresa,
a fm de manter uma coerncia tcnica e tica, fazendo parte do todo sem per-
der sua identidade pessoal, preservando seu lugar de sujeito, livre, consciente,
responsvel e criativo. E manter-se sujeito no uma misso fcil, considerando
que a maioria das empresas fomenta em seus membros, quase sempre, que eles
se amalgamem a elas, e assim, no haja a diferena entre o que desejam, pen-
sam e cultivem, criando neles modelos mentais semelhantes ao funcionamento
e misso da organizao.
No restam dvidas de que as empresas na maioria das vezes conse-
guem esse intento, por motivos diversos, que contemplam desde os de
ordem moral positiva, at aqueles escusos, autoritrios e ameaadores
(PASSOS, 2006, p. 53).
TICA EMPRESARIAL
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
V
Conforme salienta Passos (2006), esses valores, dependendo do foco, se cen-
trados na pessoa ou na tcnica, podem ter uma aderncia pacfca ou impositiva
e at mesmo posturas de resistncia. Explicitamente, por meio de movimen-
tos sindicais, posturas individuais de rebeldia ou implicitamente caracterizadas
pelo desinteresse pelo trabalho, baixa produtividade, doenas psicossomticas,
dentre outras.
Quando a empresa segue um caminho tico de respeito dignidade da
pessoa, a sua liberdade e emancipao, assumir seus valores o cami-
nho mais coerente e facilitador, pois o trabalho cumprir sua verdadeira
misso de levar o ser humano a concretizar seus ideais e os objetivos de
produo, com isso contribuindo para uma nova ordem social (PAS-
SOS, 2006, p. 53).
As sociedades se regem por leis e costumes que asseguram a ordem de convi-
vncia e, em cada organizao, h o estabelecimento de um sistema de valores,
explcito ou no, buscando homogeneizar questes especfcas e relacionadas
com todos os pblicos, internos e externos, de forma a contribuir para o bom
desempenho da organizao. Cada pessoa tem uma formao particular, fami-
liar, religiosa, educacional e, no ambiente organizacional, preciso compatibilizar
esses princpios.
CDIGOS DE TICA
As sociedades so regidas por leis e costumes que asseguram a ordem na convi-
vncia entre cidados. De acordo com Alencastro (2011, pp. 40-45):
tica Religiosa: delimitada por princpios e regras religiosos, de maneira
que os mandamentos tm carter imperativo. Nesta concepo, o ato de matar,
por exemplo, no se justifcaria, pois seria contrrio aos mandamentos bblicos
universais (no matars) que deve ser obedecido.
tica do Dever: centrado na razo humana (Kant, importante flsofo ale-
mo), o dever nasce do reconhecimento por parte do ser humano da necessidade
obrigatria de obedecer lei. A primeira delas a de respeitar todos os seres
Cdigos de tica
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
178 - 179
racionais, de qualidade dos fns em si mesmos, de maneira que se trate o prximo
e todos os seres humanos em carter universal como um fm e no como um
meio, ou seja, um ato bom aquele que praticado por todos indistintamente.
tica Finalista (fnalismo): no parte de regras, mas de objetivos. Para
se determinar o rumo a ser seguido, deve-se escolher um rumo apropriado e
depois decidir sobre o meio apropriado para alcan-lo. A bondade dos fns jus-
tifcam as aes a serem implementadas de acordo com Brown (1993, pp. 65-66
apud ALENCASTRO, 2011, p. 42). Lembra a doutrina tica de Maquiavel, no
seu famoso livro O prncipe, no qual, em poltica, os fns justifcam os meios.
Utilitarismo: o utilitarismo v o bom como aquilo que til maioria das
pessoas, admitindo o sacrifcio individual em favor da coletividade. As conse-
quncias podem ser positivas ou negativas, e a escolha moral sempre ser por
aquela que cause maior bem e prejudique menos os envolvidos. Por exemplo, no
ato de matar, o utilitarista faria parte de um conjunto de normas derivadas da
necessria e til cooperao dos indivduos em prol da segurana (bem-estar)
da comunidade, garantindo bem-estar a cada um de seus membros.
De acordo com Alencastro (2011), cada sistema tico tem seus prs e con-
tras com normas e deveres estabelecidos chamados ticos deontolgicos, que, se
no equiparados para lidar com as excees, podem gerar o fanatismo quando
seguidos cegamente. J as correntes teleolgicas so mais fexveis, porm podem
fexibilizar demais os meios para se atingir os fns desejados, ou seja, utilizar um
meio ilcito para se atingir um resultado satisfatrio pode no ser um bom cami-
nho. Por fm, Alencastro fala sobre a tica da responsabilidade na qual se deve
responder pelos atos, carregando em si uma alta dose de responsabilidade nas
aes dos gestores, lderes e polticos, por exemplo.
O mundo organizacional permeado por confitos, choque entre interesses
individuais e institucionais, de modo que a tica serve para regular essas relaes,
colocando limites e parmetros a serem seguidos. Essas orientaes tambm so
responsveis pela garantia da integridade dos indivduos em sua sade fsica e
mental e possibilitam que eles tenham alegria com o que fazem, fortaleam seu
compromisso com a organizao, renovem e coloquem em sua prtica o poder
criativo e produtivo que possuem, bem como a solidariedade, o estmulo, enfm,
as condies necessrias manuteno da organizao (PASSOS, 2006).
TICA EMPRESARIAL
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
V
No dia a dia, os valores individuais podem coincidir ou confitar com os
valores da organizao, que caracterizam a cultura empresarial. Desta
forma, fundamental a existncia de padres e polticas uniformes para
que os empregados possam saber em qualquer circunstncia, qual a
conduta adequada e apropriada (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS,
2003, p. 64).
A flosofa e os princpios defnidos como bsicos pelos acionistas propriet-
rios e diretores se materializam no cdigo de tica, que nada mais do uma
declarao formal das expectativas da empresa conduta de seus integrantes e
contemplam as relaes dos empregados entre si e com os demais pblicos da
empresa e os stakeholders.
Desta forma, bastante conveniente criar um cdigo de tica, pois quanto
maior o nmero de pessoas que atuam nas atividades da organizao com com-
portamento tico, melhor ser o desempenho tico organizacional (MATOS,
2011).
Esses programas so desenvolvidos por meio de um processo que envolve
todos os integrantes da empresa e que passa por etapas como sensibilizao,
conscientizao, motivao, capacitao e fnalmente a adoo de um cdigo
de conduta baseado em princpios e valores perenes (ARRUDA; WHITAKER;
RAMOS, 2003, p. 65).
De acordo com Arruda, Whitaker e Ramos (2003), importante frisar que
h necessidade de acompanhamento e adequaes das normas organizacionais.
Da mesma forma, o cdigo de tica deve ser regulamentador e corresponder a
uma punio. Alguns cdigos de tica se limitam a fornecer diretrizes gerais,
porm, alguns cdigos estabelecem, por exemplo, se as pessoas podem ou no
receber presentes de clientes.
Dentre os tpicos abordados, so apresentados os seguintes cdigos:
Confitos de interesse, conduta ilegal, segurana dos ativos da empre-
sa, honestidade nas comunicaes e negcios da empresa, denncias,
suborno, entretenimento e viagem, propriedade de informao, con-
tratos governamentais, responsabilidades de cada stakeholder, assdio
profssional, assdio sexual, uso de drogas e lcool (ARRUDA; WHI-
TAKER; RAMOS, 2003, p. 67).
A seguir, um exemplo de Cdigo de Conduta e tica do SESI-MT (Servio Social
da Indstria de Mato Grosso).
Dilemas ticos so situaes que se apresentam quando todos os cursos de
ao abertos ao tomador de deciso so julgados no ticos (SILVA, 2008,
p. 60).
O cdigo de conduta e tica do SESI uma cartilha que contm os princ-
pios ticos que devem orientar os trabalhos e as relaes na empresa, alicer-
ados no compromisso da misso, crenas e valores, respeito aos clientes
e sociedade em geral do SESI-MT, como tambm qual deve ser a conduta
tica que cada profssional deve adotar.
Leia mais em: <http://www.femt.com.br/hotsites/sesi/sesi_qualidade/
Cartilha_etica_SESI.indd.pdf>.
Cdigos de tica
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
180 - 181
Importante salientar que a tica no prescritiva. Nenhum simples conjunto de
regras pode dizer como se comportar de modo moral ou tico em todas as situa-
es, ou seja, no basta documentar os cdigos de conduta por meio de polticas
da empresa e que s servem para orientao geral do comportamento, preciso
compreender que as interpretaes variam de um indivduo para outro, e essas
podem provocar dilemas ticos (SILVA, 2008, 60).
Conforme salienta Silva (2008), os dilemas ticos mais frequentes refe-
rem-se honestidade na publicidade e propaganda e na comunicao da alta
administrao, clientes e agncias governamentais como um dos principais
dilemas administrativos, alm dos que envolvem confitos em aceitar presen-
tes especiais, entretenimentos e comisses. Isto faz com que os administradores
enfrentem presses para que seus subordinados pratiquem atividades no ti-
cas, como por exemplo, a assinatura de documentos falsos, propinas, mentiras
e falsifcaes de documentos, ou seja, os administradores so constantemente
TICA EMPRESARIAL
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
V
desafados a escolher cursos de ao ticos, em situaes de presso que podem
ser contraditrias.
Desta forma, os cdigos de tica no tm a pretenso de solucionar os
dilemas ticos da organizao, mas fornecer critrios ou diretrizes para
que as pessoas encontrem formas ticas de se conduzir (ARRUDA;
WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 66).
A ao humana tem uma vertente tcnica que a orienta para os resultados ef-
ccia , e outra tica, que lhe atribui valor tica. Desta forma, Arruda, Whitaker
e Ramos (2003) defnem algumas recomendaes ticas relacionadas s reas da
administrao, conforme dispostas no Quadro 12.
Cdigos de tica
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
182 - 183
REA PROCEDER TICO
MARKETING E
PROPAGANDA
uma das reas de vital
importncia e sua funo
atender s necessidades
e desejos do consumidor,
oferecendo produtos
e servios objetivando
tambm o lucro.
Pesquisa de Marketing: objetivo claro, postura
transparente, cuidado no tratamento de dados,
confdencialidade, informaes verdadeiras e res-
peito com o entrevistado.
Administrao do produto: vender produtos no-
vos, apontar benefcios, restries reais, pensar to-
das as etapas desde a fase de desenvolvimento at
o ps-venda (conceito, fnalidade, segurana, direi-
to patente, compatibilidade com meio ambiente,
valor moral do bem, obsolescncia e recalls) respei-
tando o consumidor.
Administrao o preo: justia e equidade, preos
justos, no abusivos, de acordo com o concorrente,
determinaes governamentais, poder aquisitivo e
hierarquia real e objetiva dos consumidores.
Propaganda: instrumento para ser utilizado com
responsabilidade e formao de conscincia dos ci-
dados, comunicao clara e sem ambiguidades ou
subliminaridades. Estimulao do ser em vez de ter.
Respeito s pluralidades de opinies sociais, cultu-
rais, organizacionais e no ofensivas. Serve como
referncia o CONAR Conselho Nacional de Autor-
regulamentao Publicitria.
Distribuio: escolher com prudncia os atacadis-
tas, distribuidores, para que os produtos cheguem
em melhores condies de uso
Auditoria e controle: reforar as polticas internas,
revis-las, punindo os responsveis por condutas
antiticas.
Marketing internacional: respeito aos hbitos e
costumes locais, preservando valores e princpios.
TICA EMPRESARIAL
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
V
REA PROCEDER TICO
VENDAS
Poderosa formao de
persuao, chegando
a modelar atitudes/
comportamentos por meio
de seus vendedores.
Consumidor: ser responsvel na elucidao das
dvidas e atributos do produto e seus direitos em
relao aos servios que o consumidor deseja con-
tratar. Identifcao da real necessidade do consu-
midor, informaes reais, dentro das possibilidades
de entendimento do consumidor das especifca-
es, capacidades e limitao dos produtos. Deve
o vendedor ter credibilidade, promovendo o que
bom e o que pretende vender para que no haja
insatisfao na aquisio dos produtos ou servios.
Concorrncia: atitude transparente, esprito cons-
trutivo e postura elegante e delicada em relao ao
concorrente.
Propaganda e tica: sem apelos de qualidade tc-
nica ou moral, atitudes de responsabilidade social,
carter informativo e real.
Venda tica em face do consumismo: avaliar a real
necessidade do consumo do bem ou servio pelo
consumidor.
tica profssional: profssionalismo, consistncia
dos argumentos, sem apelos de ordem moral e va-
lores. No mentir, enganar ou roubar, falar dos con-
correntes ou de seus produtos, exagerar, ocultao
ou deturpao de informaes sobre o produto.
tica em televendas: saber ouvir, no como um
rob, verifcar a mensagem que o consumidor quer
passar. Transmitir credibilidade em buscar a solu-
o para a necessidade do consumidor.
Contexto de pas em desenvolvimento: vender
produtos com qualidade, respeitar as condies so-
cioeconmicas e culturais do consumidor, atuar de
forma profssional.
Cdigos de tica
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
184 - 185
REA PROCEDER TICO
RELAO EMPRESA /
CONSUMIDOR
A relao entre empresa
e consumidor devem
contemplar direitos e
deveres, tanto da empresa
quanto do consumidor.
tica do produtor: responsabilidade na atividade
refetindo a preocupao com a sociedade ao lon-
go prazo (valores do bem ou servio).
Propaganda na relao empresa-consumidor:
praticar o valor real no preo repassado ao consu-
midor, onerando menos o oramento familiar.
Perfl tico dos servios de atendimento ao consu-
midor: aos SAC - Servio de Atendimento ao Con-
sumidor, cabe profssionalismo com o ombudsman,
ou seja, interlocutor entre empresa e o consumidor.
tica de consumo: a moral do consumo consiste na
orientao da escolha do consumo e na demanda
de acordo com princpios vitais e culturais prescri-
tos e na ordem hierrquica das necessidades. Cabe
empresa contribuir para a formao de uma nova
ordem econmica voltada para o bem-estar social,
o que exigir um novo tipo de empresrio e um
novo tipo de consumidor mais preocupado com
conceitos sobre plena conscincia dos direitos e
deveres em relao ao consumo.
tica e defesa do consumidor: a fundao PRO-
CON, criada para proteo e defesa do consumidor
em 1976, tem como objetivo tornar apto o consu-
midor para defender seus direitos. A relao entre
empresrios e consumidores de direito-dever. A
empresa deve se adaptar s leis enquanto produto-
ras de bens, servios e ideias.
TICA EMPRESARIAL
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
V
REA PROCEDER TICO
FINANAS
O valor de riqueza
est centrado nas
necessidades humanas
de bens e servios
escassos, possibilitando o
desenvolvimento dessas
pessoas na sociedade.
Enfatiza-se a tica das
virtudes e a riqueza de
valor.
Virtudes pessoais: o bem comum deve ser consi-
derado e preservado nas decises das instituies
fnanceiras, assegurando o bom uso do poder, que
deve ser utilizado de forma racional.
Virtudes para a atividade fnanceira: a) Liberalida-
de (uso moderado da riqueza) e Magnifcncia (re-
alizao de grandes coisas com gastos proporcio-
nais). Os vcios opostos so avareza, mesquinhez,
prodigalidade e desperdcio; b) Prudncia (econ-
mica). Os vcios so imprudncia, negligncia, ast-
cia e engano ou fraude; c) Veracidade (sinceridade
e lealdade). Os vcios so falsidade e simulao e; d)
Austeridade (sobriedade, discrio, modstia, man-
sido e clemncia). Alm destes, preciso viver as
virtudes morais e no apenas os cdigos de tica.
tica na administrao fnanceira: Pontos essen-
ciais: Informao correta e imparcial (difundir in-
formaes e no omitir transparncia), restaurar
a confana (na economia produtiva, sem enrique-
cimento ilcito), fazer a correta gesto de riscos (es-
tabelecer preos que cobrem os riscos e garantam
rentabilidade), concepo dos objetivos da fnana
(alm de maximizar o valor, devem ser considera-
dos tambm o bem-estar e valor humano), sentido
tico da sociedade (sentido de utilidade para a so-
ciedade e ser lucrativa).
tica no mercado de capitais: As bolsas, Serasa, a
Comisso de Valores Mobilirios (CVM) tm preo-
cupao com a tica. Um mercado evoludo deve
proporcionar economia os recursos fnanceiros
necessrios para suas transaes e crescimento
com responsabilidade e conscincia moral, levando
bem-estar para a sociedade. Por isso, a tica econ-
mica preza por: inexistncia de monoplio, trfco
de informaes privilegiadas ou especulaes de
mercado.
Cdigos de tica
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
186 - 187
REA PROCEDER TICO
GESTO DE PESSOAS
Na perspectiva da
responsabilidade social,
sempre enfocando o
relacionamento entre
pessoas.
Relacionamento com empregados: trs momen-
tos so cruciais: a) tica na contratao (nenhum
tipo de retaliao e discriminao de raa, credo,
sexo, idade, condio econmica, omisso de in-
formaes da empresa ou falta de acordos claros),
b) tica e permanncia dos empregados (transpa-
rncia, honestidade, sinceridade, desenvolvimento,
reconhecimento dos talentos, atendimento legis-
lao, avaliao profssional, iseno de pessoalida-
de) e c) tica no desligamento de empregados (sa-
das no desejadas requerem muita compreenso e
respeito por ambas as partes empregado e patro.
O desligamento por aposentadoria tambm requer
cuidados ticos. A criao de fundos, programas de
aposentadoria, podem assegurar o mnimo de bem
-estar para seus ex-funcionrios.
Relacionamento com estagirios: a tica por par-
te da empresa (incentivar o comportamento tico
do estagirio, trein-lo), a formao do perfl tico
(preparar o estagirio tcnica e moralmente), pro-
fssional procura da empresa tica (princpios: ho-
nestidade, lealdade e competncia so valores pre-
zados por clientes, consumidores e fornecedores).
TICA EMPRESARIAL
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
V
REA PROCEDER TICO
NEGCIOS
INTERNACIONAIS
Valores comportamentais,
padres e atitudes guiam a
interao humana.
Respeito s diferenas
culturais e conhecimento
moral fundamental para
agir de maneira tica.
Cultura: o sucesso est na aculturao (ajuste e
adaptao a uma cultura diferente), comunicao e
linguagem (escolha criteriosa dos gestos, palavras,
sotaque, dialeto e padres de linguagem escrita, fa-
lada e silenciosa), crenas e atitudes (respeito), per-
cepo de si e do espao (sensibilidade em relao
distncia fsica entre as pessoas), conscincia de
tempo (respeito aos horrios), educao e processo
mental (cuidado com malentendidos nas comuni-
caes), prmios e recompensas (as manifestaes
devem ser direcionadas conforme a valorizao cul-
tural), esttica, vesturio e apresentao (respeito
cultura local: design, vesturio, dana, msica, co-
res, ornamentos etc.), comida e hbitos de alimen-
tao (respeito aos modos como os alimentos so
selecionados, preparados, servidos e comidos de
acordo com a cultura do pas), fontes de conheci-
mento cultural (adquirir o mximo de conhecimen-
to cultural), anlise tica e cultural (conhecer bem
os traos culturais, hbitos e normas do pas estran-
geiro, evitando juzos de valores, vieses pessoais e
evitando o etnocentrismo impresso de que sua
cultura superior s demais), efeito das culturas
sobre as organizaes (no impor seus prprios va-
lores e sistemas de outra sociedade, requer adapta-
o da maneira de atuar, dos produtos e servios da
cultura local), convergncia e dualismo (respeito s
diferenas entre culturas, mesmo quando as orga-
nizaes so convergentes em termos de cultura).
Fonte: elaborado pela autora, adaptado de Arruda, Whitaker e Ramos (2003)
A empresa tica consolida sua imagem no mercado a partir de sua conduta tica,
porm tal conduta no se limita ao mero cumprimento da legislao, mesmo por-
que, pode haver leis que sejam antiticas ou imorais. Para Alencastro (2010, p. 60),
existe hoje uma intensa relao de troca no relacionamento entre as empresas
Desafos ticos na Atualidade e a tica Corporativa
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
188 - 189
e sociedade por meio de cdigos de conduta, regulamentos, responsabilidade
social, polticas, contratos e liderana, e so exemplos de como a empresa pode
desenvolver sua tica no contato com essa sociedade.
Importante salientar que h ainda muitos desafos ticos a serem solucio-
nados, principalmente quando estes so relacionados aos aspectos culturais.
DESAFIOS TICOS NA ATUALIDADE E A TICA
CORPORATIVA
Um dos grandes desafos ticos neste incio de milnio, segundo Arruda, Whitaker
e Ramos (2003, pp. 184-89), a tica em Tecnologia da Informao. Dentre
os desafos, citam:
A tecnologia da informao: a rpida evoluo tecnolgica dos sofwares
impe s pessoas gastarem acima de suas possibilidades para se manter atuali-
zadas com respeito s verses de programas. A substituio frequente acelera a
desigualdade, impossibilitando o relacionamento profssional entre os pases, o
que, alm de uma questo tica, parece ser um risco para a economia mundial
e um perigo poltico de suscitar novas formas de dominao.
O marketing eletrnico: crescem as condutas antiticas relacionadas pro-
paganda, pagamentos, distribuio e ps-venda. Crescem tambm as condutas
antiticas aos concorrentes no mercado. Pirataria de sofwares, discos e livros
digitais se desenvolvem no mercado paralelo.
O mito da amoralidade dos sistemas: os sistemas e computadores no
so maus e nem bons, no faria sentido falar sobre tica, entretanto, quedas ou
paradas no sistema no se constituem problema de ningum, porque a tecno-
logia da informao empregada no suscetvel de avaliao moral ou censuras,
compreensvel, porm no exime a responsabilidade daqueles que detm as
ferramentas e conhecimento. A organizao contratante no deveria sofrer des-
continuidade em seus trabalhos.
A transio da era industrial para a informacional: impe-se que pre-
ciso revisar e adaptar as organizaes para que ofeream seus bens, servios e
A partir de um projeto realizado pela Mackenzie, foi realizada uma pesquisa
com mais de 2.000 alunos do ensino fundamental, escolas pblicas e priva-
das, a fm de identifcar qual o tipo de uso da Internet pelos jovens de 10 a 14
anos. Este material importante porque leva discusso tica entre jovens,
pais e educadores e, enfm, os futuros trabalhadores em organizaes. Des-
tes jovens exercendo tal comportamento surgir uma nova conduta moral.
Descubra lendo e fazendo uma refexo sobre o comportamento e a condu-
ta moral dessas crianas na Internet.
Faa o download do livro digital: O uso legal da internet: tica e valores para
jovens da era digital. Organizadores: Solange Duarte Palma de S Barros e
Ubirajara Carnevale de Moraes. Universidade Presbiteriana Mackenzie.
Disponvel em:
<http://www.mackenzie.br/fleadmin/TICAE/LEEME/O_uso_legal_da_
Internet_webfnal.pdf>.
TICA EMPRESARIAL
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
V
ideias de acordo com requisitos e necessidades atuais da sociedade, porm, no
necessrio criar uma nova tica, basta aplicar a nova realidade em um con-
texto holstico. Um sistema fundamentado na informao deve evitar qualquer
distoro, descrdito ou falsa representao da realidade.
A informao: sem a comunicao intil, e a comunicao sem a infor-
mao vazia. A informao deve ser comunicada ou no ser til, e pressupe
virtudes da veracidade e preciso. O excesso de informao pode gerar angstia
nas pessoas e o anonimato favorece a irresponsabilidade dos que adotam esse
procedimento. Falta regulamentao clara que assegure a eticidade do uso de
informaes via correio eletrnico, como por exemplo: enviar bobagens a todo
tempo ao seu colega, espalhar piadas, correntes ou boatos, comentrios negati-
vos sobre colegas e chefas, contedo pornogrfco, racista ou discriminatrio,
grosserias, descortesia e indiscrio.
A privacidade de informao pessoal: sem legislao especfca, o mau
uso das informaes divulgado a todos na internet, como por exemplo, o
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
190 - 191
fornecimento para consumidores ou outros funcionrios da empresa de infor-
maes sobre concorrentes.
A propriedade intelectual: direitos autorais, marcas e patentes carecem de
doutrinas ticas que norteiem as leis e regulamentos especfcos.
De acordo com Nasch (1993, p. 19 apud PASSOS, 2006), necessria uma
nova base conceitual que ponha em evidncia o conjunto normal de valores ti-
cos a despeito das convulses econmicas e sociais da atualidade.
No campo empresarial, necessria uma tica em que as empresas alcancem
o lucro, imprescindvel para garantir sua continuidade, porm, desde que seja o
lucro virtuoso, capaz de gerar valor e posto a servio do desenvolvimento social,
que procure em primeiro lugar incentivar valores morais positivos, olhando os
problemas empresariais do ponto de vista dos relacionamentos e no do produto
fnal (PASSOS, 2006).
Certamente, como afrma Matos (2011, p. 149), no se estabelece a tica
corporativa simplesmente por meio de cdigos, mas sim da conscientizao
de valores, corporifcados em diretrizes ticas, que traduzem cultura, estilos de
liderana, como suportes do Modelo tico de Gesto, que envolvam a gesto
de tica, administrvel.
A empresa necessita desenvolver-se de tal forma, que a tica, a condu-
ta tica, os valores e convices primrios da organizao tornem-se
parte da cultura da empresa (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS,
2003, p. 68).
Desta maneira, na educao tica da empresa, de nada adianta o marketing se o
essencial no for preservado, sendo o primeiro passo desenvolver a cultura tica,
ou seja, educar a conscincia para a liberdade responsvel, o relacionamento har-
monioso, realizaes compartilhadas e bem-sucedidas, e isto compreende como
linha fundamental de ao a explicitao e renovao contnua da cultura tica,
uma vez que o homem um ser cultural, composto de valores e caractersticas
pessoais, conhecimentos e experincias, assim como preconceitos ou idiossin-
crasias (MATOS, 2011, p. 152).
Desta forma, Matos (2011) faz uma recomendao essencial ao Modelo de
Gesto tica: primeiramente defnir a flosofa da empresa e as diretrizes ti-
cas, e criar instrumentos institucionais para a gesto tica, alm de desenvolver
TICA EMPRESARIAL
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
V
continuamente a conscincia tica por meio da educao. Para o autor, ainda,
necessrio um recurso institucional bsico, ou seja, a organizao de um Comit
Estratgico de tica Corporativa, representado por lideranas do corpo social,
dirigido pelo presidente da empresa ou diretores para frum de refexes prprias
a propostas, discusses, avaliaes, promoo, acompanhamento da conduta e
aes ticas na empresa.
Arruda, Whitaker e Ramos (2003) corroboram com as ideias de Matos, e
afrmam que pode ser til implementar um sistema de monitoramento e con-
trole dos ambientes, denominado por uns auditoria tica e por outros compliance,
no intuito de detectar pontos que podem vir a causar conduta antitica, visar
ao cumprimento das normas ticas de conduta, certifcando e verifcando se
houve aplicao das polticas especfcas e compreenso e clareza por parte dos
funcionrios.
Este comit apontado por Matos (2011) deve ter tambm como respon-
sabilidades realizar eventos de conscientizao e reforo da tica (palestras,
seminrios, painis de debates, convenes, entre outros), que suscitem a cria-
tividade e resguardem seu carter programtico e sistmico, de modo que no
sejam atividades isoladas. Outras modalidades que caracterizam o modelo de
Gesto da tica envolvem: ouvidoria, auditorias ticas, linhas diretas, balano
social, voluntariado e ncleo de tica e cidadania da empresa.
Um iderio tico deve ter como prticas linhas mestras que se guiem na tr-
plice dimenso: cultura corporativa transparente, liderana integrada e estratgia
participativa consensual (MATOS, 2011). O Quadro 13 representa as principais
dimenses do Iderio tico que envolvem desafos, questionamentos e propos-
tas, e o Quadro 14, a formulao do modelo de tica corporativa, envolvendo
no processo uma sequncia interativa com as lideranas, em todos os nveis, de
forma sintetizada.
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
192 - 193
IDERIO TICO
DESAFIOS E
QUESTIONAMENTOS
PROPOSTA/ PROBLEMA
1. SER TICO
Alternativa
credibilidade
O comportamento
tico imprescindvel
quando se quer ser
bem-sucedido na
vida.
Definir coletivamente o perfil de
ser tico: como identificar, na
prtica, um profissional tico?
2. CONSCINCIA
TICA
Essencial atitude e
ao comportamento
tico
Sem integrao de
valores h simulaes
ticas, no h conduta
tica.
A educao que forma
profissionais ticos: como
desenvolver os meios para
efetivar a tica nas relaes de
trabalho, viabilizando o princpio
Lder e Lderes?
3. COMPORTAMENTO
TICO
A pessoa na tica do
cotidiano
Imprescindvel
agir com tica nas
pequenas coisas para
estar pronto para os
desafos maiores.
Diretrizes para o comportamento
tico: como fazer com que
princpios ticos sejam
cumpridos nas decises
executivas e no atendimento aos
clientes?
4. COMPETNCIA
TICA
Uma questo de
liderana
Lderes ticos
desenvolvem
competncias
e formam uma
comunidade tica.
O perfil e a dinmica da
liderana tica que forma
equipes integradas: como
desenvolver lderes e liderados
para trabalharem em equipe?
5. CULTURA TICA
Excelncia
em valores de
desempenho
Um meio cultural
saudvel a condio
fundamental para
a continuidade da
conduta tica.
A conscientizao e a aceitao
espontnea de valores que
condicionam atitudes positivas
de solidariedade grupal: como
construir e garantir a qualidade
da cultura tica na empresa?
TICA EMPRESARIAL
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
V
IDERIO TICO
DESAFIOS E
QUESTIONAMENTOS
PROPOSTA/ PROBLEMA
6. RESPONSABILIDA-
DE SOCIAL TICA
Projeo da empresa
como boa cidad
No basta querer
passar uma imagem
tica sem uma efetiva
atitude pblica
coerente.
Responsabilidade Social no
uma questo de marketing:
como desenvolver aes
solidrias, na e pela empresa,
e o voluntariado entre os
empregados?
7. HUMANISMO
TICO
Valorizao humana
como condio de
dignidade pessoal
para a realizao
social no trabalho
Procedimentos
autoritrios e de
subservincia no
desenvolvem pessoas
ntegras e confveis.
Valorizar a pessoa significa
favores, oportunidades
de realizao humana e
profissional: como definir, na
prtica, a tica da solidariedade,
do amor, da felicidade, da
produtividade e do xito?
ESSE IDERIO PODE SER ASSIM SINTETIZADO
Estratgias de
interatividade
que motivam a
participao criativa
Resultam em construir junto verdades, vontades e
estratgias comuns, como fundamentos ao Modelo
de Gesto da tica Corporativa. Essas tcnicas de
aprendizagem devem ser dinmicas: exposies
dialogadas, discusso de casos reais, simulao de
problemas, leitura interativa de textos selecionados,
dramatizaes de mesas de negociao e parbolas
para desenvolver o pensamento crtico.
Maturidade Cultural /
Maturidade tica
A conscientizao coletiva dos valores ticos
determinante na formao da maturidade cultural,
pois em uma cultura aberta, cada participante atua
como agente renovador, enriquecendo o ambiente
interno com as contribuies de seu talento,
experincias e capacitaes. Como tal percebido
e recebido. O mesmo no ocorre em uma cultura
fechada, em que cada novato recebido como um
intruso.
Quadro 13: Iderio tico: desafos, questionamentos e propostas
Fonte: adaptado de Matos (2011, pp. 154-157)
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
194 - 195
ETAPAS PROCEDIMENTOS
1 Diagnose
da situao
empresarial
Entrevistas qualitativas, individuais e coletivas com amos-
tras dos pblicos internos.
2 Avaliao
situacional
preliminar
Reunio de anlise com a presidncia e diretoria
3 Rodada
de refexo
estratgica
Encontro com a direo, enfocando, a partir dos valores
e das flosofas de gesto, dois fatores essenciais: a viso
diagnstica e a viso estratgica.
4 Auditoria de
cultura e clima
organizacional/
tica na empresa
Pesquisa realizada com todo o pblico interno, com n-
fase nos aspectos relacionados cultura corporativa e
tica (em geral, as pesquisas restringem-se motivao
clima negligenciando o fundamental os valores que
sedimentam a cultura e a tica).
5 Frum
de refexo
estratgica/o
desafo tico
Encontros peridicos reunindo todos os executivos para
palestra e debates sobre: cultura corporativa, liderana e
estratgia o modelo de renovao contnua na organi-
zao e a tica. Resultados das entrevistas e da pesquisa
sobre cultura e clima organizacional e linhas estratgicas
de ao recomendadas.
6 Comit
Estratgico de
tica Corporativa
A constituio do Comit Estratgico o ponto vital do
processo permanente de desenvolvimento do pensa-
mento estratgico na organizao, imprescindvel tica
um espao de refexo para que os executivos no se
percam no comportamento reativo: ao, ao... pouca ou
nenhuma refexo! Ao invs de agir/pensar, o pensar/agir!
Pouco vale o planejamento estratgico quando no se
desenvolve a viso e o pensamento estratgico. Sem este a
tica mais inteno e fco que realidade Institucional.
TICA EMPRESARIAL
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
V
ETAPAS PROCEDIMENTOS
7 Ofcina de
liderana/
competncias do
Gestor tico
Como em geral as pessoas no foram treinadas para pen-
sar em equipe estrategicamente, empregamos uma me-
todologia prpria, que d praticidade ao conceito de que
ser lder ser lder de lderes. Inicialmente os participantes
recebem uma sequncia de tetos em linguagem induzida
refexo, sobre tecnologias de gesto: lder de lderes:
pensamento e ao estratgica; como dirigir o trabalho
em equipe; delegao de autoridade; processo decisrio;
criatividade; gesto do tempo; confito; negociao, e
outros temas relevantes. Os participantes so orientados
sobre como devem l-los e exercit-los com suas equipes.
Todos os temas so estudados com foco na competncia
e na tica. Depois desse aprendizado, cada participante
conduz uma ofcina de liderana, centrada na realidade da
empresa, sobre um dos temas estudos.
Quadro 14: Formulao do Modelo de tica Corporativa: renovao contnua, liderana, cultura corporativa e
estratgia
Fonte: adaptado de Matos (2011, pp. 157-159)
Ainda de acordo com Matos (2011), importante salientar que a administrao
est diretamente envolvida no processo, acompanhando o Comit Estratgico
antes, durante e nas aes posteriores, discutindo os valores com as pessoas e
transformando-os em estratgias e aes, enfm, promovendo a renovao con-
tnua, ou seja, a cultura representada por valores, a estratgia implica em dar
praticidade a valores e princpios ticos, por meio de lideranas integradas.
Para os autores Arruda, Whitaker e Ramos (2003, p. 68):
Importa que os executivos sejam bem formados, que os profssionais
sejam treinados, pois o cerne da questo est na formao pessoal. Caso
contrrio, a implantao dos cdigos de tica ou de conduta ser incua.
Dos pressupostos valores culturais, estratgia da praticidade a valores e princ-
pios ticos e lideranas integradas, resultam trs verdades pouco conscientizadas
e indispensveis Cultura tica e Formulao de Gesto da tica: motivao,
equipes integradas e lucro sustentado (MATOS, 2011):
A Motivao: a qual refete a fora potencial e interior, que s exterioriza
em uma cultura de participao criativa e com a extenso do poder decisrio
para toda a organizao.
Que fazer da tica?
O macaco aconselha ao rei: no tornar a tica to forte e espaosa que
queira interferir em todos os negcios. E nem to fraca e amordaada que
comprometa todo o reino. Que no a vejam como um bobo da corte, mas
no mais que um mestre de cerimonial. Que seja presena obrigatria na
retrica, no necessariamente na conduta! Tanto fzeram com a tica que
ela foi sendo anulada em sua essencialidade, tornando-se vital repens-la,
promovendo-se a tica da tica.
Parbola 9, Matos (2011, p. 160)
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
196 - 197
Equipes integradas: refetindo o compromisso da liderana em consolidar
verdades e vontades comuns.
O Lucro sustentado: que representa o resultado de uma estratgia consis-
tente e apoiada em valores culturais, integrao, no conhecimento, competncia
e corresponsabilizao tica.
preciso refetir sobre o papel do Administrador nas organizaes, quando
o assunto tica Organizacional.
preciso dar praticidade Gesto tica corporativa.
TICA EMPRESARIAL
R
e
p
r
o
d
u
o

p
r
o
i
b
i
d
a
.

A
r
t
.

1
8
4

d
o

C
d
i
g
o

P
e
n
a
l

e

L
e
i

9
.
6
1
0

d
e

1
9

d
e

f
e
v
e
r
e
i
r
o

d
e

1
9
9
8
.
V
CONSIDERAES FINAIS
Caro(a) aluno(a), conforme observamos nas atitudes dos gestores organizacio-
nais atuais, apresentadas nesta unidade e na mdia, muitas empresas ainda vm
se orientando por valores de inspirao econmica e por uma tica utilitarista.
Boa parte delas no visa ao bem-estar social e melhor qualidade de vida para
a sociedade, de maneira que o lucro e a produo ainda o fm, e os meios a
conduta antitica.
O lucro imprescindvel, mas este no deve ser custa das especulaes e
exploraes. No campo empresarial, necessria uma tica em que as empresas
alcancem o lucro, porm, desde que seja o lucro virtuoso, como apontou Passos
(2006), capaz de gerar valor e posto a servio do desenvolvimento social, que
procure em primeiro lugar incentivar valores morais positivos, olhando os proble-
mas empresariais do ponto de vista dos relacionamentos e no do produto fnal.
J conseguimos perceber em nosso ambiente organizacional que as organiza-
es j pensam suas obrigaes sociais: a responsabilidade social se traduzindo
em tica. Essas organizaes esto mais conscientes e buscam no somente o
lucro, pois sabem que ele deve estar acompanhado de prticas responsveis com
as questes socioambientais. Afnal, entendem que suas atividades impactam
positivamente ou negativamente a sociedade, e estas pessoas, por sua vez, esto
cada vez mais exigentes e tm cobrado uma postura mais tica e comprometida
de suas aes organizacionais.
Como pde ser observado ao longo desta unidade, prezado(a) estudante e
futuro(a) gestor(a), o seu papel nas organizaes fundamental, pois com uma
liderana tica consolida-se uma organizao tica. Para isto, dever haver inves-
timentos em programas de incentivo ao comportamento tico organizacional de
forma efetiva, traduzindo assim uma conduta tica com seus stakeholders a fm
de eleg-la como parte integrante do seu negcio, pois de outra forma, sua con-
tinuidade estar comprometida.
198 - 199
1. Explicite sinteticamente o que tica e argumente se poss-
vel uma organizao ser tica no mercado atual.
2. A dcada de 90 exibiu muitos escndalos empresariais de gran-
de repercusso, consistentes com manipulaes de balanos
para forjar lucros e justifcar retiradas indbitas. Considerando
o contexto, pesquise na Internet, peridicos ou livros, duas ou-
tras empresas que praticaram condutas antiticas e responda:
a) Quais foram as prticas antiticas realizadas pelas
empresas?
b) Qual a situao de ambas no mercado atual?
c) Diante do que voc aprendeu sobre tica, argumente
sobre o que deveria ocorrer com essas empresas.
3. A partir de pesquisas, apresente um case empresarial que con-
fgure a empresa como tica.
TICA EMPRESARIAL
200 - 201
Casos de tica Empresarial
Roberto Henry Srour
Editora: Elsevier
Sinopse: Do autor Roberto Henry Srour, Doutor em Sociologia e consultor de
empresas, este livro representa um modelo, em termos de exemplos, das pr-
ticas de tica Empresarial, uma vez que utiliza mais de 350 casos de exemplos
colhidos no campo empresarial. A tica permeia as con-
dutas morais do homem organizacional de forma que,
muitas vezes, por presso dos stakeholders, os obriga a
fazer escolhas entre dois bens ou entre o mal menor e
mal maior. Com a leitura desses cases, acreditamos que
o administrador e gestor organizacional possam enten-
der e decidir melhor a respeito dos fatos morais.
Este vdeo tem como objetivo responder a questionamentos como:
Qual o papel da tica de sucesso de um profssional atualmente?
A falta de tica atrapalha o seu crescimento?
Como a empresa deve atuar no contexto organizacional?
Acesse em: <https://www.youtube.com/watch?v=N9GNtITU4FM>.
CONCLUSO
200 - 201
Prezado(a) Estudante!
Neste momento, aps a concluso de sua leitura atenta, realizando todas as suges-
tes descritas na apresentao deste livro, mais a visualizao dos vdeos conceitu-
ais gravados por ns, acompanhados das aulas ao vivo, acreditamos que voc est
preparado(a) para realizar uma gesto mais efciente e efcaz de acordo com a rea-
lidade atual. Com o volume e a intensidade de teorias e autores renomados, voc
pde perceber o quo fundamental a Administrao na vida das pessoas e como a
gesto dos recursos organizacionais e naturais impacta na sociedade. Por isso, pre-
ciso uma gesto de Qualidade para que esses impactos possibilitem sempre mais os
aspectos positivos que possam evidenciar melhoria na vida das pessoas.
Logo no incio levamos voc refexo sobre a importncia da Administrao e por
que voc deveria conhec-la e estud-la. Como voc pde perceber, a Administra-
o est presente em todos os aspectos de nossa vida, e no somente nos aspectos
organizacionais, e que independente da Arte de Administrar, est muito presente
no cotidiano das pessoas e gerentes, o refnamento das teorias, tcnicas e prticas
apresentadas poder ser til para a maioria dos tipos de organizao no alcance dos
objetivos. Alm disto, foi dada a nfase na importncia da interao da organizao
com os demais sistemas e subsistemas do ambiente e da prpria organizao, prin-
cipalmente porque o ambiente organizacional bastante voltil, e preciso este
entendimento amplo, interna e externamente organizao, para lidar melhor com
as mudanas.
Desta forma, a compreenso sobre o Processo Administrativo nas etapas de Plane-
jamento, Organizao, Direo e Controle foi fundamental para o seu entendimento
sobre o desempenho do Administrador, uma vez que essas funes representam o
cerne da funo do Administrador e o caminho para a efcincia e efccia individual
e organizacional. Processo este dividido em nveis de Administrao, estratgico,
ttico e operacional, cada qual presente caractersticas de sua representatividade
funcional. Aliados s funes dos administradores, foram apresentados os concei-
tos das habilidades, competncias e papis do Administrador e demonstrado como
essas habilidades e suas decises podem afetar o seu desempenho no alcance dos
resultados.
Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), na Unidade I, voc certamente obteve
uma Viso Geral da Administrao, preparando-se para compreender os conheci-
mentos acerca da Evoluo da Administrao no tempo. o que de fato ocorreu.
Voc trilhou o caminho e conheceu a magnfca evoluo dos estudos da adminis-
trao, desde seus primeiros passos a partir dos primrdios da civilizao humana
at os dias atuais nas prximas unidades respectivamente. Podemos perceber que
as teorias foram surgindo numa sequncia lgica onde, em um primeiro momen-
to, a preocupao central era com a produo, ou seja, os estudiosos focaram sua
ateno no pessoal do cho de fbrica, como foi o caso da teoria da administra-
o cientfca.
CONCLUSO
202 - 203
Em pouco mais de 100 anos de estudo da Administrao, diversas teorias tentam
explicar a melhor maneira de Administrar. Nos vieses da Administrao, os pesqui-
sadores, muitas vezes, deixam lacunas, e percebendo-as, propem e formulam no-
vas formas de Administrar, sempre em processo contnuo de busca da qualidade
nos processos administrativos, no aperfeioamento da competncia gerencial e
sua relao com o ambiente. A maioria das teorias no conseguiu equalizar todos
os problemas levantados no contexto organizacional, mas a Administrao e seus
pesquisadores nunca perderam o foco, sempre motivados para complementar e
reforar os fatores que no haviam sido contemplados nas teorias antecessoras, e
buscando continuamente desenvolv-las.
Por isso, voc fez um passeio pelas teorias Clssicas, Modernas e Contemporneas, e
assim pde compreender todo o arcabouo de conhecimento cientfco. A maioria
das teorias foca a organizao como um todo, sempre colocando o recurso humano
como o principal promotor deste sucesso, e sem esquecer que so diversas as con-
tingncias pelas quais as organizaes passam. Por isso, Administrar sempre um
grande desafo para ns gestores, de maneira que precisamos sempre de ferramen-
tas inovadoras para o auxlio da gesto da organizao.
A respeito dos conceitos atuais sobre a administrao da qualidade, percebemos o
quanto so decisivos para o sucesso organizacional. No uso das ferramentas, o ben-
chmarking pode ser uma possibilidade de melhorar a gesto organizacional, e ir
depender da anlise da organizao estudada. Algumas vezes, ser necessrio to-
mar a deciso e mudar todo o processo, pois como aprendemos sobre os conceitos
de aprendizagem organizacional, existem maneiras pelas quais podemos aprender
a aprender, e sempre necessrio desenvolver o conhecimento, pois as realidades
organizacionais mudam. As mudanas fazem parte da nova administrao, a era
digital, por exemplo, mostrou que as organizaes precisam preparar-se para essas
mudanas.
Mudanas essas que ocorreram tambm por conta do processo evolutivo da Hu-
manidade, de maneira que novas organizaes foram criadas, como as de terceiro
setor, voltadas para as questes sociais, advindas das necessidades da sociedade.
Nessa sociedade, conforme observamos, e na relao dela com as organizaes, por
muitos anos as empresas orientavam-se apenas por valores de inspirao econ-
mica e por uma tica utilitarista. Boa parte delas no visava ao bem-estar social e
melhor qualidade de vida para a sociedade, de maneira que, at os dias atuais, para
alguns gestores organizacionais, o lucro e a produo ainda o fm, e os meios, a
prtica de uma conduta antitica.
Conforme aprendemos, em todo o processo evolutivo da Administrao, sempre
buscamos a efcincia e a efccia como um fm, porm o lucro, apesar de impres-
cindvel, no deve ser o nico fator de sucesso organizacional, principalmente se
este for custa de especulaes e exploraes. No campo Empresarial, necessria
a prtica da tica em que as empresas alcancem o lucro, porm, desde que seja o
lucro virtuoso, como apontou Passos (2006), capaz de gerar valor e posto a servio
CONCLUSO
202 - 203
do desenvolvimento social, que procure em primeiro lugar incentivar valores morais
positivos, olhando os problemas empresariais do ponto de vista dos relacionamen-
tos, e no do produto fnal.
Pois , prezado(a) estudante, este o novo desafo para ns gestores em nosso am-
biente organizacional. Por muitos anos, utilizamos os recursos socioambientais de
forma indiscriminada e agora a Sociedade cobra de ns uma nova postura. Pensar
o novo paradigma pressupe pensar a relao das organizaes com responsabi-
lidade social e tica, de forma que os gestores esto mais conscientes e buscam
no somente o lucro, pois sabem que ele deve estar acompanhado de prticas res-
ponsveis com as questes socioambientais. O que exigir, cada vez mais, compe-
tncias e tica nas relaes entre organizaes e sociedade como parte integrante
dessa nova realidade.
Face s mudanas que esto ocorrendo no mundo todo, oportuno lembrar que
a continuidade da Humanidade e das prprias organizaes depende de repensar
uma nova postura em relao s questes socioambientais. Nesse intento, diversos
atores da sociedade esto envolvidos com essas novas exigncias em relao ao
aspecto produtivo e recursos, relaes de mercado e sociedade, na qual estamos
ns, Administradores empenhados em colaborar, pois entendemos que preciso
sempre aperfeioar e implementar, por meio de novas prticas administrativas,
um mundo melhor para todos.
o nosso desejo, e esperamos que voc seja nosso(a) parceiro(a) neste caminho! Por
ltimo, deixamos essa refexo:
Podemos acreditar que tudo que a vida nos oferecer no futuro repetir o
que fzemos ontem e hoje. Mas, se prestarmos ateno, vamos nos dar conta
de que nenhum dia igual a outro. Cada manh traz uma beno escondida;
uma beno que s serve para esse dia e que no se pode guardar nem de-
saproveitar. Se no usamos este milagre hoje, ele vai se perder. Este milagre
est nos detalhes do cotidiano; preciso viver cada minuto porque ali en-
contramos a sada de nossas confuses, a alegria de nossos bons momentos,
a pista correta para a deciso que tomaremos. Nunca podemos deixar que
cada dia parea igual ao anterior porque todos os dias so diferentes, porque
estamos em constante processo de mudana.
Paulo Coelho
Sucesso na Vida profssional e Pessoal!
Professora Mirian e Professor Ricardo
204 - 205
REFERNCIAS
204 - 205
ALBUQUERQUE, Ricardo Azenha Loureiro. Projetos Para Captao de Recursos
Pblicos. Maring: Unicesumar, 2011.
ALENCASTRO, Mario Srgio Cunha. tica empresarial na prtica: liderana, gesto
e responsabilidade corporativa. Curitiba: Ibpex, 2010.
ARRUDA, Maria Ceclia Coutinho de; WHITAKER, Maria do Carmo; RAMOS, Jos Ma-
ria Rodrigues. Fundamentos de tica empresarial e econmica. 2. ed. So Paulo:
Atlas, 2003.
BENNIS, Warren; MISCHE, Michael. A empresa do sculo XXI. So Paulo: Nobel,
1999.
BONOME, Joo Batista Vieira. Teoria Geral da Administrao. Curitiba: IESDE Brasil,
2009.
CAMP, Robert C. Benchmarking o caminho da qualidade total. So Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004.
_____. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da mo-
derna administrao das organizaes. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
_____. Teoria geral da administrao. Vol. 2. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.
_____. Introduo teoria geral da administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
_____. Introduo teoria geral da administrao. So Paulo: Makron, 1993.
CRUZ, Tadeu. Manual de Organizao: Reengenharia na prtica. So Paulo: Atlas,
1997.
DAFT, Richard L. Organizaes: teorias e projetos. So Paulo: Pioneira Thomson Le-
arning, 2002.
FERREIRA, Ademir Antonio et al. Gesto Empresarial: De Taylor aos nossos dias.
Evoluo e tendncia da moderna administrao de empresas. So Paulo: Thomson
Learning, 2002.
HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia, revolucionando a empresa.
Rio de Janeiro: Campus, 1994.
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. About ISO. Disponvel
em: <http://www.iso.org/iso/home/about.htm>. Acesso em: 11 set. 2013.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo administrao. 6 ed. So Paulo: Atlas,
2006.
LARAIA, Roque de Barros. Cultura: um conceito antropolgico. Rio de Janeiro: Jorge
Zahar Ed., 2009.
REFERNCIAS
206 - AT
MARTIN, Chuck. O patrimnio digital. So Paulo: Makron Books, 1998.
MATOS, Francisco Gomes. tica na gesto empresarial. 2. ed. So Paulo: Saraiva,
2011.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Fundamentos de Administrao - Manual
Compacto Para Cursos de Formao Tecnolgica e Sequenciais. So Paulo: Atlas,
2009.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo
urbana revoluo industrial. 4. ed. So Paulo, 2004.
MELLO, Carlos Henrique Pereira. Gesto da qualidade. So Paulo: Pearson Educa-
tion do Brasil, 2011.
OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, meto-
dologias e prticas. So Paulo: Atlas, 2012.
PASSOS, Elizete. tica nas organizaes. So Paulo, Atlas, 2006.
RICCA, Domingos. Sucesso na Empresa Familiar: Confitos e Solues. So Paulo:
CIA Editora, 2007.
ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. Cid Knipel Moreira
(trad.) Reinaldo O. Silva (rev.). So Paulo: Saraiva, 2005.
RUAS, Roberto Lima et al. Aprendizagem organizacional e competncias. Porto
Alegre: Bookman, 2008.
SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Le-
arning, 2008.
VOLTOLINI, Ricardo (organizador). Terceiro Setor: planejamento e gesto. 2. ed. So
Paulo: Editora Senac, 2004.

2489 PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

2489 PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CONCEITOS DE

You might also like