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MANUFACTURA ESBELTA

La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones.

El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofa de excelencia
de manufactura, basada en:

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
Mejora continua: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad.

OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en
un
mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio
y en la
cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta:
Reduce la cadena de desperdicios dramticamente
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

BENEFICIOS

Algunos de los beneficios que genera son:
_ Reduccin de 50% en costos de produccin
_ Reduccin de inventarios
_ Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
_ Mejor Calidad
_ Menos mano de obra
_ Mayor eficiencia de equipo
_ Disminucin de los desperdicios
_ Sobreproduccin
_ Tiempo de espera (los retrasos)
_ Transporte
_ El proceso
_ Inventarios
_ Movimientos
_ Mala calidad


Una planta de manufactura esbelta se caracteriza por...

Produccin integrada de una sola pieza (es decir, un flujo continuo de trabajo)
coninventarios mnimos en cada etapa del proceso de produccin.

Capacidad de produccin en lotes pequeos que est sincronizado con la
programacin de embarque.

Prevencin de defectos en lugar de inspeccin y retrabajo al crear calidad en el
proceso e implementar procedimientos de retroalimentacin con tiempo real.

Planeacin de produccin impulsada por la demanda del cliente o Jalar y no
para satisfacer la carga de la mquina o flujos de trabajo inflexibles en el piso de
produccin.

Organizaciones de trabajo basadas en el equipo con operadores y habilidades
mltiples autorizados a tomar decisiones y mejorar las operaciones con poco
personal indirecto.

Participacin activa de los trabajadores en la depuracin y solucin de problemas
para mejorar la calidad y eliminar desechos.

Integracin cercana de todo el flujo de valor desde materia prima hasta producto
terminado a travs de las relaciones orientadas a la cooperacin con los
proveedores y distribuidores.

PENSAMIENTO ESBELTO

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la
que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la
manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. El
concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su
reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave.
Estructura de Races Profundas
Una organizacin de manufactura con...
Personal y procesos de autorizacin en el ncleo
Administracin como sistema de soporte para manufactura.
Slida ingeniera de produccin que integra la participacin del piso de
produccin.
Una visin de que los problemas son oportunidades para el equipo y donde
busca la causa raz.
Un enfoque en toda la planta en la eliminacin de desechos.

Las Estructuras de Races Profundas se caracterizan por...
Cultura: Un mejoramiento continuo de la compaa
Planeacin: Establecer objetivos, luchar por conseguirlos.
Enfoque: Eliminar desechos, minimizar costo total.
Integracin: Toda la organizacin relacionada con el sistema de produccin.
Problemas: Exponerlos y encontrar soluciones permanentes.


Las Estructuras de Races Poco Profundas se caracterizan por...

Cultura: Maximizar los resultados y las utilidades
Planeacin: En qu debemos trabajar el da de hoy
Enfoque: Trabajo sobre estrategias individuales o de departamento
Integracin: Iniciativa de manufactura, no en toda la compaa
Problemas: Soluciones rpidas y quin es responsable



Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto.

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o
servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor:
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor
a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
4. Produzca el Jale del Cliente:
Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por ordenes de los clientes en
vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo.
5. Persiga la perfeccin:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro
para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.



LOS 7 DESPERDICIOS

Para entender claramente el concepto "Desperdicio", se debe comprender el
concepto de VALOR AGREGADO.

Valor agregado:
Son todos los procesos, operaciones o actividades productivas que cambian la
forma, ajuste o funcin del producto para cumplir con las
especificaciones/expectativas del Cliente.
Es todo aquello que el Cliente esta dispuesto a pagar.
Despus de revisar el concepto de Valor Agregado, debemos conocer y
ensearnos a identificar-eliminar desperdicios.

Desperdicio:
Es todo aquel elemento que NO AGREGA VALOR al producto, adicionando
nicamente costos y/o tiempo.
Es todo aquello que el Cliente NO ESTA DISPUESTO A PAGAR.
Un desperdicio es el SINTOMA del problema, no es la causa raz.






Reconociendo los 7 DESPERDICIOS:

1. Desperdicio por Movimientos:
Es cuando en los procesos de produccin y reas de servicio, los operarios tienen
que realizar movimientos excesivos para tomar partes productivas, herramientas,
o realizar desplazamientos excesivos para poder efectuar su operacin.

Configuracin y organizacin de las reas de trabajo deficiente.
Contenido de labor mal balanceado.

2. Desperdicio por Transportacin:
Excesivo movimiento de transportacin de material, entre estaciones de trabajo,
reas de produccin, bodegas, etc.
Grandes distancias entre operaciones o estaciones de trabajo.
Grandes distancias entre bodegas-terminales.
Los surtidores de material no tienen rutas, ni programas de surtido.

3. Desperdicio por Correccin:
Todo aquel retrabajo, reparacin o correccin realizada al producto por problemas
de calidad; as mismo la sobre inspeccin como efecto de la contencin de
problemas en lugar de su eliminacin.
Escasa o lenta retroalimentacin de problemas de calidad.
Inspeccin excesiva, en el recibo de material, en la estacin de trabajo o fuera de
las estaciones de trabajo.

4. Desperdicio por Inventario:
Exceso de materiales productivos y materiales industriales.
Mentalidad de produccin en masa, baches o exceso de subensambles entre
estaciones de trabajo.
Entrega/embarques ineficientes de materiales, subensambles o ensambles
internamente y externamente.


5. Desperdicio por Espera:
Tiempos muertos entre operaciones y/o estaciones de trabajo.
Espera para recibir soporte por problemas de equipo, informacin y/o materiales.
Baja efectividad del equipo (OEE) y paros excesivos de equipo (vehculos
industriales, maquinara, etc.).
Contenidos de labor desbalanceados.
Juntas indisciplinadas.

6. Desperdicio por Sobre-procesamiento:
Hcer ms de lo requerido por las especificaciones/programacin del producto.
Los estndares de produccin son desconocidos o no son claros para los
operadores.
Ejemplos: poner ms sello del requerido, dar puntos o cordones de soldadura
donde no son requeridos, etc.



La programacin de produccin es desconocida o no es clara para los operarios.
Ejemplo: surten ms material del requerido, almacenan material donde no es
requerido, pintan reas no necesarias, ocupan ms equipo del requerido (dollies).
No se tienen ayudas visuales como soporte a los operarios.

7. Desperdicio por sobre-produccin:
Hacer ms de lo requerido por el siguiente proceso. Entregar ms pronto de lo
requerido por el siguiente proceso. Hacerlo ms rpido de lo requerido por el
siguiente proceso.
Prdidas por operaciones o equipos "Cuello de Botella".
Se produce por lotes y no por secuencia.
Se descarga/surte por "crticos" y no por requerimientos.

LAS HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

Las 5S

Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms
limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
"calidad de vida" al trabajo.

Clasificar (seiri)

Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos
elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de
produccin o en reas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos
elementos que habrn de ser eliminados es el llamado "etiquetado en rojo".

Clasificar consiste en:

_ Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.
_ Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
_ Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.
_ Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y
frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
_ Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el
menor tiempo posible.
_ Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden
producir averas.
_ Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de
interpretacin o de actuacin.


Ordenar (seiton)

Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de
modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que
ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e
instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su
lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones,
tablas con siluetas, as como estantera modular y/o gabinetes para tener en su
lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir,
"Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." El ordenar permite:

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de
rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
Frecuencia.
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el
Futuro.
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los
equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin
autnoma y control de limpieza.
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire
comprimido, combustibles.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
Produccin.

Limpieza (seiso)

Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una
fbrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el
proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o
cualquier tipo de FUGUAI (defecto).
Limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los
equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la
suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo.

Para aplicar la limpieza se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario
Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza
es inspeccin".
Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y
tcnico de mantenimiento
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No
se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor
calificacin.
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de
limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar
sus causas primarias.

Estandarizar (seiketsu)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado
con la aplicacin de las primeras 3s. El estandarizar slo se obtiene cuando se
trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de
aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan
programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos.
Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas
es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para
que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles que ese es el
estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las
cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de
trabajo. La estandarizacin pretende:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un
adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de
limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo
y las zonas de cuidado.
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento
autnomo (Jishu Hozen).

Disciplina (shitsuke)

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se
implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya
adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el
canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control peridico, visitas
sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por los dems y
mejor calidad de vida laboral, adems:

El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de
trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin.
Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento
de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las
que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su
elaboracin.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.


EL SISTEMA DE PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME JIT)

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida
mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la
eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un
sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las
fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas
y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los que se
enumeran a continuacin:

Almacenes elevados;
Plazos excesivos;
Retrasos;
Falta de agilidad, de rapidez de reaccin;
Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;
Tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
Proveedores no fiables (plazos, calidad);
Averas;
Problemas de calidad;
Montones de desechos, desorden;
Errores, faltas de piezas;
Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

EL SISTEMA KAISEN

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la
mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y
proactiva.

El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino
tambin por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El
Estado no slo debe mejorarse asimismo, sino que adems debe fomentar y
capacitar a sus ciudadanos para
lograr la mejora continua como nica alternativa posible en un mundo en la cual no
hay alternativas.
En un mundo de rpidos cambios y transformaciones, tecnolgicas, culturales,
polticas y sociales, no poner el mximo esfuerzo en adaptarse rpidamente a
ellos constituye una actitud que podra catalogarse o bien de soberbia o lisa y
llanamente de estpida.
Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debi a la utilizacin del
sistema Kaizen, el cual basado en una filosofa y haciendo uso de innumerables
herramientas, mtodos e instrumentos administrativos tomaron por asalto no slo
a las corporaciones americanas, sino tambin a sus concepciones de
management.

EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Los caminos por los cuales se puede realizar la mejora continua son varios pero el
principal es el Control Total de Calidad (CTC).
La primera y ms importante preocupacin debe estar centrada en la calidad de
las personas. Una empresa que crea calidad en su personal est a medio camino
de producir artculos de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa
ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan
los problemas de los mas diversos tipos y naturaleza, debiendo ayudarse a la
gente a identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal
en el uso de los diversos tipos de herramientas destinados tanto a la resolucin de
problemas como a la toma de decisiones.

El CTC dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas, siendo stas las
siguientes:

1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la participacin de todos los
empleados, y no slo en determinados procesos, sectores, reas o productos.
2. Pone un mximo nfasis en la educacin y el entrenamiento.
3. Utiliza las actividades del Crculo de Calidad como herramienta fundamental.
4. Hace uso de la Auditora del CTC.
5. Aplicacin de los mtodos estadsticos.
6. Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos.

Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben
reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas
y mercadotecnia, como as tambin por el personal de atencin del consumidor y
el de servicios de reparaciones. A continuacin estos datos se pasan a los
departamentos de diseo, ingeniera y produccin. El desarrollo de un producto o
servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por
medio de una red efectiva de comunicaciones.

La gerencia visual

En el gemba slo existen dos posibles situaciones: el proceso est bajo control o
est fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo segundo es
sinnimo de dificultades. Los problemas deben hacerse visible en el gemba. Si no
puede detectarse una anomala, nadie puede manejar el proceso. Por tal motivo el
primer principio de la gerencia visual consiste en destacar los problemas.