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MEDIACIN INTERPERSONAL

EMPODERAMIENTO DEL INDIVIDUO


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Puede descargar Mediacin Interpersonal en:
http://nature.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7conflicto/
Gregorio Billikopf Encina
Universidad de California
3800 Cornucopia Way #A
Modesto, CA 95358-9492
(209) 525-6800
gebillikopf@ucdavis.edu
MEDIACIN INTERPERSONAL
EMPODERAMIENTO DEL INDIVIDUO
GREGORIO BILLIKOPF ENCINA
UNIVERSIDAD DE CALIFORNIA
La Universidad de California prohbe la discriminacin o el hostigamiento de cualquier persona empleada o
aspirante a empleo en la Universidad de California. Esta prohibicin abarca razones de raza, color, origen
nacional, religin, sexo, incapacidad fsica o mental, estado de salud (casos de cncer o de caractersticas
genticas), ascendencia, estado civil, edad, preferencia sexual, ciudadana o condicin de veterano
(veterano con incapacidad especfica, veterano que se haya retirado del servicio recientement, veterano de
la era de Vietnam o cualquier vetarano que haya estado en servicio activo en una guerra, campaa o
expedicin para la cual una insignia de campaa haya sido autorizada.) La poltica de la Universidad se
propone concordar con las disposiciones de las leyes federales y estatales procedentes. Las preguntas
sobre la poltica antidiscriminatoria de la Universidad pueden dirigirse a: The Affirmative Action/Staff
Personnel Services Director, University of California, Agriculture and Natural Resources, 300 Lakeside Drive,
6th Floor, Oakland, CA 94612-3550; (510) 987-0096.
MEDIACIN INTERPERSONAL: EMPODERAMIENTO DEL INDIVIDUO
Derechos Reservados
2005 by The Regents of the University of California
Edicin Internacional.
Agricultural Extension, Stanislaus County
UNIVERSITY OF CALIFORNIA
Impreso en los Estados Unidos de Amrica. All rights reserved.
Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida en cualquier forma, o
por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, fotocopia, grabacin, u otra forma, sin el
permiso escrito de la Universidad de California y del autor.
Est estrictamente prohibida la reproduccin o uso de las fotografas o dibujos en cualquier
forma, separadas del texto del libro. Se permite imprimir o reproducir esta obra o captulos
completos de la misma para uso personal no comercial siempre que el autor y la
Universidad de California reciban mencin, y se incluya esta advertencia sobre los derechos
reservados. Profesores y facultad universitaria, pedagogos, asesores, u otros que deseen
adoptar Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del Individuo como texto para un curso,
congreso, u seminario, pueden obtener permiso para hacer copias para los participantes del
curso siempre que: 1) el autor y la Universidad de California reciban mencin, 2) no se
efecten cambios en el texto sin autorizacin escrita; 3) se incluya esta advertencia sobre los
derechos reservados; 4) no se les cobre a los estudiantes o participantes ms que los costos
de reproduccin; y 5) enve su peticin por medio de correo electrnico con su nombre y
afiliacin universitaria, ttulo del curso o seminario, y nmero de copias que piensa hacer a
Gregorio Billikopf Encina (gebillikopf@ucdavis.edu).
Ilustracin de la portada por Steve Svancara de On The Draw Graphics, Ltd. Las opiniones y
puntos de vista expresadas dentro de esta obra son exclusivamente del autor. On The Draw
Graphics, Ltd. ha provedo esta ilustracin para la tapa del libro sin hacer alguna
representacin en cuanto a los puntos de vista u opiniones aqu expresadas, ni sobre la
validez del contenido del libro. La ilustracin apareci por primera vez en el ejemplar de
febrero de 2004 de la revista Dairy Herd Management, How to Reconcile two workers who
are not getting along: Consider new caucusing approach, y est siendo usada aqu con el
consentimiento del artista y de Vance Publishing. Las fotografas, a no ser que algo sea
indicado al contrario, fueron tomadas por el autor. Los dibujos e ilustraciones, sin contar el
de Steve Svancara, son parte del programa Corel con todos los derechos reservados.
Para contactar al autor, escrbale o llame a Gregorio Billikopf Encina, University de California
(gebillikopf@ucdavis.edu, 209-525-6800).
TABLA DE MATERIAS
Menciones vii
Prlogo viii
I
a
Parte, Introduccin
Captulo 1 - La Mediacin Dirigida por los Individuos 1
II
a
Parte, Reunin Preliminar
Captulo 2 - La Escucha Emptica 5
Captulo 3 - Preparacin para la Reunin Conjunta 35
III
a
Parte, Sesin Conjunta
Captulo 4 - La Sesin Conjunta 57
IV
a
Parte, Estudio del Caso
Captulo 5 - Nora y Rebeca 71
Captulo 6 - La Primera Reunin Preliminar con Rebeca 77
Captulo 7 - La Primera Reunin Preliminar con Nora 87
Captulo 8 - La Segunda Reunin Preliminar con Rebeca 99
Captulo 9 - La Primera Reunin Preliminar con Nora 109
Captulo 10 - La Sesin Conjunta entre Nora y Rebeca 119
Apndices
Apndice I - La Negociacin Interpersonal 155
Apndice II - La Evaluacin de Desepempeo Negociada 205
Apndice III - Las Diferencias Culturales 221
SOBRE EL AUTOR
Gregorio Billikopf Encina es asesor agrcola en Administracin
Laboral con la Extensin Agrcola de la Universidad de California
desde 1981. Su investigacin y desempeo docente se han enfocado
sobre temas como la seleccin de personal, estructuras salariales, diseo
de incentivos, evaluacin de desempeo, disciplina y despido,
supervisin, relaciones interpersonales, resolucin de conflictos, y
negociacin. En el 2005 fue nombrado Profesor Visitante de la Facultad
de Ciencias Agronmicas de la Universidad de Chile.
Billikopf ha participado como profesor Invitado a travs de los
EE.UU., en Rusia, Mxico (UNAM), Canad, Uganda y en Chile, su
pas natal. Gregorio y su mujer, Linda, son los padres de David, Andrea,
Miguel y Cristina y nmero creciente de nietos. Ha sido profesor de
adiestramiento (equitacin clsica), radioaficionado, rbitro de partidos
de ftbol juvenil y aficionado al folklore chileno y latinoamericano.
ltimamente, su pasin por las Escrituras ha tomado una gran parte de
su tiempo libre.
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MENCIONES vii
MENCIONES
Deseo agradecer a aquellas personas que me han permitido mediar
sus disputas interpersonales a travs de los aos. Estoy especialmente
agradecido al aporte que ofrecieron Nora y Rebeca al dejarme grabar el
dilogo de mediacin que se encuentra en este libro, as como al equipo
de mediacin que particip en ese estudio de casos.
Adems, quisiera reconocer las contribuciones de las personas que
estuvieron dispuestas a ser grabadas para la seccin sobre la escucha
emptica. Cada uno de ellos, tanto los que tenan un problema que
compartir o los que estuvieron dispuesto a escucharles, nos han dado
algo importante que simplemente no se puede actuar.
Un mes despus que se public el libro en ingls, me contact la Sra.
Elvira R. Daza Hernndez (mexicana), preguntndome si me poda
ayudar a traducir algn contenido de los materiales que se encontraban
entonces en mi pgina de la Red del Internet. Su amable y cariosa
oferta no pudo haber llegado en un momento ms oportuno. El proceso
de traduccin requiere un tremendo esfuerzo y estoy tan agradecido por
el fabuloso desempeo que ha llevado a cabo la Sra. Daza Hernndez.
Vale destacar que sin su generosidad, este libro no hubiera sido
traducido por aos. Un colega chileno, J. Rodrigo Lpez U., director de
Agrocap, con mucho cario ha llevado a cabo una revisin tcnica de la
traduccin. Posteriormente, he vuelo a leer y hacer algunos cambios, as
que cualquier falta que quede en el manuscrito es responsabilidad del
autor.
Linda Marsing de Billikopf, mi esposa, hizo mucho para mejorar la
lgica global de la presentacin dentro de los captulos en la edicin en
ingls.
Estoy sumamente agradecido de la Universidad de California, por
permitirme un trabajo con oportunidades tan creativas.
PREFACIO
Vivimos en tiempos difciles, en los que omos de conflictos cerca y
lejos. Asuntos de ndole interpersonal juegan un papel importante en
muchos conflictos. Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del
Individuo es un libro que intenta presentar ideas prcticas, basadas en la
investigacin, y que ojal resulten en el mejor manejo de los conflictos
de ndole interpersonal. Mientras que muchos de los conceptos fueron
originalmente desarrollados a travs de estudios que se llevaron a cabo
en empresas agrcolas y agroindustriales, la metodologa (La Mediacin
Dirigida por los Individuos, o, Party-Directed Mediation) ha despertado
el inters de un amplio sector, incluyendo grupos de mujeres, iglesias,
abogados, centros de mediacin y acadmicos a travs del mundo.
El libro est dirigido a mediadores, acadmicos y estudiantes, y a
aqullos que suelen tener que lidiar con los conflictos de otros. La
metodologa requiere ms tiempo que la mediacin tradicional, pero se
presta muy bien 1) al entrenamiento de voluntarios, 2) a la mediacin de
conflictos interculturales, 3) al trabajo con culturas que valoren el poder
guardar las apariencias, y 4) a la mediacin de conflictos arraigados.
El mtodo es uno simple: 1) el mediador se rene primero con cada
interesado en forma separada, y 2) cuando los individuos se renen entre
s, se hablan directamente entre ellos. Como resultado, aumentan las
posibilidades que la resolucin del conflicto sea duradera y que los
involucrados aprendan a negociar y resolver los desafos que tengan que
enfrentar en el futuro sin la ayuda de un mediador. La responsabilidad
para la resolucin de los conflictos permanece con los que en alguna
forma lo crearon.
Podemos contrastar la mediacin dirigida por los individuos con
aquella centrada en el mediador. La literatura de hoy, con algunas
excepciones notables, muestran que los mediadores parecen estar de
acuerdo con un principio imperativo: el que todos los involucrados en
un conflicto se renan juntos de una vez. Los interesados, adems, se
sientan mirando al mediador. Por ejemplo, Amelia le cuenta algo al
mediador en presencia de Sebastin, con el que ha estado en conflicto.
Sebastin, a su vez, tambin responde hablndole al mediador.
Varios motivos se han dado para defender esta metodologa
tradicional. La estructura tradicional nace (la de evitar una reunin
previa entre el mediador y cada uno de los interesados en forma
separada), en gran parte, por el temor que el mediador pueda llegar a
favorecer a uno de los interesados. No cabe duda que en el enfoque
tradicional existe este peligro. El mediador retiene una gran parte del
poder y puede ejercer bastante influencia en la resolucin del desafo.
La mediacin tradicional se presta a que los mediadores den la
impresin de ser rbitros. En estos casos la reunin previa puede
prestarse a abusos.
viii PREFACIO
PREFACIO ix
En contraste, cuando los mediadores intentan ayudarles a los
interesados a que resuelvan sus propias disputas, el asunto del
favoritismo juega un papel menos importante. Los mediadores estn,
cada vez ms, reconociendo que el sistema tradicional est colmado de
desafos. Varios artculos acadmicos y prcticos sobre el tema se
encuentran en la pgina Party-Directed Mediation, incluyendo un
artculo publicado por Group Facilitation: A Research and Applications
Journal y otro presentado en Sevilla, Espaa, para La Asociacin
Internacional para la Resolucin de Conflictos en julio de 2005:
http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/ag-labor/7conflict/PartyDirMediation.htm.
En este libro, damos primero una idea global sobre la mediacin
dirigida por los individuos. Despus nos enfocamos en varias
herramientas que el mediador puede utilizar para preparar a los
individuos, durante la reunin preliminar, para que eventualmente se
hablen directamente. Dada la importancia del escuchar emptico, le
dedicamos un capitulo completo al tema. Terminamos esta parte del
libro con una conversacin sobre la sesin conjunta. En la prxima parte
del libro damos un ejemplo de una mediacin entre dos mujeres que
haban estado involucradas en un conflicto laboral por ms de dos
dcadas. Nora y Rebeca nos permitieron filmarlas y transcribir sus
conversaciones. Incluimos tres apndices. El primero est diseado con
el propsito de entregarles habilidades para la negociacin interpersonal
a los interesados (que ya estn involucrados en mediacin o que estn
contemplando la mediacin). El segundo ilustra el uso de un modelo de
negociacin en cuanto a las evaluaciones de desempeo. Este modelo
puede ser muy til para mejorar la comunicacin entre las personas
antes de que se desarrollen sentimientos de contencin. Finalmente,
incluimos un artculo sobre las diferencias culturales, que quiz tenga
alguna utilidad para la resolucin de conflictos de ndole intercultural.
Esta obra no pretende ser un compendio sobre la mediacin, ni un
libro detallado sobre los principios de mediacin en general, ni menos,
desplazar los muchos escritos de gran utlidad que han sido publicados
sobre los temas de la resolucin de conflictos, la mediacin y la
negociacin. A travs de los aos ha habido contribuciones de gran
importancia sobre el tema y existen numerosos libros que cumplen con
ese deber.
Asimismo, a pesar del entusiasmo que siento sobre la mediacin
dirigida por los individuos y las muchas oportunidades para usar la
metodologa en varios tipos de mediacin, no pretendo que esta sea la
mejor tcnica para cada conflicto que se presente. El propsito de este
libro, en cambio, es el de introducir una metodologa de utilidad
especfica: la resolucin de conflictos arraigados, de ndole
interpersonal, en los que los involucrados tengan que seguir viviendo, o
trabajando juntos despus que se retire el mediador.
La metodologa presentada en este libro, el de la
mediacin dirigida por los individuos, persigue el fin de
aumentar el empoderamiento del individuo afectado por el
conflicto, especialmente por el conflicto de ndole
interpersonal. Intenta ofrecerle a cada contendor habilidades
para negociar que le ayudarn no slo a tomar las riendas en
cuanto a la resolucin del presente conflicto, sino adems
poder enfrentar los conflictos del futuro con ms confianza
y habilidad. A medida que las personas se convierten en
negociadores ms capaces, tienden a lidiar con los
conflictos en una forma ms positiva. Inclusive, pueden
llegar a ver las diferencias de opinin como oportunidades
para obtener resultados ms duraderos y estables.
Hay varios libros, muy excelentes, sobre el proceso de
empoderamiento de las partes involucradas en un conflicto
de ndole interpersona (veremos los aportes sobresalientes
de algunos de ellos). Lo que tienen en comn es la idea de
que el mediador no sea el que dirija el proceso en forma tan
directa, sino que los individuos dominen la conversacin.
Nuestra metodologa se destaca en el uso de dos herramien-
tas especficas para lograr este fin: 1) la reunin previa
(premediacin) entre el mediador y cada individuo en forma
1
La Mediacin Dirigida por los Individuos
GREGORIO BILLIKOPF ENCINA
Universidad de California
Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del Individuo
(c) 2005 Regents of the University of California
All Rights Reserved, Derechos Reservados
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I
a
PARTE, INTRODUCCIN
separada antes de la reunin conjunta y 2) la reunin
conjunta en la que los individuos se dirigen la vista y la
palabra en forma directa, en vez de hacerlo por medio del
mediador.
Estas herramientas son bastante controversiales. Los
propsitos del libro incluyen explicar el porqu de la
controversia, analizar los casos en que esta metodologa
tenga validez (y ver cuando la misma no es conveniente),
defender la metodologa en cuanto a estos casos, y, por
supuesto, describir la metodologa en una forma
suficientemente clara para que los mediadores, facilitadores,
o aquellos que estn en el proceso de aprendizaje, puedan
llevarla a cabo en una forma positiva y consistente.
El propsito de la reunin previa es escucharle a la
persona afectada y ayudarla a utilizar herramientas de
negociacin que le ayuden a aumentar la comunicacin y
por lo tanto a llegar a una solucin sustentable.
Comnmente, las personas resuelven la mayora de sus
conflictos sin la ayuda de un mediador (aunque
desafortunadamente muchos conflictos nunca son resueltos).
No nos debera extraar, por lo tanto, que a veces la reunin
previa puede ser tan eficaz que los individuos resuelven su
problema slo entre ellos, sin llegar al segundo paso, el de
la reunin conjunta con la ayuda de un mediador. En otros
casos, la ayuda de un mediador ser imprescindible.
El momento que alguien habla de aumentar el
empoderamiento de los individuos, o de mediadores que
tienen un estilo menos directivo, hay mediadores y
acadmicos que reaccionan en una forma negativa para
no decir defensiva. En parte, este resentimiento se justifica.
Aquellos que promueven el empoderamiento de los
individuos muchas veces lo hacen con tanto fervor que dan
la impresin que otros mtodos o estilos de mediacin son
inferiores. El empoderamiento no es automticamente el
mejor mtodo para resolver cada conflicto.
Por ejemplo, un ao y medio despus de uno de mis
sabticos en Chile, recib una carta desagradable y de tono
2 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
abusivo de una agencia de coleccin, de parte de la empresa
de seguro automovilstico que haba utilizado. Me acusaban
de no haber pagado mi ltima cuota de la cobertura.
Desafortunadamente, ya haba pasado mucho tiempo desde
que haba descartado toda evidencia de que ya haba
pagado. Era algo muy difcil de resolver de tan lejos. Se
podrn imaginar el alivio que sent cuando uno de mis
hermanos que reside en Chile se puso en contacto con la
agencia y tomo el papel de mediador entre nosotros. Yo
apenas conoca a los individuos involucrados y no tena
ningn inters en la validacin mutua u oportunidades
transformativas. Simplemente quera que el problema se
solucionara.
Conozco mediadores que tienen un gran don en cuanto a
ver soluciones que los individuos simplemente no pueden
percibir. Ellos no slo pueden ver estos desenlaces, sino que
tambin saben exactamente cuando hablar, el tono de voz
que deberan usar, que tipo de humor se precisa, y
exactamente que decir para llegar a este punto. Son artistas
virtuosos dentro de la profesin. Estos mediadores ven y
sienten cosas que otros simplemente no pueden percibir. En
mi opinin sus habilidades siempre sern requeridas,
especialmente en ciertos tipos de conflictos.
Hay otros conflictos, especialmente aquellos de ndole
interpersonal, o aquellos que involucran a personas que
tendrn que seguir viviendo, trabajando o interactuando
juntos, que pueden beneficiarse del proceso de
empoderamiento. O sea, de un estilo donde los individuos
tomen ms control sobre el proceso de resolver su propio
conflicto.
Durante la gran parte de las reuniones previas el
mediador toma una postura del escuchar emptico. Esta
actitud significa que el mediador casi no habla, y slo le
deja saber al individuo involucrado en el conflicto que lo
est escuchando y acompaando en su travesa. Este tipo de
escuchar activo fue desarrollado por Carl Rogers y descrito
detalladamente en su clebre libro Psicoterapia Centrada en
LA MEDIACIN DIRIGIDA POR LOS INDIVIDUOS 3
el Cliente. Adems, durante la sesin conjunta los
individuos se hablan directamente, la gran mayora del
tiempo, con pocas interrupciones de parte del mediador.
Como veremos ms tarde, el escuchar emptico no es lo
mismo que el hacer buenas preguntas. Tampoco significa
que el mediador no tiene nada que decir o contribuir. No
deberamos confundir el empoderamiento del individuo con
un mediador distrado o alejado al proceso.
Durante la reunin previa el mediador, despus de haber
escuchado al individuo, prepara al sujeto para la sesin
conjunta, donde tendr que dirigirle la palabra al otro
contendor en forma directa. Las tareas del mediador
consisten en asegurarse que cada individuo 1) efectivamente
este listo para confrontar al otro, 2) adquiera herramientas
valiosas para la negociacin interpersonal u otro tipo de
negociacin, y 3) sepa qu procedimientos evitar en cuanto
a su presentacin. Hay situaciones, eso s, que simplemente
no se prestan para la mediacin en que los individuos se
confrontan cara a cara.
El concepto de empoderamiento, entonces, depende del
grado en que 1) el asunto se preste a la metodologa, y 2)
los individuos sean capaces y tengan el inters en adquirir
las habilidades necesarias para mejorar sus tcnicas de
negociacin. Tal como hoy en da la gente es ms apta a
pedir una segunda opinin mdica, hay aquellos que desean
adquirir ms control sobre la solucin de su conflicto.
Algunos casos pueden significar pequeos logros hacia el
empoderamiento mientras que en otros el empoderamiento
es casi total. En la mediacin que se lleva a cabo en la
justicia restaurativa, o sea, entre vctimas y perpetradores,
puede que se necesiten meses para que los involucrados
puedan sentarse cara a cara a conversar. Otros casos, como
ya hemos dicho, se resuelven cuando un sujeto ha sido
suficientemente escuchado por un amigo y decide
confrontar la situacin sin ms ayuda que la confianza que
ha adquirido.
4 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
II
a
PARTE, REUNIN PRELIMINAR
GREGORIO BILLIKOPF ENCINA
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Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del Individuo
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El proceso de mediacin puede permitirle a los
involucrados a discutir asuntos, reparar injurias pasadas, y
desarrollar las herramientas necesarias para confrontar los
desacuerdos en forma eficaz y directa con la otra persona.
Para llegar a ese punto de conversacin, se requiere
bastante trabajo. Mientras que existen centenares de
factores que pueden afectar la resolucin exitosa de un
conflicto, la reunin preliminar separada es uno de los
pilares de la resolucin de conflictos usando el esquema, La
Mediacin Dirigida por los Individuos.
En el pasado se pensaba que cualquier conversacin
privada entre el mediador y uno de los participantes era
sospechosa. Que potencialmente podra influenciar la
neutralidad del mediador. Pero tales temores asumen un
enfoque directivo de parte del mediador, en el que el tercero
ejerce mucho poder y a menudo acta casi como un cuasi-
rbitro. Cuando se comprende que el proceso de mediacin
desde el comienzo es uno donde cada involucrado
retiene control sobre el resultado, y donde ellos conversarn
en forma directa, cara a cara, entonces se le puede dar
menos importancia a la presunta neutralidad del mediador.
La reunin preliminar privada provee a cada participante
la oportunidad de ser odo y comprendido. La reunin
preliminar, entonces, ayuda a los participantes a 1)
desahogarse, 2) ensanchar sus perspectivas, 3) sentir el
apoyo de un tercero, 4) descubrir sus puntos ciegos, 5)
prepararse para negociar, 6) aumentar su inters en resolver
el conflicto, 7) obtener esperanza y 8) ver al contendor
como a una persona de verdad. Adems, la reunin
preliminar le ayudar al mediador a decidir si los
interesados pueden participar en una reunin conjunta en la
que se hablarn cara a cara, o si otra metodologa es
preferible.
Durante la reunin preliminar se propone que cada
individuo pueda aprender a escucharse a s mismo (y
prepararse para poder escuchar al otro en la reunin
conjunta). No se trata de buscar concesiones, o remedios al
problema. El mediador no tiene grandes pistas sobre cmo
se solucionar el conflicto, y tiene poco inters en eso por
el momento. Eventualmente, sern los interesados los que
encontrarn el desenlace y el camino.
Generalmente, la reunin preliminar consiste en 1) una
corta conversacin inicial entre el mediador y participante,
2) la escucha emptica (que toma la gran parte del tiempo),
3) analizar los puntos ciegos y preparar el mtodo de
negociacin y 4) cosechar comentarios positivos sobre el
adversario y decidir si estn listos para la reunin
preliminar.
Antes que el mediador entre a fondo a escucharle al
sujeto, el mediador brevemente explica el asunto de la
confidencialidad y la mecnica del proceso de mediacin
para que los participantes no se sorprendan o se sientan
perdidos ms tarde. El mediador hace hincapi en que no
est participando para decidir cual de los interesados tiene
la razn. Este es un concepto que muchos sujetos
encuentran difcil de comprender. Sin embargo, la
mediacin no ser fructfera mientras los interesados estn
enfocados en convencer al mediador que ellos tienen la
razn. Una vez que se den cuenta que estn ah para
conversar y comprenderse mutuamente con la otra persona,
entonces estn listos para tomar uno de los pasos ms
importantes en este tipo de mediacin. El mediador tambin
puede preguntarle al sujeto si tiene alguna pregunta antes de
iniciar el proceso. Esta conversacin inicial generalmente
dura menos de cinco minutos.
El escuchar en forma emptica es el poder acompaar a
una persona en su momento de gran felicidad, pena,
angustia o desafo, dejando que ella dirija el camino.
Cuando escuchamos en forma emptica, le dejamos saber a
la otra persona que estamos presente y que la acompaamos
en su trayectoria. Pero es la persona que tiene el desafo la
que nos guiar. Hay conversaciones muy amenas, entre
amigos o colegas, en que ambos competimos por hablar y
compartir ideas. En cuanto al escuchar emptico, no
competimos por ser escuchados. Nuestro papel es el de estar
2
La Escucha Emptica
GREGORIO BILLIKOPF ENCINA
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presente, animar, y acompaar a otra persona.
A simple vista, el escuchar parece algo fcil, pero su
maestra requiere tiempo y prctica. La escucha emptica es
una habilidad adquirida. Y aun cuando es adquirida,
debemos de apartar suficiente tiempo para ponerla en
prctica. La escucha emptica es incompatible con el apuro
y con nuestra vida tan acelerada. Tendremos que, por un
momento, ponerla en cmara lenta y suspender nuestros
pensamientos, nuestras necesidades y olvidarnos de todo al
enfocarnos en la persona que nos habla. Es un proceso en el
que no hay atajos.
La mayora de nosotros, cuando le escuchamos a otro, lo
hacemos con el propsito no tanto de escuchar en s, sino de
ayudarle a esa persona a resolver su desafo. El fin de la
escucha emptica, en cambio, es permitirle a quienes poseen
la contrariedad a empezar a escucharse a s mismos. En
tanto se escuchan a s mismos ellos se equipan para resolver
sus propios retos.
Esta metodologa para escuchar fue desarrollada por Carl
Rogers, en su libro Psicoterapia Centrada En El Cliente,
para uso en la terapia, liderazgo y gestin de empresas.
Aqu hacemos uso de la misma en la mediacin durante
la reunin preliminar. Adems, nuestros clientes mejorarn
sus habilidades en cuanto a la negociacin interpersonal a
medida que vayan adquiriendo esta destreza, la que podrn
utilizar durante la sesin conjunta.
Parte del dilema es que todos pensamos saber escuchar y
muchos nos consideramos excelentes en cuanto a nuestras
habilidades para escuchar. Un libro entero, cmo el de
Rogers, dedicado a cmo escuchar? En mis talleres sobre el
tema de la escucha emptica, pido a los participantes a que
traigan un desafo que estn dispuestos a compartir con
otras personas.
A medida que la persona va explicando el problema que
siente, y desarrollando el tema, me he dado cuenta que
muchos pierden la paciencia fcilmente. Queremos obtener
las cosas en forma casi instantnea. Una forma de lidiar con
8 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
este desafo ha sido tomar videos de voluntarios que
generosamente han estado dispuestos a compartir sus
desafos y de las horas de video slo compartir algunos
de los cortes que ilustren el material didctico.
Se dice que una imagen vale ms de mil palabras y
podramos agregar, que un video vale ms de mil imgenes
en cuanto a la conducta humana. Es mi meta el poder darle
vida a algunos de estos momentos, para as ilustrar lo que es
el escuchar en forma emptica. Adems, recomiendo al
lector los libros mencionados al final del captulo, pero con
una reserva, que incluyo en la seccin sobre sistema de
valores. El propsito de este captulo, entonces, es el de
explicar ms a fondo el uso del escuchar emptico, para
poder utilizarlo en la reunin preliminar, usando el modelo
de la mediacin dirigida por el individuo. Pero podemos
comenzar hoy mismo a practicar el uso del escuchar
emptico en nuestro hogar, con nuestros amigos, en el
trabajo, o donde quiera que tengamos intercambios
interpersonales con otras personas.
El Canal de Panam puede servir como una analoga
aceptable del papel de la escucha emptica en la mediacin.
En mi juventud tuve la oportunidad de cruzar el canal en
mltiples ocasiones. Navegu en un barco de carga desde o
de vuelta a Valparaso. Grandes portones masivos, o
esclusas, se utilizan para elevar o reducir los niveles de agua
en los varios compartimentos del canal, para que los barcos
puedan navegar de una direccin a otra. El motivo que se
necesitan estas esclusas es que el nivel de agua en el
Atlntico no es el mismo que en el Pacfico. Imagnese, por
un momento, uno de estos compartimentos en que el nivel
de agua detrs de una de estas esclusas es mucho mayor que
al otro lado.
Podemos comparar el estado mental de un individuo
involucrado en conflictos arraigados de ndole interpersonal
a esta escena. El nivel de presin detrs de estas esclusas
cerradas ha aumentado en forma progresiva. Al abrirse las
esclusas, la direccin de la trayectoria del agua ser
LA ESCUCHA EMPTICA 9
principalmente de la compresa ms alta a la ms baja. Las
aguas que vayan en rumbo opuesto sern insignificantes.
As mismo una persona involucrada en un conflicto
arraigado de ndole personal tiene una gran necesidad de
hablar y dudosamente 1) estar receptiva a comentarios de
otros, 2) podr concentrarse en el desafo, o 3) lograr
participar en una conversacin en ambas partes tengan que
hablar y escuchar.
El papel del mediador, durante el proceso de la escucha
emptica, es ayudarle a abrir estas compuertas. Una vez
abiertas, el agua saldr a chorros. Todava hay demasiada
presin para que el individuo pueda considerar otras
perspectivas. La trayectoria del agua es principalmente en
un sentido. Slo cuando el nivel del agua en ambos
compartimentos se estabilice y empareje, resulta que el agua
fluir en forma igual para ambos lados. El papel del
mediador es ayudarle a cada interesado a vaciar estos
tremendos estanques de emocin, enfado, frustracin y otros
sentimientos negativos hasta que el sujeto pueda comenzar a
pensar y ver las cosas en una forma ms clara. Los
individuos simplemente no pueden considerar las
necesidades de la otra persona hasta no poder vaciar sus
propios sentimientos severos, crticos y muchas veces
inflexibles.
En una empresa, acababa de ser presentado por el
propietario a uno de los interesados. Tan pronto como nos
dej solos, el participante se solt a llorar. Una situacin
similar ocurri en otra organizacin, donde uno de los
sujetos comenz a llorar, ostensiblemente por otros asuntos
que lo estaban presionando en exceso. Si estos hombres
hubieran entrado directamente en una sesin conjunta con
sus contendientes respectivos, hubieran llorado? Lo dudo,
estos sentimientos de vulnerabilidad fcilmente se hubieran
transformado en clera y en una actitud defensiva.
En otra ocasin se me inform que mi reunin preliminar
con uno de los interesados sera cortsima, ya que no era
hombre de muchas palabras. El individuo habl ms o
10 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
menos una hora y media. Cuando terminamos, l ya se
senta ms comprendido y haba adquirido confianza. He
encontrado que estos supuestos tipos silenciosos a
menudo se abren durante la reunin preliminar. Cuando un
participante se siente escuchado, se alivia de una enorme
carga emocional; la tensin nerviosa y la actitud defensiva
disminuyen. Esto hace que los involucrados tengan ms
confianza y sean ms receptivos a escuchar a la parte
contraria.
Una de las razones por la que las situaciones conflictivas
son tan desafiantes es la tendencia natural de cada
participante de querer expresar su perspectiva primero.
Aunque no es exactamente lo mismo que hablar con el
contrario, la reunin preliminar sirve para este propsito. El
mediador deja que cada uno de los involucrados se
desahogue en forma privada al ser ellos los primeros en
hablar una vez cumplida la corta introduccin inicial.
Mientras ms arraigado y emocional el conflicto, mayor es
la importancia de esta reunin separada y de la escucha
emptica. Es imposible saber, antes de escucharle a los
interesados en la reunin preliminar, el nivel de emocin
involucrado. La reunin preliminar puede ser de corta
LA ESCUCHA EMPTICA 11
Figura 2-1. El proceso de escuchar muchas veces est dividido en tres faces.
En la primera etapa el escuchante calla (lnea aguamarina) mientras que la
persona que tiene el desafo (lnea amarilla) habla. Vemos que en la fase
diagnstica el escuchante comienza a hablar ms y en la ltima fase termina
por quitarle la palabra a la persona con el desafo . Por este motivo, la
ltima fase tiene un fondo rojo, que nos advierte de este peligro.
duracin en aquellas situaciones en que las emociones no
estn tan elevadas. No me cabe duda que uno de los
obsequios ms grandes que le podemos otorgar a otra
persona es el de realmente escucharle.
Ya que todos escuchamos cada da, tal vez valga la pena
analizar las diversas formas en las que escuchamos (o ms
bien, que no escuchamos?), con la idea de aclarar ms
exactamente el concepto del escuchar emptico. Cuando
intentamos ayudarle a otra persona, tenemos varias
opciones. Si se nos pide una sugerencia un extremo es de
hacer algunas preguntas, analizar el problema, y dar una
solucin. Este es el modelo experto. El otro extremo
consiste en escuchar con el propsito que la persona
atendida encuentre su propia solucin. Para preguntas de
ndole tcnico, la primera opcin es generalmente la
preferida. Para asuntos de ndole ms personales,
ordinariamente se pueden obtener mejores resultados al
escuchar ms de lo que hablemos. Aunque esto es el ideal,
hay veces que no se puede llevar a cabo. Por ejemplo, si por
cualquier motivo no hay tiempo para escuchar en forma
emptica, seguramente tendremos que hacer una cita para
otro da o adoptar una tcnica ms parecida al estilo
experto.
Se puede sealar que existen tres etapas o fases en el
proceso de escucharle a una persona con un problema:
1) escuchar, 2) diagnosticar, y 3) prescribir. Lo ideal, en el
caso de un problema de tipo personal, es de enfocarnos en
la primera etapa, la de escuchar. Pero la mayora de las
personas, aunque comienzan escuchando, terminan
diagnosticando y recetando.
PRESCRIBIR
Cuando una persona no est escuchando podemos
frecuentemente verlo en su idioma corporal: La sonrisa
automtica, las preguntas estilo atropella y se da a la fuga,
y la mirada inquieta en sus ojos cuando empezamos a
12 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
hablar.
1
Algunas personas que dan consejos fcilmente
pueden aparecer como expertos aun sin hacer declaraciones
directas. Sin embargo el estilo es el mismo, cuando usan
preguntas o afirmaciones tal como, no le parece a
usted...? o, has tratado...?
Ana est muy preocupada por una hija mayor de edad, y
le est contando esto a su amiga Gabriela. Tomaremos el
hilo en la mitad de la conversacin:
Estos son los problemas que tengo con mi hija, porque
yo quiero buscarla, tratar de hablar con ella, tratar de
hacerla entender, pero ella tampoco me hace caso. Ana le
manifiesta a Gabriela. [Pausa]
No s qu hacer! prosigue Ana. Me siento
incapaz de poder ayudarla.
Si le buscaras ayuda con un profesional, ira?
propone Gabriela.
Hmm. Ehh. [Pausa] Como te digo, no me pone
atencin. Cuando yo le trato de hablar, de darle consejos,
entonces ella cambia de tema. Este es el problema que
tengo, que he tratado de buscarla pero ella no me hace caso.
Ana sigue esclareciendo su situacin.
Podemos ver, que aunque Gabriela no le quita la palabra
a Ana por ms de unos segundos, su pregunta es ms bien la
oferta de una posible solucin al problema. Ana pierde el
hilo de lo que estaba diciendo pero eventualmente vuelve a
controlar la conversacin.
La gente frecuentemente dice cosas como, Si yo
estuviera en tu lugar, hubiera... Quiz. Talvez hubiramos
resuelto el problema si hubisemos estado en su lugar. Hay
veces que nuestra personalidad contribuye a que abordemos
retos especficos en forma predecible con resultados
predecibles. Por ejemplo, algunas personas no soaran en
quejarse con un colega que algo en el comportamiento del
otro le molesta. Preferiran morirse mil veces antes de
hablarlo. Otros, en cambio, no sentiran un titubeo de
mencionar lo que les desagrada.
LA ESCUCHA EMPTICA 13
Muchas veces, por supuesto, cuando escuchamos un
problema desde la perspectiva de otra persona podramos
asumir que nosotros lo resolveramos de cierta manera. Pero
cuando nos encontremos en la misma situacin, podramos
sentirnos inseguros en cuanto a cmo proceder. Parece que
como humanos tenemos una gran necesidad de encontrarle
solucin a los problemas de otros y de hacerlo en una forma
ms o menos rpida.
Hay muchas maneras en que ignoramos las necesidades
de otros, an cuando pensemos que estamos siendo buenos
escuchas. Por ejemplo, podramos intentar compartir
nuestras propias memorias de prdida, descontento o de
xito, antes de que el individuo haya tenido la oportunidad
de contar su propia historia. Quiz pensamos que el
comunicar nuestro relato es prueba de que estamos
escuchando, pero en cambio, la otra persona siente que nos
hemos robado el espectculo.
1
Esto no quiere decir que no
haya espacio para transmitir nuestra ancdota con otros,
pero ms bien, estar seguros que ellos hayan finalizado la
suya primero.
A veces damos consejos que la otra parte no ha pedido.
Sofa no poda percibir como el darle la espalda a otra
joven que haba sido su mejor compaera en la universidad,
no slo era motivo para causarle dolor a su ex amiga, sino
que tambin estaba alimentado el conflicto entre ellas.
Ya no le hablo a la Patricia cuando la veo ella
comenz. Me duele mucho su actitud tan fra conmigo.
Nunca me saluda, y me duele. Antes era muy cariosa. Pero
sabe, ahora, cuando trata de venir a hablarme yo me hago la
desentendida y miro para otro lado.
Cmo quieres que sea cariosa contigo cuando le das
la espalda cuando trata de hablarte? le dije. Mi primera
reaccin fue sealarle lo obvio.
Lo que le declar era demasiado obvio. En cambio,
debera haber callado hasta que Sofa se sintiera escuchada.
14 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Adems, pueden imaginarse que Sofa se sinti conmigo y
descart mis comentarios. Unas semanas despus me top
con Sofa otra vez. Esta vez le escuch en forma emptica.
Signific no decir lo obvio, sino que acompaarla mientras
me describa, detalladamente, el dolor que senta, la historia
del conflicto, sus penas y anhelos. Esta vez Sofa se sinti
escuchada y pudo tomar algunos primeros pasos para
remediar su desafo. Una vez que la persona que escucha ve
la solucin al problema, especialmente cuando lo descubre
antes que la persona con el desafo, es ms difcil todava el
poder escuchar.
La simpata tambin es muy diferente a la empata y
generalmente surge de nuestro gran deseo de solucionar el
problema rpidamente, de llegar a la normalidad. Uno de
mis ejemplos favoritos de la escucha emptica proviene de
Alfred Benjamn: Cuando Luca dijo, nunca me casar
ahora que estoy discapacitada, Qu hiciste? Sabes que te
sentiste terrible; sientes que el mundo entero se le haba
colapsado. Pero qu dijiste? Qu mostraste?
2
Si Luca
fuera su hija, sobrina, hermana menor, Qu le gustara
poder decirle?
Algunos de los comentarios ms tpicos, de lo que la
gente le dira a Luca, son:
Que la medicina actual logra milagros y quiz pueda
recuperarse mucho ms de lo anticipado.
Que su belleza interna es ms importante que la
hermosura externa.
Que nosotros la encontramos bella.
Que si un hombre que no puede ver su hermosura, no
es digno de ella.
Alfred Benjamn contina: La ayudaste a sacarlo
afuera; a decirlo, todo; a escucharlo y examinarlo? Casi
dijiste: No seas tonta. Eres joven y hermosa e inteligente, y
quien sabe, quiz.... Pero no lo hiciste. Has dicho cosas
similares a pacientes en el hospital hasta que aprendiste que
eso los hizo cerrarse y callar. Por eso en sta ocasin
LA ESCUCHA EMPTICA 15
simplemente la miraste y no tuviste temor de sentir lo que
ambos sintieron. Despus dijiste, Sientes que ahora toda tu
vida ha sido arruinada por este accidente. Justamente,
replic ella, llorando amargamente. Despus de un
momento ella contino hablando. Ella an estaba
incapacitada, pero no habas conseguido entremeterte entre
lo que ella senta, y su odiar y confrontar lo que estaba
pasando.
2
En mi opinin, no se trata de no decirle a la
joven que es bella, o lo tanto que la queremos pero s
debemos esperar a que ella se sienta escuchada y no tenga
ms que decir.
En un principio algunas personas confunden, tambin, a
la escucha emptica con quedarse completamente callados.
Cuntas veces hemos visto personas que tratan de escuchar
en forma emptica pero en sus primeros pasos se les nota en
la cara y en el lenguaje corporal que slo desean que el que
est hablando guarde silencio para poder aconsejarlo?
Alguna vez ha intentado hablarle a alguien que guarda
silencio, sin que ella le de una indicacin de lo que est
pensando? No sabemos si la persona ha perdido inters, o si
nos est juzgando. Es por eso que no es slo importante
escuchar, sino que adems dejarle saber a la otra persona
que estamos escuchando. Ah es donde aparece el escuchar
emptico: al dejar que la otra persona hable pero que no
sienta sola o juzgada.
Cuando una persona tiene algo serio que contar, rara vez
se expone al irse directamente al grano. Ordinariamente,
aborda el tema por el costado y de a poco va avanzando
hacia el centro de su dilema. Podramos compararlo con el
tmpano. Slo la octava parte est fuera de la superficie y el
resto est sumergido enterrado bajo la superficie del
mar. Cuando alguien dice, Estoy preocupado por y el
otro responde, No te preocupes tanto, el primero no deja
de preocuparse, pero se da cuenta que no puede compartir
su inquietud con esta persona. Lo mismo pasa cuando una
persona comienza a dar sugerencias antes de comprender la
situacin. En estos casos, la gente puede encontrarle la
16 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
razn para simplemente zafarse de l ms rpidamente.
Hay veces que las personas parecen pedir una solucin.
Quiz pregunten algo como, Qu debera hacer? El
individuo que escucha no debera apresurarse a recetar. Vale
la pena, por lo menos, decir algo como, No ests muy
seguro de cmo proceder? Si la persona dice algo como,
exactamente! y sigue hablando, sabemos que hemos
acertado. Si nos vuelve a pedir una sugerencia, podemos
ayudarle a examinar sus opciones.
En un taller sobre la escucha emptica uno de los
participantes, Juan, comparta algunas inquietudes sobre un
empleado en su empresa. Tomaremos el hilo de la
conversacin despus de algunos minutos en que Lus lo
escuchaba:
Entonces este encargado no est seguro de cmo
proceder con este asunto tan delicado. Simplemente no sabe
qu hacer con los dos empleados que ya no se hablan.
Explicaba Juan.
Lus aparentemente se senta algo estancado en cuanto a
lo que poda decir o cmo poda reaccionar para que el
empresario siguiera hablando. Estaba sentado como una
estatua, inmvil. Interrump para pedir a los participantes un
pequeo anlisis sobre dnde estbamos en cuanto al
proceso de escuchar. Estaba sugirindole algunas tcnicas a
Lus, en cuanto a cmo escuchar mejor, cuando Juan
interrumpi para decirme, ms o menos, que no quera
jugar este juego de escuchar y que el simplemente quera
una solucin.
Muy bien, as lo haremos coment.
En estos procesos generalmente los participantes del
curso se olvidan completamente de todo lo que hemos
conversado sobre el buen escuchar. Muchas veces no
quieren hablar del escucha emptico sino que estn ansiosos
de dar un consejo. Debo recordarles que estamos ms bien
aprendiendo a escuchar que a solucionar el problema que
uno de los participantes a trado. No cuesta nada obtener,
LA ESCUCHA EMPTICA 17
como dice el dicho, siete opiniones diferentes de las seis
personas presentes!
Muy bien prosegu. Qu les parece si tomamos
esta oportunidad para que cada participante le de un consejo
a Juan en cuanto a cmo resolver su dilema pero
acurdense que estamos entrando plenamente a la etapa III,
el prescribir. Por algo, como les dije, esta etapa est
marcada con un color rojo de fondo, ya que representa
peligro.
Empezaron a llover los consejos.
Obviamente, Juan, el primer paso que debes tomar es
de insistir que tu supervisor habl con los individuos
comenz un participante.
Lo que yo hara, en cambio explic otro sera
Mientras que todo esto se llevaba a cabo estaba
cuidadosamente observando la reaccin de Juan, quin se
dio cuenta que realmente no quera que alguien le diera la
solucin en bandeja, pero que siguieran conversando y
analizando la situacin que tanto lo haba afligido. Un
momento despus le pregunt a Juan cmo se senta cuando
las personas le dieron sus consejos y confes que realmente
se haba sentido molesto.
DIAGNOSTICAR
Quiz el peligro ms grande en diagnosticar es que la
tendencia normal es de proceder del escuchar, a
diagnosticar, a recetar. Raramente, a pesar de las buenas
intenciones, las personas vuelven a escuchar despus de
diagnosticar. Las preguntas diagnsticas pueden ayudar a
que comprendamos mejor el dilema. Pero tendemos a
salirnos del carril. Poco a poco, y a veces muy
repentinamente, dejamos de escuchar y tomamos un rumbo
ms directivo. Nos saltamos todas las escalas y aterrizamos
en nuestra destinacin final.
A veces las personas escuchan y hacen preguntas con el
18 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
propsito de confirmar sus propias observaciones. Un
procedimiento mucho mejor es el ser movidos por un
espritu de curiosidad. Este enfoque tambin se le ha
apodado ignorancia deliberada, o el no saber. Por medio
de esta actitud de curiosidad los individuos se alejan de un
diagnstico preconcebido y se acercan hacia una
indagacin ingenua. Los escuchantes inquisitivos nunca
presumen que comprenden el significado de una accin,
evento o palabra.
3
No se trata de insinuar que el proceso de diagnosticar no
tiene utilidad. Pero deberamos tener bien claro que hay una
gran diferencia entre el diagnosticar y el escuchar emptico.
Parte inseparable del proceso de diagnosticar es el hacer
buenas preguntas. Volvamos a escuchar a Ana y Gabriela.
Mi esposo no me ayuda a resolver el problema con mi
hija explica Ana.
Qu es lo que l quiere que hagas? Qu no tengas
contacto con ella? Gabriela hace un par de preguntas
investigativas.
Pues, discutimos mucho porque yo le digo que soy
madre. [Pausa.] Y el no siente lo mismo que yo siento. Y el
no quiere que la busque porque al cabo de todo ella no hace
caso y no se va a componer. Pero yo siempre trato de
buscarla. [Pausa prolongada] Yo le dije mucho que no ande
rodando que se venga para mi casa pero ella no quiere,
dice que Ana contina su relato.
Estas preguntas le han ayudado a Gabriela a comprender
la situacin algo mejor. Pero notemos que Ana, despus de
contestar la pregunta, vuelve a lo que ms le est doliendo,
su inhabilidad de ayudarle a su hija. A continuacin damos
otro ejemplo donde la persona que est escuchando usa
preguntas investigativas. Una vez ms volvemos a tomar el
hilo en la mitad de una conversacin entre dos individuos:
Tengo ese mismo problema con uno de nuestros
ingenieros comenta Ramn.
LA ESCUCHA EMPTICA 19
En la maana o en la tarde? indaga Pablo.
Me he estado preguntando si es que hay un patrn de
conducta si es que esto ocurre siempre los das lunes, o si
hay algo predecible en todo esto contesta Ramn. La
verdad es que no he encontrado nada obvio por el momento.
Alguna vez te has sentado a comentarle la
preocupacin que tienes? pregunta Pablo.
Esta conversacin sigue el mismo patrn, Pablo pregunta
algo y Ramn contesta y espera la prxima aclaracin que
Pablo le pida. Generalmente las pausas son una excusa para
interrumpir al sujeto. Uno de los desafos del escuchar
diagnstico es que presupone que la persona que est
escuchando sabr para donde dirigir la conversacin.
Por el lado positivo, estas preguntas de ndole
diagnstico le ayudan al que escucha a mejor comprender la
situacin. La persona con el problema, aunque hasta cierto
punto se siente escuchada, no puede obtener gran
penetracin en cuanto a su propio dilema. La persona que
est contestando preguntas no est trabajando mucho e,
inclusive, piensa que la respuesta a su dilema la tiene el que
est haciendo las preguntas. En contraste, el enfoque de
escucha emptica le ayuda a la persona escuchada a
distanciarse algo del problema, lo suficientemente como
para verlo con ms claridad.
Hay otro tipo de pregunta, la que trata de ayudarle al
individuo a que hable de sus sentimientos. Manuel le cuenta
a su esposa, Magdalena, que a pesar del reconocimiento que
su trabajo ha recibido en Nueva York, no est seguro si
deberan quedarse o volver a Argentina.
Hay, ese es el problema, quedarse o volver a
Argentina? explica Manuel.
Qu es lo que realmente extras de Argentina? le
pregunta Magdalena.
Bueno, esto es lo que hablbamos recin uno
extraa la familia las relaciones en la familia
20 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Domingos de familia con los chicos pero tambin extrao
a mis amigos. Tena un grupo de amigos muy grande
Manuel pudo seguir compartiendo sus sentimientos.
Esta pregunta le ha ayudado a Manuel a tratar de explicar
lo que realmente siente. Otras preguntas podran incluir,
Cmo te sientes cuando pasa eso? Qu ests sintiendo en
este momento? Generalmente veremos una expresin muy
diferente en el sujeto que contesta este tipo de indagaciones
que el que contesta las preguntas de ndole ms diagnstica.
Una pregunta de este gnero es, Qu piensas hacer,
entonces? A pesar de lo grandes puntos a favor de tal
pregunta, es mejor dejarla para una de las ltimas preguntas.
Si se hace demasiado pronto en la conversacin tiende a
darle fin a la entrevista. A no ser que se haga en forma
menos abrupta, algo como, Cules son las opciones que
ms te agraden y las que menos te agradan?
Cuando se usan preguntas para ayudarle a la persona a
que vuelva a tomar el hilo de la conversacin, me gusta el
trmino, cebar la bomba. Estas antiguas bombas de agua
funcionaban por medio de una palanca y un sistema de
vaco. Necesitaban de un gran esfuerzo para hacerlas
funcionar, pero mucho menos una vez que el agua surga de
la bomba. Las preguntas en las que uno ceba la bomba,
tiene gran utilidad para:
Ayudarle a la persona con el problema a que comience
a hablar.
Ofrecerle la palabra a la persona con el desafo,
despus de una interrupcin.
Devolverle la palabra a la persona que tiene la
dificultad, si nos damos cuenta que le hemos quitado
la palabra.
Hay varios tipos de preguntas, comentarios o gestos que
pueden funcionar bajo la etiqueta de cebar la bomba. Estas
pueden incluir, por ejemplo:
LA ESCUCHA EMPTICA 21
Las preguntas investigativas.
Los comentarios analticos.
Resumen de lo que se ha dicho.
Invitacin a que la persona hable ms.
Lenguaje corporal que muestre inters.
Comentarios empticos.
ESCUCHA EMPTICA
Me encanta el siguiente relato que comparti una madre
sobre una experiencia que tuvo con una hija menor: Hace
unos aos, una de nuestras hijas me pidi que saliera a jugar
con ella, a un juego donde la pelota est atada a un poste.
Me pidi que me sentara y la mirara mientras que le pegaba
una tras otra vez a la pelota que a su vez se envolva en el
poste con la cuerda que la ataba al ste. Despus de verla
pegar varias veces a la pelota que se enrollaba le pregunt
qu parte tomara yo en el juego, y ella dijo, O, mam,
usted dice, Muy bien, muy bien, cada vez que la pelota se
enrolle en el poste.
4
Este es, bsicamente el papel del
escuchar emptico, el acompaar a la otra persona, y
celebrar juntos el hecho que la otra persona pueda comenzar
a sacar sus problemas y analizarlos. En este juego a la
pelota el triunfo es enrollar la pelota con su cuerda mientras
que en el escuchar emptico el triunfo significa empezar a
desenrollar el relato y sacarlo a la superficie.
Ahora veremos en forma ms detallada como alcanzar
esta meta de acompaar sin interferir. Cmo acompaar y
ayudarle a la persona a autocomprenderse y liberarse un
poco del peso que siente en su pecho? Hay un estupendo
valor teraputico en poder pensar en voz alta y compartir el
problema con quien escuchar.
El buen escuchante tiene suficiente confianza en s
mismo para ser capaz de escuchar a otros sin temor. En
contraste con las preguntas diagnsticas, cuando un
22 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
individuo escucha en una forma emptica, vemos que el que
escucha:
Toma una postura emptica (motiva al que habla para
que sienta aliento y no se sienta juzgado).
No interrumpe en cada pausa.
A travs de ese proceso si la persona con el desafo
nos tiene confianza comienza a hablar ms (fcilmente el
95% de la conversacin), a controlar la conversacin, a
autocomprenderse (primero revisa lo conocido y despus
empieza a profundizar), a considerar sus opciones, y muchas
veces puede llegar a elegir un posible desenlace.
Veremos, a continuacin, algunas tcticas especficas
para lograr estas metas. Antes de compartir estas tcticas
vale la pena una advertencia. Debemos recordar que el
escuchar emptico es algo dinmico. No basta tener inters,
sino que hay que mostrarlo. Y no basta mostrar inters, hay
que sentirlo. La persona escuchada se da cuenta, de
inmediato, si nos aburrimos, distraemos, o estamos
molestos.
En las palabras de Benjamn, El escuchar genuinamente
es un trabajo difcil; hay muy poco al respecto que sea
mecnico... Omos con nuestros odos, pero escuchamos con
nuestros ojos y mente y corazn y piel y tambin con
nuestras entraas.
5
Preguntas incompletas
Una pregunta incompleta tiene la ventaja de dejar
muchas cosas en el aire y de darle a la persona las riendas
para llevarnos a donde desee ir. Volvemos a escucharle a la
pareja argentina.
Y los nios, extraan? pregunta Magdalena.
Y los nios extraan mucho, especialmente los
afectos de las abuelas, sus primos, indudablemente extraan
los afectos de la estructura familiar Manuel explica y
sigue explicndose.
LA ESCUCHA EMPTICA 23
Indicaciones que queremos saber ms
Hay varias indicaciones que podemos usar para que la
persona siga hablando. Uno de los ms tpicos es
simplemente decir, cuntame ms. Podramos, tambin,
decir algo como, Qu interesante! o simplemente,
Interesante. Lo que es importante en todo esto es no
quedarse estancado con slo una tcnica que parezca
montona e irritante.
Repetir una frase o palabra clave
Una de las tcnicas ms importantes de la escucha
emptica es dejarle saber a la persona que la acompaamos
al repetir, de vez en cuando, unas dos o tres palabras en el
mismo tono de voz que la otra persona ha usado, o
simplemente una de las palabras claves. Ana le sigue
contando a su amiga Gabriela sobre la pena que est
sufriendo por su hija.
Entonces ella se mudo y ahorita vive en un pueblo
aqu cerca [Ana levanta la mano izquierda mientras habla
e indica una direccin y pausa] Con una amiga
Amigacomenta Gabriela.
S, pero ella no dura mucho porque como no trabaja
no va a poder no ms vivir ah gratis. Tiene que poner algo
de su parte. continua Ana.
Estas palabras claves aportan sin interrumpir demasiado.
Hay veces que la persona que est sufriendo un desafo deja
el tema para reflexionar sobre estas palabras. Pero,
generalmente es algo muy natural que no le hace sentirse
interrumpida. Las personas pueden seguir el hilo de la
conversacin o reflexionar algo ms sobre lo que estn
diciendo. Veamos la misma tcnica en la pareja argentina.
Si bien este el costo del estudio en este pas es
alto [pausa] pero las posibilidades ac son infinitas
declara Manuel.
24 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
InfinitasMagdalena pronuncia la palabra usando el
mismo tono en que su esposo pronunci la palabra.
Infinitas infinitas en el sentido de que si uno puede
darles el apoyo a los hijos y motivarlos para hacerlo
Manuel sigue desarrollando su idea.
Hay individuos que han acusado a Carl Rogers de ser
directivo. Segn ellos, con estas indicaciones empticas el
que escucha premia los comentarios acertados y por ende
dirige la conversacin. Me consta que este no es el caso ya
que cuando la persona se siente interrumpida, como en el
caso de Tanya que veremos a continuacin, esa persona nos
lo deja saber, y vuelve a llevar la conversacin al rumbo
donde quera ir siempre y cuando el que escucha no haya
quebrantado en forma fatal el sentido de ser escuchado.
Tanya, una mujer Afro-Americana, le est contando a
Susana que su mejor amigo, Michael, est enojado con ella
porque tiene un novio de raza blanca. Todo va bien cuando
de repente Susana hace una pregunta que distrae a Tanya.
Vemos como esta ltima corrige la situacin:
Mi amigo Michael estaba diciendo pero por muy
inteligente y perspicaz que sea me molesta tanto que el no
pueda ver que en realidad si uno educara a ms
personasdice Tanya.
S agrega Susana.
Entonces no te sentiras como te sientes, comprendes?
pregunta Tanya usando uno de esas preguntas que ms
bien significa, me escuchas?
De dnde es Michael? indaga Susana. La pregunta
no tiene nada que ver con el dolor que Tanya est sintiendo
en el momento.
Michael es de Florida, ha vivido varios aos en
California y ahora est viviendo en Oregn contesta
Tanya. Pero [perdiendo el hilo y algo desconcentrada
mueve la mano como para decir, volvamos al tema,
prosigue] pero y se trata slo de personas blancas, con las
LA ESCUCHA EMPTICA 25
que l tiene un problema, [sonre] podra ser cualquier otra
raza y no le importa, pero si se trata de blancos
Cmo sabe uno, entonces, s la escucha fue emptica?
Gerald Egan dice, Si la respuesta emptica del facilitador
es certera, el cliente frecuentemente tiende a confirmar su
certeza asintiendo con la cabeza o alguna otra seal no
verbal o con frases, tales como correcto o exactamente.
Esto es seguido usualmente por una posterior, y
normalmente ms especifica, elaboracin de la situacin
problemtica.
6
Y cuando uno est fuera de la lnea correcta,
ellos algunas veces se lo dirn, o ms probablemente,
estarn callados y evitarn el contacto visual.
Dichos empticos
Un dicho emptico es un comentario como, entonces en
este momento te sientes psimo, o veo que ests
sufriendo. Estos dichos son muy potentes pero slo se
pueden usar infrecuentemente y ojal no el mismo
comentario. Primero veremos un ejemplo donde un dicho
emptico fue usado correctamente.
Odio la vida, me ha tratado terriblemente dijo el
joven, su tono amargo y voz alta que llen el cuarto. Cmo
quise moralizar y decirle que sus propias acciones lo haban
llevado a su presente predicamento! Pero en lugar de esto,
calmadamente dije, a la Rogers y Benjamn:
En este momento, estas odiando la vida. Estaba
tratando de sinceramente comprender y dejarle saber que yo
estaba escuchando.
O, s l continu, pero la ira se redujo enormemente,
la vida ahora es terrible... Con cada intercambio la
tensin de la voz y la intensidad descendan. Este mismo
joven pronto reconoci que no estaba en la senda correcta
sin que yo tuviera que decrselo.
26 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
En contraste, me toc observar a un conferencista, un
terapeuta, quien libremente usaba la frase, puedo ver que
ests sufriendo. Yo era el intrprete de la conferencia y
estaba en la posicin de observar a la audiencia. Un hombre
anciano cont su triste historia, y pareci que el
conferencista us su frase en el momento adecuado. El
participante se reclin hacia atrs y dejo de hablar. No se
poda escuchar una palabra entre los participantes. Pude ver
en los ojos y la postura del cuerpo del anciano que l haba
sentido la empata del terapeuta. El hombre haba sido
tocado y ahora se senta comprendido. Qued impresionado.
Sin embargo, me pareci, con cada uso subsiguiente de la
expresin, puedo ver que ests sufriendo, que la pegajosa
muletilla se convirti cada vez ms artificial. Menos gente
estaba convencida de su sinceridad y la frase pronto
signific cllate, quiero continuar con mi charla. EL
proceso pareci mecnico y vaco, en lugar de estar basado
en verdadera empata. Menos peligroso es el uso de
preguntas empticas.
Preguntas empticas
En contraste a las preguntas diagnsticas que son ms
bien de ndole mecnica, las preguntas empticas van al
grano de lo que la persona est sintiendo. Estas consultas
son extremamente potentes. Una buena interrogativa es, por
ejemplo, Qu ests sintiendo en este momento? O sin
completar la frase y alargando la palabra sintiendo, Ests
sin-tien-do? Muchas veces se nos requiere, como
humanos, ser tan analticos, que no tomamos el tiempo para
analizar cmo es que nos estamos sintiendo sacar a la
superficie el dolor, muchas veces enterrado, que se siente.
Lenguaje corporal
Uno de los mejores pasos en cuanto al lenguaje corporal
es invitarle a una persona a que tome asiento, si no lo ha
hecho todava. El tomar asiento le dejamos saber que
LA ESCUCHA EMPTICA 27
estamos dispuestos a darle
tiempo y escuchar. Que no
vamos a medirle el tiempo
que nos hablan.
Las personas que
realmente estn interesadas
en lo que otra persona
tiene que decir tienden a
inclinarse hacia ella, y se
refleja su inters en su
rostro y a travs de su
cuerpo y tono de voz.
Podemos sealar con la
cabeza que estamos
escuchando, tambin, al
moverla como si
estuviramos consintiendo,
pero esta ltima tcnica slo se puede usar un poco o
pareceremos a esos perritos plsticos que suelen ponerse en
la parte atrs de los autos, con la cabecita que sube y baja a
medida que el vehculo avanza.
Si realmente estamos interesados en escuchar, nuestro
cuerpo lo demuestra, pero tambin nos dilata cuando nos
distraemos. En una reciente conversacin todava no haba
dicho nada, pero mi cuerpo mostr que quera hablar. Antes
que digiera algo, el otro individuo me dijo:
Disculpe por interrumpirlo, peroy sigui contando
lo que me estaba diciendo.
Esto ocurri varias veces durante nuestra conversacin y
deja claro que la persona que va a tomar la palabra gesticula
y muestra su intencin de hacerlo mucho antes de hablar.
Respetar las pausas
El silencio en las relaciones interpersonales nos molesta.
Sin embargo, una de las importantes herramientas en el
escuchar emptico es el de no interrumpir las pausas.
28 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Figura 2-2. Las personas que estn
interesadas en lo que otra tenga
que decir lo demuestran por medio
de su idioma corporal.
Cuando la persona pausa su mente sigue trabajando en el
problema. Cuando respetamos las pausas es algo parecido a
ofrecerle una silla a la persona, es una forma de decirles que
no estamos por dejarlos.
La persona que se siente realmente escuchada comienza,
inclusive, a hablar ms lento y a dejar ms pausas. Cuando
el sujeto siente confianza, que no ser interrumpido, inicia
una trayectoria interna, cada vez ms profunda, donde inicia
el proceso de autocomprensin en una forma ms profunda
y analtica. Cunto tiempo puede escucharle a una persona
que guarda silencio sin que usted se ponga nervioso y
necesite interrumpirla? Cuatro segundos? Once segundos?
Un minuto? Diez minutos? Cunto? Cuando la persona
sale de esa pausa muchas veces ha tenido la oportunidad de
reflexionar y seguir el proceso de descubrimiento en cuanto
al desafo.
Una joven profesional tuvo la oportunidad de poner en
prctica estos consejos y ms tarde cont que estaba
conversando por telfono con su novio sobre un problema
que l tena. Ella se mordi los labios varias veces para no
interrumpirlo. En una de estas pausas ms largas el
pregunt, Ests ah?. La desventaja del telfono es que
su novio no poda ver el inters con el que ella le escuchaba.
En situaciones donde las pesonas slo se pueden escuchar,
estn limitadas en cuanto a las tcnicas empticas que
puedan utilizar. Ella respondi, Claro que s, te estoy
escuchando con mucho inters! Dichas estas palabras, ella
cont que l sigui hablando, pero con ms gusto y
penetracin.
Para concluir esta seccin, me gustara compartir dos
ltimos comentarios de parte de Tanya, nuestra amiga Afro-
Americana. El primero habla de su deseo de tomar una
decisin. Esto ocurre hacia el fin de la conversacin que
tuvo con la persona que la estaba escuchando.
Me qued claro que debo llamarlo otra vez y de tener
otra conversacin con Michael. No he decidido todava
LA ESCUCHA EMPTICA 29
cundo lo voy a llamar. [Pausa pensativa] As pues ah es
donde me encuentro en el momento seguramente lo
llamar en algn momento la prxima semana. Siempre me
gusta planificar este tipo de cosas. [Rindose] No estoy lista
para hablar con l en este momento.
[Susana la acompaa y re cuando Tanya se re] No en
este momento
Correcto. [Se re ms] Tal vez debera llamarlo algn
da que est enojada. [Se re ms y pausa] Pero mm
est empezando a pesarme eso me indica que realmente
debera llamarlo ahora explica Tanya.
El segundo comentario de Tanya es uno de
agradecimiento sobre lo que siente por haber sido
escuchada.
La cosa interesante yo generalmente tiendo a
no compartir mis sentimientos. Siempre dejo sepultados
estos sentimientos y dejo que otras personas me cuenten
como se sienten.
Mmm. Escucha Susana.
[Varios intentos para comenzar a hablar, con varias
pausas.] Todo este proceso de darme cuenta que todava
estoy enojada con l porque no saba que todava estaba
enojada con l [pausa] es bastante interesante para m,
en todo caso. [Intenta varias veces decir algo entre pausas]
Me hace preguntarme, por qu, exactamente, ests
enojada? Sabes? Deberas estar enojada? Que ests
desilusionada pero enojada! Ya que l no te hizo nada,
cuando digo no me hizo nada, quiero decir que no uso
palabras ofensivas, no me peg [pausa]. Siento que me
desilusion cmo puedes ser tan inteligente y pensar de
esta forma?
Una persona que usa el sistema de escuchar emptico en
su pureza tendr que dedicarle bastante tiempo. El escuchar
emptico, en la mediacin, puede fcilmente durar entre una
y dos horas, o aun ms. Veremos, en el prximo captulo,
que quiz el tiempo que le hemos dedicado al escuchar
emptico no ha sido suficiente. Quiz tengamos que
30 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
dedicarle una o dos sesiones ms al asunto. Antes de
concluir el captulo, quisiera compartir algunos
pensamientos sobre la escucha emptica y nuestro sistema
de valores.
RECONCILIANDO LA ESCUCHA EMPTICA CON
NUESTRO SISTEMA DE VALORES
A travs de los aos he ledo numerosos libros acerca de
la escucha emptica, de diversos autores. Mi gran reto, sin
embargo, ha sido reconciliar, por un lado, la propuesta de
varios de sus ms destacados proponentes, que no existe la
verdad absoluta, y por el otro lado ver los resultados tan
positivos de la metodologa. Yo creo que existe el bien y el
mal y una verdad absoluta y ende la necesidad de cuadrar
estos sistemas de valores que parecen ser incompatibles.
Por ejemplo, Rogers no le moraliza a sus clientes, no
importa que tan horrible sea lo que ellos digan. Ni protege a
la gente que se siente preocupada y les dice que es normal
sentir de cierta manera. Cuando una mujer le cuenta que
realmente odia a su madre, y que estara contenta de verla
muerta, Rogers escuchara. Pronto, su cliente dira, bueno,
de hecho no la odio totalmente, tambin la amo realmente, y
no querra que estuviera muerta. A travs de las varias
transcripciones provistas por Rogers, este patrn se repite
una y otra vez. Cada vez, el cliente hace buenas decisiones,
y se aleja de planteamientos destructivos dolorosos.
7
Al observar lo mal que generalmente escuchamos,
sospecho que no soy el nico que puede beneficiarse al leer
a Rogers. Pero regresando a mi dilema, cmo debera
reconciliar mi sistema de valores, y la escucha emptica? O,
qu tal esas situaciones cuando alguien esta ciego al ms
bsico sentido comn? Por ejemplo, una persona que dice
estar hambrienta por el afecto de un miembro de la familia o
un antiguo amigo, pero est haciendo todo lo que est bajo
su poder para rechazar a esa persona?
LA ESCUCHA EMPTICA 31
He llegado a tres conclusiones. (1) Cuando la gente es
verdaderamente escuchada, sta frecuentemente llegar a
tener sus propias y correctas conclusiones. Pero si sus
asunciones son todava erradas, (2) por el solo hecho de
verdaderamente escuchar, el facilitador ganar el derecho de
desafiar los puntos ciegos. Finalmente, 3) habrn momentos
en que el que escucha tendr el derecho la obligacin?
de hablar.
Antes que la gente pueda ser efectivamente retada, se
requieren depsitos de buena voluntad obtenidos por medio
del escuchar emptico. Cuando he tomado el tiempo para
verdaderamente escuchar primero, puedo despus
calmadamente presentar mis propias inquietudes y
perspectiva, si es necesaria.
En el proceso de escuchar en forma emptica en la
reunin preliminar, suceder frecuentemente, que el
individuo que se siente escuchado empezar a ver que
posiblemente ha contribuido al problema. Para que este
modelo de mediacin trabaje, es necesario tener confianza
en la bondad de la gente. Que las personas, cuando tengan
la posibilidad de reflexionar y reconsiderar, frecuentemente
vern la senda necesaria para salir de la oscuridad. Es por
eso que frecuentemente digo que este sistema de mediacin
no funciona a no ser que los involucrados sean personas
esencialmente buenas. De no ser as, hay otros modelos de
mediacin que trabajarn mejor.
A pesar de todo lo que se ha dicho en este captulo, habr
ocasiones en que el mediador tenga un dilema en cuanto a
una falta de compatibilidad entre sus valores y el sistema de
valores de uno o ms de los interesados. Los mediadores no
deberan sugerir que la gente viole sus propios principios, y
tampoco se puede esperar que un mediador guarde silencio
si una persona est por tomar una decisin que viol los
principios morales del mediador. Lo mismo ocurre con la
escucha emptica en general. Si una amigo le cuenta que
est pensando serle infiel a su mujer, y si l mismo no
recapacita durante el proceso de ser escuchado en forma
32 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
emptica, pienso que sera una gran falta de parte del oyente
que guarda silencio y no comparte sus propios sentimientos
de repugnancia hacia tal conducta.
Hay, entonces, ocasiones en que un mediador o persona
que est escuchando en forma emptica necesite compartir
su sistema de valores. Con frecuencia, la gente buscar su
opinin por el respeto que tienen por usted. Uno de los
lderes en el tema de la escucha emptica, Gerald Egan,
sugiere adems que vivir bajo un sistema de valores bien
podra ser un requisito para desafiar a otros
apropiadamente,
8
lo que veremos en el prximo captulo.
RESUMEN
En la escucha emptica necesitamos dar a la persona la
oportunidad de decirnos como se siente realmente. Evitar el
deseo de ir al rescate y hacerlo todo mejor con
comentarios tales como la prxima vez lo hars
estupendo, o necesitas preocuparte menos. Decirle a una
persona que con el tiempo una cierta decepcin doler
menos no es muy reconfortante en el momento. Una parte
importante de la escucha es permitir a la gente liberarse un
poco del peso que siente en su pecho. Hay un estupendo
valor teraputico en poder pensar en voz alta y compartir el
problema con quien nos escucha. A travs de ese proceso,
podemos empezar a entender mejor nuestro problema y a
nosotros mismos. El buen escuchador tiene suficiente
confianza en s mismo para ser capaz de escuchar a otros sin
temor.
Una parte de ser un buen escuchante podra requerir
pelear conscientemente para mantener una mente abierta y
evitar conclusiones preconcebidas. Un mediador podra
querer evaluar continuamente su estilo de escucha en una
situacin dada.
LA ESCUCHA EMPTICA 33
Por ejemplo, podra preguntarse as misma: Estoy......
Permitiendo a la persona con el problema controle la
conversacin?
Evitando conclusiones prematuras basadas en mis
propias experiencias de vida?
Ayudando al interesado a que se autocomprenda?
Permitiendo que el sujeto retenga propiedad de su
desafo?
Mostrndole que lo acompao en su dolor y no lo
estoy juzgando?
CAPTULO 2OBRAS DE CONSULTA
1. Nichols, M. P. (1995). The Lost Art of Listening: How Learning to Listen Can
Improve Relationships (p. 111). New York: The Guilford Press.
2. Benjamin, A. (1974). The Helping Interview (2nd Edition) (p. 21). Boston:
Houghton Mifflin Company.
3. Winslade, J., and Monk, G. (2000). Narrative Mediation: A New Approach to
Conflict Resolution (pp. 126-128). San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
4. Gayle M. Clegg, The Finished Story, Ensign, May 2004, 14, 174th Annual
General Conference, The Church of Jesus Christ of Latter-day Saints,
Saturday Morning Session, 3 April 2004.
5. Benjamin, A. (1974). The Helping Interview (2nd Edition) (p. 44). Boston:
Houghton Mifflin Company.
6. Egan, Gerard. (1986). The Skilled Helper: A Systematic Approach to
Effective Helping (3rd Edition), Brooks/Cole Publishing Company:
Monterey, California, page 104.
7. Rogers, Carl R. (1951). Client-centered therapy: Its current practice,
implications, and theory. Houghton Mifflin Company, Boston.
8. Egan, Gerard. (1986). The Skilled Helper: A Systematic Approach to
Effective Helping, pages 199-200.
Figura 2-2 (c) Corel Corporation. Derechos reservados.
34 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Por medio de la escucha emptica cada participante
comienza a autocomprenderse, a ver la situacin ms
claramente y a prepararse para conversar con el otro
individuo en la reunin conjunta. El nivel emocional va
bajando por medio del proceso de ser escuchado en forma
emptica. En este captulo tomaremos el resto de los pasos
necesarios para preparar a cada individuo para la reunin
conjunta. Separemos estos pasos para facilitar su anlisis, ya
que en la realidad muchas veces pueden surgir en forma
simultanea. Otros pasos por tomar, entonces, como parte de
la reunin separada, son los siguientes:
Crear distancia a los sentimientos de contencin
Retar los puntos ciegos.
Permitir sentimientos positivos sobre el otro sujeto.
Preparar una lista de temas por tratar.
Mejorar su estilo de comunicacin.
Estos pasos permitirn que cada individuo mejore sus
habilidades para negociar en forma interpersonal. Existen
muchsimos libros y artculos dedicados al tema, que el
mediador pueda recomendarle a los contrincantes. Hemos
incluido, para fomentar este mismo propsito, un artculo
titulado La Negociacin Interpersonal, como Apndice I,
que pueda servir para preparar a los sujetos a enfrentarse en
la reunin conjunta.
3
Preparacin para la Reunin Conjunta
GREGORIO BILLIKOPF ENCINA
Universidad de California
Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del Individuo
(c) 2005 Regents of the University of California
All Rights Reserved, Derechos Reservados
gebillikopf@ucdavis.edu, (209) 525-6800
CREAR DISTANCIA A LOS SENTIMIENTOS DE
CONTENCIN
Parece existir un patrn en el conflicto interpersonal
arraigado. Cada involucrado est excesivamente distrado
con la tensin del conflicto, tiene dificultad al dormir en la
noche, y generalmente piensa dejar su trabajo, cnyuge, o
abandonar la situacin. La contencin aumenta la tensin y
disminuye el gozo de vivir. Cada persona pasa horas
pensando en todos los daos reales e imaginarios que le han
causado. A veces las personas pueden mentirse a s mismas
en cuanto al efecto negativo que la contienda ha tenido en
sus vidas.
Un administrador afirm que l slo se enojaba y
explotaba en el momento, pero que su enojo no duraba
mucho. Explic que no sostena resentimientos y que ya al
da siguiente ya haba olvidado cualquier sentimiento
negativo hacia el otro. Durante una reunin preliminar este
mismo gerente admiti que un conflicto reciente, con su
contrincante, lo haba dejado tan enojado que se enferm
unos das. Parte del papel del mediador al reunirse
individualmente con cada participante es ayudarles a
visualizar la vida sin estas tensiones.
Una vez que la persona se ha sentido escuchada tambin
estar ms preparada para ir alejndose del conflicto. Estar
ms dispuesta a darse permiso a rechazar los sentimientos
negativos y comenzar a separar a los participantes del
conflicto en s.
En su libro Mediacin Narrativa, Winslade y Monk
arguyen que mientras que las personas son tericamente
libres, en trminos de lo que pueden decir en una
conversacin, a menudo los participantes se sienten
influenciados por los comentarios del otro. Tienden a
sentirse atrapados dentro del ciclo conflictivo. Ciertamente,
muchos estudios en el campo de la psicologa social
demuestran que el hombre reacciona en formas predecibles
a algunas situaciones.
36 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Winslade y Monk preguntan a los involucrados cmo
podran haberse sentido obligados por el conflicto a hacer o
decir cosas por las cuales se sintieran arrepentidos ms
tarde. O, cmo los afect el conflicto negativamente en
otras formas. Al culpar al conflicto mismo, el mediador
permite que los participantes salven apariencias y que
lentamente puedan distanciarse del relato saturado de
conflicto. Esto permite que los participantes se separen de la
pugna durante un momento suficientemente largo para ver
que cada uno tiene opciones en cuanto a si desean seguir
alimentando el conflicto. Los autores sugieren que si el
mediador oye con una tica de curiosidad, se presentarn
beneficios inesperados. En lugar de slo escuchar para
confirmar presentimientos y reconciliar datos,
1
el tercero se
da cuenta que los integrantes generalmente traen una hoja
de olivo junto con su enojo y desesperacin. As, los
participantes a menudo conservan las llaves tanto de la
reconstruccin de las relaciones quebrantadas como de la
solucin de los desafos. Pero el mediador debe tener
suficiente confianza en las personas y el proceso para
permitir que estos asuntos surjan durante el proceso de
mediacin y estar a la expectativa de ellas para que no
pasen desapercibidas.
RETAR LOS PUNTOS CIEGOS
Los puntos ciegos nos previenen de ver nuestras propias
faltas. No siempre vemos como nuestras acciones podran
estar contribuyendo a nuestras dificultades. Mientras que los
puntos ciegos existan, tendemos a culpar a todos excepto a
nosotros mismos de nuestros predicamentos.
Si el mediador ha escuchado en forma realmente
emptica, los individuos por su cuenta van reconociendo sus
faltas. Algunos estudios hablan de los puntos ciegos, o
aquellas cosas que el terapeuta puede descubrir en un
paciente pero que el paciente no ve por su cuenta. No me
cabe duda que este principio tiene validez. Pero tambin
PREPARACIN PARA LA REUNIN CONJUNTA 37
hemos escuchado el dicho que una persona qued cegada
por su ira o por otros sentimientos negativos. Este refrn
tiene mucho de verdad en el sentido que una persona, en un
momento ms cuerdo, podra ver con ms claridad. Una
persona que ha sido realmente escuchada puede ver con ms
claridad, simplemente por haber sido escuchada. Pero la
mediacin no es terapia, a pesar de muchas cosas que tienen
en comn.
2
El mediador no tiene el lujo de tomar el tiempo
necesario, ni tiene el entrenamiento, para abordar la
situacin desde una perspectiva netamente teraputica.
Despus de cierto tiempo, pueda tener que intervenir y
apurar el proceso de examinar los puntos ciegos.
No cualquiera puede retar estos puntos ciegos. Debemos
ganar el derecho de hacerlo,
3
al mostrar empata y un inters
autntico en la persona. Ayuda enviar retos en forma
tentativa, como corazonadas.
4
En ningn caso
deberamos retar a otra persona por hacernos sentir mejor a
nosotros mismos, o por sentimientos de rencor hacia ella. Al
contrario, slo debemos retar a una persona por la que
tengamos sentimientos positivos y estemos dispuestos a
acompaarla por el proceso de dolor asociado con el
examen de conductas disfuncionales.
5
Un ejemplo de un reto en la reunin preliminar, es
pedirle al sujeto si puede compartir alguna cualidad positiva
acerca del otro. Tomamos la conversacin despus que el
mediador ha estado escuchando atentamente a Jaime por
ms de una hora y Jaime ha llegado al fin de lo que quiere
decir.
Jaime, le agradezco la confianza que me ha brindado
al contarme como este conflicto le ha hecho sentirse hacia
Rafael. Le puedo hacer una pregunta?
Claro.
Qu me podra decir, en trminos positivos, sobre
Rafael?
Una tcnica positiva de la negociacin es pedir permiso
para hacer una pregunta. El mediador, al utilizar esta
38 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
estrategia, le deja saber al individuo que el asunto requiere
pensamiento y no es algo fcil de responder. Tambin
vemos que el mediador ha incorporado el principio de
Winslade y Monk. Al hablar de las consecuencias que el
conflicto le ha trado, permite que el sujeto se separe algo
del conflicto.
En otro ejemplo, Sofa y su jefe, Sergio, han estado
involucrados en un conflicto que ha tomado proporciones
mayores. Una de las quejas que ha presentado Sergio, es
que Sofa lo est constantemente amenazando con irse de la
empresa. La primera vez que Sofa us esa tctica hace tres
aos, Sergio trat de hacer lo imposible por agradarla.
Ahora siente bastante rencor hacia Sofa. El uso de
amenazas es una tcnica de negociacin que suele tener
repercusiones negativas hacia el que la usa.
Para Sofa, este puede ser un punto ciego que por mucho
que hable y se desahogue, no descubrir por su cuenta.
Sergio le ha dado permiso al mediador para compartir este
punto con Sofa, aun antes de la reunin conjunta. En este
caso, sabemos que esta tcnica de las amenazas ha
molestado tanto a Sergio, que a pesar de lo mucho que
valora a Sofa, preferira que se fuera a tener que escuchar la
amenaza una vez ms. Otra vez, tomamos el hilo de la
conversacin despus que el mediador le ha escuchado a
Sofa por un largo rato. No es la primera vez que Sofa
menciona que tal vez desea buscar otro trabajo.
Ya estoy cansada de trabajar para esta empresa, y le he
dicho a Sergio que quiz debera buscar otro empleo.
Explica Sofa con sentimientos tanto de resignacin como
de angustia.
En vez de amonestar a Sofa por su uso de amenazas, el
mediador le puede hablar de tcnicas positivas y negativas
de negociacin interpersonal.
Sofa, me permite compartir algunas ideas sobre
tcnicas de negociacin?
Por supuesto.
PREPARACIN PARA LA REUNIN CONJUNTA 39
Parte de mi trabajo es preparar a las personas a
enfrentar a la otra y mejorar sus habilidades como
negociador. Muchas veces podemos conseguir lo que
deseamos si sabemos cmo presentar el asunto. Y al mismo
tiempo, cada persona muchas veces cesa de escucharnos si
usamos ciertos enfoques con ellos. Sergio me dijo, y con su
permiso le cuento, que cuando usted amenaza con irse, el no
puede seguir escuchndole. Lo que tenemos que hacer,
entonces, no es sepultar lo que le est molestando, pero
busquemos una forma diferente de dejarle saber a Sergio
que est frustrada, le parece?
El mediador ha sacado un martillo pequeo y no uno
gigante. No le ha dado ningn motivo a Sofa para que ella
piense que el mediador favorece el punto de vista de Sergio
en cuanto a la sustancia del desafo que ambos estn
enfrentando. El mediador est invitando a Sofa a que
presente su punto de vista en una forma ms clara y menos
amenazante.
Una vez que Sofa comprenda que debe reemplazar esta
tctica por una ms positiva, el mediador (o un asistente de
mediador) puede tomar el papel de Sergio y pedirle a Sofa
que practique lo que le podra decirle. Juntos pueden
analizar varios enfoques y ver cual le agrada ms a Sofa y
tambin cumple con los objetivos. En este caso el mediador
le ha pedido a Sergio permiso para conversar con Sofa
sobre el uso de los desafos, pero muchas veces el mediador
captar problemas de comunicacin directamente por medio
de la reunin preliminar.
Lo ideal es retar a los interesados en la reunin
preliminar, en lugar de hacerlo frente a su contendor. De
esta manera el individuo no pierde prestigio y el mediador
evita la apariencia de favoritismo. Algunas veces, las
oportunidades se pierden durante la reunin preliminar y los
mediadores necesitarn retar a uno de los interesados ante el
otro. Esto slo se hace, sin embargo, s los interesados no se
retan efectivamente uno al otro. Parte del papel del
40 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
mediador, entonces, es preparar a los interesados en la
reunin preliminar para retar efectivamente y a su vez ser
retados por el otro en la sesin conjunta.
PERMITIR SENTIMIENOTOS POSITIVOS SOBRE EL OTRO
SUJETO
En el transcurso de la reunin preliminar con los
interesados, el mediador puede adoptar una determinacin
ms informada en cuanto a ya sea seguir con la mediacin
usando el estilo de mediacin dirigida por los individuos, o
un estilo ms tradicional. En algunos casos pueda ser
necesario recomendar el arbitraje u otro tipo de
acercamiento.
Una parte crtica del proceso de mediacin es el de
evaluar y aumentar el inters de los participantes en resolver
el desafo a travs de la mediacin. Por efectiva que pueda
ser la herramienta de mediacin, en ciertas condiciones
puede generar ms mal que bien, especialmente en el
proceso en que los involucrados se enfrentan y hablan
directamente en la reunin conjunta. El propsito de la
mediacin no es simplemente proveer un lugar seguro para
que los participantes intercambien insultos! Para utilizar el
estilo de empoderamiento, es necesario abrir por lo menos
una pequea grieta de sentimientos positivos.
En el libro La Promesa de la Mediacin, Bush y Folger
sugieren que los mediadores deberan buscar y saber
reconocer oportunidades transformativas en trminos del
reconocimiento que pueden ofrecerse los participantes entre
s.
6
Tal reconocimiento puede implicar cumplidos, muestra
de comprensin, empata, u otras formas de proveer
validacin mutua.
Un hombre de negocios, sin darle mucha importancia,
mencion algo positivo acerca de la otra parte: una cosa
que realmente aprecio acerca de este administrador es que l
muestra orgullo en su trabajo, algo que realmente admiraba
en mi padre. El mismo individuo haba reaccionado
PREPARACIN PARA LA REUNIN CONJUNTA 41
negativamente hacia la sugerencia del mediador a que
compartiera este sentimiento con su administrador, mas
durante la sesin conjunta lo hizo por su iniciativa propia.
Mientras que un nmero de asuntos puede afectar el
posible xito de la sesin conjunta, quizs ninguno sea tan
convincente como preguntarle a cada participante lo que
aprecian o valoran en su adversario. Esta pregunta debera
plantearse despus que el participante haya tenido la
posibilidad de desahogarse, y el mediador haya mostrado
comprensin respecto a sus desafos. (Despus de recibir la
respuesta, es importante pedir permiso para compartir este
detalle con el otro interesado.)
Existe la tendencia a no encontrar algo de valor en una
persona con quien hemos tenido un conflicto arraigado.
Despus que una persona se sienta comprendida por el
mediador, hay una mayor probabilidad que el involucrado
vea las cosas con un poco ms de claridad y note algo
positivo en su contrincante.
Sin esta luz diminuta de esperanza, sin esta hoja de olivo,
no tiene sentido proseguir a la sesin conjunta. Si no hay
algo significativo que una persona pueda apreciar en otra,
entonces puede producirse ms dao que bien en la
mediacin. Y no es suficiente decir que la otra persona es
puntual, maneja un vehculo bonito, es atractiva, o
no huele. En el sentido psicolgico, esta pregunta es de
importancia trascendental. Cuando la persona no dice algo
positivo sobre la otra es porque todava no se ha dado
permiso, psicolgicamente, de darle humanidad a la otra
persona. Sin esto, la mediacin interpersonal manejada por
los interesados est destinada al fracaso ms rotundo.
En cierta ocasin uno de los contrarios haba expresado
varias cosas muy positivas sobre el otro en la reunin
preliminar, sin que ni siquiera se le preguntara. Algunas
veces resulta que uno de los interesados sea ms noble que
el otro, un poquito ms propenso a ver lo bueno y positivo
en su contrincante. Cuando me reun con la segunda
persona compart, en el momento adecuado, las cosas
42 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
positivas que se haban dicho de l. A su vez, le ped que me
dijera algunas cosas positivas de su compaero de trabajo.
Despus de varios minutos el individuo me confi que no
haba nada positivo que se pudiera decir del otro. Debido a
que los interesados quieren parecer razonables,
especialmente despus de escuchar algo positivo acerca de
s mismos, me sorprend por una segunda negativa del
interesado ms reticente para encontrar algo de valor en el
otro.
Entonces hice un ademn de pararme tomemos un
descanso de cinco minutos. Si realmente no hay algo
positivo que pueda decir de su compaero, no perdamos el
tiempo con la mediacin. Cuando volv del descanso, me
tena una larga lista de comentarios positivos!
Ahora me doy cuenta que si una parte no tiene algo
positivo que decir de la otra, puede muy bien significar que
el mediador no ha pagado el precio de escucharle
suficientemente. El dolor que los interesados puedan sentir
puede ser tan profundo que no basta slo una sesin
preliminar. Despus de todo, algunos de estos conflictos tan
arraigados tienen una historia de larga duracin. Es
razonable pensar que todos estos sentimientos negativos
puedan desvanecerse con slo escucharle una vez?
PREPARAR UNA LISTA DE TEMAS POR TRATAR
Durante la reunin preliminar separada, el mediador nota
la mayor cantidad posible de asuntos mencionados por cada
involucrado (muchas veces estos temas se traslapan
considerablemente) y ms tarde los introduce en una forma
sistemtica para que sean discutidos por los participantes
durante la sesin conjunta. Mientras ms asuntos sean
presentados, mayor ser la oportunidad para que stos sean
discutidos y menor la probabilidad que se omitan algunos
importantes.
PREPARACIN PARA LA REUNIN CONJUNTA 43
Mara Teresa, por favor, le puedes explicar a Ana el
asunto de la carta que encontraste?
Mara Teresa comparte con Ana sus inquietudes sobre la
carta y le da la oportunidad a Ana a que reaccione. Cuando
ambas terminen esa conversacin el mediador puede invitar
a que Ana le habl a Mara Teresa sobre uno de los asuntos
que le est molestando a ella. El presentar estos asuntos es
una de las pocas cosas que el mediador hace durante la
reunin en conjunto. En algunos casos los mismos
interesados pasan en una forma muy natural de un tema a
otro sin la necesidad de que el mediador los ayude.
El mediador tiene varias opciones. Una de ellas es de
seguir la conversacin de los participantes sin
interrumpirlos, y anotar cualquiera duda que tanga al
respecto de las decisiones que los interesados parecen haber
concretado. Tambin puede interrumpir para hacer
preguntas sobre la solucin. Lo que es importante,
volvemos a recalcar, es estar seguros de presentar todos los
temas, ya sea de importancia mayor o menor, que fueron
discutidos durante las reuniones previas. No se trata de
quitarle el empoderamiento a los involucrados, sino que
estar seguros que con la emocin del momento no queden
temas sin tratar.
En una ocasin estaba dando un taller sobre la mediacin
enfocada en el empoderamiento del individuo. Estbamos
por terminar el segundo da de capacitacin cuando uno de
los participantes levant la mano y mencion que haba dos
participantes en el curso que no se podan ver. Los
participantes deseaban, y los afectados accedieron, a que
usramos el caso para mejorar nuestra comprensin del
proceso.
Seguimos los pasos ya mencionados en el modelo y toda
la clase le escuch a un individuo mientras que el otro sali
del la sala. El mismo proceso se repiti con el segundo
sujeto. Uno de ellos mencion que el otro le haba robado al
dueo de la empresa al sumarle dos horas extraordinarias al
44 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
total de horas trabajadas un da. El participante que
comparti esta ancdota explic que el no haba dilatado a
su compaero por esta falta de honradez. Este punto fue
anotado como muchos otros que fueron surgiendo. Cuando
lleg la hora de la sesin en conjunto, funcion en forma
efectiva que los individuos estaban listos para abrazarse y
terminar la sesin conjunta.
Tuve que decidir si debera introducir el tema de la
honradez representada por las dos horas extraordinarias.
Acordndome del proceso transformativo de Bush y Folger,
donde es ms crtico que las partes lleguen a una mejor
comprensin entre ellos que simplemente llegar a un
acuerdo que no sea duradero,
6
opt por introducir este tema
tan delicado. Saba bien que estaba tomando un gran riesgo.
Despus que ambos conversaron sobre el asunto, el
empleado que haba sido acusado de falta de honradez
explic que efectivamente haba trabajado esas dos horas,
pero en una localidad diferente, antes que el otro compaero
llegara al trabajo. Si no hubieran aclarado este asunto, es
difcil saber si la nueva armona que haban encontrado por
medio del proceso de mediacin hubiera sido duradera.
MEJORAR SU ESTILO DE COMUNICACIN
Los individuos tratamos de cultivar una identidad o
proyeccin de quines somos. Por ejemplo, una persona
puede considerarse un intelectual, otra puede describirse
como amante del campo, o un artista. Tales etiquetas de
identidad son simplemente una parte pequea de un grupo
de rasgos ms profundos y complejos que podran ser
valorados por un individuo.
Una parte importante de la comunicacin interpersonal
atenta es la validacin mutua de tales identidades, a travs
de un proceso de negociacin de identidad. Las personas
tienden a crear vnculos de amistad con quienes parecen
apoyar su identidad proyectada.
7
Charles T. Brown y
Charles Van Riper explican el amplio concepto de esta
PREPARACIN PARA LA REUNIN CONJUNTA 45
manera: La aceptacin [de las identidades] deriva en lo que
llamamos empata, el acto de escuchar al otro para sentir
cmo ste desea ser escuchado. Esto lo confirma a l, y as,
este tiende a confirmarnos, y esto nos lleva a una
autoconfirmacin ms profunda. El aceptarnos a nosotros
mismos y el aceptar a otros estn vinculados en una forma
interactiva.
8
Dicha validacin mutua es una de las claves para las
relaciones interpersonales eficaces. La falta de validacin
comnmente juega un papel vital en el conflicto
interpersonal. Algunas de las cosas ms dainas que otro
individuo nos puede decir, son las que atacan nuestra propia
imagen o identidad ms valorada. Uno de los ataques ms
comunes de la identidad de otro durante un conflicto es el
de no reconocer siquiera la existencia de tal persona. Al no
usar el nombre de la otra persona, ni hablarle, ni saludarla,
ni mirarla, estamos bsicamente diciendo que para nosotros
esta persona simplemente no existe. Es una conducta
sumamente daina.
Me asombra la manera en que algunas personas, cuando
son confrontadas en relacin a un conflicto, pueden decir
que nada anda mal, Yo no digo nada malo de ella,
simplemente no le habl ni la miro. Sencillamente no existe
para m.
Las personas no slo proyectan la identidad de quienes
son, sino tambin las cualidades personales de quienes
quisieran llegar a ser. Cuando las debilidades de una
persona quedan expuestas, sta puede razonar que no vale la
pena tratar de fingir ms. Dado que quienes nos estn ms
cerca seguramente habrn visto nuestras debilidades,
primero dejamos de pretender con nuestras familias, amigos
ms ntimos, o colegas en el trabajo. Esta actitud negativa
juega un papel clave en el conflicto interpersonal.
Una de las funciones ms importantes de un mediador es
el de ayudarle a los participantes que hayan cruzado la lnea
y no hagan ningn esfuerzo de tratar de proyectarse en
forma positiva, a que retrocedan y as obtengan una segunda
46 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
oportunidad en cuanto a esta relacin interpersonal. Es
importante, al asesorar a los interesados que han decido
hacer cambios positivos en cuanto a algn comportamiento,
que es imprescindible que declaren tales intenciones
claramente, a fin que su nuevo comportamiento no sea
malinterpretado.
Por ejemplo, un sujeto que estaba involucrado en un
conflicto trat una serie de cambios para ve si poda mejorar
la situacin en la que se encontraba. Al conversar con el
otro interesado durante el proceso de mediacin, me cont
que este sujeto era un hombre muy inconstante, que
cambiaba de personalidad de un da para otro. El mensaje e
intenciones que el primer personaje haba tratado de mandar
haba sido interpretado en una forma completamente
diferente.
Proveer entrenamiento y modelar un estilo positivo de
interaccin son tareas continuas para el mediador que se van
desarrollando en el transcurso del proceso. Antes que los
contrincantes se renan en la sesin conjunta, es beneficioso
conversar sobre las reglas bsicas, o directrices de
interaccin, tanto para evitar comentarios dainos como
para aumentar las posibilidades de validacin mutua.
El mediador permite, en la sesin previa, que cada sujeto
se exprese lo mejor que pueda. Eventualmente, sin
embargo, le ayudar a evitar estilos de comunicacin
disfuncionales (algunos de estos temas estn incluidos en el
Apndice I). Por ejemplo, declaraciones demasiado vagas o
imprecisas tal como Es un desconsiderado, o Es muy
dominante o egosta, no ayudan a facilitar la comprensin
mutua. La discusin de problemas o eventos especficos y lo
que los motiv a actuar de una manera dada, ser ms til.
En la reunin preliminar, pdale al involucrado que est
usando tales declaraciones generalizadas que proporcione
ejemplos de situaciones en las que el otro individuo actu
en forma desconsiderada, arrogante, o egosta. Estos
comportamientos pueden discutirse ms tarde en la sesin
conjunta. Es poco lo que una de las partes puede hacer al ser
PREPARACIN PARA LA REUNIN CONJUNTA 47
llamado flojo, pero en cambio es posible que pueda hacer
algo acerca de la inquietud de su esposa quien no esta
recibiendo suficiente ayuda con los nios.
El uso de calificaciones insultantes puede tener el mismo
efecto negativo. Por ejemplo, cuando un individuo califica a
otro de ser racista. sta es una palabra con connotaciones
muy fuertes. Lo ideal es que el sujeto no use este tipo de
palabra, pero en cambio hable de cmo se siente y que de
ejemplos sobre el caso. Hay veces que uno de los
individuos tiene una gran necesidad de hablar sobre el
racismo. Es importante, en estos casos, que cuando ambos
lleguen a la reunin conjunta, que puedan conversar sobre
el significado que le dan a la palabra.
En una reunin conjunta el mediador detuvo la
conversacin para asegurarse que todos estuvieran dndole
la misma definicin a la palabra racista. Est usted
diciendo que su compaero lo trata diferente porque ustedes
tienen diversas nacionalidades? Despus que el trmino fue
clarificado adecuadamente, el individuo que hizo la
acusacin termin por disculparse, y el compaero tuvo la
oportunidad de mostrar, por medio de un relato, que l no
era racista. No es el papel del mediador rechazar una
acusacin como sta sin permitirles a los participantes a que
conversen sobre sus sentimientos. Otras calificaciones (p.
ej. la nacionalidad, religin) pueden ser positivas o
negativas segn su contexto y tono de voz. Finalmente,
algunas personas asignan una calificacin positiva a su
propia filosofa y negativa a la del otro.
Adems de las calificaciones negativas, el uso de otras
etiquetas puede incrementar la contienda. El llamar al otro
usando una etiqueta, an cuando la persona se identifica con
ella (por ejemplo: la nacionalidad de una persona), puede
ser ofensiva dependiendo del tono y el contexto. El uso ms
sutil de etiquetas negativas, es describir nuestra propia
perspectiva como perteneciente a una etiqueta anhelada (p.
ej., una filosofa, principio o creencia, o asociacin
deseada), mientras se asigna al otro uno menos deseable.
48 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Los involucrados tambin buscan formas en las que
puedan atraer a partidarios tericos para el apoyo de sus
puntos de vista. Pueden tratar de inflar la importancia de sus
opiniones con declaraciones tales como, Todos los dems
estn de acuerdo conmigo cuando digo que.... O, pueden
atribuirle a su opinin una procedencia de autoridad
superior: Segn tal y cual [un autor, o una persona
respetada] sabemos que.... Un participante puede
descalificar la opinin de otros al hablar de su experiencia:
En mis veinte aos.... Para repetir, el tono y el contexto de
la conversacin pueden permitir estas declaraciones en
algunas circunstancias y no en otras.
Puede ensearles a los interesados a que se adueen de
sus propios sentimientos.
9
Me siento molesto cuando... es
preferible a Usted me hace enojar cuando.... La idea es
que nosotros decidimos si nos vamos a enojar o a
experimentar otro sentimiento negativo.
Slo una persona debe hablar a la vez mientras la otra
hace lo posible por comprender qu es lo que se dice. Una
tcnica defensiva es cambiar el tema. Mientras que a veces
dos temas estn tan estrechamente relacionados que no
pueden separarse, generalmente un tema nuevo puede
colocarse en una lista de otros asuntos por ser discutidos
despus.
La gente involucrada en situaciones altamente
conflictivas con frecuencia trata de ridiculizar a sus
contendientes distorsionando o exagerando lo que se ha
dicho. A esta situacin la llamo reflejos torcidos. Por
ejemplo, un individuo puede incorrectamente reflejar un
comentario, al decir algo como: O sea, t ests dicindome
que nunca quieres que yo..., o Lo estoy comprendiendo,
piensa que usted es el nico que..., o T eras [algo
positivo] pero ahora [la declaracin negativa].
Los participantes a veces tratan de refugiarse de un
verdadero proceso de concesiones mutuas con declaraciones
tal como, As soy!,
10
o, No puedes aguantar una
broma? Aunque un mediador no puede obligar a que
PREPARACIN PARA LA REUNIN CONJUNTA 49
alguien salga fuera de su cscara o concha, s puede ayudar
a los participantes a que por lo menos comprendan los
efectos desmerecedores y denigrantes que estas
declaraciones pueden tener. Cuanto ms pronto el mediador
desapruebe las distorsiones o tcticas manipuladoras, se
darn cuenta ms rpido los interesados que esto no es una
batalla verbal.
El mediador adems necesitar preparar a los individuos
en cuanto a cmo formular preguntas y comentarios. Los
participantes necesitan hablar sin empujar al otro a la
defensiva y sin tonos acusadores. Especialmente bajo la
tensin de un conflicto, las personas tienden a sentirse
susceptibles a la crtica o a declaraciones de doble sentido.
Una funcin crtica del mediador puede ser ensear a los
interesados a pedir clarificaciones, y prepararlos a que
elaboren frases reflexivas apropiadas.
Ocasionalmente, ayuda practicar y tomar los papeles
anticipadamente e identificar posibles tropiezos. En una
ocasin, despus de escuchar a una joven, le ped que se
imaginara que acababa de ir a conversar con una compaera
con la cual haba tenido un desagrado. Cuando ella me
haba contado todo el asunto lo hizo con una voz normal,
pero el momento que tomo el papel de cmo confrontara a
su adversaria, todo esto cambi. El lenguaje corporal, la
tensin del tono de su voz, y las palabras que salieron
speramente de su boca, me sorprendieron. Fue un trastorno
total. Estas oportunidades le brindan al mediador la
posibilidad de ayudar a las personas a ser ms efectivas en
sus comunicaciones.
Sin duda alguna, estos son momentos durante el proceso
del mediacin en los que el mediador es bastante directivo.
Como dijimos anteriormente, aunque el mediador escucha
mucho ms de lo que habla, juega un papel importantsimo
en la preparacin de cada individuo para que cada sujeto
pueda confrontar al otro en forma positiva. Pero si el
mediador ha llevado a cabo este trabajo preliminar, le
permite a los interesados tomar las riendas cuando es ms
50 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
importante: en el momento de hablarse entre s. Pienso que
otro ejemplo vale la pena.
En una empresa, los arrebatos de enojo de Martn, uno de
los administradores, eran bien conocidos. Martn haba
minimizado la seriedad de su problema. Un mediador
asistente tom el papel del partido contrario en la
argumentacin.
Martn ella comenz. Cuando usted se enoja
conmigo, me grita y usa lenguaje vulgar, me siento muy
mal.
Lo siento mucho por haberla ofendido Martn
comenz bastante bien. Pero Y luego Martn
comenz a excusarse y ponerle condiciones a su
autocontrol. Tuve que interrumpir y explicar que una
disculpa con una coma o un pero no es una disculpa
sincera, sino meramente una declaracin de justificacin.
Mire, todos tenemos nuestro propio estilo Martn me
mir frustradamente para defenderse a medida que su tono
de voz iba subiendo y se le notaba la clera que estaba
sufriendo. Algunas personas solucionan sus problemas
de una forma u otra! Yo soy un experto en la intimidacin!
Si yo no puedo usar la intimidacin, qu puedo hacer para
que no me atropellen? Debo sentarme calmadamente y
decirle lo bueno que es, y no abordar los problemas que nos
han trado a este conflicto?
Uno de los propsitos de las reuniones preliminares es
ayudar a los individuos a prepararse para presentar su
perspectiva en la mejor luz posible, de tal manera que sean
escuchados. As que, respond a su ansioso comentario
calmadamente:
Estoy muy contento que me lo haya preguntado,
Martn; esa es la razn por la que estoy aqu.
El caso que involucraba a Martn fue uno de los ms
difciles que me ha tocado mediar, pero una vez que
comenz la sesin conjunta, ambos administradores
PREPARACIN PARA LA REUNIN CONJUNTA 51
tomaron un control positivo de la conversacin. Fueron
sumamente cordiales, atentos, y amistosos, mostrando
comprensin uno hacia el otro. Aunque tom un papel ms
activo durante la sesin preliminar, durante la sesin
conjunta no tuve que interrumpirlos ni una vez para corregir
alguna falta de respeto entre ellos. Ms bien, las
interrupciones fueron para tratar de comprender lo puntos
positivos que iban negociando tan rpidamente. Aunque el
problema entre estos dos individuos no se solucion del
todo en esa ocasin, hubo un gran progreso que se not
durante el transcurso del ao.
RESUMEN
Cuando el nivel emocional de una persona baja, el
mediador puede abordar varios asuntos transcendentales en
cuanto a la preparacin que cada sujeto necesitar para
enfrentarse con su contrincante en una reunin conjunta. El
escuchar en forma emptica es una herramienta de gran
importancia para bajar estos niveles emocionales, pero hay
otros que tambin ayudan a crear distancia a los
sentimientos de contencin. A medida que la persona se
siente ms escuchada puede reconocer sus propias faltas. El
mediador, con tacto y comprensin, tambin puede ayudarle
a ver sus puntos ciegos que puedan haber contribuido a la
contienda.
Una parte esencial de la mediacin dirigida por los
individuos es la reunin conjunta entre ambos. Si una
persona no tiene nada positivo que decir de la otra, significa
que no estn preparados para entablar esta conversacin
conjunta y sean necesarias otras sesiones preliminares. Una
funcin del mediador es ayudarle a captar, a ambos
interesados, una lista de temas por tratar en la sesin
conjunta. Finalmente, vimos que las personas envueltas en
un conflicto muchas veces se apoyan en mtodos
disfuncionales de comunicacin, especialmente cundo
sienten temor, o sienten que sus argumentos no pueden
52 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
respaldarse por sus propios mritos. El mediador le escucha
a cada sujeto con la idea de ayudarle a expresar sus
necesidades en la forma ms positiva posible. Cuando
ambos individuos pueden presentar sus puntos de vista en
forma positiva y escuchar las de la otra persona, estarn
listos para enfrentarse en tal forma que el papel del
mediador sea mnimo. En el Captulo 5 volvermos a
conversar sobre la reunin conjunta.
CAPTULO 3OBRAS DE CONSULTA
1. Winslade, J., & Monk, G. (2000). Narrative Mediation: A New Approach to
Conflict Resolution. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
2. Bradshaw, W. Mediation and Therapy, (pp. 237-250), in Umbreit, M. (1995)
Mediating Interpersonal Conflicts: A Pathway to Peace, CPI Publishing:
Concord, MN.
3. Benjamin, A. (1974). The Helping Interview (2nd Edition). Boston: Houghton
Mifflin Company.
4. Egan, G. (1986). The Skilled Helper: A Systematic Approach to Effective
Helping, page 200.
5. Eisenberg, S. & Delaney D. J. (1977). The Counseling Process (pp. 100-112).
2
nd
Edition. Rand McNally College Publishing Company: Chicago.
6. Bush, R. A. Baruch & Folger, J. P. (1994). The Promise of Mediation. San
Francisco: Jossey-Bass Publishers.
7. Ting-Toomey, S. (1999). Communicating Across Cultures. New York: The
Guilford Press.
8. Charles T. Brown and Charles Van Riper (1976). The Role of Speech in
Human Relationships, in Kim & Bobby Giffin (Editors), Basic Readings
in Interpersonal Communication: Theory & Application (2
nd
Edition),
Harper & Row, New York, p. 166.
9. Deetz, S. A., and Stevenson, S. L. (1986). Managing Interpersonal
Communication. New York: Harper & Row Publishers.
10. Walton, R. E. (1987). Managing Conflict: Interpersonal Dialogue and Third-
Party Roles (2
nd
ed.) (p. 108). Addison-Wesley Publishing Company.
PREPARACIN PARA LA REUNIN CONJUNTA 53
GREGORIO BILLIKOPF ENCINA
Universidad de California
Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del Individuo
(c) 2005 Regents of the University of California
All Rights Reserved, Derechos Reservados
gebillikopf@ucdavis.edu, (209) 525-6800
III
a
PARTE, SESIN CONJUNTA
Ha llegado el momento de reunir a ambos participantes
en la sesin conjunta, algo que no ser fcil para los
interesados. La mediacin efectiva requiere una creencia en
la bondad inherente de la gente, as como tambin en la
efectividad del proceso. En el caso de conflictos
interpersonales muy arraigados, cada parte tendr que
caminar por un sendero difcil hacia la luz y la esperanza.
Un camino que frecuentemente requiere pasar por algunos
momentos oscuros, fros y desalentadores en que la
situacin pueda parecer imposible. Por medio de la
mediacin efectiva, o buenos principios de negociacin
interpersonal, los interesados pueden encontrar la paz.
En este captulo veremos algunos asuntos relacionados
con:
La ubicacin de los asientos y cuestiones preliminares
Inicio de la conversacin entre los interesados
Los acuerdos
Nivelar el poder
LA UBICACIN DE LOS ASIENTOS Y ASUNTOS
PRELIMINARES
Un aspecto mecnico que es sumamente poderoso en la
mediacin es la ubicacin de los asientos. Conviene tener a
las dos partes sentadas frente a frente de manera que tengan
contacto visual, sin embargo es necesario estar seguro de
4
La Sesin Conjunta
GREGORIO BILLIKOPF ENCINA
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All Rights Reserved, Derechos Reservados
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que haya espacio
suficiente entre ellos para
que no sea invadido su
espacio personal. Este
arreglo acenta el
mensaje que estn all
principalmente para
hablarse entre s. Dado
que las personas que
estn involucradas en un
conflicto a menudo
descuentan a la otra
persona, el prestarse
contacto visual puede ser
medicina potente que los
lleve hacia la
reconciliacin. Una mesa
puede ser apropiada en
algunos casos mientras
que en otros los
individuos pueden estar
sentados en sillas ms
cmodas y sin una mesa
de por medio.
Este mismo arreglo cara a cara de los individuos, cuando
no estn suficientemente preparados, podra tener
consecuencias desastrosas e incrementar las hostilidades.
Cuando los individuos no han sido preparados
adecuadamente por medio de una reunin preliminar, el
contacto visual tiende a aumentar la tensin. Pero cuando
estn preparados, tiende a tocarlos en los mas profundo del
corazn y hacerlos darse cuenta que en realidad estn
tratando con una persona por la cual tienen un cierto afecto.
En algunos casos, un gran afecto por la otra persona, pero
algo que han tenido que esconder por un tiempo.
Ya dijimos que muchos sujetos equivocadamente piensan
que la mediacin les da la oportunidad de convencer a un
58 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
FIGURA 4-1
El arreglo de las sillas durante la mediacin.
tercero que ellos tienen la razn. No comprenden que estn
ah para conversar con la otra parte. Vale recalcar que en los
modelos ms tradicionales, en el que ambos individuos se
sientan mirando al mediador, que el mensaje que se les da
es que ser el mediador el que les ayude a resolver el
problema. Me parece que este no es el mensaje ideal. En
nuestro modelo de mediacin, en cambio, el mediador se
sienta lo suficientemente alejado de los involucrados para
que naturalmente se miren y se hablen entre s. De este
modo no es fcil 1) que los participantes observen las
reacciones del mediador para ver si han logrado "meterle un
gol" a su contrincante, ni 2) buscar el apoyo del mediador.
Para tener contacto visual con el mediador tendran que
voltear la cabeza, lo que le da tiempo al tercero a
recordarles que estn en mediacin para conversar con su
partido contrario.
En situaciones donde han existido conflictos profundos,
las personas pueden haber dejado de saludarse o mirarse, se
tratan con falta de cortesa, y hasta reemplazan el nombre de
la otra persona cuando hablan de ella (p. ej. "Este seor").
Algo muy positivo pasa cuando las personas se dan permiso
para ver a la otra como alguien real, algo que no suceder si
no estn dispuestos a siquiera mirarla. Hasta este momento
los individuos generalmente no han sabido como involucrar,
en forma positiva, al otro sujeto afectado por el mismo
conflicto. Es posible que se hayan hablado, pero estas
comunicaciones han sido disfuncionales, donde cada sujeto
ya sea toma el papel de vctima o de agresor. Es ms,
tpicamente ambas partes durante el recorrido de un
conflicto han tomado ambos papeles: el de vctima y el de
agresor. A medida que vayan conversando ambos
reconocern que quiz deben alguna disculpa y necesitan
acepar las mismas.
Cuando los participantes tratan de comprenderse y de
solucionar el problema, ocurre un cambio trascendental. La
colocacin ya descrita de los asientos es una herramienta tan
potente para lograr ese cambio, que he visto personas pedir
LA SESIN CONJUNTA 59
perdn, ser ms consideradas, llamarse por nombre, y usar
muchos comportamientos positivos aun cuando no se ha
usado el acercamiento completo descrito en este libro. Este
acomodamiento de las sillas, para que los interesados
tengan contacto visual y se dirijan la palabra directamente,
es el segundo pilar de la mediacin interpersonal dirigida
por los individuos.
No cabe duda que los participantes podrn tener temor
con la sola idea de confrontar el problema cara a cara con
su contrincante, ya que no sentirn la base de apoyo que
tanto necesitan. Si han estado involucrados en mediaciones
ms tradicionales, tambin pueden encontrar extraa la idea
de sentarse frente al otro interesado en vez de frente al
mediador. Es importante recordarles a los sujetos, antes de
que lleguen a la sesin conjunta, que se sentarn dndose la
cara y hablndose entre s. El mediador aprovecha, adems,
a alentar a que los participantes se dirijan la palabra usando
sus nombres o apellidos, segn lo que dicten las
costumbres.
Es importante buscar un lugar neutro y agradable para
tener la sesin conjunta. No deben permitirse telfonos,
celulares, u otras distracciones. Es bueno contar con ms
tiempo de lo pensado en caso que la sesin se alargue y los
interesados estn progresando.
Lo ms probable es que uno de los individuos llegue
unos minutos antes que el otro a la reunin conjunta. El
mediador le pide que tome un asiento pero l se mantiene
de pe hasta que ambos hayan llegado. Este detalle le manda
un mensaje claro al ltimo en llegar, de que no han iniciado
la reunin sin l.
1
En cuanto llegue la primera persona, por
supuesto, el mediador trata de hacerla sentirse tranquila.
Ahora que ambos contrincantes han llegado, estamos
listos para iniciar la reunin conjunta. Si ha pedido el
permiso de ambas personas durante el proceso preliminar,
puede compartir los puntos positivos sobre la otra persona
que ambos lados han compartido en sus respectivas
reuniones preliminares. Este proceder no slo ayuda a
60 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
quebrar el hielo y la tensin, sino que adems le recuerda a
los interesados que hay esperanza. Este no es el momento de
pedirles a los sujetos a que ellos mismos compartan estos
puntos positivos, ya que generalmente no estarn preparados
para hacerlo.
En el momento oportuno quiz al inicio de la reunin
conjunta el mediador tambin debe ofrecer a los
participantes la oportunidad de tener reuniones separadas
(sin el otro involucrado). O tambin pueden interrumpir la
sesin conjunta para descansar u otro motivo. Raramente
querrn hacerlo, pero el hecho de saber que pueden contar
con esta pequea salvavidas, resulta sicolgicamente
positivo. Es importante enfatizar a lo largo del proceso que
el participante debera sentir control durante la mediacin.
INICIO DE LA CONVERSACIN ENTRE LOS
INTERESADOS
Despus de cualquier otro comentario que usted piense
sea necesario, incluyendo un acuerdo de las reglas bsicas
de comportamiento, el mediador escoge un tema y le pide a
uno de los individuos que tome el hilo de ese tema. Desde
ese momento, la mayora de lo que se comparta nacer de
los sujetos involucrados.
Generalmente prefiero comenzar con un tema que
seguramente pueda tener una fcil resolucin. El tratar
exitosamente con cualquier asunto en contencin (tal como
el ofrecer y aceptar una disculpa, o llegar a un acuerdo
sobre cmo pueden tratar un reto en el futuro) puede ser
muy energizante y dar a los participantes la confianza que
necesitan para enfrentar otras dificultades.
Es bueno dejar que los sujetos analicen su conducta
anterior y hablen del pasado. La discusin sobre conductas
pasadas, inclusive, puede ser esencial para analizar el patrn
de conflicto y ayudar a los participantes a encontrar maneras
constructivas de manejar discordancias futuras. Sin
comprender el pasado es difcil prepararse para el futuro.
LA SESIN CONJUNTA 61
Llegar el momento, sin embargo, en que debemos cambiar
el enfoque: tendremos que planificar el comportamiento
futuro, en vez de recordar las injurias pasadas. Este proceso
de mediacin est diseado para que los contrincantes pasen
en forma natural del pasado hacia un enfoque futuro.
Generalmente no necesitarn ayuda del mediador para esa
transicin.
LOS ACUERDOS
Cuando ya sea tiempo de hablar sobre acuerdos, el
mediador debe estudiar el comportamiento de los sujetos.
Parecen realmente haber llegado a un acuerdo o
simplemente han fingido conformidad para darle fin a la
conversacin? Estas cosas tienden a notarse tanto en el
lenguaje corporal de la persona como en su voz, pero no
siempre. Los participantes no deberan convenir en algo
slo por llegar a un acuerdo, o pensar que estn
complaciendo al mediador.
Si es necesario, el mediador anima a los participantes a
que sean especficos en sus acuerdos, les ayuda a cuestionar
arreglos que parecen dbiles y no duraderos, y a preguntarse
como lidiarn con las excepciones que puedan surgir en el
futuro. Cuando se trata de desafos ms complejos, parte del
papel del mediador es alentar a los involucrados a que no se
desanimen y mostrarles el progreso que han alcanzado. Si
surgen necesidades que no se han resuelto, stas debern ser
mencionadas. Algunas veces, unos pocos cambios en la
posible solucin pueden significar la diferencia entre un
acuerdo que fallar o que tendr xito.
Hay tantos principios, libros y artculos excelentes sobre
la negociacin que podran ser tiles para los interesados,
en cuanto a la dinmica de sus relaciones interpersonales
como tambin sobre principios de negociacin. Uno de
estos principios, tan importante que el mediador debera
compartir y ensear a los interesados, es el concepto
desarrollado por Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton
62 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
en su destacado libro, S... de acuerdo! (cmo negociar sin
ceder),
2
Si nos enfocamos en nuestras necesidades en vez de
nuestras posiciones, y despus buscamos soluciones que
cumplan con las necesidades de todos los involucrados,
podremos encontrar acuerdos de gran potencia: acuerdos
duraderos.
Cuando se enciende el foco de los sujetos, se dan cuenta
que no se trata de un juego donde una persona debe perder
para que la otra gane. Este conocimiento puede ayudarle a
los interesados a resolver problemas difciles que van
mucho ms lejos que diferencias de personalidad y de
comunicacin interpersonal.
Los mediadores no deberan apresurarse para mover a los
involucrados de 1) sus declaraciones de posiciones y
esclarecimiento de sus temores y necesidades, a 2) la
resolucin de retos. Es vital el verdaderamente entender la
naturaleza de los desafos que parecen dividir a las personas.
Permitirles a los involucrados a que sostengan una posicin
inicial les permite ser comprendidos y retener un sentido de
control y propiedad sobre el proceso. Una herramienta
potente es pedirles a los participantes que expliquen, lo
mejor que puedan, la posicin del otro.
Los participantes tienden a rebajarse entre s al rehusar a
reconocer la posicin del otro. Un ejemplo de una
mediacin entre un cocinero y un capataz dentro de una
empresa puede ilustrar esta situacin. Esta mediacin se
llev a cabo usando un mtodo ms tradicional. Le haba
pedido a dos individuos a que tomaran un papel en un
conflicto, dentro de un taller. Justamente result que ellos
estaban involucrados en un conflicto arraigado y cambiaron
el ejemplo por un caso real.
Le ped al cocinero a que reconociera, en sus propias
palabras, una de las necesidades previamente mencionadas
por el capataz: el que llegaran los almuerzos a tiempo para
sus cuadrillas. Pero el cocinero no podra enfocarse fuera de
sus propias necesidades, el hecho que haba comida que se
estaban desperdiciando todos los das.
LA SESIN CONJUNTA 63
Sabe usted? Es su falta porque... . dijo el cocinero.
No estamos hablando de faltas por el momento, slo
queremos que usted explique la perspectiva del encargado
interrump.
Pues bien, ver usted, l piensa que puede salirse con
la suya...
Tuve que interrumpir esta conversacin repetidamente
porque le era difcil repetir, y aun menos validar, la posicin
del otro. Una vez que dej de evadir el proceso y comparti
el punto de vista del capataz, y ste hizo lo mismo en
cuanto a la posicin del cocinero, rpidamente encontraron
una solucin que benefici a todos y que le ahorr dinero a
la empresa.
Un paso intermedio que pudo haber ayudado a allanar la
transicin de un enfoque interno a uno que requiere
compartir el punto de vista del otro, pudiera haber sido
primero animar a los participantes a hacerse preguntas, que
no fueran de ndole sentenciosa, sobre los hechos
involucrados.
3
Estos sujetos llegaron a un acuerdo en el que
el capataz llamara al cocinero con el nmero exacto de
almuerzos para el da. Ya que el cocinero tena una cuenta
exacta, tuvo que cocinar menos platos y por lo tanto lo pudo
hacer en forma ms puntual.
Un modo estructurado para clarificar posiciones y
necesidades para una negociacin entre dos partes se
encuentra detallada en el Recuadro 4-1.
Los participantes no deberan llegar a la negociacin
listos para exponer o imponer sus soluciones. Es
trascendental que los sujetos primero enfoquen sus
esfuerzos en comprender la naturaleza del desafo.
A veces se intenta la negociacin pero las necesidades
bsicas de las personas son incompatibles. Esto puede
ocurrir en los casos donde no hay distincin entre las
necesidades de una persona y su posicin. Cuando la
negociacin no ha dado buenos resultados, por el motivo
que fuere, puede ser necesario el arbitraje en vez de la
64 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
LA SESIN CONJUNTA 65
RECUADRO 4-1
Posiciones frente a Necesidades
2
en la Resolucin
de Conflictos
1. Los involucrados dividen un papel, cartulina o
pizarra en cuatro secciones (como se muestra abajo).
2. Los participantes buscan comprender la posicin (es
decir, la postura) del otro contendiente.
3. Los participantes tienen la libertad de reiterar,
modificar o clarificar su posicin en cualquier momento.
4. Los involucrados ahora buscan comprender las
necesidades o temores del otro. Tomarse el tiempo para
hacerse preguntas entre s es una parte importante para
alcanzar la comprensin mutua.
5. Los participantes aportan mltiples soluciones por
medio de una lluvia de ideas (en la cual se posterga la
evaluacin de stas) que puedan satisfacer la suma de
dichas necesidades (algunas soluciones no sern obvias).
6. Los involucrados deben desechar soluciones donde
ellos no tengan ms interaccin. El evitarse mutuamente
toma poca creatividad y raramente es la solucin ms
adecuada. En cambio, los participantes necesitan buscar
soluciones creativas y sinrgicas.
7. Las resoluciones pueden ser evaluadas y refinadas
pensando anticipadamente sobre los posibles obstculos.
8. Los acuerdos incluyendo una nueva posicin
redactada por ambos deberan quedar escritos.
9. Los participantes se ponen de acuerdo en evaluar los
resultados en
predeterminados perodos
de tiempo.
10. Los involucrados
deben ajustar los acuerdos
segn sea necesario y
trabajar en conjunto para
superar otros desafos.
Posici n A
* Necesidad A-1
* Necesidad A-2
Posicin B
* Necesidad B-1
* Necesidad B-2
* Necesidad B-3
mediacin. Bush y Folger sugieren, sin embargo, que si ha
quedado aunque sea una puerta entreabierta a la posibilidad
de seguir conversando en el futuro, y si los involucrados
han intercambiado algunos comentarios positivos y se han
valorado mutuamente, entonces la negociacin no ha sido
un fracaso. Lo que s se considera un fracaso, explican, es
cuando un mediador ha obligado a los involucrados a llegar
a un acuerdo, que seguramente no perdurar.
4
John Forester sugiere que aun donde hay profundas
diferencias valorativas y las necesidades bsicas son
incompatibles, los interesados pueden llegar a acuerdos en
asuntos perifricos. Las partes pueden acordar en no llegar a
un acuerdo en tanto a los asuntos valorativos, pero al mismo
tiempo alcanzar algunos objetivos comunes.
5
Por ejemplo,
cuando cada uno de los cnyuges tiene convicciones
religiosas muy arraigadas que son incompatibles con las del
otro (por ejemplo: en trminos de los valores que desean
inculcar a sus hijos), aun as pueden acordar como discutir
el asunto de manera que los nios no sean lastimados.
NIVELAR EL PODER
Los participantes pueden tener diversos argumentos para
defender su posicin. Con tal que los dos estn igualmente
interesados en lograr una solucin por medio del proceso de
mediacin, las diferencias de poder pueden ser niveladas. El
mediador eficaz ayuda a las partes a escucharse y a
comunicarse mutuamente. El mediador tendr que ayudar a
la persona ms tmida a desenvolverse y expresarse.
Tambin ser importante que la reunin conjunta se lleve a
cabo en un lugar neutro, en el que ambas personas se
sientan cmodas. Cuando existen diferencias de poder,
como lo que pudiera existir en una empresa, existe todava
otra opcin para los participantes, y es el uso de la
evaluacin de desempeo negociada, que incluimos como el
Apndice II. En este caso pueda ser necesario que el
facilitador o mediador tenga que interferir en forma ms
66 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
seguida. Lo ideal, por supuesto, es que aun en estos casos
los individuos aprendan a defender su punto de vista. Una
pregunta importante es, qu pasa despus que el mediador
se va?
La negociacin no ser satisfactoria cuando una persona
est resuelta a:
castigar a la otra en vez de ponerse de acuerdo, o
modificar su conducta
ganar en vez de resolver el desafo
Una postura de cualquiera de las dos personas que
indique una falta de inters 1) en hablar sobre el problema,
2) en las necesidades de la otra persona, indicara la baja
probabilidad de resolver el asunto por medio de la
mediacin. Muchas veces estas diferencias de inters surgen
por diferencias en poder.
Es ms fcil que los interesados mejoren su
comunicacin cuando estn asistidos por un mediador
competente. Finalmente, parte de la responsabilidad del
mediador es ayudarle a los sujetos a anticipar algunos de los
desafos que tendrn que enfrentar en el futuro. Un reto
clave para los individuos es saber tomar el tiempo para
escucharse en forma sensible cuando surjan problemas en el
futuro. Es difcil estar siempre en alerta para escuchar e
interactuar en forma tan sensible, pero con el transcurso del
tiempo y experiencia, las personas pueden ir mejorando.
RESUMEN
La mediacin que busca el empoderamiento de los
individuos requiere una cierta cantidad de fe en el potencial
positivo de la gente y una comprensin que el mtodo ayuda
a que brote este bien. En este captulo vimos la importancia
de la ubicacin de los asientos, donde los interesados
puedan enfocarse en el otro individuo, y no en el mediador.
Esta ubicacin les ayuda a darse cuenta que el mediador no
trae el propsito de solucionarles los problemas, ms bien
LA SESIN CONJUNTA 67
68 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
su enfoque ser el de ayudarles a los interesados a que
mejoren sus habilidades de negociacin interpersonal y que
se hablen directamente. La metodologa de mediacin
dirigida por los individuos fomenta una conversacin
profunda sobre tanto el pasado como el examen de ideas
para interactuar en el futuro. Es ms importante que los
involucrados estudien los problemas en una forma profunda
a que lleguen a soluciones que no sern duraderas. Tambin
examinamos una forma de poner en prctica la metodologa
de Fisher y Ury. Finalmente, miramos brevemente al asunto
de diferencias de poder entre los interesados y la
importancia de igualar estos niveles.
CAPTULO 4OBRAS DE CONSULTA
1. Daniel, D. (2001) Conflict Resolution. McGraw-Hill: New York, p. 69.
2. Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1991). Getting to Yes: Negotiating
Agreement Without Giving In (2nd ed.). Penguin Books.
3. Bodine, N. (2001, July). Founder and member of Board of Directors of The
Workplace Institute (now Center for Collaborative Solutions) personal
communication.
4. Bush, R. A. Baruch & Folger, J. P. (1994). The Promise of Mediation. San
Francisco: Jossey-Bass Publishers.
5. Forester, John. (1999). Dealing with Deep Value Differences: How Can
Consensus Building Make a Difference? In Lawrence Susskind, et. al. eds.
The Consensus Building Handbook. Thousand Oaks: California. Sage
Publications.
IV
a
PARTE, ESTUDIO DE CASO
GREGORIO BILLIKOPF ENCINA
Universidad de California
Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del Individuo
(c) 2005 Regents of the University of California
All Rights Reserved, Derechos Reservados
gebillikopf@ucdavis.edu, (209) 525-6800
Nora, microbiloga, y Rebeca, qumica, han tenido un
conflicto de hace mucho tiempo. Ambas son profesionales
tituladas, empleadas por un laboratorio analtico de mediano
tamao ubicado cerca de la costa, y ocasionalmente
necesitan trabajar juntas en algunos proyectos. Ninguna de
ellas es supervisora de la otra. Ambas estn en el mismo
nivel organizacional, bajo las rdenes de Patricio, el jefe del
laboratorio. Fue ste el que pidi la ayuda del autor para
resolver este conflicto.
A travs de los aos, el laboratorio se ha ganado la
reputacin de ser un excelente empleador. Por lo tanto no le
ha sido difcil atraer algunos de los mejores individuos en su
campo. En el laboratorio ha prevalecido una atmsfera
laboral positiva donde la cooperacin entre los empleados
ha resaltado. En los aos recientes, con el declive de la
economa mundial, los negocios han estado ms lentos. Se
5
Nora y Rebeca
Nora Rebeca
GREGORIO BILLIKOPF ENCINA
Universidad de California
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les ha pedido a los profesionales que forman parte del
equipo, a que hagan ms con menos recursos, ya que varios
empleados se han jubilado y no han sido reemplazados.
Rebeca y Nora son personas extremadamente destacadas.
Ellas han estado involucradas en un conflicto que ha durado
ms de 20 aos. En cuanto a sus datos personales, ambas
mujeres gustan de los deportes y de las actividades al aire
libre, cosas que en gran parte las atrajeron a esta localidad
costea. Ambas tienen hijos de aproximadamente la misma
edad y una gran pasin por su profesin. Cuanto ms las
conocemos, uno no puede dejar de pensar que bien podran
haber sido amigas ntimas.
Rebeca es una persona sociable. Es considerada una
buena amiga de todas las dems mujeres en el laboratorio,
participa en actividades sociales con ellas fuera del horario
de trabajo. Aunque Rebeca y Nora
trabajan en el mismo nivel
organizacional, Patricio le ha dado a
Rebeca una responsabilidad adicional:
la de recolectar informacin de todos
los otros profesionales del laboratorio -
incluyendo a Nora- para el reporte de
fin de ao. Rebeca define el conflicto
como uno en que Nora no ha querido
cooperar con ella, sin importar el
acercamiento que haya intentado. Nora siempre parece estar
demasiado ocupada y metida en su propio trabajo como
para responder a sus peticiones. En consecuencia, Rebeca
siente que ha desperdiciado mucho tiempo tratando de
obtener la informacin que necesita de Nora.
El trabajo de mediacin se llev a cabo por un equipo.
Para simplificar la narrativa, los dos mediadores han sido
combinados en uno. La intencin, con este trabajo, no es
analizar la efectividad de las intervenciones del mediador.
Ms bien, el propsito es invitar al lector a entrar al cuarto
de mediacin para mostrarle como los interesados pueden
desarrollar la mayora de la conversacin y la negociacin
72 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Rebeca
cuando se les permite hacerlo. A propsito hemos incluido
una de las mediaciones ms difciles que hemos visto
usando el estilo de mediacin dirigido por los individuos.
Pudiramos haber escogido, en cambio, una de las muchas
mediaciones en que los sujetos, despus de haber sido
escuchados en la reunin preliminar, pudieran haber
prescindido de un mediador durante la sesin conjunta, pero
no hubiera sido de tanta utilidad.
En la mayora de las mediaciones dirigidas por los
individuos, existe un orden ms metdico en cuanto al paso
de un tema a otro. En el caso de Nora y Rebeca, en cambio,
el mediador permiti que stas controlaran la conversacin
aun ms. El lector notar con frecuencia que un tema parece
estar ya concluido, cuando se cambia de tema y despus se
vuelve al mismo. El haber filmado las conversaciones pudo
haber exacerbado este fenmeno. Una de ellas poda haber
finalizado su posicin oficial ante la cmara, pero una vez
que se apagaba la cmara, continuaba con algunas de las
inquietudes, algunas veces desahogndose realmente. O sea,
para las participantes no fue posible ignorar la presencia de
la cmara. En varios casos las interesadas acordaron
plantear nuevamente un asunto frente a la cmara, de
manera que pudiera ser captado apropiadamente.
La mediacin no es un proceso rgido, ms bien es un
proceso cambiante y fluyente. Yo qued con algunas
preguntas e ideas acerca de un futuro afinamiento del
proceso. Tales como la posibilidad de otra reunin
preliminar, para haber preparado mejor a las interesadas.
Despus de la primera edicin del libro pude comprobar, en
otro caso, que hay situaciones en que una tercera reunin
preliminar pudiera ser de gran utilidad. Cuando los
participantes vienen mejor preparados a la sesin conjunta,
sin importar el nmero de reuniones preliminares, estn ms
facultados para dirigir la sesin conjunta.
Tambin me pregunt de la posibilidad de volver a hacer
contacto con las interesadas, con un anlisis de su estilo de
comunicacin. Despus de la publicacin del libro, me
NORA Y REBECA 73
pregunt si valdra la pena mostrrselo a Nora y a Rebeca.
Por el lado negativo, cada una leera los detalles de lo que la
otra haba dicho sobre ella. Sin embargo opt por darles una
copia del libro y nunca me hubiera imaginado sus
reacciones. Pero me estoy adelantando y hablaremos de esto
ms tarde. Cada mediador tendr que tomar cada caso y
determinar cual es la mejor manera de proceder.
En la primera reunin preliminar con Rebeca, percibimos
a una persona que est intentando, con mucho esfuerzo,
dejar atrs cualquier emocin que pudiera sentir. Mientras el
mediador escucha a Rebeca, sale a la luz que sta ha sido
lastimada por interacciones con Nora en el pasado. Rebeca
siente que Nora le grita, y seala que ella es la nica
persona que Nora trata de esa manera.
Nora es una persona comprometida con su funcin. Ha
estado absorbida por su trabajo y al inicio parece casi
sorprendida al saber que hay un conflicto. El enfoque de sus
pensamientos es lo muy ocupada que
ha estado. Nora tiene tantos proyectos
que Patricio, con frecuencia, le asigna
una o dos personas para que la ayuden.
Nora explica cmo estos proyectos, y
la ayuda no confiable de sus
subalternas, le han hecho difcil
responder a la peticin de Rebeca. Tal
como Rebeca en su conversacin con
los mediadores, Nora intenta reprimir
sus emociones. Hay un tono suave en la mayora de los
comentarios de Nora, y mantiene una sonrisa durante la
mayor parte de su reunin preliminar. Slo cuando Nora
habla de cmo ella se siente excluida de las conversaciones
sostenidas por las otras profesionales en el laboratorio, se
puede ver que Nora tambin ha sido lastimada por sus
interacciones con Rebeca. Por comprometida que Nora est
con su trabajo, tambin siente una profunda necesidad de no
estar en conflicto con los dems. Durante sus reuniones
preliminares, ambas mujeres explican que ellas quisieran ser
74 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Nora
tratadas con respeto por la otra, pero recalcan que no estn
buscando amistad.
Ya hemos hablado de la mecnica de las reuniones
preliminares. En esta seccin del libro, proveemos tanto los
dilogos que se llevaron a cabo durante las reuniones
preliminares con Nora y con Rebeca como aquellos que
ocurrieron durante la sesin conjunta. Tanto los nombres de
las personas como algunos datos han sido alterados o
dejados algo vago a propsito, para proteger la
confidencialidad. Las conversaciones fueron sintetizadas, en
su mayora borrando los comentarios repetitivos.
El mediador se rene primero con Rebeca. Despus de
un rpido intercambio de saludos, ambos se sientan en un
cuarto de conferencias, cmodo y privado, que se les
provey. El cuarto no tiene ms distracciones que algunos
cuadros agradables con escenas martimas.
Como mediador o lector, es muy probable que tenga
reacciones variadas hacia Nora y Rebeca. Estas impresiones
probablemente madurarn en el transcurso de las reuniones
preliminares y sesin conjunta. Quiz llegue a simpatizar
ms con una que con la otra. Espero que vea la bondad
inherente en ambas mujeres as como tambin algunos de
los retos que cada una tiene que enfrentar. Aunque slo
aludimos a estas, cada una de las interesadas ha tenido que
trabajar para sobrepasar relaciones interpersonales abusivas
en sus pasados.
Basado en su propia filosofa, quiz no estar de acuerdo
con algunos de los anlisis entregados junto con los
dilogos, y es precisamente este ltimo punto el que
necesita ser subrayado. Los mediadores s reaccionan a los
interesados y s se forman una impresin de ellos. En la
mediacin tradicional las terceras personas ejercen mucho
poder. Sus opiniones y prejuicios pueden afectar los
resultados enormemente. Lo que se aclara a travs de este
nuevo acercamiento, sin embargo, es que cuando las
interesadas han sido primero escuchadas adecuadamente por
el mediador, estas son capaces entonces de conversar una
NORA Y REBECA 75
con la otra con poca interferencia del mediador. Y como
resultado, las interesadas construyen sus propias soluciones
y resultados.
NOTA
Cuando los lectores examinen las transcripciones puede
ser que algunas veces encuentren dificultad en distinguir
mentalmente a Rebeca de Nora. Por ello, junto con algunos
de los resmenes de los comentarios, hemos provisto una
indicacin visual que puedan relacionar con Rebeca y con
Nora.
76 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
CONCENTRADA EN SU
TRABAJO
SIENTE EL PESO DE
MUCHO TRABAJO
SIEMPRE TIENE
MLTIPLES PROYECTOS
SE LE HAN ASIGNADO
ASISTENTES
SE SIENTE FUERA DEL
CRCULO DE LAS MUJERES
ORIENTADA A LA GENTE
NECESITA LA
COOPERACIN DE NORA
SIENTE QUE NORA
SIEMPRE EST OCUPADA
SIENTE QUE NORA LE
GRITA
AMIGA DE LAS OTRAS
MUJERES EN EL LABORATORIO
Nora
Rebeca
El mediador empieza por compartir una visin general de
la mecnica y la filosofa de la mediacin: (1) que el
mediador se rene con cada una de las partes por separado;
(2) que despus de haber escuchado a cada individuo, el
mediador los prepara para encarar al otro interesado; (3) que
ambos sujetos se reunirn cuando estn listos y hablarn
directamente uno al otro; y (4) que el mediador no est all
para decidir quien est en lo correcto y quien est
equivocado.
Mediador Rebeca, es un placer tener la oportunidad de
trabajar con usted. La semana pasada te envi algunos
materiales para que los revisara. Antes de comenzar, me
gustara compartir algunos puntos esenciales y averiguar
que preguntas pueda tener sobre le proceso. Me reunir con
usted primero y tratar de escucharla con la idea de
comprender como la ha afectado el conflicto desde su
6
La Primera Reunin Preliminar con Rebeca
Rebeca
GREGORIO BILLIKOPF ENCINA
Universidad de California
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perspectiva. (El mediador sonre frecuentemente y habla en
un tono tranquilizador).
Rebeca Esta bien. (Rebeca interviene con varios esta
bien mientras que el mediador habla o finaliza cada idea.
El tono de cada injerencia es uno de cooperacin,
entendimiento y acuerdo. El mediador no se detiene, ms
bien, continuaba sobre el listado de asuntos preliminares
que ste quera compartir con cada interesada.)
Mediador El primer paso es entenderle, tratar de
comprenderla en la manera en que quiera ser comprendida.
Despus de escucharle, uno de mis trabajos ser prepararla
para que se rena con Nora cuando se sienta lista para
ello. Quiero recalcar que no estoy aqu para juzgar, o decidir
quien est en lo correcto. Mas bien, mi papel es poder
compartir herramientas de negociacin interpersonal que le
ayuden a presentar su punto de vista y ser escuchada, y a la
vez ayudarle a escuchar y ojal de esta forma ustedes
puedan solucionar el problema que las agobia. Estar
tomando notas, ya que quiero estar seguro de poderles
entender correctamente. Si en cualquier momento necesita
tomar un descanso, por favor djemelo saber. Tiene alguna
consulta antes de proceder?
Rebeca Ninguna por el momento, gracias.
EN BSQUEDA DEL PROBLEMA
Mediador Esta bien, estamos listos para comenzar. As
que, cunteme, desde su perspectiva... qu ha sucedido...?
Rebeca Obviamente, yo slo puedo hablar desde mi
perspectiva.
Rebeca desea parecer cooperativa. Muestra perspicacia al
dejar saber que cada reto tiene por lo menos dos
perspectivas. Este tipo de cooperacin, el tratar de causar
una buena impresin en el mediador, es uno de los
beneficios que resaltan por medio del la reunin preliminar.
78 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Generalmente, en comunicaciones interpersonales positivas,
las personas desean dar una buena impresin.
Mediador Correcto, exactamente.
Rebeca Quiere que haga una clase de resumen del
problema ....
Mediador Correcto, bien. Empiece por ah y despus
podemos hablar de los detalles a medida que sea necesario.
Rebeca Patricio, el jefe del laboratorio analtico, me
deleg la tarea de cumplir con un informe de fin de ao.
Cada persona en el equipo tena que hacer su parte, pero era
mi trabajo el recolectar toda esa informacin y editarla, para
tener un documento coherente. [Rebeca parece calmada, y
de vez en cuando sonre y re un poco mientras llega a los
detalles, muchos de los cuales no fueron incluidos en esta
narrativa El punto aqu es que parece sentirse bien al
contar su parte de la historia.]
Mediador [Mientras Rebeca habla el mediador le hace
saber que la est escuchando, con su lenguaje corporal,
palabras, y sonidos empticos tales como: correcto, o m-
hm.]
Rebeca Nora tena un tcnico en laboratorios
trabajando para ella, a quien ella haba delegado su parte del
repote. Yo no he recibido el reporte, as que le habl, dej
un par de mensajes pegados en su puerta, le envi mensajes
por correo electrnico, con una copia para Patricio, y lo
expuse en la conferencia mensual. As es que siento que le
he dado aviso de sobra de que esto debe completarse. Todos
tenemos que hacer nuestra parte. He pasado varios das
trabajando en esto y sent que esta era una peticin
razonable. As que.... ese es el asunto.
Mediador [Hay silencio mientras el mediador termina
de tomar algunos apuntes.] No se ha hecho nada aun?
Rebeca No
Mediador Mmm.
Rebeca Y esto lleva... fcilmente un par de meses a la
fecha.
LA PRIMERA REUNIN PRELIMINAR CON REBECA 79
Mediador Es este un caso aislado?
Rebeca Hubo otro caso donde necesit su cooperacin.
Cuando le habl, ella prcticamente me grit y se molest.
Y yo me molest tambin, porque tena este trabajo
secundario en apoyo a Patricio.... No mates al mensajero!
Sent que su actitud no fue profesional y que yo no la
mereca. Slo quera sacarlo de mi listado de tareas. Pero
sent que deba devolverle el asunto a Patricio para que l se
preocupara del problema. La verdad es que nadie le da gran
prioridad al reporte y quiz es por eso que no se ha
completado. Patricio tiene tanto que hacer, y yo slo quise
ayudarle para que l no tuviera que preocuparse de esto
tambin.
Rebeca tom slo 12 minutos para explicar, en trminos
generales, lo que estaba ocurriendo desde su perspectiva. El
mediador en este caso podra haber usado ms tcnicas
empticas y menos preguntas analticas. Al hacer preguntas
analticas (tal como la pregunta, es este un caso aislado?),
el mediador aumenta su comprensin del asunto pero puede
darle la idea al sujeto que es el mediador el que le
solucionar el problema a Rebeca. Adems, tiende a
fomentar la idea que el interesado no necesita tomar la
responsabilidad para explorar sus propios intereses y
necesidades. En contraste, cuando los mediadores dejan que
los interesados expresen sus sentimientos, y los mediadores
los acompaan por medio de gestos, sonidos, y palabras
empticas, la mayora de los individuos pueden hablar por
un largo perodo de tiempo casi sin interrupcin. Sin
embargo, podremos ver que aunque el mediador no utilice
las tcnicas del escuchar emptico en forma perfecta, que
todava se puede llevar a cabo la mediacin usando el estilo
de mediacin dirigida por los individuos. Simplemente
veremos, eso s, que el interesado queda con ms asuntos
que compartir que debern salir a la superficie y ser
expuestos.
80 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Para saber si el interesado siente que ha descargado
suficientemente sus sentimientos, el mediador debe
preguntarle al interesado sobre las caractersticas positivas
de la otra persona. Generalmente tal pregunta se hace hacia
el final de la reunin preliminar, despus de que la persona
se sienta escuchada por el mediador. Al parecer Rebeca
haba terminado con lo que tena que decir.
CARACTERSTICAS ADMIRABLES DEL INTERESADO
OPUESTO
Mediador Cules son algunas de las caractersticas
para que podamos ver el lado positivo tambin cules son
algunas de las caractersticas positivas que admira de Nora?
Rebeca [Su rostro muestra algo de sorpresa.] No estoy
segura qu tiene que ver eso con el asunto o la solucin de
un problema. Hablamos de un problema especfico con un
inicio y, ojal en algn momento, un final. No entiendo
cmo se relacionan los sentimientos negativos o positivos
hacia Nora con ello. [Est claro que hay mucho que no se ha
dicho, a pesar del calmado comportamiento de Rebeca, ella
sugiere que todo este asunto es acerca de problemas por
resolver y no de sentimientos.]
Mediador En preparacin para reunirlas a las dos lo
cual es una de la metas del proceso pensamos que
ayudar a que afloren las cualidades positivas de ambas...
Rebeca Entonces, hay, cmo, una tcnica que est
probando...?
Mediador Podra ayudar... s.
Rebeca Pero, pero desde mi punto de vista, siento....
que yo he hecho... lo posible para hacer mi trabajo.
[Desesperada] Yo he hecho lo posible. Pienso que Nora no
responder.
Mediador Al tenerlas a ambas en una misma reunin,
no ahora, sino cuando estn listas, algunos de estos puntos
podran sacarse a colacin y ser discutidos. Quiz no
lleguemos a una solucin. Pero quiz seremos capaces de
LA PRIMERA REUNIN PRELIMINAR CON REBECA 81
ello en el futuro. El considerar los atributos positivos de
cada una podra ayudarnos a alcanzar una solucin positiva.
Rebeca escucha atentamente. El mediador intenta
contestar las dudas de Rebeca. Eso no significa que Rebeca
no tenga nada positivo que decir, ms bien, que ella no
entiende como eso va ayudar a solucionar el problema.
Rebeca [Parece absorta en pensamientos profundos e
insegura de que decir.]
Mediador [Re amablemente]
Rebeca Esta bien, esto podra suceder. [Rebeca habla
en un tono alegre, para corresponder a la risa del mediador]
Mediador Entonces, hay alguna cualidad positiva que
admires de Nora?
Rebeca Eh, realmente no conozco muy bien a Nora
personalmente... la conozco como colega en el laboratorio.
As que no puedo hacer ninguna clase de comentarios
personales, ya que no estoy realmente consiente de ellas.
Nuestros asuntos de trabajo no nos conectan mucho, as que
yo realmente no interacto con ella en asuntos laborales, as
que las nicas cosas donde yo interacto con ella estn
relacionadas con el uso del mismo equipo, o al compartir el
mismo espacio, y esa clase de cosas. Estoy presumiendo
que ella se desempea... bien. Ella ha estado aqu por
mucho tiempo y tiene mucha experiencia y hace un buen
trabajo al ayudar a su clientela.
Si no estaba seguro antes, el mediador se percata que
Rebeca no est lista para pensar sobre las caractersticas
positivas de Nora. Mientras que Rebeca dice no saber
mucho acerca de Nora, en cuanto a caractersticas positivas,
veremos ms tarde que simplemente Rebeca no se ha dado
permiso todava para ver lo positivo en Nora. Un
comentario como, Estoy presumiendo alguna
caracterstica positiva de la otra persona ciertamente hara
ms mal que bien. Todo esto le deja saber al mediador que
hay mucho ms por considerar de lo que la conversacin ha
82 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
producido durante estos primeros instantes. El mediador
invita a que Rebeca siga reflexionando sobre el conflicto.
Los comentarios reflexivos del mediador son captados
inmediatamente por Rebeca.
Rebeca Bien, como dije... hemos perdido a mucha
gente... personal de apoyo... y ahora hay responsabilidades
que han cado sobre el personal profesional, tal como la
limpieza del laboratorio, ya que compartimos y ese es un
problema si una persona no lo ve como parte de su
responsabilidad. Son cosas tan importantes como otras en
nuestro desempeo.
Aunque el mediador consigue que Rebeca hable otra vez
sobre el conflicto, fue poco lo que ella pudo agregar en el
momento.
PREPARACIN DE LA INTERESADA PARA LA REUNIN
CONJUNTA.
Mediador Esta bien, me reunir con Nora
individualmente y despus la meta es reunir a las dos.
Rebeca [Asintiendo] S.
Mediador. Ambas estarn sentadas como t y yo estamos
ahora, donde puedan tener contacto visual. Yo estar
ubicado hacia el fin de la mesa, porque la meta es que las
dos se renan y conversen entre ustedes. Ayudar el que se
llamen por nombre cuando conversen.
Rebeca No tengo problema con ello.
Mediador Tambin ayudar el contacto visual que
podrn establecer entre las dos, ya que algunas veces
cuando hay una tercera persona, y hay una diferencia de
opinin, una o ambas podran empezar a mirar a la tercera
persona en lugar de a la otra interesada en el conflicto. Ya
que nuestra meta ser la de que ustedes se renan en una
sesin conjunta, para conversar entre las dos, las estaremos
invitando a que piensen sobre algunas caractersticas
LA PRIMERA REUNIN PRELIMINAR CON REBECA 83
positivas sobre la otra persona. Parece que para usted, en
resumen, el asunto es uno simple: desea que Nora le provea
con la parte del informe que le corresponde a ella para
poder finalizarlo y posteriormente entregrselo a Patricio.
Quiz el asunto sea uno de poca importancia para Nora
ella no quiere que la molesten con el asunto del
informe o podra haber otros asuntos por descubrir.
Cuando ella venga a la mesa a negociar, una cosa que
debemos mantener en mente es como ella va a responder, o
como siente ella que necesita responder. Hablamos acerca
de como ayudar a alguien a sentir que no se est
desprestigiando. Si Nora llega a la mesa sintiendo que tiene
que hacer su parte del informe y no lo ha hecho, podra
sentir que tiene que venir y decir, estaba equivocada. Esto
podra parecer simple pero para algunas personas no lo es.
O sea, el asunto pude resultar menos simple de lo que
parece. [El mediador esta preparando a Rebeca, para que
mantenga la menta abierta a la posibilidad de que Nora vea
el asunto de una perspectiva completamente diferente.]
Rebeca Esta bien [durante toda la explicacin, Rebeca
ha estado asintiendo, dejndole saber al mediador que est
comprendiendo.]
COMENTARIO
Despus que la cmara se apag, se comprob que
Rebeca tena otros asuntos relacionados al conflicto que le
estaban afectando profundamente. El mediador escuch a
Rebeca por un tiempo considerable. El hecho de que
Rebeca estuviera titubeando al tratar el asunto de los
aspectos positivos de Nora, confirm que a pesar de la
aparente simplicidad de la situacin, Rebeca no estaba lista
para reunirse con Nora en una sesin conjunta. Surgieron
asuntos sobre las relaciones interpersonales, as que Rebeca
reconoci que el conflicto iba ms lejos que lo de reportes
no terminados.
84 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Eventualmente, cuando llegue el momento de la reunin
conjunta, las interesadas estarn tratando casi todos los
asuntos mencionados en la reunin preliminar. Pero en
algunos casos vale la pena preparar a la otra parte sobre
problemas que sern presentados. Para esto, es necesario
pedir permiso para compartir estos asuntos con la otra
persona. El elemento sorpresa no es de mucha utilidad, y
puede de hecho ser contraproducente. Ayuda el preparar a
las partes. En esta sesin el mediador no obtuvo permiso
para compartir lo que haba dicho Rebeca, sino que pidi
permiso por primera vez al conversar con Nora, en su
primera sesin preliminar (prximo captulo).
Es importante destacar la diferencia entre compartir
algunas cosas entre los interesados antes de llegar a la
reunin conjunta, y el estilo de mediacin llamado
mediacin estilo ir y venir (en ingls, shuttle mediation).
En ste ltimo, el mediador se rene con un individuo y le
lleva los comentarios al otro. Despus toma los comentarios
del otro y se los trae de vuelta al primero, y as sigue en
sucesin, hasta que el problema se resuelva por medio de
propuestas y contrapropuestas. En cambio, en la mediacin
dirigida por los individuos, se comparten algunos puntos,
cuando el mediador considere que no sera buena idea que
la otra interesada llegue completamente desprevenida a la
sesin conjunta. No se trata de solucionar los problemas sin
la necesidad a que los sujetos se hablen directamente.
LA PRIMERA REUNIN PRELIMINAR CON REBECA 85
El mediador comparte con Nora una introduccin similar
a la que imparti a Rebeca en el captulo anterior. Despus,
el mediador invita a Nora a que le cuente acerca del
conflicto. El mediador incita a Nora varias veces y hace
preguntas para hacerla continuar, lo cual es inusual, ya que
la mayora de los interesados estn ansiosos de contar su
versin.
EN BSQUEDA DEL PROBLEMA
Nora (Sonriendo) Esta bien, disculpa por parecer un
poco desorientada, pero no estoy segura [ahora riendo
mientras habla] de qu se trata el asunto.
Mediador Algo acerca de un informe?
Nora [Sonriendo, y asintiendo con la cabeza] Esta
bien, la primera vez que supe de este asunto fue hace un
mes, cuando Patricio nos invit a todos a una parrillada
7
La Primera Reunin Preliminar con Nora
Nora
GREGORIO BILLIKOPF ENCINA
Universidad de California
Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del Individuo
(c) 2005 Regents of the University of California
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gebillikopf@ucdavis.edu, (209) 525-6800
argentina. Fue entonces que Rebeca dio a entender que
faltaba mi contribucin al reporte.
Mediador As que esa fue la primera vez que?
Nora [Aun sonriendo] Que era un problema y que yo
estaba de alguna forma involucrada en ello.
Mediador Desde entonces, has comprendido mejor
cul es el problema?
Nora Un poquito... Tengo un asistente que estaba
preparando el informe honestamente no s quien prepar
el informe.
Mediador Fue entregado?
Nora No s si ha sido entregado. He estado en el
laboratorio recientemente y vi algunos documentos all.
Probablemente puedo hacerme cargo de ello, si hay alguna
expectativa de que yo lo hara... o aun si no hay expectativa
alguna de que sea yo quien lo haga.
Mediador Correcto
Nora Pero si se supone que yo debera hacerlo,
entonces alguien deba habrmelo comunicado ya que
realmente yo no tena idea.
En este momento en la narracin, los mediadores que
usan una tcnica ms tradicional podran estar pensando:
Aja! No ve? Una de ellas est mintiendo y si ambas
estuvieran juntas no mentiran frente a la otra interesada.
Sin embargo, slo se trata de un asunto del escuchar en
forma selectiva. Pienso que Nora y Rebeca estn hablando
de la verdad segn la hayan comprendido. Mi nuera e hijo
mayor me dejaron sus mascotas (dos gatos exticos de
bengala y un pez) para que los cuidramos. Cuando
quedaron bajo m responsabilidad por unos das ya que
mi esposa viaj a visitar una de nuestras hijas casi mat
al pobre pez. Estaba tan preocupado de las complicadas
instrucciones de cmo cuidar los gatos, que cuando mi
esposa me dijo que no tena que preocuparme por cambiar
el agua del pez durante su corta ausencia, mi mente lo
tradujo en, no te preocupes del pez. Nunca escuch
88 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
cuando me dijo que alimentara el pez dos veces al da.
Afortunadamente, despus de dos o tres das me di cuenta
que el pez necesitaba comer. El pez no falleci, pero yo me
sent muy mal. El hecho de que transmitimos informacin
no significa que alguien tenga el receptor encendido.
Mediador As que para ti no est claro...
Nora O por que esta situacin me involucra. No he
tenido tiempo, y de hecho yo asign a uno de mis asistentes,
pero la ayuda que he tenido no ha sido confiable. [Nora
contina contando que ella, en estos momentos, est sin
ninguna ayuda y que tiene mucho que hacer. Nora ha
conservado una sonrisa durante toda su conversacin.] En
este momento tengo cosas ms importantes que hacer, como
encargarme de las muestras que estn en peligro de que se
pierdan. Realmente no entiendo la dinmica del porqu
de repente esto se torn en un conflicto.
Mediador Hasta este momento nos hemos enfocado en
el informe... Hay ms sobre este asunto, o algn otro
asunto ms profundo?
Nora Yo... tendra que sospechar que s porque el
asunto del informe es slo una de varias cosas que se han
convertido en problemas, no realmente para m, pero
supongo que ms para otras personas. Cmo puedo
decirlo? Algunas veces estoy muy ocupada usted debe
comprender, tengo muchos asuntos que estoy tratando al
mismo tiempo y a veces puede parecer algo
desorganizado porque, em, bueno usted sabes lo que dice en
la Biblia [ver Proverbio 14:14] que cuando no tienes
ninguna vacas los establos estn limpios.
Mediador [Re junto con Nora]
Nora Pero, tiene sus ventajas el tener vacas. As es que
algunas veces tengo muchas vacas. No siempre puedo
controlar la gente que trabaja para m, o si ellos saben que
hay lugares donde no deben poner sus cosas, tal como en
algunos mesones dentro del laboratorio. Pero entonces
alguien viene a m y me dice, tus cosas estn en tal
LA PRIMERA REUNIN PRELIMINAR CON NORA 89
mesn!... Esta bien, ir a buscarlas y a decirles que no est
permitido que pongan cosas en ese mesn. Aun bajo las
mejores circunstancias podramos tener muestras que van
llegando ms rpido de lo que nosotros pudiramos
procesarlas y entonces se hace un desorden.
Aqu, Nora cuenta como algunas veces ella tiene que
tratar con Germn (otro compaero de trabajo) y su
invasin del espacio de Nora en el laboratorio. Nora explica
que generalmente hay un intercambio de bromas con
Germn, pero al final llegan a soluciones sin tener que
entrar a sentimientos conflictivos. Como una de las
interesadas, Nora quiere presentarse como una persona
razonable, con cierta paciencia para otros, as como con un
buen sentido del humor.
Nora S que mis cosas tienden a estar desparramadas
por todos lados, como un pulpo que abarca ms espacio de
lo que debe. Pero si alguien viene a mi, podemos tratar de
encontrar una solucin. As mismo, con este asunto del
informe, el hacer un escndalo sobre ello me parece algo
excesivo. [Nora sonre otra vez mientras concluye la
segunda mitad de estos comentarios.]
Mediador Algo excesivo... [El mediador usa el mismo
tono de voz al repetir las palabras de Nora, para dejarle
saber que le est escuchando.]
Nora S, un poquito excesivo, especialmente por que
no tena idea que hubiera algunas de estas expectativas.
Esto es algo nuevo para mi, especialmente porque, tan
pronto como estuve conciente de ello, le dije a mi asistente,
Oiga, la prxima vez que est en el laboratorio, por favor
encrguese de esto. Pero el asistente dej el trabajo y me
qued con este y un montn de otras cosas.
Mediador Adems de lo que tiene....
Nora Adems del resto de mi trabajo, s. [Pausa.]
Mediador [El mediador respeta la pausa.]
90 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Nora Y... supongo... supongo que tambin puedo decir
que realmente no ha ocupado gran parte de mis
pensamientos... y no es algo en lo que pueda ocuparme. Yo
slo puedo hacerme cargo de las cosas que yo puedo
hacerme cargo y con las que puedo hacer algo al respecto.
Reconozco que alguien ms podra estarse preocupando por
ello... pero, a menos que vengan a m... no ser mi
prioridad.
Mediador Algo ms?
Nora [Largo silencio] Ummm...No lo creo. Es slo
que si algo es un problema, usted sabe, en lugar de dejarse
llevar por l, por qu no podemos hablar de ello?
Mediador [Hace un resumen de lo que se ha dicho
hasta el momento y Nora le hace ver que el resumen es
correcto y repite algo de lo que dijo anteriormente.]
Nora En lo que a mi respecta, el trabajo de otros en el
laboratorio es tan importante como el mo. Realmente creo
eso. Ahora, yo puedo entender que algunas personas puedan
tener una percepcin diferente porque... si yo estoy usando
parte del espacio de trabajo que pertenece a la comunidad,
entonces ellos pueden decir, a ella realmente no le importa
m trabajo por que est acaparando el espacio de trabajo.
Yo no siento eso, pero tenemos que hablar al respecto, y
despus tenemos que encontrar una manera para que todas
las cosas se hagan. Podemos buscar la forma para solucionar
esto aunque las cosas no anden perfectas.
Mediador Encontrar una manera...
Nora No va a ser perfecto pero... [una vez ms, Nora
tiene una oportunidad de ampliar y explicar lo que ella est
pensando y sintiendo, repitiendo mucho de que lo que ya ha
dicho al inicio.]
Mediador [Parece que la conversacin se acaba y el
mediador pregunta a Nora acerca de las caractersticas
positivas de Rebeca.]
LA PRIMERA REUNIN PRELIMINAR CON NORA 91
CUALIDADES ADMIRABLES DEL INTERESADO OPUESTO
Nora A Rebeca realmente le importa la gente. Ella
tiene muy buenas habilidades para socializar. En trminos
de interesarse realmente por la gente y, ser comprensiva y
mostrar empata... recuerdo la ocasin cuando todo el
personal estaba haciendo un perfil de personalidad. Casi
todas las personas en el laboratorio resultaron tener un perfil
enfocado en su trabajo. Rebeca fue la nica que obtuvo
resultados que demostraron habilidades interpersonales. Y,
creo que su manera de actuar, por lo general, es conseguir
que las cosas se hagan por medio del compaerismo y
camaradera. El resto estaban demasiado enfocados en los
logros.
Mediador Los logros.
Nora Los logros. Ella fue la nica cuya puntuacin fue
realmente alta en vamos a crear relaciones
interpersonales. Creo que eso es realmente importante en
el laboratorio.
La conversacin gira hacia otros temas por un momento,
pero Nora tiene algunas cosas que aun est sintiendo.
Nora Creo que una cosa que la gente puede ver como
algo ya sea positivo o fastidioso, es el informe.
Reconozco que Rebeca podra estar realmente molesta por
esto. Porque yo no cumpl con las expectativas... y tengo
que admitir que realmente yo no tena idea de ello, y
realmente no es que no me importe, pero es slo eso, creo
que una de las cosas que he aprendido en la vida es no huir
de los conflictos, o nada parecido, no es que me de lo
mismo como se siente la otra gente. Pero tampoco quiero
permitir que los problemas de la otra gente, los sentimientos
de los dems, las contrariedades de los dems dicten si yo
voy a ser funcional y feliz, y a tomar buenas decisiones. He
tenido suficiente experiencia en mi vida con gente
realmente negativa. [Nora habla al respecto.] Ahora tengo
92 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
que tomar una decisin. Voy a dejar que mi buen da y mi
buen humor se arruinen porque una persona viene con una
actitud negativa? Hacerme tener un mal humor tambin, y
hacerme tener un mal da? No! Estaba de buen humor antes
de que pasara por mi lado y, voy a estar de buen humor
cuando se vaya, por que tengo trabajo que hacer y por que
tengo una vida que vivir, y quiero escoger el ser feliz. Y
esto no significa que tema al conflicto, y no significa que no
trabajar con alguien, pero si est llegando con mucho
equipaje emocional no s exactamente como decirlo... no
voy a dejar que los asuntos de otro controlen mi vida.
Tiene sentido?
Mediador Los asuntos de otro
Nora Entonces, bueno... es algo que debo escoger.
Puede parecer que no le doy importancia. Pero no se trata
que me de lo mismo. Pero tengo mucho que hacer. Si me
dejo descontrolar slo porque alguien ms est
molestndome, no puedo funcionar. Pondr sus asuntos en
mi listado de cosas que debo hacer y cuando llegue a ese
asunto en mi listado, har algo al respecto. Pero no voy a
dejar que me afecte mientras trate con los otros asuntos en
mi lista. [Larga pausa.] No puedo, Tengo que vivir.
Mediador Separar las emociones de los problemas...
Nora S. Pero no me voy a vencer a mi misma... tengo
demasiadas otras cosas que posiblemente podran vencerme.
Si me paso la vida vencindome a mi misma por todas mis
imperfecciones y todas las expectativas que las otras
personas tienen de m y que posiblemente no pueda cumplir,
me colapsara. As que, quiero tener control de mi propio
listado. Finalmente, tengo que escoger qu es lo que incluyo
en mi listado, y lo que puedo llevar a cabo en un da.
La conversacin entre Nora y el mediador continu. Nora
comenta sobre un evento determinante, cuando ella aprendi
a ser menos defensiva y a enfocarse ms bien en su trabajo.
Despus de escuchar a Nora, el mediador empez a preparar
a Nora para que pudiera presentar su caso eficazmente en la
LA PRIMERA REUNIN PRELIMINAR CON NORA 93
sesin conjunta. Justo cuando la reunin preliminar parece
terminar, Nora se recuerda de una situacin particular que
bien podra haber sido la clave para la intensificacin de su
conflicto con Rebeca.
EL INCIDENTE CON LUCHO
Nora Djeme contarle sobre otro asunto, el cual, de
hecho, es ms... creo donde el conflicto realmente empez...
y esto sucedi hace bastante tiempo... pienso que es donde
mi conflicto con Rebeca realmente empez a intensificarse.
Nora parece relajada, pero su sonrisa anterior ha
desaparecido. Nora da una larga y detallada explicacin de
como un asistente que ya no trabaja en el laboratorio,
Lucho, haba sido asignado por Patricio para trabajar con
ella la jornada completa. Desgraciadamente, el momento no
pudo haber sido peor. Ambas Rebeca y Nora pensaban que
haban pedido la ayuda de Lucho. Ambas lo necesitaban de
manera urgente. Volvemos a tomar el hilo de la
conversacin.
Nora Rebeca vino a hablarme y dijo, yo me haba
apuntado para conseguir la ayuda de Lucho, t no estabas
apuntada, y ahora realmente lo necesito, y yo dije. Ese
podra ser un punto que ya no vale la pena discutir, porque
me parece que Patricio ha asignado a Lucho para que me
asista la jornada completa. Y lo que iba a hacer, en la
prxima frase, iba a decir, Yo realmente lo necesito hoy,
pero ya que t tienes todas esas cosas que hacer, te parece
si quiz maana yo ya haba planificado el horario de
Lucho con este fin l te pueda ayudarte a ti, aunque
Lucho haya sido formalmente asignado a mi? Pero antes
de que yo pudiera expresar esas palabras... ella... me
descont. Ella explot, sali de la oficina como una
tormenta tropical, rehus hablarme por el resto del da. Lo
mismo ocurri durante los dos das siguientes, pese a que
94 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
tanto Lucho y yo intentamos hablarle para decirle, Oye, si
necesitas ayuda con tu trabajo, te podemos ayudar. Cuando
estaba tan enojada conmigo me dijo, El nico trabajo que
te interesa es el tuyo. Pero nunca tuve la oportunidad de
rectificar esto. Supe que tuvo que enlistar a su esposo para
que viniera a ayudar el sbado y fue un gran fiasco. Pienso
que desde entonces ella ha estado insistiendo que soy una
persona egosta a quien slo le importa su propio trabajo.
De cualquier manera, pienso que este incidente ha afectado
todos los otros, y realmente me gustara que se arreglara. En
realidad me ha molestado que yo nunca haya podido, usted
comprende, aclarar el asunto y puedo percibir que ella
nunca me ha perdonado tampoco.
Mediador Mmm.
Nora Y no la culpo por su posicin, pero esa no es la
manera en que yo vi las cosas y nunca he podido aclarar el
asunto.
Mediador Tiene relacin con el asunto de la
comunicacin.
Nora Y el no poder terminar mi frase aquel da.
Mediador Correcto.
Nora Tratamos. [La sonrisa aparece otra vez, mientras
levanta sus manos con un gesto que significa, Qu se
puede hacer?]
ES TIEMPO PARA LA SESIN CONJUNTA?
Despus de seguir escuchndole a Nora, el mediador
pregunta:
Mediador Nos hemos reunido con cada una de ustedes
por separado. El prximo paso es determinar si sera
beneficioso reunirlas a ambas. Cmo se siente con la idea
de sentarse a conversar con Rebeca...? Esta lista para
eso...?
Nora Mm [Larga pausa.]
LA PRIMERA REUNIN PRELIMINAR CON NORA 95
Mediador O, podramos volver a reunirnos una vez
ms en sesiones preliminares o
Nora Bien, realmente me gusta tener buenas relaciones
[sonre en este momento, despus del cual contina sin
sonrer.] Y admito que por las actitudes emocionales de
Rebeca hacia mi en el pasado... um, me pone nerviosa el
hecho de sentarme a conversar con Rebeca y tratar de que
entienda. Es solo que algunas veces tengo tan mala suerte
con eso [sonre al respecto] que el hecho realmente me da
un poco de desconfiada. Tengo mucha tensin en mi vida y
es algo con lo que realmente no quiero tratar, pero... es
mucho ms importante para m tener una buena relacin con
Rebeca... y har lo que sea necesario para asegurarme
que.... en la medida que yo pueda... exista la paz y la
comunicacin. Me gusta la idea de hacer esto en una
situacin controlada, supongo... y todo lo que yo puedo
hacer es hacer mi mejor intento... aunque para mi es una
cosa muy incomoda... por que no me gusta que los
problemas emocionales de otras personas sean descargados
sobre mi. Me he hecho muy apta a defenderme de ellos,
pero eso no significa que no me importa, usted comprende a
lo que me refiero.
Mediador M-hm
Nora Usted comprender pero mis propios
sentimientos en el asunto no son tan importantes como mi
deseo de buscar una forma de enmendar el pasado.
Mediador Esta bien. Si nosotros...
Nora_ Pero, pero... [Enfticamente] Est bien, pero
voy a contar con su juicio en esto, porque no tengo idea
donde est ella. Y no s como va a sentirse, y no quiero
empeorar las cosas para ella, y yo realmente no estoy
preocupada que va a empeorar el asunto para mi sabe?
Ya que tratar de dar los pasos necesarios por difcil que sea
para mi. No quiero empeorar la situacin. As es que, si
piensa que ella est pasando por un momento en el que
podra escuchar mis sentimientos, me encantara hacerlo.
96 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
El mediador prepara a Nora para la sesin conjunta y sta
muestra mucho inters. Nora y el mediador tambin ensayan
como Nora pudiera presentar el incidente con Lucho.
Aunque el mediador no lo sugiri, durante este ensayo,
Nora termina su explicacin pidindole una disculpa a
Rebeca. Cuando el mediador menciona la palabra
disculpa, sin embargo, Nora reacciona emocionalmente.
Nora le da rienda a una profunda reflexin sobre el asunto
de las disculpas. Despus de hablar por un tiempo y
compartir algunos asuntos relacionados, tal como una
ocasin en la que ella le grit a la recepcionista, Nora
explica que si la misma situacin relacionada con Lucho
sucediera otra vez, a menos que alguien le diera un guin
para saber como manejarlo mejor, probablemente lo habra
manejado igual. Nora se siente justificada en como ha
lidiado con la situacin de Lucho, a pesar de sus fuertes
sentimientos acerca de los desafortunados desarrollos que lo
circundaron. Nora explica lo vulnerable que se siente en esta
etapa de su vida.
Nora Creo que lo que estoy tratando de decir es que es
difcil para mi, mm, ...por que pas mucho...y esto no
tiene nada que ver con Rebeca pero es slo algo que
probablemente yo necesito resolver por mi propia cuenta.
Me he sentido obligada a pedir disculpas por... acciones que
yo s que realmente no fueron culpa ma. Pero por las
cuales he sido culpada. Mmm. Creo que se debe a que
[aqu Nora explica que ella ha sido objeto de abuso verbal, y
hemos eliminado los detalles de la narracin] una persona
controladora... con la quien... pues, nunca pude hacer algo
bien ante sus ojos. As que me siento realmente
sensibilizada al respecto de culparme de algo, de un asunto
que realmente no es mi culpa. Por beneficio a mi propia
salud mental tengo que ser realmente cuidadosa de no
considerarme la culpable de los problemas de los dems.
Tengo que seguir siendo quien soy en vez de quien las otras
personas piensan que soy. Creo que he construido algunas
LA PRIMERA REUNIN PRELIMINAR CON NORA 97
murallas y defensas que todava estn frescas y realmente
no estoy dispuesta a apropiarme de alguna culpa que yo
sienta que no merezco. Pero estoy dispuesta a culparme por
lo que soy responsable, como la situacin con la
recepcionista. Comprende?
La habilidad de dar y recibir disculpas es una
herramienta de negociacin interpersonal decisiva. Nora y
el mediador conversan sobre el asunto. Nora parece
receptiva al ejemplo que el mediador ofrece. Una situacin
donde l sinti la necesidad de disculparse no por lo que
l haba dicho o hecho sino porque tena pena que el
asunto hubiera causado malos sentimientos. Uno se puede
disculpar por la situacin, en lugar de tener que aceptar
alguna culpabilidad por lo sucedido.
Nora Y yo estoy muy apenada por ello... y me siento
apenada por lo que ha pasado. Y puedo hacer eso, pero no
podra aceptar la culpabilidad por todo lo que pas. Quiz
en cinco aos ms lo podra hacer, pero no en este momento
de mi vida.
LOS PRXIMOS PASOS
El mediador acuerda reunirse otra vez con Rebeca y
compartir alguna de la informacin obtenida durante la
reunin preliminar con Nora. Un propsito clave para tal
reunin ser obtener permiso de Rebeca para compartir con
Nora algunos asuntos conversados. Tomara varias semanas
antes de que el mediador se pudiera reunir con Rebeca o
Nora. Este tiempo les dara la oportunidad a ambas, para
procesar lo que haba ocurrido en la mediacin y continuar
con su bsqueda interna de autocomprensin y comprensin
mutua.
98 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Mediador [Despus de saludarse.] Para iniciar esta
sesin, quiero mencionar algunas cosas que Nora quiso que
compartiera con usted. No he compartido con ella nada de
lo que usted nos cont
Rebeca Y eso le pareci bien a ella?
Mediador S. Y ella esperaba que quiz, llegado el
momento oportuno, si usted tiene algo que compartir con
ella, que tambin lo pueda hacer. Pero no nos preocupemos
de eso por el momento, pero Nora quiso compartir algunas
cosas. En primer lugar, a ella le hice la misma pregunta que
le hice a usted acerca de las cualidades positivas que una
pueda tener por la otra.
Aqu el mediador comparte con los comentarios positivos
que Nora hizo acerca de Rebeca. La expresin de Rebeca es
una de seriedad. Rebeca le pide clarificacin al mediador
sobre varios de los comentarios de Nora. Rebeca parece
8
Segunda Reunin Preliminar con Rebeca
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Rebeca
estar tratando de descifrar si los cumplidos eran elogios
verdaderos o no.
El mediador explica que Nora quiere compartir una
situacin en la sesin conjunta, si es que consiguen llegar a
ella, en la cual Nora siente que el conflicto podra haber
estallado. Tomamos el hilo de la conversacin otra vez, y
Rebeca comparte unos ejemplos de encuentros tensos con
Nora.
Rebeca En una ocasin le hice una pregunta inocente...
yo, ciertamente, no tena intenciones de atacarla... y ella
empez a gritarme... otra vez los gritos, los cuales a mi no
me gustan... tuve que decirle que era inapropiado que ella
estuviera gritando. Ella no hace lo miso con otras personas.
En otra ocasin le habl y otra vez me grit. Ha habido
varias ocasiones de esta ndole a travs de los aos. Como
resultado no estoy segura si puedo dirigirle la palabra. No
s que clase de reaccin voy a obtener. Nunca ha sido una
reaccin positiva.... en el sentido de obtener cooperacin. S
que le he dicho a ella que necesito que guarde algunas
muestras ella las deja desparramadas por todos lados y
entra a dar muchos detalles acerca de lo que su gente no
hace... pero ella no se responsabiliza. Finalmente, es su
responsabilidad, no la de su gente. Podra continuar pero
creo que eso es suficiente.
Mediador [Resume lo que ha escuchado.]
Rebeca Entonces s, me molesta, hiere.... hiere mis
sentimientos. [Que una de las interesadas admita que algo le
hiere es un paso positivo para comenzar a sanar las heridas
psicolgicas.]
Mediador Puede describir cmo entre las dos, esta
tensin, afecta la relacin en el laboratorio?
Rebeca Esta bien [alargando las palabras], puedo tratar
de responder, no estoy segura que comprendo exactamente.
Podra dar ms ejemplos, pero creo que esa no es la idea.
100 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Muchas de mis interacciones que he tenido han sido
negativas, y se relacionan al desarrollo de mi trabajo, tal
como ayudar a Patricio con el informe de fin de ao. Tengo
ciertas responsabilidades hacia la otra gente en el
laboratorio y con Patricio, para hacer una pequea
contribucin. No todo el tiempo, pero dar algo de mi parte
para el bien general en cuanto al funcionamiento del
laboratorio, debido a que estamos escasos de personal desde
nuestra reduccin. No se cmo reaccionar a los gritos de
Nora y su conducta taaaaaaan defensiva hacia m.
Inmediatamente siento una pared, o lo que sea,
erigindose entre las dos. Me gustara que se diera cuenta
que no es algo que hago por m, no estoy interesada en el
informe, ni sentir que yo soy la duea del laboratorio y
quiero mantenerlo ordenado. Ella tiene algunas obligaciones
por mantener algn orden, tambin. No quiero que grite, y
ya que no estoy segura qu es lo que obtendr, no hago
grandes esfuerzos por interactuar con ella. Al contrario,
evito el contacto. Es bastante incomodo. Ha habido tambin
algunos insultos porque yo invierto en al bienestar
general del laboratorio implicando, no implicando,
afirmando... que esencialmente su trabajo es tan importante
y que cada segundo de su tiempo es muy critico... que slo
gente como yo, que no tienen trabajos tan exigentes como el
de ella, que est bien que yo desperdicie mi tiempo en esas
pequeeces. Lo encuentro incomprensible y lo ms
insultante. Su actitud hacia mi, su lenguaje, postura corporal
ella est frente a mi y los gritos, todo contribuye a
crear una situacin que yo ms bien evito y as que, no hay
una interaccin social real. No la ignoro y trato de no ser
mal educada. Pero, tampoco me esfuerzo para tener una
interaccin con ella. Creo que eso lo resume todo, no s
cmo podra decir todo de una manera concisa.
Mediador [Resume lo que se ha dicho, y Rebeca
clarifica sus sentimientos.]
Rebeca No me gusta ser como un oficial uniformado,
as que, qu hago?, ir a conversar con Patricio? l tiene
LA SEGUNDA REUNIN PRELIMINAR CON REBECA 101
suficiente ya. Siento que estoy quitndole algo de la carga o
peso que siente en el trabajo. Nora no se ve a s misma
como una persona que es parte de un equipo ni obedece las
normas. Esto no interfiere con la ejecucin de mi trabajo.
En este momento tampoco tiene mucho efecto en mi estado
de nimo, pero me molesta cuando empieza a gritar. El solo
verla no me molesta. No es as. Pero, qu se supone que
debo hacer cuando no cumple? Tengo que volver a
pedrselo tres o cuatro veces...? Y, aun si lo hago, no pasa
nada. No hace nada. No estoy segura, en este momento,
como manejar una situacin donde no hay la ms mnima
cooperacin. No he encontrado, obviamente, ningn medio
efectivo para tratar con ella.
Mediador Una situacin negativa para usted.
Rebeca Bien, me imagino que para ella, por que se
molesta.
Mediador Tiene alguna idea porque ella podra verse
afectada de esa manera, que siente necesidad de gritar o
confrontarla?
Este reto es de mediana intensidad. Llega en un
momento en el que Rebeca ha sido escuchada extensamente
por ms de una hora. Rebeca repite mucho de lo que ya ha
expresado, pero despus parece que regresa a las preguntas
hechas por el mediador.
Rebeca Mm, es obvio que hay algo que la saca de s...
y podra relacionarse a algo... una experiencia en el pasado
que ella haya tenido conmigo... que cuando me ve levanta la
guardia, se cierra, lo que sea, es algo de lo que yo no tengo
conocimiento. No tengo una explicacin del porqu ocurre
este tipo de interaccin... pero, ciertamente, no es algo
cmodo para ninguna de las dos.
Este es un momento clave en la reunin preliminar.
Rebeca est aqu realmente tratando de ver las cosas desde
la perspectiva de Nora. Eventualmente el mediador le
102 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
pregunta a Rebeca si hay algo de esta conversacin que
podra compartir con Nora, para que ella pudiera prepararse
para la sesin conjunta.
Rebeca No s cual es el propsito de hacer eso, por
qu... o cmo...? todo lo que hemos hablado es de hechos,
que ella puede saber, pero si hay algo... tengo un gran
sentimiento de que a ella no le importa un bledo lo que yo
diga o haga. No comprendo qu tienen que ver mis
sentimientos con ella, no veo el valor. Slo basado en
nuestras interacciones me siento desalentada. No veo cual
podra ser el beneficio para ella. Aunque ya ha indicado que
ella est dispuesta a discutir algunas cosas, as es que, mm,
quiz este equivocada pero basado en mis interacciones
esta es la impresin que he formado que ella me ha dado
sin necesariamente decir algo si piensa no s como
ayudara eso.
Rebeca est tratando de cooperar con el mediador, pero
no se ha dado permiso para pensar acerca de Nora en
trminos ms humanos. Sigue enfocndose en los hechos
del caso, en lugar de las relaciones interpersonales. Rebeca
deja bien claro que ella no tiene mucha confianza en el
valor de compartir sus sentimientos con Nora, pero est
dispuesta a considerar el asunto.
El mediador propone cuatro reas que le gustara
compartir con Nora, basado tanto en esta segunda reunin
preliminar como en la primera. Estas son: 1) Rebeca tiene
un informe que terminar, y necesita la cooperacin de Nora
para terminarlo; 2) Nora se comunica a travs de gritos y de
otros acercamientos disfuncionales; 3) Rebeca siente que
Nora la trata de una manera diferente que a las otras
personas en el laboratorio; y 4) Rebeca se siente indignada
por la presuncin que el trabajo de Nora es ms importante,
y que Rebeca tiene tiempo para ayudarle a Patricio slo por
que su propio trabajo no es tan importante. Rebeca aprueba
el compartir estos temas con Nora.
LA SEGUNDA REUNIN PRELIMINAR CON REBECA 103
Rebeca se explaya en cada uno de los asuntos en tanto el
mediador habla, corrigiendo algo de la redaccin, y
haciendo claro lo difcil que ha sido este conflicto para ella.
Por ejemplo, despus del punto nmero uno, Rebeca explica
que en efecto su informe tiene siete meses de retraso y esto
ha incrementado su propia carga de trabajo. Despus del
cuarto punto Rebeca comenta, Ella deba estar
avergonzada y tambin estoy molesta... y Esto es un
error que necesita ser corregido.
Es importante para el interesado poder expresar algunas
de estas frustraciones. Antes de que Rebeca se permita a s
misma cualquier pensamiento de validacin acerca de Nora,
el mediador tiene que escuchar atentamente. Mucho de este
dolor tiene que ser explorado y expresado. Despus de
expresar sus frustraciones, Rebeca se permite a s misma un
momento de esperanza.
Rebeca Sera interesante acercarse a ella y tener un
intercambio normal, y resolver algo... sera increble... sera
inconcebible para mi... ya que no tengo antecedentes de
haber tenido algo diferente. [Riendo] Si esto la hace
conciente de su conducta... quiz ella hace lo mismo en
otras partes de su vida o con otras personas. Yo s que Nora
no es...bueno, ella es una buena persona, creo,
fundamentalmente, no tengo duda de ello. No la considero...
una persona viciosa, mal intencionada, aunque algunas de
sus actitudes hacia mi califican de serlo. Pienso que si ella
supiera esto yo tendra alguna fe que... quiz ella vera
que no es amabilidad. Pienso que ella tiene un sistema de
creencias en el que intenta tratar a la gente de una manera
decente y quiz ver que es inapropiado, simplemente
incorrecto, hacer tales comentarios. Uno no trata y humillar
a alguien a propsito, esa es mi creencia. No puedo
comprenderlo.
Finalmente, vemos que Rebeca s tiene algo positivo que
decir de varias cualidades de Nora. Ahora Rebeca nos ha
104 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
dejado saber que las cualidades de Nora no son
superficiales, sino que parte de un sistema de creencias o
valores. Aunque Rebeca aun siente mucho dolor, se ha
permitido a s misma aceptar y hacer referencia a los
comentarios positivos que el mediador comparti, de parte
de Nora hacia Rebeca, al comienzo de esta reunin
preliminar. Adems ha compartido algo positivo sobre Nora.
Quiz, si este conflicto no hubiera durado ms de dos
dcadas, este proceso hubiera sido ms rpido. El mediador
da a Rebeca otra oportunidad de aadir cualquier cosa.
Rebeca habla un poco ms acerca de lo que ella considera
una parte integral de su propio sistema de valores.
Rebeca Es un valor mo: tratar a la gente como uno
desea que lo traten. Esto no es algo que me cueste yo
soy es una parte bsica de mi sistema de valores, que toda
persona tiene valor. Creo que el hecho de que los dems nos
importen, es una de las cosas ms transcendentales en el
planeta. As que alguna de las cosas que han sucedido entre
nosotros han, de alguna manera, violado ese sistema bsico
de valores mo. [Aunque en algunos momentos Rebeca
pareci casi catatnica, hacia el final de esta discusin se
haba mostrado ms relajada.]
Mediador Ha mencionado algunos atributos positivos
acerca de Nora mientras hablbamos, Hay algunos ms que
vengan a tu mente?
Rebeca Creo que ella hace un muy buen trabajo en
cuanto a su conocimiento tcnico del equipo del laboratorio,
algo que me gusta y admiro de ella. Ambas usamos algunos
de los mismos programas de computacin, pero ella ha
llevado su entendimiento a un plano ms elevado. [Rebeca
contina, yendo un poco ms a los detalles.]
Mediador Y qu siente sobre una sesin conjunta
entre las dos?
Rebeca Obviamente la razn por la que estoy aqu es
que ojal sea de valor... he dicho cosas que realmente son
bastante desagradables de alguna manera, usted sabe, son
LA SEGUNDA REUNIN PRELIMINAR CON REBECA 105
un tanto negativas pero, si podemos mejorar la situacin,
sanar la situacin, o las palabras que usted quiera utilizar
ciertamente pienso que sera de valor apoyo el concepto.
Pareca que la reunin preliminar haba llegado a su fin,
cuando Rebeca saca a colacin informacin adicional clave.
Rebeca [Alegremente] Pienso que la gente es un
producto de la interaccin de su estructura gentica
individual y su ambiente. [Seria pero calmada] Como un
producto de esa interaccin hay ciertas reacciones que una
persona tiene a situaciones que se le presentan. Estas
existen e influyen la conducta y estilos de comunicacin. Y,
todo lo que yo quera hacer es sealar, por ejemplo, en mi
caso yo tiendo a ser... extremadamente... ms sensible de lo
que debera, pero fcilmente me percato del significado de
las acciones, tonos de voz, lenguaje corporal y cosas por el
estilo. Las puedo sintetizar e interpretar. En mi caso, las
conductas que parece que fomento en Nora la
confrontacin, gritos, negatividad e interaccin quiz
valdr la pena conversar sobre esto y que ambas estemos
conciente de ellas. Quiz ese conocimiento haga que
obtengamos mejores resultados aqu. Y nuevamente, para
mi el objetivo sera establecer lo que yo llamara una
relacin funcional, donde ambas podamos interactuar en un
nivel profesional en el laboratorio y que se hagan las cosas
que necesitan ser hechas sin todos estos matices negativos
que salen a relucir... es ciertamente el patrn, un mal patrn,
un patrn destructivo.
Mientras Rebeca se siente escuchada, parece contemplar
que posiblemente ella tambin puede haber contribuido a la
relacin interpersonal negativa. El mediador obtiene
permiso para compartir con Nora estas ideas adicionales.
Rebeca He estado tratando de explicar mis
susceptibilidades, y despus... reconociendo el hecho que
ella tambin tendra las propias... quiz hay algo que yo
106 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
hago... inconscientemente... que por alguna razn provoca
una cierta respuesta de ella. Y si eso es el caso, sera algo
que ambas deberamos estar concientes. En el caso mo,
para estar segura de no hacer algo que cause esta reaccin
negativa.
RESUMEN
En esta reunin preliminar Rebeca se siente escuchada, y
ahora est dispuesta a considerar que podra haber algunos
problemas de ndole interpersonal, no slo de hechos, con
los cuales tendrn que lidiar.
LA SEGUNDA REUNIN PRELIMINAR CON REBECA 107
El mediador inicia la sesin con una pregunta general
acerca de cmo han estado las cosas y si Nora tiene algo
que comentar acerca del proceso de mediacin en el que ha
estado participando.
Nora Todo est bien... el proceso anda bien. Mm,
Rebeca fue amable conmigo el otro da. Me sorprendi y
qued muda. Fue maravilloso! [Riendo]
Mediador Quiz ha sido.....
Nora Yo pienso.
Mediador Algunos cambios...
Nora Yo creo. S.
Mediador Esa ha sido la meta, pero no nos hemos
reunido todava, as es que ojal puedan darse esos pasos.
Nora S. Nosotras hemos tenido algunos intercambios
agradables, y eso es excelente.
Mediador S? Que bueno. Si no tiene algo ms que
9
La Segunda Reunin Preliminar con Nora
Nora
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agregar, me gustara recordar hace poco ms de un mes
desde que nos reunimos.
El mediador resume los comentarios de Nora en su
primera reunin preliminar, y Nora corrige algunos
conceptos, pero en general concuerda que el mediador ha
comprendido la situacin. Nora le agradece el resumen.
Mediador Y usted desea corregir las relaciones
interpersonales, pero su inquietud vienen siendo las
emociones que provienen de Rebeca.
Nora S.
Mediador Lo que parece que quiz...
Nora Quiz las cosas se estn calmando.
Mediador Bien. Y compartimos con Rebeca las cosas
positivas que dijo acerca de ella. Y le preguntamos si haba
algo que ella quisiera que nosotros compartiramos con
usted.
Nora Esta bien.
Mediador As es que ella tambin quiso compartir las
cosas positivas... ella expuso estas antes de que yo tuviera la
oportunidad de preguntarle.
Nora Ah, que bueno!
El mediador comparte las cosas positivas que Rebeca
comparti acerca de Nora, incluyendo: el sistema positivo
de creencias de Nora; que trata bien a la gente; y que tiene
un excelente conocimiento del equipo de laboratorio y
computacin. Despus, el mediador pasa a explicar algunas
de las inquietudes de Rebeca. Estas incluyen el hecho de
que Rebeca se siente como "un uniformado", en general,
cuando ella trata de obtener la informacin de los miembros
del personal para el informe. El mediador explic que este
es un sentimiento generalizado que Rebeca tiene, en lugar
de sealar slo a Nora. Nora reconoci como esto podra ser
as. Retomamos la conversacin cuando el mediador expone
algunos comentarios en forma ms especfica.
110 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Mediador Ahora, esto es algo a lo que usted ya has
aludido, Rebeca tiene la impresin que algunas veces, usted
piensa que su trabajo es ms importante que el de ella.
Nora Y puedo comprender como alguien puede sentir
eso, pero eso no significa que sea la verdad. Yo slo estoy
esperando que los otros me digan cuales son sus
necesidades para que las podamos tomar en cuenta.
Mediador Hablando uno con el otro.
Nora Correcto, le dije que haba un problema en
cuanto a eso.
Mediador Entonces, la ltima cosa Rebeca siente
que algunas veces usted la trata diferente que a las otras
personas en el laboratorio. Ella no est segura si es algo que
ella ha hecho o si de alguna manera est provocando este
trato. Y el ejemplo que Rebeca dio es que ella piensa que
usted slo le sube el tono de voz a ella pero a nadie ms.
Nora Mmm...s... yo [asintiendo].
Mediador Esas son reas que ella quiso compartir.
Nora Esta bien, puedo darle mis respuestas a...?
Mediador S.
Nora Est bien, mencione cada una a la vez y
responder.
Mediador El asunto de la polica.
Nora Creo que yo compart un ejemplo de las personas
a las que le agrada la autoridad. Pienso que ella se ha
suavizado algo en... en eso. Algunas personas pueden tomar
sus trabajos muuuuy seriamente. Pero no s si yo
compartira exactamente eso con ella...
Nora fue capaz de expresar sus sentimientos, pero se da
cuenta que el asunto tendr que expresarse en otros trminos
para no ofender. Este es un aspecto valioso de la reunin
preliminar.
Mediador Las respuestas que est dndome ahora
pueden afinarse despus.
Nora Nosotros... decidiremos cmo queremos
LA SEGUNDA REUNIN PRELIMINAR CON NORA 111
responder... la respuesta oficial. [Riendo, y despus guard
silencio por un momento.] S, entiendo que a ella le toc esa
tarea. La gente asume obligaciones, y yo algunas veces me
pregunto el motivo por que lo hacen. De hecho, el mejor
jefe que he tenido es el actual, quien obtuvo el puesto a
pesar que no lo quera. En el pasado, todos aquellos que han
querido ese puesto han sido jefes difciles de tratar... haba
una razn por la que ellos queran ser jefe. Aunque entiendo
que es algo que necesita hacerse... la gente se involucra en
diferentes tareas por algn motivo, diversos motivos tal
como la necesidad de involucrarse en estas cosas. Pienso
que ella ha mejorando en este aspecto. Si en realidad es algo
requerido, yo estoy tan interesada como cualquier otra
persona en cumplir.
Mediador Algo ms acerca de eso?
Nora No. No... soy parte del equipo, haremos que
funcione si es realmente importante.
La interesada ha admitido que podra haber la necesidad
de un cambio de su parte, sin que el mediador tenga que
moralizar. Esto no necesariamente va a suceder todas las
veces, y de hecho, cuando lleguemos a la sesin conjunta,
veremos como este tema se va desarrollando de a poco.
Mediador Rebeca est preocupada que usted piensa
que su trabajo es ms importante.
Nora Bien, tendremos que aclarar eso.
Mediador Esta bien.
Nora Tendremos que... creo que se cmo surgi esta
idea, as es que vamos a resolverlo.
Medidor Est relacionado con el asunto de Lucho...?
Nora Efectivamente, lo de Lucho. Y si ese no es el
asunto, entonces vamos a buscarlo y resolverlo.
Mediador Adems, ella cuenta que otras personas le
han contado que usted ha afirmado que su trabajo es ms
importante que el de ella.
Nora [Pausa. Nora, quien ha estado bastante alegre
112 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
hasta este momento, empieza a mover la cabeza, levanta sus
cejas, y encoge sus hombros como si buscara algo. Contina
en un tono serio.] No s como responder, no recuerdo haber
dicho algo como eso... aunque quiz, quiz sacado de
contexto... no s... pero no es lo que siento, as queeee...
tendremos que resolver eso, aclararlo... lo siento, s. [Pausa]
Mmm, Est ella diciendo que yo se lo dije a otra persona y
que sta se lo cont a ella?
Mediador S.
Nora Bieeen, tendr que pensar si hay algo que haya
dicho alguna vez que pudiera haber sido mal interpretado de
esa manera. Podra haber dicho, en una ocasin, cuando
tena tres personas trabajando para mi... que tena ms cosas
que hacer que otras personas, lo cual era probablemente
cierto, pero no significa que era ms importante.
El mediador le hace notar a Nora que le est escuchando,
y Nora profundiza un poco ms en lo que se ha dicho ya. La
sonrisa de Nora regresa.
Mediador El ltimo asunto, es el hecho de que Rebeca
sienta que ella es, algunas veces, tratada diferente a los
dems en el laboratorio. Se pregunta si ella hace algo, o ha
hecho algo, siente que usted le levanta la voz a ella pero no
necesariamente a otros.
Nora [Con una sonrisa, negando con la cabeza cuando
habla.] Est bien, tengo varias respuestas a eso.
Mediador Bien.
Nora Primero responder al ejemplo.
Mediador. Est bien.
Nora Mmm, primero que nada, definamos lo que es
"levantar la voz". Puedo pensar en dos incidentes donde
estaba irritada con ella... donde ella lo interpret como que
"levant mi voz". Yo nunca llamara lo que hice levantar mi
voz o gritar, ella dijo que le grite. [Nora hace una pausa,
levanta ambas manos y aun sonriendo continua.] Crame, si
yo quiero gritarle a alguien, le voy a gritar a alguien. No fue
LA SEGUNDA REUNIN PRELIMINAR CON NORA 113
lo que hice. Yo s como gritarle a alguien y no lo hago con
nadie quien no sea hijo mo. Pero... eso no fue gritarle a
ella... s, haba algo de enfado en mi voz despus de la
tercera vez... [Nora relata un caso en el que Rebeca haba
querido descartar un viejo equipo de laboratorio mientras
que Nora quera guardarlo. Mientras Nora cuenta su propia
versin, sta levanta la voz un poco cuando llega al
incidente de "levantar la voz".] S, creo que levant la voz,
pero eso no es lo que llamara gritar. Estaba enfadada e
irritada. [A continuacin Nora cuenta como ese mismo
equipo de laboratorio fue ocupado por otro individuo poco
despus que Rebeca haba querido desecharlo. Despus,
Nora cuenta otro caso en el que ella estaba irritada con
Rebeca, pero de nuevo explica que ella no llamara a lo que
sucedi "levantar la voz".] Yo no dira que estoy tratndola
diferente, mas bien, casi nunca tengo la oportunidad de
enfadarme con alguien ms en el laboratorio. Nosotros no...
ocasionalmente me he enfadado con la gente que trabaja
para mi, cuando han hecho algo realmente estpido.
Mediador S.
Nora No soy una gritona. Pero soy capaz de
enfadarme. As es que ando gritndole slo a ella y a nadie
ms? El pensar eso sera cosa extraa.
Hasta ahora, Nora ha estado tratando de preservar su
propia imagen ante el mediador. Mientras habla y es
escuchada, ella estar en mejor posicin para reconocer que
aun este nivel de "levantar la voz" podra ser un problema
en su complicada relacin con Rebeca. Tampoco es
aceptable la nocin que no es levantarle la voz a una
persona por que somos capaces de levantarla ms. Pero este
no es el momento preciso de hablarle a Nora al respecto,
sino que ms tarde en la sesin preliminar.
Nora Me suena un poco paranoico. Ahora, por otro
lado, donde yo siento un poco de paranoia es... siento que
ella me trata diferente que al resto de la gente en el
114 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
laboratorio. El ejemplo especfico es donde, adems de mi,
hay otras cinco mujeres profesionales en el laboratorio.
[Ms seria, Nora continua] y de alguna manera, todas ellas
parecen saber lo que las otras estn haciendo durante el fin
de semana, y adonde fueron, y quien sali de excursin, o a
la playa, y quien se est viendo con quien. Y si yo paso y
hay dos personas hablando, tal como Adriana con Rebeca,
no slo estoy despistada en cuanto al asunto que estn
tratando, pero tampoco me incluyen en la conversacin. As
es que, no s exactamente como todo eso funciona. No creo
que haya sido poco amigable con nadie. Ciertamente creo
no haber sido parte del grupito.
Presuntamente el conflicto era acerca de un informe pero,
pero estas palabras muestran la importancia de otros asuntos
personales ocultos.
Mediador Correcto.
Nora Cuando trato de incluirme en la conversacin no
siento que sea muy bienvenida, particularmente cuando
Rebeca es parte de esa conversacin. Usted comprender,
estoy bien con los otros, pero tengo la impresin que todos
los dems estn haciendo cosas entre ellos... y yo no lo
estoy haciendo. Lo cual, ya que tiendo a estar ocupada, no
es un asunto importante... no espero que la gente en el
laboratorio sean mis amigas [empieza a sonrer otra vez],
pero por el otro lado... me siento un poquito marginada.
El mediador brevemente resume, y pregunta si hay algo
que Nora quiera aadir.
Nora Mmm... no lo creo. Estoy ansiosa de que estos
asuntos se resuelvan... especialmente si ha habido mal
entendidos. Realmente, quiero asegurarme de se resuelvan.
Quiz no sea capaz de solucionar todas las expectativas,
pero podemos ser claras en tanto a cuales puedo solucionar
y cuales no.
LA SEGUNDA REUNIN PRELIMINAR CON NORA 115
Mediador Eso nos lleva a la siguiente pregunta. Se
siente cmoda con la idea de trabajar en una sesin conjunta
la prxima vez que nos reunamos, o sea, juntarse con
Rebeca para conversar?
Nora Claro que s, podemos hacer eso. Podemos
hacerlo. Me gustara conocer el listado de preguntas
anticipadamente, o lo que sea que vayamos a estar
discutiendo. Teniendo en cuenta, por supuesto, que la vida
no siempre sigue un listado.
Mediador Esta bien, por supuesto.
El mediador pide a Nora proponer dos o tres expectativas
para la reunin conjunta.
Nora Mis metas personales seran, sobre todo,
comunicar a Rebeca, de alguna manera, que ella es
importante para mi, que su trabajo es importante para mi, y
que, ella, como persona, es importante para mi.
Este ltimo comentario fue expresado de una manera
muy sincera y emotiva. El lapso de tiempo entre las
reuniones preliminares ha permitido a las interesadas
empezar el proceso de validacin mutua. Nora contina
expresando sus metas para la mediacin.
Nora Y como consecuencia, deseo que se aclaren las
cosas entre nosotras, de manera de no interferir con la meta
principal. Comprende a lo que me refiero? Que no haya
mala comunicacin entre nosotras. Quiero tener una clase
de entendimiento... si de alguna manera puedo establecer
eso como un lnea base... quiz entonces, si otras cosas que
pudieran ocurrir en el transcurso del futuro, mal entendidos
o mala comunicacin... que yo no est haciendo cosas que
deliberadamente le hagan la vida difcil... quiz entonces
ella me entender... en trminos de no imaginar la peor de
mis intenciones. Y me gustara que ella pudiera entender
que si necesita algo en su trabajo, o algo diferente, si de
116 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
alguna manera eso se me puede comunicar, podemos
incluirlo dentro de la lista de prioridades.
Mediador Ser capaz de hablar acerca del trabajo o lo
que suceda el fin de semana. En este momento ambas
sienten trepidacin al hablarse, el no saber como reaccionar
la otra...
Nora Correcto.
PRXIMOS PASOS
Cuando regresemos, Nora y Rebeca tendrn la
oportunidad de conversar entre ellas directamente, y
empezar a resolver sus propias diferencias. Ya se ha logrado
mucho progreso. Por ejemplo, ambas mujeres han
reconocido que ellas podran estar haciendo algo para
merecer una reaccin negativa de la otra. Sin embargo, ellas
no se han reunido aun en una sesin conjunta, Rebeca y
Nora estn empezando a validarse mutuamente durante sus
pequeos encuentros laborales.
Usted, como lector, piensa que Nora y Rebeca estn
preparadas para la sesin conjunta? Cules son las cosas
positivas que han ocurrido ya sea en el caso de Nora o de
Rebeca en cuanto a lo transcurrido con el mediador? Hay
algo que todava le preocupa? Qu principios de
negociacin interpersonal tratara de inculcar en las
protagonistas de este conflicto? Cules son los comentarios
transformativos que han surgido en las reuniones
preliminares que valdran la pena recalcar?
LA SEGUNDA REUNIN PRELIMINAR CON NORA 117
Varias semanas han pasado desde el ltimo grupo de
sesiones preliminares. Esto permiti, a las interesadas,
aunque no fue planeado, algn tiempo para reconsiderar la
manera en que ven el conflicto. El mediador consulta
brevemente con cada interesada, antes de la sesin conjunta,
para asegurarse de que no hayan surgido nuevos asuntos.
Nora y Rebeca parecan un poco ansiosas, pero estaban
listas para hablarse.
Antes de que Rebeca y Nora llegaran a la sesin
conjunta, el mediador prepar el cuarto de conferencias de
manera que las interesadas pudieran sentarse una frente a la
otra (Figura 4-1) mientras que l estara sentado al final de
la mesa.
Como entrenador de caballos, hago todo lo posible para
que el caballo que nunca ha sido montado no vaya a
corcovear la primera vez que lo monte. Y no me preocupa
mucho si el caballo corcovea un poco en tanto que el animal
10
La Sesin Conjunta entre Nora y Rebeca
Nora Rebeca
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avance y no se detenga. Es cuando el caballo deja de
avanzar que la fuerza del corcoveo se torna peligrosa. Slo
al deslizarme sobre la montura sabr, si en efecto, he
preparado suficientemente al caballo. Algo parecido ocurre
con la sesin conjunta de mediacin. Slo al tener a las dos
partes presentes y hablndose una a la otra sabremos si la
preparacin fue suficiente. Algunas veces las tensin
aumentar, lo que est bien, siempre que ninguna de las
partes salga del cuarto o inicie un ataque vicioso.
En cuanto a la participacin del mediador, los rbitros de
ftbol nos proveen una metfora til. Los mejores rbitros
comprenden que el pblico va a presenciar el partido, y no
al rbitro. Asimismo, en la sesin conjunta, el rbitro toma
un papel menor, y trata de interferir lo menos posible.
Existieron algunos momentos retadores entre Nora y
Rebeca. Esta no fue una de esas mediaciones tan simples
que el nico papel del mediador haya sido la de presentar el
prximo tema de conversacin o debate. Si compartiramos
con el lector uno de esos casos tan simples, daramos la
impresin equivocada que todas las mediaciones son
simples. De vez en cuando los potros corcovean. En la
mediacin entre Nora y Rebeca vimos que ellas estaban
algo chcaras todava. Quiz, si hubiramos tenido otro
conjunto de sesiones preliminares, pudiramos haber
reducido la tensin an ms. Por el lado positivo, el lector
podr darse cuenta que a pesar de lo difcil que fue la sesin
conjunta entre Nora y Rebeca, que la metodologa trabaja
bien.
Rebeca y Nora compartirn algunos intercambios
enriquecedores pero algunas veces lucharn por encontrar la
senda que buscan. Durante la sesin conjunta las interesadas
continan hacindose ms conscientes de s mismas y de la
otra. Las interesadas crecen a travs de las retadoras
algunas veces dolorosas conversaciones. Cualquier
idea que no se descubra en la reunin preliminar brotar y
tendr que ser descubierta en la sesin conjunta.
Mediador Bienvenidas, y gracias por ser parte de este
120 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
proceso. Gracias por el tiempo que le han dedicado a l. Ha
sido un proceso largo, y difcil de coordinar el tiempo de
cada una, tambin. Quiero empezar repitiendo los aspectos
positivos que hemos mencionado acerca de cada una y pedir
a cada una confirmar estos. [Es psima idea pedirle a las
interesadas que sean ellas mismas las que compartan estos
comentarios positivos en este momento de iniciar. Despus
que el mediador comparte los comentarios positivos que
ambas mujeres han dado sobre la otra, el mediador se dirige
a Nora, y le pide que comparta el incidente relacionado que
haba involucrado a Lucho.]
Nora Primero que nada, sabes de lo que estoy
hablando?, o tienes alguna idea? [Animadamente]
Rebeca No, no tengo idea, ha habido varias, as que,
cual de ellas [Alegremente]
La conversacin contina, en un tono ms serio.
Nora Bien, aquel por el cual me sent realmente mal
fue cuando ambas habamos solicitado que se nos asignara a
Lucho, y l estaba haciendo la transicin de...
Rebeca Ah.
Nora...dejar de trabajar para todos y el de ser asignado
tiempo completo a mi, y hubo algo de confusin en la hoja
donde pedimos su tiempo.
Rebeca Bueno...no!... yo firm primero. No hubo
confusin, pero, prosigue.
Nora Bueno, yo...
Rebeca Ese fue tu punto de vista, pero contina.
Nora Bueno, en realidad no recuerdo exactamente...
Rebeca De hecho, no es una cosa muy importante para
m.
Nora Bueno...
Rebeca Era un problema. Correcto.
Nora Era un problema, y me sent realmente mal por el
desenlace, porque haba muchas cosas que complicaron el
asunto. Sent que mis intenciones fueron malinterpretadas.
LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 121
No recuerdo todos los detalles de ese da, y supongo que si
fuesen realmente importantes podramos tratar de
reconstruirlos. Pero, en todo caso, pens que yo haba sido
la primera en solicitar a Lucho, pero result que justamente
ese da Patricio decidi que Lucho iba a trabajar tiempo
completo para m. Lo que haba conversado con Lucho fue
que, por que t tambin lo necesitabas, que l te iba a
ayudar. No ese da, pero en otra ocasin. Pero no pudimos
encontrarte. Lucho te busc y yo tambin te busqu, pero t
estabas molesta. Y nosotros bamos a llevar a cabo tu
trabajo, pero en una ocasin diferente, pero no pudimos
encontrarte para informarte sobre eso. Yo realmente estaba
tratando de asegurarme que eso se hiciera por ti, pero t ya
me habas descartado. Que a mi no me interesaba tu
posicin cuando en realidad s me importaba. Nunca pude
comunicarte eso y hay muchas otras cosas ms que
terminaron siendo mal interpretadas, como si a mi no me
importaras o me importara tu trabajo.
Rebeca ha escuchado muy atentamente, algunas veces
haciendo contacto visual con Nora, algunas veces mirando
fijamente a la mesa que las separa. Nora ha combinado
varios asuntos en sus comentarios. No slo el incidente con
Lucho, sino tambin los sinceros sentimientos de Nora
hacia Rebeca. Sin embargo, el dolor que Rebeca ha sentido
por este largo conflicto, era simplemente demasiado
profundo para que le permitiera aceptar la disculpa parcial
ofrecida por Nora.
La expresin de Nora, t me habas descartado ya,
podra haber contribuido tambin al rechazo de la disculpa
por parte de Rebeca: sta transfiere mucho de la culpa por
el malentendido hacia Rebeca. Cuando alguien ha sido
herido, esta persona frecuentemente tiene una necesidad de
expresar ese dolor. Escuchar acerca del dolor que hemos
causado a otros, en cambio, podra causarnos incomodidad.
Una parte importante de disculparse es la voluntad de
122 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
aceptar que hemos herido a otros. Este proceso contribuye a
la recuperacin o mejora.
Rebeca Bueno, pero en realidad en varias ocasiones se
ha dado, y otra gente con quien he hablado, la impresin de
que tu trabajo es la prioridad ms alta y que mi trabajo es
insignificante. Estas son cosas que se han aludido, y dicho
literalmente. Esa otra gente ha odo tambin, pero yo he
superado eso. T ests tan envuelta en lo que ests haciendo
y no sabes realmente lo que yo hago... y eso es. Quiero
decir, que t tienes derecho a tener una opinin.
Nora Pero esa no es mi opinin.
Rebeca Bueno, ha sido expresada en varias ocasiones,
as que yo la interpreto como tu opinin...as que...
Nora Bueno, yo quiero decir... har lo que pueda para
ayudarte a entender lo que realmente siento y...
Rebeca Esta bien.
Nora Pero... lo que quiero decir, no puedo hacerte
creer algo que t no quieres creer.
En la reunin preliminar escuchamos mientras Nora
explicaba que estaba pasando por un perodo en su vida en
el cual ella no quera disculparse por asuntos por los que no
se consideraba culpable. El comentario acerca de no poder
obligar a alguien a creer algo es defensivo. Porque Nora
tiene su propio dolor con el que lidiar, es difcil esperar
mucho ms de ella en este punto de la interaccin.
Rebeca [Su voz empieza a quebrarse y muestra altos
niveles de tensin] No es que yo quiera o no quiera creerlo,
slo s lo que he odo... y no hay muchas maneras de
interpretarlo. As que, es slo lo que escuch pero no es
algo que yo llamara un problema gigantesco.
Nora [Suspira]
Rebeca [Ms calmadamente] El problema que tena, la
ltima cosa que precipit todo esto, fue el intentar que me
entregaras la estpida informacin que necesitaba, para que
LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 123
yo pudiera completar el informe, por que slo era parte de
mi trabajo. Y yo estaba tratando de cumplir con mis
deberes, no por que fuese mi actividad favorita, no por falta
de cosas que hacer, sino por que estaba tratando de ayudar a
Patricio quien est realmente falto de ayuda. Estoy tratando
de ayudarlo. Slo necesitaba cumplir con ese asunto para
poder borrarlo de mi pequea lista de obligaciones por
cumplir. Se me grit un par de veces y no creo merecer
eso. Yo slo estaba desempeando un trabajo. Ni siquiera
era algo de ndole personal. Era bsicamente tu
responsabilidad hacerlo... era mi responsabilidad anotar que
se llev a cabo [Rebeca re y con sus manos en el aire hace
un movimiento como si eliminara un asunto de su lista]. Y
tard meses... y ese fue el problema inicial que nos trajo
aqu... ese ridculo informe... el cual es...
desafortunadamente... pero ahora ha sido resuelto. Es tomar
responsabilidad por concluir tu propio trabajo. Ni siquiera
s por que era importante, pero me dijeron que me hiciera
cargo de ello y eso es lo que estaba haciendo. [Ahora que
Rebeca ha sacado de su pecho algo de su tensin se calma
considerablemente.] As que, no tena intenciones de...
invadir tu espacio. Tampoco me pareca irracional. Pero me
di cuenta que tienes muchas cosas que hacer y detalles
como esos no son la ms alta prioridad. Eso lo s.
Este ltimo comentario acerca de los detalles que no son
la ms alta prioridad para Nora pudo haber causado una
reaccin defensiva en Nora, pero afortunadamente no
sucedi as.
Nora Bueno, no tena idea... no tena idea... yo... quiz
alguien dijo y slo me pas por encima de la cabeza. O
estaba ofuscada... o...
Rebeca S, as fue, porque lo mencion tres veces.
Adems, Susana lo dijo.
Nora Bueno, no recuerdo que se me haya dado la
responsabilidad de entregar ese informe.
124 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Rebeca Termin recolectando la mayora del informe,
excepto lo tuyo a pesar de lo que tenas slo era una
pequea parte. Yo hice todo lo dems, incluyendo el
conseguir parte de la informacin de tus asistentes. Slo
necesitaba de ti...
Nora Eso nunca se me comunic.
Rebeca Bueno, yo
Nora No tena idea...
Rebeca Bueno, yo personalmente te lo comuniqu
varias veces, y a tu asistente, y Susana lo hizo tambin.
Enfrentmoslo, algunas cosas son mundanas, no son
importantes, son irritantes, pero son parte del trabajo en
equipo. Todos tenemos que aportar nuestro granito de arena
para poder funcionar. Eso es el nico que quera expresar,
realmente. No me agrad que se me gritara. No merezco
eso... por que t eres mi colega. Me gritaste antes, cuando
estbamos todos juntos limpiando el laboratorio. En general
no aprecio eso. Por que no eres mi superior...t slo eres mi
colega. Y siento que trato de tratarte con respeto. [La voz de
Rebeca empieza a quebrarse y podemos escuchar la
tensin.] No necesito ms gritos... o descargas de esta ndole
en mi vida... no lo necesito. [Ms calmadamente ahora.] No
lo necesito de individuos en este laboratorio. No creo que
eso pertenezca al lugar de empleo. Me comprendes?
Nora [Suspira.] Tiene sentido desde tu perspectiva. No
s como, exactamente, decir todo esto correctamente. [Su
voz empieza a quebrarse.]
Rebeca [Alegremente] Tampoco lo s yo, slo estamos
cruzando por un pantano juntas. [Ambas ren.]
Nora y Rebeca han pasado por una turbulencia inicial.
Ambas han compartido algo de su propio dolor. Cada parte
pudiera haber expresado sus pensamientos de una manera
ms efectiva, pero el mediador ve que las interesadas estn
progresando por s mismas, as que no interrumpe.
Nora Cmo yo lo percibo... y todos tenemos aspectos
LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 125
que nos hacen reaccionar de una manera bastante diferente
de lo que pudiera haber sido nuestra intencin
Rebeca Absolutamente!
Nora Y pienso que estoy atrapada en uno de esos
pantanos en este momento. Pienso que el 20% de lo que
dices es lo que hice y del resto estoy pensando,
Queeeee?
Rebeca Puedes pedir las opiniones de las personas que
estuvieron en el laboratorio ese da cuando me atacaste y
podras ver si es el 20%...
Nora Y yo...yo... [Tratando de interrumpir.]
Rebeca y Estoy inventando el 80%? Hablando con
los individuos presentes podras saber que ese no fue el
caso. No estoy inventando ni una sola cosa. No estaba
malinterpretando ni una sola cosa.
Nora [Suavemente] Bien, pienso entonces... t sabes...
pienso...
Rebeca As que si estuvieras interesada en saber los
datos especficos...
Nora Entonces Tengo que ir y hablar con toda la otra
gente con quien lo discutiste?
Rebeca No, no la gente con quien lo discut, la gente
que estuvo presente en el momento en que sucedi.
Obviamente t piensas que el 80% de lo que estoy diciendo
ha sido desvirtuado... y t podras averiguar eso. Es una
actitud no muy profesional, en mi opinin. [Ahora riendo]
Podemos darle una paliza a nuestros hijos algunas veces,
pero es realmente inapropiado hacer eso con un colega, un
colega profesional. Obviamente puede haber una
interpretacin de mi parte, pero eso es absolutamente lo que
pas. Susana estaba presente, Jaime estaba presente,
Rodrigo estaba presente, y no s quien ms estaba presente.
[Ahora ms tensamente] No estoy inventando el 80% de lo
que estoy diciendo.
Nora No dije que lo estuvieras inventando. Pero...
Rebeca Interpret que eso fue lo que dijiste.
Nora Bien, yo recuerdo... [pausa, suspiro] estoy
126 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
sintiendo como si t estuvieras diciendo que lo que
observaste es la realidad y el fin del cuento y que si yo
siento algo diferente es mejor que vaya y averige que
estabas en lo correcto y que yo estaba equivocada.
Despus de que Nora y Rebeca conversan por un rato,
Rebeca hace una pregunta importante basada en algo que
Nora ha dicho anteriormente.
Rebeca Qu imaginas en cuanto a la paz y
reconciliacin?
Nora La primera cosa que quiero expresarte es que a
mi, realmente, honestamente, me importas como persona, y
me interesa tu trabajo. Eso es lo que verdaderamente siento,
y s que no lo crees.
Rebeca [Suspira]
Nora No tengo idea de cmo te sientes acerca de eso...
por que eso no es como t me percibes... y pienso que
podramos estudiar cada incidente y tratar y mostrar...
Rebeca[Voz calmada] Que las intenciones fueron
diferentes...
Nora Que las intenciones fueron diferentes. Pienso que
eso no sera muy productivo.
Rebeca No, pienso que no sera muy productivo. Sera
una prdida de tiempo. Me gustara una relacin profesional
respetuosa. Slo por que t eres un ser humano y yo soy un
ser humano. Slo por esa razn. Si pudiera haber
escucharnos mutuamente. Me agradas como persona y esa
ese es un hecho. Quiz si podemos sincerarnos lo suficiente
con cada una, de manera que pudisemos conversar acerca
de ello en lugar de dejar que se empeore la situacin Esa
es mi visin, esa era mi esperanza al participar en esto.
Discutir puntos especficos sera una perdida de tiempo. All
es donde yo veo que me gustara llegar. Tiene sentido?
Nora Yo...Yo
Rebeca o, oste lo que estoy diciendo? O es difcil
de...
LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 127
Nora Yo... Yo escucho lo que estas diciendo. Me estoy
sintiendo [suspiro]...me estoy sintiendo juzgada. Si pudieras
or mi perspectiva de al menos uno de los incidentes...
Rebeca Adelante! Quiero decir, sintate libre de...
Nora T sabes, por que siento [suspiro]... por que no
tiene mucho sentido explicar lo que siento para slo ser
informada que lo que dije no es la verdad.
Rebeca Ese proceder no llenara mi objetivo, el de
tener una relacin abierta, respetuosa, si no voy a escuchar
nada de lo que t digas, ni tratar de interpretar las cosas
desde t punto de vista.
Nora Que bueno, entonces.
Rebeca Disculpa si encuentras que estoy siendo
critica. Tengo mis interpretaciones de cmo pasaron las
cosas. Mi objetivo debera ser aclarar la confusin y
empezar con esta nueva clase de relacin colegial que
podramos tener... sin ninguna tendencia de ninguna clase.
Nora Eso sera bonito.
Rebeca S, ese es el motivo que me tiene aqu. As
que, a pesar de que dijiste que no sera benfico mencionar
cada incidente en particular, bien, siente libertad de hacerlo.
Si es que eso me ayudar a entender...
Un asunto de autoridad.
Nora inicia la explicacin expresando que el informe,
como tarea, result ser una sorpresa para ella. Rebeca, en
cambio, relata algunos de los varios intentos que ella haba
intentado para comunicarle a Nora la importancia del
asunto. Despus de eso, Nora da la impresin de alguien
quien est tratando muy intensamente de entenderse a s
misma. Aqu obtenemos una indicacin de que Nora
reciente el concepto de que Rebeca acte como su jefa. Este
tema resurgir otra vez en el transcurso de la sesin
conjunta.
Rebeca Entonces Cmo debo abordar el tema en el
futuro? Qu sera efectivo?
128 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Nora Uhmm. Es un pequeo reto para m cuando no s
de dnde proviene algo. Si Patricio me dice, Nora, necesito
que se haga esto, est bien. Pero si otra persona me lo pide,
Necesitas hacer esto, entonces me pregunto, Queee?
Rebeca Ese es el problema? Que piensas que te
estoy mandando? Es ese el problema?
Nora Yo... tengo que resolver el asunto de alguna
manera si siento la impresin que alguien me est
mandando. Me tengo que hablar a m misma y decirme,
Bien, Nora, t puedes hacer esto.
Rebeca As que tienes...? con todos...? o slo
conmigo?
Nora No, no, no... es slo... si cualquiera que no es mi
jefe me trae una asignacin, voy a responder con un Ah,
de verdad? Por qu?
Rebeca Ahora, conocindome por todos los aos que
me has visto actuar qu yo vendra a ti y decirte, has
esto, sin ninguna explicacin? Nora, has esto, e irme del
lugar? Quiero decir, soy una conversadora, me toma 45
minutos decir lo que cualquiera puede decir en 10,5
segundos.
Nora Quiz eso fue lo que me hizo perderme. No s
[riendo.]
Rebeca Es, ya sea, una cosa de resentimiento de
seudo-autoridad, o que hablo mucho, de manera que no
entendiste de lo que se trataba [riendo.]
Nora O, Qu tal? Puedes venir y permitirme que te
muestre algo?
Rebeca As que te gustara que fsicamente te lleve a
la escena describir el asunto punto por punto?
Nora Eso me ayudara a sentir que soy parte de un
equipo...
Rebeca Esta bien. [El tono se torna en uno de
frustracin.] Tratar de dar explicaciones sucintas, de hacer
clara la cadena de responsabilidad, que no origina de m.
Tratar de llevarte fsicamente al lugar... Lo quieres por
escrito tambin? O lo escrito es ineficaz?
LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 129
Nora Rebeca, Rebeca, no... lo que me gustara..
Rebeca S?
Nora Es sentir que soy parte de un equipo y no un
subalterno [pausa] he tenido todo una serie de tipos
irresponsables trabajando para mi.
Rebeca [Frustrada] Pero, Nora, esos irresponsables son
100% responsabilidad tuya... me acerco a ti para tratar
asuntos y dices, Irresponsable nmero 1, irresponsable
nmero 2... sin embargo t eres la supervisora y te
corresponde el que ellos conozcan las reglas del laboratorio,
correcto? Finalmente, no es la responsabilidad, al fin y al
cabo, tuya y no de ellos?
Nora Siento que estoy siendo sermoneada, y no siento
que sea un asunto colegial.
Rebeca Entiendes lo que estoy preguntando?
Nora Por supuesto que entiendo, pero tu tono...
Rebeca Estoy tratando intensamente... ese es el
problema [Rebeca cierra sus ojos y levanta sus manos hacia
su cara, como si ella estuviese haciendo un esfuerzo
inmenso]... estoy tratando de hacer un impacto... por que
siento como... slo que es tan difcil. Est bien, me
disculpo, si estaba siendo...si te estaba sermoneando.
Despus de esto la conversacin contina en una manera
muy amigable por un tiempo considerable. Rebeca reconoce
que sera frustrante tener asistentes como los que Nora ha
tenido en el pasado. Nora reconoce que al final, aquellos
quienes la asisten son su responsabilidad. El tono es liviano,
con concesiones mutuas en las que ambas se escuchan.
Rebeca regresa a los asuntos relacionados con el conflicto.
Rebeca Me estoy entrometiendo? Hay algo en mi
presentacin que sea bsicamente irritante para ti?
Nora Pienso que el ltimo comentario es algo cierto,
pero no el primero.
Rebeca Es irritante como trabajo con la gente?
Nora Tendra que decir, s.
130 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Rebeca y Nora empiezan a negociar en cuanto a como
lidiar con los desafos del futuro. La comprensin mutua
sobre la situacin va incrementando a pesar que todava no
alcanzan una solucin. Despus de lograr cierto progreso,
Nora dice:
Nora Siento como que sales con unos mandatos...
Rebeca Disculpa...! Mandatos!
Nora S, voy a usar esa palabra por que esa es la
manera en que yo lo veo.
Rebeca En qu sentido es un mandato? Qu te he
mandado hacer?
Nora. Est bien, Tu debes..., t sabes, siento como que
me sermoneas, o lo haces como que esto es lo que quiero
que t hagas. No estoy diciendo que es lo que estas
haciendo, pero es la manera en que yo lo percibo.
Rebeca [Suspira, mueve su cabeza entre afirmando y
negando, en bsqueda de algo] Son puntos sutiles...
Nora Mmm. Est bien.
Rebeca [Asiente con la cabeza]
Nora Y luego...est bien, pero, despus yo siento que
no hay espacio para decir, Podemos traer otra perspectiva
al asunto?
Rebeca As que necesitas que te trate de una manera
que no sea amenazante, de una manera que no de la
impresin que te est dando rdenes
Nora De una manera que sienta que soy parte de un
equipo y que no slo se me est diciendo que hacer...
Rebeca Cmo si pensara que soy tu supervisora y que
tengo derecho de decirte cosas...?
Nora O que me sermoneas [y haciendo su voz ms
profunda] hars...
Rebeca Yo realmente...?
Nora Quiz no en esas palabras, pero esa es la manera
en que yo lo percibo.
Rebeca Creo que es ciertamente no con esas palabras,
ciertamente no con esa intencin... tengo una cierta
intensidad...
LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 131
Nora Como la tengo yo... la cual...
Rebeca As que parezco dictador...
Nora No te percibo como una colega...[pausa] mas
bien como mi mam...
Rebeca [Suspira llena de tensin] Hay!.
Nora Siento que me tratas en una forma paternal
Rebeca Mmm.
Nora Y como colega realmente resiento eso.
Rebeca Mmm, cuida el tono de voz y las palabras?
Nora Dirgete a mi como a una colega, quien es una
igual...
Rebeca Lo cual es, por cierto, lo que te he pedido, por
cierto [inicia muy seria pero termina alegremente]. [Pausa]
Siempre intento pedir las cosas con un por favor y una
muchas gracias.
Nora Slo con poner un por favor y una muchas
gracias no necesariamente suaviza la...
Rebeca Entonces soy muy directa en lo que digo?
Nora Directa no es la palabra. [Pausa] Muy paternal,
t eres la nica persona que ha hecho un alboroto al
respecto.
Con este ltimo comentario, tu eres la nica persona...,
el tono de la conversacin toma, por un momento, un
repentino y negativo cambio de direccin. Rebeca parece
herida e irritada. Despus de una larga pausa, Nora dice que
le gustara plantear otro tema, y le asegura a Rebeca que
aunque no parezca relacionado, todo ser conectado al final.
No ha pagado el precio por conocer mejor a la gente
Nora Una de las cosas que yo francamente he
aprendido de este proceso, y es como si una chispa se
hubiera encendido en mi mente en cuanto a cmo
relacionarme con la gente en este laboratorio porque
siempre he sido de aquellas que llega al laboratorio y se
enfoca en su trabajo me sobre involucro en lo que estoy
haciendo y los minutos se convierten en algo realmente,
realmente preciado y no tomo el tiempo para charlar.
132 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Rebeca Correcto.
Nora Pero... la chispa que se encendi en mi mente, a
travs de esto, es que el poder charlar es realmente
importante... y antes eso no me haba cruzado la mente, no
haba sido mi perspectiva.
Rebeca Mmm, bien.
Nora Porque, una de las cosas que se trajo a colacin,
es que siento que ahora hay muchas mujeres en el
laboratorio, y hay una clase de red, y estaba empezando a
darme cuenta que todas las dems saban lo que las otras
estaban haciendo los fines de semana, y yo no, t sabes!
Cuando trat de unirme a la conversacin de alguna
cuando ellas estaban hablando acerca de este u otro paseo o
excursin, o alguna experiencia deportiva, no me sent
bienvenida en la pltica, por que realmente no haba hecho
el esfuerzo de ser parte real de ese pequeo grupo, y me
estoy dando cuenta que es el contexto de gente que son
amigas no necesariamente amigas, amigas, de los que
hacen todo juntos cuando estn fuera del trabajo sino
amigas ms que colegas... que este tipo de cosas se
resuelven y nunca se tornan irritantes. Y entonces no es
necesario poner notas en las puertas de la oficina porque...
porque...
Rebeca Puedes ir a decrselo a ellas...
Nora S, puedes ir y decir, Hola, vamos a encontrar
una mejor forma de hacer esto. Y no se convierte en una
nota en la puerta, o borrar un asunto de una lista slo se
convierte en amigas trabajando juntas porque nos
importamos entre todas y nos caemos bien y Rebeca, eso
es de...donde... he tratado de.
Nora Pero yo no siento que he sido parte de ese
pequeo grupo, no siento que esos canales se hayan
abierto... como todo el asunto de la limpieza del laboratorio,
idealmente, hubiera sido... Oigan amigos, hoy vamos a
tomar 20 minutos durante el almuerzo y vamos a atacar el
laboratorio y limpiarlo.
Rebeca Pas dos horas y media limpindolo sola...
LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 133
Nora Pero si hubiese sabido... en un paradigma
diferente, entonces t no hubieras tenido que usar dos horas
y media. Pudiramos haberlo hecho juntas, pudiramos
haberlo pasado bien, y hacerlo en una hora. Eso es lo que
quiero!
Rebeca Eres muy difcil de abordar de esa forma...
Nora Lo s! He estado...
Rebeca Nunca se me hubiera ocurrido abordarte de esa
manera, no era algo que pensaba posible.
Nora Porque muchas veces estoy verdaderamente
ocupada. Estoy corriendo de aqu para all. Pero me
gustara que pensaras en mi como ms que solo una
colega... porque eso es lo que siento acerca de ti. Realmente
lo siento.
Rebeca Siento que tenemos un excelente laboratorio...
y creo que todos tienen dotes maravillosos, los cuales traen
a este laboratorio... as que ciertamente yo no te excluyo de
estos sentimientos. Pero algunas veces siento como si le
estuviera hablando a la pared.
Repentinamente, Nora continua en el ataque. De alguna
manera ella agresivamente plantea asuntos que fueron
comentados por Rebeca al inicio de la conversacin, como
si las dos interesadas no hubieran hablado nada durante toda
una hora. Rebeca, por primera vez, mira hacia los
mediadores, como pidiendo ayuda. Rebeca trata de decirle a
Nora que algo de lo que ha dicho ha sido hiriente.
Durante los siguientes minutos el nivel de tensin del
dilogo aumenta considerablemente. Mucho de lo que ya se
ha dicho hasta este momento, vuelve a repetirse o
resumirse. La conversacin, a pesar de que es ms tensa y
de carcter agitado, es sin embargo positiva. Las dos
interesadas siguen intercambiando informacin y tratando
de llegar a un entendimiento.
Rebeca Soy as de irracional? Lo que siempre he
hecho...? Estoy expresando sorpresa por que es extrao para
134 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
mi que yo dijera: Es tiempo de limpiar el laboratorio,
marchen! Djame asegurarte, que esa no soy yo, no soy tan
ingenua o ridcula. Mis hijos no... mi perra no hace lo que
yo le diga que haga... [rizas]
Nora [Re]
Rebeca [Agitada] Sabes?, la gente es gente! Trato de
perdonar a otros ya que oro que ellos hagan lo mismo
conmigo. T sabes...[calmadamente] lo siento, no s cmo
obtuviste esa impresin... nunca se me vino a la mente.
Nora Est bien, aceptar eso.
Este asunto est muerto por el momento. A pesar del
comentario de Nora que ella aceptara eso es claro que
Rebeca est herida. Hay silencio.
Otra oportunidad para refinar la comunicacin disfuncional.
Habindose detenido la conversacin, el mediador
sugiere que las dos interesadas se enfoquen en cmo cada
una de ellas percata a la otra en cuanto a la comunicacin
del pasado. La conversacin contina en un son calmado y
positivo como los que vimos inicialmente.
Rebeca [Haciendo una expresin con la cara como de
Dnde has estado?] Creo que lo hemos cubierto, no es
as? A menos que haya ms [y sealando a Nora], me
gustara escuchar que ms...
Mediador Hemos hecho algo de eso pero...
Rebeca Nora, Hay... alguna otra...cosa...? Porque este
es un buen momento... en el laboratorio es difcil conseguir
este tipo de tiempo para conversar, y con facilitadores y
todo [re] as que si hay algo ms que yo...
Nora Bien, creo que t siempre estas enojada o
frustrada conmigo.
Rebeca Qu hago para que pienses eso?
Nora [Nora suspira, baja su cabeza como buscando las
palabras y la entierra en sus manos] S que lo que dir no
sonar bien, pero s lo que estoy diciendo. Con otros en el
LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 135
laboratorio me relaciono de una manera positiva, aun
cuando sea solo un saludo. Pero contigo, me pregunto, De
qu humor va a estar ella hoy? Me responder...?
Rebeca As que tienes algunas dudas cuando te
acercas a mi...?
Nora S, s.
Rebeca Qu no sabes cmo...?
Nora Si acaso reaccionars en forma amigable o no.
Algunas veces necesito esas pequeas confirmaciones de
que sientes algo positivo en cuanto a m y que...
Rebeca Bien, muchas veces yo no me siento muy
cmoda contigo.
Nora Bien, entonces...
Rebeca Hablas del hecho que te sientes juzgada por
m, lo que tiene bastante peso.
Nora Y eso es lo que me gustara cambiar... me
gustara saber qu es lo que hago que te hacer sentir que no
te gustara tener ese tipo de relacin conmigo? [Pausa]
Dnde puedas decir Hola, cmo te va? No estoy
diciendo que quiero ser tu mejor amiga.
Rebeca Es solamente que no te sientes abierta para
ello. Pareces irritada o algo. [Pausa] Pero ciertamente
hemos tenido grandes conversaciones en el transcurso de los
aos. Tenemos mucho en comn.
Nora Seguro.
Rebeca Siempre he reconocido eso, por cierto. Pero
muchas veces no me siento cmoda. No siento,
probablemente por que estas ocupada o algo, que hay una
verdadera receptividad a esa clase de cosas. [En este
momento Rebeca empieza a hablar muy rpidamente, con
ms tensin, moviendo sus brazos, como si estuviera
motivada por un gran sentido de urgencia]... y hacer tu
trabajo, y hacer tus cosas, y...
Nora [Re]
Rebeca Chucu, chucu, chucu, chucu, chucu, t sabes, y
no me hables [pausa y regresa al tono calmado normal de
la conversacin]. Trato de respetar tus sentimientos y todo,
136 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
ya que esa es la manera en que te encuentras. As que no
slo voy a: [cambiando por un momento a un tono de voz
ultra exageradamente dulce] Ah, hola. No es que yo est
enojada, no quiero molestarte... [la voz de Rebeca se torna
un poco tensa] Bsicamente t no tienes inters, o deseas
tener... sabes a lo que me refiero? En cierto sentido
Nora Yo s...Yo...
Rebeca [Contina con un tono de voz forzado y tenso]
De una manera es por respeto a ti, pero se percibe como si
te estuviera faltando el respeto o excluyndote o algo
cuando... Acto de acuerdo con las indicaciones de que t
no quieres ser molestada con... has dicho algunas cosas
aqu.
Nora S, pero...
Rebeca [Calmadamente] Y soy como una mariposa
que flota alrededor. No quiero entremeterme en tu vida y ser
una cosa negativa.
Nora Comprendo, pero no es lo que siento. Si tengo un
plazo, tengo un plazo...
Rebeca [Amablemente] No los tenemos todos?
Nora Pero, creo que lo que estoy diciendo es que me
gustara tener una cierta cantidad de cordialidad en nuestra
relacin.
Rebeca [Suavemente] Bien, estoy mal interpretando
algunas cosas.
Nora As que, por favor, no sientas que quiero que
todos se mantengan alejados de m. Claro, mi tiempo es
realmente limitado, lo es, pero eso no significa que una
cierta cordialidad tenga que tomar una cantidad enorme de
tiempo.
Rebeca Ciertamente no. Correcto.
Nora Y pienso que ayudara con las otras cosas.
Aqu, Nora empieza a relacionar sta conversacin con la
inicial, en cuanto a como Rebeca puede obtener la
cooperacin de Nora. Aunque hemos dicho que este tipo de
mediacin se trata de que los interesados tengan el control
LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 137
de la conversacin, lo ms posible, fue desafortunado que
Nora hubiera cambiado el tema cuando este pareca casi
resuelto. El mediador no tuvo la oportunidad de detener y
celebrar los pequeos triunfos que haban alcanzado,
recalcar algo de lo que se haba dicho, y refinar unos pocos
puntos. A pesar de que las interesadas han alcanzado un
mejor entendimiento de cmo cada una de ellas ha
contribuido a la comunicacin disfuncional en el pasado,
mucho de lo que se ha logrado puede perderse sin tal
resumen. Nora, al saltar de temas al inicio de la mediacin,
pidi que confiramos en ella, que regresara a stos, y
ahora ha cumplido su promesa. Claro, el mediador tiene la
opcin de interrumpir por un momento, para celebrar los
xitos:
Ambas han compartido un poco acerca de las
dificultades enfrentadas en el pasado, y an ms, cierto
dolor que ha surgido de este conflicto. He escuchado
tambin a cada una decir cosas muy positivas acerca de la
otra y de la relacin. Un par de ejemplos de lo que se ha
dicho puede compartirse. Entonces, el mediador podra
continuar, Tambin percibo una clase de acuerdo de cmo
cada una se dirigir a la otra en el futuro, en cuanto a la
amistad interpersonal no estoy hablando de que sean las
mejores amigas pero amistad ms all de simplemente
una relacin colegial.
Eres mi jefa?
Aunque el tomar un momento para celebrar los xitos
alcanzados hasta este punto no habra eliminado la tensin
acumulada, habra reducido algo de la tensin y frustracin
experimentada despus. Nora explica que preferira que
Rebeca se acercara con el plan de trabajo completo y no
slo con lo que Nora debe de hacer, de manera que ella no
se sienta que es la nica que tiene que aportar a este trabajo.
Rebeca, en cambio, ha tomado horas para separar slo
aqullas tareas que slo le corresponden a Nora, para
simplificarle la vida y no hacerla perder tiempo.
138 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Rebeca [Con frustracin] Yo llen, en mi propio
tiempo, en una hoja separada, slo aqullos asuntos que te
corresponden, quitndole aquello de Toms, Andrea, etc.,
para no molestarte
Nora Y entiendo eso, pero comprenders...
Rebeca [Mucha frustracin, voz elevada con un tono
de splica, quiz como diciendo, No puedes entender...?]
Te hice... separ la parte del informe que necesitaba de ti, en
hojas individuales, para ti personalmente, justo lo que
queras...!
Nora Pero... pero Rebeca...
Rebeca [Mucha Tensin] Te di justo lo que t queras!
De las cosas relacionadas especficamente contigo...! Te
hice un documento separado!
Nora [Calmadamente] Est bien, y entiendo que en tu
mente me estabas haciendo un maravilloso favor, pero...
Rebeca [Calmndose] No me pediste hacer eso?
Darte (informacin) especifica...?
Nora No... no... no.
Rebeca Disculpa, deb haberlo malinterpretado.
Nora Me siento aislada... como... t eres la peor
persona en el laboratorio, tienes una pgina y media de
tareas para ti sola. Si hubiese visto las cinco pginas del
reporte completo y dado cuenta que este era parte de un
informe ms grande que tenas que hacer, que yo no era la
nica que tena que completar el informe...
Rebeca [Con frustracin] Conocindote y a tu
tiempo... [Mucha frustracin] Ni siquiera consider eso
como una posibilidad de abordarte de tal manera... es un
desperdicio... [frustracin] Vine acaso y te dije Mira, esto
es algo que tienes que hacer en cuanto a tu basurero?
[Mucha frustracin] Qu? Piensas que podra haber
alguna sensibilidad de tu parte al interpretar todo esto?
Nora [Tono de voz ms alto del normal] Ciertamente
lo hay. Ciertamente lo hay. Me siento como, mmm, lo puedo
documentar, tengo lejos, el lugar ms desordenado del
LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 139
laboratorio [sonriendo].
Rebeca [Con frustracin] Quin crees que es la que te
sigue ms de cerca?
Nora No eres t [riendo].
Rebeca S, soy yo. Y as es la cosa. .
Nora En todo caso [riendo], no lo considero una
competencia.
Eventualmente Rebeca regresa al asunto de que Nora
revise el informe completo.
Rebeca [Muy irritada] Quieres que Patricio trate con
ese asunto...? Cmo hubiera podido saber que necesitabas
ver el informe completo para que quedara claro que no te
estaba sealando? [Estas ltimas palabras son pronunciadas
mientras agita su dedo sealando a Nora]. Slo fue una
tarea que me asign Patricio.
Nora Y t vas tomar esa tarea y darle asignaciones a
otras personas...
Rebeca [Con irritacin] Correcto, porque esa es la
tarea que me dieron. Me parece que hay cierta sensibilidad
aqu que tienes que sobrepasar! [Con completa frustracin
Rebeca ahora mira al mediador como diciendo, Djeme
saber lo que no estoy comprendiendo.]
Nora [Suavemente] Primero de todo me gustara
decir
Rebeca [Altamente irritada] Y cmo pudiera haber
sabido? [Se empieza a repetir otra vez]
Nora [Suavemente] Entonces, supongo, que soy
irracional.
Rebeca Nora, ese es slo un comentario defensivo.
[Irritada] Cmo pudiera haber sabido que lo que t queras
era ver la tarea de todos, lo que requiere tiempo que t no
tienes.
Mediador [Suavemente] Rebeca, tienes que permitir
que Nora responda, est bien?
Rebeca [Dirigindose al mediador] Ah, est bien.
[Irritada] Estoy tratando de entender cmo actuar en una
140 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
forma que no sea ofensiva, que no presente barreras o cause
falta de cooperacin y sentimientos interpersonales.
[Suavemente, casi en llanto] Ese es mi objetivo, as que me
callar.
Nora [Pausa, despus suavemente] Yo... yo no puedo
parar de pensar, que si yo te hablara, de la manera en que
me acabas de hablar...
Rebeca [Silenciosamente suspira]
Nora [Ahora casi llorando] Diras que te estaba
gritando. [Pausa, contina con una voz llorosa] y no estaba
actuando de una manera colegial.
Rebeca [Irritada] Est bien, ciertamente me disculpo
si esa es la manera en que he sido percibida! Hay cierto
nivel de frustracin con.... [Ms calmada] Estoy tratando de
ver... [Ahora ms suave, mas despacio, comentarios ms
medidos] No puedo imaginar el correcto
acercamiento perfecto hacia ti. [Pausa, tratando de encontrar
las palabras para continuar.]
Nora Rebeca, no s si escuchaste lo que dije.
Rebeca Te sientes disgustada porque estoy
bombardendote.
Nora Me gustara tomar esta oportunidad para pedir
tu comprensin hacia mi, que cuando me frustro
Rebeca [Intensamente, todava frustrada] Ciertamente
har eso [Calmadamente] Excepto, Puedo decir algo?
[Pausa] Cuando fui al laboratorio para hablarte, dijiste,
Qu es lo que te da el derecho de venir aqu y decirme lo
que debo hacer? Considero que eso es algo diferente que
expresar frustracin. Aunque era algo mal hecho es
algo diferente que tratar de
Nora [Suspira]
Rebeca [Intensamente] Para mi es diferente cuando
alguien dice Quin eres t para venir aqu a decirme.
Considero que esas son palabras combatientes. Me ves
como una persona desafiante, una persona frustrante y
siento como si quisiera quisiera golpear mi cabeza con un
martillo porque simplemente no comprendo. [Apretando
LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 141
sus puos por un sentido de frustracin interna y
movindolos alrededor.] No se me ocurre cmo arreglar esta
cosa.
Nora Patricio te dio una asignacin, por lo tanto ahora
tienes la autoridad de decirle a todos lo que deben... ese
mecanismo nunca me lo explicaron... no supe que eras mi
jefa en ese contexto.
Rebeca [Suavemente] Nora, no soy tu jefa.
Nora Pero cuando me diste una asignacin, y me dices
que Patricio te dio esta responsabilidad, entonces, t eres mi
jefa en ese contexto.
Rebeca No puedes confiar en m... que no quera
dirigirte?
Nora En la ausencia de una relacin cordial... eso es
difcil para m.
Rebeca Por qu querra...?
Nora Bueno, no hagas una pregunta si no deseas
obtener la respuesta [riendo]
Rebeca Me gustara.
Nora Hay muchas personas en mi vida quienes...
Rebeca Quiero saber en el caso mo, Por qu
quera...?
Nora Por qu motivo lo han hecho las dems
personas en mi vida? [Alza sus manos y re]
Rebeca Pero yo?
Nora Siento que estoy siendo arrinconada en una
esquina en la que no quiero estar. [Pausa] Siento que me
llega de una forma dictatorial... eso es difcil para m.
Rebeca Es quiz, algo relacionado con la autoridad?
Estas pasando por una etapa de rebelda?
Nora An si Patricio, o el propietario del laboratorio
llegara en su avin, de alguna forma todo esto debe de caber
en un da. Creo que realmente tengo sentimientos duros
hacia cualquiera persona que invada mi rea del
laboratorio...
Rebeca Invada?
Nora No estoy hablando de ti.
142 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Rebeca Ah.
Nora Con cualquier relacin, cualquiera que me de una
lista de asignaciones, o, t vas a hacer esto, no importa
quienes sean... Detente! No puedo... tienes que pedir que
las cosas se incluyan en la lista de trabajos con los que debo
cumplir pero por favor aydame a entender cmo encajan
dentro del resto del... Rebeca, tienes que entender, y no eres
t, quiero que entiendas, no eres t, una situacin de mi
vida... ahora mismo hay mucha gente enojada conmigo [por
trabajo que est incompleto o no terminado] y me gustara
poderlos invitar a todos al mismo tiempo a un mismo lugar
y pedirles que decidan en que orden debera completar mis
asignaciones de quin es el proyecto ms importante... y
cuando alguien ms llega y me exige otra cosa... es difcil
aceptarlo... y no lo voy a recibir con los brazos abiertos.
Rebeca [Mirando hacia abajo a la mesa.]
Nora Me comprendes?
Rebeca [Silencio]
Nora Y Patricio es fabuloso en el sentido que me
permite vociferar y encolerizarme por unos minutos, y
despus lo aado a mi listado.
Rebeca [Desanimada] Est bien. Slo estoy tratando
de ayudar a Patricio.
Nora Entonces djame sentir que estoy ayudando a
Patricio... en lugar de ayudarte a ti... no es que no quiera
ayudarte.
Este ltimo comentario pudo haber sido muy ofensivo,
pero Rebeca no parece tomarlo de esa manera. Sin embargo,
Rebeca se ha rendido, y est casi totalmente exhausta. El
mediador entiende que Rebeca est enfrentando aqu un reto
muy difcil. El mediador hace una pregunta tentativa, para
explorar un poco ms los sentimientos de Nora.
Mediador Nora, dijo que an si Patricio, o el dueo del
laboratorio, le pide ayuda, podra no poder proveerla por
que est muy ocupada. Djeme plantearle un escenario, y
LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 143
veamos qu es lo que siente al respecto. Preferira, por
decir, que Rebeca termine lo que ella pueda del informe y
que se lo regrese a Patricio y que le dijera, Patricio, aqu
est el informe. Est completo, excepto le falta la porcin
de Nora. Trat de obtenerlo, pero no pude obtener su
porcin. Si lo quieres, obtenlo t mismo. Cmo se sentira
si Rebeca optar por ese acercamiento?
Nora Si resulta necesario resulta necesario.
Mediador Djeme slo decir, como un espectador
independiente, le parece? Voy a extrapolar un poquito, por
favor perdnenme si no utilizo las palabras exactas. Oigo a
Rebeca decir que ella quiere hacer el trabajo bien. Pero eso
le est costando una cuota emocional, aunque ella no lo
dijo, y tambin est requiriendo de una parte de su tiempo.
Ahora, empezamos esta conversacin con un comentario
hecho por Rebeca, donde ella siente que su programa es
ms importante que el de ella... en efecto, aunque las
palabras son diferentes, el contexto ahora me hace sentir
que le est diciendo a Rebeca que su programa es ms
importante que el de ella, ya que a no ser que Patricio venga
y le pida algo, no lo har.
Nora [Nora ha escuchado en silencio hasta este punto,
pero ahora, extremadamente molesta, interrumpe, agitando
sus manos, y mueve su silla hacia atrs, y ahora habla con
un tono de voz elevado] Sabes qu? no, lo siento!, siento
que me estn pintando equvocamente. Ya hice el trabajo de
moledera, ya?
Mediador Nora...
Nora Con lo que estamos tratando aqu... es algo de
relaciones... [ahora calmadamente] pens que estbamos
hablando acerca de cmo tratar con cosas en un futuro, sin
dificultades relacionales, pens que esto era de lo que
estbamos hablando...
Mediador Mmm. Slo estoy diciendo, desde mi
esquina, y podra estar entendiendo mal... estoy sintiendo
que usted piensa que ayudar a Rebeca a completar su
informe no es suficiente razn para... aunque Patricio
deleg...
144 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Nora [Agitada y moviendo su mano] No, no...
Mediador Ah, lo siento, La mal entend
completamente?
Nora Completamente.
Mediador No he comprendido, entonces, as que por
qu no se le explica a Rebeca?
Nora [Ahora mirando a Rebeca] Entiendo que estas
ayudndole a Patricio, no tenas que separar mi parte y
tomar tiempo extra para...
Rebeca El fondo del asunto real aqu es... hay algo...
no s como extraerlo... Cul es el asunto real aqu...? Cul
es el fondo del asunto?
Nora El asunto real... el verdadero asunto es cmo te
diriges a m. Y... o... quiz debera decirlo en una forma
diferente... cmo yo percibo que te diriges a m.
Rebeca [Calmadamente] No, hay un resentimiento de
que te de un listado de cosas que hacer en calidad de... es un
resentimiento...
Nora Si vas a ser mi jefe en esta rea...
Rebeca [Suspira, y con una voz de dolor y apenas
audible] Yo soy...
Nora Primero que nada, necesito ser clara en eso. Que
en ese contexto t eres mi jefa.
Rebeca No soy tu jefa! [Suspira]
Nora [Intensamente, moviendo de un lado para otro
sus manos] Bien, entonces... ests actuando como mi jefa
[Nora contina por un momento usando la palabra jefa
varias veces e insistiendo que Rebeca es su jefa en esta rea,
si la asignacin proviene de Patricio].
Rebeca [Irritada] Qu pasara si la situacin fuese a la
inversa y t tuvieras que hacer este informe?, Piensas que
t seras la jefa de todos, ordenndoles?
Nora En ese contexto...
Rebeca [Irritada] Es eso lo que t estaras haciendo
con la gente en el laboratorio, ordenndoles? Siendo la gran
jefa escribiendo esta cosa... [Aqu Rebeca hincha su pecho y
moviendo sus manos] Es eso lo que pensaras?
LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 145
Nora [Intensamente] Si tiene que hacerse en ese tipo
de contexto... no entiendo...
Medidor Djenme aportar
Rebeca [Suspira, habla suavemente] Hasta aqu
llegu... se termin.
Nora No entiendo.
Rebeca Tampoco yo.
Mediador Yo... Yo pienso comprender lo que Rebeca
est diciendo, la palabra jefa es un poquito fuerte. Ms
que fuerte... ya que ella no es su jefa...
Rebeca Es una connotacin...
Mediador Es un poquito fuerte para mi...
Nora Pero yo siento que lo que ella est dicindome es
bastante fuerte. Que cuando ella viene a mi con algo que
Patricio le ha dado, no es una peticin, es un requerimiento
Mediador La pregunta es, Puede que un requerimiento
provenga de un colega que acta en nombre de alguien ms
sin...
Nora Si viene en el contexto de un colega... [Voz
quebrndose, cercana al llanto]. Mi interpretacin de jefa es
alguien quien te da directivas, y que puede o no tener
alguna consideracin en como t vas a llevarlas a cabo.
Rebeca [Altamente irritada, gritando] Bien, est bien,
he tenido suficiente! No es siquiera un informe que le
importe a nadie entiendo que es un pequeo trabajo
estpido... entiendo eso! [Suspira].
Nora Bien... yo
Rebeca [Sumamente irritada, gritando, no a Nora, pero
en general] Y lamento que provoco a la gente al hacer una
peticin de manera tan, de manera tan directa... cambiar...
lo intentar con mucho esfuerzo buscar la forma para
encontrar una manera ms eficiente para todos, en cuanto a
cmo lidiar con un trabajo estpido que requiere tiempo
extra que nunca veo que me beneficie, o a mi trabajo, o en
mi sueldo eso me frustra... porque es estpido. [Pausa]
No lo necesito! Patricio lo necesita, l lo necesita [y
elevando su mano arriba de su cabeza], lo siente hasta la
146 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
coronilla. Has visto cmo se ve? Se ve ms viejo, quiero
decir, ya no es gracioso. [Suspira, y despus prosigue en una
forma intensa, pero ms calmada] Pero yo puedo hacer un
mejor trabajo al comunicar estos asuntos... yo sinceramente
digo que lo har... porque lo llevar a cabo en forma ms
eficiente y despus no tendr que tratar con ello. Eso es
bueno... esa es una buena resolucin.
Durante toda la parte inicial de la sesin conjunta antes
de que la frustracin de Rebeca explotara era Rebeca
quien estaba tratando constantemente de encontrar una
solucin que funcionara. Parece que se ha cruzado una lnea
despus de la primera hora, sin embargo, cuando la
paciencia de Rebeca se acab, y desde entonces, mientras la
pregunta de Rebeca no ha cambiado, la pregunta ahora se ha
tornado en una pregunta retrica. Ella se ha rendido en la
tratar de obtener la respuesta.
El mediador tuvo que rescatar a Rebeca cuando pareca
haber perdido toda esperanza de resolucin y entendimiento.
Sin embargo, esto permiti que la conversacin no se
estancara, evitando un posible desastre que una de las
interesadas abandonara la sesin conjunta.
Aunque ha habido frustracin, voces elevadas, malos
entendidos, alta tensin y varias faltas en trminos de la
buena comunicacin, las interesadas han mostrado un alto
nivel de respeto hacia cada una de ellas. Aunque no siempre
han tenido xito, uno siente que estas mujeres estn tratando
de evitar decirse cosas hirientes. Ellas han intentado
comunicar su propio dolor y angustia, y como perciben a la
otra, sin dejar de ser amables hasta donde la situacin lo
permita. En cuanto a estilos de mediacin, muchos
mediadores quiz hubieran interferido mucho antes.
Ciertamente quisiera recalcar que la mediacin dirigida por
los individuos no es tan rgida que no permita diferencias de
estilo.
LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 147
Cada mediacin tiene su propio sabor. sta estuvo
caracterizada por cambios repentinos de direccin. Justo
cuando las cosas se vean particularmente difciles, Nora
nos sorprende otra vez.
Nora [Amablemente] Bien Rebeca, Puedo ayudarte
con eso?
Rebeca Quieres hacerte responsable del informe de
fin de ao?
Nora No, no, no, no, no!
Rebeca [Calmadamente] Seguro, no eres estpida. No
vas a hacer nada tan intil, por lo que no obtengas crdito
alguno por hacerlo. [Este podra ser an otra excepcin a lo
que recin hemos dicho acerca de comentarios no amables.]
Nora [Riendo] S, s .el lobo va a vigilar el
gallinero? No, no, no. Pero, puedo ver algunas maneras en
las que pudiramos trabajar juntas en ello. Dividir y vencer.
Concuerdo en que Patricio no tiene que hacerlo todo... pero
t tampoco deberas de hacerlo todo. Es una asignacin
extremadamente grande.
Rebeca Esto se ha tornado en algo un poquito ms
intenso...
Nora Esto se ha tornado en un monstruo y demasiado
para que una sola persona tenga que lidiar con ello. Estoy
diciendo, por qu no lo compartimos? Para que no tengas
la carga de todo el asunto... porque t no puedes recibir todo
la tensin de ello... tu trabajo y tu vida son tan complicadas
como la ma.
Rebeca Est bien, agradezco esos comentarios... es
bastante reflexivo de cmo yo siento.
Nora y Rebeca trabajan en cuanto a los detalles de una
solucin donde la carga pueda ser compartida, de manera
que Patricio no tenga que preocuparse por el informe. El
plan involucra pedir la cooperacin de todos los
profesionales del laboratorio. Rebeca admite que algunos en
el laboratorio han sido tan malos como Nora en cuanto a
148 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
responder a la peticin de cooperacin. Rebeca se desahoga
y Nora trata de mostrar comprensin. En un momento clave
Rebeca, con mucha sinceridad, dice, Pues, estoy contenta
de cmo estamos abordando el asunto. Hay algo de bromas
y descompresin. El tema est concluido. Enseguida, el
mediador pide a Nora abundar ms en su deseo de ser una
parte ms integral del grupo de amistad entre las
profesionales del laboratorio. No ha habido una resolucin
especfica sobre ese asunto.
Rebeca [Calmadamente] Bien, y puedo decir slo una
cosa, antes de que finalicemos el otro tema? [Dirigindose
al mediador] Nora me ha pedido que le describa toda la
situacin. Desdichadamente, le di todo el panorama en tonos
muy categricos. Nora comprendi el asunto y estuvo
dispuesta a darme una mano. Y he aprendido mucho de ello,
[ahora mirando a Nora] y slo quise decir que lo
agradezco... Lo he captado.
El ser parte del grupo de amistad de las mujeres.
Rebeca En todo caso, cul es la pregunta? Acerca de
ser colegial entre las mujeres?
Mediador Me gustara que Nora explicara el hecho de
que a ella le gustara ser parte del grupo de las mujeres del
laboratorio. Adelante, Nora.
Nora Y alud a ello. Eso es algo que realmente... no lo
consider tan importante en el pasado como lo considero
ahora, por que ahora estoy entendiendo...
Rebeca [Murmurando] Ah, eso es fantstico!
Nora Pero quiero ser parte del comadreo entre las
mujeres, un poquito.
Rebeca Bueno Nora, lo que se requiere, es que tengas
inters en sus vidas, los deportes de Vernica, las caminatas
con mochila de Teresa, o de sus hijos. Toma tiempo
establecer una relacin.
Nora Rebeca, eso lo comprendo. .
Rebeca Ah, estoy sobre simplificando.
LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 149
Nora Bueno, no...
Rebeca Bueno, ponle empeo. Consguelo.
Nora Estoy tratando, pero lo que estoy pidiendo, que si
hay dos o tres personas hablando y me aproximo, que no
cambien el tema o se vayan y me ignoren, por favor.
Reconozcan que estoy tratando de hacer un esfuerzo.
Rebeca Bueno, yo no estaba consiente... crees que es
algo que pasa?
Nora Claro.
Rebeca Y es una cosa consiente?
Nora No s si es consiente o no, pero estoy segura que
lo siento.
Rebeca Bueno entonces, ese es un problema.
Nora No me siento terriblemente rechazada. Slo me
siento frustrada.
Rebeca Entonces, lo nico que puedo sugerir es justo
lo que he dicho. Darse tiempo, buscar gente...
Nora Y yo...
Rebeca Eso es lo que yo hago... me gusta hablar con
las mujeres. Es un enorme apoyo en mi vida. Ellas son un
gran apoyo en mi vida. Teresa me llama cuando su auto se
descompone, Francisca me ha llamado cuando su esposo
est fuera de la ciudad y necesita a alguien para conseguir
alguna medicina para su bebe enfermo... es una relacin, me
nutre.
Nora Bien, yo estoy disponible para esas cosas,
tambin.
Rebeca Entonces solo ven y s parte natural de ello.
Nora Estoy tratando, me siento como...
Rebeca No sientas entonces, pon esos sentimientos a
un lado, no te compliques la situacin t misma, no
Nora Djame concluir mi frase.
Rebeca Est bien.
Nora Ha habido veces en que he tratado de hacer eso y
me he sentido excluida. Estoy preguntando, puedes hacer
un esfuerzo para incluirme? No estoy diciendo que, no voy
a hacer un esfuerzo.
150 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Rebeca Est bien [Prolongado las palabras].
Nora De hecho yo he estado haciendo esfuerzos, y
estoy segura que nadie lo ha notado o est consiente... pero
cuando han estado platicando sobre una caminata, o algn
asunto interesante alguien... me he acercado para unirme a
la conversacin y la conversacin termina.
Rebeca Eso sera extremadamente incomodo, por no
decir otra cosa peor.
Nora Y no me hace sentir, Ah, pobre de mi, pero
estoy pidindote ayuda para que eso no suceda. [Pausa]
Porque estoy haciendo un esfuerzo.
Rebeca Al decir eso... piensas que de alguna manera
yo soy responsable de las dinmicas...
Nora No, no lo estoy diciendo. Slo estoy pidiendo...
Rebeca Est bien, slo estoy tratando de aclararlo.
Nora Slo estoy pidiendo tu ayuda, ya que t sabes de
lo que estoy tratando de hacer, estoy pidiendo tu ayuda. No
estoy diciendo que has hecho algo equivocado en el pasado.
No estoy diciendo eso en absoluto.
Rebeca Pero, percibo un sentimiento de carreras,
carreras, correr, correr, y... lo que estoy diciendo es que te
percibo como que estas muy ocupada para pasar y decir
intent hacer mermelada de moras. Creo que lo t piensas
es, Qu idiota, por que piensa que me importa?
Nora Por qu no lo intentas?
Rebeca Y lo he hecho.
Nora Algunas veces tengo verdaderos plazos lmites.
Rebeca Por supuesto.
Nora No asumas que no estoy interesada.
Rebeca Eso sera perjudicarte. Est bien. Correcto.
Nora As que yo slo...
Rebeca Bien, pienso que es grandioso! Slo es que,
despus de veinte y tantos aos [riendo] no he pensado que
sea algo relevante, t sabes... algunas veces pienso que la
gente piensa que soy una clase de persona frvola. No quiero
pasar por aqu y no saber nada acerca de los otros. Cuando
mueras, que vas a dejar atrs? Las conexiones y... la gente
LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 151
enriquecen la vida. Tenemos ms en comn de lo que no
tenemos. Hemos estado en este trabajo por muchos aos,
somos ms parecidas que diferentes. Pero no me siento
cmoda... as que ests diciendo que est bien sentirse
cmoda... pasar de vez en cuando... solo para decir hola.
Nora S, siempre ha sido... Est bien si hago eso
contigo?
Rebeca S [riendo]. Todos los dems lo hacen. Si eso
es bienvenido en ti... nunca percib tal sentimiento de ti...
Nora Lo siento, porque siempre lo he sentido de esa
manera. Realmente no he llevado a cabo un buen papel al
respecto
Rebeca Entonces ha sido una prdida para ambas...
Nora Realmente no he hecho bien en este asunto
Rebeca Una prdida para ambas. Ha sido un
malentendido de ambas partes, y ambas perdimos.
Nora Y s, y estoy muy disponible para ayudar a la
gente con cualquier apuro en el que puedan estar... y con
frecuencia yo misma necesito ayuda.
Rebeca Como lo que dijo el mediador al iniciar
[refirindose a aqullas cosas positivas que el mediador, a
nombre da cada una, haba compartido de lo dicho durante
las sesiones preliminares], yo siempre he dicho, y siempre
he sabido, que tienes buenas intenciones y un buen corazn.
Yo s eso. Pero algunas veces eres un poquito brusca y eso
es desagradable.
Nora Lo siento.
Rebeca Est bien, slo te estoy diciendo porque... el
factor del acercamiento no es tan... cmodo. Por que no
quiero sentir que me estoy entrometiendo
Nora Tratar de no hacerte sentir...
Rebeca No estamos hablando de una sesin de tres
horas de conversa al da.
Nora No podemos.
Rebeca Slo enfcate en ello a la hora del almuerzo.
Sera muy bien recibido de mi parte.
Nora Est bien.
152 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Rebeca As que... eso sera una cosa positiva. Si esos
tipos de interacciones positivas ocurrieran, entonces estas
otras cosas no seran un problema.
Nora. Por eso... esa es una razn por la que yo realmente
quise cambiar mi... aqu siempre he sido una persona muy
entregada en su trabajo, y esa es una de las razones por las
que... adems del hecho de que realmente me importan
ustedes... me interesa la gente.
Rebeca Capto eso... siempre lo he sabido
Nora Algunas veces me he aislado yo misma por que
haba algunas cosas que estaban sucediendo en mi vida... y
no quera desangrarme delante de todas.
Rebeca Y es algo de sobre vivencia. Pero los amigos
necesitan hacer eso y turnarse.
Nora Pero necesitas tener esas relaciones
establecidas... y yo no las tena... estoy en un lugar diferente
ahora.
Rebeca Eso es algo bueno. Yo soy un poco emocional,
un poquito de esto y aquello... pero decente.
Nora Por supuesto, eso est en mi lista de cosas
positivas sobre ti. Y siempre he admirado la manera en que
t siempre pones a la gente primero. Has sido mi ejemplo.
Realmente admiro eso.
Esta validacin mutua prosigue, con bellos sentimientos
compartidos entre las interesadas. El mediador haba
empezado compartiendo los aspectos positivos que cada
interesada haba mencionado acerca de cada una, y ahora las
interesadas han compartido libremente estos sin haber sido
incitadas a ello.
NOTA FINAL
Un mes despus de la mediacin recib la siguiente nota
de Rebeca: Slo quera contarle cuanto nos ha ayudado a
Nora y a mi. Ahora nosotras estamos conversando
regularmente y estoy disfrutando el contacto
LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 153
completamente. Toda la negatividad que haba surgido en
tanto tiempo se ha ido y siento que he perdido 40 kilos! El
proceso fue duro, pero los resultados valieron la pena.
Medio ao despus, pude ponerme al corriente sobre lo que
pasaba con Rebeca y Nora, quienes haban cimentado su
relacin. Una semana antes de que el libro fuera a la
imprenta, haban salido juntas al cine y estaban planeando
un viaje para acampar juntas y con sus familias en una de
las playas de las cercanas. Pienso que vale compartir una
experiencia que tuve con Nora y Rebeca despus de la
publicacin del libro. No estaba muy seguro si valdra la
pena regalarles una copia, ya que podran ver lo que la otra
persona haba dicho durante las sesiones preliminares.
Ambas me lo agradecieron pero me dejaron saber que
estaban demasiado ocupadas para leer el libro. Cual sera mi
sorpresa al da siguiente cuando Nora y Rebeca se
presentaron en mi oficina, con una sonrisa en sus caras,
apuntando la una a la otra, y diciendo, favoreciste a la
otra. Las invit a que se sentaran a platicar y conversamos
por casi una hora, durante la cual tuve la gran satisfaccin
de saber lo bien que se llevaban entre ellas. Una de ellas me
dijo, Despus de leer el libro no quise salir de mi oficina
en el laboratorio por temor a que la gente me viera tan
desnuda o expuesta, y entonces llegu a la realizacin que
toda la gente alrededor mo ya me haba visto desnuda y
expuesta, slo yo no me haba percatado de ello. Me
dejaron saber que ms que la misma mediacin, el poder
leer el dilogo y verse de ms lejos les fue de gran utilidad.
Por el lado positivo, es bueno saber que pueda existir otra
herramienta de tanta utilidad, pero se presentan varios
problemas que no son fciles de solucionar. Sera
interesante la investigacin sobre el tema. Dos aos ms
tarde Nora y Rebeca siguen buenas amigas.
154 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Aunque la sola idea de negociar suena intimidante, todos
somos negociadores experimentados. Cada vez que
llegamos a un acuerdo sobre algo, estamos negociando.
Algunas veces lo hacemos de manera inconsciente, como al
decidir quien saludar primero, o al sostener la puerta
abierta para que otra persona pase. Una cosa es negociar y
otra es negociar en forma eficaz y positiva.
A medida que las personas aprendan a negociar y pongan
en prctica esos conocimientos, generalmente tendrn
menos conflictos. Las tcnicas de negociacin que veremos
aqu son aquellas que nos ayudarn a obtener nuestras metas
sin atropellar a otros. Muchos conflictos que parecieran ser
solamente sobre recursos, con frecuencia tienen
componentes significantes relacionados con asuntos de
participacin, guardar las apariencias, relaciones
interpersonales y validacin de nuestras identidades.
El propsito de estas palabras, entonces, es la de
ayudarnos a reflexionar sobre las relaciones interpersonales
y tcnicas de negociacin. Quiz podamos solucionar
nuestros desafos de ndole personal directamente con la
persona afectada.
A donde quiera que existan opciones hay potencial de
desacuerdo. Cuando tales diferencias son manejadas
apropiadamente, puede resultar una interaccin y soluciones
ms ricas, ms efectivas y creativas. Lstima que sea tan
difcil convertir diferencias en oportunidades en forma
consistente.
Apndice I
La Negociacin Interpersonal
GREGORIO BILLIKOPF ENCINA
Universidad de California
Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del Individuo
(c) 2007 Regents of the University of California
All Rights Reserved, Derechos Reservados
gebillikopf@ucdavis.edu, (209) 525-6800
A medida que pongamos en prctica la negociacin
interpersonal, tendremos ms confianza en lograr los
acuerdos, por difcil que aparezcan nuestros desafos. Con
prctica, nuestra confianza ser contagiosa y nos ayudar a
no darnos por vencidos. Cuando tena 30 aos, escal la
roca Half Dome del Parque Nacional de Yosemite, en
California, y a pesar de lo riguroso, lo logr. La vista desde
la cima era espectacular. Veinte aos despus, cuando mis
hijos ya eran adultos, intentamos escalar la misma cima.
Teniendo ms edad y una peor condicin fsica, me
embarqu en la caminata con fe que ya que lo haba logrado
antes, podra volver a hacerlo. Era cosa de dar un paso a la
vez. Mente sobre la materia. Hubo veces en que me
entraron las dudas. Mi hija mayor nos alentaba, Podemos
lograrlo, adelante!
Al poner en prctica estos conocimientos en nuestras
vidas, sabemos que eventualmente lograremos lo que
buscamos, llegar a la cima y conquistar. Pero se trata de
llegar a la cima con la otra persona y conquistar los
desafos. Claro que habr momentos desafiantes, ah, pero
cmo vale la pena el resultado!
Aunque la mayora de los desacuerdos los podamos
solucionar sin la ayuda de un tercero, habrn otros en los
que se precisa la ayuda de un mediador. Esta experiencia
nos puede ayudar a escalar montaas ms difciles en el
futuro. Pero antes de buscar soluciones y tcnicas,
consideraremos algunos desafos que se entreponen entre
nosotros y la resolucin de conflictos de ndole
interpersonal.
PALABRAS COMBATIENTES:
CMO LLEGAMOS HASTA AQU?
Dos hombres parecen estar conversando normalmente
pero repentinamente se ponen a pelear. El ms alto golpea
fuertemente al otro. El agredido est sangrando de un
extremo de la boca. Ellos intercambian insultos adicionales
156 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
y el hombre ms alto se marcha slo para regresar un
instante ms tarde. Se acerca sigilosamente y vuelve a
golpear al otro con un par de puetazos y despus se va
satisfecho.
Estos hombres se conocan bien pero algo los estaba
consumiendo. A pesar de la aparente calma antes del ataque
fsico, la ira haba hervido mucho antes. Cmo pas de un
desagrado a un acto de violencia? Qu motivos tuvo el
agresor para regresar y volver a golpear a su compaero otra
vez? Todos hemos observado, ledo, u odo de situaciones
peores que esta. El mundo a nuestro alrededor puede estallar
en violencia.
La gente buena algunas veces hace y dice cosas que ms
tarde lamenta. Recientemente, habl con un individuo quien
aoraba or una palabra amable de su esposa, pero l se
rehusaba a tomar la iniciativa a decirle algo carioso a ella.
Ms an, rechazaba cualquier gesto carioso que ella le
pudiera brindar. Se le poda ver el dolor en sus ojos. Otra
persona se ofendi cuando nadie le haba dado motivos, o
por lo menos, no a propsito. Un joven coment que se
sinti bien vengndose de un amigo y ms tarde, cuando
lleg a su casa, se empez a sentir culpable de lo que
acababa de hacer. Por qu es que la gente puede tan
fcilmente caer en el surco como una pelota de boliche
desviada y no es capaz de rectificar su camino desviado?
Rafael y Francisco permitieron que sentimientos de
resentimiento y antagonismo aumentaran a travs de los
aos, mientras trabajaban en un negocio dedicado a las
excursiones tursticas a caballo. Yo he conocido a estos
hombres por un largo tiempo, y los considero individuos
amables, atentos y entregados cuando no estn uno cerca
del otro.
Hoy, Rafael y Francisco estn entre los lderes de un
grupo de jinetes que cabalgarn toda una semana a travs de
las majestuosas montaas de los Andes entre Chile y
Argentina. Como de costumbre, cada uno estaba tratando de
hacer alarde de sus habilidades ecuestres y de entendimiento
LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 157
de los equinos. Durante la cabalgata de hoy, Pedro, uno de
los turistas, hizo una pregunta inocente acerca de los
bridones. Rafael contesta la pregunta de Pedro. Sin embargo
Francisco no est de acuerdo con Rafael, y lo manifiesta al
decir:
Aquellos que han pasado suficiente tiempo cerca de
los caballos reconocen... Con estas palabras, Rafael ha
sido excluido del club, su opinin ha perdido todo valor, si
en algn momento lo tuvo. Usted lo ha visto antes en la
cancha deportiva, entre amigos, y en el lugar de trabajo. Ya
sabe como son las cosas. Todos sienten vergenza ajena por
los contendientes.
Rafael ha perdido prestigio frente a la gente que estaba
tratando de impresionar. Intenta proteger su reputacin.
Pancho, eso es gracioso Rafael dice
sarcsticamente. Desde cundo eres t el gran
equitador?
Varios jinetes ren. Pero el momento de gloria de Rafael
es de corta duracin. Si el objetivo de Rafael es salvar el
prestigio o el amor propio, lo ltimo que quisiera hacer es
involucrarse en un intercambio verbal con Francisco. Rafael
tiene poca oportunidad de tener xito. Francisco conoce
todos los botones que hay que oprimir para obtener una
reaccin de Rafael.
En el calor de la batalla es difcil vernos como somos
vistos por otros. O, quiz, peor, no nos importa, porque
estamos suficientemente envueltos en la contienda como
para sentir que debemos minimizar nuestras heridas. O, al
menos, asegurarnos que el otro est lastimado tan
gravemente como lo estamos nosotros. Si el barco va a
hundirse, es mejor que naufrague con los dos. Tales
actitudes slo ayudan a intensificar el conflicto.
Los ataques sutiles se transforman cada vez ms directos.
Cuando Rafael, en su desesperacin, hace un frvolo
comentario, Francisco no pierde tiempo en tirarse contra l
con un sarcasmo pesado y calculador:
158 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR ELINDIVIDUO
Tratar de recordar eso la prxima vez que monte en
mi mula.
Uno siente la impresin que Francisco es un provocador
fro y calculador. Francisco nunca eleva su voz. No tiene
porque. Sus habilidades verbales son superiores a las de
Rafael. El domador de leones se encuentra en una jaula con
un len. El peligro le agrada y lo hace sentirse vivo. El len
est enojando y ruge para la muchedumbre en el circo.
Durante una pequea calma en la tormenta, Rafael
consigue reenfocar sus pensamientos y explayar astutamente
sobre el tema en vez de disputar con Francisco. Varios de
los jinetes estn escuchando y parecen impresionados. Pero
al final de estos comentarios, Rafael sucumbe al empuje del
conflicto y hace un comentario sarcstico acerca de
Francisco. Rafael podra ser un len, pero Francisco lo
aplasta como a un ratn insolente y lo deja retorcindose de
dolor.
Otro de los jinetes encargados de la cabalgata trata de
suavizar la situacin, pero slo consigue empeorar las cosas.
Rafael ahora empieza a dirigirse a los jinetes que estn
suficientemente cerca como para escucharlo, e ignora a
Francisco. Pero la frustracin ha cobrado su cuota. La voz
de Rafael est resquebrajndose y traicionando sus
emociones en tanto relata heridas pasadas y la historia del
conflicto. Rafael ahora empieza a usar algunas groseras, lo
que est fuera de lugar en la cultura de este grupo, y no es
algo acostumbrado de parte de Rafael. En el proceso de la
disputa, Rafael contina brindndole a Francisco municin
para la contienda. Desde el inicio este no ha sido un
enfrentamiento parejo.
Entre ms trata Rafael de defender su amor propio, ms
rpido la arena movediza del pantano lo va sepultando. El
tono de voz de Francisco contina fro y calculador. El
domador de leones sigue provocando al len, para que lo
ataque, y as hacer relucir sus habilidades en el espectculo.
El siguiente comentario de Rafael sorprendi a todos.
Este dijo que le haban ofrecido un trabajo en una empresa
LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 159
160 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
similar en otra ciudad, donde sera mejor valorado. Y eso es
lo que Rafael haba querido desde el principio. Slo un
poco de apreciacin. Francisco se burla de l. El len ahora
est listo para saltar sobre el domador. Est enojado y
rugiendo. La multitud observa el espectculo con asombro.
Se ha vuelto loco el domador? Rafael se ha puesto
colorado y se para sobre sus estribos para hablar. Los jinetes
que estuvimos presentes ese da nunca habamos visto, ni
olvidaremos, el lenguaje degradante y profano que brot de
los labios de Rafael. En seguida, Rafael le dio un tirn a las
riendas de su animal y cabalgo hacia atrs, hacia un grupo
diferente de jinetes quienes no haban odo la conversacin
previa.
El len atac al domador y el domador gan. Pero
esperen, gan realmente? Son acaso los leones los que
siempre son derrotados, y los domadores siempre los que
ganan? A corto plazo, estos dos hombres perdieron el
respeto que tanto aoraban. Es difcil medir las prdidas a
largo plazo.
En la mayora de los conflictos la gente involucrada sufre
de una momentnea (y algunas veces no tan momentnea)
inhabilidad de pensar sobre las consecuencias. En el
momento de la ira, estn dispuestos a pagar cualquier precio
que pueda ser necesario. El orgullo desplaza a la prudencia.
Los orgenes de los conflictos pueden ser tantos y tan
variados que sera difcil catalogarlos. Algunas fuentes
comunes de conflictos incluyen desacuerdo, percepcin de
falta de justicia, celo, envidia, mal entendido, mala
comunicacin, ser vctima, y represalia. En cualquier
conflicto varios factores pueden jugar un papel.
Hoy, lunes, Carmen acaba de ser rechazada por Carlos, el
mecnico. sta le haba pedido a Carlos que trabajara un
par de horas extraordinarias en la tarde del mircoles y
jueves. Carmen estaba desconcertada. Se preguntaba si
Carlos no cedi a su peticin por que sta haba sido
demasiado amable cuando se lo pidi, o quiz por que era
mujer, o por que Carlos todava estaba resentido de que ella
hubiera conseguido el puesto de supervisora, por el que
ambos haban competido. Carlos tampoco se senta bien con
la interaccin.
Si Carlos no tuviera la ms mnima idea de que Carmen
estaba disgustada, esta escena constituira an as un
conflicto interpersonal? Quiz, ciertamente cuando la falta
de armona es sentida por cualquiera de los participantes, se
siembran las semillas del conflicto. La prxima vez que
Carmen le hable Carlos es posible que cambie la manera de
hacerlo. Puede que sea ms abrupta, llevando a Carlos a
preguntarse si Carmen se levant con los zapatos cruzados.
Carlos podra entonces reaccionar negativamente hacia
Carmen, escalando as el conflicto. Los individuos algunas
veces sienten tensin y emociones negativas a causa de una
interaccin si bien confronten o no los sentimientos que
sienten hacia otra persona.
Cuatro enemigos
Cuando no sabemos lidiar con nuestros desacuerdos, el
resultado puede ser la contencin. La contencin crea un
sentido de distancia psicolgica entre la gente, con senti-
mientos negativos tales como la aversin, el antagonismo
enconado, la competencia, la enajenacin y la indiferencia.
Al enfrentar a un desafo, usualmente analizamos las
posibles alternativas y nos decidimos por una de ellas, de
acuerdo con a la informacin que tengamos a mano y
nuestra forma de pensar. Descartamos aquellas opciones que
no sern tiles. Mientras que algunas decisiones signifiquen
ponderada consideracin, e incluso hasta la agona,
resolvemos otras instintivamente. La mejor solucin se
convierte en nuestra posicin o postura en el asunto.
Nuestras necesidades, intereses y temores juegan una parte
importante que nos ayudan a lograr tal posicin. Los
malentendidos y desavenencias brotan sus espinas
puntiagudas cuando nuestra solucin no es la misma que la
de los dems.
LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 161
Es comn que varios enemigos se combinen para crear la
contencin:
Nuestro primer enemigo es el deseo natural de querer
ser el primero en explicar nuestro punto de vista.
Despus de todo, razonamos, si ellos entienden
nuestra perspectiva, podrn llegar a la misma
conclusin a la nuestra.
Nuestro segundo enemigo es nuestra falta de
efectividad como escuchante. Escuchar es mucho ms
que estar callado en espera de nuestro turno. Involucra
un esfuerzo real para comprender la perspectiva de la
otra persona.
Nuestro tercer enemigo es el temor. Temor de que no
se hagan las cosas a nuestra manera. Temor a perder
algo que amamos. Miedo de ser ridiculizados o de
perder prestigio. Temor a la verdad: que quiz
podramos estar equivocados.
Nuestro cuarto enemigo es la presuncin de que uno
de nosotros tiene que perder si el otro va a ganar: que
las diferencias slo pueden ser resueltas
competitivamente.
Con frecuencia presumimos, tambin, que el desacuerdo
no tiene una solucin mutuamente aceptable. Ciertamente,
enfrentar los problemas no es fcil. Confrontar un asunto
requiere (1) exponerse uno mismo al ridculo o al rechazo,
(2) reconocer que uno podra haber contribuido al problema,
y (3) voluntad para cambiar.
Cuatro soluciones dbiles
La gente involucrada en conflictos habitualmente recluta
a otros para que apoyen su perspectiva y as evitar el tener
que buscarle solucin a los problemas directamente con la
persona afectada. Una vez que una persona obtiene el apoyo
de un amigo, esta podra sentir justificada su conducta y
entonces evitar ponerle el empeo suficiente para resolver el
desacuerdo. Estos otros (amigos y compaeros de trabajo)
162 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
normalmente tienden a coincidir con nosotros. Ellos hacen
esto no slo porque son nuestros amigos, sino
principalmente porque ven el conflicto y las posibles
soluciones desde nuestra perspectiva. Despus de todo,
nosotros slo le mostramos las fotos tomadas de nuestro
punto de vista.
Ya sea que tratemos con miembros de la familia, amigos,
conocidos o gente con la que trabajemos, tarde o temprano
surgir algn desafo. Es poco probable que nos falten las
palabras al interactuar con miembros de la familia u otros
con los que tengamos contacto extendido. Los patrones de
comunicacin con aquellos que son ms cercanos a
nosotros, sin embargo, pueden ser negativos, predecibles e
inefectivos.
Es comn que con desconocidos mostremos nuestro
mejor comportamiento. Podemos estar tan preocupados de
cmo somos percibidos, que preferimos callar cuando las
cosas no funcionan bien. Es posible que suframos por un
largo tiempo antes de poder plantear un asunto. Esto ocurre
especialmente durante lo que comnmente llamamos el
periodo de cortejo. En lugar de decir las cosas
directamente, a menudo tratamos solo de insinuarlas.
Con frecuencia encontramos que es ms fcil barrer los
problemas bajo la alfombra sicolgica, hasta que el montn
de problemas se pone tan grande que nos hace tropezar. Las
lunas de miel tienden a terminar. En algn momento la
conducta de cortejo por necesidad se pone a un lado.
Despus que ocurra esta transicin, puede que nos sea
demasiado fcil empezar a decirle a nuestro cnyuge, amigo
o compaero de trabajo exactamente lo que debe mejorar.
No estoy sugiriendo que enfrentemos cada posible
conflicto en forma directa. Las personas difieren en cuanto a
su sensibilidad respecto a los comentarios o acciones de
otros, as como tambin en su habilidad para tratar con la
tensin creada por una situacin conflictiva. Aunque es
importante que seamos sensibles a cmo afectamos a otros,
tiene mucha virtud el no ofendernos fcilmente. Tambin
LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 163
podemos encontrar salidas constructivas para disipar la
tensin (por ejemplo: el ejercicio, la msica, la lectura, un
acto de servicio a otro, o incluso dormir bien una noche).
No es efectivo, sin embargo, aparentar tranquilidad cuando
lo que sentimos es una creciente tensin que est por
explotar.
Con frecuencia los conflictos no resueltos amenazan
cualquier autoestima que pudisemos poseer. Pocas son las
personas que puedan jactarse de una autoestima que sea tan
robusta que no pueda ser desinflada por los conflictos.
Nuestra autoestima puede ser falsamente elevada por el
hecho de encontrar a alguien que est de acuerdo con
nosotros. Pero eso es slo construir sobre la arena. En la
medida que nuestra autoestima sea disminuida, seremos
menos capaces de lidiar con el conflicto en una manera
positiva. Una necesidad constante de compararnos con otros
es una seal de que algo est mal y que nuestra autoestima
est decada. Es bastante fcil confundir la autoestima con
la vanidad y orgullo. Nuestra autoestima debe ser construida
sobre una base firme mientras aprendemos a tratar
efectivamente con los conflictos. En espaol hay dos
palabras relacionadas, la autoestima y el amor propio o
falsa autoestima. En la medida que aprendamos a negociar
exitosamente durante los conflictos, nuestra autoestima y
confianza se fortalece.
Conlleva ms habilidad, esfuerzo y compromiso
aunque a corto plazo, ms tensin enfrentar un reto
junto con el contendiente. Es comn que en lugar de
sostener un dilogo efectivo, a menudo gravitemos hacia
otros mtodos menos tiles de abordar el manejo del
problema, como son: la contienda (o competencia), el ceder,
la evasin o el compromiso.
1. La competencia. Un hombre va sentado en su
compartimiento del tren mirando el sereno paisaje Ruso.
Dos mujeres desconocidas entran para unrsele. Una
sostiene un perro en sus faldas. Las mujeres miran al
hombre con desprecio por que est fumando. Desesperada,
164 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
una de las mujeres se levanta, abre la ventana, toma el
cigarrillo de los labios del hombre, y lo lanza hacia fuera. El
hombre permanece sentado por un momento y despus
procede a re-abrir la ventana, toma el perro del regazo de la
mujer y lo lanza hacia fuera de la ventana. No, esta no es un
relato del peridico Ruso de hoy; ms bien, es de la novela
El Idiota de Fyodor Dostoevsky del siglo XIX. La seriedad
y la frecuencia de la violencia laboral, domestica, deportiva
y la de otros tipos parece estar en aumento.
Competir significa que una persona se salga con la suya,
o al menos eso parece en un principio, pues a largo plazo
ambas partes terminan perdiendo. Por ejemplo, poco
beneficio se obtiene al conseguir un maravilloso contrato si
el margen de ganancias que le deja a la contraparte es tan
pequeo que quiebra antes de concluya el negocio.
La competencia tiende a enfocarse en un solo episodio en
particular, y no en la viabilidad a largo plazo. Conozco un
funcionario jubilado quien se jacta de que sus subordinados
pronto aprendieron que l no siempre estaba en lo correcto
pero siempre era el jefe. Aunque este hombre podra
haber obtenido obediencia de sus subalternos con estas
tcticas ganadoras, dudo que haya conseguido mucho en
trminos de compromiso de parte de los mismos. Los
perdedores con frecuencia mantienen rencores y encuentran
maneras de cobrarlas.
No debera un negocio tratar de obtener un buen precio
por su producto? u Obtener el mejor arreglo posible
cuando compra un nuevo equipo? Qu hay de las
situaciones nicas, en las cuales negociar slo una vez con
la persona? Detrs de estas preguntas hay asuntos bastante
profundos. Seguramente, hay ocasiones en las que
negociamos con la idea de obtener los mejores resultados
posibles. En algunas culturas, la gente se ofende si paga el
precio le piden sin regatear. Sin embargo, muchas veces
pensamos equivocadamente que nunca ms volveremos a
negociar con una persona. Tal como el hombre que estaba
desesperado para estacionar su auto. Iba a llegar tarde a su
LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 165
entrevista. Le cort el paso a una mujer que estaba
esperando su turno para estacionar. Se gritaron entre los dos
y corri hasta llegar a su entrevista. Haba llegado a tiempo
por lo que se sinti satisfecho. Cul sera su sorpresa que
mientras estaba sentado en la salita de espera, entr la
misma mujer a la que le haba quitado el lugar para
estacionar! Result ser la duea de la empresa y la persona
que lo iba a entrevistar.
Una vez que la gente se encuentra atrapada en una
negociacin competitiva, con frecuencia le es difcil dar
marcha atrs y ver otras opciones.
2. El ceder (concesiones unilaterales a costa de la
persona que est cediendo). Somos ms propensos a ceder
si sentimos que hay poca oportunidad de ganar o si el
asunto es ms importante para la otra persona que para
nosotros.
Un compaero de trabajo enojado intent provocar una
pelea, pero el otro se retir.
Este individuo reflexionaba que en su juventud haba
sido bastante impulsivo y probablemente en ese entonces
habra contestado la provocacin, pero ahora, ms maduro,
lo haba evitado.
Naturalmente, hay ocasiones cuando el ceder no slo es
sabio, sino honorable (como tambin hay ocasiones en las
que hay que permanecer firme). No hay nada de malo al
ceder en forma ocasional, o en forma balanceada entre
cnyuges, o incluso el ceder frecuente de un hijo hacia sus
padres o maestros.
El ceder es poco productivo cuando: (1) el decir que s
hoy significa vivir frustrado o con resentimiento maana; o
cuando, (2) se acepta una solucin dbil por evitar un
desacuerdo a toda costa. Cuando dejamos de mostrar
inters, con frecuencia nos replegamos fsica o
emocionalmente. O sea, una persona que cede
continuamente en algn momento deja de importarle la
situacin y suele distanciarse psicolgicamente.
166 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
3. La evasin. Cuando evadimos la situacin, esto slo
debilita las ya frgiles relaciones. Una forma muy
particularmente daina de evadir los conflictos es el enviar a
alguien a que lleve nuestro mensaje para no confrontar la
situacin. O no contestar cuando nos hablan o abandonar
una conversacin.
Hay muchas posibilidades por las que una persona
guarde silencio. Una de ella, es el simplemente no saber
cmo contestar sin enojarse ms. La persona sabe que o
calla o dir algo pesado e hiriente. Pero al no contestar la
otra persona se siente herida. O sea, la contencin puede
aumentar cuando las personas no saben negociar. Cuando
uno, o la otra persona, se siente muy afectada por sus
emociones, puede sugerir la idea de conversar sobre el
asunto un poco ms tarde. Esta tctica es muy til siempre
que no se use con la idea de evadir la conversacin. Hay
personas que dicen, veremos, pero nunca vuelven a tratar
el tema. Por lo tanto, es bueno fijar una hora especfica para
volver a reunirse.
4. El compromiso (concesiones reciprocas donde las dos
partes ceden algo). Hay veces que el compromiso puede ser
algo muy positivo, pero otras veces es una forma demasiado
fcil de prevenir los conflictos sin tomar el tiempo necesario
para llegar a soluciones ms creativas. En el compromiso
ambas personas ceden algo.
Algunos arreglos involucran un acuerdo o compromiso
entre dos posiciones (por ej., entre ir a visitar a la ta
Clotilde por media hora o por dos horas); otros podran
significar alternar al beneficiario (por ej., hoy cenaremos en
el restaurante chino que tanto te gusta y la prxima semana
en la parrillada que me gusta a m). Algunas situaciones se
prestan ms que otras a los compromisos.
El compromiso conlleva una cantidad de buena voluntad,
confianza y madurez, pero no mucha creatividad. Por qu
ser que el hecho de encontrar un punto medio pueda
dejarnos tan insatisfechos a largo plazo? El arreglo
involucra, con frecuencia, una falta de buena comunicacin
LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 167
y soluciones dbiles a los problemas. Para muchos de
nosotros, el trmino compromiso ciertamente ha adquirido
una connotacin negativa. Aunque las concesiones mutuas
pueden suceder en cualquier momento durante el proceso de
negociacin, con demasiada frecuencia estos arreglos
ocurren antes de que el desafo haya sido suficientemente
entendido, o hayan sido consideradas soluciones ms
creativas.
El cerebro humano es capaz de recibir grandes
cantidades de informacin, procesarla rpidamente, y
producir la mejor solucin. Esto es bueno cuando es
necesario tomar medidas rpidas bajo presiones de tiempo.
Desgraciadamente, a menudo estamos ansiosos de tomar
una solucin que parece que funcionar, en lugar de una
solucin verdaderamente creativa y duradera. Por lo tanto,
el asunto que parece que solucionamos la semana pasada
vuelve a surgir otra vez esta semana. El poder tomar una
decisin verdaderamente creativa genera una clase de
regocijo contagioso.
Puede ser que hayan odo el cuento clsico de dos
hermanas que discutieron sobre quien se quedara con una
naranja. Estas llegaron a un acuerdo y cortaron la naranja en
dos. Una se comi la mitad y tir la cscara; la otro, quien
estaba involucrada en un proyecto gastronmico, rall la
cscara y se deshizo del resto.
1
El autoanlisis puede ser muy til. Cuando nos
enfrentamos con un desacuerdo, cul de estos cuatro
mtodos usamos ms seguido? Menos? En qu ocasiones
usamos una u otra de stas tcnicas?
LAS RELACIONES INTERPERSONALES
En nuestra niez y juventud aprendemos sobre las
relaciones interpersonales al observar a nuestros padres y
otras personas, y al experimentar con nuestras opciones.
Las habilidades interpersonales desempean un papel
importante en el desarrollo y mantencin de la confianza y
168 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
los sentimientos positivos relacionados con el trato que
tengamos con otros. Estas tambin forman el cimiento para
desarrollar habilidades de negociacin interpersonal.
La unidad ms bsica de una sana interaccin humana es
la caricia psicolgica una forma verbal o fsica en la que
le hacemos saber a otra persona que nos hemos percatado de
su presencia. La caricia psicolgica promueve el valor o
dignidad de cada persona. Cuando estos saludos (o caricias
psicolgicas) son correspondidos, se habla de ritos
psicolgicos (o de saludos preliminares) que se llevan a
cabo antes de entablar una conversacin sobre un tema
especfico que va ms lejos que el saludo.
El trmino caricia psicolgica connota un contacto
ntimo, como el que se le imparte a un recin nacido que es
acariciado, pellizcado, o al que se le dan palmaditas de
cario.
2
Como adultos, generalmente no vamos repartindonos
caricias, pellizcos, o palmaditas (excepto en el campo
deportivo), pero podemos estrechar manos, hacer seas, o
saludar. Muchas de las caricias psicolgicas ocurren por
medio de la comunicacin verbal o el lenguaje corporal.
Ejemplos pueden incluir ademanes, sonrisas, miradas de
comprensin, saludos verbales, o incluso un envo de flores.
Las caricias psicolgicas fsicas entre conocidos pueden
incluir apretones de manos, el poner una mano en el
hombro, codo o espalda de otra persona. Dentro de las
culturas latinas muchas veces puede darse aunque existen
variaciones entre nuestros pases el beso en la mejilla.
Con nuestros cnyugues tambin pueden existir caricias
fsicas que le dejen saber el cario que sentimos.
Los gestos fsicos pueden comunicar inters y amistad,
pero desdichadamente tambin pueden causar molestias o
malentendidos. Por ejemplo, una joven coment que un
conocido confundi unas palmaditas de aprecio que ella le
dio por un inters romntico de su parte. A si mismo, un
hombre confundi las intenciones de una joven juguetona
(que le haba echado agua en una ocasin y tomado de la
LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 169
camisa en otra). Ambos casos tuvieron desenlaces
inoportunos.
Las personas pueden molestarse con las caricias
psicolgicas fsicas. No necesariamente porque tales gestos
pueden tener tonos sexuales, sino ms bien porque a
menudo representan una muestra de superioridad. Mario, el
jefe de Mara Elena, sola frecuentemente poner su mano en
el hombro de sus subalternas. Cuando Mara Elena decidi
imitarlo y hacer otro tanto, Mario se sinti visiblemente
incmodo. En cuanto a caricias fsicas, podemos tener
diversos sentimientos dependiendo de la situacin y
personas involucradas. De un individuo podemos sentir
apoyo o consuelo, pero resentirlos cuando brotan de otro.
Las personas tienen una gran necesidad de sentirse
valoradas. Muchas veces prefieren atencin negativa a ser
ignoradas. Trate usted de imaginar lo incmodo que se
sentira al encontrarse con un amigo y no saludarlo. Cuando
hay cario y amistad entre las personas, buscan cualquier
pretexto para saludarse. Del folclore argentino escuchamos,
Cuando dos se quieren bien, de una legua se saludan.
3
El
trato opuesto a la caricia psicolgica es actuar como si la
persona no existiera y hacerle el vaco, o darle la
espalda.
Algunas caricias psicolgicas pueden ser de ndole
neutral, que no comprometen, tal como ya veo. Otros
comentarios ofrecen ms apoyo o inters: Me contaron que
su hija se casa, qu fabuloso! El lenguaje corporal y tono
de voz tambin juegan un papel importante en la intensidad
del intercambio de caricias psicolgicas. Generalmente,
cuando los individuos se conocen bien, no se han visto
durante algn tiempo, o cuando ha habido una catstrofe u
otra circunstancia especial, se esperan caricias psicolgicas
ms intensas.
Otras veces la intensidad de una caricia psicolgica
compensa por su brevedad. Por ejemplo, cuando una
circunstancia especial amerita un intercambio extenso de
caricias psicolgicas pero el tiempo disponible es corto. Un
170 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
vecino podra darle una entusiasta bienvenida a un amigo
que regresa de vacaciones, Hola, qu gustazo de verlo. Me
tendr que contar todos los detalles de su viaje a la hora de
almuerzo! Voy de carrera antes que cierre la tienda. Este
saludo le da validez al vecino y simultneamente reconoce
que se le debe ms. Un cambio drstico
4
en la duracin o
intensidad del intercambio social, especialmente un acorte,
sin una razn aparente, puede hacerle pensar a uno que la
otra persona se siente mal o est molesta por algo.
Las caricias sicolgicas juegan una funcin de
mantenimiento de la buena voluntad en las relaciones. Sin
ellas un conflicto podra surgir o intensificarse. Cuando una
persona ha tenido un conflicto serio con otra, suele eliminar
tales caricias y evitar la mirada de otra persona, los saludos,
y la validacin mutua. Parte del proceso de reconciliacin
requiere que volvamos a validarnos mutuamente, lo que
requiere muchas veces tragarnos nuestro orgullo.
Habilidades Conversacionales
La conversacin es un dilogo que va ms all del rito
informal o saludo preliminar. La falta de habilidad para
conversar puede entorpecer las relaciones interpersonales as
como la resolucin de conflictos.
Qu hace que la conversacin sea tan difcil con algunas
personas? El tipo que siempre habla de s mismo, de un solo
tema, se enfoca demasiado en las oscuras nubes del
pesimismo, es muy competitivo (puede superar cualquier
cosa que usted cuente), contesta en forma monosilbica, o
habla excesivamente, suele constituir una compaa
aburridora. Ciertamente cualquiera de estos rasgos hace
difcil entablar una conversacin de inters mutuo.
Algunas conversaciones son mucho ms animadas que
otras, en las que existen interrupciones, intercambio de
cuentos y experiencias. El hablar y el escuchar crean una
relacin especial en la que el que toma la palabra y el que
escucha estn cambiando constantemente papeles, ambos
maniobrando para obtener la posicin deseada, las
LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 171
necesidades de uno compitiendo contra las del otro. Si lo
duda, trate de compartir con alguien un problema que est
experimentando y vea cunto tiempo transcurre antes que l
lo interrumpa para compartir uno de sus propios problemas,
describir una experiencia similar, o para ofrecer algn
consejo consejo que seguramente le encaje mejor a l que
a usted....
5
Mientras que la competencia para compartir
ideas y sentimientos ocasionalmente puede ser vigorizante,
muchas veces ambas partes suelen sentirse desvaloradas e
insatisfechas.
Algunos nos aseguran que pueden escuchar y hacer algo
ms al mismo tiempo, como ver televisin, trabajar con la
computadora, leer el peridico o poner atencin a otros
asuntos. Es cierto que algunos individuos son ms capaces
de llevar a cabo mltiples actividades que otros. Sin
embargo, el mensaje que se le da al interlocutor es
desconcertante: No es usted lo suficientemente importante
para que le ponga toda mi atencin. El buen escuchar,
entonces, no slo es escuchar, sino tambin mostrar a la otra
persona que es escuchada.
Un conversador efectivo es capaz de tomar y dar la
oportunidad de hablar, o sea, saber turnarse.
6
El buen
conversador mantiene sus turnos cortos y se asegura que la
otra persona no pierda inters. En una conversacin ideal,
los individuos toman turnos tanto para hablar como para
escuchar.
La conversacin se deteriora cuando una persona habla
demasiado. Esto puede ocurrir cuando alguien piensa que
no le escuchan, o padece de falta de autoestima.
7
Algunas
personas necesitan ser el foco de la atencin, o temen que
una vez que suelten su turno, no tendrn otra oportunidad
de hablar.
Cualquiera sea el motivo, el monopolio de la
conversacin terminar en alienar a otros. Para combatir
este ciclo vicioso, es ms eficiente escuchar con inters y
atencin completa por un tiempo corto que medio escuchar
durante uno ms largo.
8
Por supuesto, hay ocasiones en que
una persona necesita ser escuchada y no se trata de sostener
172 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
una conversacin.
El extremo opuesto tambin se refleja negativamente en
una persona. O sea, cuando rehsa el turno para comentar,
se hace de rogar, o pone mala cara. Una persona que no
tiene algo que aadir o no puede expresar sus sentimientos
en el momento, puede en cambio decir algo como, se es
un problema interesante, y entonces indica a quin le toca
el prximo turno,
9
Mercedes, qu piensa usted sobre el
asunto? Pero hay veces en que la persona no contesta,
como ya dijimos, simplemente porque no sabe como
contestar sin que la situacin se empeore, le faltan tcnicas
de negociacin interpersonal, o est esperando a que la otra
persona se calme. Quiz, en estos casos, sera bueno pedirle
a la otra un poco de tiempo para volver a conversar del tema
cuando las emociones se hayan calmado un poco.
TCNICAS DE NEGOCIACIN INTERPERSONAL
Adela, qu te parece si vamos a la playa con los nios
el sbado? [Entusiasmado.]
Noooo, Csar. No quiero. [Quejndose.]
Csar sugiere un viaje a la playa el prximo sbado y
Adela, su seora, se niega. Esta conversacin, o mil otras
parecidas, puede resultar en sentimientos de contencin
entre las personas. Especialmente si Csar sigue insistiendo
que s, y Adela que no. Quiz se griten, o se dejen de hablar.
Siempre que exista ms de una opcin, las personas pueden
llegar a negociar.
Cules son las opciones que Adela y Csar tienen
disponibles? Hay demasiadas para nombrarlas todas. Cada
uno puede seguir insistiendo en su punto de vista sin ceder.
Uno de ellos puede ceder a los deseos del otro. Csar puede
irse solo a la playa. Csar puede ir a la playa con los nios.
Adela y Csar pueden participar en otra actividad con los
nios. Cuntas de estas opciones, quiz, lleguen a causar
peores sentimientos de desagrado entre esta pareja?
LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 173
Bsqueda de intereses
Las buenas noticias sobre los conflictos es que hay
herramientas simples y efectivas para generar soluciones
positivas y fortalecer relaciones a pesar de los desacuerdos.
Pero no dejemos que la simplicidad de los conceptos
obscurezca el reto de usar estas herramientas en forma
consistente y provechosa. El dilogo efectivo conlleva tanto
escuchar como hablar. Aunque el intercambio en una
conversacin suceder naturalmente algunas veces, en su
mayora debe ser planeado cuidadosamente. Es cierto que la
vida nos da bastantes oportunidades para practicar e intentar
mejorar. Sin embargo se requiere de tiempo para vencer a
los cuatro enemigos ya delineados tanto como nuestras
tendencias para negociar el asunto en forma poco creativa.
El desafo que Csar y Adela estn enfrentando sobre el
viaje a la playa tanto como la gran cantidad de
desacuerdos que pudiramos tener con extraos, conocidos,
amigos, colegas, y familiares en una forma que nos ayude
a crear sentimientos positivos.
Muchas veces las ideas ms potentes son las ms
simples. Uno de estos conceptos fue desarrollado por un
equipo de negociacin de Harvard Roger Fisher, William
Ury y Bruce Patton en su conocida obra, S... de
acuerdo! (cmo negociar sin ceder).
10
Ellos postularon que
las personas deben enfocarse en sus necesidades en vez de
sus posiciones. Una posicin es la solucin que hemos
escogido para solucionar un problema, cumplir con una
necesidad, o lidiar con un temor. La posicin de Csar es
que quiere ir a la playa. La posicin de Adela es que no
desear ir. Al concentrarnos en posiciones, tendemos a darle
ms nfasis a nuestros desacuerdos.
Cuando Csar o Adela reflexionan sobre el motivo detrs
de su posicin, entonces estamos llegando a lo que son sus
intereses. Por ejemplo, quiz Adela no quiera ir a la playa
ya que 1) significa ir de compras por varias horas para
preparar todo, 2) Csar se pone a conversar con otras
personas y le deja el cuidado de los nios a ella, 3) cuando
174 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
regresan a casa en la noche todas las cosas quedan
desparramadas y le toca a ella toda la limpieza. En buenas
cuentas, no es un gran descanso para Adela. A su vez, detrs
de la posicin de Csar tambin existen necesidades, tal
como 1) el deseo de alejarse del telfono y de la casa sin
aire acondicionado, y 2) pasar un tiempo grato con la
familia.
Al enfocarse en sus necesidades, las personas descubren
que tienen mucho ms en comn de lo que haban pensado.
Ury, Fisher y Patton sugieren que tratemos de satisfacer la
suma de las necesidades del otro tanto como las nuestras.
Vale la pena validar las necesidades de los otros
individuos como punto inicial, para poder explorar las
soluciones creativas y reducir la emocin negativa.
A ver... me cuentas que no es muy divertido ir a la
playa ya que te cae todo el peso del trabajo. Hmm. Qu
podra hacer para quitarte parte de ese peso y lograr que
pasemos un tiempo grato como familia?
Una vez que Csar se da cuenta del peso que le estaba
aadiendo a su esposa, quiz pueda ofrecerse a pasar por la
tienda en camino a casa y traer los ingredientes necesarios
para el da de campo. Csar tambin puede asegurarse de no
descuidar a los nios cerca del mar para que Adela pueda
disfrutar del da y finalmente, los dos pueden ponerse de
acuerdo que vale la pena, a pesar del cansancio, tomar unos
15 a 20 minutos para poner las cosas en su lugar cuando
vuelvan del paseo en vez de dejar todo para el prximo da.
Una vez que comprendemos las necesidades y temores de
otra persona, vemos que hay un sinnmero de soluciones
posibles.
Cuando se enciende el foco, nos damos cuenta que no se
trata de un juego donde una persona debe perder para que la
otra gane. Tampoco es necesario resolver nuestros
desacuerdos con un compromiso insatisfactorio. En cambio,
ambas partes pueden ser ganadoras. Los individuos pueden
aprender a mantener las lneas de comunicacin abiertas y
LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 175
resolver desafos. Eso fue exactamente lo que hicieron
Adela y Csar y les fue tan bien que Adela fue la que
sugiri el prximo viaje a la playa.
Podemos aprender a estudiar los desacuerdos
amistosamente. Los conflictos muy arraigados requieren de
un tremendo empleo de energa psicolgica y fsica... estos
conflictos pueden ser creativamente transformados cuando
los adversarios aprenden, irnicamente quiz, que ellos
pueden satisfacer sus necesidades y aspiraciones ms
profundas slo con la cooperacin de aquellos que ms
vigorosamente se les oponen.
11
Claro que no es tan simple
el poner en prctica estos consejos.
Escuche primero
Steven Covey, en su libro Los siete hbitos en las
personas altamente eficaces, explica, Primero intente
comprender; despus ser comprendido.
12
Si alentamos a
otros a que expliquen su perspectiva primero, sern ms
aptos a escuchar la nuestra. No basta dejarlos hablar, sino
que debemos dejarles saber que los estamos escuchando.
En una ocasin estaba llevando a cabo una investigacin
en terreno en la que necesitaba entrevistar al personal de
una empresa. Necesitaba el permiso y cooperacin del
dueo de la firma. El empresario no estaba muy
entusiasmado con mi proyecto. Sent que no estara
entrevistando a nadie en su empresa, y por lo tanto cambi
de enfoque y me dispuse a escuchar al dueo. l comparti
preocupaciones que tena sobre varios temas y despus nos
despedimos amistosamente. Mientras caminaba hacia mi
vehculo el dueo me grit:
Proceda no ms!
Proceda a qu? le contest completamente
despistado.
Me sorprendi cuando respondi:
Pase no ms a entrevistar a mi gente.
El principio Covey acababa de funcionar, a pesar que
esta no fue mi intencin.
176 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
La situacin, sin embargo, puede empeorar si dejamos
todas nuestras necesidades a un lado para enfocarnos en las
exigencias de otro. Tal individuo puede pensar que no
tenemos necesidades y puede sentirse atnito cuando se las
presentamos de repente, casi como una idea tarda. Por lo
tanto, prefiero entrar en un contrato psicolgico con la
persona.
Los negociantes exitosos son ms aptos a indicar sus
intenciones, tal como el deseo de hacer una pregunta difcil
o dar una sugerencia, o preguntar si alguien tiene tiempo
para conversar en el momento. Una excepcin es la de
anunciar un desacuerdo en forma directa,
13
ya que tiende a
poner a la persona en la defensiva.
Entonces, para anunciar mis intenciones pero al mismo
tiempo dejar que la otra persona hable primero y sepa que
tengo inters en escucharla, digo algo como: Me gustara
comprender mejor su punto de vista. Despus de escucharlo
compartir mi punto de vista y quiz podamos estudiar los
intereses que tengamos en comn. Cunteme, entonces,
cules son sus inquietudes respecto a?
Esa es la parte fcil. La dificultad viene cuando
intentamos cumplir con tal resolucin de realmente escuchar
y resistir la tendencia de interrumpir con objeciones sin
importar la falta de fundamento de algunos de los
comentarios que nos presenten. En vez de decirle a alguien
que comprendemos (simplemente para que terminen de
hablar y nos toque dar nuestra perspectiva), podemos ser
mucho ms efectivos al revelar exactamente qu es lo que
pensamos comprender. Podemos hacerlo por medio de
preguntas o declaraciones tentativas. De esta manera
podemos mostrar una comprensin verdadera.
Quiz tendremos que pulir nuestra declaracin al
respecto de lo que otro ha dicho hasta que obtengamos el
visto bueno de esa persona. Slo cuando el otro individuo se
sienta comprendido, podemos empezar a explicar nuestra
LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 177
perspectiva y suponer que se nos escuchar a nosotros con
la misma atencin. Una vez que ambas partes hayan
explicado sus necesidades y preocupaciones podemos
abocarnos a la bsqueda de una solucin creativa. Si hemos
tenido poco trato con una persona, o uno negativo, debemos
tomar ms precaucin al mostrar desacuerdo. Siempre
existe el potencial para que un desacuerdo se descarrile y se
convierta en contencin. Ayuda el haber hecho depsitos de
buena voluntad en el pasado. O sea, que en nuestras
relaciones con otros, nos preocupemos de ser positivos.
Entonces, cuando existan diferencias, la otra persona es
menos apta a tomar el asunto en forma personal. El enfoque
se mantiene en el problema y no en las personalidades.
Desglose los Grandes Temas
Un negociador efectivo est buscando constantemente
formas para desglosar los desafos en dificultades menores y
de ms fcil solucin. Por ejemplo, si un encargado se est
resistiendo a la introduccin de un artefacto electrnico para
ayudar a seguir la pista del rendimiento de cada miembro de
su equipo, ayuda el conversar sobre ello y averiguar sus
inquietudes especficas. Podran existir algunas aprensiones
acerca de: 1) la confiabilidad del sistema, 2) la organizacin
del tiempo, o incluso 3) estar constantemente al tanto de la
informacin diaria de la produccin en el terreno. Cada una
de estas inquietudes puede ser considerada en forma
separada.
Concntrese Primero en el Problema y no en la Solucin
Esta sugerencia, de concentrarse primero en comprender
el problema y no en buscar la solucin, puede parecer poco
intuitiva. Sin embargo, es una de las mayores claves para
una negociacin efectiva. Mientras ms compleja la
situacin, lo ms importante que es esta propuesta. Cuando
alguien llega con la solucin, aun cuando sta solucin sea
buena, le da al otro individuo la sensacin de no tener
control sobre la situacin. La investigacin ha demostrado
14
178 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
que las personas casi siempre prefieren un desenlace que no
sea tan beneficioso, pero que s sientan un mayor control
sobre los posibles resultados.
Aun cuando un individuo ha hecho todo lo posible por
encontrar para todos los involucrados una solucin justa,
cuando dicha solucin se presenta con solidez, tiende a
poner a los otros asociados a la defensiva. Cuando un
empresario fue presentado con tal postura (o sea, solucin a
la dificultad) se sinti molesto, forzado en hacer todas las
concesiones. Lo que este individuo no se percat, hasta un
tiempo despus, fue que la solucin que se presentaba era en
s una gran concesin de parte del otro individuo. Sin
embargo, el momento y el enfoque no haban sido efectivos.
Un individuo con excelentes ideas necesita esperar hasta
que el asunto que los ha reunido a todos haya sido
cuidadosamente discutido, y hasta cuando las necesidades
de todos los individuos hayan sido comprendidas. Slo
entonces puede sugerir una solucin, y sta debe presentarse
en una forma muy tentativa. Podra, quiz esta o
aquella idea cubrir sus necesidades o podemos darle vuelta
un poco al concepto para ver si hay forma que cumpla con
sus necesidades?
Cuando la atmsfera est recargada con emociones, o
cuando existen muchas conjeturas con respecto a las
consecuencias para cada individuo, este enfoque puede
hacer la diferencia entre el xito y el fracaso. Entonces, una
tcnica efectiva de negociacin, es acercarse a la mesa de
negociacin con la idea de estudiar el problema y las
necesidades individuales, en vez de imponer una solucin.
Esta posicin de llegar a una solucin justa, pero sin
negociar, se conoce como la tctica del tmelo o djelo.
En negociaciones colectivas se llama Boulwarism, nombre
dado en honor al antiguo vicepresidente de General Electric
(GE), Lemuel R. Boulware. Lo que la administracin haba
hecho era proponer directamente al sindicato una oferta
final pero justa. La administracin haca lo posible para
estudiar todos los factores que pudieran corresponder al
LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 179
contrato, y para que fuera justo para todos los involucrados,
tratando, voluntariamente, de hacer el bien. Sin embargo,
ellos se negaban a hacer concesiones a su posicin, a menos
que se presentaran nuevos antecedentes lo
suficientemente slidos. El sindicato resinti enormemente
dicho enfoque ya que se sinti debilitado. Dos nuevos
antecedentes jugaron papeles claves en contra del
Boulwarism, 1) el National Labor Relations Board (NLRB,
encargado del cumplimiento justo relacionado con las leyes
sobre el sindicalismo) y las cortes estadounidenses, que
encontraron que hasta cierto grado el procedimiento
constitua una negociacin de mala fe; y 2) el sindicato
tambin present un argumento muy slido en contra de la
tctica a travs de una huelga exitosa.
15
Cuando nos presenten una posible solucin, es una buena
tctica de negociacin no apresurarse a buscar sus faltas. Si
la propuesta de alguien es rpidamente seguida por nuestra
contrapropuesta, el otro individuo posiblemente se sentir
menospreciado. Dos razones claves para evitar hacer
contrapropuestas apresuradas incluyen 1) el otro individuo
estar menos receptivo a escuchar otra propuesta despus de
presentar la propia, y 2) dichas contraofertas a menudo son
percibidas como desacuerdo, o una ofensa en contra del
amor propio.
16
En cambio, se deben hacer todos los esfuerzos posibles
para permitir al otro individuo sentir que su propuesta est
siendo seriamente considerada. Si una contrapropuesta se
crea sobre la base de la propuesta de otro individuo, y se le
da crdito, entonces las posibilidades de sentimientos
negativos disminuyen an ms.
Rechace Soluciones Dbiles
Como negociador, ayuda conocer las preferencias de las
otras personas y tambin tener claras las propias. Un
empresario explicaba que el entender sus propias
necesidades y preferencias era ya lo suficientemente difcil
como para preocuparse de las necesidades y preferencias de
180 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
otros. Y quizs sta sea una de las razones del porqu no
vemos con frecuencia el uso de la negociacin basada en los
intereses mutuos. Para esto se requiere una cierta cuota de
esfuerzo, especialmente al comienzo. Con el tiempo uno
aprende a actuar ms naturalmente.
En negociaciones ms tradicionales, generalmente nos
centramos exclusivamente en nuestras necesidades y
suponemos que es responsabilidad del otro individuo
preocuparse acerca de las suyas. Al mostrar un inters
sincero, sin embargo, en las necesidades de otros,
aumentamos las posibilidades de satisfacer las propias. En
las negociaciones tradicionales, el solo hecho de hablar
acerca de nuestras necesidades puede considerarse un tanto
egosta. En la negociacin creativa, por definicin, no es un
egosmo, ya que no slo son nuestras necesidades las que se
estn considerando sino tambin las de los otros individuos.
A veces, tambin, hay otras personas que ceden ante
nuestros deseos. No deberamos apresurarnos a aceptar tales
concesiones. Podemos intuir que la otra persona est
cediendo en vez de estar de acuerdo con la solucin
propuesta. Si nota mucha emocin o fuerza de conviccin (o
lo contrario) de parte del otro individuo, usted podra
retroceder. Juntos pueden considerar las necesidades no
satisfechas que podran an existir y trabajar para encontrar
una solucin que tome en consideracin las mismas.
Len y Mnica estaban haciendo algunos planes
familiares. Llegaron a un acuerdo, pero Len not que su
esposa haba aceptado de manera indecisa. En lugar de solo
aceptar el compromiso de Mnica y continuar con sus
propios planes.
He notado que no ests totalmente complacida con
nuestra decisincoment Len. Es realmente
importante para m que nuestra decisin sea de agrado para
ambos. Que t ests tan contenta con la decisin como yo lo
estoy.
Estoy conforme con la decisin afirm Mnica con
poco entusiasmo.
LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 181
Aun percibo que hay algo que estas sintiendo, quiz
difcil de expresar con palabras, pero sin lugar a dudas algo
que te hace vacilar volvi a insistir Len.
De hecho, pienso que puedes tener razn contest
Mnica.
Cuando Mnica afirm que se senta cmoda con la
decisin, Len percibi lo contrario. Len tuvo la
oportunidad perfecta para seguir adelante y hacer las cosas a
su propia manera, pero insisti que quera buscar una
solucin que le agradara tanto a l como a su seora.
Mnica acord en pensar sobre el asunto un poco ms. Esa
noche tuvieron otra oportunidad de conversar
detalladamente, y Mnica fue capaz de articular mejor un
temor que senta. Como resultado de esto fueron capaces de
hacer algunos pequeos, pero importantes ajustes que a
ambos les dej satisfechos. Adems, Mnica fue capaz de,
en delante, confiar en su esposo por que ste haba
respetado sus sentimientos, pensamientos y opiniones.
Muchas veces debemos aclarar nuestros propios
intereses, tambin. En la dcada de 1980, cuando el
movimiento de no fumar an no haba llegado a Chile,
impart clases sobre la administracin de recursos humanos
a un curso de graduados de la Universidad de Chile. A lo
menos un 80% de mis estudiantes fumaba. Yo estaba en la
minora. No deseaba ser mal educado, pero saba tambin
que el olor a humo de tabaco me causaba dolor de cabeza.
Despus de presentarme, le dije a los alumnos: Quiero que
sepan que quienes deseen fumar, pueden hacerlo cuando
quieran. Sin embargo, les pedira que lo hicieran fuera de la
sala de clase. Esto se tom en forma positiva y algunos de
ellos incluso asintieron en seal de aprobacin.
Busque soluciones creativas
Frecuentemente, fallamos al no explorar ms all de la
solucin obvia. La base de la resolucin efectiva de los
problemas es realmente comprender el problema en s. En
182 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
otras palabras, es demasiado fcil crear soluciones sobre una
base falsa. Despus de obtener la comprensin mutua, la
negociacin creativa implica buscar las oportunidades
ocultas que presentan los desafos.
Habiendo dicho todo esto, no es fcil encontrar tal
creatividad. Exige trabajo. Para lograr que fluya la
creatividad, se ha sugerido el siguiente proceso de cinco
pasos: 1) Considere activamente todas las alternativas, 2)
procese y reajuste la informacin, y 3) deje el desafo de
lado y espere. Espere qu? Espere un 4) destello sbito de
inspiracin, que necesita ser 5) rigurosamente probado.
17
Estos pasos son necesarios ya que reconocen la importancia
de mirar el desafo bajo todos los ngulos, estudiando el
problema y luego dejndolo de lado durante un tiempo.
Sospecho que a veces los pasos uno al tres necesitarn ser
repetidos varias veces hasta que llegue esa inspiracin.
Considere la peor alternativa
Parte de una preparacin efectiva es considerar la peor
situacin posible, o la mejor alternativa a un acuerdo
negociado (siglas en ingls, BATNA).
18
Sin embargo, el no
querer negociar tambin es una forma de negociar. Si no
logramos llegar a un acuerdo, cul es el peor resultado
posible? Al negociar podemos errar tanto cuando
presumimos que la otra persona es la nica que sufrir
consecuencias, o cuando pensamos que slo nosotros lo
haremos. Es importante el considerar analticamente las
consecuencias que ambos puedan sufrir. Un hombre no le
hizo caso a su mujer, la que le haba pedido algunos
cambios, ya que nunca se imagin que ella pudiera dejarlo.
Un empresario no se atrevi a compartir algunas quejas que
tena con el trabajo de uno de sus empleados por temor a
que se fuera. En ambos casos, lo ms seguro es que tanto el
uno como el otro perdern si es que no conversan. La peor
alternativa es la de no conversar las cosas en forma
calmada.
LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 183
Mantenga la Integridad
Aos atrs, en una poca, cuando muchas de las
decisiones se tomaban sobre la base de un apretn de
manos, mis padres invitaron a todos sus hijos a una reunin
familiar. Ellos explicaron, a comienzos de este ao,
llegamos a un acuerdo sobre el precio del vino. Desde
entonces, muchas vias han sido afectadas por una terrible
helada, lo que ha significado una enorme baja en el
abastecimiento. De haber esperado unos pocos meses ms
antes de llegar a un acuerdo sobre el precio, habramos
obtenido un trato mucho mejor. Mis padres consultaron la
opinin de cada uno de sus cinco hijos. La respuesta fue
unnime: respetar el acuerdo verbal. En ese momento, me
sent impresionado que mis padres nos pidieran nuestro
parecer. Desde entonces, he llegado a la conclusin que
ellos saban de antemano la respuesta, pero queran
ensearnos una importante leccin acerca de la integridad.
Es realmente imposible mantener una discusin acerca de
la confianza y dejar de lado el tema de la integridad. La
integridad en los negocios y asuntos familiares, y en cada
aspecto de nuestras vidas, est completamente ligada a
nuestra habilidad para ser negociadores efectivos y ser
considerados confiables, de una honradez intachable.
Evite la Presuncin Daina
Un amigo reclam: Y ella ni siquiera firm el mensaje
electrnico! l senta un sabor amargo como resultado de
algunas transacciones con esta persona. En un mundo donde
la correspondencia electrnica aumenta, las posibilidades de
un malentendido tambin se incrementan. Cuando usamos
mensajes electrnicos, podemos hacer mucho para llegar a
comunicarnos mejor. Sin embargo, es peligroso asumir que
alguien no firm con el propsito de ofendernos.
Especialmente en aquellos casos, como el de mi amigo,
cuando el nombre de la persona ya apareca como parte de
la direccin del mensaje electrnico!
Existe una gran variacin en lo que las personas
184 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
consideran corts.
Mientras hacemos todos los esfuerzos posibles para ser
corteses, es mejor evitar juzgar el comportamiento de otras
personas. En una empresa, uno de los socios presumi que
los otros socios estaban hablando de l cuando los vio
conversando. Esto se denomina atribucin negativa. Es muy
fcil interpretar la conducta inocente de otra persona en
forma incorrecta y presumir lo peor. La contencin nutre la
desconfianza. El no ser fcilmente provocado es positivo, en
especial cuando no hubo intencin de ofensa.
Algunos aos atrs, se me solicit dar una charla a un
grupo de adultos jvenes. Not que mientras hablaba, uno
de ellos se inclinaba hacia la joven que se encontraba a su
lado y le susurraba algo al odo. Encontr esto muy
perturbador. Soy un convencido que slo una persona debe
hablar a la vez y as fue que cada vez que l comenzaba a
hablar, yo dejaba de hablar. Cuando yo dejaba de hablar, el
tambin lo haca. Y si yo reanudaba mi exposicin, l
empezaba a murmurar otra vez. Ms tarde supe que el joven
estaba actuando de intrprete para una colega extranjera. En
otra ocasin, asist a una reunin donde mi jefe estaba
tratando ciertos problemas y quise defenderme. No
estbamos hablando de ti, Gregorio, me dijo el director en
forma calmada. Es vergonzoso arrancar cuando no existe el
enemigo, sino tan slo es el sonido de una hoja que se
mueve el que nos persigue. Es bueno evitar presunciones o
ponerse a la defensiva.
Una herramienta efectiva, cuando no sabemos interpretar
algo, es describir en pocas palabras lo que pas, y despus
dejar que la otra persona explique. No es fructfero suponer
lo peor. A menudo descubriremos que exista una buena
razn por lo sucedido. O por lo menos, debemos dar a cada
parte la oportunidad para explicar su punto de vista.
Valore a los dems y a s mismo
Cada persona aporta algo a una relacin interpersonal. La
gente tiende a poner un valor a los aportes del otro (basado
LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 185
en contribuciones tales como el puesto, la educacin, las
habilidades, o los esfuerzos de una persona). La mejor
manera de conservar el valor de nuestro propio aporte es
valorar los aportes de nuestros prjimos. El valor que se le
da al tiempo de una persona es un buen representante de la
influencia que ejerce esa persona.
Cuando los aportes de una persona no son valorados,
puede aumentar el conflicto. Una joven puede darle gran
importancia a su ttulo universitario mientras que otra a sus
aos de experiencia. Puede que ninguna valore el aporte de
la otra. En cambio, ambas se beneficiaran al reconocer las
contribuciones de la otra persona.
Para algunas personas les es difcil expresar sentimientos
de valor hacia otras. Se quejan que no deberan tener que
decirlo, y razonan que sus acciones deberan mostrar sus
sentimientos. En la realidad ambas cosas (las acciones y las
palabras) son necesarias para demostrar que valoramos a
otros. Algunos individuos no saben como aceptar un
cumplido y descuentan cualquier cosa positiva que se diga
sobre ellos. Para la persona que ha compartido algo
positivo, puede resultar como un castigo. Quiz entrenamos
a la gente para que no nos diga algo de naturaleza positiva.
Mucho mejor es agradecer, tal como, Gracias por su
amable comentario, me ha alegrado el da.
Use el humor en forma eficaz
El humor, cuando es dirigido apropiadamente, puede
ayudar a desvanecer la tensin y a hacernos negociadores
ms efectivos.
19
Para que el humor sea eficaz, ayuda si es
ingenioso, reduce la tensin en cuanto a la situacin, se
enfoca en uno mismo pero no en el otro interesado, no
involucra ideas o lenguaje potencialmente ofensivos, y se
usa en el momento preciso. El humor sutil es uno de los
ms eficaces, y casi siempre llegamos a l por accidente. El
humor puede incluir sucesos de la vida que pudieron haber
sido vergonzosos en el momento pero que muestran que
somos humanos. Estas ocurrencias le comunican a otros que
estamos dispuestos a no tomarnos a nosotros mismos tan
186 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
seriamente. El humor, por supuesto, puede causar ms dao
que beneficio cuando no es usado apropiadamente. Muchas
personas piensan que son muy graciosas cuando en realidad
no lo son.
Mustrese flexible en cuanto a estrategias
No todos encuentran fcil de digerir el concepto de basar
la negociacin en los intereses. Tal vez un poco de
precaucin, si no es que de cinismo, podra ser necesario
para sobrevivir. Aunque podemos intentar ser un buen
ejemplo mostrando estrategias de negociacin ms efectivas
cuando tratamos con otros, en algunas ocasiones podramos
tener que recurrir a un acercamiento ms tradicional. La
investigacin ha demostrado que aquellos que estn
dispuestos a competir en casos que la otra persona no quiera
negociar en base de necesidades, son negociadores ms
respetados.
Por ejemplo, Daniela, una gerente relativamente nueva en
su cargo, haba odo de la difcil reputacin desarrollada por
Javier, uno de los asistentes, aunque ella nunca haba tenido
dificultad alguna con este individuo. Un da Daniela se
acerc a Javier y lo encontr sentado con los pies sobre la
mesa leyendo una revista. Ella se disculp por perturbarlo,
suponiendo que quiz podra haber estado en su perodo de
descanso y le pregunt cortsmente:
Javier, disculpe, cuando pueda, podra recoger, por
favor, algunas provisiones que necesito?
Ahora mismo? fue la respuesta brusca de Javier.
Eso sera muy bueno, gracias! contest Daniela sin
dejarse intimidar.
Javier continu mostrando conductas difciles con otros
individuos, pero de ah en adelante nunca mostr ninguna
descortesa con Daniela. No estoy sugiriendo que Daniela
tom el mejor acercamiento posible, pero le funcion bien
en esa ocasin. Por sus buenos modales le dej saber a
Javier que ella quera ser una persona corts, pero cuando
este le contest con malos modales, no se dej por vencer.
LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 187
Demuestre Paciencia
Frecuentemente, la negociacin efectiva demanda una
gran dosis de paciencia. Por ejemplo, cuando vemos que la
otra persona est experimentando fuertes emociones.
Podemos tomar el tiempo para escucharles y ayudarlos a
que de esta manera se calmen. Adems, la lgica no es lo
nico que prevalece en los esfuerzos de una negociacin. Es
esencial permitir que otras personas se tomen el tiempo
necesario para considerar la ndole del desafo. Debemos
hacer otro tanto nosotros, tambin.
El no dar la impresin de desear algo demasiado se
relaciona con la paciencia. Cuando con mi mujer
compramos nuestra primera casa, expresamos nuestro
agrado en forma tan abierta que perdimos la oportunidad
para negociar sobre el precio. Por supuesto, existe un
equilibrio entre estar desesperado y hacerse el difcil,
considerando que ninguna de las dos posturas es muy
positiva.
Controle las Emociones
Muchas veces nuestras emociones se interponen y no nos
dejan alcanzar una negociacin ms efectiva. Hay pocas
cosas que pueden hacer esfumar la creatividad ms
rpidamente que la ira, el orgullo, la vergenza, la envidia,
la avaricia u otras fuertes emociones negativas. A menudo el
enojo es una expresin de miedo o falta de confianza en
nuestra habilidad para lograr lo que creemos que deseamos.
Los arranques emocionales tienden, ms que a resolver un
conflicto, a intensificarlo. Si podemos mejorar nuestra
habilidad para manejar nuestras emociones y responder sin
ponernos a la defensiva, habremos avanzado un buen tramo
hacia la negociacin creativa. Un amigo me dijo, cuando
permitimos que las emociones negativas, tales como el
enojo, tomen control de nosotros, esta es una seal segura
que nos encontramos a punto de caer en una trampa.
20
Es extremadamente difcil ocultar nuestras emociones,
sobre todo cuando sentimos que hay mucho en juego.
188 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Nuestro lenguaje corporal, en particular, nuestros gestos
faciales y tonalidades de voz, frecuentemente nos delatan.
No somos autmatas desprovistos de emociones y tampoco
se trata de ocultar completamente nuestras emociones. Sin
embargo, es mejor describir nuestras emociones negativas
(p. ej. un sentimiento de desilusin), en lugar de mostrarlas.
Separe el Problema de su Autoestima
Sin duda, los problemas empeoran cuando las personas los mezclan
con su propia autoestima. Por ejemplo, es inefectivo y manipulador
implicar que el no estar de acuerdo con nuestra idea equivale a un voto
de desconfianza hacia nosotros. Ms pronto que tarde, dicho enfoque
dar como resultado el que hiera a nuestro amor propio y nos sintamos
rechazados.
Preprese cuidadosamente
Para prepararse eficientemente, uno necesita conocer al
mximo posible todos los aspectos de la situacin y las
personas involucradas. Cuando se estn tratando temas
econmicos, las comparaciones de costos son esenciales. Se
ha escrito mucho acerca de ser un comprador perspicaz.
Vale la pena estudiar los precios de los productos. Hay un
dicho que la calidad del producto que uno obtiene est
estrechamente ligada con lo que paga. Muchas veces, este
dicho simplemente no tiene ninguna validez. Por ejemplo,
cuando una amiga sufri la muerte inesperada de su esposo,
encontramos una funeraria que cobraba la tercera parte que
las otras. El servicio era el mismo, aunque la funeraria ms
barata no provea atades tan elaborados, ni tampoco las
flores. Con esos ahorros, se podan comprar las flores en
forma separada.
Estar preparado podra tambin significar entender mejor
la personalidad de con quien est tratando. Una forma
efectiva de prepararse para enfrentar situaciones muy
difciles o emocionalmente fuertes es actuando con
anticipacin el papel que deber enfrentar. El ensayar el
papel de la contraparte puede ser algo instructivo, tambin.
Ayuda obtener informacin objetiva que pueda compartirse
LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 189
con un espritu de descubrimiento, y no de superioridad, con
la otra parte. Con frecuencia ambas personas pueden tratar
de encontrar juntas este tipo de informacin.
Comprenda las Presiones de Tiempo
Muchas veces los plazos son autoimpuestos. Cun a
menudo usted se siente obligado a responder de inmediato
al enfrentar una situacin difcil? Se puede pedir un poco
ms de tiempo para estudiar la materia o para cumplir una
tarea. No tenga temor de extender el plazo. Esto es difcil,
puede darme hasta maana, a las 15 horas, para
comunicarme con usted? o, ahora son las 7 de la maana
y estoy ocupado durante las prximas dos horas. Le
acomodara si lo llamo entre las 10 y 10:30 de la maana?
Este tipo de detalle slo toma unos pocos minutos ms para
negociar pero es muy positivo.
Deja mucho que desear responder con un Le devolver
su llamada tan pronto pueda. Al recibir tal mensaje,
podramos preguntarnos, significa esto que recibir un
llamado en la prxima media hora, dos horas, una semana?
Significa que debo quedarme en la oficina o puedo ir a
almorzar? Aun cuando no es la intencin, estas respuestas
tan poco concretas perfectamente podran pasar como una
tctica evasiva. Para ser crebles, es importante ponernos de
acuerdo sobre un plazo concreto y ser especficos acerca de
qu, exactamente, hemos acordado cumplir.
Es til poder construir un pequeo espacio adicional para
los imprevistos. A la mayora de las personas no les importa
tener que esperar un poco si saben cul es la situacin real.
Provistos de tal conocimiento, cada individuo puede
planificar en forma ms efectiva su propio tiempo, en vez
de esperar que la otra persona podra o no presentarse.
Si cumplir con un plazo pareciera ser difcil, solicite
volver a negociar una prrroga antes que expire el plazo.
Un negociador efectivo involucra a la otra parte en la
determinacin de un plazo, en lugar de imponer uno en
forma arbitraria. Ms an, es bueno dar a otros el tiempo
que necesitan para tomar una decisin que les acomode. El
190 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
hacer lo que acordamos en hacer y en forma puntual son
importantes cualidades de un negociador.
Admita el Error y Disclpese
Ya hemos mencionado que una fuerte emocin negativa
puede conducirnos a trampas psicolgicas. Lo mismo puede
acontecer cuando nos dejamos llevar por una idea. Si la base
est mal construida, tenemos que estar dispuestos a deshacer
nuestro trabajo y volver al principio. Dependiendo de cun
avanzado estamos en un proyecto, el volver a empezar
puede llegar a ser bastante doloroso y adems costoso.
Si notamos que la base que estamos construyendo es
defectuosa, podemos cerrar nuestros ojos y continuar la
construccin, pero a largo plazo nos costar mucho ms. Por
doloroso que pudiera parecer ahora, mientras ms pronto
admitamos nuestro error.
El pedir una disculpa puede ser extremadamente
poderosa. Como asimismo lo es compartir una meta en
trminos de un nuevo enfoque para enfrentar las situaciones.
Por ejemplo, si hemos sido extremadamente crticos en el
pasado, ayuda el informar a las personas a nuestro alrededor
que estamos tratando de evitar esa mala costumbre.
Para ser autntica, una disculpa no debe aparecer como
una justificacin (o el darse una disculpa). Tal como decir
Lo siento, pero . Si hay algo que queremos contar a
modo de justificacin parcial, podramos compartir eso
antes de terminar nuestra disculpa, y decir algo como, Esto
fue parte de la causa que me llev a actuar de esta manera,
pero no tengo una excusa vlida, y por lo tanto te quiero
pedir disculpas.
Cuando es posible, una disculpa autntica va
acompaada con un ofrecimiento de reparacin por los
daos. Ms an, una disculpa sincera implica un deseo para
emprender los cambios adecuados, proporcionales con lo
que hemos hecho incorrecto. Cuando yo siento que se
justifica, me agrada la idea de preguntarle a la persona con
la cual me estoy disculpando acepta mis disculpas?
LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 191
Cuando alguien expresa pesar pero no hace esfuerzos
reales por cambiar, esto difcilmente es una disculpa. Por
poderosa que pueda ser una disculpa, cuando alguien se
retracta de ella, ya sea con palabras o acciones, esto coloca
al individuo en una peor posicin de la que si no hubiese
expresado disculpa alguna. Es la situacin, por ejemplo, en
muchos casos de violencia domstica (ya sea fsica o
verbal). Es frecuente que un hombre est arrepentido hoy,
despus de haber agredido a su mujer. Pero ya al da
siguiente l ha comenzado a minimizar el dao y no pasar
mucho tiempo, cuando est maltratndola nuevamente.
Una persona que est dispuesta tanto a aceptar una
disculpa como a perdonar a su prjimo, tendr una gran
ventaja. Es difcil confiar en una persona que no acepta una
disculpa o la que nunca est dispuesta a admitir un error. Un
individuo que ha perdonado verdaderamente a alguien,
tampoco le recuerda continuamente este hecho al otro.
Algunos comentarios y actitudes son tan dolorosos en su
naturaleza, sin embargo, que podra tomar algn tiempo
antes que una persona pueda sentirse verdaderamente libre
del dolor asociado a aqullos.
Evite Amenazas y Tcticas Manipuladoras
El ultimtum tambin reduce nuestra habilidad para
negociar. Cualquier tipo de amenaza logra disminuir nuestra
habilidad para negociar a largo plazo. Ms an, cuando son
amenazas vacas. Las amenazas no generan confianza ni
agrado.
Aun las amenazas inconsecuentes llegan a ser molestas.
En un juego en familia, un participante amenazaba
continuamente que iba a renunciar al juego. Despus de una
media docena de amenazas, su madre le dijo: La primera
vez que amenazaste, me preocup; la ltima vez que lo
hiciste, estaba preparada para que desistieras del juego y
permitieras que por lo menos el resto lo pudiramos
disfrutar.
192 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
En muchas oportunidades no nos damos cuenta que el
compartir nuestro desaliento puede aparecer como una
amenaza. Las personas imbuidas en conflictos
interpersonales dentro de una organizacin, casi siempre
estn pensando seriamente en retirarse de la organizacin.
Sin embargo, estos individuos rara vez han amenazado a los
otros de que estn pensando en retirarse. El callar esos
sentimientos es algo bueno!
Un jugador de un equipo de ftbol que continuamente
amenazaba al resto del equipo con comentarios que pensaba
dejar el equipo, rpidamente perdi el apoyo de quienes lo
rodeaban. El respeto que este individuo tanto deseaba
obtener de parte de sus colegas se desvaneci hasta tal
punto que su lealtad al equipo fue cuestionada.
CONFRONTAR A PERSONAS O SITUACIONES
Algunas personas se resisten a actuar porque temen el
fracaso. Los individuos que han superado obstculos
difciles creen que pueden conseguirlo otra vez. El xito o el
fracaso pueden transformarse en un ciclo positivo o vicioso,
respectivamente. Las teoras actuales
21
sostienen que la
autoestima aumenta cuando una persona se enfrenta a sus
dificultades en vez de evadirlas.
Antes de enfrentar a una persona, sugiero los siguientes
pasos, que pueden ser adaptados segn la circunstancia y
personalidades involucradas.
1. Establezca una conexin psicolgica. Converse con el
otro individuo sobre un tema inofensivo que sea de agrado
para ambos, hasta que hayan logrado una conexin
psicolgica de validacin mutua. Es imperativo no tratar de
discutir un tema de importancia sin primero recordarse que
ambos tienen algo en comn y poderse validar mutuamente
como personas.
2. Djele saber que hay un tema importante. Introduzca
la idea, brevemente, que tiene algo importante que
conversar. Tal como, Hay un tema que he querido
LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 193
conversar contigo por un tiempo. Esta introduccin debe
ser muy breve y rpidamente pasar al tercer punto.
3. Comparta lo que valora en el otro. Djele saber a la
otra persona algunas cosas que valora en ella, ojal con
ejemplos. Antes de entrar plenamente a nuestro tema
quera decirte lo mucho que te admiro ya que... [entrar en
detalles]. Estos depsitos de buena voluntad le dejan saber
a la otra persona que aunque existan desafos que deben
tratar de solucionar, que usted no est tratando de culpar a
la otra persona por la falta de avenencia en el asunto. Es
importante separar a las personas de la negatividad del
problema.
4. Presente el tema y escuche al otro. Djele saber al otro
que usted desea escuchar el punto de vista de ellos primero
y que despus hablar del suyo, con la idea de ver si existen
soluciones que ayuden a solventar los intereses mutuos.
Despus de introducir el tema brevemente, realmente
escuche a la otra persona, aunque lo que tengan que decir
pueda ser hiriente o falso. Djeles saber que los est
escuchando y fomente el que la otra persona hable. No se
trata de que hablen rpido para que le toque el turno a usted.
Fomente, adems, que el otro individuo hable de sus
intereses y temores que lo han llevado a concretar una
posicin.
5. Presente sus intereses. Despus de dejarle saber que
ha escuchado al otro y ha resumido sus puntos principales,
hable de sus intereses y temores.
6. Busque soluciones sustentables. Sin tomar el papel de
perjudicado o favorecido, intenten buscar una solucin que
cumpla con los intereses de todos los involucrados.
OBTENER LA AYUDA DE TERCEROS
Las diferencias de poder, personalidad o autoestima entre
los participantes en un desacuerdo, o la ndole de un
desafo, podran requerir la participacin de un tercero. Por
ejemplo, un encargado haba recurrido a la matonera e
insinuado amenazas para salirse con la suya.
194 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Gustosamente habra tratado de encontrar una forma
para ayudarle a mi jefe a lograr sus metas una voluntaria
clarific a travs de sus lgrimas. Pero ahora estoy tan
sensibilizada, que tengo miedo a dirigirle la palabra.
Las personas generalmente sienten una gran necesidad de
compartir sus sentimientos con alguien que les proporcione
apoyo, pero es necesario buscar tal sostn con cuidado. Si
un individuo siempre est de acuerdo con nosotros y ve todo
desde nuestra perspectiva, puede ser que nos haga ms mal
que bien. Las personas involucradas en relaciones
interpersonales quebrantadas cuando se sientan apoyadas
por otros fuera de esa relacin pueden esforzarse menos
en mejorar las circunstancias dentro de la relacin que est
fallando. Una relacin interpersonal positiva es aquella en
que el que escucha puede ayudarnos a identificar nuestra
contribucin al conflicto. Todos necesitamos a personas que
nos ayuden a ver los puntos ciegos en nuestras
personalidades y comportamiento. O sea, aspectos de
nuestra personalidad que nosotros no vemos con claridad.
El decirle a la gente que deberan solucionar sus
problemas por su cuenta, o ser ms maduros, o que se den
las manos y que se avengan, pueden ser opciones que de vez
en cuando puedan funcionar. He visto varios incidentes
donde tal enfoque ha dado buenos resultados. Pero en la
mayora de los casos, un conflicto abordado de este modo
slo tiende a cubrir las manifestaciones del choque, las que
surgirn luego, seguramente en forma ms destructiva. Una
opcin positiva es permitir a los interesados reunirse con
una tercera persona, o mediador, para que los asista en la
resolucin de su contienda.
Escoger a un mediador
Un mediador externo generalmente puede lograr un xito
mayor que un miembro de la familia, un colega, un amigo u
otro conocido. Las personas conocidas ya pueden estar
involucradas o convertirse en parte del problema, ser
percibidas como aquellas que favorecen a una de las partes,
LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 195
o alguien difcil de confiar por ser una persona conocida. Si
el mediador tiene una posicin de autoridad sobre los
sujetos, tal como un padre de familia, o supervisor, el papel
de mediador puede tornarse aun ms difcil. Estas personas
tienden a ser excesivamente directivas, tomando ms bien el
papel de rbitro que impone su decisin sobre las partes.
Un mediador debe tratar los asuntos con
confidencialidad. Las excepciones pueden ser instancias en
las que hayan existido actividades ilegales (p. ej. el
hostigamiento sexual).
Cuando existe la necesidad de compartir informacin,
esto debe hacerse slo con quienes deban saber y as
minimizar la posibilidad de repetir informacin que podra
lastimar a una o ambas partes. La gente puede ser menos
indecisa al hablar cuando se le asegurada la
confidencialidad, ya que muchos de los conflictos
involucran asuntos personales que podran ser vergonzosos.
Algunos investigadores han encontrado que, en algunas
instancias, la mediacin surte mejor efecto cuando el tercero
puede cambiar papeles, y en caso que no se logre una
solucin a travs de la mediacin, pueda tomar el papel de
rbitro. Por el lado positivo, los involucrados casi siempre
querrn dar la mejor impresin posible y se esforzarn en
resolver los asuntos. Desgraciadamente, mientras algunos
mediadores pueden tomar ambos papeles sin manipular la
situacin, la va queda abierta para el posible abuso de
autoridad. Adems, las personas pueden sentirse presionadas
y no confiar en un mediador que ms tarde tal vez tome lo
que le han dicho en contra de ellos.
El proceso de resolucin de conflictos es ms propenso
al xito si las partes involucradas tienen respeto por la
integridad, imparcialidad y habilidad del mediador. El
respeto hacia el mediador es trascendental, para que los
involucrados demuestren su mejor comportamiento, un
elemento importante en la negociacin exitosa. Aunque no
siempre sea el caso, la sobrefamiliaridad con el mediador
interno puede negar este efecto de mejor comportamiento.
196 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Estilos de mediacin
Hay muchos estilos de mediacin. La eficacia de estos
estilos depende tanto de la situacin y tipo de conflicto
como de las personalidades involucradas. Dentro de las
muchas variantes, una de ellas es el grado de control que
toma el mediador. Algunos mediadores son capaces de
utilizar mltiples estilos, pero para simplificar esta
conversacin, hablaremos de los extremos.
Mediacin controlada por el mediador. A un extremo,
estn aquellos mediadores que le escuchan a ambos
interesados y les ayuda a encontrar la solucin.
Generalmente, para no dar la impresin de favoritismo,
estos mediadores invitan a ambas partes a que se presenten
al mismo tiempo a una sesin conjunta. El mediador le pide
a uno que explique su punto de vista mientras que el otro
escucha y despus cambian los papeles. Los involucrados
estn sentados mirando al mediador y le dirigen la palabra
al mediador. Muchas veces el mediador tiene ojos y odos
para percibir soluciones que los individuos que han estado
involucrados en la contienda no pueden distinguir. Este tipo
de mediacin generalmente se presta bien a situaciones en
las cuales 1) se buscan soluciones ms bien a desafos
especficos que a las relaciones interpersonales en general, y
2) los involucrados no estarn interactuando en el futuro en
forma frecuente. Algunos mediadores tienen gran talento en
ayudarle a los participantes a que busquen soluciones que
los satisfagan. La inversin de tiempo y emocin no es tan
grande como en otros estilos. Una desventaja de este estilo
es que el mediador puede favorecer ms a una persona que a
la otra, a pesar de que supuestamente los mediadores son
neutrales. Otra desventaja es que muchos conflictos que
aparentemente son sobre desafos especficos, tienen
grandes componentes relacionados con las relaciones
interpersonales.
Mediacin dirigida por los individuos. Al otro extremo,
estn aquellos mediadores que piensan que la solucin la
LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 197
traern los interesados. Estos mediadores estn interesados
en la solucin de los desafos, pero estn aun ms
preocupados en el empoderamiento de los interesados. O
sea, que los involucrados tomen las riendas en cuanto a la
resolucin del presente conflicto, y que aprendan a enfrentar
el futuro con ms confianza. Para lograr este fin, el
mediador utiliza la reunin previa, en la cual se rene con
slo un interesado a la vez. Su mayor propsito en esa
reunin es la de darle a cada individuo la oportunidad de
que se sienta escuchado y despus prepararlo para la
reunin conjunta. El mediador no est preocupado que los
participantes piensen que no ser neutral, ya que en la
reunin conjunta en la que ambos interesados se renan,
estos se sentarn de tal modo en que se dirijan tanto la vista
como la palabra. El mediador se sentar lejos de los
participantes, para recalcar que los interesados estn en
mediacin para conversar las cosas y no para que el
mediador les diga quin tiene la razn, o cmo solucionar
algn desafo. Aunque muchos interesados no llegan a la
mediacin con la idea de hacerse amigos, este tipo de
mediacin muchas veces resulta en la amistad de los
involucrados. Quiz lo mejor que pueda ofrecer este tipo de
mediacin es que le ayuda a los participantes a mejorar a
resolver desacuerdos en el futuro, tanto con esta persona
como con otros. Este tipo de mediacin suele tomar ms
tiempo que un estilo ms tradicional. Adems, la idea de
hablarle a la otra persona directamente en la reunin
conjunta, y no por medio de un mediador, requiere bastante
valor.
El mediador que comparti este escrito con usted, estar
utilizando el estilo de mediacin dirigido por los individuos,
y por lo tanto hablaremos un poco de lo que puede esperar
en el proceso de la mediacin.
Lo que puede esperar de su mediacin
Las personas que utilizan la ayuda de un tercero
generalmente piensan que el mediador les ayudar a decidir
198 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
quin tiene la razn y quin tiene la culpa, y les dar las
soluciones a los desafos que estn enfrentando. Es
importante recalcar y volver a recalcar que el papel del
mediador ms bien ser el de ayudarle a los interesados a
que se hablen y que busquen soluciones a sus propios
problemas.
Se destaca en el uso de dos herramientas para lograr este
fin: 1) la reunin previa (premediacin) entre el mediador y
cada individuo en forma separada antes de la reunin
conjunta y 2) la reunin conjunta en la que los individuos se
dirigen la vista y la palabra en forma directa, en vez de
hacerlo por medio del mediador.
Reunin previa. El propsito de la reunin previa es
escucharle a la persona afectada y ayudarla a utilizar
herramientas de negociacin que le ayuden a aumentar la
comunicacin y por lo tanto a llegar a una solucin
duradera. Cada interesado tendr la oportunidad de
desahogarse y explicar lo que ha ocurrido en el pasado. La
persona que se siente escuchada puede ser habilitada, a su
vez, a poder analizar lo ocurrido en el pasado y a escucharle
al otro interesado. Durante la reunin previa el mediador,
despus de haber escuchado al individuo, lo prepara para la
sesin conjunta, donde tendr que dirigirle la palabra al otro
contendor en forma directa. El mediador puede compartir
con cada interesado, adems de sugerirle que lea un artculo
como este, algunas tcnicas especficas de negociacin
interpersonal. Finalmente, el mediador usa la reunin
preliminar para asegurarse que cada interesado pueda entrar
en una situacin psicolgicamente segura para todos los
participantes en la sesin conjunta. El mediador le
preguntar a cada interesado, despus de escucharlos
durante el proceso de desahogo, si es que hay algo positivo
que puedan decir del otro. Si la persona no tiene nada bueno
que decir del otro interesado, el mediador sabe que debe
seguir escuchando y tener otra reunin preliminar antes de
la sesin conjunta.
LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 199
Estas reuniones previas pueden ser tan eficaces que en
algunas ocasiones los interesados ya no necesitan al
mediador para la sesin conjunta, sino que se hablan y
solucionan sus desafos sin que el mediador est presente.
Lo importante es que haya dilogo entre los que estaban
involucrados en el conflicto. Tambin es trascendental que
la persona que prefiera tener la sesin conjunta en la
presencia de un mediador no piense que ha fracasado. En
algunos casos la presencia de un tercero puede hacer la
diferencia entre el xito y el fracaso.
Sesin conjunta. En la sesin conjunta los interesados
conversarn cara a cara mientras que el mediador se sentar
lejos de ellos. El mediador podr escuchar la conversacin,
pero por lo general no ser parte de ella. El mediador habr
tomado apuntes durante las reuniones previas, los que le
ayudarn a asegurarse que los interesados no se olviden de
conversar sobre todos aquellos temas sobre los que queran
dialogar. Los participantes muchas veces hablan del pasado
y despus conversan sobre posibles soluciones relacionadas
con los asuntos del futuro. Le deseamos mucho xito ya sea
en cuanto a cmo lidear con los desacuerdos, o en caso que
vaya a participar en una mediacin.
RESUMEN
Cada uno de nosotros negocia su camino a travs de la
vida. No hay respuestas fciles que se ajusten a cada
necesidad de negociacin, pero s existen algunos principios
importantes que nos ayudarn a ser ms efectivos. La
habilidad de buen negociador requiere, entre otras cosas,
una cuidadosa comprensin del problema o asunto, poder
desglosar los desafos en dificultades menores, tener un
inters en las necesidades de otros tanto como en las
propias, y poder enfocarse primero en el problema antes de
intentar buscar soluciones.
Las caricias psicolgicas tienden a validar el sentido de
cotizacin que siente una persona. Poder llevar a cabo una
200 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
conversacin positiva est basado en gran parte en la
habilidad de los participantes en tomar y pasar turnos.
Todos traemos ciertos aportes a nuestras relaciones
interpersonales. Mientras exista un acuerdo entre el valor de
los aportes de cada persona, las cosas marchan bien. Las
personas que quieran conservar el valor de sus aportes, ya
sea personales o administrativos, necesitan valorar los
aportes de otras personas.
Al comienzo, las tcnicas de negociacin creativa
parecen tan diferentes en contraste de cmo habramos
reaccionado a los desafos en el pasado. El leer un captulo
y un libro como ste slo empieza a sembrar algunas ideas
en nuestras mentes. Algunos de los enfoques podrn parecer
a primera vista algo mecnicos. Diariamente, me gusta
mantener presentes estos pensamientos, leyendo buenos
libros o escuchando programas sobre el tema. Ms an,
tiendo a analizar la interaccin humana. Hay mucho que
aprender, tanto del xito como del fracaso de las personas.
A medida que practicamos la negociacin creativa, la
confianza en nuestra habilidad para volver los desafos en
oportunidades aumentar. Esta confianza nos ayudar a
centrarnos en la resolucin de dificultades y reducir las
posibilidades de caer en conflictos, emociones negativas o
la negociacin competitiva.
Existe una gran disponibilidad de libros excelentes sobre
temas relacionados con la negociacin, tcnicas para
escuchar, resolucin de conflictos, comunicacin
interpersonal y muchos otros. Busque en su biblioteca local
y es posible que encuentre algunos verdaderos tesoros. Al
leer un libro o escuchar un programa, me gusta anotar lo
ms importante que voy aprendido. Quiz esto tambin le
pueda ser til, especialmente ponindole nfasis a los
resultados de sus negociaciones.
Finalmente, examinamos dos extremos en estilos de
mediacin, la mediacin controlada por un tercero tanto
como aquella que es dirigida por los individuos. Para la
resolucin de conflictos de ndole interpersonal, nos hemos
LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 201
enfocado en el segundo estilo. Lo ms importante es que los
individuos vuelvan a dialogar.
A medida que pasa el tiempo, para m es ms importante
hacer lo correcto que estar en lo correcto (en el sentido de
ganar). Da mucha satisfaccin poder dar una respuesta
calmada (la suave respuesta quita la ira
22
). Este es un
viaje en el cual uno se embarca, y el desafo es tan difcil,
que nunca puede realmente decirse, he llegado. Que su
propia excursin est llena de satisfaccin y esperanza.
APNDICE IOBRAS DE CONSULTA
1. Follett, M.
2. Berne, E. (1964). Games People Play: The Psychology of Human
Relationships, New York: Grove Press, Inc.
3. Atahualpa Yupanqui, Bagualas y Caminos, Sony Music Entertainment Chile
Ltda. (2000). Coleccin Aniversario Feria del Disco 44 Aos. Folclore
Argentino: Versiones Originales.
4. Berne, E. (1964). Games People Play: The Psychology of Human
Relationships, New York: Grove Press, Inc. Also see Berne for a discussion
on stroke intensity, cultural differences, and dysfunctional communication
patterns.
5. Nichols, M. P. (1995). The Lost Art of Listening: How Learning to Listen Can
Improve Relationships (p. 14). New York: The Guilford Press.
6. Elgin, S. (1983). More on the Gentle Art of Verbal Self Defense. Englewood
Cliffs, N. J.: Prentice-Hall Inc.
7. Dobson, M. (1991, July 17). How to Solve Communication Problems. Fred
Pryor Seminar. Stockton, California.
8. Dobson, M. (1991, July 17). How to Solve Communication Problems. Fred
Pryor Seminar. Stockton, California.
9. Elgin, S. (1983). More on the Gentle Art of Verbal Self Defense. Englewood
Cliffs, N. J.: Prentice-Hall Inc.
10. Fisher, R., and Ury, W. (1981). Getting to Yes: Negotiating Agreement
Without Giving In. New York, NY: Penguin Books.
11. Rothman, J. (1997). Resolving Identity-Based Conflict in Nations,
Organizations, and Communities (pp. xii, xiii). San Francisco: Jossey-Bass
Publishers.
12. Covey, S. (1989). Seven Habits of Highly Effective People. New York:
Simon & Schuster.
13. Rackham, N. (1999). The Behavior of Successful Negotiators, in Lewicki
et. al. (Editors). Negotiation: Readings, Exercises, and Cases (3
rd
Edition)
(p. 348). Burr Ridge, Illinois: Irwin.
14. Swann, W. B., Jr., (1996). Self-Traps: The Elusive Quest for Higher Self-
Esteem (p. 47). New York: W. H. Freeman and Company.
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15. Sloane, A. A., & Witney, F. Labor Relations (4
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Edition) (pp. 205-206).
Englewood Cliffs, New Jersery: Prentice-Hall Inc.; and Peterson, W. (April
1991). Ideas Have Consequences. Commencement Address to Harvard
Business School Alumni. The Freeman, a publication of the Foundation for
Economic Education, Inc., (Vol. 41, No. 4) in Liberty Haven Website.
16. Rackham, N. (1999). The Behavior of Successful Negotiators, in Lewicki
et. al. (Editors). Negotiation: Readings, Exercises, and Cases (3
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Edition)
(p. 347). Burr Ridge, Illinois: Irwin.
17. Sperber, P. (1983). Fail-Safe Business Negotiating (pp. 10-21). Englewood
Cliffs, N. J.: Prentice Hall, in Lewicki et. al. (Editors); Negotiation:
Readings, Exercises, and Cases (1993) (2
nd
Edition) (p. 173). Burr Ridge,
Illinois: Irwin.
18. Fisher, R., & Ury, W. (1981). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without
Giving In. New York, NY: Penguin Books.
19. Forester, John. (2003). Responding to Critical Moments With Humor,
Recognition, and Hope. There are various editions of this paper, including
one found in: http://people.cornell.edu/pages/jff1/Pon.htm
20. Alavi, K. Comunicacin personal.
21. Bednar, R. L., Wells, M. G., & Peterson, S. R. (1989). Self-Esteem:
Paradoxes and Innovations in Clinical Theory and Practice. Washington,
D. C.: American Psychological Association.
22. Proverbios 15:1
LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 203
Las entrevistas de evaluacin de desempeo son, con
toda probabilidad, una de las actividades administrativas de
gran aversin tanto para el que evalua como el que es
evaluado. Las evaluaciones de rendimiento tradicionales
sitan al supervisor en una posicin de experto respecto del
desempeo de los empleados. Normalmente, el trabajador
suele reaccionar con cierta resistencia pasiva o claramente a
la defensiva. Con toda razn los supervisores habitualmente
se muestran reacios a comunicar malas noticias a los
trabajadores. Es mucho ms fcil ignorarlas y esperar que se
esfumen.
En este apndice, veremos un modelo de evaluacin de
desempeo, la evaluacin de desempeo negociada, que
tiene por objectivo aumentar la comunicacin entre los
involucrados en el proceso. Se presta, adems, a la
resolucin de conflictos o mejora de la comunicacin: 1)
antes de que stos lleguen a un punto arraigado; 2) entre
jefes y subalternos,donde puedan haber grandes diferencias
de poder; y 3) con algunos ajustes, a mejorar la
comunicacin entre los dueos, o entre otros individuos que
trabajan en el mismo nivel empresarial o de una
organizacin.
Aunque este proceso se puede llevar a cabo directamente
enter los interesados sin el uso de un tercero, un mediador o
facilitador puede ayudar mucho a que el proceso sea de
mayor utilidad.
Apndice II
La Evaluacin de Desempeo Negociada
GREGORIO BILLIKOPF ENCINA
Universidad de California
Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del Individuo
(c) 2005 Regents of the University of California
All Rights Reserved, Derechos Reservados
gebillikopf@ucdavis.edu, (209) 525-6800
El facilitador le pide a las personas que sern evaluadas
que desarrollen cuatro listados para presentar durante la
entrevista de evaluacin: 1) reas en las que el desempeo
del empleado es bueno (lo que l contribuye a la empresa);
2) reas en las que el empleado ha mejorado recientemente
(tal vez dentro del ltimo ao); y 3) reas en las que el
evaluado piensa que podran haber mejoras. Es necesario
darle suficiente tiempo al empleado para preparar estas
listas (por lo menos dos semanas).
El evaluador tambin llenar estas primeras tres listas. Es
importante que los subalternos entiendan bien el proceso y
que su jefe, por lo tanto, les diga algo como: Yo llenar las
tres listas tambin, y enseguida que repita el propsito de
cada una otra vez. O sea, 1) reas donde usted se
desempea bien y contribuye a la empresa, segn mi
perspectiva; 2) reas donde ha mostrado mejoras recientes;
y 3) reas de debilidad donde todava puede mejorar. El
punto principal es que el empleado le escuche decir que
usted valora algunas partes de su desempeo, pero tambin
que hay otros aspectos que l debe mejorar.
El ltimo asunto es crtico desde el punto de vista
psicolgico. Es parte de la naturaleza humana no querer
compartir nuestras faltas; pero tambin es parte de esta
misma naturaleza que prefiramos compartir nuestras propias
limitaciones en vez que lo haga otro. Esta tcnica le permite
al subordinado pensar en trminos tanto de las expectativas
sobre su propio desempeo como de las perspectivas
percibidas por su supervisor.
Hay una cuarta lista, tan crtica como las tres primeras,
de la que hablaremos ms tarde. Pero es conveniente
incluirla dentro de la tarea que se le da al empleado ahora,
para que ste tenga tiempo para llegar bien preparado. La
cuarta lista es la respuesta a la pregunta: Qu cambios
puedo hacer yo, como su supervisor, para que usted pueda
desempearse mejor en su trabajo? Si un supervisor no
est realmente dispuesto a escuchar lo que el empleado
206 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
pueda contestar, el mtodo de evaluacin negociada no
funcionar como debe y quiz un mtodo ms tradicional
trabajar mejor.
Al utilizar a un facilitador, el empresario transmite
claramente a todos los involucrados que el proceso es
importante para la empresa. La persona de afuera viene
principalmente a escuchar a los individuos en una reunin
preliminar, y ayudar a preparar a los interesados para la
sesin conjunta. Durante la sesin conjunta, el tercero
puede, usando el proceso de negociacin reseado en este
libro, ayudarle a los participantes a mejorar sus relaciones
laborales y a enfocarse en los cambios necesarios, en vez de
en defender sus posiciones.
LAS SESIONES PRELIMINARES
El papel del facilitador en las sesiones preliminares es el
de preparar a los interesados para las sesin conjunta. Por
ejemplo, al conversar con un jefe sobre uno de sus
subalternos, el facilitador le ayuda a refleccionar sobre cada
una de sus listas. Si es que el jefe habla de las buenas
cualidades de un individuo, el facilitador adems le pide
algunos ejemplos concretos. Tambin le ayuda al subalterno
a destacar sus puntos buenos como analizar aquellos que
debe mejorar. Tambin prepara al evaluador para dirigir la
reunin y ponerlo al tanto de los problemas que puedan
surgir, y como lidiar con ellos.
LA SESIN CONJUNTA DE EVALUACIN DE DESEMPEO
El facilitador, durante la sesin conjunta, se sienta
alejado de ambos interesados y los deja que ellos lleven a
cabo la reunin con lo menos interferencia posible. S
puede, sin embargo, recordarle a uno o al otro, algn asunto
importante que parezcan haber olvidado. Como
generalmente existen grandes diferencias de poder entre los
involucrados, el facilitador pueda tener que interferir,
especialmetne durante las conversaciones relacionadas con
LA EVALUACIN DE DESEMPEO NEGOCIADA 207
la tercera y cuarta lista, para ayudarles a mejorar la
comunicacin. Por ejemplo, si el facilitador se da cuenta
que el subalterno est molesto con alguna solucin que se
haya tratado, pero que no est exponiendo sus temores o
necesidades. Lo ideal, entonces, es que el facilitador no
tenga que hablar, pero puede ser necesario.
Cuando ha llegado el momento de sentarse a conversar
sobre el desempeo del empleado, debe prevalecer una
atmsfera positiva y relajada. Es fundamental contar con un
lugar sin distracciones o interrupciones
Se le pide al empleado que exponga el contenido de cada
lista, comenzando con la primera. Los supervisores deben
escuchar con atencin y tomar notas si fuera necesario, pero
no deben interrumpir al empleado salvo para plantear
preguntas que puedan clarificar algn tema. Si el empleado
dice algo que encontramos extrao, preocupante, el
supervisor pude pedirle que amplifique o explique el punto.
A las personas generalmente no les molesta ser
interrumpidas cuando se trata de poder explicar algo ms a
fondo. Cualquiera pregunta, eso s, no debera poner al
colaborador a la defensiva, o ser un comentario disfrazado
de pregunta.
Primera lista. Los propsitos principales de la primera
lista son: 1) reconocer los logros de los empleados y
hacerles saber que no han pasado inadvertidos, 2) alabar a
los empleados en una forma sincera para que puedan ser
ms receptivos a las crticas constructivas (un empleado con
una autoestima dbil, naturalmente se pondr a la defensiva
y se tornar menos receptivo a las sugerencias para poder
mejorar), y 3) evitar tachar el comportamiento de un
empleado con la misma pincelada (p. ej. pensar de alguien
como una persona conflictiva o difcil en vez de una
persona que a veces se comporta en una forma difcil).
A medida que el empleado va leyendo su primera lista en
voz alta, el supervisor no vacila en agregar algo a su propia
lista de lo que se le pueda haber escapado. El supervisor le
deja saber al subalterno que le est escuchando
208 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
cuidadosamente. Cuando el empleado termine de leer su
lista, su jefe comparte la suya. Es importante halagar los
xitos del empleado aun si stos ya los ha nombrado l
mismo. Si el colaborador menciona uno de sus puntos
dbiles como un asunto a su favor, el supervisor trata de
comprender la perspectiva del empleado. Ms tarde tendr
la oportunidad, cuando se trate de los puntos dbiles, de
compartir su perspectiva. La verdad es que casi todo punto
positivo, cuando es llevado a su extremo, puede tener una
cola negativa. O dicho en otra forma, nuestros puntos
fuertes tambin pueden llegar a ser nuestras debilidades.
La primera lista es vital en cuanto a la fundacin del
proceso de evaluacin de desempeo. El tiempo gastado en
conversar sobre lo que el empleado hace bien nunca es
tiempo mal invertido. Con el apuro de las actividades
habituales, los supervisores frecuentemente se enfocan en lo
que un empleado hace mal. Con qu frecuencia brindan los
jefes halagos sinceros y bien pensados? No muy seguido, ya
que en estas sesiones de evaluacin de desempeo los
empleados a veces no pueden esconder su satisfaccin al
recibir los sinceros cumplidos sobre su trabajo. Aquellos
empleados que sienten que se estn haciendo bien sus tareas
en por lo menos un rea de responsabilidad, y se sienten
reconocidos por sus supervisores, generalmente tendrn ms
deseos para mejorar en otras reas, tambin. Las cosas
positivas que el supervisor diga de su subalterno son
importantes depsitos de buena voluntad.
Es el mpetu positivo el que le da al empleado la fuerza o
determinacin para tratar, con ms ganas, de mejorar sus
puntos dbiles. Los empleados pueden darse cuenta
rpidamente, sin embargo, cuando un halago no es sincero.
Ms an, cuando los supervisores son negativos y tienen
poco que decir en forma positiva hacia un empleado, los
subordinados tendrn menos deseos de hacer los cambios
necesarios. Estos principios tan generales, por supuesto,
estn condicionados por diferencias individuales, tales como
sentimientos de autoestima (Recuadro II-1).
LA EVALUACIN DE DESEMPEO NEGOCIADA 209
210 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
RECUADRO II-1
Nuestra Frgil Autoestima
Sabemos muy poco sobre la autoestima a pesar de lo
mucho escrito sobre el tema. La autoestima parece ser algo
situacional, especfica, y frgil. Las personas se afectan las
unas con las otras en forma positiva o negativa. Los
empleados con autoestimas muy altas o bajas (a cualquier
extremo de la curva) pueden ser menos afectados por la
calidad de la supervisin que reciban, que aquellos ms al
medio (la porcin ms grande bajo la curva). Aun as, son
pocas las personas que pueden jactarse de tener una
autoestima tan robusta que no pueda desinflarse. Un
supervisor positivo, que busca lo bueno en otros, tiene
mayor posibilidades de encontrarlo tanto como a
empleados ms receptivos. Algunos encargados, dada su
naturaleza positiva, saben extraer y cultivar los rasgos de
excelencia en otros. La autoestima global es afectada por
cmo las personas se sienten sobre reas especficas de sus
vidas, tal como sus papeles mltiples como cnyuge,
padre, hijo, empleado, supervisor, miembro de un equipo,
y as sucesivamente. Cada una de estas reas puede volver
a subdividirse. Un administrador, por ejemplo, puede
pensar que es generalmente un buen supervisor. Este
mismo individuo puede reconocer que posee ciertos
talentos dentro de la supervisin. Ms an, puede darse
cuenta que su interaccin con diferentes miembros de su
equipo vara. Si un aspecto de nuestras vidas es
particularmente importante para nosotros, nuestra
autoestima en esta rea tendr un efecto significativo sobre
nuestros sentimientos globales de autoestima. A travs del
tiempo, lo que consideramos importante puede ir
cambiando en forma drstica. Algunos sugieren que
debemos enfocarnos en el descubrimiento y desarrollo de
nuestros talentos. En muchos sentidos, este es un buen
consejo. Definitivamente, no tenemos que ser buenos para
LA EVALUACIN DE DESEMPEO NEGOCIADA 211
todo y aunque lo intentemos, esta vida es simplemente
demasiado corta. El destacarnos en un rea puede traernos
mucha satisfaccin positiva. Tambin nos puede dar la
confianza para aventurarnos en lo que no conocemos o
tratar de mejorar en un rubro donde no nos vaya tan bien.
Una necesidad constante de compararnos con otros es una
indicacin seria de que algo anda mal con nuestra
autoestima. Es fcil confundir la autoestima con la
vanidad y el orgullo. En la bsqueda por la autoestima
elevada y el reconocimiento, algunos intentan ignorar
aquellas reas que realmente son importantes en sus vidas.
Los individuos pueden tratar de convencerse de que
pueden descuidar reas crticas de su vida. En lo profundo
de su ser, o tal vez algo mucho ms consciente, cada
persona sabe cundo su vida est fuera de balance, y esto
afecta su autoestima.
Irnicamente, el sobreenfoque en s mismo puede
destruir los sentimientos de autoestima. Es generalmente
por medio del servicio y el apoyo hacia los dems que
nuestra propia autoestima va madurando. Para sobresalir
en nuestra ocupacin una en la cual tengamos inters y
talento requiere que sepamos enfocar nuestros
esfuerzos. El tratar de hacer ms de lo que realmente
podamos diluye nuestros esfuerzos y se obtiene poco
bueno de ello. Un supervisor efectivo puede ayudarle a los
individuos a su cargo a que analicen sus esfuerzos y
encuentren un balance positivo. Una autoestima saludable
bajar el temor que un individuo pueda sentir al identificar
debilidades e intentar algo nuevo. A veces las personas se
resisten a aprender o mejorar en aquellas cosas que puedan
ser imprescindibles en sus puestos, pero cuando
finalmente hacen el esfuerzo, se llenan de un sentimiento
de regocijo que los hace preguntarse por qu no lo haban
intentado antes. Tales sentimientos positivos pueden
penetrar dentro de todo lo que hace la persona, tal como
los sentimientos de estancamiento hacen lo contrario. Si
paramos de crecer, paramos de vivir.
Segunda lista. El propsito de la segunda lista es permitir
que el empleado mencione las reas dbiles que ha estado
tratando de mejorar. Por supuesto, cuando un empleado dice
que ha mejorado en un rea esto no significa que ha
conquistado sus flaquezas del todo. Como antes, el
supervisor escucha y pide clarificacin sin interrumpir al
empleado. El supervisor le deja saber que ha escuchado y
despus lee su propia lista.
Tercera lista. El designio de la tercera lista (al igual que
de las otras) es ayudarle al buen empleado a destacarse, y al
que no va tan bien a mejorar. Todos tienen reas donde
pueden mejorar. Tal como podemos tachar a los empleados
con matices negativos y no reconocer lo bueno en ellos,
tambin podemos fallar al no ayudarle al empleado ejemplar
a alcanzar todo su potencial. Esto ltimo puede ocurrir ya
sea al no reconocerles sus puntos sobresalientes o al ignorar
sus debilidades, por insignificantes que parezcan.
En el proceso de compartir listas, se pueden aclarar
malentendidos. Una persona, puede incorrectamente
presumir que su jefe desea que le ponga ms nfasis a un
asunto que es de poca importancia para su jefe.
Una vez ms, el supervisor permite que el empleado
comience primero. El jefe habilita al empleado a que lea su
lista completa, sin interrupciones, con la excepcin ya
mencionada, la de pedir clarificacin. Cuando un subalterno
comparte que un asunto es un problema, dificultad o rea de
debilidad, el supervisor no se apresura a ponerse de acuerdo
con l. Ms an, cuando le corresponda leer su tercera lista,
no hay necesidad de repetir lo que ha dicho el empleado. En
cambio, puede destacar cualquier punto que no se haya
nombrado todava. El punto clave en todo esto es que
cuando un empleado admite que algo es una debilidad, l se
ha adueado del problema, lo que es vital.
Lo ideal es que el anlisis del empleado sea bien
completo y preciso. Algunos subalternos son dados a
criticarse a s mismos con el propsito de evocar un
212 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
cumplido o para tratar de reducir la importancia de la
situacin. Si el desempeo del empleado es realmente
inferior, o no le gusta sentirse manipulado, el supervisor
puede preguntarle, Qu le hace pensar que su desempeo
ha sido inferior en esta rea? Una vez que el empleado ha
reconocido aquellos rasgos o comportamientos que debe
cambiar, el supervisor no debiera caer en el papel ms
tradicional, en el cual como jefe le comenta las faltas al
subordinado. Todo lo contrario, el supervisor ahora puede
ser un oyente activo, ofreciendo apoyo y ayuda al trabajador
que desea cambiar algn comportamiento no deseado.
Una vez que los empleados hayan terminado de
compartir la tercera lista en trminos generales, puede decir
algo como, Juan Pablo, me dice que A, B y C son reas
dbiles para usted. Por favor comparta conmigo los pasos
especficos que desea dar durante los prximos meses para
poder fortalecer cada una de estas reas. Despus de haber
dicho esto puede sugerir que empiecen a conversar de los
temas que puedan tener soluciones ms fciles primero o
pedirle al subordinado que escoja el orden para afrontar los
temas.
En cuanto a las soluciones, algunos empleados ofrecern
medidas demasiado vagas o simplistas tales como, Le
pondr ms empeo. Las buenas intenciones tal vez no den
resultados positivos a no ser que se estudie exactamente qu
es lo que se har diferente para solucionar la dificultad.
Tampoco ayuda cuando un empleado tiene metas tan altas
que no son alcanzables y por lo tanto nunca se llevarn a
cabo.
En una empresa, uno de los encargados que estaba siendo
evaluado haba agregado a su lista de cosas por mejorar el
aprender ingls. Su jefe le pregunt cmo lo poda respaldar
la empresa, con cursos de ingls, cintas para aprender el
idioma, u otra forma. El encargado, que nunca se imagin
que esta conversacin sera tan completa, dijo:
La verdad es que no me interesa aprender ingls.
LA EVALUACIN DE DESEMPEO NEGOCIADA 213
Cul sera el motivo que lo llev a poner este asunto en
su tercera lista si es que no tena inters en aprender?
Obviamente, haba escuchado a su jefe fomentarle esto
muchas veces en el pasado. Seguramante, pens:
Volver a decirme algo al respecto durante la
evaluacin de desempeo. Tal como las evaluaciones que
hemos tenido en otras ocasiones, me habla de esto pero
despus se olivda hasta la prxima evaluacin.
Pero en esta evaluacin negociada, el aministrador de la
empresa pudo compartir con el encargado algo que en el
transcurso de los aos nunca haba clarificado.
El motivo que quera que usted aprendiera ingls, es
que le tengo mucho aprecio y respeto. Quera que tomara el
puesto que yo tengo en el momento para dejarme libre para
otros asuntos. Pensaba que de aqu a cinco aos usted
podra tomar el puesto, pero es uno que requiere
comunicarse con otros en inls de vez en cuando.
A pesar de lo que se ha dicho sobre la importancia de
que el empleado resuelva sus propios problemas, a veces
ayuda el ofrecerle algunas alternativas. Lo que s es esencial
es que el subordinado se sienta habilitado a aceptar,
modificar o rechazar tales sugerencias. Por ejemplo, en una
evaluacin de desempeo un trabajador comparti que no
siempre deca toda la verdad. El dueo le sugiri:
Me doy cuenta que cuando una persona se ha
acostumbrado a no decir toda la verdad, no le ser fcil
cambiar de un da a la maana. Hagamos esto, si usted me
dice algo que es menos que toda la verdad (y esto le va a
molestar y sabr cuando le haya ocurrido), pongmonos de
acuerdo que volver a contarme el resto del asunto.
El empleado se sinti cmodo con la solucin y la
prueba es que durante la prxima semana sigui el consejo
del dueo y asumi la responsabilidad por lo que haba
hecho.
214 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Cuanto ms concretas sean las soluciones, mayor ser el
potencial de tener xito. Un empleado a cargo del taller
lleg a un acuerdo con su supervisor para hacer disponibles
las herramientas a otros empleados y al mismo tiempo
disminuir la forma desorganizada en que dichas
herramientas estaban siendo manejadas por lo que muchas
veces se perdan. Otro empleado qued de acuerdo en que le
dara cinco minutos de aviso a sus compaeros cuando
necesitaba ayuda en vez de insistir a que dejaran todo para
venir a ayudar al instante, a no ser, por supuesto, que el
asunto involucrase una emergencia.
Una vez que se empieza a discutir la tercera lista, tanto el
supervisor como el subalterno pueden estar emocionalmente
agotados. Existe entonces la tentacin de resolver los
problemas con apuro o con la intencin de sacarle utilidad
momentnea. Tambin, el empleado puede comenzar a
ponerse defensivo, anulando todo lo bueno que se dijo al
comienzo de la sesin conjunta. Peridicamente, el jefe
debe recordarle al empleado algo relacionado con la primera
lista (lo que el subordinado hace bien).
Tome, por ejemplo, una situacin donde se ha estado
conversando sobre la tendencia de un empleado a
comportarse de una forma dogmtica y testaruda en sus
opiniones, despreciando las contribuciones de otras
personas. El supervisor observa que el empleado empieza a
sentirse desalentado y desinflado al escuchar estas cosas.
Desea que la conversacin sea ms positiva en un esfuerzo
de encontrar una solucin ms viable.
Sabe, Jos Eduardo, me doy cuenta que es porque a
usted le importa tanto esta empresa que quiere que las cosas
se hagan bien y por lo tanto quiere expresar sus ideas. Y
ciertamente queremos seguir escuchndolas. El desafo,
desde mi punto de vista, es cmo logramos que otras
personas tambin sientan que sus opiniones valen?
Especialmente aquellos, que para comenzar, son tmidos
para compartir sus perspectivas?
LA EVALUACIN DE DESEMPEO NEGOCIADA 215
Este viene siendo un ejemplo de la situacin que
planteamos antes: que aun los puntos buenos (en este caso
tener un gran inters en el bienestar de la empresa y estar
dispuesto a dar opiniones) puede tener un lado negativo
(olvidarse de respetar las opiniones de las otras personas).
Si es que el jefe no se da cuenta de los sentimientos que
est sufriendo el subalterno, le toca destacar el punto o
ayudarle al supervisor a hacerlo.
Puede llegar el momento, eso s, en el que logre ms mal
que bien al seguir la evaluacin. En tales casos el supervisor
y empleado querrn convenir en otra fecha para volver a
reunirse y seguir estudiando el desafo.
Dependiendo de lo extenso del reto involucrado, el
pensar cuidadosamente sobre el proceso laboral y todos los
posibles lugares donde puedan surgir problemas, nos
ayudar a comprender mejor la totalidad del desafo. La
eficacia de una sesin de lluvia de ideas puede depender
de la habilidad de los participantes para pensar fuera de las
soluciones tradicionales.
Si el proceso ha funcionado correctamente, no habr
necesidad que el supervisor comente sobre muchos aspectos
negativos que no hayan sido mencionados por el
colaborador. No obstante, se pueden presentar situaciones
en las que esta tcnica no se aplique bien. En estos casos, el
supervisor deber confiar principalmente en su propio
conjunto de listas y hacer uso de una entrevista de
evaluacin de desempeo ms tradicional.
Antes de terminar esta parte de la evaluacin de
desempeo, es bueno poder repasar exactamente qu es lo
que se ha acordado tal como asuntos pendientes por
solucionar (una copia de estas decisiones se puede imprimir
y repartir a cada participante para ser estudiadas
posteriormente, la que adems servir de registro de la
reunin). Sin metas y objetivos especficos con itinerarios
para su ejecucin, la evaluacin de desempeo
probablemente causar ms mal que bien. El seguimiento
oportuno de estas metas tambin es vital.
216 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Al proporcionar retroalimentacin sobre criterios de
desempeo, por desgracia, es fcil de generalizar. Por lo
tanto, los supervisores necesitan aislar el rea de desempeo
que necesita mejoras, o pueden correr el riesgo de fracasar
en su comunicacin. Por ejemplo, un trabajador puede
sentirse desmoralizado al or que no sabe comunicarse bien
con su gente, especialmente si ha puesto bastante esfuerzo e
inters en ello. En cambio, se le puede destacar que suelen
faltar las consequencias cuando hay incumplimiento. Quiz
se le pueda ofrecer un taller sobre el proceso disciplinario.
Asimismo, decirle a un empleado que es perezoso,
desconsiderado o que no asume iniciativas, posiblemente
provocar reacciones negativas. Mucho mejor ser discutir
los incidentes crticos que hay tras esas calificaciones.
Antes de concluir esta parte de la reunin de evaluacin
de desempeo, es importante volver a enfocarse para que el
empleado salga con una nota positiva. Cuando se requieren
varias reuniones, se debe esforzarse para iniciar y terminar
cada una de ellas en forma positiva.
Cuarta lista. La cuarta lista est basada en la pregunta,
Qu puedo hacer yo, como su supervisor, para que usted
se pueda desempear mejor en su puesto? y es tan
trascendente como las primeras tres.
Cuando se plantea de manera sincera, y cuando a los
trabajadores se les da tiempo suficiente para poder preparar
una respuesta reflexionada, esta pregunta puede mejorar
significativamente el proceso de evaluacin de desempeo.
Ya que esta pregunta se deja hasta el final, el planteamiento
es tal que provoca en el colaborador el aporte de ideas
genuinas, ya que ahora comprenden la importancia del
proceso. Cuando el empleado responde a esta cuestin, el
supervisor necesita controlar la tendencia natural de querer
defender o explicar conductas pasadas. El supervisor,
primeramente, tiene que esforzarse para comprender al
empleado y, a continuacin, pedirle a ste que lo
comprenda.
LA EVALUACIN DE DESEMPEO NEGOCIADA 217
Un empresario tena una norma de procedimientos en la
que cualquiera persona que haca un pedido de
herramientas, u otros artculos de trabajo en cantidad, deba
primero cerciorarse de los precios con tres establecimientos
dentro de un tiempo especfico. Como resultado de este
proceso negociado de evaluacin de desempeo, un
administrador le dijo al dueo:
Usted guarda el cuaderno con todos los datos
relacionados en su oficina. Cuando usted no se encuentra,
yo tengo que hacer las tres llamadas antes de hacer el
pedido. En cambio, si tuviera acceso al cuaderno, podra
verificar si usted ya ha hecho alguna de estas llamadas. Y si
resulta que debo llamar tambin, puedo agregar la
informacin con su fecha correspondiente al cuaderno.
Entonces, esto tambin le ahorrar tiempo a usted.
Tan pronto que el empleado se d cuenta que el propsito
de la conversacin es la resolucin de dificultades y no la
de buscar culpabilidad, es ms probable que se compartan
los dilemas existentes. Esta es una oportunidad de
solucionar desafos y ayudar a que las faenas se lleven a
cabo mejor. Una razn por la que este enfoque de
evaluacin de desempeo suele tener buenos resultados, es
porque cuando un supervisor reconoce la necesidad de
introducir cambios en su propio comportamiento, y acta en
consecuencia, tambin le facilitar al colaborador poder
realizar cambios positivos.
Las evaluaciones de desempeo ms efectivas no slo
supondrn un proceso bidireccional como ste, sino que
tambin analizarn las relaciones existentes entre el
trabajador evaluado y otras personas con las que suele estar
en contacto. Por ejemplo, en vez de pedir evaluaciones
annimas de un colega con el cual el empleado trabaja
regularmente, ambos pueden contestar la pregunta para el
otro, de sobre cmo pueden ayudarse mutuamente. Esto lo
hacen en un entorno de colaboracin en vez de
competencia.
218 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
SEGUIMIENTO DEL PROCESO NEGOCIADO
Una reunin de seguimiento un mes y otra tres meses
despus de la evaluacin de desempeo inicial, para analizar
donde ha mejorado el empleado, as como ver en qu
necesita atencin especial, puede ser muy til. En una
empresa, un empleado haba mejorado en varias faenas,
pero surgieron otras reas de debilidad incluyendo
algunas que no fueron discutidas en la reunin original. El
gerente, muy frustrado empez a dudar sobre la posibilidad
de rescatar a este empleado. Afortunadamente, se reunieron
una vez ms y el seguimiento fue de gran xito.
Los administradores tienden a perdonar deficiencias.
Pero una vez que el administrador piensa que ya basta!,
puede encontrar difcil ver y reconocer el progreso positivo
de un empleado. Un agricultor invirti mucho tiempo y
dinero en un esfuerzo de ayudarle a un empleado a mejorar,
incluyendo la contratacin de un psiclogo para que
asesorara al individuo en asuntos relacionados con las
relaciones interpersonales. Este esfuerzo lleg demasiado
tarde, sin embargo, ya que el agricultor despidi al
empleado sin darle tiempo para ver si la asesora tuvo un
buen efecto.
En muchas formas, el seguimiento es parecido a la
reunin original. El empleado que est siendo evaluado
debe tener la oportunidad de conversar sobre lo que ha
funcionado bien y mal hasta el momento. El supervisor se
prepara igualmente. El enfoque, primero hacia lo positivo,
es tan vital en alguna reunin de seguimiento como lo fue
en la reunin original. La idea es prevenir los
comportamientos defensivos y la busca de culpabilidad.
Mientras que el enfoque negociado de evaluacin de
desempeo no garantiza el xito, lo que s hace, es dejar
completamente claro lo que cada parte debe hacer para
lograr el xito. Antes de introducir temas sensitivos, el
supervisor querr recordarle al empleado de sus puntos
positivos y potenciales. La discusin, entonces, es sobre los
LA EVALUACIN DE DESEMPEO NEGOCIADA 219
puntos especficos que se entreponen para alcanzar el
mximo potencial del empleado.
La lista de acuerdos entre el supervisor y el empleado
pueden usarse en el futuro, para ver si las metas han sido
alcanzadas. Pueden hablar de los detalles, por ejemplo, de
como el cumplimiento de las metas pueda afectar el sueldo
futuro del empleado. Un sistema de evaluacin de
desempeo ms tradicional se puede utilizar para este
propsito, tambin.
220 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Las diferencias en antecedentes culturales o tnicos
pueden algunas veces dirigirnos hacia malos entendidos y
conflictos interpersonales. Un espritu de aventura y el
inters por otros puede hacer mucho para reducir o eliminar
tales retos. En cierto sentido podramos decir que pueden
existir diferencias culturales entre familia o vecinos, no slo
entre personas de diversas nacionalidades. Por lo tanto es
bueno tener cuidado al darle significado a las palabras,
gestos, o acciones de otras personas.
En 1993, tuve la primera oportunidad de visitar a Rusia
como representante de la Universidad de California. Mi
tarea era proporcionar ayuda tcnica sobre administracin
laboral en la agricultura. Los rusos son muy corteses, me
haban advertido antes de mi arribo. Ms tarde, uno de mis
intrpretes me explic que un caballero le vertera la
limonad (palabra rusa para cualquier tipo de jugo) a las
damas y les demostrara otros tipos de cortesa.
Hacia el fin de mi viaje de tres semanas, fui invitado a
salir a cenar por mi joven husped y amigo Nicolai
Vasilevich y su encantadora mujer, Yulya. Al final de un
banquete maravilloso, Yulya me pregunt si me gustara un
pltano. Yo le agradec pero se lo rechac lo ms
educadamente posible, explicndole que estaba muy
satisfecho. Pero mientras responda, mi mente trataba de
buscar una salida corts:
Qu hago? Le ofrezco un pltano aunque stos estn
Apndice III
Diferencias Culturales
GREGORIO BILLIKOPF ENCINA
Universidad de California
Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del Individuo
(c) 2005 Regents of the University of California
All Rights Reserved, Derechos Reservados
gebillikopf@ucdavis.edu, (209) 525-6800
a igual alcance de ella que de m? Qu sera lo corts?
Le gustara un pltano a usted? le pregunt a
Yulya.
S ella sonri, pero no hizo esfuerzo alguno por
tomar cualquiera de los varios pltanos en la cesta de fruta.
Qu hago ahora? pens.
Cul le gustara? le pregunt torpemente.
Ese me dijo, al apuntar a uno de los pltanos.
As es que, pensando en la cortesa rusa, tom el pltano
que Yulya haba escogido, lo pel a medias y se lo pas. Las
sonrisas en los rostros de Yulya y de Nicolai me hicieron
sentir que haba obrado correctamente. Despus de esta
experiencia le cont a medio mundo esta perla de
sofisticacin cultural: que la conducta caballeresca era
pelarle los pltanos a las damas rusas. Unos aos despus,
durante mi tercer viaje, fui cortsmente desengaado sobre
tal nocin.
Oh, no!, Grigorii Davidovichun ruso me corrigi
amablemente. En Rusia, cuando un hombre le pela un
pltano a una dama es porque tiene un inters romntico por
ella.
Ciertas lecciones suelen aprenderse al pasar momentos
vergonzosos. Algunas personas, aunque bien intencionadas,
en sus presentaciones sobre diferencias culturales tal vez
hacen ms dao que bien, y sus enseanzas no son tan
cmicas. Tal como mis pltanos, stas presentan demasiadas
generalizaciones o distorsiones. Ciertamente, tales mal
entendidos pueden hecharle lea a las llamas de un
conflicto.
Humanidad comn
Las diferencias entre individuos dentro de una nacin, en
mi experiencia, son mayores que las diferencias entre
naciones.
222 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
Mientras esperaba un vuelo en el aeropuerto de San
Francisco, me fij en un hombre que conversaba por
telfono cerca del lugar donde me encontraba. Haba algo en
l que me hizo pensar que tal vez era ruso. De vez en
cuando poda or una que otra palabra que flotaba desde la
distancia. Cuando escuch la palabra chilaviec, o persona, se
confirm mi presentimiento. Quise practicar mis tres
palabras en ruso con l y la oportunidad se present unos
veinte minutos ms tarde, cuando pas al lado mo.
Dobrie utra (buenos das), le dije.
Cmo saba? pregunt incrdulamente mientras se
dio vuelta para mirarme con asombro. Entablamos una
conversacin amena sobre la bella Rusia. Tenamos varios
intereses comunes. Ms tarde, me indic que haba otro ruso
que viajara en el avin.
Cuando lleg el momento de embarcarme me cost
despedirme. Despus de sentarme en el avin, con una
rpida mirada me percat que estaba sentado al lado del otro
ruso, ya que l lea un libro en ruso.
Dobrie utra (buenos das), dije una vez ms. Sin que
l levantara la cabeza de su libro, contest simplemente y
sin mucho entusiasmo:
Dobrie utra (buenos das). Fin de la conversacin.
La educacin, posicin social, religin, personalidad,
afiliacin poltica, las experiencias pasadas, el afecto
mostrado en el hogar y un sinnmero de otros factores
influyen en la conducta humana y la cultura.
Por supuesto que hay diferencias en lo que se considera
conducta corts y apropiada tanto dentro como fuera del
trabajo. En algunas culturas s significa, lo he
escuchado ms que estoy de acuerdo. El tiempo que se
toma en saludos preliminares antes de empezar a hablar de
negocios; el nivel de tolerancia que se siente por otros
cuando hablan un idioma extranjero (que uno no entiende);
la cortesa, medida en trminos de etiqueta (p. ej., el pararse
cuando se acerca una dama a la mesa, o el cederle el asiento
LA MEDIACIN DOMINADA POR LOS INDIVIDUOS 223
en el autobs a una persona de mayor edad, etc.); y la
manera de vestir, son todos ejemplos de posibles diferencias
culturales.
En Latinoamrica se acostumbra a que la persona que
viene llegando salude a los otros. Por ejemplo, en Mxico
alguien que se acerca a un grupo de personas que estn
comiendo es la que dice provecho. En muchos pases
latinos, las mujeres suelen saludar a otras mujeres y
hombres con un beso en la mejilla. Las rusas a menudo
pasean tomadas del brazo con sus amigas. El prestar
atencin a las costumbres y a las diferencias culturales
puede darle a alguien ajeno a esa cultura una mejor
oportunidad de asimilacin o aceptacin. El ignorar a
aqullas puede causarle problemas o disgustos a una
persona desprevenida.
Cuando estudiaba en la Universidad de California, en
Davis (poco despus de salir de Chile), yo suba las
escaleras para llegar a mi dormitorio cuando me top con
otro estudiante. Howre you doing? me pregunt. Me di
vuelta para contarle cmo estaba, pero antes que yo le
contestase l ya estaba fuera del edificio. Descubr que ese
Cmo te encuentras? significa ms bien un Hola! o
un Quiubo y la contestacin correcta es Me va bien, y a
ti?
Este fenmeno es muy internacional, por supuesto. Si un
individuo realmente quiere saber cmo se encuentra otra
persona, deber indagar al respecto una vez que la
conversacin haya comenzado, fruncir un poco la cara
(poner cara seria) y bajar la voz un tanto y hacer la misma
pregunta.
Nosotros, los latinoamericanos, somos conocidos por
nuestros convites sin fecha: Tendrs que venir a cenar (a
montar a caballo, etc.) uno de estos das. El equivalente
norteamericano es el Lets do lunch [sometime]. Lo que
la persona est diciendo es que Me gustara juntarme
contigo para hacer algn panorama, deberamos juntarnos,
pero ni t ni yo tenemos tiempo, as es que ven a verme.
224 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
No deja de ser un saludo carioso, pero un verdadero
convite es ms especfico. Cuando nunca sale algo concreto
de estas invitaciones, entonces se pierde su valor
psicolgico.
Las barreras idiomticas tambin pueden causar
malentendidos. Las palabras con races similares pueden
tener significados contrarios en diversos idiomas y aun
dentro de diferentes pases en que se hable el mismo idioma.
Cuando una joven norteamericana fue animada por su
supervisor a que hablara en castellano, se dirigi a la
cuadrilla de trabajadores y exclam:
Estoy muy embarazada y despus de apuntar a su
supervisor aadi, Y toda la culpa la tiene l!
La puntualidad tambin puede tener connotaciones
culturales. Pero a veces slo es una cuestin de
comunicacin. Durante una visita a Brasil, un erudito sobre
asuntos multiculturales desarroll una manera ingeniosa de
determinar la puntualidad necesaria para varios
compromisos. Cuando obtena una respuesta positiva a la
pregunta, Hora brasileira? saba que poda llegar tarde.
Esto no significaba que los brasileos no supieran ser
puntuales. Cuando se requera una puntualidad ms estricta,
se ponan de acuerdo con los trminos hora alem
(alemana) u hora inglesa. En algunas ceremonias de
naturaleza oficial en el Japn, la puntualidad puede asumir
un significado aun ms estricto: un grupo de visitantes
internacionales recibi una invitacin para asistir a una
recepcin en honor a un dignatario japons. En el momento
fijado para comenzar la funcin, cerraron las puertas y
quienes no haban llegado en forma puntual quedaron
fuera.1
La preparacin de la comida tambin puede ser bastante
diferente entre los diversos pases y dentro de las clases
sociales en un mismo pas. Tambin pueden existir grandes
diferencias en los gustos relacionados a la mscia.
LA MEDIACIN DOMINADA POR LOS INDIVIDUOS 225
A veces pudiera parecer que algunos individuos,
especialmente cuando hay diferencias sociales o tnicas, no
participan en la toma de decisiones. Esto no es porque no
tengan ideas que contribuir, ms bien porque piensan que
sus empleadores no valorarn sus aportes. Una vez que se
rompa el hielo no ser fcil parar la corriente de ideas.
En algunas culturas, una vez que alguien d una idea, los
compaeros no querrn contradecirlo. Por este motivo
existen organizaciones que le piden a los miembros con
menos antigedad que den sus opiniones primero, ya que
pocos querrn contradecir a los ms veteranos. Vale
establecer, desde un principio, que todas las opiniones se
valorarn y que es un beneficio obtener sugerencias
variadas. Las famlias, organizaciones y empresas pueden
desarrollar un clima interpersonal en el que las ideas sean
examinadas por su valor y no por quien la ha ofrecido. Esto
requiere de cada individuo buscar lo bueno en las ideas que
otros hayan ofrecido tanto como las posibles desventajas de
sus propias ideas.
Existen diferencias culturales e ideolgicas y es bueno
tener en cuenta las costumbres y maneras de ser de las
diversas culturas o clases sociales. El peligro surge cuando
nosotros actuamos sobre algunas de estas generalizaciones,
sobre todo cuando estn basadas en observaciones
defectuosas sobre tales cosas, como el contacto ocular, el
espacio personal, el inters en la participacin o en la toma
de decisiones, y en el contacto fsico entre las personas.
BARRERAS CULTURALES Y SOCIALES
A veces, las observaciones sobre diferencias culturales
estn basadas en nuestra propia inseguridad y reflejan
nuestra incapacidad para conectarnos con esa cultura. Las
diferencias sociales y raciales tambin pueden crear barreras
artificiales. Slo a travs de la igualdad de respeto entre las
razas y naciones podemos alcanzar relaciones
internacionales positivas en esta economa global (as como
paz en nuestras patrias). Los estereotipos culturales y
226 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO
tnicos hacen poco para fomentar este tipo de igualdad.
Tomar tiempo y esfuerzo romper las barreras de diferencias
de rango o categora.
Cuando nos relacionamos con personas de otras culturas,
no hay cmo sustituir la receptividad a la retroalimentacin
interpersonal, el poder de la observacin, las preguntas
eficaces y el buen sentido comn. Se puede aprender mucho
observando cmo las personas de la misma cultura se tratan
entre s. No tenga temor de hacer preguntas ya que la
mayora de las personas responden muy positivamente a
consultas sobre su propia cultura. Pregntele a varios
individuos, eso s, para obtener una perspectiva ms fiel a la
realidad.
El hacer un esfuerzo genuino para encontrar lo positivo
de las contri- buciones histricas, literarias y culturales de
una sociedad; el aprender algunas frases amables en el
idioma de otra persona, y el mostrar aprecio por la comida y
msica de otra cultura pueden tener efectos verdaderamente
positivos y ayudarnos a ser negociadores ms eficaces.
Adems, muchas de las diferencias culturales que
existan en el pasado han ido desapareciendo de a poco.
Algunos de estos cambios han sido positivos; otros una
pena.
Entonces, no es que no existan las diferencias culturales.
Hay diferencias reales entre los pueblos que nos dan mucha
riqueza (y a veces un poco de humor). Mi asercin es que
las personas tienen mucho ms en comn que lo que se
suele pensar, tal como la necesidad de afiliacin y cario, de
participacin y contribucin. Cuando se mira de lo exterior
de las apariencias, no quedan tantas diferencias despus de
todo.
APNDICE IIIOBRAS DE CONSULTA
1. Corts, C. (1991, March 7). Cultural Shock: Managing
a Diversified Workforce. Agricultural Personnel
Management 11th Annual Forum. Modesto, California.
LA MEDIACIN DOMINADA POR LOS INDIVIDUOS 227

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