S v a n c a r a Puede descargar Mediacin Interpersonal en: http://nature.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7conflicto/ Gregorio Billikopf Encina Universidad de California 3800 Cornucopia Way #A Modesto, CA 95358-9492 (209) 525-6800 gebillikopf@ucdavis.edu MEDIACIN INTERPERSONAL EMPODERAMIENTO DEL INDIVIDUO GREGORIO BILLIKOPF ENCINA UNIVERSIDAD DE CALIFORNIA La Universidad de California prohbe la discriminacin o el hostigamiento de cualquier persona empleada o aspirante a empleo en la Universidad de California. Esta prohibicin abarca razones de raza, color, origen nacional, religin, sexo, incapacidad fsica o mental, estado de salud (casos de cncer o de caractersticas genticas), ascendencia, estado civil, edad, preferencia sexual, ciudadana o condicin de veterano (veterano con incapacidad especfica, veterano que se haya retirado del servicio recientement, veterano de la era de Vietnam o cualquier vetarano que haya estado en servicio activo en una guerra, campaa o expedicin para la cual una insignia de campaa haya sido autorizada.) La poltica de la Universidad se propone concordar con las disposiciones de las leyes federales y estatales procedentes. Las preguntas sobre la poltica antidiscriminatoria de la Universidad pueden dirigirse a: The Affirmative Action/Staff Personnel Services Director, University of California, Agriculture and Natural Resources, 300 Lakeside Drive, 6th Floor, Oakland, CA 94612-3550; (510) 987-0096. MEDIACIN INTERPERSONAL: EMPODERAMIENTO DEL INDIVIDUO Derechos Reservados 2005 by The Regents of the University of California Edicin Internacional. Agricultural Extension, Stanislaus County UNIVERSITY OF CALIFORNIA Impreso en los Estados Unidos de Amrica. All rights reserved. Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida en cualquier forma, o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, fotocopia, grabacin, u otra forma, sin el permiso escrito de la Universidad de California y del autor. Est estrictamente prohibida la reproduccin o uso de las fotografas o dibujos en cualquier forma, separadas del texto del libro. Se permite imprimir o reproducir esta obra o captulos completos de la misma para uso personal no comercial siempre que el autor y la Universidad de California reciban mencin, y se incluya esta advertencia sobre los derechos reservados. Profesores y facultad universitaria, pedagogos, asesores, u otros que deseen adoptar Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del Individuo como texto para un curso, congreso, u seminario, pueden obtener permiso para hacer copias para los participantes del curso siempre que: 1) el autor y la Universidad de California reciban mencin, 2) no se efecten cambios en el texto sin autorizacin escrita; 3) se incluya esta advertencia sobre los derechos reservados; 4) no se les cobre a los estudiantes o participantes ms que los costos de reproduccin; y 5) enve su peticin por medio de correo electrnico con su nombre y afiliacin universitaria, ttulo del curso o seminario, y nmero de copias que piensa hacer a Gregorio Billikopf Encina (gebillikopf@ucdavis.edu). Ilustracin de la portada por Steve Svancara de On The Draw Graphics, Ltd. Las opiniones y puntos de vista expresadas dentro de esta obra son exclusivamente del autor. On The Draw Graphics, Ltd. ha provedo esta ilustracin para la tapa del libro sin hacer alguna representacin en cuanto a los puntos de vista u opiniones aqu expresadas, ni sobre la validez del contenido del libro. La ilustracin apareci por primera vez en el ejemplar de febrero de 2004 de la revista Dairy Herd Management, How to Reconcile two workers who are not getting along: Consider new caucusing approach, y est siendo usada aqu con el consentimiento del artista y de Vance Publishing. Las fotografas, a no ser que algo sea indicado al contrario, fueron tomadas por el autor. Los dibujos e ilustraciones, sin contar el de Steve Svancara, son parte del programa Corel con todos los derechos reservados. Para contactar al autor, escrbale o llame a Gregorio Billikopf Encina, University de California (gebillikopf@ucdavis.edu, 209-525-6800). TABLA DE MATERIAS Menciones vii Prlogo viii I a Parte, Introduccin Captulo 1 - La Mediacin Dirigida por los Individuos 1 II a Parte, Reunin Preliminar Captulo 2 - La Escucha Emptica 5 Captulo 3 - Preparacin para la Reunin Conjunta 35 III a Parte, Sesin Conjunta Captulo 4 - La Sesin Conjunta 57 IV a Parte, Estudio del Caso Captulo 5 - Nora y Rebeca 71 Captulo 6 - La Primera Reunin Preliminar con Rebeca 77 Captulo 7 - La Primera Reunin Preliminar con Nora 87 Captulo 8 - La Segunda Reunin Preliminar con Rebeca 99 Captulo 9 - La Primera Reunin Preliminar con Nora 109 Captulo 10 - La Sesin Conjunta entre Nora y Rebeca 119 Apndices Apndice I - La Negociacin Interpersonal 155 Apndice II - La Evaluacin de Desepempeo Negociada 205 Apndice III - Las Diferencias Culturales 221 SOBRE EL AUTOR Gregorio Billikopf Encina es asesor agrcola en Administracin Laboral con la Extensin Agrcola de la Universidad de California desde 1981. Su investigacin y desempeo docente se han enfocado sobre temas como la seleccin de personal, estructuras salariales, diseo de incentivos, evaluacin de desempeo, disciplina y despido, supervisin, relaciones interpersonales, resolucin de conflictos, y negociacin. En el 2005 fue nombrado Profesor Visitante de la Facultad de Ciencias Agronmicas de la Universidad de Chile. Billikopf ha participado como profesor Invitado a travs de los EE.UU., en Rusia, Mxico (UNAM), Canad, Uganda y en Chile, su pas natal. Gregorio y su mujer, Linda, son los padres de David, Andrea, Miguel y Cristina y nmero creciente de nietos. Ha sido profesor de adiestramiento (equitacin clsica), radioaficionado, rbitro de partidos de ftbol juvenil y aficionado al folklore chileno y latinoamericano. ltimamente, su pasin por las Escrituras ha tomado una gran parte de su tiempo libre. D a v i d
B i l l i k o p f
M a r s i n g MENCIONES vii MENCIONES Deseo agradecer a aquellas personas que me han permitido mediar sus disputas interpersonales a travs de los aos. Estoy especialmente agradecido al aporte que ofrecieron Nora y Rebeca al dejarme grabar el dilogo de mediacin que se encuentra en este libro, as como al equipo de mediacin que particip en ese estudio de casos. Adems, quisiera reconocer las contribuciones de las personas que estuvieron dispuestas a ser grabadas para la seccin sobre la escucha emptica. Cada uno de ellos, tanto los que tenan un problema que compartir o los que estuvieron dispuesto a escucharles, nos han dado algo importante que simplemente no se puede actuar. Un mes despus que se public el libro en ingls, me contact la Sra. Elvira R. Daza Hernndez (mexicana), preguntndome si me poda ayudar a traducir algn contenido de los materiales que se encontraban entonces en mi pgina de la Red del Internet. Su amable y cariosa oferta no pudo haber llegado en un momento ms oportuno. El proceso de traduccin requiere un tremendo esfuerzo y estoy tan agradecido por el fabuloso desempeo que ha llevado a cabo la Sra. Daza Hernndez. Vale destacar que sin su generosidad, este libro no hubiera sido traducido por aos. Un colega chileno, J. Rodrigo Lpez U., director de Agrocap, con mucho cario ha llevado a cabo una revisin tcnica de la traduccin. Posteriormente, he vuelo a leer y hacer algunos cambios, as que cualquier falta que quede en el manuscrito es responsabilidad del autor. Linda Marsing de Billikopf, mi esposa, hizo mucho para mejorar la lgica global de la presentacin dentro de los captulos en la edicin en ingls. Estoy sumamente agradecido de la Universidad de California, por permitirme un trabajo con oportunidades tan creativas. PREFACIO Vivimos en tiempos difciles, en los que omos de conflictos cerca y lejos. Asuntos de ndole interpersonal juegan un papel importante en muchos conflictos. Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del Individuo es un libro que intenta presentar ideas prcticas, basadas en la investigacin, y que ojal resulten en el mejor manejo de los conflictos de ndole interpersonal. Mientras que muchos de los conceptos fueron originalmente desarrollados a travs de estudios que se llevaron a cabo en empresas agrcolas y agroindustriales, la metodologa (La Mediacin Dirigida por los Individuos, o, Party-Directed Mediation) ha despertado el inters de un amplio sector, incluyendo grupos de mujeres, iglesias, abogados, centros de mediacin y acadmicos a travs del mundo. El libro est dirigido a mediadores, acadmicos y estudiantes, y a aqullos que suelen tener que lidiar con los conflictos de otros. La metodologa requiere ms tiempo que la mediacin tradicional, pero se presta muy bien 1) al entrenamiento de voluntarios, 2) a la mediacin de conflictos interculturales, 3) al trabajo con culturas que valoren el poder guardar las apariencias, y 4) a la mediacin de conflictos arraigados. El mtodo es uno simple: 1) el mediador se rene primero con cada interesado en forma separada, y 2) cuando los individuos se renen entre s, se hablan directamente entre ellos. Como resultado, aumentan las posibilidades que la resolucin del conflicto sea duradera y que los involucrados aprendan a negociar y resolver los desafos que tengan que enfrentar en el futuro sin la ayuda de un mediador. La responsabilidad para la resolucin de los conflictos permanece con los que en alguna forma lo crearon. Podemos contrastar la mediacin dirigida por los individuos con aquella centrada en el mediador. La literatura de hoy, con algunas excepciones notables, muestran que los mediadores parecen estar de acuerdo con un principio imperativo: el que todos los involucrados en un conflicto se renan juntos de una vez. Los interesados, adems, se sientan mirando al mediador. Por ejemplo, Amelia le cuenta algo al mediador en presencia de Sebastin, con el que ha estado en conflicto. Sebastin, a su vez, tambin responde hablndole al mediador. Varios motivos se han dado para defender esta metodologa tradicional. La estructura tradicional nace (la de evitar una reunin previa entre el mediador y cada uno de los interesados en forma separada), en gran parte, por el temor que el mediador pueda llegar a favorecer a uno de los interesados. No cabe duda que en el enfoque tradicional existe este peligro. El mediador retiene una gran parte del poder y puede ejercer bastante influencia en la resolucin del desafo. La mediacin tradicional se presta a que los mediadores den la impresin de ser rbitros. En estos casos la reunin previa puede prestarse a abusos. viii PREFACIO PREFACIO ix En contraste, cuando los mediadores intentan ayudarles a los interesados a que resuelvan sus propias disputas, el asunto del favoritismo juega un papel menos importante. Los mediadores estn, cada vez ms, reconociendo que el sistema tradicional est colmado de desafos. Varios artculos acadmicos y prcticos sobre el tema se encuentran en la pgina Party-Directed Mediation, incluyendo un artculo publicado por Group Facilitation: A Research and Applications Journal y otro presentado en Sevilla, Espaa, para La Asociacin Internacional para la Resolucin de Conflictos en julio de 2005: http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/ag-labor/7conflict/PartyDirMediation.htm. En este libro, damos primero una idea global sobre la mediacin dirigida por los individuos. Despus nos enfocamos en varias herramientas que el mediador puede utilizar para preparar a los individuos, durante la reunin preliminar, para que eventualmente se hablen directamente. Dada la importancia del escuchar emptico, le dedicamos un capitulo completo al tema. Terminamos esta parte del libro con una conversacin sobre la sesin conjunta. En la prxima parte del libro damos un ejemplo de una mediacin entre dos mujeres que haban estado involucradas en un conflicto laboral por ms de dos dcadas. Nora y Rebeca nos permitieron filmarlas y transcribir sus conversaciones. Incluimos tres apndices. El primero est diseado con el propsito de entregarles habilidades para la negociacin interpersonal a los interesados (que ya estn involucrados en mediacin o que estn contemplando la mediacin). El segundo ilustra el uso de un modelo de negociacin en cuanto a las evaluaciones de desempeo. Este modelo puede ser muy til para mejorar la comunicacin entre las personas antes de que se desarrollen sentimientos de contencin. Finalmente, incluimos un artculo sobre las diferencias culturales, que quiz tenga alguna utilidad para la resolucin de conflictos de ndole intercultural. Esta obra no pretende ser un compendio sobre la mediacin, ni un libro detallado sobre los principios de mediacin en general, ni menos, desplazar los muchos escritos de gran utlidad que han sido publicados sobre los temas de la resolucin de conflictos, la mediacin y la negociacin. A travs de los aos ha habido contribuciones de gran importancia sobre el tema y existen numerosos libros que cumplen con ese deber. Asimismo, a pesar del entusiasmo que siento sobre la mediacin dirigida por los individuos y las muchas oportunidades para usar la metodologa en varios tipos de mediacin, no pretendo que esta sea la mejor tcnica para cada conflicto que se presente. El propsito de este libro, en cambio, es el de introducir una metodologa de utilidad especfica: la resolucin de conflictos arraigados, de ndole interpersonal, en los que los involucrados tengan que seguir viviendo, o trabajando juntos despus que se retire el mediador. La metodologa presentada en este libro, el de la mediacin dirigida por los individuos, persigue el fin de aumentar el empoderamiento del individuo afectado por el conflicto, especialmente por el conflicto de ndole interpersonal. Intenta ofrecerle a cada contendor habilidades para negociar que le ayudarn no slo a tomar las riendas en cuanto a la resolucin del presente conflicto, sino adems poder enfrentar los conflictos del futuro con ms confianza y habilidad. A medida que las personas se convierten en negociadores ms capaces, tienden a lidiar con los conflictos en una forma ms positiva. Inclusive, pueden llegar a ver las diferencias de opinin como oportunidades para obtener resultados ms duraderos y estables. Hay varios libros, muy excelentes, sobre el proceso de empoderamiento de las partes involucradas en un conflicto de ndole interpersona (veremos los aportes sobresalientes de algunos de ellos). Lo que tienen en comn es la idea de que el mediador no sea el que dirija el proceso en forma tan directa, sino que los individuos dominen la conversacin. Nuestra metodologa se destaca en el uso de dos herramien- tas especficas para lograr este fin: 1) la reunin previa (premediacin) entre el mediador y cada individuo en forma 1 La Mediacin Dirigida por los Individuos GREGORIO BILLIKOPF ENCINA Universidad de California Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del Individuo (c) 2005 Regents of the University of California All Rights Reserved, Derechos Reservados gebillikopf@ucdavis.edu, (209) 525-6800 I a PARTE, INTRODUCCIN separada antes de la reunin conjunta y 2) la reunin conjunta en la que los individuos se dirigen la vista y la palabra en forma directa, en vez de hacerlo por medio del mediador. Estas herramientas son bastante controversiales. Los propsitos del libro incluyen explicar el porqu de la controversia, analizar los casos en que esta metodologa tenga validez (y ver cuando la misma no es conveniente), defender la metodologa en cuanto a estos casos, y, por supuesto, describir la metodologa en una forma suficientemente clara para que los mediadores, facilitadores, o aquellos que estn en el proceso de aprendizaje, puedan llevarla a cabo en una forma positiva y consistente. El propsito de la reunin previa es escucharle a la persona afectada y ayudarla a utilizar herramientas de negociacin que le ayuden a aumentar la comunicacin y por lo tanto a llegar a una solucin sustentable. Comnmente, las personas resuelven la mayora de sus conflictos sin la ayuda de un mediador (aunque desafortunadamente muchos conflictos nunca son resueltos). No nos debera extraar, por lo tanto, que a veces la reunin previa puede ser tan eficaz que los individuos resuelven su problema slo entre ellos, sin llegar al segundo paso, el de la reunin conjunta con la ayuda de un mediador. En otros casos, la ayuda de un mediador ser imprescindible. El momento que alguien habla de aumentar el empoderamiento de los individuos, o de mediadores que tienen un estilo menos directivo, hay mediadores y acadmicos que reaccionan en una forma negativa para no decir defensiva. En parte, este resentimiento se justifica. Aquellos que promueven el empoderamiento de los individuos muchas veces lo hacen con tanto fervor que dan la impresin que otros mtodos o estilos de mediacin son inferiores. El empoderamiento no es automticamente el mejor mtodo para resolver cada conflicto. Por ejemplo, un ao y medio despus de uno de mis sabticos en Chile, recib una carta desagradable y de tono 2 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO abusivo de una agencia de coleccin, de parte de la empresa de seguro automovilstico que haba utilizado. Me acusaban de no haber pagado mi ltima cuota de la cobertura. Desafortunadamente, ya haba pasado mucho tiempo desde que haba descartado toda evidencia de que ya haba pagado. Era algo muy difcil de resolver de tan lejos. Se podrn imaginar el alivio que sent cuando uno de mis hermanos que reside en Chile se puso en contacto con la agencia y tomo el papel de mediador entre nosotros. Yo apenas conoca a los individuos involucrados y no tena ningn inters en la validacin mutua u oportunidades transformativas. Simplemente quera que el problema se solucionara. Conozco mediadores que tienen un gran don en cuanto a ver soluciones que los individuos simplemente no pueden percibir. Ellos no slo pueden ver estos desenlaces, sino que tambin saben exactamente cuando hablar, el tono de voz que deberan usar, que tipo de humor se precisa, y exactamente que decir para llegar a este punto. Son artistas virtuosos dentro de la profesin. Estos mediadores ven y sienten cosas que otros simplemente no pueden percibir. En mi opinin sus habilidades siempre sern requeridas, especialmente en ciertos tipos de conflictos. Hay otros conflictos, especialmente aquellos de ndole interpersonal, o aquellos que involucran a personas que tendrn que seguir viviendo, trabajando o interactuando juntos, que pueden beneficiarse del proceso de empoderamiento. O sea, de un estilo donde los individuos tomen ms control sobre el proceso de resolver su propio conflicto. Durante la gran parte de las reuniones previas el mediador toma una postura del escuchar emptico. Esta actitud significa que el mediador casi no habla, y slo le deja saber al individuo involucrado en el conflicto que lo est escuchando y acompaando en su travesa. Este tipo de escuchar activo fue desarrollado por Carl Rogers y descrito detalladamente en su clebre libro Psicoterapia Centrada en LA MEDIACIN DIRIGIDA POR LOS INDIVIDUOS 3 el Cliente. Adems, durante la sesin conjunta los individuos se hablan directamente, la gran mayora del tiempo, con pocas interrupciones de parte del mediador. Como veremos ms tarde, el escuchar emptico no es lo mismo que el hacer buenas preguntas. Tampoco significa que el mediador no tiene nada que decir o contribuir. No deberamos confundir el empoderamiento del individuo con un mediador distrado o alejado al proceso. Durante la reunin previa el mediador, despus de haber escuchado al individuo, prepara al sujeto para la sesin conjunta, donde tendr que dirigirle la palabra al otro contendor en forma directa. Las tareas del mediador consisten en asegurarse que cada individuo 1) efectivamente este listo para confrontar al otro, 2) adquiera herramientas valiosas para la negociacin interpersonal u otro tipo de negociacin, y 3) sepa qu procedimientos evitar en cuanto a su presentacin. Hay situaciones, eso s, que simplemente no se prestan para la mediacin en que los individuos se confrontan cara a cara. El concepto de empoderamiento, entonces, depende del grado en que 1) el asunto se preste a la metodologa, y 2) los individuos sean capaces y tengan el inters en adquirir las habilidades necesarias para mejorar sus tcnicas de negociacin. Tal como hoy en da la gente es ms apta a pedir una segunda opinin mdica, hay aquellos que desean adquirir ms control sobre la solucin de su conflicto. Algunos casos pueden significar pequeos logros hacia el empoderamiento mientras que en otros el empoderamiento es casi total. En la mediacin que se lleva a cabo en la justicia restaurativa, o sea, entre vctimas y perpetradores, puede que se necesiten meses para que los involucrados puedan sentarse cara a cara a conversar. Otros casos, como ya hemos dicho, se resuelven cuando un sujeto ha sido suficientemente escuchado por un amigo y decide confrontar la situacin sin ms ayuda que la confianza que ha adquirido. 4 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO II a PARTE, REUNIN PRELIMINAR GREGORIO BILLIKOPF ENCINA Universidad de California Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del Individuo (c) 2005 Regents of the University of California All Rights Reserved, Derechos Reservados gebillikopf@ucdavis.edu, (209) 525-6800 El proceso de mediacin puede permitirle a los involucrados a discutir asuntos, reparar injurias pasadas, y desarrollar las herramientas necesarias para confrontar los desacuerdos en forma eficaz y directa con la otra persona. Para llegar a ese punto de conversacin, se requiere bastante trabajo. Mientras que existen centenares de factores que pueden afectar la resolucin exitosa de un conflicto, la reunin preliminar separada es uno de los pilares de la resolucin de conflictos usando el esquema, La Mediacin Dirigida por los Individuos. En el pasado se pensaba que cualquier conversacin privada entre el mediador y uno de los participantes era sospechosa. Que potencialmente podra influenciar la neutralidad del mediador. Pero tales temores asumen un enfoque directivo de parte del mediador, en el que el tercero ejerce mucho poder y a menudo acta casi como un cuasi- rbitro. Cuando se comprende que el proceso de mediacin desde el comienzo es uno donde cada involucrado retiene control sobre el resultado, y donde ellos conversarn en forma directa, cara a cara, entonces se le puede dar menos importancia a la presunta neutralidad del mediador. La reunin preliminar privada provee a cada participante la oportunidad de ser odo y comprendido. La reunin preliminar, entonces, ayuda a los participantes a 1) desahogarse, 2) ensanchar sus perspectivas, 3) sentir el apoyo de un tercero, 4) descubrir sus puntos ciegos, 5) prepararse para negociar, 6) aumentar su inters en resolver el conflicto, 7) obtener esperanza y 8) ver al contendor como a una persona de verdad. Adems, la reunin preliminar le ayudar al mediador a decidir si los interesados pueden participar en una reunin conjunta en la que se hablarn cara a cara, o si otra metodologa es preferible. Durante la reunin preliminar se propone que cada individuo pueda aprender a escucharse a s mismo (y prepararse para poder escuchar al otro en la reunin conjunta). No se trata de buscar concesiones, o remedios al problema. El mediador no tiene grandes pistas sobre cmo se solucionar el conflicto, y tiene poco inters en eso por el momento. Eventualmente, sern los interesados los que encontrarn el desenlace y el camino. Generalmente, la reunin preliminar consiste en 1) una corta conversacin inicial entre el mediador y participante, 2) la escucha emptica (que toma la gran parte del tiempo), 3) analizar los puntos ciegos y preparar el mtodo de negociacin y 4) cosechar comentarios positivos sobre el adversario y decidir si estn listos para la reunin preliminar. Antes que el mediador entre a fondo a escucharle al sujeto, el mediador brevemente explica el asunto de la confidencialidad y la mecnica del proceso de mediacin para que los participantes no se sorprendan o se sientan perdidos ms tarde. El mediador hace hincapi en que no est participando para decidir cual de los interesados tiene la razn. Este es un concepto que muchos sujetos encuentran difcil de comprender. Sin embargo, la mediacin no ser fructfera mientras los interesados estn enfocados en convencer al mediador que ellos tienen la razn. Una vez que se den cuenta que estn ah para conversar y comprenderse mutuamente con la otra persona, entonces estn listos para tomar uno de los pasos ms importantes en este tipo de mediacin. El mediador tambin puede preguntarle al sujeto si tiene alguna pregunta antes de iniciar el proceso. Esta conversacin inicial generalmente dura menos de cinco minutos. El escuchar en forma emptica es el poder acompaar a una persona en su momento de gran felicidad, pena, angustia o desafo, dejando que ella dirija el camino. Cuando escuchamos en forma emptica, le dejamos saber a la otra persona que estamos presente y que la acompaamos en su trayectoria. Pero es la persona que tiene el desafo la que nos guiar. Hay conversaciones muy amenas, entre amigos o colegas, en que ambos competimos por hablar y compartir ideas. En cuanto al escuchar emptico, no competimos por ser escuchados. Nuestro papel es el de estar 2 La Escucha Emptica GREGORIO BILLIKOPF ENCINA Universidad de California Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del Individuo (c) 2005 Regents of the University of California All Rights Reserved, Derechos Reservados gebillikopf@ucdavis.edu, (209) 525-6800 presente, animar, y acompaar a otra persona. A simple vista, el escuchar parece algo fcil, pero su maestra requiere tiempo y prctica. La escucha emptica es una habilidad adquirida. Y aun cuando es adquirida, debemos de apartar suficiente tiempo para ponerla en prctica. La escucha emptica es incompatible con el apuro y con nuestra vida tan acelerada. Tendremos que, por un momento, ponerla en cmara lenta y suspender nuestros pensamientos, nuestras necesidades y olvidarnos de todo al enfocarnos en la persona que nos habla. Es un proceso en el que no hay atajos. La mayora de nosotros, cuando le escuchamos a otro, lo hacemos con el propsito no tanto de escuchar en s, sino de ayudarle a esa persona a resolver su desafo. El fin de la escucha emptica, en cambio, es permitirle a quienes poseen la contrariedad a empezar a escucharse a s mismos. En tanto se escuchan a s mismos ellos se equipan para resolver sus propios retos. Esta metodologa para escuchar fue desarrollada por Carl Rogers, en su libro Psicoterapia Centrada En El Cliente, para uso en la terapia, liderazgo y gestin de empresas. Aqu hacemos uso de la misma en la mediacin durante la reunin preliminar. Adems, nuestros clientes mejorarn sus habilidades en cuanto a la negociacin interpersonal a medida que vayan adquiriendo esta destreza, la que podrn utilizar durante la sesin conjunta. Parte del dilema es que todos pensamos saber escuchar y muchos nos consideramos excelentes en cuanto a nuestras habilidades para escuchar. Un libro entero, cmo el de Rogers, dedicado a cmo escuchar? En mis talleres sobre el tema de la escucha emptica, pido a los participantes a que traigan un desafo que estn dispuestos a compartir con otras personas. A medida que la persona va explicando el problema que siente, y desarrollando el tema, me he dado cuenta que muchos pierden la paciencia fcilmente. Queremos obtener las cosas en forma casi instantnea. Una forma de lidiar con 8 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO este desafo ha sido tomar videos de voluntarios que generosamente han estado dispuestos a compartir sus desafos y de las horas de video slo compartir algunos de los cortes que ilustren el material didctico. Se dice que una imagen vale ms de mil palabras y podramos agregar, que un video vale ms de mil imgenes en cuanto a la conducta humana. Es mi meta el poder darle vida a algunos de estos momentos, para as ilustrar lo que es el escuchar en forma emptica. Adems, recomiendo al lector los libros mencionados al final del captulo, pero con una reserva, que incluyo en la seccin sobre sistema de valores. El propsito de este captulo, entonces, es el de explicar ms a fondo el uso del escuchar emptico, para poder utilizarlo en la reunin preliminar, usando el modelo de la mediacin dirigida por el individuo. Pero podemos comenzar hoy mismo a practicar el uso del escuchar emptico en nuestro hogar, con nuestros amigos, en el trabajo, o donde quiera que tengamos intercambios interpersonales con otras personas. El Canal de Panam puede servir como una analoga aceptable del papel de la escucha emptica en la mediacin. En mi juventud tuve la oportunidad de cruzar el canal en mltiples ocasiones. Navegu en un barco de carga desde o de vuelta a Valparaso. Grandes portones masivos, o esclusas, se utilizan para elevar o reducir los niveles de agua en los varios compartimentos del canal, para que los barcos puedan navegar de una direccin a otra. El motivo que se necesitan estas esclusas es que el nivel de agua en el Atlntico no es el mismo que en el Pacfico. Imagnese, por un momento, uno de estos compartimentos en que el nivel de agua detrs de una de estas esclusas es mucho mayor que al otro lado. Podemos comparar el estado mental de un individuo involucrado en conflictos arraigados de ndole interpersonal a esta escena. El nivel de presin detrs de estas esclusas cerradas ha aumentado en forma progresiva. Al abrirse las esclusas, la direccin de la trayectoria del agua ser LA ESCUCHA EMPTICA 9 principalmente de la compresa ms alta a la ms baja. Las aguas que vayan en rumbo opuesto sern insignificantes. As mismo una persona involucrada en un conflicto arraigado de ndole personal tiene una gran necesidad de hablar y dudosamente 1) estar receptiva a comentarios de otros, 2) podr concentrarse en el desafo, o 3) lograr participar en una conversacin en ambas partes tengan que hablar y escuchar. El papel del mediador, durante el proceso de la escucha emptica, es ayudarle a abrir estas compuertas. Una vez abiertas, el agua saldr a chorros. Todava hay demasiada presin para que el individuo pueda considerar otras perspectivas. La trayectoria del agua es principalmente en un sentido. Slo cuando el nivel del agua en ambos compartimentos se estabilice y empareje, resulta que el agua fluir en forma igual para ambos lados. El papel del mediador es ayudarle a cada interesado a vaciar estos tremendos estanques de emocin, enfado, frustracin y otros sentimientos negativos hasta que el sujeto pueda comenzar a pensar y ver las cosas en una forma ms clara. Los individuos simplemente no pueden considerar las necesidades de la otra persona hasta no poder vaciar sus propios sentimientos severos, crticos y muchas veces inflexibles. En una empresa, acababa de ser presentado por el propietario a uno de los interesados. Tan pronto como nos dej solos, el participante se solt a llorar. Una situacin similar ocurri en otra organizacin, donde uno de los sujetos comenz a llorar, ostensiblemente por otros asuntos que lo estaban presionando en exceso. Si estos hombres hubieran entrado directamente en una sesin conjunta con sus contendientes respectivos, hubieran llorado? Lo dudo, estos sentimientos de vulnerabilidad fcilmente se hubieran transformado en clera y en una actitud defensiva. En otra ocasin se me inform que mi reunin preliminar con uno de los interesados sera cortsima, ya que no era hombre de muchas palabras. El individuo habl ms o 10 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO menos una hora y media. Cuando terminamos, l ya se senta ms comprendido y haba adquirido confianza. He encontrado que estos supuestos tipos silenciosos a menudo se abren durante la reunin preliminar. Cuando un participante se siente escuchado, se alivia de una enorme carga emocional; la tensin nerviosa y la actitud defensiva disminuyen. Esto hace que los involucrados tengan ms confianza y sean ms receptivos a escuchar a la parte contraria. Una de las razones por la que las situaciones conflictivas son tan desafiantes es la tendencia natural de cada participante de querer expresar su perspectiva primero. Aunque no es exactamente lo mismo que hablar con el contrario, la reunin preliminar sirve para este propsito. El mediador deja que cada uno de los involucrados se desahogue en forma privada al ser ellos los primeros en hablar una vez cumplida la corta introduccin inicial. Mientras ms arraigado y emocional el conflicto, mayor es la importancia de esta reunin separada y de la escucha emptica. Es imposible saber, antes de escucharle a los interesados en la reunin preliminar, el nivel de emocin involucrado. La reunin preliminar puede ser de corta LA ESCUCHA EMPTICA 11 Figura 2-1. El proceso de escuchar muchas veces est dividido en tres faces. En la primera etapa el escuchante calla (lnea aguamarina) mientras que la persona que tiene el desafo (lnea amarilla) habla. Vemos que en la fase diagnstica el escuchante comienza a hablar ms y en la ltima fase termina por quitarle la palabra a la persona con el desafo . Por este motivo, la ltima fase tiene un fondo rojo, que nos advierte de este peligro. duracin en aquellas situaciones en que las emociones no estn tan elevadas. No me cabe duda que uno de los obsequios ms grandes que le podemos otorgar a otra persona es el de realmente escucharle. Ya que todos escuchamos cada da, tal vez valga la pena analizar las diversas formas en las que escuchamos (o ms bien, que no escuchamos?), con la idea de aclarar ms exactamente el concepto del escuchar emptico. Cuando intentamos ayudarle a otra persona, tenemos varias opciones. Si se nos pide una sugerencia un extremo es de hacer algunas preguntas, analizar el problema, y dar una solucin. Este es el modelo experto. El otro extremo consiste en escuchar con el propsito que la persona atendida encuentre su propia solucin. Para preguntas de ndole tcnico, la primera opcin es generalmente la preferida. Para asuntos de ndole ms personales, ordinariamente se pueden obtener mejores resultados al escuchar ms de lo que hablemos. Aunque esto es el ideal, hay veces que no se puede llevar a cabo. Por ejemplo, si por cualquier motivo no hay tiempo para escuchar en forma emptica, seguramente tendremos que hacer una cita para otro da o adoptar una tcnica ms parecida al estilo experto. Se puede sealar que existen tres etapas o fases en el proceso de escucharle a una persona con un problema: 1) escuchar, 2) diagnosticar, y 3) prescribir. Lo ideal, en el caso de un problema de tipo personal, es de enfocarnos en la primera etapa, la de escuchar. Pero la mayora de las personas, aunque comienzan escuchando, terminan diagnosticando y recetando. PRESCRIBIR Cuando una persona no est escuchando podemos frecuentemente verlo en su idioma corporal: La sonrisa automtica, las preguntas estilo atropella y se da a la fuga, y la mirada inquieta en sus ojos cuando empezamos a 12 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO hablar. 1 Algunas personas que dan consejos fcilmente pueden aparecer como expertos aun sin hacer declaraciones directas. Sin embargo el estilo es el mismo, cuando usan preguntas o afirmaciones tal como, no le parece a usted...? o, has tratado...? Ana est muy preocupada por una hija mayor de edad, y le est contando esto a su amiga Gabriela. Tomaremos el hilo en la mitad de la conversacin: Estos son los problemas que tengo con mi hija, porque yo quiero buscarla, tratar de hablar con ella, tratar de hacerla entender, pero ella tampoco me hace caso. Ana le manifiesta a Gabriela. [Pausa] No s qu hacer! prosigue Ana. Me siento incapaz de poder ayudarla. Si le buscaras ayuda con un profesional, ira? propone Gabriela. Hmm. Ehh. [Pausa] Como te digo, no me pone atencin. Cuando yo le trato de hablar, de darle consejos, entonces ella cambia de tema. Este es el problema que tengo, que he tratado de buscarla pero ella no me hace caso. Ana sigue esclareciendo su situacin. Podemos ver, que aunque Gabriela no le quita la palabra a Ana por ms de unos segundos, su pregunta es ms bien la oferta de una posible solucin al problema. Ana pierde el hilo de lo que estaba diciendo pero eventualmente vuelve a controlar la conversacin. La gente frecuentemente dice cosas como, Si yo estuviera en tu lugar, hubiera... Quiz. Talvez hubiramos resuelto el problema si hubisemos estado en su lugar. Hay veces que nuestra personalidad contribuye a que abordemos retos especficos en forma predecible con resultados predecibles. Por ejemplo, algunas personas no soaran en quejarse con un colega que algo en el comportamiento del otro le molesta. Preferiran morirse mil veces antes de hablarlo. Otros, en cambio, no sentiran un titubeo de mencionar lo que les desagrada. LA ESCUCHA EMPTICA 13 Muchas veces, por supuesto, cuando escuchamos un problema desde la perspectiva de otra persona podramos asumir que nosotros lo resolveramos de cierta manera. Pero cuando nos encontremos en la misma situacin, podramos sentirnos inseguros en cuanto a cmo proceder. Parece que como humanos tenemos una gran necesidad de encontrarle solucin a los problemas de otros y de hacerlo en una forma ms o menos rpida. Hay muchas maneras en que ignoramos las necesidades de otros, an cuando pensemos que estamos siendo buenos escuchas. Por ejemplo, podramos intentar compartir nuestras propias memorias de prdida, descontento o de xito, antes de que el individuo haya tenido la oportunidad de contar su propia historia. Quiz pensamos que el comunicar nuestro relato es prueba de que estamos escuchando, pero en cambio, la otra persona siente que nos hemos robado el espectculo. 1 Esto no quiere decir que no haya espacio para transmitir nuestra ancdota con otros, pero ms bien, estar seguros que ellos hayan finalizado la suya primero. A veces damos consejos que la otra parte no ha pedido. Sofa no poda percibir como el darle la espalda a otra joven que haba sido su mejor compaera en la universidad, no slo era motivo para causarle dolor a su ex amiga, sino que tambin estaba alimentado el conflicto entre ellas. Ya no le hablo a la Patricia cuando la veo ella comenz. Me duele mucho su actitud tan fra conmigo. Nunca me saluda, y me duele. Antes era muy cariosa. Pero sabe, ahora, cuando trata de venir a hablarme yo me hago la desentendida y miro para otro lado. Cmo quieres que sea cariosa contigo cuando le das la espalda cuando trata de hablarte? le dije. Mi primera reaccin fue sealarle lo obvio. Lo que le declar era demasiado obvio. En cambio, debera haber callado hasta que Sofa se sintiera escuchada. 14 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Adems, pueden imaginarse que Sofa se sinti conmigo y descart mis comentarios. Unas semanas despus me top con Sofa otra vez. Esta vez le escuch en forma emptica. Signific no decir lo obvio, sino que acompaarla mientras me describa, detalladamente, el dolor que senta, la historia del conflicto, sus penas y anhelos. Esta vez Sofa se sinti escuchada y pudo tomar algunos primeros pasos para remediar su desafo. Una vez que la persona que escucha ve la solucin al problema, especialmente cuando lo descubre antes que la persona con el desafo, es ms difcil todava el poder escuchar. La simpata tambin es muy diferente a la empata y generalmente surge de nuestro gran deseo de solucionar el problema rpidamente, de llegar a la normalidad. Uno de mis ejemplos favoritos de la escucha emptica proviene de Alfred Benjamn: Cuando Luca dijo, nunca me casar ahora que estoy discapacitada, Qu hiciste? Sabes que te sentiste terrible; sientes que el mundo entero se le haba colapsado. Pero qu dijiste? Qu mostraste? 2 Si Luca fuera su hija, sobrina, hermana menor, Qu le gustara poder decirle? Algunos de los comentarios ms tpicos, de lo que la gente le dira a Luca, son: Que la medicina actual logra milagros y quiz pueda recuperarse mucho ms de lo anticipado. Que su belleza interna es ms importante que la hermosura externa. Que nosotros la encontramos bella. Que si un hombre que no puede ver su hermosura, no es digno de ella. Alfred Benjamn contina: La ayudaste a sacarlo afuera; a decirlo, todo; a escucharlo y examinarlo? Casi dijiste: No seas tonta. Eres joven y hermosa e inteligente, y quien sabe, quiz.... Pero no lo hiciste. Has dicho cosas similares a pacientes en el hospital hasta que aprendiste que eso los hizo cerrarse y callar. Por eso en sta ocasin LA ESCUCHA EMPTICA 15 simplemente la miraste y no tuviste temor de sentir lo que ambos sintieron. Despus dijiste, Sientes que ahora toda tu vida ha sido arruinada por este accidente. Justamente, replic ella, llorando amargamente. Despus de un momento ella contino hablando. Ella an estaba incapacitada, pero no habas conseguido entremeterte entre lo que ella senta, y su odiar y confrontar lo que estaba pasando. 2 En mi opinin, no se trata de no decirle a la joven que es bella, o lo tanto que la queremos pero s debemos esperar a que ella se sienta escuchada y no tenga ms que decir. En un principio algunas personas confunden, tambin, a la escucha emptica con quedarse completamente callados. Cuntas veces hemos visto personas que tratan de escuchar en forma emptica pero en sus primeros pasos se les nota en la cara y en el lenguaje corporal que slo desean que el que est hablando guarde silencio para poder aconsejarlo? Alguna vez ha intentado hablarle a alguien que guarda silencio, sin que ella le de una indicacin de lo que est pensando? No sabemos si la persona ha perdido inters, o si nos est juzgando. Es por eso que no es slo importante escuchar, sino que adems dejarle saber a la otra persona que estamos escuchando. Ah es donde aparece el escuchar emptico: al dejar que la otra persona hable pero que no sienta sola o juzgada. Cuando una persona tiene algo serio que contar, rara vez se expone al irse directamente al grano. Ordinariamente, aborda el tema por el costado y de a poco va avanzando hacia el centro de su dilema. Podramos compararlo con el tmpano. Slo la octava parte est fuera de la superficie y el resto est sumergido enterrado bajo la superficie del mar. Cuando alguien dice, Estoy preocupado por y el otro responde, No te preocupes tanto, el primero no deja de preocuparse, pero se da cuenta que no puede compartir su inquietud con esta persona. Lo mismo pasa cuando una persona comienza a dar sugerencias antes de comprender la situacin. En estos casos, la gente puede encontrarle la 16 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO razn para simplemente zafarse de l ms rpidamente. Hay veces que las personas parecen pedir una solucin. Quiz pregunten algo como, Qu debera hacer? El individuo que escucha no debera apresurarse a recetar. Vale la pena, por lo menos, decir algo como, No ests muy seguro de cmo proceder? Si la persona dice algo como, exactamente! y sigue hablando, sabemos que hemos acertado. Si nos vuelve a pedir una sugerencia, podemos ayudarle a examinar sus opciones. En un taller sobre la escucha emptica uno de los participantes, Juan, comparta algunas inquietudes sobre un empleado en su empresa. Tomaremos el hilo de la conversacin despus de algunos minutos en que Lus lo escuchaba: Entonces este encargado no est seguro de cmo proceder con este asunto tan delicado. Simplemente no sabe qu hacer con los dos empleados que ya no se hablan. Explicaba Juan. Lus aparentemente se senta algo estancado en cuanto a lo que poda decir o cmo poda reaccionar para que el empresario siguiera hablando. Estaba sentado como una estatua, inmvil. Interrump para pedir a los participantes un pequeo anlisis sobre dnde estbamos en cuanto al proceso de escuchar. Estaba sugirindole algunas tcnicas a Lus, en cuanto a cmo escuchar mejor, cuando Juan interrumpi para decirme, ms o menos, que no quera jugar este juego de escuchar y que el simplemente quera una solucin. Muy bien, as lo haremos coment. En estos procesos generalmente los participantes del curso se olvidan completamente de todo lo que hemos conversado sobre el buen escuchar. Muchas veces no quieren hablar del escucha emptico sino que estn ansiosos de dar un consejo. Debo recordarles que estamos ms bien aprendiendo a escuchar que a solucionar el problema que uno de los participantes a trado. No cuesta nada obtener, LA ESCUCHA EMPTICA 17 como dice el dicho, siete opiniones diferentes de las seis personas presentes! Muy bien prosegu. Qu les parece si tomamos esta oportunidad para que cada participante le de un consejo a Juan en cuanto a cmo resolver su dilema pero acurdense que estamos entrando plenamente a la etapa III, el prescribir. Por algo, como les dije, esta etapa est marcada con un color rojo de fondo, ya que representa peligro. Empezaron a llover los consejos. Obviamente, Juan, el primer paso que debes tomar es de insistir que tu supervisor habl con los individuos comenz un participante. Lo que yo hara, en cambio explic otro sera Mientras que todo esto se llevaba a cabo estaba cuidadosamente observando la reaccin de Juan, quin se dio cuenta que realmente no quera que alguien le diera la solucin en bandeja, pero que siguieran conversando y analizando la situacin que tanto lo haba afligido. Un momento despus le pregunt a Juan cmo se senta cuando las personas le dieron sus consejos y confes que realmente se haba sentido molesto. DIAGNOSTICAR Quiz el peligro ms grande en diagnosticar es que la tendencia normal es de proceder del escuchar, a diagnosticar, a recetar. Raramente, a pesar de las buenas intenciones, las personas vuelven a escuchar despus de diagnosticar. Las preguntas diagnsticas pueden ayudar a que comprendamos mejor el dilema. Pero tendemos a salirnos del carril. Poco a poco, y a veces muy repentinamente, dejamos de escuchar y tomamos un rumbo ms directivo. Nos saltamos todas las escalas y aterrizamos en nuestra destinacin final. A veces las personas escuchan y hacen preguntas con el 18 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO propsito de confirmar sus propias observaciones. Un procedimiento mucho mejor es el ser movidos por un espritu de curiosidad. Este enfoque tambin se le ha apodado ignorancia deliberada, o el no saber. Por medio de esta actitud de curiosidad los individuos se alejan de un diagnstico preconcebido y se acercan hacia una indagacin ingenua. Los escuchantes inquisitivos nunca presumen que comprenden el significado de una accin, evento o palabra. 3 No se trata de insinuar que el proceso de diagnosticar no tiene utilidad. Pero deberamos tener bien claro que hay una gran diferencia entre el diagnosticar y el escuchar emptico. Parte inseparable del proceso de diagnosticar es el hacer buenas preguntas. Volvamos a escuchar a Ana y Gabriela. Mi esposo no me ayuda a resolver el problema con mi hija explica Ana. Qu es lo que l quiere que hagas? Qu no tengas contacto con ella? Gabriela hace un par de preguntas investigativas. Pues, discutimos mucho porque yo le digo que soy madre. [Pausa.] Y el no siente lo mismo que yo siento. Y el no quiere que la busque porque al cabo de todo ella no hace caso y no se va a componer. Pero yo siempre trato de buscarla. [Pausa prolongada] Yo le dije mucho que no ande rodando que se venga para mi casa pero ella no quiere, dice que Ana contina su relato. Estas preguntas le han ayudado a Gabriela a comprender la situacin algo mejor. Pero notemos que Ana, despus de contestar la pregunta, vuelve a lo que ms le est doliendo, su inhabilidad de ayudarle a su hija. A continuacin damos otro ejemplo donde la persona que est escuchando usa preguntas investigativas. Una vez ms volvemos a tomar el hilo en la mitad de una conversacin entre dos individuos: Tengo ese mismo problema con uno de nuestros ingenieros comenta Ramn. LA ESCUCHA EMPTICA 19 En la maana o en la tarde? indaga Pablo. Me he estado preguntando si es que hay un patrn de conducta si es que esto ocurre siempre los das lunes, o si hay algo predecible en todo esto contesta Ramn. La verdad es que no he encontrado nada obvio por el momento. Alguna vez te has sentado a comentarle la preocupacin que tienes? pregunta Pablo. Esta conversacin sigue el mismo patrn, Pablo pregunta algo y Ramn contesta y espera la prxima aclaracin que Pablo le pida. Generalmente las pausas son una excusa para interrumpir al sujeto. Uno de los desafos del escuchar diagnstico es que presupone que la persona que est escuchando sabr para donde dirigir la conversacin. Por el lado positivo, estas preguntas de ndole diagnstico le ayudan al que escucha a mejor comprender la situacin. La persona con el problema, aunque hasta cierto punto se siente escuchada, no puede obtener gran penetracin en cuanto a su propio dilema. La persona que est contestando preguntas no est trabajando mucho e, inclusive, piensa que la respuesta a su dilema la tiene el que est haciendo las preguntas. En contraste, el enfoque de escucha emptica le ayuda a la persona escuchada a distanciarse algo del problema, lo suficientemente como para verlo con ms claridad. Hay otro tipo de pregunta, la que trata de ayudarle al individuo a que hable de sus sentimientos. Manuel le cuenta a su esposa, Magdalena, que a pesar del reconocimiento que su trabajo ha recibido en Nueva York, no est seguro si deberan quedarse o volver a Argentina. Hay, ese es el problema, quedarse o volver a Argentina? explica Manuel. Qu es lo que realmente extras de Argentina? le pregunta Magdalena. Bueno, esto es lo que hablbamos recin uno extraa la familia las relaciones en la familia 20 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Domingos de familia con los chicos pero tambin extrao a mis amigos. Tena un grupo de amigos muy grande Manuel pudo seguir compartiendo sus sentimientos. Esta pregunta le ha ayudado a Manuel a tratar de explicar lo que realmente siente. Otras preguntas podran incluir, Cmo te sientes cuando pasa eso? Qu ests sintiendo en este momento? Generalmente veremos una expresin muy diferente en el sujeto que contesta este tipo de indagaciones que el que contesta las preguntas de ndole ms diagnstica. Una pregunta de este gnero es, Qu piensas hacer, entonces? A pesar de lo grandes puntos a favor de tal pregunta, es mejor dejarla para una de las ltimas preguntas. Si se hace demasiado pronto en la conversacin tiende a darle fin a la entrevista. A no ser que se haga en forma menos abrupta, algo como, Cules son las opciones que ms te agraden y las que menos te agradan? Cuando se usan preguntas para ayudarle a la persona a que vuelva a tomar el hilo de la conversacin, me gusta el trmino, cebar la bomba. Estas antiguas bombas de agua funcionaban por medio de una palanca y un sistema de vaco. Necesitaban de un gran esfuerzo para hacerlas funcionar, pero mucho menos una vez que el agua surga de la bomba. Las preguntas en las que uno ceba la bomba, tiene gran utilidad para: Ayudarle a la persona con el problema a que comience a hablar. Ofrecerle la palabra a la persona con el desafo, despus de una interrupcin. Devolverle la palabra a la persona que tiene la dificultad, si nos damos cuenta que le hemos quitado la palabra. Hay varios tipos de preguntas, comentarios o gestos que pueden funcionar bajo la etiqueta de cebar la bomba. Estas pueden incluir, por ejemplo: LA ESCUCHA EMPTICA 21 Las preguntas investigativas. Los comentarios analticos. Resumen de lo que se ha dicho. Invitacin a que la persona hable ms. Lenguaje corporal que muestre inters. Comentarios empticos. ESCUCHA EMPTICA Me encanta el siguiente relato que comparti una madre sobre una experiencia que tuvo con una hija menor: Hace unos aos, una de nuestras hijas me pidi que saliera a jugar con ella, a un juego donde la pelota est atada a un poste. Me pidi que me sentara y la mirara mientras que le pegaba una tras otra vez a la pelota que a su vez se envolva en el poste con la cuerda que la ataba al ste. Despus de verla pegar varias veces a la pelota que se enrollaba le pregunt qu parte tomara yo en el juego, y ella dijo, O, mam, usted dice, Muy bien, muy bien, cada vez que la pelota se enrolle en el poste. 4 Este es, bsicamente el papel del escuchar emptico, el acompaar a la otra persona, y celebrar juntos el hecho que la otra persona pueda comenzar a sacar sus problemas y analizarlos. En este juego a la pelota el triunfo es enrollar la pelota con su cuerda mientras que en el escuchar emptico el triunfo significa empezar a desenrollar el relato y sacarlo a la superficie. Ahora veremos en forma ms detallada como alcanzar esta meta de acompaar sin interferir. Cmo acompaar y ayudarle a la persona a autocomprenderse y liberarse un poco del peso que siente en su pecho? Hay un estupendo valor teraputico en poder pensar en voz alta y compartir el problema con quien escuchar. El buen escuchante tiene suficiente confianza en s mismo para ser capaz de escuchar a otros sin temor. En contraste con las preguntas diagnsticas, cuando un 22 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO individuo escucha en una forma emptica, vemos que el que escucha: Toma una postura emptica (motiva al que habla para que sienta aliento y no se sienta juzgado). No interrumpe en cada pausa. A travs de ese proceso si la persona con el desafo nos tiene confianza comienza a hablar ms (fcilmente el 95% de la conversacin), a controlar la conversacin, a autocomprenderse (primero revisa lo conocido y despus empieza a profundizar), a considerar sus opciones, y muchas veces puede llegar a elegir un posible desenlace. Veremos, a continuacin, algunas tcticas especficas para lograr estas metas. Antes de compartir estas tcticas vale la pena una advertencia. Debemos recordar que el escuchar emptico es algo dinmico. No basta tener inters, sino que hay que mostrarlo. Y no basta mostrar inters, hay que sentirlo. La persona escuchada se da cuenta, de inmediato, si nos aburrimos, distraemos, o estamos molestos. En las palabras de Benjamn, El escuchar genuinamente es un trabajo difcil; hay muy poco al respecto que sea mecnico... Omos con nuestros odos, pero escuchamos con nuestros ojos y mente y corazn y piel y tambin con nuestras entraas. 5 Preguntas incompletas Una pregunta incompleta tiene la ventaja de dejar muchas cosas en el aire y de darle a la persona las riendas para llevarnos a donde desee ir. Volvemos a escucharle a la pareja argentina. Y los nios, extraan? pregunta Magdalena. Y los nios extraan mucho, especialmente los afectos de las abuelas, sus primos, indudablemente extraan los afectos de la estructura familiar Manuel explica y sigue explicndose. LA ESCUCHA EMPTICA 23 Indicaciones que queremos saber ms Hay varias indicaciones que podemos usar para que la persona siga hablando. Uno de los ms tpicos es simplemente decir, cuntame ms. Podramos, tambin, decir algo como, Qu interesante! o simplemente, Interesante. Lo que es importante en todo esto es no quedarse estancado con slo una tcnica que parezca montona e irritante. Repetir una frase o palabra clave Una de las tcnicas ms importantes de la escucha emptica es dejarle saber a la persona que la acompaamos al repetir, de vez en cuando, unas dos o tres palabras en el mismo tono de voz que la otra persona ha usado, o simplemente una de las palabras claves. Ana le sigue contando a su amiga Gabriela sobre la pena que est sufriendo por su hija. Entonces ella se mudo y ahorita vive en un pueblo aqu cerca [Ana levanta la mano izquierda mientras habla e indica una direccin y pausa] Con una amiga Amigacomenta Gabriela. S, pero ella no dura mucho porque como no trabaja no va a poder no ms vivir ah gratis. Tiene que poner algo de su parte. continua Ana. Estas palabras claves aportan sin interrumpir demasiado. Hay veces que la persona que est sufriendo un desafo deja el tema para reflexionar sobre estas palabras. Pero, generalmente es algo muy natural que no le hace sentirse interrumpida. Las personas pueden seguir el hilo de la conversacin o reflexionar algo ms sobre lo que estn diciendo. Veamos la misma tcnica en la pareja argentina. Si bien este el costo del estudio en este pas es alto [pausa] pero las posibilidades ac son infinitas declara Manuel. 24 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO InfinitasMagdalena pronuncia la palabra usando el mismo tono en que su esposo pronunci la palabra. Infinitas infinitas en el sentido de que si uno puede darles el apoyo a los hijos y motivarlos para hacerlo Manuel sigue desarrollando su idea. Hay individuos que han acusado a Carl Rogers de ser directivo. Segn ellos, con estas indicaciones empticas el que escucha premia los comentarios acertados y por ende dirige la conversacin. Me consta que este no es el caso ya que cuando la persona se siente interrumpida, como en el caso de Tanya que veremos a continuacin, esa persona nos lo deja saber, y vuelve a llevar la conversacin al rumbo donde quera ir siempre y cuando el que escucha no haya quebrantado en forma fatal el sentido de ser escuchado. Tanya, una mujer Afro-Americana, le est contando a Susana que su mejor amigo, Michael, est enojado con ella porque tiene un novio de raza blanca. Todo va bien cuando de repente Susana hace una pregunta que distrae a Tanya. Vemos como esta ltima corrige la situacin: Mi amigo Michael estaba diciendo pero por muy inteligente y perspicaz que sea me molesta tanto que el no pueda ver que en realidad si uno educara a ms personasdice Tanya. S agrega Susana. Entonces no te sentiras como te sientes, comprendes? pregunta Tanya usando uno de esas preguntas que ms bien significa, me escuchas? De dnde es Michael? indaga Susana. La pregunta no tiene nada que ver con el dolor que Tanya est sintiendo en el momento. Michael es de Florida, ha vivido varios aos en California y ahora est viviendo en Oregn contesta Tanya. Pero [perdiendo el hilo y algo desconcentrada mueve la mano como para decir, volvamos al tema, prosigue] pero y se trata slo de personas blancas, con las LA ESCUCHA EMPTICA 25 que l tiene un problema, [sonre] podra ser cualquier otra raza y no le importa, pero si se trata de blancos Cmo sabe uno, entonces, s la escucha fue emptica? Gerald Egan dice, Si la respuesta emptica del facilitador es certera, el cliente frecuentemente tiende a confirmar su certeza asintiendo con la cabeza o alguna otra seal no verbal o con frases, tales como correcto o exactamente. Esto es seguido usualmente por una posterior, y normalmente ms especifica, elaboracin de la situacin problemtica. 6 Y cuando uno est fuera de la lnea correcta, ellos algunas veces se lo dirn, o ms probablemente, estarn callados y evitarn el contacto visual. Dichos empticos Un dicho emptico es un comentario como, entonces en este momento te sientes psimo, o veo que ests sufriendo. Estos dichos son muy potentes pero slo se pueden usar infrecuentemente y ojal no el mismo comentario. Primero veremos un ejemplo donde un dicho emptico fue usado correctamente. Odio la vida, me ha tratado terriblemente dijo el joven, su tono amargo y voz alta que llen el cuarto. Cmo quise moralizar y decirle que sus propias acciones lo haban llevado a su presente predicamento! Pero en lugar de esto, calmadamente dije, a la Rogers y Benjamn: En este momento, estas odiando la vida. Estaba tratando de sinceramente comprender y dejarle saber que yo estaba escuchando. O, s l continu, pero la ira se redujo enormemente, la vida ahora es terrible... Con cada intercambio la tensin de la voz y la intensidad descendan. Este mismo joven pronto reconoci que no estaba en la senda correcta sin que yo tuviera que decrselo. 26 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO En contraste, me toc observar a un conferencista, un terapeuta, quien libremente usaba la frase, puedo ver que ests sufriendo. Yo era el intrprete de la conferencia y estaba en la posicin de observar a la audiencia. Un hombre anciano cont su triste historia, y pareci que el conferencista us su frase en el momento adecuado. El participante se reclin hacia atrs y dejo de hablar. No se poda escuchar una palabra entre los participantes. Pude ver en los ojos y la postura del cuerpo del anciano que l haba sentido la empata del terapeuta. El hombre haba sido tocado y ahora se senta comprendido. Qued impresionado. Sin embargo, me pareci, con cada uso subsiguiente de la expresin, puedo ver que ests sufriendo, que la pegajosa muletilla se convirti cada vez ms artificial. Menos gente estaba convencida de su sinceridad y la frase pronto signific cllate, quiero continuar con mi charla. EL proceso pareci mecnico y vaco, en lugar de estar basado en verdadera empata. Menos peligroso es el uso de preguntas empticas. Preguntas empticas En contraste a las preguntas diagnsticas que son ms bien de ndole mecnica, las preguntas empticas van al grano de lo que la persona est sintiendo. Estas consultas son extremamente potentes. Una buena interrogativa es, por ejemplo, Qu ests sintiendo en este momento? O sin completar la frase y alargando la palabra sintiendo, Ests sin-tien-do? Muchas veces se nos requiere, como humanos, ser tan analticos, que no tomamos el tiempo para analizar cmo es que nos estamos sintiendo sacar a la superficie el dolor, muchas veces enterrado, que se siente. Lenguaje corporal Uno de los mejores pasos en cuanto al lenguaje corporal es invitarle a una persona a que tome asiento, si no lo ha hecho todava. El tomar asiento le dejamos saber que LA ESCUCHA EMPTICA 27 estamos dispuestos a darle tiempo y escuchar. Que no vamos a medirle el tiempo que nos hablan. Las personas que realmente estn interesadas en lo que otra persona tiene que decir tienden a inclinarse hacia ella, y se refleja su inters en su rostro y a travs de su cuerpo y tono de voz. Podemos sealar con la cabeza que estamos escuchando, tambin, al moverla como si estuviramos consintiendo, pero esta ltima tcnica slo se puede usar un poco o pareceremos a esos perritos plsticos que suelen ponerse en la parte atrs de los autos, con la cabecita que sube y baja a medida que el vehculo avanza. Si realmente estamos interesados en escuchar, nuestro cuerpo lo demuestra, pero tambin nos dilata cuando nos distraemos. En una reciente conversacin todava no haba dicho nada, pero mi cuerpo mostr que quera hablar. Antes que digiera algo, el otro individuo me dijo: Disculpe por interrumpirlo, peroy sigui contando lo que me estaba diciendo. Esto ocurri varias veces durante nuestra conversacin y deja claro que la persona que va a tomar la palabra gesticula y muestra su intencin de hacerlo mucho antes de hablar. Respetar las pausas El silencio en las relaciones interpersonales nos molesta. Sin embargo, una de las importantes herramientas en el escuchar emptico es el de no interrumpir las pausas. 28 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Figura 2-2. Las personas que estn interesadas en lo que otra tenga que decir lo demuestran por medio de su idioma corporal. Cuando la persona pausa su mente sigue trabajando en el problema. Cuando respetamos las pausas es algo parecido a ofrecerle una silla a la persona, es una forma de decirles que no estamos por dejarlos. La persona que se siente realmente escuchada comienza, inclusive, a hablar ms lento y a dejar ms pausas. Cuando el sujeto siente confianza, que no ser interrumpido, inicia una trayectoria interna, cada vez ms profunda, donde inicia el proceso de autocomprensin en una forma ms profunda y analtica. Cunto tiempo puede escucharle a una persona que guarda silencio sin que usted se ponga nervioso y necesite interrumpirla? Cuatro segundos? Once segundos? Un minuto? Diez minutos? Cunto? Cuando la persona sale de esa pausa muchas veces ha tenido la oportunidad de reflexionar y seguir el proceso de descubrimiento en cuanto al desafo. Una joven profesional tuvo la oportunidad de poner en prctica estos consejos y ms tarde cont que estaba conversando por telfono con su novio sobre un problema que l tena. Ella se mordi los labios varias veces para no interrumpirlo. En una de estas pausas ms largas el pregunt, Ests ah?. La desventaja del telfono es que su novio no poda ver el inters con el que ella le escuchaba. En situaciones donde las pesonas slo se pueden escuchar, estn limitadas en cuanto a las tcnicas empticas que puedan utilizar. Ella respondi, Claro que s, te estoy escuchando con mucho inters! Dichas estas palabras, ella cont que l sigui hablando, pero con ms gusto y penetracin. Para concluir esta seccin, me gustara compartir dos ltimos comentarios de parte de Tanya, nuestra amiga Afro- Americana. El primero habla de su deseo de tomar una decisin. Esto ocurre hacia el fin de la conversacin que tuvo con la persona que la estaba escuchando. Me qued claro que debo llamarlo otra vez y de tener otra conversacin con Michael. No he decidido todava LA ESCUCHA EMPTICA 29 cundo lo voy a llamar. [Pausa pensativa] As pues ah es donde me encuentro en el momento seguramente lo llamar en algn momento la prxima semana. Siempre me gusta planificar este tipo de cosas. [Rindose] No estoy lista para hablar con l en este momento. [Susana la acompaa y re cuando Tanya se re] No en este momento Correcto. [Se re ms] Tal vez debera llamarlo algn da que est enojada. [Se re ms y pausa] Pero mm est empezando a pesarme eso me indica que realmente debera llamarlo ahora explica Tanya. El segundo comentario de Tanya es uno de agradecimiento sobre lo que siente por haber sido escuchada. La cosa interesante yo generalmente tiendo a no compartir mis sentimientos. Siempre dejo sepultados estos sentimientos y dejo que otras personas me cuenten como se sienten. Mmm. Escucha Susana. [Varios intentos para comenzar a hablar, con varias pausas.] Todo este proceso de darme cuenta que todava estoy enojada con l porque no saba que todava estaba enojada con l [pausa] es bastante interesante para m, en todo caso. [Intenta varias veces decir algo entre pausas] Me hace preguntarme, por qu, exactamente, ests enojada? Sabes? Deberas estar enojada? Que ests desilusionada pero enojada! Ya que l no te hizo nada, cuando digo no me hizo nada, quiero decir que no uso palabras ofensivas, no me peg [pausa]. Siento que me desilusion cmo puedes ser tan inteligente y pensar de esta forma? Una persona que usa el sistema de escuchar emptico en su pureza tendr que dedicarle bastante tiempo. El escuchar emptico, en la mediacin, puede fcilmente durar entre una y dos horas, o aun ms. Veremos, en el prximo captulo, que quiz el tiempo que le hemos dedicado al escuchar emptico no ha sido suficiente. Quiz tengamos que 30 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO dedicarle una o dos sesiones ms al asunto. Antes de concluir el captulo, quisiera compartir algunos pensamientos sobre la escucha emptica y nuestro sistema de valores. RECONCILIANDO LA ESCUCHA EMPTICA CON NUESTRO SISTEMA DE VALORES A travs de los aos he ledo numerosos libros acerca de la escucha emptica, de diversos autores. Mi gran reto, sin embargo, ha sido reconciliar, por un lado, la propuesta de varios de sus ms destacados proponentes, que no existe la verdad absoluta, y por el otro lado ver los resultados tan positivos de la metodologa. Yo creo que existe el bien y el mal y una verdad absoluta y ende la necesidad de cuadrar estos sistemas de valores que parecen ser incompatibles. Por ejemplo, Rogers no le moraliza a sus clientes, no importa que tan horrible sea lo que ellos digan. Ni protege a la gente que se siente preocupada y les dice que es normal sentir de cierta manera. Cuando una mujer le cuenta que realmente odia a su madre, y que estara contenta de verla muerta, Rogers escuchara. Pronto, su cliente dira, bueno, de hecho no la odio totalmente, tambin la amo realmente, y no querra que estuviera muerta. A travs de las varias transcripciones provistas por Rogers, este patrn se repite una y otra vez. Cada vez, el cliente hace buenas decisiones, y se aleja de planteamientos destructivos dolorosos. 7 Al observar lo mal que generalmente escuchamos, sospecho que no soy el nico que puede beneficiarse al leer a Rogers. Pero regresando a mi dilema, cmo debera reconciliar mi sistema de valores, y la escucha emptica? O, qu tal esas situaciones cuando alguien esta ciego al ms bsico sentido comn? Por ejemplo, una persona que dice estar hambrienta por el afecto de un miembro de la familia o un antiguo amigo, pero est haciendo todo lo que est bajo su poder para rechazar a esa persona? LA ESCUCHA EMPTICA 31 He llegado a tres conclusiones. (1) Cuando la gente es verdaderamente escuchada, sta frecuentemente llegar a tener sus propias y correctas conclusiones. Pero si sus asunciones son todava erradas, (2) por el solo hecho de verdaderamente escuchar, el facilitador ganar el derecho de desafiar los puntos ciegos. Finalmente, 3) habrn momentos en que el que escucha tendr el derecho la obligacin? de hablar. Antes que la gente pueda ser efectivamente retada, se requieren depsitos de buena voluntad obtenidos por medio del escuchar emptico. Cuando he tomado el tiempo para verdaderamente escuchar primero, puedo despus calmadamente presentar mis propias inquietudes y perspectiva, si es necesaria. En el proceso de escuchar en forma emptica en la reunin preliminar, suceder frecuentemente, que el individuo que se siente escuchado empezar a ver que posiblemente ha contribuido al problema. Para que este modelo de mediacin trabaje, es necesario tener confianza en la bondad de la gente. Que las personas, cuando tengan la posibilidad de reflexionar y reconsiderar, frecuentemente vern la senda necesaria para salir de la oscuridad. Es por eso que frecuentemente digo que este sistema de mediacin no funciona a no ser que los involucrados sean personas esencialmente buenas. De no ser as, hay otros modelos de mediacin que trabajarn mejor. A pesar de todo lo que se ha dicho en este captulo, habr ocasiones en que el mediador tenga un dilema en cuanto a una falta de compatibilidad entre sus valores y el sistema de valores de uno o ms de los interesados. Los mediadores no deberan sugerir que la gente viole sus propios principios, y tampoco se puede esperar que un mediador guarde silencio si una persona est por tomar una decisin que viol los principios morales del mediador. Lo mismo ocurre con la escucha emptica en general. Si una amigo le cuenta que est pensando serle infiel a su mujer, y si l mismo no recapacita durante el proceso de ser escuchado en forma 32 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO emptica, pienso que sera una gran falta de parte del oyente que guarda silencio y no comparte sus propios sentimientos de repugnancia hacia tal conducta. Hay, entonces, ocasiones en que un mediador o persona que est escuchando en forma emptica necesite compartir su sistema de valores. Con frecuencia, la gente buscar su opinin por el respeto que tienen por usted. Uno de los lderes en el tema de la escucha emptica, Gerald Egan, sugiere adems que vivir bajo un sistema de valores bien podra ser un requisito para desafiar a otros apropiadamente, 8 lo que veremos en el prximo captulo. RESUMEN En la escucha emptica necesitamos dar a la persona la oportunidad de decirnos como se siente realmente. Evitar el deseo de ir al rescate y hacerlo todo mejor con comentarios tales como la prxima vez lo hars estupendo, o necesitas preocuparte menos. Decirle a una persona que con el tiempo una cierta decepcin doler menos no es muy reconfortante en el momento. Una parte importante de la escucha es permitir a la gente liberarse un poco del peso que siente en su pecho. Hay un estupendo valor teraputico en poder pensar en voz alta y compartir el problema con quien nos escucha. A travs de ese proceso, podemos empezar a entender mejor nuestro problema y a nosotros mismos. El buen escuchador tiene suficiente confianza en s mismo para ser capaz de escuchar a otros sin temor. Una parte de ser un buen escuchante podra requerir pelear conscientemente para mantener una mente abierta y evitar conclusiones preconcebidas. Un mediador podra querer evaluar continuamente su estilo de escucha en una situacin dada. LA ESCUCHA EMPTICA 33 Por ejemplo, podra preguntarse as misma: Estoy...... Permitiendo a la persona con el problema controle la conversacin? Evitando conclusiones prematuras basadas en mis propias experiencias de vida? Ayudando al interesado a que se autocomprenda? Permitiendo que el sujeto retenga propiedad de su desafo? Mostrndole que lo acompao en su dolor y no lo estoy juzgando? CAPTULO 2OBRAS DE CONSULTA 1. Nichols, M. P. (1995). The Lost Art of Listening: How Learning to Listen Can Improve Relationships (p. 111). New York: The Guilford Press. 2. Benjamin, A. (1974). The Helping Interview (2nd Edition) (p. 21). Boston: Houghton Mifflin Company. 3. Winslade, J., and Monk, G. (2000). Narrative Mediation: A New Approach to Conflict Resolution (pp. 126-128). San Francisco: Jossey-Bass Publishers. 4. Gayle M. Clegg, The Finished Story, Ensign, May 2004, 14, 174th Annual General Conference, The Church of Jesus Christ of Latter-day Saints, Saturday Morning Session, 3 April 2004. 5. Benjamin, A. (1974). The Helping Interview (2nd Edition) (p. 44). Boston: Houghton Mifflin Company. 6. Egan, Gerard. (1986). The Skilled Helper: A Systematic Approach to Effective Helping (3rd Edition), Brooks/Cole Publishing Company: Monterey, California, page 104. 7. Rogers, Carl R. (1951). Client-centered therapy: Its current practice, implications, and theory. Houghton Mifflin Company, Boston. 8. Egan, Gerard. (1986). The Skilled Helper: A Systematic Approach to Effective Helping, pages 199-200. Figura 2-2 (c) Corel Corporation. Derechos reservados. 34 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Por medio de la escucha emptica cada participante comienza a autocomprenderse, a ver la situacin ms claramente y a prepararse para conversar con el otro individuo en la reunin conjunta. El nivel emocional va bajando por medio del proceso de ser escuchado en forma emptica. En este captulo tomaremos el resto de los pasos necesarios para preparar a cada individuo para la reunin conjunta. Separemos estos pasos para facilitar su anlisis, ya que en la realidad muchas veces pueden surgir en forma simultanea. Otros pasos por tomar, entonces, como parte de la reunin separada, son los siguientes: Crear distancia a los sentimientos de contencin Retar los puntos ciegos. Permitir sentimientos positivos sobre el otro sujeto. Preparar una lista de temas por tratar. Mejorar su estilo de comunicacin. Estos pasos permitirn que cada individuo mejore sus habilidades para negociar en forma interpersonal. Existen muchsimos libros y artculos dedicados al tema, que el mediador pueda recomendarle a los contrincantes. Hemos incluido, para fomentar este mismo propsito, un artculo titulado La Negociacin Interpersonal, como Apndice I, que pueda servir para preparar a los sujetos a enfrentarse en la reunin conjunta. 3 Preparacin para la Reunin Conjunta GREGORIO BILLIKOPF ENCINA Universidad de California Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del Individuo (c) 2005 Regents of the University of California All Rights Reserved, Derechos Reservados gebillikopf@ucdavis.edu, (209) 525-6800 CREAR DISTANCIA A LOS SENTIMIENTOS DE CONTENCIN Parece existir un patrn en el conflicto interpersonal arraigado. Cada involucrado est excesivamente distrado con la tensin del conflicto, tiene dificultad al dormir en la noche, y generalmente piensa dejar su trabajo, cnyuge, o abandonar la situacin. La contencin aumenta la tensin y disminuye el gozo de vivir. Cada persona pasa horas pensando en todos los daos reales e imaginarios que le han causado. A veces las personas pueden mentirse a s mismas en cuanto al efecto negativo que la contienda ha tenido en sus vidas. Un administrador afirm que l slo se enojaba y explotaba en el momento, pero que su enojo no duraba mucho. Explic que no sostena resentimientos y que ya al da siguiente ya haba olvidado cualquier sentimiento negativo hacia el otro. Durante una reunin preliminar este mismo gerente admiti que un conflicto reciente, con su contrincante, lo haba dejado tan enojado que se enferm unos das. Parte del papel del mediador al reunirse individualmente con cada participante es ayudarles a visualizar la vida sin estas tensiones. Una vez que la persona se ha sentido escuchada tambin estar ms preparada para ir alejndose del conflicto. Estar ms dispuesta a darse permiso a rechazar los sentimientos negativos y comenzar a separar a los participantes del conflicto en s. En su libro Mediacin Narrativa, Winslade y Monk arguyen que mientras que las personas son tericamente libres, en trminos de lo que pueden decir en una conversacin, a menudo los participantes se sienten influenciados por los comentarios del otro. Tienden a sentirse atrapados dentro del ciclo conflictivo. Ciertamente, muchos estudios en el campo de la psicologa social demuestran que el hombre reacciona en formas predecibles a algunas situaciones. 36 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Winslade y Monk preguntan a los involucrados cmo podran haberse sentido obligados por el conflicto a hacer o decir cosas por las cuales se sintieran arrepentidos ms tarde. O, cmo los afect el conflicto negativamente en otras formas. Al culpar al conflicto mismo, el mediador permite que los participantes salven apariencias y que lentamente puedan distanciarse del relato saturado de conflicto. Esto permite que los participantes se separen de la pugna durante un momento suficientemente largo para ver que cada uno tiene opciones en cuanto a si desean seguir alimentando el conflicto. Los autores sugieren que si el mediador oye con una tica de curiosidad, se presentarn beneficios inesperados. En lugar de slo escuchar para confirmar presentimientos y reconciliar datos, 1 el tercero se da cuenta que los integrantes generalmente traen una hoja de olivo junto con su enojo y desesperacin. As, los participantes a menudo conservan las llaves tanto de la reconstruccin de las relaciones quebrantadas como de la solucin de los desafos. Pero el mediador debe tener suficiente confianza en las personas y el proceso para permitir que estos asuntos surjan durante el proceso de mediacin y estar a la expectativa de ellas para que no pasen desapercibidas. RETAR LOS PUNTOS CIEGOS Los puntos ciegos nos previenen de ver nuestras propias faltas. No siempre vemos como nuestras acciones podran estar contribuyendo a nuestras dificultades. Mientras que los puntos ciegos existan, tendemos a culpar a todos excepto a nosotros mismos de nuestros predicamentos. Si el mediador ha escuchado en forma realmente emptica, los individuos por su cuenta van reconociendo sus faltas. Algunos estudios hablan de los puntos ciegos, o aquellas cosas que el terapeuta puede descubrir en un paciente pero que el paciente no ve por su cuenta. No me cabe duda que este principio tiene validez. Pero tambin PREPARACIN PARA LA REUNIN CONJUNTA 37 hemos escuchado el dicho que una persona qued cegada por su ira o por otros sentimientos negativos. Este refrn tiene mucho de verdad en el sentido que una persona, en un momento ms cuerdo, podra ver con ms claridad. Una persona que ha sido realmente escuchada puede ver con ms claridad, simplemente por haber sido escuchada. Pero la mediacin no es terapia, a pesar de muchas cosas que tienen en comn. 2 El mediador no tiene el lujo de tomar el tiempo necesario, ni tiene el entrenamiento, para abordar la situacin desde una perspectiva netamente teraputica. Despus de cierto tiempo, pueda tener que intervenir y apurar el proceso de examinar los puntos ciegos. No cualquiera puede retar estos puntos ciegos. Debemos ganar el derecho de hacerlo, 3 al mostrar empata y un inters autntico en la persona. Ayuda enviar retos en forma tentativa, como corazonadas. 4 En ningn caso deberamos retar a otra persona por hacernos sentir mejor a nosotros mismos, o por sentimientos de rencor hacia ella. Al contrario, slo debemos retar a una persona por la que tengamos sentimientos positivos y estemos dispuestos a acompaarla por el proceso de dolor asociado con el examen de conductas disfuncionales. 5 Un ejemplo de un reto en la reunin preliminar, es pedirle al sujeto si puede compartir alguna cualidad positiva acerca del otro. Tomamos la conversacin despus que el mediador ha estado escuchando atentamente a Jaime por ms de una hora y Jaime ha llegado al fin de lo que quiere decir. Jaime, le agradezco la confianza que me ha brindado al contarme como este conflicto le ha hecho sentirse hacia Rafael. Le puedo hacer una pregunta? Claro. Qu me podra decir, en trminos positivos, sobre Rafael? Una tcnica positiva de la negociacin es pedir permiso para hacer una pregunta. El mediador, al utilizar esta 38 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO estrategia, le deja saber al individuo que el asunto requiere pensamiento y no es algo fcil de responder. Tambin vemos que el mediador ha incorporado el principio de Winslade y Monk. Al hablar de las consecuencias que el conflicto le ha trado, permite que el sujeto se separe algo del conflicto. En otro ejemplo, Sofa y su jefe, Sergio, han estado involucrados en un conflicto que ha tomado proporciones mayores. Una de las quejas que ha presentado Sergio, es que Sofa lo est constantemente amenazando con irse de la empresa. La primera vez que Sofa us esa tctica hace tres aos, Sergio trat de hacer lo imposible por agradarla. Ahora siente bastante rencor hacia Sofa. El uso de amenazas es una tcnica de negociacin que suele tener repercusiones negativas hacia el que la usa. Para Sofa, este puede ser un punto ciego que por mucho que hable y se desahogue, no descubrir por su cuenta. Sergio le ha dado permiso al mediador para compartir este punto con Sofa, aun antes de la reunin conjunta. En este caso, sabemos que esta tcnica de las amenazas ha molestado tanto a Sergio, que a pesar de lo mucho que valora a Sofa, preferira que se fuera a tener que escuchar la amenaza una vez ms. Otra vez, tomamos el hilo de la conversacin despus que el mediador le ha escuchado a Sofa por un largo rato. No es la primera vez que Sofa menciona que tal vez desea buscar otro trabajo. Ya estoy cansada de trabajar para esta empresa, y le he dicho a Sergio que quiz debera buscar otro empleo. Explica Sofa con sentimientos tanto de resignacin como de angustia. En vez de amonestar a Sofa por su uso de amenazas, el mediador le puede hablar de tcnicas positivas y negativas de negociacin interpersonal. Sofa, me permite compartir algunas ideas sobre tcnicas de negociacin? Por supuesto. PREPARACIN PARA LA REUNIN CONJUNTA 39 Parte de mi trabajo es preparar a las personas a enfrentar a la otra y mejorar sus habilidades como negociador. Muchas veces podemos conseguir lo que deseamos si sabemos cmo presentar el asunto. Y al mismo tiempo, cada persona muchas veces cesa de escucharnos si usamos ciertos enfoques con ellos. Sergio me dijo, y con su permiso le cuento, que cuando usted amenaza con irse, el no puede seguir escuchndole. Lo que tenemos que hacer, entonces, no es sepultar lo que le est molestando, pero busquemos una forma diferente de dejarle saber a Sergio que est frustrada, le parece? El mediador ha sacado un martillo pequeo y no uno gigante. No le ha dado ningn motivo a Sofa para que ella piense que el mediador favorece el punto de vista de Sergio en cuanto a la sustancia del desafo que ambos estn enfrentando. El mediador est invitando a Sofa a que presente su punto de vista en una forma ms clara y menos amenazante. Una vez que Sofa comprenda que debe reemplazar esta tctica por una ms positiva, el mediador (o un asistente de mediador) puede tomar el papel de Sergio y pedirle a Sofa que practique lo que le podra decirle. Juntos pueden analizar varios enfoques y ver cual le agrada ms a Sofa y tambin cumple con los objetivos. En este caso el mediador le ha pedido a Sergio permiso para conversar con Sofa sobre el uso de los desafos, pero muchas veces el mediador captar problemas de comunicacin directamente por medio de la reunin preliminar. Lo ideal es retar a los interesados en la reunin preliminar, en lugar de hacerlo frente a su contendor. De esta manera el individuo no pierde prestigio y el mediador evita la apariencia de favoritismo. Algunas veces, las oportunidades se pierden durante la reunin preliminar y los mediadores necesitarn retar a uno de los interesados ante el otro. Esto slo se hace, sin embargo, s los interesados no se retan efectivamente uno al otro. Parte del papel del 40 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO mediador, entonces, es preparar a los interesados en la reunin preliminar para retar efectivamente y a su vez ser retados por el otro en la sesin conjunta. PERMITIR SENTIMIENOTOS POSITIVOS SOBRE EL OTRO SUJETO En el transcurso de la reunin preliminar con los interesados, el mediador puede adoptar una determinacin ms informada en cuanto a ya sea seguir con la mediacin usando el estilo de mediacin dirigida por los individuos, o un estilo ms tradicional. En algunos casos pueda ser necesario recomendar el arbitraje u otro tipo de acercamiento. Una parte crtica del proceso de mediacin es el de evaluar y aumentar el inters de los participantes en resolver el desafo a travs de la mediacin. Por efectiva que pueda ser la herramienta de mediacin, en ciertas condiciones puede generar ms mal que bien, especialmente en el proceso en que los involucrados se enfrentan y hablan directamente en la reunin conjunta. El propsito de la mediacin no es simplemente proveer un lugar seguro para que los participantes intercambien insultos! Para utilizar el estilo de empoderamiento, es necesario abrir por lo menos una pequea grieta de sentimientos positivos. En el libro La Promesa de la Mediacin, Bush y Folger sugieren que los mediadores deberan buscar y saber reconocer oportunidades transformativas en trminos del reconocimiento que pueden ofrecerse los participantes entre s. 6 Tal reconocimiento puede implicar cumplidos, muestra de comprensin, empata, u otras formas de proveer validacin mutua. Un hombre de negocios, sin darle mucha importancia, mencion algo positivo acerca de la otra parte: una cosa que realmente aprecio acerca de este administrador es que l muestra orgullo en su trabajo, algo que realmente admiraba en mi padre. El mismo individuo haba reaccionado PREPARACIN PARA LA REUNIN CONJUNTA 41 negativamente hacia la sugerencia del mediador a que compartiera este sentimiento con su administrador, mas durante la sesin conjunta lo hizo por su iniciativa propia. Mientras que un nmero de asuntos puede afectar el posible xito de la sesin conjunta, quizs ninguno sea tan convincente como preguntarle a cada participante lo que aprecian o valoran en su adversario. Esta pregunta debera plantearse despus que el participante haya tenido la posibilidad de desahogarse, y el mediador haya mostrado comprensin respecto a sus desafos. (Despus de recibir la respuesta, es importante pedir permiso para compartir este detalle con el otro interesado.) Existe la tendencia a no encontrar algo de valor en una persona con quien hemos tenido un conflicto arraigado. Despus que una persona se sienta comprendida por el mediador, hay una mayor probabilidad que el involucrado vea las cosas con un poco ms de claridad y note algo positivo en su contrincante. Sin esta luz diminuta de esperanza, sin esta hoja de olivo, no tiene sentido proseguir a la sesin conjunta. Si no hay algo significativo que una persona pueda apreciar en otra, entonces puede producirse ms dao que bien en la mediacin. Y no es suficiente decir que la otra persona es puntual, maneja un vehculo bonito, es atractiva, o no huele. En el sentido psicolgico, esta pregunta es de importancia trascendental. Cuando la persona no dice algo positivo sobre la otra es porque todava no se ha dado permiso, psicolgicamente, de darle humanidad a la otra persona. Sin esto, la mediacin interpersonal manejada por los interesados est destinada al fracaso ms rotundo. En cierta ocasin uno de los contrarios haba expresado varias cosas muy positivas sobre el otro en la reunin preliminar, sin que ni siquiera se le preguntara. Algunas veces resulta que uno de los interesados sea ms noble que el otro, un poquito ms propenso a ver lo bueno y positivo en su contrincante. Cuando me reun con la segunda persona compart, en el momento adecuado, las cosas 42 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO positivas que se haban dicho de l. A su vez, le ped que me dijera algunas cosas positivas de su compaero de trabajo. Despus de varios minutos el individuo me confi que no haba nada positivo que se pudiera decir del otro. Debido a que los interesados quieren parecer razonables, especialmente despus de escuchar algo positivo acerca de s mismos, me sorprend por una segunda negativa del interesado ms reticente para encontrar algo de valor en el otro. Entonces hice un ademn de pararme tomemos un descanso de cinco minutos. Si realmente no hay algo positivo que pueda decir de su compaero, no perdamos el tiempo con la mediacin. Cuando volv del descanso, me tena una larga lista de comentarios positivos! Ahora me doy cuenta que si una parte no tiene algo positivo que decir de la otra, puede muy bien significar que el mediador no ha pagado el precio de escucharle suficientemente. El dolor que los interesados puedan sentir puede ser tan profundo que no basta slo una sesin preliminar. Despus de todo, algunos de estos conflictos tan arraigados tienen una historia de larga duracin. Es razonable pensar que todos estos sentimientos negativos puedan desvanecerse con slo escucharle una vez? PREPARAR UNA LISTA DE TEMAS POR TRATAR Durante la reunin preliminar separada, el mediador nota la mayor cantidad posible de asuntos mencionados por cada involucrado (muchas veces estos temas se traslapan considerablemente) y ms tarde los introduce en una forma sistemtica para que sean discutidos por los participantes durante la sesin conjunta. Mientras ms asuntos sean presentados, mayor ser la oportunidad para que stos sean discutidos y menor la probabilidad que se omitan algunos importantes. PREPARACIN PARA LA REUNIN CONJUNTA 43 Mara Teresa, por favor, le puedes explicar a Ana el asunto de la carta que encontraste? Mara Teresa comparte con Ana sus inquietudes sobre la carta y le da la oportunidad a Ana a que reaccione. Cuando ambas terminen esa conversacin el mediador puede invitar a que Ana le habl a Mara Teresa sobre uno de los asuntos que le est molestando a ella. El presentar estos asuntos es una de las pocas cosas que el mediador hace durante la reunin en conjunto. En algunos casos los mismos interesados pasan en una forma muy natural de un tema a otro sin la necesidad de que el mediador los ayude. El mediador tiene varias opciones. Una de ellas es de seguir la conversacin de los participantes sin interrumpirlos, y anotar cualquiera duda que tanga al respecto de las decisiones que los interesados parecen haber concretado. Tambin puede interrumpir para hacer preguntas sobre la solucin. Lo que es importante, volvemos a recalcar, es estar seguros de presentar todos los temas, ya sea de importancia mayor o menor, que fueron discutidos durante las reuniones previas. No se trata de quitarle el empoderamiento a los involucrados, sino que estar seguros que con la emocin del momento no queden temas sin tratar. En una ocasin estaba dando un taller sobre la mediacin enfocada en el empoderamiento del individuo. Estbamos por terminar el segundo da de capacitacin cuando uno de los participantes levant la mano y mencion que haba dos participantes en el curso que no se podan ver. Los participantes deseaban, y los afectados accedieron, a que usramos el caso para mejorar nuestra comprensin del proceso. Seguimos los pasos ya mencionados en el modelo y toda la clase le escuch a un individuo mientras que el otro sali del la sala. El mismo proceso se repiti con el segundo sujeto. Uno de ellos mencion que el otro le haba robado al dueo de la empresa al sumarle dos horas extraordinarias al 44 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO total de horas trabajadas un da. El participante que comparti esta ancdota explic que el no haba dilatado a su compaero por esta falta de honradez. Este punto fue anotado como muchos otros que fueron surgiendo. Cuando lleg la hora de la sesin en conjunto, funcion en forma efectiva que los individuos estaban listos para abrazarse y terminar la sesin conjunta. Tuve que decidir si debera introducir el tema de la honradez representada por las dos horas extraordinarias. Acordndome del proceso transformativo de Bush y Folger, donde es ms crtico que las partes lleguen a una mejor comprensin entre ellos que simplemente llegar a un acuerdo que no sea duradero, 6 opt por introducir este tema tan delicado. Saba bien que estaba tomando un gran riesgo. Despus que ambos conversaron sobre el asunto, el empleado que haba sido acusado de falta de honradez explic que efectivamente haba trabajado esas dos horas, pero en una localidad diferente, antes que el otro compaero llegara al trabajo. Si no hubieran aclarado este asunto, es difcil saber si la nueva armona que haban encontrado por medio del proceso de mediacin hubiera sido duradera. MEJORAR SU ESTILO DE COMUNICACIN Los individuos tratamos de cultivar una identidad o proyeccin de quines somos. Por ejemplo, una persona puede considerarse un intelectual, otra puede describirse como amante del campo, o un artista. Tales etiquetas de identidad son simplemente una parte pequea de un grupo de rasgos ms profundos y complejos que podran ser valorados por un individuo. Una parte importante de la comunicacin interpersonal atenta es la validacin mutua de tales identidades, a travs de un proceso de negociacin de identidad. Las personas tienden a crear vnculos de amistad con quienes parecen apoyar su identidad proyectada. 7 Charles T. Brown y Charles Van Riper explican el amplio concepto de esta PREPARACIN PARA LA REUNIN CONJUNTA 45 manera: La aceptacin [de las identidades] deriva en lo que llamamos empata, el acto de escuchar al otro para sentir cmo ste desea ser escuchado. Esto lo confirma a l, y as, este tiende a confirmarnos, y esto nos lleva a una autoconfirmacin ms profunda. El aceptarnos a nosotros mismos y el aceptar a otros estn vinculados en una forma interactiva. 8 Dicha validacin mutua es una de las claves para las relaciones interpersonales eficaces. La falta de validacin comnmente juega un papel vital en el conflicto interpersonal. Algunas de las cosas ms dainas que otro individuo nos puede decir, son las que atacan nuestra propia imagen o identidad ms valorada. Uno de los ataques ms comunes de la identidad de otro durante un conflicto es el de no reconocer siquiera la existencia de tal persona. Al no usar el nombre de la otra persona, ni hablarle, ni saludarla, ni mirarla, estamos bsicamente diciendo que para nosotros esta persona simplemente no existe. Es una conducta sumamente daina. Me asombra la manera en que algunas personas, cuando son confrontadas en relacin a un conflicto, pueden decir que nada anda mal, Yo no digo nada malo de ella, simplemente no le habl ni la miro. Sencillamente no existe para m. Las personas no slo proyectan la identidad de quienes son, sino tambin las cualidades personales de quienes quisieran llegar a ser. Cuando las debilidades de una persona quedan expuestas, sta puede razonar que no vale la pena tratar de fingir ms. Dado que quienes nos estn ms cerca seguramente habrn visto nuestras debilidades, primero dejamos de pretender con nuestras familias, amigos ms ntimos, o colegas en el trabajo. Esta actitud negativa juega un papel clave en el conflicto interpersonal. Una de las funciones ms importantes de un mediador es el de ayudarle a los participantes que hayan cruzado la lnea y no hagan ningn esfuerzo de tratar de proyectarse en forma positiva, a que retrocedan y as obtengan una segunda 46 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO oportunidad en cuanto a esta relacin interpersonal. Es importante, al asesorar a los interesados que han decido hacer cambios positivos en cuanto a algn comportamiento, que es imprescindible que declaren tales intenciones claramente, a fin que su nuevo comportamiento no sea malinterpretado. Por ejemplo, un sujeto que estaba involucrado en un conflicto trat una serie de cambios para ve si poda mejorar la situacin en la que se encontraba. Al conversar con el otro interesado durante el proceso de mediacin, me cont que este sujeto era un hombre muy inconstante, que cambiaba de personalidad de un da para otro. El mensaje e intenciones que el primer personaje haba tratado de mandar haba sido interpretado en una forma completamente diferente. Proveer entrenamiento y modelar un estilo positivo de interaccin son tareas continuas para el mediador que se van desarrollando en el transcurso del proceso. Antes que los contrincantes se renan en la sesin conjunta, es beneficioso conversar sobre las reglas bsicas, o directrices de interaccin, tanto para evitar comentarios dainos como para aumentar las posibilidades de validacin mutua. El mediador permite, en la sesin previa, que cada sujeto se exprese lo mejor que pueda. Eventualmente, sin embargo, le ayudar a evitar estilos de comunicacin disfuncionales (algunos de estos temas estn incluidos en el Apndice I). Por ejemplo, declaraciones demasiado vagas o imprecisas tal como Es un desconsiderado, o Es muy dominante o egosta, no ayudan a facilitar la comprensin mutua. La discusin de problemas o eventos especficos y lo que los motiv a actuar de una manera dada, ser ms til. En la reunin preliminar, pdale al involucrado que est usando tales declaraciones generalizadas que proporcione ejemplos de situaciones en las que el otro individuo actu en forma desconsiderada, arrogante, o egosta. Estos comportamientos pueden discutirse ms tarde en la sesin conjunta. Es poco lo que una de las partes puede hacer al ser PREPARACIN PARA LA REUNIN CONJUNTA 47 llamado flojo, pero en cambio es posible que pueda hacer algo acerca de la inquietud de su esposa quien no esta recibiendo suficiente ayuda con los nios. El uso de calificaciones insultantes puede tener el mismo efecto negativo. Por ejemplo, cuando un individuo califica a otro de ser racista. sta es una palabra con connotaciones muy fuertes. Lo ideal es que el sujeto no use este tipo de palabra, pero en cambio hable de cmo se siente y que de ejemplos sobre el caso. Hay veces que uno de los individuos tiene una gran necesidad de hablar sobre el racismo. Es importante, en estos casos, que cuando ambos lleguen a la reunin conjunta, que puedan conversar sobre el significado que le dan a la palabra. En una reunin conjunta el mediador detuvo la conversacin para asegurarse que todos estuvieran dndole la misma definicin a la palabra racista. Est usted diciendo que su compaero lo trata diferente porque ustedes tienen diversas nacionalidades? Despus que el trmino fue clarificado adecuadamente, el individuo que hizo la acusacin termin por disculparse, y el compaero tuvo la oportunidad de mostrar, por medio de un relato, que l no era racista. No es el papel del mediador rechazar una acusacin como sta sin permitirles a los participantes a que conversen sobre sus sentimientos. Otras calificaciones (p. ej. la nacionalidad, religin) pueden ser positivas o negativas segn su contexto y tono de voz. Finalmente, algunas personas asignan una calificacin positiva a su propia filosofa y negativa a la del otro. Adems de las calificaciones negativas, el uso de otras etiquetas puede incrementar la contienda. El llamar al otro usando una etiqueta, an cuando la persona se identifica con ella (por ejemplo: la nacionalidad de una persona), puede ser ofensiva dependiendo del tono y el contexto. El uso ms sutil de etiquetas negativas, es describir nuestra propia perspectiva como perteneciente a una etiqueta anhelada (p. ej., una filosofa, principio o creencia, o asociacin deseada), mientras se asigna al otro uno menos deseable. 48 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Los involucrados tambin buscan formas en las que puedan atraer a partidarios tericos para el apoyo de sus puntos de vista. Pueden tratar de inflar la importancia de sus opiniones con declaraciones tales como, Todos los dems estn de acuerdo conmigo cuando digo que.... O, pueden atribuirle a su opinin una procedencia de autoridad superior: Segn tal y cual [un autor, o una persona respetada] sabemos que.... Un participante puede descalificar la opinin de otros al hablar de su experiencia: En mis veinte aos.... Para repetir, el tono y el contexto de la conversacin pueden permitir estas declaraciones en algunas circunstancias y no en otras. Puede ensearles a los interesados a que se adueen de sus propios sentimientos. 9 Me siento molesto cuando... es preferible a Usted me hace enojar cuando.... La idea es que nosotros decidimos si nos vamos a enojar o a experimentar otro sentimiento negativo. Slo una persona debe hablar a la vez mientras la otra hace lo posible por comprender qu es lo que se dice. Una tcnica defensiva es cambiar el tema. Mientras que a veces dos temas estn tan estrechamente relacionados que no pueden separarse, generalmente un tema nuevo puede colocarse en una lista de otros asuntos por ser discutidos despus. La gente involucrada en situaciones altamente conflictivas con frecuencia trata de ridiculizar a sus contendientes distorsionando o exagerando lo que se ha dicho. A esta situacin la llamo reflejos torcidos. Por ejemplo, un individuo puede incorrectamente reflejar un comentario, al decir algo como: O sea, t ests dicindome que nunca quieres que yo..., o Lo estoy comprendiendo, piensa que usted es el nico que..., o T eras [algo positivo] pero ahora [la declaracin negativa]. Los participantes a veces tratan de refugiarse de un verdadero proceso de concesiones mutuas con declaraciones tal como, As soy!, 10 o, No puedes aguantar una broma? Aunque un mediador no puede obligar a que PREPARACIN PARA LA REUNIN CONJUNTA 49 alguien salga fuera de su cscara o concha, s puede ayudar a los participantes a que por lo menos comprendan los efectos desmerecedores y denigrantes que estas declaraciones pueden tener. Cuanto ms pronto el mediador desapruebe las distorsiones o tcticas manipuladoras, se darn cuenta ms rpido los interesados que esto no es una batalla verbal. El mediador adems necesitar preparar a los individuos en cuanto a cmo formular preguntas y comentarios. Los participantes necesitan hablar sin empujar al otro a la defensiva y sin tonos acusadores. Especialmente bajo la tensin de un conflicto, las personas tienden a sentirse susceptibles a la crtica o a declaraciones de doble sentido. Una funcin crtica del mediador puede ser ensear a los interesados a pedir clarificaciones, y prepararlos a que elaboren frases reflexivas apropiadas. Ocasionalmente, ayuda practicar y tomar los papeles anticipadamente e identificar posibles tropiezos. En una ocasin, despus de escuchar a una joven, le ped que se imaginara que acababa de ir a conversar con una compaera con la cual haba tenido un desagrado. Cuando ella me haba contado todo el asunto lo hizo con una voz normal, pero el momento que tomo el papel de cmo confrontara a su adversaria, todo esto cambi. El lenguaje corporal, la tensin del tono de su voz, y las palabras que salieron speramente de su boca, me sorprendieron. Fue un trastorno total. Estas oportunidades le brindan al mediador la posibilidad de ayudar a las personas a ser ms efectivas en sus comunicaciones. Sin duda alguna, estos son momentos durante el proceso del mediacin en los que el mediador es bastante directivo. Como dijimos anteriormente, aunque el mediador escucha mucho ms de lo que habla, juega un papel importantsimo en la preparacin de cada individuo para que cada sujeto pueda confrontar al otro en forma positiva. Pero si el mediador ha llevado a cabo este trabajo preliminar, le permite a los interesados tomar las riendas cuando es ms 50 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO importante: en el momento de hablarse entre s. Pienso que otro ejemplo vale la pena. En una empresa, los arrebatos de enojo de Martn, uno de los administradores, eran bien conocidos. Martn haba minimizado la seriedad de su problema. Un mediador asistente tom el papel del partido contrario en la argumentacin. Martn ella comenz. Cuando usted se enoja conmigo, me grita y usa lenguaje vulgar, me siento muy mal. Lo siento mucho por haberla ofendido Martn comenz bastante bien. Pero Y luego Martn comenz a excusarse y ponerle condiciones a su autocontrol. Tuve que interrumpir y explicar que una disculpa con una coma o un pero no es una disculpa sincera, sino meramente una declaracin de justificacin. Mire, todos tenemos nuestro propio estilo Martn me mir frustradamente para defenderse a medida que su tono de voz iba subiendo y se le notaba la clera que estaba sufriendo. Algunas personas solucionan sus problemas de una forma u otra! Yo soy un experto en la intimidacin! Si yo no puedo usar la intimidacin, qu puedo hacer para que no me atropellen? Debo sentarme calmadamente y decirle lo bueno que es, y no abordar los problemas que nos han trado a este conflicto? Uno de los propsitos de las reuniones preliminares es ayudar a los individuos a prepararse para presentar su perspectiva en la mejor luz posible, de tal manera que sean escuchados. As que, respond a su ansioso comentario calmadamente: Estoy muy contento que me lo haya preguntado, Martn; esa es la razn por la que estoy aqu. El caso que involucraba a Martn fue uno de los ms difciles que me ha tocado mediar, pero una vez que comenz la sesin conjunta, ambos administradores PREPARACIN PARA LA REUNIN CONJUNTA 51 tomaron un control positivo de la conversacin. Fueron sumamente cordiales, atentos, y amistosos, mostrando comprensin uno hacia el otro. Aunque tom un papel ms activo durante la sesin preliminar, durante la sesin conjunta no tuve que interrumpirlos ni una vez para corregir alguna falta de respeto entre ellos. Ms bien, las interrupciones fueron para tratar de comprender lo puntos positivos que iban negociando tan rpidamente. Aunque el problema entre estos dos individuos no se solucion del todo en esa ocasin, hubo un gran progreso que se not durante el transcurso del ao. RESUMEN Cuando el nivel emocional de una persona baja, el mediador puede abordar varios asuntos transcendentales en cuanto a la preparacin que cada sujeto necesitar para enfrentarse con su contrincante en una reunin conjunta. El escuchar en forma emptica es una herramienta de gran importancia para bajar estos niveles emocionales, pero hay otros que tambin ayudan a crear distancia a los sentimientos de contencin. A medida que la persona se siente ms escuchada puede reconocer sus propias faltas. El mediador, con tacto y comprensin, tambin puede ayudarle a ver sus puntos ciegos que puedan haber contribuido a la contienda. Una parte esencial de la mediacin dirigida por los individuos es la reunin conjunta entre ambos. Si una persona no tiene nada positivo que decir de la otra, significa que no estn preparados para entablar esta conversacin conjunta y sean necesarias otras sesiones preliminares. Una funcin del mediador es ayudarle a captar, a ambos interesados, una lista de temas por tratar en la sesin conjunta. Finalmente, vimos que las personas envueltas en un conflicto muchas veces se apoyan en mtodos disfuncionales de comunicacin, especialmente cundo sienten temor, o sienten que sus argumentos no pueden 52 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO respaldarse por sus propios mritos. El mediador le escucha a cada sujeto con la idea de ayudarle a expresar sus necesidades en la forma ms positiva posible. Cuando ambos individuos pueden presentar sus puntos de vista en forma positiva y escuchar las de la otra persona, estarn listos para enfrentarse en tal forma que el papel del mediador sea mnimo. En el Captulo 5 volvermos a conversar sobre la reunin conjunta. CAPTULO 3OBRAS DE CONSULTA 1. Winslade, J., & Monk, G. (2000). Narrative Mediation: A New Approach to Conflict Resolution. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. 2. Bradshaw, W. Mediation and Therapy, (pp. 237-250), in Umbreit, M. (1995) Mediating Interpersonal Conflicts: A Pathway to Peace, CPI Publishing: Concord, MN. 3. Benjamin, A. (1974). The Helping Interview (2nd Edition). Boston: Houghton Mifflin Company. 4. Egan, G. (1986). The Skilled Helper: A Systematic Approach to Effective Helping, page 200. 5. Eisenberg, S. & Delaney D. J. (1977). The Counseling Process (pp. 100-112). 2 nd Edition. Rand McNally College Publishing Company: Chicago. 6. Bush, R. A. Baruch & Folger, J. P. (1994). The Promise of Mediation. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. 7. Ting-Toomey, S. (1999). Communicating Across Cultures. New York: The Guilford Press. 8. Charles T. Brown and Charles Van Riper (1976). The Role of Speech in Human Relationships, in Kim & Bobby Giffin (Editors), Basic Readings in Interpersonal Communication: Theory & Application (2 nd Edition), Harper & Row, New York, p. 166. 9. Deetz, S. A., and Stevenson, S. L. (1986). Managing Interpersonal Communication. New York: Harper & Row Publishers. 10. Walton, R. E. (1987). Managing Conflict: Interpersonal Dialogue and Third- Party Roles (2 nd ed.) (p. 108). Addison-Wesley Publishing Company. PREPARACIN PARA LA REUNIN CONJUNTA 53 GREGORIO BILLIKOPF ENCINA Universidad de California Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del Individuo (c) 2005 Regents of the University of California All Rights Reserved, Derechos Reservados gebillikopf@ucdavis.edu, (209) 525-6800 III a PARTE, SESIN CONJUNTA Ha llegado el momento de reunir a ambos participantes en la sesin conjunta, algo que no ser fcil para los interesados. La mediacin efectiva requiere una creencia en la bondad inherente de la gente, as como tambin en la efectividad del proceso. En el caso de conflictos interpersonales muy arraigados, cada parte tendr que caminar por un sendero difcil hacia la luz y la esperanza. Un camino que frecuentemente requiere pasar por algunos momentos oscuros, fros y desalentadores en que la situacin pueda parecer imposible. Por medio de la mediacin efectiva, o buenos principios de negociacin interpersonal, los interesados pueden encontrar la paz. En este captulo veremos algunos asuntos relacionados con: La ubicacin de los asientos y cuestiones preliminares Inicio de la conversacin entre los interesados Los acuerdos Nivelar el poder LA UBICACIN DE LOS ASIENTOS Y ASUNTOS PRELIMINARES Un aspecto mecnico que es sumamente poderoso en la mediacin es la ubicacin de los asientos. Conviene tener a las dos partes sentadas frente a frente de manera que tengan contacto visual, sin embargo es necesario estar seguro de 4 La Sesin Conjunta GREGORIO BILLIKOPF ENCINA Universidad de California Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del Individuo (c) 2005 Regents of the University of California All Rights Reserved, Derechos Reservados gebillikopf@ucdavis.edu, (209) 525-6800 que haya espacio suficiente entre ellos para que no sea invadido su espacio personal. Este arreglo acenta el mensaje que estn all principalmente para hablarse entre s. Dado que las personas que estn involucradas en un conflicto a menudo descuentan a la otra persona, el prestarse contacto visual puede ser medicina potente que los lleve hacia la reconciliacin. Una mesa puede ser apropiada en algunos casos mientras que en otros los individuos pueden estar sentados en sillas ms cmodas y sin una mesa de por medio. Este mismo arreglo cara a cara de los individuos, cuando no estn suficientemente preparados, podra tener consecuencias desastrosas e incrementar las hostilidades. Cuando los individuos no han sido preparados adecuadamente por medio de una reunin preliminar, el contacto visual tiende a aumentar la tensin. Pero cuando estn preparados, tiende a tocarlos en los mas profundo del corazn y hacerlos darse cuenta que en realidad estn tratando con una persona por la cual tienen un cierto afecto. En algunos casos, un gran afecto por la otra persona, pero algo que han tenido que esconder por un tiempo. Ya dijimos que muchos sujetos equivocadamente piensan que la mediacin les da la oportunidad de convencer a un 58 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO FIGURA 4-1 El arreglo de las sillas durante la mediacin. tercero que ellos tienen la razn. No comprenden que estn ah para conversar con la otra parte. Vale recalcar que en los modelos ms tradicionales, en el que ambos individuos se sientan mirando al mediador, que el mensaje que se les da es que ser el mediador el que les ayude a resolver el problema. Me parece que este no es el mensaje ideal. En nuestro modelo de mediacin, en cambio, el mediador se sienta lo suficientemente alejado de los involucrados para que naturalmente se miren y se hablen entre s. De este modo no es fcil 1) que los participantes observen las reacciones del mediador para ver si han logrado "meterle un gol" a su contrincante, ni 2) buscar el apoyo del mediador. Para tener contacto visual con el mediador tendran que voltear la cabeza, lo que le da tiempo al tercero a recordarles que estn en mediacin para conversar con su partido contrario. En situaciones donde han existido conflictos profundos, las personas pueden haber dejado de saludarse o mirarse, se tratan con falta de cortesa, y hasta reemplazan el nombre de la otra persona cuando hablan de ella (p. ej. "Este seor"). Algo muy positivo pasa cuando las personas se dan permiso para ver a la otra como alguien real, algo que no suceder si no estn dispuestos a siquiera mirarla. Hasta este momento los individuos generalmente no han sabido como involucrar, en forma positiva, al otro sujeto afectado por el mismo conflicto. Es posible que se hayan hablado, pero estas comunicaciones han sido disfuncionales, donde cada sujeto ya sea toma el papel de vctima o de agresor. Es ms, tpicamente ambas partes durante el recorrido de un conflicto han tomado ambos papeles: el de vctima y el de agresor. A medida que vayan conversando ambos reconocern que quiz deben alguna disculpa y necesitan acepar las mismas. Cuando los participantes tratan de comprenderse y de solucionar el problema, ocurre un cambio trascendental. La colocacin ya descrita de los asientos es una herramienta tan potente para lograr ese cambio, que he visto personas pedir LA SESIN CONJUNTA 59 perdn, ser ms consideradas, llamarse por nombre, y usar muchos comportamientos positivos aun cuando no se ha usado el acercamiento completo descrito en este libro. Este acomodamiento de las sillas, para que los interesados tengan contacto visual y se dirijan la palabra directamente, es el segundo pilar de la mediacin interpersonal dirigida por los individuos. No cabe duda que los participantes podrn tener temor con la sola idea de confrontar el problema cara a cara con su contrincante, ya que no sentirn la base de apoyo que tanto necesitan. Si han estado involucrados en mediaciones ms tradicionales, tambin pueden encontrar extraa la idea de sentarse frente al otro interesado en vez de frente al mediador. Es importante recordarles a los sujetos, antes de que lleguen a la sesin conjunta, que se sentarn dndose la cara y hablndose entre s. El mediador aprovecha, adems, a alentar a que los participantes se dirijan la palabra usando sus nombres o apellidos, segn lo que dicten las costumbres. Es importante buscar un lugar neutro y agradable para tener la sesin conjunta. No deben permitirse telfonos, celulares, u otras distracciones. Es bueno contar con ms tiempo de lo pensado en caso que la sesin se alargue y los interesados estn progresando. Lo ms probable es que uno de los individuos llegue unos minutos antes que el otro a la reunin conjunta. El mediador le pide que tome un asiento pero l se mantiene de pe hasta que ambos hayan llegado. Este detalle le manda un mensaje claro al ltimo en llegar, de que no han iniciado la reunin sin l. 1 En cuanto llegue la primera persona, por supuesto, el mediador trata de hacerla sentirse tranquila. Ahora que ambos contrincantes han llegado, estamos listos para iniciar la reunin conjunta. Si ha pedido el permiso de ambas personas durante el proceso preliminar, puede compartir los puntos positivos sobre la otra persona que ambos lados han compartido en sus respectivas reuniones preliminares. Este proceder no slo ayuda a 60 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO quebrar el hielo y la tensin, sino que adems le recuerda a los interesados que hay esperanza. Este no es el momento de pedirles a los sujetos a que ellos mismos compartan estos puntos positivos, ya que generalmente no estarn preparados para hacerlo. En el momento oportuno quiz al inicio de la reunin conjunta el mediador tambin debe ofrecer a los participantes la oportunidad de tener reuniones separadas (sin el otro involucrado). O tambin pueden interrumpir la sesin conjunta para descansar u otro motivo. Raramente querrn hacerlo, pero el hecho de saber que pueden contar con esta pequea salvavidas, resulta sicolgicamente positivo. Es importante enfatizar a lo largo del proceso que el participante debera sentir control durante la mediacin. INICIO DE LA CONVERSACIN ENTRE LOS INTERESADOS Despus de cualquier otro comentario que usted piense sea necesario, incluyendo un acuerdo de las reglas bsicas de comportamiento, el mediador escoge un tema y le pide a uno de los individuos que tome el hilo de ese tema. Desde ese momento, la mayora de lo que se comparta nacer de los sujetos involucrados. Generalmente prefiero comenzar con un tema que seguramente pueda tener una fcil resolucin. El tratar exitosamente con cualquier asunto en contencin (tal como el ofrecer y aceptar una disculpa, o llegar a un acuerdo sobre cmo pueden tratar un reto en el futuro) puede ser muy energizante y dar a los participantes la confianza que necesitan para enfrentar otras dificultades. Es bueno dejar que los sujetos analicen su conducta anterior y hablen del pasado. La discusin sobre conductas pasadas, inclusive, puede ser esencial para analizar el patrn de conflicto y ayudar a los participantes a encontrar maneras constructivas de manejar discordancias futuras. Sin comprender el pasado es difcil prepararse para el futuro. LA SESIN CONJUNTA 61 Llegar el momento, sin embargo, en que debemos cambiar el enfoque: tendremos que planificar el comportamiento futuro, en vez de recordar las injurias pasadas. Este proceso de mediacin est diseado para que los contrincantes pasen en forma natural del pasado hacia un enfoque futuro. Generalmente no necesitarn ayuda del mediador para esa transicin. LOS ACUERDOS Cuando ya sea tiempo de hablar sobre acuerdos, el mediador debe estudiar el comportamiento de los sujetos. Parecen realmente haber llegado a un acuerdo o simplemente han fingido conformidad para darle fin a la conversacin? Estas cosas tienden a notarse tanto en el lenguaje corporal de la persona como en su voz, pero no siempre. Los participantes no deberan convenir en algo slo por llegar a un acuerdo, o pensar que estn complaciendo al mediador. Si es necesario, el mediador anima a los participantes a que sean especficos en sus acuerdos, les ayuda a cuestionar arreglos que parecen dbiles y no duraderos, y a preguntarse como lidiarn con las excepciones que puedan surgir en el futuro. Cuando se trata de desafos ms complejos, parte del papel del mediador es alentar a los involucrados a que no se desanimen y mostrarles el progreso que han alcanzado. Si surgen necesidades que no se han resuelto, stas debern ser mencionadas. Algunas veces, unos pocos cambios en la posible solucin pueden significar la diferencia entre un acuerdo que fallar o que tendr xito. Hay tantos principios, libros y artculos excelentes sobre la negociacin que podran ser tiles para los interesados, en cuanto a la dinmica de sus relaciones interpersonales como tambin sobre principios de negociacin. Uno de estos principios, tan importante que el mediador debera compartir y ensear a los interesados, es el concepto desarrollado por Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton 62 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO en su destacado libro, S... de acuerdo! (cmo negociar sin ceder), 2 Si nos enfocamos en nuestras necesidades en vez de nuestras posiciones, y despus buscamos soluciones que cumplan con las necesidades de todos los involucrados, podremos encontrar acuerdos de gran potencia: acuerdos duraderos. Cuando se enciende el foco de los sujetos, se dan cuenta que no se trata de un juego donde una persona debe perder para que la otra gane. Este conocimiento puede ayudarle a los interesados a resolver problemas difciles que van mucho ms lejos que diferencias de personalidad y de comunicacin interpersonal. Los mediadores no deberan apresurarse para mover a los involucrados de 1) sus declaraciones de posiciones y esclarecimiento de sus temores y necesidades, a 2) la resolucin de retos. Es vital el verdaderamente entender la naturaleza de los desafos que parecen dividir a las personas. Permitirles a los involucrados a que sostengan una posicin inicial les permite ser comprendidos y retener un sentido de control y propiedad sobre el proceso. Una herramienta potente es pedirles a los participantes que expliquen, lo mejor que puedan, la posicin del otro. Los participantes tienden a rebajarse entre s al rehusar a reconocer la posicin del otro. Un ejemplo de una mediacin entre un cocinero y un capataz dentro de una empresa puede ilustrar esta situacin. Esta mediacin se llev a cabo usando un mtodo ms tradicional. Le haba pedido a dos individuos a que tomaran un papel en un conflicto, dentro de un taller. Justamente result que ellos estaban involucrados en un conflicto arraigado y cambiaron el ejemplo por un caso real. Le ped al cocinero a que reconociera, en sus propias palabras, una de las necesidades previamente mencionadas por el capataz: el que llegaran los almuerzos a tiempo para sus cuadrillas. Pero el cocinero no podra enfocarse fuera de sus propias necesidades, el hecho que haba comida que se estaban desperdiciando todos los das. LA SESIN CONJUNTA 63 Sabe usted? Es su falta porque... . dijo el cocinero. No estamos hablando de faltas por el momento, slo queremos que usted explique la perspectiva del encargado interrump. Pues bien, ver usted, l piensa que puede salirse con la suya... Tuve que interrumpir esta conversacin repetidamente porque le era difcil repetir, y aun menos validar, la posicin del otro. Una vez que dej de evadir el proceso y comparti el punto de vista del capataz, y ste hizo lo mismo en cuanto a la posicin del cocinero, rpidamente encontraron una solucin que benefici a todos y que le ahorr dinero a la empresa. Un paso intermedio que pudo haber ayudado a allanar la transicin de un enfoque interno a uno que requiere compartir el punto de vista del otro, pudiera haber sido primero animar a los participantes a hacerse preguntas, que no fueran de ndole sentenciosa, sobre los hechos involucrados. 3 Estos sujetos llegaron a un acuerdo en el que el capataz llamara al cocinero con el nmero exacto de almuerzos para el da. Ya que el cocinero tena una cuenta exacta, tuvo que cocinar menos platos y por lo tanto lo pudo hacer en forma ms puntual. Un modo estructurado para clarificar posiciones y necesidades para una negociacin entre dos partes se encuentra detallada en el Recuadro 4-1. Los participantes no deberan llegar a la negociacin listos para exponer o imponer sus soluciones. Es trascendental que los sujetos primero enfoquen sus esfuerzos en comprender la naturaleza del desafo. A veces se intenta la negociacin pero las necesidades bsicas de las personas son incompatibles. Esto puede ocurrir en los casos donde no hay distincin entre las necesidades de una persona y su posicin. Cuando la negociacin no ha dado buenos resultados, por el motivo que fuere, puede ser necesario el arbitraje en vez de la 64 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO LA SESIN CONJUNTA 65 RECUADRO 4-1 Posiciones frente a Necesidades 2 en la Resolucin de Conflictos 1. Los involucrados dividen un papel, cartulina o pizarra en cuatro secciones (como se muestra abajo). 2. Los participantes buscan comprender la posicin (es decir, la postura) del otro contendiente. 3. Los participantes tienen la libertad de reiterar, modificar o clarificar su posicin en cualquier momento. 4. Los involucrados ahora buscan comprender las necesidades o temores del otro. Tomarse el tiempo para hacerse preguntas entre s es una parte importante para alcanzar la comprensin mutua. 5. Los participantes aportan mltiples soluciones por medio de una lluvia de ideas (en la cual se posterga la evaluacin de stas) que puedan satisfacer la suma de dichas necesidades (algunas soluciones no sern obvias). 6. Los involucrados deben desechar soluciones donde ellos no tengan ms interaccin. El evitarse mutuamente toma poca creatividad y raramente es la solucin ms adecuada. En cambio, los participantes necesitan buscar soluciones creativas y sinrgicas. 7. Las resoluciones pueden ser evaluadas y refinadas pensando anticipadamente sobre los posibles obstculos. 8. Los acuerdos incluyendo una nueva posicin redactada por ambos deberan quedar escritos. 9. Los participantes se ponen de acuerdo en evaluar los resultados en predeterminados perodos de tiempo. 10. Los involucrados deben ajustar los acuerdos segn sea necesario y trabajar en conjunto para superar otros desafos. Posici n A * Necesidad A-1 * Necesidad A-2 Posicin B * Necesidad B-1 * Necesidad B-2 * Necesidad B-3 mediacin. Bush y Folger sugieren, sin embargo, que si ha quedado aunque sea una puerta entreabierta a la posibilidad de seguir conversando en el futuro, y si los involucrados han intercambiado algunos comentarios positivos y se han valorado mutuamente, entonces la negociacin no ha sido un fracaso. Lo que s se considera un fracaso, explican, es cuando un mediador ha obligado a los involucrados a llegar a un acuerdo, que seguramente no perdurar. 4 John Forester sugiere que aun donde hay profundas diferencias valorativas y las necesidades bsicas son incompatibles, los interesados pueden llegar a acuerdos en asuntos perifricos. Las partes pueden acordar en no llegar a un acuerdo en tanto a los asuntos valorativos, pero al mismo tiempo alcanzar algunos objetivos comunes. 5 Por ejemplo, cuando cada uno de los cnyuges tiene convicciones religiosas muy arraigadas que son incompatibles con las del otro (por ejemplo: en trminos de los valores que desean inculcar a sus hijos), aun as pueden acordar como discutir el asunto de manera que los nios no sean lastimados. NIVELAR EL PODER Los participantes pueden tener diversos argumentos para defender su posicin. Con tal que los dos estn igualmente interesados en lograr una solucin por medio del proceso de mediacin, las diferencias de poder pueden ser niveladas. El mediador eficaz ayuda a las partes a escucharse y a comunicarse mutuamente. El mediador tendr que ayudar a la persona ms tmida a desenvolverse y expresarse. Tambin ser importante que la reunin conjunta se lleve a cabo en un lugar neutro, en el que ambas personas se sientan cmodas. Cuando existen diferencias de poder, como lo que pudiera existir en una empresa, existe todava otra opcin para los participantes, y es el uso de la evaluacin de desempeo negociada, que incluimos como el Apndice II. En este caso pueda ser necesario que el facilitador o mediador tenga que interferir en forma ms 66 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO seguida. Lo ideal, por supuesto, es que aun en estos casos los individuos aprendan a defender su punto de vista. Una pregunta importante es, qu pasa despus que el mediador se va? La negociacin no ser satisfactoria cuando una persona est resuelta a: castigar a la otra en vez de ponerse de acuerdo, o modificar su conducta ganar en vez de resolver el desafo Una postura de cualquiera de las dos personas que indique una falta de inters 1) en hablar sobre el problema, 2) en las necesidades de la otra persona, indicara la baja probabilidad de resolver el asunto por medio de la mediacin. Muchas veces estas diferencias de inters surgen por diferencias en poder. Es ms fcil que los interesados mejoren su comunicacin cuando estn asistidos por un mediador competente. Finalmente, parte de la responsabilidad del mediador es ayudarle a los sujetos a anticipar algunos de los desafos que tendrn que enfrentar en el futuro. Un reto clave para los individuos es saber tomar el tiempo para escucharse en forma sensible cuando surjan problemas en el futuro. Es difcil estar siempre en alerta para escuchar e interactuar en forma tan sensible, pero con el transcurso del tiempo y experiencia, las personas pueden ir mejorando. RESUMEN La mediacin que busca el empoderamiento de los individuos requiere una cierta cantidad de fe en el potencial positivo de la gente y una comprensin que el mtodo ayuda a que brote este bien. En este captulo vimos la importancia de la ubicacin de los asientos, donde los interesados puedan enfocarse en el otro individuo, y no en el mediador. Esta ubicacin les ayuda a darse cuenta que el mediador no trae el propsito de solucionarles los problemas, ms bien LA SESIN CONJUNTA 67 68 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO su enfoque ser el de ayudarles a los interesados a que mejoren sus habilidades de negociacin interpersonal y que se hablen directamente. La metodologa de mediacin dirigida por los individuos fomenta una conversacin profunda sobre tanto el pasado como el examen de ideas para interactuar en el futuro. Es ms importante que los involucrados estudien los problemas en una forma profunda a que lleguen a soluciones que no sern duraderas. Tambin examinamos una forma de poner en prctica la metodologa de Fisher y Ury. Finalmente, miramos brevemente al asunto de diferencias de poder entre los interesados y la importancia de igualar estos niveles. CAPTULO 4OBRAS DE CONSULTA 1. Daniel, D. (2001) Conflict Resolution. McGraw-Hill: New York, p. 69. 2. Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1991). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (2nd ed.). Penguin Books. 3. Bodine, N. (2001, July). Founder and member of Board of Directors of The Workplace Institute (now Center for Collaborative Solutions) personal communication. 4. Bush, R. A. Baruch & Folger, J. P. (1994). The Promise of Mediation. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. 5. Forester, John. (1999). Dealing with Deep Value Differences: How Can Consensus Building Make a Difference? In Lawrence Susskind, et. al. eds. The Consensus Building Handbook. Thousand Oaks: California. Sage Publications. IV a PARTE, ESTUDIO DE CASO GREGORIO BILLIKOPF ENCINA Universidad de California Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del Individuo (c) 2005 Regents of the University of California All Rights Reserved, Derechos Reservados gebillikopf@ucdavis.edu, (209) 525-6800 Nora, microbiloga, y Rebeca, qumica, han tenido un conflicto de hace mucho tiempo. Ambas son profesionales tituladas, empleadas por un laboratorio analtico de mediano tamao ubicado cerca de la costa, y ocasionalmente necesitan trabajar juntas en algunos proyectos. Ninguna de ellas es supervisora de la otra. Ambas estn en el mismo nivel organizacional, bajo las rdenes de Patricio, el jefe del laboratorio. Fue ste el que pidi la ayuda del autor para resolver este conflicto. A travs de los aos, el laboratorio se ha ganado la reputacin de ser un excelente empleador. Por lo tanto no le ha sido difcil atraer algunos de los mejores individuos en su campo. En el laboratorio ha prevalecido una atmsfera laboral positiva donde la cooperacin entre los empleados ha resaltado. En los aos recientes, con el declive de la economa mundial, los negocios han estado ms lentos. Se 5 Nora y Rebeca Nora Rebeca GREGORIO BILLIKOPF ENCINA Universidad de California Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del Individuo (c) 2005 Regents of the University of California All Rights Reserved, Derechos Reservados gebillikopf@ucdavis.edu, (209) 525-6800 les ha pedido a los profesionales que forman parte del equipo, a que hagan ms con menos recursos, ya que varios empleados se han jubilado y no han sido reemplazados. Rebeca y Nora son personas extremadamente destacadas. Ellas han estado involucradas en un conflicto que ha durado ms de 20 aos. En cuanto a sus datos personales, ambas mujeres gustan de los deportes y de las actividades al aire libre, cosas que en gran parte las atrajeron a esta localidad costea. Ambas tienen hijos de aproximadamente la misma edad y una gran pasin por su profesin. Cuanto ms las conocemos, uno no puede dejar de pensar que bien podran haber sido amigas ntimas. Rebeca es una persona sociable. Es considerada una buena amiga de todas las dems mujeres en el laboratorio, participa en actividades sociales con ellas fuera del horario de trabajo. Aunque Rebeca y Nora trabajan en el mismo nivel organizacional, Patricio le ha dado a Rebeca una responsabilidad adicional: la de recolectar informacin de todos los otros profesionales del laboratorio - incluyendo a Nora- para el reporte de fin de ao. Rebeca define el conflicto como uno en que Nora no ha querido cooperar con ella, sin importar el acercamiento que haya intentado. Nora siempre parece estar demasiado ocupada y metida en su propio trabajo como para responder a sus peticiones. En consecuencia, Rebeca siente que ha desperdiciado mucho tiempo tratando de obtener la informacin que necesita de Nora. El trabajo de mediacin se llev a cabo por un equipo. Para simplificar la narrativa, los dos mediadores han sido combinados en uno. La intencin, con este trabajo, no es analizar la efectividad de las intervenciones del mediador. Ms bien, el propsito es invitar al lector a entrar al cuarto de mediacin para mostrarle como los interesados pueden desarrollar la mayora de la conversacin y la negociacin 72 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Rebeca cuando se les permite hacerlo. A propsito hemos incluido una de las mediaciones ms difciles que hemos visto usando el estilo de mediacin dirigido por los individuos. Pudiramos haber escogido, en cambio, una de las muchas mediaciones en que los sujetos, despus de haber sido escuchados en la reunin preliminar, pudieran haber prescindido de un mediador durante la sesin conjunta, pero no hubiera sido de tanta utilidad. En la mayora de las mediaciones dirigidas por los individuos, existe un orden ms metdico en cuanto al paso de un tema a otro. En el caso de Nora y Rebeca, en cambio, el mediador permiti que stas controlaran la conversacin aun ms. El lector notar con frecuencia que un tema parece estar ya concluido, cuando se cambia de tema y despus se vuelve al mismo. El haber filmado las conversaciones pudo haber exacerbado este fenmeno. Una de ellas poda haber finalizado su posicin oficial ante la cmara, pero una vez que se apagaba la cmara, continuaba con algunas de las inquietudes, algunas veces desahogndose realmente. O sea, para las participantes no fue posible ignorar la presencia de la cmara. En varios casos las interesadas acordaron plantear nuevamente un asunto frente a la cmara, de manera que pudiera ser captado apropiadamente. La mediacin no es un proceso rgido, ms bien es un proceso cambiante y fluyente. Yo qued con algunas preguntas e ideas acerca de un futuro afinamiento del proceso. Tales como la posibilidad de otra reunin preliminar, para haber preparado mejor a las interesadas. Despus de la primera edicin del libro pude comprobar, en otro caso, que hay situaciones en que una tercera reunin preliminar pudiera ser de gran utilidad. Cuando los participantes vienen mejor preparados a la sesin conjunta, sin importar el nmero de reuniones preliminares, estn ms facultados para dirigir la sesin conjunta. Tambin me pregunt de la posibilidad de volver a hacer contacto con las interesadas, con un anlisis de su estilo de comunicacin. Despus de la publicacin del libro, me NORA Y REBECA 73 pregunt si valdra la pena mostrrselo a Nora y a Rebeca. Por el lado negativo, cada una leera los detalles de lo que la otra haba dicho sobre ella. Sin embargo opt por darles una copia del libro y nunca me hubiera imaginado sus reacciones. Pero me estoy adelantando y hablaremos de esto ms tarde. Cada mediador tendr que tomar cada caso y determinar cual es la mejor manera de proceder. En la primera reunin preliminar con Rebeca, percibimos a una persona que est intentando, con mucho esfuerzo, dejar atrs cualquier emocin que pudiera sentir. Mientras el mediador escucha a Rebeca, sale a la luz que sta ha sido lastimada por interacciones con Nora en el pasado. Rebeca siente que Nora le grita, y seala que ella es la nica persona que Nora trata de esa manera. Nora es una persona comprometida con su funcin. Ha estado absorbida por su trabajo y al inicio parece casi sorprendida al saber que hay un conflicto. El enfoque de sus pensamientos es lo muy ocupada que ha estado. Nora tiene tantos proyectos que Patricio, con frecuencia, le asigna una o dos personas para que la ayuden. Nora explica cmo estos proyectos, y la ayuda no confiable de sus subalternas, le han hecho difcil responder a la peticin de Rebeca. Tal como Rebeca en su conversacin con los mediadores, Nora intenta reprimir sus emociones. Hay un tono suave en la mayora de los comentarios de Nora, y mantiene una sonrisa durante la mayor parte de su reunin preliminar. Slo cuando Nora habla de cmo ella se siente excluida de las conversaciones sostenidas por las otras profesionales en el laboratorio, se puede ver que Nora tambin ha sido lastimada por sus interacciones con Rebeca. Por comprometida que Nora est con su trabajo, tambin siente una profunda necesidad de no estar en conflicto con los dems. Durante sus reuniones preliminares, ambas mujeres explican que ellas quisieran ser 74 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Nora tratadas con respeto por la otra, pero recalcan que no estn buscando amistad. Ya hemos hablado de la mecnica de las reuniones preliminares. En esta seccin del libro, proveemos tanto los dilogos que se llevaron a cabo durante las reuniones preliminares con Nora y con Rebeca como aquellos que ocurrieron durante la sesin conjunta. Tanto los nombres de las personas como algunos datos han sido alterados o dejados algo vago a propsito, para proteger la confidencialidad. Las conversaciones fueron sintetizadas, en su mayora borrando los comentarios repetitivos. El mediador se rene primero con Rebeca. Despus de un rpido intercambio de saludos, ambos se sientan en un cuarto de conferencias, cmodo y privado, que se les provey. El cuarto no tiene ms distracciones que algunos cuadros agradables con escenas martimas. Como mediador o lector, es muy probable que tenga reacciones variadas hacia Nora y Rebeca. Estas impresiones probablemente madurarn en el transcurso de las reuniones preliminares y sesin conjunta. Quiz llegue a simpatizar ms con una que con la otra. Espero que vea la bondad inherente en ambas mujeres as como tambin algunos de los retos que cada una tiene que enfrentar. Aunque slo aludimos a estas, cada una de las interesadas ha tenido que trabajar para sobrepasar relaciones interpersonales abusivas en sus pasados. Basado en su propia filosofa, quiz no estar de acuerdo con algunos de los anlisis entregados junto con los dilogos, y es precisamente este ltimo punto el que necesita ser subrayado. Los mediadores s reaccionan a los interesados y s se forman una impresin de ellos. En la mediacin tradicional las terceras personas ejercen mucho poder. Sus opiniones y prejuicios pueden afectar los resultados enormemente. Lo que se aclara a travs de este nuevo acercamiento, sin embargo, es que cuando las interesadas han sido primero escuchadas adecuadamente por el mediador, estas son capaces entonces de conversar una NORA Y REBECA 75 con la otra con poca interferencia del mediador. Y como resultado, las interesadas construyen sus propias soluciones y resultados. NOTA Cuando los lectores examinen las transcripciones puede ser que algunas veces encuentren dificultad en distinguir mentalmente a Rebeca de Nora. Por ello, junto con algunos de los resmenes de los comentarios, hemos provisto una indicacin visual que puedan relacionar con Rebeca y con Nora. 76 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO CONCENTRADA EN SU TRABAJO SIENTE EL PESO DE MUCHO TRABAJO SIEMPRE TIENE MLTIPLES PROYECTOS SE LE HAN ASIGNADO ASISTENTES SE SIENTE FUERA DEL CRCULO DE LAS MUJERES ORIENTADA A LA GENTE NECESITA LA COOPERACIN DE NORA SIENTE QUE NORA SIEMPRE EST OCUPADA SIENTE QUE NORA LE GRITA AMIGA DE LAS OTRAS MUJERES EN EL LABORATORIO Nora Rebeca El mediador empieza por compartir una visin general de la mecnica y la filosofa de la mediacin: (1) que el mediador se rene con cada una de las partes por separado; (2) que despus de haber escuchado a cada individuo, el mediador los prepara para encarar al otro interesado; (3) que ambos sujetos se reunirn cuando estn listos y hablarn directamente uno al otro; y (4) que el mediador no est all para decidir quien est en lo correcto y quien est equivocado. Mediador Rebeca, es un placer tener la oportunidad de trabajar con usted. La semana pasada te envi algunos materiales para que los revisara. Antes de comenzar, me gustara compartir algunos puntos esenciales y averiguar que preguntas pueda tener sobre le proceso. Me reunir con usted primero y tratar de escucharla con la idea de comprender como la ha afectado el conflicto desde su 6 La Primera Reunin Preliminar con Rebeca Rebeca GREGORIO BILLIKOPF ENCINA Universidad de California Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del Individuo (c) 2005 Regents of the University of California All Rights Reserved, Derechos Reservados gebillikopf@ucdavis.edu, (209) 525-6800 perspectiva. (El mediador sonre frecuentemente y habla en un tono tranquilizador). Rebeca Esta bien. (Rebeca interviene con varios esta bien mientras que el mediador habla o finaliza cada idea. El tono de cada injerencia es uno de cooperacin, entendimiento y acuerdo. El mediador no se detiene, ms bien, continuaba sobre el listado de asuntos preliminares que ste quera compartir con cada interesada.) Mediador El primer paso es entenderle, tratar de comprenderla en la manera en que quiera ser comprendida. Despus de escucharle, uno de mis trabajos ser prepararla para que se rena con Nora cuando se sienta lista para ello. Quiero recalcar que no estoy aqu para juzgar, o decidir quien est en lo correcto. Mas bien, mi papel es poder compartir herramientas de negociacin interpersonal que le ayuden a presentar su punto de vista y ser escuchada, y a la vez ayudarle a escuchar y ojal de esta forma ustedes puedan solucionar el problema que las agobia. Estar tomando notas, ya que quiero estar seguro de poderles entender correctamente. Si en cualquier momento necesita tomar un descanso, por favor djemelo saber. Tiene alguna consulta antes de proceder? Rebeca Ninguna por el momento, gracias. EN BSQUEDA DEL PROBLEMA Mediador Esta bien, estamos listos para comenzar. As que, cunteme, desde su perspectiva... qu ha sucedido...? Rebeca Obviamente, yo slo puedo hablar desde mi perspectiva. Rebeca desea parecer cooperativa. Muestra perspicacia al dejar saber que cada reto tiene por lo menos dos perspectivas. Este tipo de cooperacin, el tratar de causar una buena impresin en el mediador, es uno de los beneficios que resaltan por medio del la reunin preliminar. 78 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Generalmente, en comunicaciones interpersonales positivas, las personas desean dar una buena impresin. Mediador Correcto, exactamente. Rebeca Quiere que haga una clase de resumen del problema .... Mediador Correcto, bien. Empiece por ah y despus podemos hablar de los detalles a medida que sea necesario. Rebeca Patricio, el jefe del laboratorio analtico, me deleg la tarea de cumplir con un informe de fin de ao. Cada persona en el equipo tena que hacer su parte, pero era mi trabajo el recolectar toda esa informacin y editarla, para tener un documento coherente. [Rebeca parece calmada, y de vez en cuando sonre y re un poco mientras llega a los detalles, muchos de los cuales no fueron incluidos en esta narrativa El punto aqu es que parece sentirse bien al contar su parte de la historia.] Mediador [Mientras Rebeca habla el mediador le hace saber que la est escuchando, con su lenguaje corporal, palabras, y sonidos empticos tales como: correcto, o m- hm.] Rebeca Nora tena un tcnico en laboratorios trabajando para ella, a quien ella haba delegado su parte del repote. Yo no he recibido el reporte, as que le habl, dej un par de mensajes pegados en su puerta, le envi mensajes por correo electrnico, con una copia para Patricio, y lo expuse en la conferencia mensual. As es que siento que le he dado aviso de sobra de que esto debe completarse. Todos tenemos que hacer nuestra parte. He pasado varios das trabajando en esto y sent que esta era una peticin razonable. As que.... ese es el asunto. Mediador [Hay silencio mientras el mediador termina de tomar algunos apuntes.] No se ha hecho nada aun? Rebeca No Mediador Mmm. Rebeca Y esto lleva... fcilmente un par de meses a la fecha. LA PRIMERA REUNIN PRELIMINAR CON REBECA 79 Mediador Es este un caso aislado? Rebeca Hubo otro caso donde necesit su cooperacin. Cuando le habl, ella prcticamente me grit y se molest. Y yo me molest tambin, porque tena este trabajo secundario en apoyo a Patricio.... No mates al mensajero! Sent que su actitud no fue profesional y que yo no la mereca. Slo quera sacarlo de mi listado de tareas. Pero sent que deba devolverle el asunto a Patricio para que l se preocupara del problema. La verdad es que nadie le da gran prioridad al reporte y quiz es por eso que no se ha completado. Patricio tiene tanto que hacer, y yo slo quise ayudarle para que l no tuviera que preocuparse de esto tambin. Rebeca tom slo 12 minutos para explicar, en trminos generales, lo que estaba ocurriendo desde su perspectiva. El mediador en este caso podra haber usado ms tcnicas empticas y menos preguntas analticas. Al hacer preguntas analticas (tal como la pregunta, es este un caso aislado?), el mediador aumenta su comprensin del asunto pero puede darle la idea al sujeto que es el mediador el que le solucionar el problema a Rebeca. Adems, tiende a fomentar la idea que el interesado no necesita tomar la responsabilidad para explorar sus propios intereses y necesidades. En contraste, cuando los mediadores dejan que los interesados expresen sus sentimientos, y los mediadores los acompaan por medio de gestos, sonidos, y palabras empticas, la mayora de los individuos pueden hablar por un largo perodo de tiempo casi sin interrupcin. Sin embargo, podremos ver que aunque el mediador no utilice las tcnicas del escuchar emptico en forma perfecta, que todava se puede llevar a cabo la mediacin usando el estilo de mediacin dirigida por los individuos. Simplemente veremos, eso s, que el interesado queda con ms asuntos que compartir que debern salir a la superficie y ser expuestos. 80 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Para saber si el interesado siente que ha descargado suficientemente sus sentimientos, el mediador debe preguntarle al interesado sobre las caractersticas positivas de la otra persona. Generalmente tal pregunta se hace hacia el final de la reunin preliminar, despus de que la persona se sienta escuchada por el mediador. Al parecer Rebeca haba terminado con lo que tena que decir. CARACTERSTICAS ADMIRABLES DEL INTERESADO OPUESTO Mediador Cules son algunas de las caractersticas para que podamos ver el lado positivo tambin cules son algunas de las caractersticas positivas que admira de Nora? Rebeca [Su rostro muestra algo de sorpresa.] No estoy segura qu tiene que ver eso con el asunto o la solucin de un problema. Hablamos de un problema especfico con un inicio y, ojal en algn momento, un final. No entiendo cmo se relacionan los sentimientos negativos o positivos hacia Nora con ello. [Est claro que hay mucho que no se ha dicho, a pesar del calmado comportamiento de Rebeca, ella sugiere que todo este asunto es acerca de problemas por resolver y no de sentimientos.] Mediador En preparacin para reunirlas a las dos lo cual es una de la metas del proceso pensamos que ayudar a que afloren las cualidades positivas de ambas... Rebeca Entonces, hay, cmo, una tcnica que est probando...? Mediador Podra ayudar... s. Rebeca Pero, pero desde mi punto de vista, siento.... que yo he hecho... lo posible para hacer mi trabajo. [Desesperada] Yo he hecho lo posible. Pienso que Nora no responder. Mediador Al tenerlas a ambas en una misma reunin, no ahora, sino cuando estn listas, algunos de estos puntos podran sacarse a colacin y ser discutidos. Quiz no lleguemos a una solucin. Pero quiz seremos capaces de LA PRIMERA REUNIN PRELIMINAR CON REBECA 81 ello en el futuro. El considerar los atributos positivos de cada una podra ayudarnos a alcanzar una solucin positiva. Rebeca escucha atentamente. El mediador intenta contestar las dudas de Rebeca. Eso no significa que Rebeca no tenga nada positivo que decir, ms bien, que ella no entiende como eso va ayudar a solucionar el problema. Rebeca [Parece absorta en pensamientos profundos e insegura de que decir.] Mediador [Re amablemente] Rebeca Esta bien, esto podra suceder. [Rebeca habla en un tono alegre, para corresponder a la risa del mediador] Mediador Entonces, hay alguna cualidad positiva que admires de Nora? Rebeca Eh, realmente no conozco muy bien a Nora personalmente... la conozco como colega en el laboratorio. As que no puedo hacer ninguna clase de comentarios personales, ya que no estoy realmente consiente de ellas. Nuestros asuntos de trabajo no nos conectan mucho, as que yo realmente no interacto con ella en asuntos laborales, as que las nicas cosas donde yo interacto con ella estn relacionadas con el uso del mismo equipo, o al compartir el mismo espacio, y esa clase de cosas. Estoy presumiendo que ella se desempea... bien. Ella ha estado aqu por mucho tiempo y tiene mucha experiencia y hace un buen trabajo al ayudar a su clientela. Si no estaba seguro antes, el mediador se percata que Rebeca no est lista para pensar sobre las caractersticas positivas de Nora. Mientras que Rebeca dice no saber mucho acerca de Nora, en cuanto a caractersticas positivas, veremos ms tarde que simplemente Rebeca no se ha dado permiso todava para ver lo positivo en Nora. Un comentario como, Estoy presumiendo alguna caracterstica positiva de la otra persona ciertamente hara ms mal que bien. Todo esto le deja saber al mediador que hay mucho ms por considerar de lo que la conversacin ha 82 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO producido durante estos primeros instantes. El mediador invita a que Rebeca siga reflexionando sobre el conflicto. Los comentarios reflexivos del mediador son captados inmediatamente por Rebeca. Rebeca Bien, como dije... hemos perdido a mucha gente... personal de apoyo... y ahora hay responsabilidades que han cado sobre el personal profesional, tal como la limpieza del laboratorio, ya que compartimos y ese es un problema si una persona no lo ve como parte de su responsabilidad. Son cosas tan importantes como otras en nuestro desempeo. Aunque el mediador consigue que Rebeca hable otra vez sobre el conflicto, fue poco lo que ella pudo agregar en el momento. PREPARACIN DE LA INTERESADA PARA LA REUNIN CONJUNTA. Mediador Esta bien, me reunir con Nora individualmente y despus la meta es reunir a las dos. Rebeca [Asintiendo] S. Mediador. Ambas estarn sentadas como t y yo estamos ahora, donde puedan tener contacto visual. Yo estar ubicado hacia el fin de la mesa, porque la meta es que las dos se renan y conversen entre ustedes. Ayudar el que se llamen por nombre cuando conversen. Rebeca No tengo problema con ello. Mediador Tambin ayudar el contacto visual que podrn establecer entre las dos, ya que algunas veces cuando hay una tercera persona, y hay una diferencia de opinin, una o ambas podran empezar a mirar a la tercera persona en lugar de a la otra interesada en el conflicto. Ya que nuestra meta ser la de que ustedes se renan en una sesin conjunta, para conversar entre las dos, las estaremos invitando a que piensen sobre algunas caractersticas LA PRIMERA REUNIN PRELIMINAR CON REBECA 83 positivas sobre la otra persona. Parece que para usted, en resumen, el asunto es uno simple: desea que Nora le provea con la parte del informe que le corresponde a ella para poder finalizarlo y posteriormente entregrselo a Patricio. Quiz el asunto sea uno de poca importancia para Nora ella no quiere que la molesten con el asunto del informe o podra haber otros asuntos por descubrir. Cuando ella venga a la mesa a negociar, una cosa que debemos mantener en mente es como ella va a responder, o como siente ella que necesita responder. Hablamos acerca de como ayudar a alguien a sentir que no se est desprestigiando. Si Nora llega a la mesa sintiendo que tiene que hacer su parte del informe y no lo ha hecho, podra sentir que tiene que venir y decir, estaba equivocada. Esto podra parecer simple pero para algunas personas no lo es. O sea, el asunto pude resultar menos simple de lo que parece. [El mediador esta preparando a Rebeca, para que mantenga la menta abierta a la posibilidad de que Nora vea el asunto de una perspectiva completamente diferente.] Rebeca Esta bien [durante toda la explicacin, Rebeca ha estado asintiendo, dejndole saber al mediador que est comprendiendo.] COMENTARIO Despus que la cmara se apag, se comprob que Rebeca tena otros asuntos relacionados al conflicto que le estaban afectando profundamente. El mediador escuch a Rebeca por un tiempo considerable. El hecho de que Rebeca estuviera titubeando al tratar el asunto de los aspectos positivos de Nora, confirm que a pesar de la aparente simplicidad de la situacin, Rebeca no estaba lista para reunirse con Nora en una sesin conjunta. Surgieron asuntos sobre las relaciones interpersonales, as que Rebeca reconoci que el conflicto iba ms lejos que lo de reportes no terminados. 84 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Eventualmente, cuando llegue el momento de la reunin conjunta, las interesadas estarn tratando casi todos los asuntos mencionados en la reunin preliminar. Pero en algunos casos vale la pena preparar a la otra parte sobre problemas que sern presentados. Para esto, es necesario pedir permiso para compartir estos asuntos con la otra persona. El elemento sorpresa no es de mucha utilidad, y puede de hecho ser contraproducente. Ayuda el preparar a las partes. En esta sesin el mediador no obtuvo permiso para compartir lo que haba dicho Rebeca, sino que pidi permiso por primera vez al conversar con Nora, en su primera sesin preliminar (prximo captulo). Es importante destacar la diferencia entre compartir algunas cosas entre los interesados antes de llegar a la reunin conjunta, y el estilo de mediacin llamado mediacin estilo ir y venir (en ingls, shuttle mediation). En ste ltimo, el mediador se rene con un individuo y le lleva los comentarios al otro. Despus toma los comentarios del otro y se los trae de vuelta al primero, y as sigue en sucesin, hasta que el problema se resuelva por medio de propuestas y contrapropuestas. En cambio, en la mediacin dirigida por los individuos, se comparten algunos puntos, cuando el mediador considere que no sera buena idea que la otra interesada llegue completamente desprevenida a la sesin conjunta. No se trata de solucionar los problemas sin la necesidad a que los sujetos se hablen directamente. LA PRIMERA REUNIN PRELIMINAR CON REBECA 85 El mediador comparte con Nora una introduccin similar a la que imparti a Rebeca en el captulo anterior. Despus, el mediador invita a Nora a que le cuente acerca del conflicto. El mediador incita a Nora varias veces y hace preguntas para hacerla continuar, lo cual es inusual, ya que la mayora de los interesados estn ansiosos de contar su versin. EN BSQUEDA DEL PROBLEMA Nora (Sonriendo) Esta bien, disculpa por parecer un poco desorientada, pero no estoy segura [ahora riendo mientras habla] de qu se trata el asunto. Mediador Algo acerca de un informe? Nora [Sonriendo, y asintiendo con la cabeza] Esta bien, la primera vez que supe de este asunto fue hace un mes, cuando Patricio nos invit a todos a una parrillada 7 La Primera Reunin Preliminar con Nora Nora GREGORIO BILLIKOPF ENCINA Universidad de California Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del Individuo (c) 2005 Regents of the University of California All Rights Reserved, Derechos Reservados gebillikopf@ucdavis.edu, (209) 525-6800 argentina. Fue entonces que Rebeca dio a entender que faltaba mi contribucin al reporte. Mediador As que esa fue la primera vez que? Nora [Aun sonriendo] Que era un problema y que yo estaba de alguna forma involucrada en ello. Mediador Desde entonces, has comprendido mejor cul es el problema? Nora Un poquito... Tengo un asistente que estaba preparando el informe honestamente no s quien prepar el informe. Mediador Fue entregado? Nora No s si ha sido entregado. He estado en el laboratorio recientemente y vi algunos documentos all. Probablemente puedo hacerme cargo de ello, si hay alguna expectativa de que yo lo hara... o aun si no hay expectativa alguna de que sea yo quien lo haga. Mediador Correcto Nora Pero si se supone que yo debera hacerlo, entonces alguien deba habrmelo comunicado ya que realmente yo no tena idea. En este momento en la narracin, los mediadores que usan una tcnica ms tradicional podran estar pensando: Aja! No ve? Una de ellas est mintiendo y si ambas estuvieran juntas no mentiran frente a la otra interesada. Sin embargo, slo se trata de un asunto del escuchar en forma selectiva. Pienso que Nora y Rebeca estn hablando de la verdad segn la hayan comprendido. Mi nuera e hijo mayor me dejaron sus mascotas (dos gatos exticos de bengala y un pez) para que los cuidramos. Cuando quedaron bajo m responsabilidad por unos das ya que mi esposa viaj a visitar una de nuestras hijas casi mat al pobre pez. Estaba tan preocupado de las complicadas instrucciones de cmo cuidar los gatos, que cuando mi esposa me dijo que no tena que preocuparme por cambiar el agua del pez durante su corta ausencia, mi mente lo tradujo en, no te preocupes del pez. Nunca escuch 88 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO cuando me dijo que alimentara el pez dos veces al da. Afortunadamente, despus de dos o tres das me di cuenta que el pez necesitaba comer. El pez no falleci, pero yo me sent muy mal. El hecho de que transmitimos informacin no significa que alguien tenga el receptor encendido. Mediador As que para ti no est claro... Nora O por que esta situacin me involucra. No he tenido tiempo, y de hecho yo asign a uno de mis asistentes, pero la ayuda que he tenido no ha sido confiable. [Nora contina contando que ella, en estos momentos, est sin ninguna ayuda y que tiene mucho que hacer. Nora ha conservado una sonrisa durante toda su conversacin.] En este momento tengo cosas ms importantes que hacer, como encargarme de las muestras que estn en peligro de que se pierdan. Realmente no entiendo la dinmica del porqu de repente esto se torn en un conflicto. Mediador Hasta este momento nos hemos enfocado en el informe... Hay ms sobre este asunto, o algn otro asunto ms profundo? Nora Yo... tendra que sospechar que s porque el asunto del informe es slo una de varias cosas que se han convertido en problemas, no realmente para m, pero supongo que ms para otras personas. Cmo puedo decirlo? Algunas veces estoy muy ocupada usted debe comprender, tengo muchos asuntos que estoy tratando al mismo tiempo y a veces puede parecer algo desorganizado porque, em, bueno usted sabes lo que dice en la Biblia [ver Proverbio 14:14] que cuando no tienes ninguna vacas los establos estn limpios. Mediador [Re junto con Nora] Nora Pero, tiene sus ventajas el tener vacas. As es que algunas veces tengo muchas vacas. No siempre puedo controlar la gente que trabaja para m, o si ellos saben que hay lugares donde no deben poner sus cosas, tal como en algunos mesones dentro del laboratorio. Pero entonces alguien viene a m y me dice, tus cosas estn en tal LA PRIMERA REUNIN PRELIMINAR CON NORA 89 mesn!... Esta bien, ir a buscarlas y a decirles que no est permitido que pongan cosas en ese mesn. Aun bajo las mejores circunstancias podramos tener muestras que van llegando ms rpido de lo que nosotros pudiramos procesarlas y entonces se hace un desorden. Aqu, Nora cuenta como algunas veces ella tiene que tratar con Germn (otro compaero de trabajo) y su invasin del espacio de Nora en el laboratorio. Nora explica que generalmente hay un intercambio de bromas con Germn, pero al final llegan a soluciones sin tener que entrar a sentimientos conflictivos. Como una de las interesadas, Nora quiere presentarse como una persona razonable, con cierta paciencia para otros, as como con un buen sentido del humor. Nora S que mis cosas tienden a estar desparramadas por todos lados, como un pulpo que abarca ms espacio de lo que debe. Pero si alguien viene a mi, podemos tratar de encontrar una solucin. As mismo, con este asunto del informe, el hacer un escndalo sobre ello me parece algo excesivo. [Nora sonre otra vez mientras concluye la segunda mitad de estos comentarios.] Mediador Algo excesivo... [El mediador usa el mismo tono de voz al repetir las palabras de Nora, para dejarle saber que le est escuchando.] Nora S, un poquito excesivo, especialmente por que no tena idea que hubiera algunas de estas expectativas. Esto es algo nuevo para mi, especialmente porque, tan pronto como estuve conciente de ello, le dije a mi asistente, Oiga, la prxima vez que est en el laboratorio, por favor encrguese de esto. Pero el asistente dej el trabajo y me qued con este y un montn de otras cosas. Mediador Adems de lo que tiene.... Nora Adems del resto de mi trabajo, s. [Pausa.] Mediador [El mediador respeta la pausa.] 90 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Nora Y... supongo... supongo que tambin puedo decir que realmente no ha ocupado gran parte de mis pensamientos... y no es algo en lo que pueda ocuparme. Yo slo puedo hacerme cargo de las cosas que yo puedo hacerme cargo y con las que puedo hacer algo al respecto. Reconozco que alguien ms podra estarse preocupando por ello... pero, a menos que vengan a m... no ser mi prioridad. Mediador Algo ms? Nora [Largo silencio] Ummm...No lo creo. Es slo que si algo es un problema, usted sabe, en lugar de dejarse llevar por l, por qu no podemos hablar de ello? Mediador [Hace un resumen de lo que se ha dicho hasta el momento y Nora le hace ver que el resumen es correcto y repite algo de lo que dijo anteriormente.] Nora En lo que a mi respecta, el trabajo de otros en el laboratorio es tan importante como el mo. Realmente creo eso. Ahora, yo puedo entender que algunas personas puedan tener una percepcin diferente porque... si yo estoy usando parte del espacio de trabajo que pertenece a la comunidad, entonces ellos pueden decir, a ella realmente no le importa m trabajo por que est acaparando el espacio de trabajo. Yo no siento eso, pero tenemos que hablar al respecto, y despus tenemos que encontrar una manera para que todas las cosas se hagan. Podemos buscar la forma para solucionar esto aunque las cosas no anden perfectas. Mediador Encontrar una manera... Nora No va a ser perfecto pero... [una vez ms, Nora tiene una oportunidad de ampliar y explicar lo que ella est pensando y sintiendo, repitiendo mucho de que lo que ya ha dicho al inicio.] Mediador [Parece que la conversacin se acaba y el mediador pregunta a Nora acerca de las caractersticas positivas de Rebeca.] LA PRIMERA REUNIN PRELIMINAR CON NORA 91 CUALIDADES ADMIRABLES DEL INTERESADO OPUESTO Nora A Rebeca realmente le importa la gente. Ella tiene muy buenas habilidades para socializar. En trminos de interesarse realmente por la gente y, ser comprensiva y mostrar empata... recuerdo la ocasin cuando todo el personal estaba haciendo un perfil de personalidad. Casi todas las personas en el laboratorio resultaron tener un perfil enfocado en su trabajo. Rebeca fue la nica que obtuvo resultados que demostraron habilidades interpersonales. Y, creo que su manera de actuar, por lo general, es conseguir que las cosas se hagan por medio del compaerismo y camaradera. El resto estaban demasiado enfocados en los logros. Mediador Los logros. Nora Los logros. Ella fue la nica cuya puntuacin fue realmente alta en vamos a crear relaciones interpersonales. Creo que eso es realmente importante en el laboratorio. La conversacin gira hacia otros temas por un momento, pero Nora tiene algunas cosas que aun est sintiendo. Nora Creo que una cosa que la gente puede ver como algo ya sea positivo o fastidioso, es el informe. Reconozco que Rebeca podra estar realmente molesta por esto. Porque yo no cumpl con las expectativas... y tengo que admitir que realmente yo no tena idea de ello, y realmente no es que no me importe, pero es slo eso, creo que una de las cosas que he aprendido en la vida es no huir de los conflictos, o nada parecido, no es que me de lo mismo como se siente la otra gente. Pero tampoco quiero permitir que los problemas de la otra gente, los sentimientos de los dems, las contrariedades de los dems dicten si yo voy a ser funcional y feliz, y a tomar buenas decisiones. He tenido suficiente experiencia en mi vida con gente realmente negativa. [Nora habla al respecto.] Ahora tengo 92 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO que tomar una decisin. Voy a dejar que mi buen da y mi buen humor se arruinen porque una persona viene con una actitud negativa? Hacerme tener un mal humor tambin, y hacerme tener un mal da? No! Estaba de buen humor antes de que pasara por mi lado y, voy a estar de buen humor cuando se vaya, por que tengo trabajo que hacer y por que tengo una vida que vivir, y quiero escoger el ser feliz. Y esto no significa que tema al conflicto, y no significa que no trabajar con alguien, pero si est llegando con mucho equipaje emocional no s exactamente como decirlo... no voy a dejar que los asuntos de otro controlen mi vida. Tiene sentido? Mediador Los asuntos de otro Nora Entonces, bueno... es algo que debo escoger. Puede parecer que no le doy importancia. Pero no se trata que me de lo mismo. Pero tengo mucho que hacer. Si me dejo descontrolar slo porque alguien ms est molestndome, no puedo funcionar. Pondr sus asuntos en mi listado de cosas que debo hacer y cuando llegue a ese asunto en mi listado, har algo al respecto. Pero no voy a dejar que me afecte mientras trate con los otros asuntos en mi lista. [Larga pausa.] No puedo, Tengo que vivir. Mediador Separar las emociones de los problemas... Nora S. Pero no me voy a vencer a mi misma... tengo demasiadas otras cosas que posiblemente podran vencerme. Si me paso la vida vencindome a mi misma por todas mis imperfecciones y todas las expectativas que las otras personas tienen de m y que posiblemente no pueda cumplir, me colapsara. As que, quiero tener control de mi propio listado. Finalmente, tengo que escoger qu es lo que incluyo en mi listado, y lo que puedo llevar a cabo en un da. La conversacin entre Nora y el mediador continu. Nora comenta sobre un evento determinante, cuando ella aprendi a ser menos defensiva y a enfocarse ms bien en su trabajo. Despus de escuchar a Nora, el mediador empez a preparar a Nora para que pudiera presentar su caso eficazmente en la LA PRIMERA REUNIN PRELIMINAR CON NORA 93 sesin conjunta. Justo cuando la reunin preliminar parece terminar, Nora se recuerda de una situacin particular que bien podra haber sido la clave para la intensificacin de su conflicto con Rebeca. EL INCIDENTE CON LUCHO Nora Djeme contarle sobre otro asunto, el cual, de hecho, es ms... creo donde el conflicto realmente empez... y esto sucedi hace bastante tiempo... pienso que es donde mi conflicto con Rebeca realmente empez a intensificarse. Nora parece relajada, pero su sonrisa anterior ha desaparecido. Nora da una larga y detallada explicacin de como un asistente que ya no trabaja en el laboratorio, Lucho, haba sido asignado por Patricio para trabajar con ella la jornada completa. Desgraciadamente, el momento no pudo haber sido peor. Ambas Rebeca y Nora pensaban que haban pedido la ayuda de Lucho. Ambas lo necesitaban de manera urgente. Volvemos a tomar el hilo de la conversacin. Nora Rebeca vino a hablarme y dijo, yo me haba apuntado para conseguir la ayuda de Lucho, t no estabas apuntada, y ahora realmente lo necesito, y yo dije. Ese podra ser un punto que ya no vale la pena discutir, porque me parece que Patricio ha asignado a Lucho para que me asista la jornada completa. Y lo que iba a hacer, en la prxima frase, iba a decir, Yo realmente lo necesito hoy, pero ya que t tienes todas esas cosas que hacer, te parece si quiz maana yo ya haba planificado el horario de Lucho con este fin l te pueda ayudarte a ti, aunque Lucho haya sido formalmente asignado a mi? Pero antes de que yo pudiera expresar esas palabras... ella... me descont. Ella explot, sali de la oficina como una tormenta tropical, rehus hablarme por el resto del da. Lo mismo ocurri durante los dos das siguientes, pese a que 94 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO tanto Lucho y yo intentamos hablarle para decirle, Oye, si necesitas ayuda con tu trabajo, te podemos ayudar. Cuando estaba tan enojada conmigo me dijo, El nico trabajo que te interesa es el tuyo. Pero nunca tuve la oportunidad de rectificar esto. Supe que tuvo que enlistar a su esposo para que viniera a ayudar el sbado y fue un gran fiasco. Pienso que desde entonces ella ha estado insistiendo que soy una persona egosta a quien slo le importa su propio trabajo. De cualquier manera, pienso que este incidente ha afectado todos los otros, y realmente me gustara que se arreglara. En realidad me ha molestado que yo nunca haya podido, usted comprende, aclarar el asunto y puedo percibir que ella nunca me ha perdonado tampoco. Mediador Mmm. Nora Y no la culpo por su posicin, pero esa no es la manera en que yo vi las cosas y nunca he podido aclarar el asunto. Mediador Tiene relacin con el asunto de la comunicacin. Nora Y el no poder terminar mi frase aquel da. Mediador Correcto. Nora Tratamos. [La sonrisa aparece otra vez, mientras levanta sus manos con un gesto que significa, Qu se puede hacer?] ES TIEMPO PARA LA SESIN CONJUNTA? Despus de seguir escuchndole a Nora, el mediador pregunta: Mediador Nos hemos reunido con cada una de ustedes por separado. El prximo paso es determinar si sera beneficioso reunirlas a ambas. Cmo se siente con la idea de sentarse a conversar con Rebeca...? Esta lista para eso...? Nora Mm [Larga pausa.] LA PRIMERA REUNIN PRELIMINAR CON NORA 95 Mediador O, podramos volver a reunirnos una vez ms en sesiones preliminares o Nora Bien, realmente me gusta tener buenas relaciones [sonre en este momento, despus del cual contina sin sonrer.] Y admito que por las actitudes emocionales de Rebeca hacia mi en el pasado... um, me pone nerviosa el hecho de sentarme a conversar con Rebeca y tratar de que entienda. Es solo que algunas veces tengo tan mala suerte con eso [sonre al respecto] que el hecho realmente me da un poco de desconfiada. Tengo mucha tensin en mi vida y es algo con lo que realmente no quiero tratar, pero... es mucho ms importante para m tener una buena relacin con Rebeca... y har lo que sea necesario para asegurarme que.... en la medida que yo pueda... exista la paz y la comunicacin. Me gusta la idea de hacer esto en una situacin controlada, supongo... y todo lo que yo puedo hacer es hacer mi mejor intento... aunque para mi es una cosa muy incomoda... por que no me gusta que los problemas emocionales de otras personas sean descargados sobre mi. Me he hecho muy apta a defenderme de ellos, pero eso no significa que no me importa, usted comprende a lo que me refiero. Mediador M-hm Nora Usted comprender pero mis propios sentimientos en el asunto no son tan importantes como mi deseo de buscar una forma de enmendar el pasado. Mediador Esta bien. Si nosotros... Nora_ Pero, pero... [Enfticamente] Est bien, pero voy a contar con su juicio en esto, porque no tengo idea donde est ella. Y no s como va a sentirse, y no quiero empeorar las cosas para ella, y yo realmente no estoy preocupada que va a empeorar el asunto para mi sabe? Ya que tratar de dar los pasos necesarios por difcil que sea para mi. No quiero empeorar la situacin. As es que, si piensa que ella est pasando por un momento en el que podra escuchar mis sentimientos, me encantara hacerlo. 96 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO El mediador prepara a Nora para la sesin conjunta y sta muestra mucho inters. Nora y el mediador tambin ensayan como Nora pudiera presentar el incidente con Lucho. Aunque el mediador no lo sugiri, durante este ensayo, Nora termina su explicacin pidindole una disculpa a Rebeca. Cuando el mediador menciona la palabra disculpa, sin embargo, Nora reacciona emocionalmente. Nora le da rienda a una profunda reflexin sobre el asunto de las disculpas. Despus de hablar por un tiempo y compartir algunos asuntos relacionados, tal como una ocasin en la que ella le grit a la recepcionista, Nora explica que si la misma situacin relacionada con Lucho sucediera otra vez, a menos que alguien le diera un guin para saber como manejarlo mejor, probablemente lo habra manejado igual. Nora se siente justificada en como ha lidiado con la situacin de Lucho, a pesar de sus fuertes sentimientos acerca de los desafortunados desarrollos que lo circundaron. Nora explica lo vulnerable que se siente en esta etapa de su vida. Nora Creo que lo que estoy tratando de decir es que es difcil para mi, mm, ...por que pas mucho...y esto no tiene nada que ver con Rebeca pero es slo algo que probablemente yo necesito resolver por mi propia cuenta. Me he sentido obligada a pedir disculpas por... acciones que yo s que realmente no fueron culpa ma. Pero por las cuales he sido culpada. Mmm. Creo que se debe a que [aqu Nora explica que ella ha sido objeto de abuso verbal, y hemos eliminado los detalles de la narracin] una persona controladora... con la quien... pues, nunca pude hacer algo bien ante sus ojos. As que me siento realmente sensibilizada al respecto de culparme de algo, de un asunto que realmente no es mi culpa. Por beneficio a mi propia salud mental tengo que ser realmente cuidadosa de no considerarme la culpable de los problemas de los dems. Tengo que seguir siendo quien soy en vez de quien las otras personas piensan que soy. Creo que he construido algunas LA PRIMERA REUNIN PRELIMINAR CON NORA 97 murallas y defensas que todava estn frescas y realmente no estoy dispuesta a apropiarme de alguna culpa que yo sienta que no merezco. Pero estoy dispuesta a culparme por lo que soy responsable, como la situacin con la recepcionista. Comprende? La habilidad de dar y recibir disculpas es una herramienta de negociacin interpersonal decisiva. Nora y el mediador conversan sobre el asunto. Nora parece receptiva al ejemplo que el mediador ofrece. Una situacin donde l sinti la necesidad de disculparse no por lo que l haba dicho o hecho sino porque tena pena que el asunto hubiera causado malos sentimientos. Uno se puede disculpar por la situacin, en lugar de tener que aceptar alguna culpabilidad por lo sucedido. Nora Y yo estoy muy apenada por ello... y me siento apenada por lo que ha pasado. Y puedo hacer eso, pero no podra aceptar la culpabilidad por todo lo que pas. Quiz en cinco aos ms lo podra hacer, pero no en este momento de mi vida. LOS PRXIMOS PASOS El mediador acuerda reunirse otra vez con Rebeca y compartir alguna de la informacin obtenida durante la reunin preliminar con Nora. Un propsito clave para tal reunin ser obtener permiso de Rebeca para compartir con Nora algunos asuntos conversados. Tomara varias semanas antes de que el mediador se pudiera reunir con Rebeca o Nora. Este tiempo les dara la oportunidad a ambas, para procesar lo que haba ocurrido en la mediacin y continuar con su bsqueda interna de autocomprensin y comprensin mutua. 98 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Mediador [Despus de saludarse.] Para iniciar esta sesin, quiero mencionar algunas cosas que Nora quiso que compartiera con usted. No he compartido con ella nada de lo que usted nos cont Rebeca Y eso le pareci bien a ella? Mediador S. Y ella esperaba que quiz, llegado el momento oportuno, si usted tiene algo que compartir con ella, que tambin lo pueda hacer. Pero no nos preocupemos de eso por el momento, pero Nora quiso compartir algunas cosas. En primer lugar, a ella le hice la misma pregunta que le hice a usted acerca de las cualidades positivas que una pueda tener por la otra. Aqu el mediador comparte con los comentarios positivos que Nora hizo acerca de Rebeca. La expresin de Rebeca es una de seriedad. Rebeca le pide clarificacin al mediador sobre varios de los comentarios de Nora. Rebeca parece 8 Segunda Reunin Preliminar con Rebeca GREGORIO BILLIKOPF ENCINA Universidad de California Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del Individuo (c) 2005 Regents of the University of California All Rights Reserved, Derechos Reservados gebillikopf@ucdavis.edu, (209) 525-6800 Rebeca estar tratando de descifrar si los cumplidos eran elogios verdaderos o no. El mediador explica que Nora quiere compartir una situacin en la sesin conjunta, si es que consiguen llegar a ella, en la cual Nora siente que el conflicto podra haber estallado. Tomamos el hilo de la conversacin otra vez, y Rebeca comparte unos ejemplos de encuentros tensos con Nora. Rebeca En una ocasin le hice una pregunta inocente... yo, ciertamente, no tena intenciones de atacarla... y ella empez a gritarme... otra vez los gritos, los cuales a mi no me gustan... tuve que decirle que era inapropiado que ella estuviera gritando. Ella no hace lo miso con otras personas. En otra ocasin le habl y otra vez me grit. Ha habido varias ocasiones de esta ndole a travs de los aos. Como resultado no estoy segura si puedo dirigirle la palabra. No s que clase de reaccin voy a obtener. Nunca ha sido una reaccin positiva.... en el sentido de obtener cooperacin. S que le he dicho a ella que necesito que guarde algunas muestras ella las deja desparramadas por todos lados y entra a dar muchos detalles acerca de lo que su gente no hace... pero ella no se responsabiliza. Finalmente, es su responsabilidad, no la de su gente. Podra continuar pero creo que eso es suficiente. Mediador [Resume lo que ha escuchado.] Rebeca Entonces s, me molesta, hiere.... hiere mis sentimientos. [Que una de las interesadas admita que algo le hiere es un paso positivo para comenzar a sanar las heridas psicolgicas.] Mediador Puede describir cmo entre las dos, esta tensin, afecta la relacin en el laboratorio? Rebeca Esta bien [alargando las palabras], puedo tratar de responder, no estoy segura que comprendo exactamente. Podra dar ms ejemplos, pero creo que esa no es la idea. 100 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Muchas de mis interacciones que he tenido han sido negativas, y se relacionan al desarrollo de mi trabajo, tal como ayudar a Patricio con el informe de fin de ao. Tengo ciertas responsabilidades hacia la otra gente en el laboratorio y con Patricio, para hacer una pequea contribucin. No todo el tiempo, pero dar algo de mi parte para el bien general en cuanto al funcionamiento del laboratorio, debido a que estamos escasos de personal desde nuestra reduccin. No se cmo reaccionar a los gritos de Nora y su conducta taaaaaaan defensiva hacia m. Inmediatamente siento una pared, o lo que sea, erigindose entre las dos. Me gustara que se diera cuenta que no es algo que hago por m, no estoy interesada en el informe, ni sentir que yo soy la duea del laboratorio y quiero mantenerlo ordenado. Ella tiene algunas obligaciones por mantener algn orden, tambin. No quiero que grite, y ya que no estoy segura qu es lo que obtendr, no hago grandes esfuerzos por interactuar con ella. Al contrario, evito el contacto. Es bastante incomodo. Ha habido tambin algunos insultos porque yo invierto en al bienestar general del laboratorio implicando, no implicando, afirmando... que esencialmente su trabajo es tan importante y que cada segundo de su tiempo es muy critico... que slo gente como yo, que no tienen trabajos tan exigentes como el de ella, que est bien que yo desperdicie mi tiempo en esas pequeeces. Lo encuentro incomprensible y lo ms insultante. Su actitud hacia mi, su lenguaje, postura corporal ella est frente a mi y los gritos, todo contribuye a crear una situacin que yo ms bien evito y as que, no hay una interaccin social real. No la ignoro y trato de no ser mal educada. Pero, tampoco me esfuerzo para tener una interaccin con ella. Creo que eso lo resume todo, no s cmo podra decir todo de una manera concisa. Mediador [Resume lo que se ha dicho, y Rebeca clarifica sus sentimientos.] Rebeca No me gusta ser como un oficial uniformado, as que, qu hago?, ir a conversar con Patricio? l tiene LA SEGUNDA REUNIN PRELIMINAR CON REBECA 101 suficiente ya. Siento que estoy quitndole algo de la carga o peso que siente en el trabajo. Nora no se ve a s misma como una persona que es parte de un equipo ni obedece las normas. Esto no interfiere con la ejecucin de mi trabajo. En este momento tampoco tiene mucho efecto en mi estado de nimo, pero me molesta cuando empieza a gritar. El solo verla no me molesta. No es as. Pero, qu se supone que debo hacer cuando no cumple? Tengo que volver a pedrselo tres o cuatro veces...? Y, aun si lo hago, no pasa nada. No hace nada. No estoy segura, en este momento, como manejar una situacin donde no hay la ms mnima cooperacin. No he encontrado, obviamente, ningn medio efectivo para tratar con ella. Mediador Una situacin negativa para usted. Rebeca Bien, me imagino que para ella, por que se molesta. Mediador Tiene alguna idea porque ella podra verse afectada de esa manera, que siente necesidad de gritar o confrontarla? Este reto es de mediana intensidad. Llega en un momento en el que Rebeca ha sido escuchada extensamente por ms de una hora. Rebeca repite mucho de lo que ya ha expresado, pero despus parece que regresa a las preguntas hechas por el mediador. Rebeca Mm, es obvio que hay algo que la saca de s... y podra relacionarse a algo... una experiencia en el pasado que ella haya tenido conmigo... que cuando me ve levanta la guardia, se cierra, lo que sea, es algo de lo que yo no tengo conocimiento. No tengo una explicacin del porqu ocurre este tipo de interaccin... pero, ciertamente, no es algo cmodo para ninguna de las dos. Este es un momento clave en la reunin preliminar. Rebeca est aqu realmente tratando de ver las cosas desde la perspectiva de Nora. Eventualmente el mediador le 102 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO pregunta a Rebeca si hay algo de esta conversacin que podra compartir con Nora, para que ella pudiera prepararse para la sesin conjunta. Rebeca No s cual es el propsito de hacer eso, por qu... o cmo...? todo lo que hemos hablado es de hechos, que ella puede saber, pero si hay algo... tengo un gran sentimiento de que a ella no le importa un bledo lo que yo diga o haga. No comprendo qu tienen que ver mis sentimientos con ella, no veo el valor. Slo basado en nuestras interacciones me siento desalentada. No veo cual podra ser el beneficio para ella. Aunque ya ha indicado que ella est dispuesta a discutir algunas cosas, as es que, mm, quiz este equivocada pero basado en mis interacciones esta es la impresin que he formado que ella me ha dado sin necesariamente decir algo si piensa no s como ayudara eso. Rebeca est tratando de cooperar con el mediador, pero no se ha dado permiso para pensar acerca de Nora en trminos ms humanos. Sigue enfocndose en los hechos del caso, en lugar de las relaciones interpersonales. Rebeca deja bien claro que ella no tiene mucha confianza en el valor de compartir sus sentimientos con Nora, pero est dispuesta a considerar el asunto. El mediador propone cuatro reas que le gustara compartir con Nora, basado tanto en esta segunda reunin preliminar como en la primera. Estas son: 1) Rebeca tiene un informe que terminar, y necesita la cooperacin de Nora para terminarlo; 2) Nora se comunica a travs de gritos y de otros acercamientos disfuncionales; 3) Rebeca siente que Nora la trata de una manera diferente que a las otras personas en el laboratorio; y 4) Rebeca se siente indignada por la presuncin que el trabajo de Nora es ms importante, y que Rebeca tiene tiempo para ayudarle a Patricio slo por que su propio trabajo no es tan importante. Rebeca aprueba el compartir estos temas con Nora. LA SEGUNDA REUNIN PRELIMINAR CON REBECA 103 Rebeca se explaya en cada uno de los asuntos en tanto el mediador habla, corrigiendo algo de la redaccin, y haciendo claro lo difcil que ha sido este conflicto para ella. Por ejemplo, despus del punto nmero uno, Rebeca explica que en efecto su informe tiene siete meses de retraso y esto ha incrementado su propia carga de trabajo. Despus del cuarto punto Rebeca comenta, Ella deba estar avergonzada y tambin estoy molesta... y Esto es un error que necesita ser corregido. Es importante para el interesado poder expresar algunas de estas frustraciones. Antes de que Rebeca se permita a s misma cualquier pensamiento de validacin acerca de Nora, el mediador tiene que escuchar atentamente. Mucho de este dolor tiene que ser explorado y expresado. Despus de expresar sus frustraciones, Rebeca se permite a s misma un momento de esperanza. Rebeca Sera interesante acercarse a ella y tener un intercambio normal, y resolver algo... sera increble... sera inconcebible para mi... ya que no tengo antecedentes de haber tenido algo diferente. [Riendo] Si esto la hace conciente de su conducta... quiz ella hace lo mismo en otras partes de su vida o con otras personas. Yo s que Nora no es...bueno, ella es una buena persona, creo, fundamentalmente, no tengo duda de ello. No la considero... una persona viciosa, mal intencionada, aunque algunas de sus actitudes hacia mi califican de serlo. Pienso que si ella supiera esto yo tendra alguna fe que... quiz ella vera que no es amabilidad. Pienso que ella tiene un sistema de creencias en el que intenta tratar a la gente de una manera decente y quiz ver que es inapropiado, simplemente incorrecto, hacer tales comentarios. Uno no trata y humillar a alguien a propsito, esa es mi creencia. No puedo comprenderlo. Finalmente, vemos que Rebeca s tiene algo positivo que decir de varias cualidades de Nora. Ahora Rebeca nos ha 104 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO dejado saber que las cualidades de Nora no son superficiales, sino que parte de un sistema de creencias o valores. Aunque Rebeca aun siente mucho dolor, se ha permitido a s misma aceptar y hacer referencia a los comentarios positivos que el mediador comparti, de parte de Nora hacia Rebeca, al comienzo de esta reunin preliminar. Adems ha compartido algo positivo sobre Nora. Quiz, si este conflicto no hubiera durado ms de dos dcadas, este proceso hubiera sido ms rpido. El mediador da a Rebeca otra oportunidad de aadir cualquier cosa. Rebeca habla un poco ms acerca de lo que ella considera una parte integral de su propio sistema de valores. Rebeca Es un valor mo: tratar a la gente como uno desea que lo traten. Esto no es algo que me cueste yo soy es una parte bsica de mi sistema de valores, que toda persona tiene valor. Creo que el hecho de que los dems nos importen, es una de las cosas ms transcendentales en el planeta. As que alguna de las cosas que han sucedido entre nosotros han, de alguna manera, violado ese sistema bsico de valores mo. [Aunque en algunos momentos Rebeca pareci casi catatnica, hacia el final de esta discusin se haba mostrado ms relajada.] Mediador Ha mencionado algunos atributos positivos acerca de Nora mientras hablbamos, Hay algunos ms que vengan a tu mente? Rebeca Creo que ella hace un muy buen trabajo en cuanto a su conocimiento tcnico del equipo del laboratorio, algo que me gusta y admiro de ella. Ambas usamos algunos de los mismos programas de computacin, pero ella ha llevado su entendimiento a un plano ms elevado. [Rebeca contina, yendo un poco ms a los detalles.] Mediador Y qu siente sobre una sesin conjunta entre las dos? Rebeca Obviamente la razn por la que estoy aqu es que ojal sea de valor... he dicho cosas que realmente son bastante desagradables de alguna manera, usted sabe, son LA SEGUNDA REUNIN PRELIMINAR CON REBECA 105 un tanto negativas pero, si podemos mejorar la situacin, sanar la situacin, o las palabras que usted quiera utilizar ciertamente pienso que sera de valor apoyo el concepto. Pareca que la reunin preliminar haba llegado a su fin, cuando Rebeca saca a colacin informacin adicional clave. Rebeca [Alegremente] Pienso que la gente es un producto de la interaccin de su estructura gentica individual y su ambiente. [Seria pero calmada] Como un producto de esa interaccin hay ciertas reacciones que una persona tiene a situaciones que se le presentan. Estas existen e influyen la conducta y estilos de comunicacin. Y, todo lo que yo quera hacer es sealar, por ejemplo, en mi caso yo tiendo a ser... extremadamente... ms sensible de lo que debera, pero fcilmente me percato del significado de las acciones, tonos de voz, lenguaje corporal y cosas por el estilo. Las puedo sintetizar e interpretar. En mi caso, las conductas que parece que fomento en Nora la confrontacin, gritos, negatividad e interaccin quiz valdr la pena conversar sobre esto y que ambas estemos conciente de ellas. Quiz ese conocimiento haga que obtengamos mejores resultados aqu. Y nuevamente, para mi el objetivo sera establecer lo que yo llamara una relacin funcional, donde ambas podamos interactuar en un nivel profesional en el laboratorio y que se hagan las cosas que necesitan ser hechas sin todos estos matices negativos que salen a relucir... es ciertamente el patrn, un mal patrn, un patrn destructivo. Mientras Rebeca se siente escuchada, parece contemplar que posiblemente ella tambin puede haber contribuido a la relacin interpersonal negativa. El mediador obtiene permiso para compartir con Nora estas ideas adicionales. Rebeca He estado tratando de explicar mis susceptibilidades, y despus... reconociendo el hecho que ella tambin tendra las propias... quiz hay algo que yo 106 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO hago... inconscientemente... que por alguna razn provoca una cierta respuesta de ella. Y si eso es el caso, sera algo que ambas deberamos estar concientes. En el caso mo, para estar segura de no hacer algo que cause esta reaccin negativa. RESUMEN En esta reunin preliminar Rebeca se siente escuchada, y ahora est dispuesta a considerar que podra haber algunos problemas de ndole interpersonal, no slo de hechos, con los cuales tendrn que lidiar. LA SEGUNDA REUNIN PRELIMINAR CON REBECA 107 El mediador inicia la sesin con una pregunta general acerca de cmo han estado las cosas y si Nora tiene algo que comentar acerca del proceso de mediacin en el que ha estado participando. Nora Todo est bien... el proceso anda bien. Mm, Rebeca fue amable conmigo el otro da. Me sorprendi y qued muda. Fue maravilloso! [Riendo] Mediador Quiz ha sido..... Nora Yo pienso. Mediador Algunos cambios... Nora Yo creo. S. Mediador Esa ha sido la meta, pero no nos hemos reunido todava, as es que ojal puedan darse esos pasos. Nora S. Nosotras hemos tenido algunos intercambios agradables, y eso es excelente. Mediador S? Que bueno. Si no tiene algo ms que 9 La Segunda Reunin Preliminar con Nora Nora GREGORIO BILLIKOPF ENCINA Universidad de California Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del Individuo (c) 2005 Regents of the University of California All Rights Reserved, Derechos Reservados gebillikopf@ucdavis.edu, (209) 525-6800 agregar, me gustara recordar hace poco ms de un mes desde que nos reunimos. El mediador resume los comentarios de Nora en su primera reunin preliminar, y Nora corrige algunos conceptos, pero en general concuerda que el mediador ha comprendido la situacin. Nora le agradece el resumen. Mediador Y usted desea corregir las relaciones interpersonales, pero su inquietud vienen siendo las emociones que provienen de Rebeca. Nora S. Mediador Lo que parece que quiz... Nora Quiz las cosas se estn calmando. Mediador Bien. Y compartimos con Rebeca las cosas positivas que dijo acerca de ella. Y le preguntamos si haba algo que ella quisiera que nosotros compartiramos con usted. Nora Esta bien. Mediador As es que ella tambin quiso compartir las cosas positivas... ella expuso estas antes de que yo tuviera la oportunidad de preguntarle. Nora Ah, que bueno! El mediador comparte las cosas positivas que Rebeca comparti acerca de Nora, incluyendo: el sistema positivo de creencias de Nora; que trata bien a la gente; y que tiene un excelente conocimiento del equipo de laboratorio y computacin. Despus, el mediador pasa a explicar algunas de las inquietudes de Rebeca. Estas incluyen el hecho de que Rebeca se siente como "un uniformado", en general, cuando ella trata de obtener la informacin de los miembros del personal para el informe. El mediador explic que este es un sentimiento generalizado que Rebeca tiene, en lugar de sealar slo a Nora. Nora reconoci como esto podra ser as. Retomamos la conversacin cuando el mediador expone algunos comentarios en forma ms especfica. 110 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Mediador Ahora, esto es algo a lo que usted ya has aludido, Rebeca tiene la impresin que algunas veces, usted piensa que su trabajo es ms importante que el de ella. Nora Y puedo comprender como alguien puede sentir eso, pero eso no significa que sea la verdad. Yo slo estoy esperando que los otros me digan cuales son sus necesidades para que las podamos tomar en cuenta. Mediador Hablando uno con el otro. Nora Correcto, le dije que haba un problema en cuanto a eso. Mediador Entonces, la ltima cosa Rebeca siente que algunas veces usted la trata diferente que a las otras personas en el laboratorio. Ella no est segura si es algo que ella ha hecho o si de alguna manera est provocando este trato. Y el ejemplo que Rebeca dio es que ella piensa que usted slo le sube el tono de voz a ella pero a nadie ms. Nora Mmm...s... yo [asintiendo]. Mediador Esas son reas que ella quiso compartir. Nora Esta bien, puedo darle mis respuestas a...? Mediador S. Nora Est bien, mencione cada una a la vez y responder. Mediador El asunto de la polica. Nora Creo que yo compart un ejemplo de las personas a las que le agrada la autoridad. Pienso que ella se ha suavizado algo en... en eso. Algunas personas pueden tomar sus trabajos muuuuy seriamente. Pero no s si yo compartira exactamente eso con ella... Nora fue capaz de expresar sus sentimientos, pero se da cuenta que el asunto tendr que expresarse en otros trminos para no ofender. Este es un aspecto valioso de la reunin preliminar. Mediador Las respuestas que est dndome ahora pueden afinarse despus. Nora Nosotros... decidiremos cmo queremos LA SEGUNDA REUNIN PRELIMINAR CON NORA 111 responder... la respuesta oficial. [Riendo, y despus guard silencio por un momento.] S, entiendo que a ella le toc esa tarea. La gente asume obligaciones, y yo algunas veces me pregunto el motivo por que lo hacen. De hecho, el mejor jefe que he tenido es el actual, quien obtuvo el puesto a pesar que no lo quera. En el pasado, todos aquellos que han querido ese puesto han sido jefes difciles de tratar... haba una razn por la que ellos queran ser jefe. Aunque entiendo que es algo que necesita hacerse... la gente se involucra en diferentes tareas por algn motivo, diversos motivos tal como la necesidad de involucrarse en estas cosas. Pienso que ella ha mejorando en este aspecto. Si en realidad es algo requerido, yo estoy tan interesada como cualquier otra persona en cumplir. Mediador Algo ms acerca de eso? Nora No. No... soy parte del equipo, haremos que funcione si es realmente importante. La interesada ha admitido que podra haber la necesidad de un cambio de su parte, sin que el mediador tenga que moralizar. Esto no necesariamente va a suceder todas las veces, y de hecho, cuando lleguemos a la sesin conjunta, veremos como este tema se va desarrollando de a poco. Mediador Rebeca est preocupada que usted piensa que su trabajo es ms importante. Nora Bien, tendremos que aclarar eso. Mediador Esta bien. Nora Tendremos que... creo que se cmo surgi esta idea, as es que vamos a resolverlo. Medidor Est relacionado con el asunto de Lucho...? Nora Efectivamente, lo de Lucho. Y si ese no es el asunto, entonces vamos a buscarlo y resolverlo. Mediador Adems, ella cuenta que otras personas le han contado que usted ha afirmado que su trabajo es ms importante que el de ella. Nora [Pausa. Nora, quien ha estado bastante alegre 112 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO hasta este momento, empieza a mover la cabeza, levanta sus cejas, y encoge sus hombros como si buscara algo. Contina en un tono serio.] No s como responder, no recuerdo haber dicho algo como eso... aunque quiz, quiz sacado de contexto... no s... pero no es lo que siento, as queeee... tendremos que resolver eso, aclararlo... lo siento, s. [Pausa] Mmm, Est ella diciendo que yo se lo dije a otra persona y que sta se lo cont a ella? Mediador S. Nora Bieeen, tendr que pensar si hay algo que haya dicho alguna vez que pudiera haber sido mal interpretado de esa manera. Podra haber dicho, en una ocasin, cuando tena tres personas trabajando para mi... que tena ms cosas que hacer que otras personas, lo cual era probablemente cierto, pero no significa que era ms importante. El mediador le hace notar a Nora que le est escuchando, y Nora profundiza un poco ms en lo que se ha dicho ya. La sonrisa de Nora regresa. Mediador El ltimo asunto, es el hecho de que Rebeca sienta que ella es, algunas veces, tratada diferente a los dems en el laboratorio. Se pregunta si ella hace algo, o ha hecho algo, siente que usted le levanta la voz a ella pero no necesariamente a otros. Nora [Con una sonrisa, negando con la cabeza cuando habla.] Est bien, tengo varias respuestas a eso. Mediador Bien. Nora Primero responder al ejemplo. Mediador. Est bien. Nora Mmm, primero que nada, definamos lo que es "levantar la voz". Puedo pensar en dos incidentes donde estaba irritada con ella... donde ella lo interpret como que "levant mi voz". Yo nunca llamara lo que hice levantar mi voz o gritar, ella dijo que le grite. [Nora hace una pausa, levanta ambas manos y aun sonriendo continua.] Crame, si yo quiero gritarle a alguien, le voy a gritar a alguien. No fue LA SEGUNDA REUNIN PRELIMINAR CON NORA 113 lo que hice. Yo s como gritarle a alguien y no lo hago con nadie quien no sea hijo mo. Pero... eso no fue gritarle a ella... s, haba algo de enfado en mi voz despus de la tercera vez... [Nora relata un caso en el que Rebeca haba querido descartar un viejo equipo de laboratorio mientras que Nora quera guardarlo. Mientras Nora cuenta su propia versin, sta levanta la voz un poco cuando llega al incidente de "levantar la voz".] S, creo que levant la voz, pero eso no es lo que llamara gritar. Estaba enfadada e irritada. [A continuacin Nora cuenta como ese mismo equipo de laboratorio fue ocupado por otro individuo poco despus que Rebeca haba querido desecharlo. Despus, Nora cuenta otro caso en el que ella estaba irritada con Rebeca, pero de nuevo explica que ella no llamara a lo que sucedi "levantar la voz".] Yo no dira que estoy tratndola diferente, mas bien, casi nunca tengo la oportunidad de enfadarme con alguien ms en el laboratorio. Nosotros no... ocasionalmente me he enfadado con la gente que trabaja para mi, cuando han hecho algo realmente estpido. Mediador S. Nora No soy una gritona. Pero soy capaz de enfadarme. As es que ando gritndole slo a ella y a nadie ms? El pensar eso sera cosa extraa. Hasta ahora, Nora ha estado tratando de preservar su propia imagen ante el mediador. Mientras habla y es escuchada, ella estar en mejor posicin para reconocer que aun este nivel de "levantar la voz" podra ser un problema en su complicada relacin con Rebeca. Tampoco es aceptable la nocin que no es levantarle la voz a una persona por que somos capaces de levantarla ms. Pero este no es el momento preciso de hablarle a Nora al respecto, sino que ms tarde en la sesin preliminar. Nora Me suena un poco paranoico. Ahora, por otro lado, donde yo siento un poco de paranoia es... siento que ella me trata diferente que al resto de la gente en el 114 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO laboratorio. El ejemplo especfico es donde, adems de mi, hay otras cinco mujeres profesionales en el laboratorio. [Ms seria, Nora continua] y de alguna manera, todas ellas parecen saber lo que las otras estn haciendo durante el fin de semana, y adonde fueron, y quien sali de excursin, o a la playa, y quien se est viendo con quien. Y si yo paso y hay dos personas hablando, tal como Adriana con Rebeca, no slo estoy despistada en cuanto al asunto que estn tratando, pero tampoco me incluyen en la conversacin. As es que, no s exactamente como todo eso funciona. No creo que haya sido poco amigable con nadie. Ciertamente creo no haber sido parte del grupito. Presuntamente el conflicto era acerca de un informe pero, pero estas palabras muestran la importancia de otros asuntos personales ocultos. Mediador Correcto. Nora Cuando trato de incluirme en la conversacin no siento que sea muy bienvenida, particularmente cuando Rebeca es parte de esa conversacin. Usted comprender, estoy bien con los otros, pero tengo la impresin que todos los dems estn haciendo cosas entre ellos... y yo no lo estoy haciendo. Lo cual, ya que tiendo a estar ocupada, no es un asunto importante... no espero que la gente en el laboratorio sean mis amigas [empieza a sonrer otra vez], pero por el otro lado... me siento un poquito marginada. El mediador brevemente resume, y pregunta si hay algo que Nora quiera aadir. Nora Mmm... no lo creo. Estoy ansiosa de que estos asuntos se resuelvan... especialmente si ha habido mal entendidos. Realmente, quiero asegurarme de se resuelvan. Quiz no sea capaz de solucionar todas las expectativas, pero podemos ser claras en tanto a cuales puedo solucionar y cuales no. LA SEGUNDA REUNIN PRELIMINAR CON NORA 115 Mediador Eso nos lleva a la siguiente pregunta. Se siente cmoda con la idea de trabajar en una sesin conjunta la prxima vez que nos reunamos, o sea, juntarse con Rebeca para conversar? Nora Claro que s, podemos hacer eso. Podemos hacerlo. Me gustara conocer el listado de preguntas anticipadamente, o lo que sea que vayamos a estar discutiendo. Teniendo en cuenta, por supuesto, que la vida no siempre sigue un listado. Mediador Esta bien, por supuesto. El mediador pide a Nora proponer dos o tres expectativas para la reunin conjunta. Nora Mis metas personales seran, sobre todo, comunicar a Rebeca, de alguna manera, que ella es importante para mi, que su trabajo es importante para mi, y que, ella, como persona, es importante para mi. Este ltimo comentario fue expresado de una manera muy sincera y emotiva. El lapso de tiempo entre las reuniones preliminares ha permitido a las interesadas empezar el proceso de validacin mutua. Nora contina expresando sus metas para la mediacin. Nora Y como consecuencia, deseo que se aclaren las cosas entre nosotras, de manera de no interferir con la meta principal. Comprende a lo que me refiero? Que no haya mala comunicacin entre nosotras. Quiero tener una clase de entendimiento... si de alguna manera puedo establecer eso como un lnea base... quiz entonces, si otras cosas que pudieran ocurrir en el transcurso del futuro, mal entendidos o mala comunicacin... que yo no est haciendo cosas que deliberadamente le hagan la vida difcil... quiz entonces ella me entender... en trminos de no imaginar la peor de mis intenciones. Y me gustara que ella pudiera entender que si necesita algo en su trabajo, o algo diferente, si de 116 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO alguna manera eso se me puede comunicar, podemos incluirlo dentro de la lista de prioridades. Mediador Ser capaz de hablar acerca del trabajo o lo que suceda el fin de semana. En este momento ambas sienten trepidacin al hablarse, el no saber como reaccionar la otra... Nora Correcto. PRXIMOS PASOS Cuando regresemos, Nora y Rebeca tendrn la oportunidad de conversar entre ellas directamente, y empezar a resolver sus propias diferencias. Ya se ha logrado mucho progreso. Por ejemplo, ambas mujeres han reconocido que ellas podran estar haciendo algo para merecer una reaccin negativa de la otra. Sin embargo, ellas no se han reunido aun en una sesin conjunta, Rebeca y Nora estn empezando a validarse mutuamente durante sus pequeos encuentros laborales. Usted, como lector, piensa que Nora y Rebeca estn preparadas para la sesin conjunta? Cules son las cosas positivas que han ocurrido ya sea en el caso de Nora o de Rebeca en cuanto a lo transcurrido con el mediador? Hay algo que todava le preocupa? Qu principios de negociacin interpersonal tratara de inculcar en las protagonistas de este conflicto? Cules son los comentarios transformativos que han surgido en las reuniones preliminares que valdran la pena recalcar? LA SEGUNDA REUNIN PRELIMINAR CON NORA 117 Varias semanas han pasado desde el ltimo grupo de sesiones preliminares. Esto permiti, a las interesadas, aunque no fue planeado, algn tiempo para reconsiderar la manera en que ven el conflicto. El mediador consulta brevemente con cada interesada, antes de la sesin conjunta, para asegurarse de que no hayan surgido nuevos asuntos. Nora y Rebeca parecan un poco ansiosas, pero estaban listas para hablarse. Antes de que Rebeca y Nora llegaran a la sesin conjunta, el mediador prepar el cuarto de conferencias de manera que las interesadas pudieran sentarse una frente a la otra (Figura 4-1) mientras que l estara sentado al final de la mesa. Como entrenador de caballos, hago todo lo posible para que el caballo que nunca ha sido montado no vaya a corcovear la primera vez que lo monte. Y no me preocupa mucho si el caballo corcovea un poco en tanto que el animal 10 La Sesin Conjunta entre Nora y Rebeca Nora Rebeca GREGORIO BILLIKOPF ENCINA Universidad de California Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del Individuo (c) 2005 Regents of the University of California All Rights Reserved, Derechos Reservados gebillikopf@ucdavis.edu, (209) 525-6800 avance y no se detenga. Es cuando el caballo deja de avanzar que la fuerza del corcoveo se torna peligrosa. Slo al deslizarme sobre la montura sabr, si en efecto, he preparado suficientemente al caballo. Algo parecido ocurre con la sesin conjunta de mediacin. Slo al tener a las dos partes presentes y hablndose una a la otra sabremos si la preparacin fue suficiente. Algunas veces las tensin aumentar, lo que est bien, siempre que ninguna de las partes salga del cuarto o inicie un ataque vicioso. En cuanto a la participacin del mediador, los rbitros de ftbol nos proveen una metfora til. Los mejores rbitros comprenden que el pblico va a presenciar el partido, y no al rbitro. Asimismo, en la sesin conjunta, el rbitro toma un papel menor, y trata de interferir lo menos posible. Existieron algunos momentos retadores entre Nora y Rebeca. Esta no fue una de esas mediaciones tan simples que el nico papel del mediador haya sido la de presentar el prximo tema de conversacin o debate. Si compartiramos con el lector uno de esos casos tan simples, daramos la impresin equivocada que todas las mediaciones son simples. De vez en cuando los potros corcovean. En la mediacin entre Nora y Rebeca vimos que ellas estaban algo chcaras todava. Quiz, si hubiramos tenido otro conjunto de sesiones preliminares, pudiramos haber reducido la tensin an ms. Por el lado positivo, el lector podr darse cuenta que a pesar de lo difcil que fue la sesin conjunta entre Nora y Rebeca, que la metodologa trabaja bien. Rebeca y Nora compartirn algunos intercambios enriquecedores pero algunas veces lucharn por encontrar la senda que buscan. Durante la sesin conjunta las interesadas continan hacindose ms conscientes de s mismas y de la otra. Las interesadas crecen a travs de las retadoras algunas veces dolorosas conversaciones. Cualquier idea que no se descubra en la reunin preliminar brotar y tendr que ser descubierta en la sesin conjunta. Mediador Bienvenidas, y gracias por ser parte de este 120 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO proceso. Gracias por el tiempo que le han dedicado a l. Ha sido un proceso largo, y difcil de coordinar el tiempo de cada una, tambin. Quiero empezar repitiendo los aspectos positivos que hemos mencionado acerca de cada una y pedir a cada una confirmar estos. [Es psima idea pedirle a las interesadas que sean ellas mismas las que compartan estos comentarios positivos en este momento de iniciar. Despus que el mediador comparte los comentarios positivos que ambas mujeres han dado sobre la otra, el mediador se dirige a Nora, y le pide que comparta el incidente relacionado que haba involucrado a Lucho.] Nora Primero que nada, sabes de lo que estoy hablando?, o tienes alguna idea? [Animadamente] Rebeca No, no tengo idea, ha habido varias, as que, cual de ellas [Alegremente] La conversacin contina, en un tono ms serio. Nora Bien, aquel por el cual me sent realmente mal fue cuando ambas habamos solicitado que se nos asignara a Lucho, y l estaba haciendo la transicin de... Rebeca Ah. Nora...dejar de trabajar para todos y el de ser asignado tiempo completo a mi, y hubo algo de confusin en la hoja donde pedimos su tiempo. Rebeca Bueno...no!... yo firm primero. No hubo confusin, pero, prosigue. Nora Bueno, yo... Rebeca Ese fue tu punto de vista, pero contina. Nora Bueno, en realidad no recuerdo exactamente... Rebeca De hecho, no es una cosa muy importante para m. Nora Bueno... Rebeca Era un problema. Correcto. Nora Era un problema, y me sent realmente mal por el desenlace, porque haba muchas cosas que complicaron el asunto. Sent que mis intenciones fueron malinterpretadas. LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 121 No recuerdo todos los detalles de ese da, y supongo que si fuesen realmente importantes podramos tratar de reconstruirlos. Pero, en todo caso, pens que yo haba sido la primera en solicitar a Lucho, pero result que justamente ese da Patricio decidi que Lucho iba a trabajar tiempo completo para m. Lo que haba conversado con Lucho fue que, por que t tambin lo necesitabas, que l te iba a ayudar. No ese da, pero en otra ocasin. Pero no pudimos encontrarte. Lucho te busc y yo tambin te busqu, pero t estabas molesta. Y nosotros bamos a llevar a cabo tu trabajo, pero en una ocasin diferente, pero no pudimos encontrarte para informarte sobre eso. Yo realmente estaba tratando de asegurarme que eso se hiciera por ti, pero t ya me habas descartado. Que a mi no me interesaba tu posicin cuando en realidad s me importaba. Nunca pude comunicarte eso y hay muchas otras cosas ms que terminaron siendo mal interpretadas, como si a mi no me importaras o me importara tu trabajo. Rebeca ha escuchado muy atentamente, algunas veces haciendo contacto visual con Nora, algunas veces mirando fijamente a la mesa que las separa. Nora ha combinado varios asuntos en sus comentarios. No slo el incidente con Lucho, sino tambin los sinceros sentimientos de Nora hacia Rebeca. Sin embargo, el dolor que Rebeca ha sentido por este largo conflicto, era simplemente demasiado profundo para que le permitiera aceptar la disculpa parcial ofrecida por Nora. La expresin de Nora, t me habas descartado ya, podra haber contribuido tambin al rechazo de la disculpa por parte de Rebeca: sta transfiere mucho de la culpa por el malentendido hacia Rebeca. Cuando alguien ha sido herido, esta persona frecuentemente tiene una necesidad de expresar ese dolor. Escuchar acerca del dolor que hemos causado a otros, en cambio, podra causarnos incomodidad. Una parte importante de disculparse es la voluntad de 122 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO aceptar que hemos herido a otros. Este proceso contribuye a la recuperacin o mejora. Rebeca Bueno, pero en realidad en varias ocasiones se ha dado, y otra gente con quien he hablado, la impresin de que tu trabajo es la prioridad ms alta y que mi trabajo es insignificante. Estas son cosas que se han aludido, y dicho literalmente. Esa otra gente ha odo tambin, pero yo he superado eso. T ests tan envuelta en lo que ests haciendo y no sabes realmente lo que yo hago... y eso es. Quiero decir, que t tienes derecho a tener una opinin. Nora Pero esa no es mi opinin. Rebeca Bueno, ha sido expresada en varias ocasiones, as que yo la interpreto como tu opinin...as que... Nora Bueno, yo quiero decir... har lo que pueda para ayudarte a entender lo que realmente siento y... Rebeca Esta bien. Nora Pero... lo que quiero decir, no puedo hacerte creer algo que t no quieres creer. En la reunin preliminar escuchamos mientras Nora explicaba que estaba pasando por un perodo en su vida en el cual ella no quera disculparse por asuntos por los que no se consideraba culpable. El comentario acerca de no poder obligar a alguien a creer algo es defensivo. Porque Nora tiene su propio dolor con el que lidiar, es difcil esperar mucho ms de ella en este punto de la interaccin. Rebeca [Su voz empieza a quebrarse y muestra altos niveles de tensin] No es que yo quiera o no quiera creerlo, slo s lo que he odo... y no hay muchas maneras de interpretarlo. As que, es slo lo que escuch pero no es algo que yo llamara un problema gigantesco. Nora [Suspira] Rebeca [Ms calmadamente] El problema que tena, la ltima cosa que precipit todo esto, fue el intentar que me entregaras la estpida informacin que necesitaba, para que LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 123 yo pudiera completar el informe, por que slo era parte de mi trabajo. Y yo estaba tratando de cumplir con mis deberes, no por que fuese mi actividad favorita, no por falta de cosas que hacer, sino por que estaba tratando de ayudar a Patricio quien est realmente falto de ayuda. Estoy tratando de ayudarlo. Slo necesitaba cumplir con ese asunto para poder borrarlo de mi pequea lista de obligaciones por cumplir. Se me grit un par de veces y no creo merecer eso. Yo slo estaba desempeando un trabajo. Ni siquiera era algo de ndole personal. Era bsicamente tu responsabilidad hacerlo... era mi responsabilidad anotar que se llev a cabo [Rebeca re y con sus manos en el aire hace un movimiento como si eliminara un asunto de su lista]. Y tard meses... y ese fue el problema inicial que nos trajo aqu... ese ridculo informe... el cual es... desafortunadamente... pero ahora ha sido resuelto. Es tomar responsabilidad por concluir tu propio trabajo. Ni siquiera s por que era importante, pero me dijeron que me hiciera cargo de ello y eso es lo que estaba haciendo. [Ahora que Rebeca ha sacado de su pecho algo de su tensin se calma considerablemente.] As que, no tena intenciones de... invadir tu espacio. Tampoco me pareca irracional. Pero me di cuenta que tienes muchas cosas que hacer y detalles como esos no son la ms alta prioridad. Eso lo s. Este ltimo comentario acerca de los detalles que no son la ms alta prioridad para Nora pudo haber causado una reaccin defensiva en Nora, pero afortunadamente no sucedi as. Nora Bueno, no tena idea... no tena idea... yo... quiz alguien dijo y slo me pas por encima de la cabeza. O estaba ofuscada... o... Rebeca S, as fue, porque lo mencion tres veces. Adems, Susana lo dijo. Nora Bueno, no recuerdo que se me haya dado la responsabilidad de entregar ese informe. 124 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Rebeca Termin recolectando la mayora del informe, excepto lo tuyo a pesar de lo que tenas slo era una pequea parte. Yo hice todo lo dems, incluyendo el conseguir parte de la informacin de tus asistentes. Slo necesitaba de ti... Nora Eso nunca se me comunic. Rebeca Bueno, yo Nora No tena idea... Rebeca Bueno, yo personalmente te lo comuniqu varias veces, y a tu asistente, y Susana lo hizo tambin. Enfrentmoslo, algunas cosas son mundanas, no son importantes, son irritantes, pero son parte del trabajo en equipo. Todos tenemos que aportar nuestro granito de arena para poder funcionar. Eso es el nico que quera expresar, realmente. No me agrad que se me gritara. No merezco eso... por que t eres mi colega. Me gritaste antes, cuando estbamos todos juntos limpiando el laboratorio. En general no aprecio eso. Por que no eres mi superior...t slo eres mi colega. Y siento que trato de tratarte con respeto. [La voz de Rebeca empieza a quebrarse y podemos escuchar la tensin.] No necesito ms gritos... o descargas de esta ndole en mi vida... no lo necesito. [Ms calmadamente ahora.] No lo necesito de individuos en este laboratorio. No creo que eso pertenezca al lugar de empleo. Me comprendes? Nora [Suspira.] Tiene sentido desde tu perspectiva. No s como, exactamente, decir todo esto correctamente. [Su voz empieza a quebrarse.] Rebeca [Alegremente] Tampoco lo s yo, slo estamos cruzando por un pantano juntas. [Ambas ren.] Nora y Rebeca han pasado por una turbulencia inicial. Ambas han compartido algo de su propio dolor. Cada parte pudiera haber expresado sus pensamientos de una manera ms efectiva, pero el mediador ve que las interesadas estn progresando por s mismas, as que no interrumpe. Nora Cmo yo lo percibo... y todos tenemos aspectos LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 125 que nos hacen reaccionar de una manera bastante diferente de lo que pudiera haber sido nuestra intencin Rebeca Absolutamente! Nora Y pienso que estoy atrapada en uno de esos pantanos en este momento. Pienso que el 20% de lo que dices es lo que hice y del resto estoy pensando, Queeeee? Rebeca Puedes pedir las opiniones de las personas que estuvieron en el laboratorio ese da cuando me atacaste y podras ver si es el 20%... Nora Y yo...yo... [Tratando de interrumpir.] Rebeca y Estoy inventando el 80%? Hablando con los individuos presentes podras saber que ese no fue el caso. No estoy inventando ni una sola cosa. No estaba malinterpretando ni una sola cosa. Nora [Suavemente] Bien, pienso entonces... t sabes... pienso... Rebeca As que si estuvieras interesada en saber los datos especficos... Nora Entonces Tengo que ir y hablar con toda la otra gente con quien lo discutiste? Rebeca No, no la gente con quien lo discut, la gente que estuvo presente en el momento en que sucedi. Obviamente t piensas que el 80% de lo que estoy diciendo ha sido desvirtuado... y t podras averiguar eso. Es una actitud no muy profesional, en mi opinin. [Ahora riendo] Podemos darle una paliza a nuestros hijos algunas veces, pero es realmente inapropiado hacer eso con un colega, un colega profesional. Obviamente puede haber una interpretacin de mi parte, pero eso es absolutamente lo que pas. Susana estaba presente, Jaime estaba presente, Rodrigo estaba presente, y no s quien ms estaba presente. [Ahora ms tensamente] No estoy inventando el 80% de lo que estoy diciendo. Nora No dije que lo estuvieras inventando. Pero... Rebeca Interpret que eso fue lo que dijiste. Nora Bien, yo recuerdo... [pausa, suspiro] estoy 126 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO sintiendo como si t estuvieras diciendo que lo que observaste es la realidad y el fin del cuento y que si yo siento algo diferente es mejor que vaya y averige que estabas en lo correcto y que yo estaba equivocada. Despus de que Nora y Rebeca conversan por un rato, Rebeca hace una pregunta importante basada en algo que Nora ha dicho anteriormente. Rebeca Qu imaginas en cuanto a la paz y reconciliacin? Nora La primera cosa que quiero expresarte es que a mi, realmente, honestamente, me importas como persona, y me interesa tu trabajo. Eso es lo que verdaderamente siento, y s que no lo crees. Rebeca [Suspira] Nora No tengo idea de cmo te sientes acerca de eso... por que eso no es como t me percibes... y pienso que podramos estudiar cada incidente y tratar y mostrar... Rebeca[Voz calmada] Que las intenciones fueron diferentes... Nora Que las intenciones fueron diferentes. Pienso que eso no sera muy productivo. Rebeca No, pienso que no sera muy productivo. Sera una prdida de tiempo. Me gustara una relacin profesional respetuosa. Slo por que t eres un ser humano y yo soy un ser humano. Slo por esa razn. Si pudiera haber escucharnos mutuamente. Me agradas como persona y esa ese es un hecho. Quiz si podemos sincerarnos lo suficiente con cada una, de manera que pudisemos conversar acerca de ello en lugar de dejar que se empeore la situacin Esa es mi visin, esa era mi esperanza al participar en esto. Discutir puntos especficos sera una perdida de tiempo. All es donde yo veo que me gustara llegar. Tiene sentido? Nora Yo...Yo Rebeca o, oste lo que estoy diciendo? O es difcil de... LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 127 Nora Yo... Yo escucho lo que estas diciendo. Me estoy sintiendo [suspiro]...me estoy sintiendo juzgada. Si pudieras or mi perspectiva de al menos uno de los incidentes... Rebeca Adelante! Quiero decir, sintate libre de... Nora T sabes, por que siento [suspiro]... por que no tiene mucho sentido explicar lo que siento para slo ser informada que lo que dije no es la verdad. Rebeca Ese proceder no llenara mi objetivo, el de tener una relacin abierta, respetuosa, si no voy a escuchar nada de lo que t digas, ni tratar de interpretar las cosas desde t punto de vista. Nora Que bueno, entonces. Rebeca Disculpa si encuentras que estoy siendo critica. Tengo mis interpretaciones de cmo pasaron las cosas. Mi objetivo debera ser aclarar la confusin y empezar con esta nueva clase de relacin colegial que podramos tener... sin ninguna tendencia de ninguna clase. Nora Eso sera bonito. Rebeca S, ese es el motivo que me tiene aqu. As que, a pesar de que dijiste que no sera benfico mencionar cada incidente en particular, bien, siente libertad de hacerlo. Si es que eso me ayudar a entender... Un asunto de autoridad. Nora inicia la explicacin expresando que el informe, como tarea, result ser una sorpresa para ella. Rebeca, en cambio, relata algunos de los varios intentos que ella haba intentado para comunicarle a Nora la importancia del asunto. Despus de eso, Nora da la impresin de alguien quien est tratando muy intensamente de entenderse a s misma. Aqu obtenemos una indicacin de que Nora reciente el concepto de que Rebeca acte como su jefa. Este tema resurgir otra vez en el transcurso de la sesin conjunta. Rebeca Entonces Cmo debo abordar el tema en el futuro? Qu sera efectivo? 128 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Nora Uhmm. Es un pequeo reto para m cuando no s de dnde proviene algo. Si Patricio me dice, Nora, necesito que se haga esto, est bien. Pero si otra persona me lo pide, Necesitas hacer esto, entonces me pregunto, Queee? Rebeca Ese es el problema? Que piensas que te estoy mandando? Es ese el problema? Nora Yo... tengo que resolver el asunto de alguna manera si siento la impresin que alguien me est mandando. Me tengo que hablar a m misma y decirme, Bien, Nora, t puedes hacer esto. Rebeca As que tienes...? con todos...? o slo conmigo? Nora No, no, no... es slo... si cualquiera que no es mi jefe me trae una asignacin, voy a responder con un Ah, de verdad? Por qu? Rebeca Ahora, conocindome por todos los aos que me has visto actuar qu yo vendra a ti y decirte, has esto, sin ninguna explicacin? Nora, has esto, e irme del lugar? Quiero decir, soy una conversadora, me toma 45 minutos decir lo que cualquiera puede decir en 10,5 segundos. Nora Quiz eso fue lo que me hizo perderme. No s [riendo.] Rebeca Es, ya sea, una cosa de resentimiento de seudo-autoridad, o que hablo mucho, de manera que no entendiste de lo que se trataba [riendo.] Nora O, Qu tal? Puedes venir y permitirme que te muestre algo? Rebeca As que te gustara que fsicamente te lleve a la escena describir el asunto punto por punto? Nora Eso me ayudara a sentir que soy parte de un equipo... Rebeca Esta bien. [El tono se torna en uno de frustracin.] Tratar de dar explicaciones sucintas, de hacer clara la cadena de responsabilidad, que no origina de m. Tratar de llevarte fsicamente al lugar... Lo quieres por escrito tambin? O lo escrito es ineficaz? LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 129 Nora Rebeca, Rebeca, no... lo que me gustara.. Rebeca S? Nora Es sentir que soy parte de un equipo y no un subalterno [pausa] he tenido todo una serie de tipos irresponsables trabajando para mi. Rebeca [Frustrada] Pero, Nora, esos irresponsables son 100% responsabilidad tuya... me acerco a ti para tratar asuntos y dices, Irresponsable nmero 1, irresponsable nmero 2... sin embargo t eres la supervisora y te corresponde el que ellos conozcan las reglas del laboratorio, correcto? Finalmente, no es la responsabilidad, al fin y al cabo, tuya y no de ellos? Nora Siento que estoy siendo sermoneada, y no siento que sea un asunto colegial. Rebeca Entiendes lo que estoy preguntando? Nora Por supuesto que entiendo, pero tu tono... Rebeca Estoy tratando intensamente... ese es el problema [Rebeca cierra sus ojos y levanta sus manos hacia su cara, como si ella estuviese haciendo un esfuerzo inmenso]... estoy tratando de hacer un impacto... por que siento como... slo que es tan difcil. Est bien, me disculpo, si estaba siendo...si te estaba sermoneando. Despus de esto la conversacin contina en una manera muy amigable por un tiempo considerable. Rebeca reconoce que sera frustrante tener asistentes como los que Nora ha tenido en el pasado. Nora reconoce que al final, aquellos quienes la asisten son su responsabilidad. El tono es liviano, con concesiones mutuas en las que ambas se escuchan. Rebeca regresa a los asuntos relacionados con el conflicto. Rebeca Me estoy entrometiendo? Hay algo en mi presentacin que sea bsicamente irritante para ti? Nora Pienso que el ltimo comentario es algo cierto, pero no el primero. Rebeca Es irritante como trabajo con la gente? Nora Tendra que decir, s. 130 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Rebeca y Nora empiezan a negociar en cuanto a como lidiar con los desafos del futuro. La comprensin mutua sobre la situacin va incrementando a pesar que todava no alcanzan una solucin. Despus de lograr cierto progreso, Nora dice: Nora Siento como que sales con unos mandatos... Rebeca Disculpa...! Mandatos! Nora S, voy a usar esa palabra por que esa es la manera en que yo lo veo. Rebeca En qu sentido es un mandato? Qu te he mandado hacer? Nora. Est bien, Tu debes..., t sabes, siento como que me sermoneas, o lo haces como que esto es lo que quiero que t hagas. No estoy diciendo que es lo que estas haciendo, pero es la manera en que yo lo percibo. Rebeca [Suspira, mueve su cabeza entre afirmando y negando, en bsqueda de algo] Son puntos sutiles... Nora Mmm. Est bien. Rebeca [Asiente con la cabeza] Nora Y luego...est bien, pero, despus yo siento que no hay espacio para decir, Podemos traer otra perspectiva al asunto? Rebeca As que necesitas que te trate de una manera que no sea amenazante, de una manera que no de la impresin que te est dando rdenes Nora De una manera que sienta que soy parte de un equipo y que no slo se me est diciendo que hacer... Rebeca Cmo si pensara que soy tu supervisora y que tengo derecho de decirte cosas...? Nora O que me sermoneas [y haciendo su voz ms profunda] hars... Rebeca Yo realmente...? Nora Quiz no en esas palabras, pero esa es la manera en que yo lo percibo. Rebeca Creo que es ciertamente no con esas palabras, ciertamente no con esa intencin... tengo una cierta intensidad... LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 131 Nora Como la tengo yo... la cual... Rebeca As que parezco dictador... Nora No te percibo como una colega...[pausa] mas bien como mi mam... Rebeca [Suspira llena de tensin] Hay!. Nora Siento que me tratas en una forma paternal Rebeca Mmm. Nora Y como colega realmente resiento eso. Rebeca Mmm, cuida el tono de voz y las palabras? Nora Dirgete a mi como a una colega, quien es una igual... Rebeca Lo cual es, por cierto, lo que te he pedido, por cierto [inicia muy seria pero termina alegremente]. [Pausa] Siempre intento pedir las cosas con un por favor y una muchas gracias. Nora Slo con poner un por favor y una muchas gracias no necesariamente suaviza la... Rebeca Entonces soy muy directa en lo que digo? Nora Directa no es la palabra. [Pausa] Muy paternal, t eres la nica persona que ha hecho un alboroto al respecto. Con este ltimo comentario, tu eres la nica persona..., el tono de la conversacin toma, por un momento, un repentino y negativo cambio de direccin. Rebeca parece herida e irritada. Despus de una larga pausa, Nora dice que le gustara plantear otro tema, y le asegura a Rebeca que aunque no parezca relacionado, todo ser conectado al final. No ha pagado el precio por conocer mejor a la gente Nora Una de las cosas que yo francamente he aprendido de este proceso, y es como si una chispa se hubiera encendido en mi mente en cuanto a cmo relacionarme con la gente en este laboratorio porque siempre he sido de aquellas que llega al laboratorio y se enfoca en su trabajo me sobre involucro en lo que estoy haciendo y los minutos se convierten en algo realmente, realmente preciado y no tomo el tiempo para charlar. 132 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Rebeca Correcto. Nora Pero... la chispa que se encendi en mi mente, a travs de esto, es que el poder charlar es realmente importante... y antes eso no me haba cruzado la mente, no haba sido mi perspectiva. Rebeca Mmm, bien. Nora Porque, una de las cosas que se trajo a colacin, es que siento que ahora hay muchas mujeres en el laboratorio, y hay una clase de red, y estaba empezando a darme cuenta que todas las dems saban lo que las otras estaban haciendo los fines de semana, y yo no, t sabes! Cuando trat de unirme a la conversacin de alguna cuando ellas estaban hablando acerca de este u otro paseo o excursin, o alguna experiencia deportiva, no me sent bienvenida en la pltica, por que realmente no haba hecho el esfuerzo de ser parte real de ese pequeo grupo, y me estoy dando cuenta que es el contexto de gente que son amigas no necesariamente amigas, amigas, de los que hacen todo juntos cuando estn fuera del trabajo sino amigas ms que colegas... que este tipo de cosas se resuelven y nunca se tornan irritantes. Y entonces no es necesario poner notas en las puertas de la oficina porque... porque... Rebeca Puedes ir a decrselo a ellas... Nora S, puedes ir y decir, Hola, vamos a encontrar una mejor forma de hacer esto. Y no se convierte en una nota en la puerta, o borrar un asunto de una lista slo se convierte en amigas trabajando juntas porque nos importamos entre todas y nos caemos bien y Rebeca, eso es de...donde... he tratado de. Nora Pero yo no siento que he sido parte de ese pequeo grupo, no siento que esos canales se hayan abierto... como todo el asunto de la limpieza del laboratorio, idealmente, hubiera sido... Oigan amigos, hoy vamos a tomar 20 minutos durante el almuerzo y vamos a atacar el laboratorio y limpiarlo. Rebeca Pas dos horas y media limpindolo sola... LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 133 Nora Pero si hubiese sabido... en un paradigma diferente, entonces t no hubieras tenido que usar dos horas y media. Pudiramos haberlo hecho juntas, pudiramos haberlo pasado bien, y hacerlo en una hora. Eso es lo que quiero! Rebeca Eres muy difcil de abordar de esa forma... Nora Lo s! He estado... Rebeca Nunca se me hubiera ocurrido abordarte de esa manera, no era algo que pensaba posible. Nora Porque muchas veces estoy verdaderamente ocupada. Estoy corriendo de aqu para all. Pero me gustara que pensaras en mi como ms que solo una colega... porque eso es lo que siento acerca de ti. Realmente lo siento. Rebeca Siento que tenemos un excelente laboratorio... y creo que todos tienen dotes maravillosos, los cuales traen a este laboratorio... as que ciertamente yo no te excluyo de estos sentimientos. Pero algunas veces siento como si le estuviera hablando a la pared. Repentinamente, Nora continua en el ataque. De alguna manera ella agresivamente plantea asuntos que fueron comentados por Rebeca al inicio de la conversacin, como si las dos interesadas no hubieran hablado nada durante toda una hora. Rebeca, por primera vez, mira hacia los mediadores, como pidiendo ayuda. Rebeca trata de decirle a Nora que algo de lo que ha dicho ha sido hiriente. Durante los siguientes minutos el nivel de tensin del dilogo aumenta considerablemente. Mucho de lo que ya se ha dicho hasta este momento, vuelve a repetirse o resumirse. La conversacin, a pesar de que es ms tensa y de carcter agitado, es sin embargo positiva. Las dos interesadas siguen intercambiando informacin y tratando de llegar a un entendimiento. Rebeca Soy as de irracional? Lo que siempre he hecho...? Estoy expresando sorpresa por que es extrao para 134 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO mi que yo dijera: Es tiempo de limpiar el laboratorio, marchen! Djame asegurarte, que esa no soy yo, no soy tan ingenua o ridcula. Mis hijos no... mi perra no hace lo que yo le diga que haga... [rizas] Nora [Re] Rebeca [Agitada] Sabes?, la gente es gente! Trato de perdonar a otros ya que oro que ellos hagan lo mismo conmigo. T sabes...[calmadamente] lo siento, no s cmo obtuviste esa impresin... nunca se me vino a la mente. Nora Est bien, aceptar eso. Este asunto est muerto por el momento. A pesar del comentario de Nora que ella aceptara eso es claro que Rebeca est herida. Hay silencio. Otra oportunidad para refinar la comunicacin disfuncional. Habindose detenido la conversacin, el mediador sugiere que las dos interesadas se enfoquen en cmo cada una de ellas percata a la otra en cuanto a la comunicacin del pasado. La conversacin contina en un son calmado y positivo como los que vimos inicialmente. Rebeca [Haciendo una expresin con la cara como de Dnde has estado?] Creo que lo hemos cubierto, no es as? A menos que haya ms [y sealando a Nora], me gustara escuchar que ms... Mediador Hemos hecho algo de eso pero... Rebeca Nora, Hay... alguna otra...cosa...? Porque este es un buen momento... en el laboratorio es difcil conseguir este tipo de tiempo para conversar, y con facilitadores y todo [re] as que si hay algo ms que yo... Nora Bien, creo que t siempre estas enojada o frustrada conmigo. Rebeca Qu hago para que pienses eso? Nora [Nora suspira, baja su cabeza como buscando las palabras y la entierra en sus manos] S que lo que dir no sonar bien, pero s lo que estoy diciendo. Con otros en el LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 135 laboratorio me relaciono de una manera positiva, aun cuando sea solo un saludo. Pero contigo, me pregunto, De qu humor va a estar ella hoy? Me responder...? Rebeca As que tienes algunas dudas cuando te acercas a mi...? Nora S, s. Rebeca Qu no sabes cmo...? Nora Si acaso reaccionars en forma amigable o no. Algunas veces necesito esas pequeas confirmaciones de que sientes algo positivo en cuanto a m y que... Rebeca Bien, muchas veces yo no me siento muy cmoda contigo. Nora Bien, entonces... Rebeca Hablas del hecho que te sientes juzgada por m, lo que tiene bastante peso. Nora Y eso es lo que me gustara cambiar... me gustara saber qu es lo que hago que te hacer sentir que no te gustara tener ese tipo de relacin conmigo? [Pausa] Dnde puedas decir Hola, cmo te va? No estoy diciendo que quiero ser tu mejor amiga. Rebeca Es solamente que no te sientes abierta para ello. Pareces irritada o algo. [Pausa] Pero ciertamente hemos tenido grandes conversaciones en el transcurso de los aos. Tenemos mucho en comn. Nora Seguro. Rebeca Siempre he reconocido eso, por cierto. Pero muchas veces no me siento cmoda. No siento, probablemente por que estas ocupada o algo, que hay una verdadera receptividad a esa clase de cosas. [En este momento Rebeca empieza a hablar muy rpidamente, con ms tensin, moviendo sus brazos, como si estuviera motivada por un gran sentido de urgencia]... y hacer tu trabajo, y hacer tus cosas, y... Nora [Re] Rebeca Chucu, chucu, chucu, chucu, chucu, t sabes, y no me hables [pausa y regresa al tono calmado normal de la conversacin]. Trato de respetar tus sentimientos y todo, 136 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO ya que esa es la manera en que te encuentras. As que no slo voy a: [cambiando por un momento a un tono de voz ultra exageradamente dulce] Ah, hola. No es que yo est enojada, no quiero molestarte... [la voz de Rebeca se torna un poco tensa] Bsicamente t no tienes inters, o deseas tener... sabes a lo que me refiero? En cierto sentido Nora Yo s...Yo... Rebeca [Contina con un tono de voz forzado y tenso] De una manera es por respeto a ti, pero se percibe como si te estuviera faltando el respeto o excluyndote o algo cuando... Acto de acuerdo con las indicaciones de que t no quieres ser molestada con... has dicho algunas cosas aqu. Nora S, pero... Rebeca [Calmadamente] Y soy como una mariposa que flota alrededor. No quiero entremeterme en tu vida y ser una cosa negativa. Nora Comprendo, pero no es lo que siento. Si tengo un plazo, tengo un plazo... Rebeca [Amablemente] No los tenemos todos? Nora Pero, creo que lo que estoy diciendo es que me gustara tener una cierta cantidad de cordialidad en nuestra relacin. Rebeca [Suavemente] Bien, estoy mal interpretando algunas cosas. Nora As que, por favor, no sientas que quiero que todos se mantengan alejados de m. Claro, mi tiempo es realmente limitado, lo es, pero eso no significa que una cierta cordialidad tenga que tomar una cantidad enorme de tiempo. Rebeca Ciertamente no. Correcto. Nora Y pienso que ayudara con las otras cosas. Aqu, Nora empieza a relacionar sta conversacin con la inicial, en cuanto a como Rebeca puede obtener la cooperacin de Nora. Aunque hemos dicho que este tipo de mediacin se trata de que los interesados tengan el control LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 137 de la conversacin, lo ms posible, fue desafortunado que Nora hubiera cambiado el tema cuando este pareca casi resuelto. El mediador no tuvo la oportunidad de detener y celebrar los pequeos triunfos que haban alcanzado, recalcar algo de lo que se haba dicho, y refinar unos pocos puntos. A pesar de que las interesadas han alcanzado un mejor entendimiento de cmo cada una de ellas ha contribuido a la comunicacin disfuncional en el pasado, mucho de lo que se ha logrado puede perderse sin tal resumen. Nora, al saltar de temas al inicio de la mediacin, pidi que confiramos en ella, que regresara a stos, y ahora ha cumplido su promesa. Claro, el mediador tiene la opcin de interrumpir por un momento, para celebrar los xitos: Ambas han compartido un poco acerca de las dificultades enfrentadas en el pasado, y an ms, cierto dolor que ha surgido de este conflicto. He escuchado tambin a cada una decir cosas muy positivas acerca de la otra y de la relacin. Un par de ejemplos de lo que se ha dicho puede compartirse. Entonces, el mediador podra continuar, Tambin percibo una clase de acuerdo de cmo cada una se dirigir a la otra en el futuro, en cuanto a la amistad interpersonal no estoy hablando de que sean las mejores amigas pero amistad ms all de simplemente una relacin colegial. Eres mi jefa? Aunque el tomar un momento para celebrar los xitos alcanzados hasta este punto no habra eliminado la tensin acumulada, habra reducido algo de la tensin y frustracin experimentada despus. Nora explica que preferira que Rebeca se acercara con el plan de trabajo completo y no slo con lo que Nora debe de hacer, de manera que ella no se sienta que es la nica que tiene que aportar a este trabajo. Rebeca, en cambio, ha tomado horas para separar slo aqullas tareas que slo le corresponden a Nora, para simplificarle la vida y no hacerla perder tiempo. 138 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Rebeca [Con frustracin] Yo llen, en mi propio tiempo, en una hoja separada, slo aqullos asuntos que te corresponden, quitndole aquello de Toms, Andrea, etc., para no molestarte Nora Y entiendo eso, pero comprenders... Rebeca [Mucha frustracin, voz elevada con un tono de splica, quiz como diciendo, No puedes entender...?] Te hice... separ la parte del informe que necesitaba de ti, en hojas individuales, para ti personalmente, justo lo que queras...! Nora Pero... pero Rebeca... Rebeca [Mucha Tensin] Te di justo lo que t queras! De las cosas relacionadas especficamente contigo...! Te hice un documento separado! Nora [Calmadamente] Est bien, y entiendo que en tu mente me estabas haciendo un maravilloso favor, pero... Rebeca [Calmndose] No me pediste hacer eso? Darte (informacin) especifica...? Nora No... no... no. Rebeca Disculpa, deb haberlo malinterpretado. Nora Me siento aislada... como... t eres la peor persona en el laboratorio, tienes una pgina y media de tareas para ti sola. Si hubiese visto las cinco pginas del reporte completo y dado cuenta que este era parte de un informe ms grande que tenas que hacer, que yo no era la nica que tena que completar el informe... Rebeca [Con frustracin] Conocindote y a tu tiempo... [Mucha frustracin] Ni siquiera consider eso como una posibilidad de abordarte de tal manera... es un desperdicio... [frustracin] Vine acaso y te dije Mira, esto es algo que tienes que hacer en cuanto a tu basurero? [Mucha frustracin] Qu? Piensas que podra haber alguna sensibilidad de tu parte al interpretar todo esto? Nora [Tono de voz ms alto del normal] Ciertamente lo hay. Ciertamente lo hay. Me siento como, mmm, lo puedo documentar, tengo lejos, el lugar ms desordenado del LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 139 laboratorio [sonriendo]. Rebeca [Con frustracin] Quin crees que es la que te sigue ms de cerca? Nora No eres t [riendo]. Rebeca S, soy yo. Y as es la cosa. . Nora En todo caso [riendo], no lo considero una competencia. Eventualmente Rebeca regresa al asunto de que Nora revise el informe completo. Rebeca [Muy irritada] Quieres que Patricio trate con ese asunto...? Cmo hubiera podido saber que necesitabas ver el informe completo para que quedara claro que no te estaba sealando? [Estas ltimas palabras son pronunciadas mientras agita su dedo sealando a Nora]. Slo fue una tarea que me asign Patricio. Nora Y t vas tomar esa tarea y darle asignaciones a otras personas... Rebeca [Con irritacin] Correcto, porque esa es la tarea que me dieron. Me parece que hay cierta sensibilidad aqu que tienes que sobrepasar! [Con completa frustracin Rebeca ahora mira al mediador como diciendo, Djeme saber lo que no estoy comprendiendo.] Nora [Suavemente] Primero de todo me gustara decir Rebeca [Altamente irritada] Y cmo pudiera haber sabido? [Se empieza a repetir otra vez] Nora [Suavemente] Entonces, supongo, que soy irracional. Rebeca Nora, ese es slo un comentario defensivo. [Irritada] Cmo pudiera haber sabido que lo que t queras era ver la tarea de todos, lo que requiere tiempo que t no tienes. Mediador [Suavemente] Rebeca, tienes que permitir que Nora responda, est bien? Rebeca [Dirigindose al mediador] Ah, est bien. [Irritada] Estoy tratando de entender cmo actuar en una 140 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO forma que no sea ofensiva, que no presente barreras o cause falta de cooperacin y sentimientos interpersonales. [Suavemente, casi en llanto] Ese es mi objetivo, as que me callar. Nora [Pausa, despus suavemente] Yo... yo no puedo parar de pensar, que si yo te hablara, de la manera en que me acabas de hablar... Rebeca [Silenciosamente suspira] Nora [Ahora casi llorando] Diras que te estaba gritando. [Pausa, contina con una voz llorosa] y no estaba actuando de una manera colegial. Rebeca [Irritada] Est bien, ciertamente me disculpo si esa es la manera en que he sido percibida! Hay cierto nivel de frustracin con.... [Ms calmada] Estoy tratando de ver... [Ahora ms suave, mas despacio, comentarios ms medidos] No puedo imaginar el correcto acercamiento perfecto hacia ti. [Pausa, tratando de encontrar las palabras para continuar.] Nora Rebeca, no s si escuchaste lo que dije. Rebeca Te sientes disgustada porque estoy bombardendote. Nora Me gustara tomar esta oportunidad para pedir tu comprensin hacia mi, que cuando me frustro Rebeca [Intensamente, todava frustrada] Ciertamente har eso [Calmadamente] Excepto, Puedo decir algo? [Pausa] Cuando fui al laboratorio para hablarte, dijiste, Qu es lo que te da el derecho de venir aqu y decirme lo que debo hacer? Considero que eso es algo diferente que expresar frustracin. Aunque era algo mal hecho es algo diferente que tratar de Nora [Suspira] Rebeca [Intensamente] Para mi es diferente cuando alguien dice Quin eres t para venir aqu a decirme. Considero que esas son palabras combatientes. Me ves como una persona desafiante, una persona frustrante y siento como si quisiera quisiera golpear mi cabeza con un martillo porque simplemente no comprendo. [Apretando LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 141 sus puos por un sentido de frustracin interna y movindolos alrededor.] No se me ocurre cmo arreglar esta cosa. Nora Patricio te dio una asignacin, por lo tanto ahora tienes la autoridad de decirle a todos lo que deben... ese mecanismo nunca me lo explicaron... no supe que eras mi jefa en ese contexto. Rebeca [Suavemente] Nora, no soy tu jefa. Nora Pero cuando me diste una asignacin, y me dices que Patricio te dio esta responsabilidad, entonces, t eres mi jefa en ese contexto. Rebeca No puedes confiar en m... que no quera dirigirte? Nora En la ausencia de una relacin cordial... eso es difcil para m. Rebeca Por qu querra...? Nora Bueno, no hagas una pregunta si no deseas obtener la respuesta [riendo] Rebeca Me gustara. Nora Hay muchas personas en mi vida quienes... Rebeca Quiero saber en el caso mo, Por qu quera...? Nora Por qu motivo lo han hecho las dems personas en mi vida? [Alza sus manos y re] Rebeca Pero yo? Nora Siento que estoy siendo arrinconada en una esquina en la que no quiero estar. [Pausa] Siento que me llega de una forma dictatorial... eso es difcil para m. Rebeca Es quiz, algo relacionado con la autoridad? Estas pasando por una etapa de rebelda? Nora An si Patricio, o el propietario del laboratorio llegara en su avin, de alguna forma todo esto debe de caber en un da. Creo que realmente tengo sentimientos duros hacia cualquiera persona que invada mi rea del laboratorio... Rebeca Invada? Nora No estoy hablando de ti. 142 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Rebeca Ah. Nora Con cualquier relacin, cualquiera que me de una lista de asignaciones, o, t vas a hacer esto, no importa quienes sean... Detente! No puedo... tienes que pedir que las cosas se incluyan en la lista de trabajos con los que debo cumplir pero por favor aydame a entender cmo encajan dentro del resto del... Rebeca, tienes que entender, y no eres t, quiero que entiendas, no eres t, una situacin de mi vida... ahora mismo hay mucha gente enojada conmigo [por trabajo que est incompleto o no terminado] y me gustara poderlos invitar a todos al mismo tiempo a un mismo lugar y pedirles que decidan en que orden debera completar mis asignaciones de quin es el proyecto ms importante... y cuando alguien ms llega y me exige otra cosa... es difcil aceptarlo... y no lo voy a recibir con los brazos abiertos. Rebeca [Mirando hacia abajo a la mesa.] Nora Me comprendes? Rebeca [Silencio] Nora Y Patricio es fabuloso en el sentido que me permite vociferar y encolerizarme por unos minutos, y despus lo aado a mi listado. Rebeca [Desanimada] Est bien. Slo estoy tratando de ayudar a Patricio. Nora Entonces djame sentir que estoy ayudando a Patricio... en lugar de ayudarte a ti... no es que no quiera ayudarte. Este ltimo comentario pudo haber sido muy ofensivo, pero Rebeca no parece tomarlo de esa manera. Sin embargo, Rebeca se ha rendido, y est casi totalmente exhausta. El mediador entiende que Rebeca est enfrentando aqu un reto muy difcil. El mediador hace una pregunta tentativa, para explorar un poco ms los sentimientos de Nora. Mediador Nora, dijo que an si Patricio, o el dueo del laboratorio, le pide ayuda, podra no poder proveerla por que est muy ocupada. Djeme plantearle un escenario, y LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 143 veamos qu es lo que siente al respecto. Preferira, por decir, que Rebeca termine lo que ella pueda del informe y que se lo regrese a Patricio y que le dijera, Patricio, aqu est el informe. Est completo, excepto le falta la porcin de Nora. Trat de obtenerlo, pero no pude obtener su porcin. Si lo quieres, obtenlo t mismo. Cmo se sentira si Rebeca optar por ese acercamiento? Nora Si resulta necesario resulta necesario. Mediador Djeme slo decir, como un espectador independiente, le parece? Voy a extrapolar un poquito, por favor perdnenme si no utilizo las palabras exactas. Oigo a Rebeca decir que ella quiere hacer el trabajo bien. Pero eso le est costando una cuota emocional, aunque ella no lo dijo, y tambin est requiriendo de una parte de su tiempo. Ahora, empezamos esta conversacin con un comentario hecho por Rebeca, donde ella siente que su programa es ms importante que el de ella... en efecto, aunque las palabras son diferentes, el contexto ahora me hace sentir que le est diciendo a Rebeca que su programa es ms importante que el de ella, ya que a no ser que Patricio venga y le pida algo, no lo har. Nora [Nora ha escuchado en silencio hasta este punto, pero ahora, extremadamente molesta, interrumpe, agitando sus manos, y mueve su silla hacia atrs, y ahora habla con un tono de voz elevado] Sabes qu? no, lo siento!, siento que me estn pintando equvocamente. Ya hice el trabajo de moledera, ya? Mediador Nora... Nora Con lo que estamos tratando aqu... es algo de relaciones... [ahora calmadamente] pens que estbamos hablando acerca de cmo tratar con cosas en un futuro, sin dificultades relacionales, pens que esto era de lo que estbamos hablando... Mediador Mmm. Slo estoy diciendo, desde mi esquina, y podra estar entendiendo mal... estoy sintiendo que usted piensa que ayudar a Rebeca a completar su informe no es suficiente razn para... aunque Patricio deleg... 144 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Nora [Agitada y moviendo su mano] No, no... Mediador Ah, lo siento, La mal entend completamente? Nora Completamente. Mediador No he comprendido, entonces, as que por qu no se le explica a Rebeca? Nora [Ahora mirando a Rebeca] Entiendo que estas ayudndole a Patricio, no tenas que separar mi parte y tomar tiempo extra para... Rebeca El fondo del asunto real aqu es... hay algo... no s como extraerlo... Cul es el asunto real aqu...? Cul es el fondo del asunto? Nora El asunto real... el verdadero asunto es cmo te diriges a m. Y... o... quiz debera decirlo en una forma diferente... cmo yo percibo que te diriges a m. Rebeca [Calmadamente] No, hay un resentimiento de que te de un listado de cosas que hacer en calidad de... es un resentimiento... Nora Si vas a ser mi jefe en esta rea... Rebeca [Suspira, y con una voz de dolor y apenas audible] Yo soy... Nora Primero que nada, necesito ser clara en eso. Que en ese contexto t eres mi jefa. Rebeca No soy tu jefa! [Suspira] Nora [Intensamente, moviendo de un lado para otro sus manos] Bien, entonces... ests actuando como mi jefa [Nora contina por un momento usando la palabra jefa varias veces e insistiendo que Rebeca es su jefa en esta rea, si la asignacin proviene de Patricio]. Rebeca [Irritada] Qu pasara si la situacin fuese a la inversa y t tuvieras que hacer este informe?, Piensas que t seras la jefa de todos, ordenndoles? Nora En ese contexto... Rebeca [Irritada] Es eso lo que t estaras haciendo con la gente en el laboratorio, ordenndoles? Siendo la gran jefa escribiendo esta cosa... [Aqu Rebeca hincha su pecho y moviendo sus manos] Es eso lo que pensaras? LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 145 Nora [Intensamente] Si tiene que hacerse en ese tipo de contexto... no entiendo... Medidor Djenme aportar Rebeca [Suspira, habla suavemente] Hasta aqu llegu... se termin. Nora No entiendo. Rebeca Tampoco yo. Mediador Yo... Yo pienso comprender lo que Rebeca est diciendo, la palabra jefa es un poquito fuerte. Ms que fuerte... ya que ella no es su jefa... Rebeca Es una connotacin... Mediador Es un poquito fuerte para mi... Nora Pero yo siento que lo que ella est dicindome es bastante fuerte. Que cuando ella viene a mi con algo que Patricio le ha dado, no es una peticin, es un requerimiento Mediador La pregunta es, Puede que un requerimiento provenga de un colega que acta en nombre de alguien ms sin... Nora Si viene en el contexto de un colega... [Voz quebrndose, cercana al llanto]. Mi interpretacin de jefa es alguien quien te da directivas, y que puede o no tener alguna consideracin en como t vas a llevarlas a cabo. Rebeca [Altamente irritada, gritando] Bien, est bien, he tenido suficiente! No es siquiera un informe que le importe a nadie entiendo que es un pequeo trabajo estpido... entiendo eso! [Suspira]. Nora Bien... yo Rebeca [Sumamente irritada, gritando, no a Nora, pero en general] Y lamento que provoco a la gente al hacer una peticin de manera tan, de manera tan directa... cambiar... lo intentar con mucho esfuerzo buscar la forma para encontrar una manera ms eficiente para todos, en cuanto a cmo lidiar con un trabajo estpido que requiere tiempo extra que nunca veo que me beneficie, o a mi trabajo, o en mi sueldo eso me frustra... porque es estpido. [Pausa] No lo necesito! Patricio lo necesita, l lo necesita [y elevando su mano arriba de su cabeza], lo siente hasta la 146 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO coronilla. Has visto cmo se ve? Se ve ms viejo, quiero decir, ya no es gracioso. [Suspira, y despus prosigue en una forma intensa, pero ms calmada] Pero yo puedo hacer un mejor trabajo al comunicar estos asuntos... yo sinceramente digo que lo har... porque lo llevar a cabo en forma ms eficiente y despus no tendr que tratar con ello. Eso es bueno... esa es una buena resolucin. Durante toda la parte inicial de la sesin conjunta antes de que la frustracin de Rebeca explotara era Rebeca quien estaba tratando constantemente de encontrar una solucin que funcionara. Parece que se ha cruzado una lnea despus de la primera hora, sin embargo, cuando la paciencia de Rebeca se acab, y desde entonces, mientras la pregunta de Rebeca no ha cambiado, la pregunta ahora se ha tornado en una pregunta retrica. Ella se ha rendido en la tratar de obtener la respuesta. El mediador tuvo que rescatar a Rebeca cuando pareca haber perdido toda esperanza de resolucin y entendimiento. Sin embargo, esto permiti que la conversacin no se estancara, evitando un posible desastre que una de las interesadas abandonara la sesin conjunta. Aunque ha habido frustracin, voces elevadas, malos entendidos, alta tensin y varias faltas en trminos de la buena comunicacin, las interesadas han mostrado un alto nivel de respeto hacia cada una de ellas. Aunque no siempre han tenido xito, uno siente que estas mujeres estn tratando de evitar decirse cosas hirientes. Ellas han intentado comunicar su propio dolor y angustia, y como perciben a la otra, sin dejar de ser amables hasta donde la situacin lo permita. En cuanto a estilos de mediacin, muchos mediadores quiz hubieran interferido mucho antes. Ciertamente quisiera recalcar que la mediacin dirigida por los individuos no es tan rgida que no permita diferencias de estilo. LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 147 Cada mediacin tiene su propio sabor. sta estuvo caracterizada por cambios repentinos de direccin. Justo cuando las cosas se vean particularmente difciles, Nora nos sorprende otra vez. Nora [Amablemente] Bien Rebeca, Puedo ayudarte con eso? Rebeca Quieres hacerte responsable del informe de fin de ao? Nora No, no, no, no, no! Rebeca [Calmadamente] Seguro, no eres estpida. No vas a hacer nada tan intil, por lo que no obtengas crdito alguno por hacerlo. [Este podra ser an otra excepcin a lo que recin hemos dicho acerca de comentarios no amables.] Nora [Riendo] S, s .el lobo va a vigilar el gallinero? No, no, no. Pero, puedo ver algunas maneras en las que pudiramos trabajar juntas en ello. Dividir y vencer. Concuerdo en que Patricio no tiene que hacerlo todo... pero t tampoco deberas de hacerlo todo. Es una asignacin extremadamente grande. Rebeca Esto se ha tornado en algo un poquito ms intenso... Nora Esto se ha tornado en un monstruo y demasiado para que una sola persona tenga que lidiar con ello. Estoy diciendo, por qu no lo compartimos? Para que no tengas la carga de todo el asunto... porque t no puedes recibir todo la tensin de ello... tu trabajo y tu vida son tan complicadas como la ma. Rebeca Est bien, agradezco esos comentarios... es bastante reflexivo de cmo yo siento. Nora y Rebeca trabajan en cuanto a los detalles de una solucin donde la carga pueda ser compartida, de manera que Patricio no tenga que preocuparse por el informe. El plan involucra pedir la cooperacin de todos los profesionales del laboratorio. Rebeca admite que algunos en el laboratorio han sido tan malos como Nora en cuanto a 148 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO responder a la peticin de cooperacin. Rebeca se desahoga y Nora trata de mostrar comprensin. En un momento clave Rebeca, con mucha sinceridad, dice, Pues, estoy contenta de cmo estamos abordando el asunto. Hay algo de bromas y descompresin. El tema est concluido. Enseguida, el mediador pide a Nora abundar ms en su deseo de ser una parte ms integral del grupo de amistad entre las profesionales del laboratorio. No ha habido una resolucin especfica sobre ese asunto. Rebeca [Calmadamente] Bien, y puedo decir slo una cosa, antes de que finalicemos el otro tema? [Dirigindose al mediador] Nora me ha pedido que le describa toda la situacin. Desdichadamente, le di todo el panorama en tonos muy categricos. Nora comprendi el asunto y estuvo dispuesta a darme una mano. Y he aprendido mucho de ello, [ahora mirando a Nora] y slo quise decir que lo agradezco... Lo he captado. El ser parte del grupo de amistad de las mujeres. Rebeca En todo caso, cul es la pregunta? Acerca de ser colegial entre las mujeres? Mediador Me gustara que Nora explicara el hecho de que a ella le gustara ser parte del grupo de las mujeres del laboratorio. Adelante, Nora. Nora Y alud a ello. Eso es algo que realmente... no lo consider tan importante en el pasado como lo considero ahora, por que ahora estoy entendiendo... Rebeca [Murmurando] Ah, eso es fantstico! Nora Pero quiero ser parte del comadreo entre las mujeres, un poquito. Rebeca Bueno Nora, lo que se requiere, es que tengas inters en sus vidas, los deportes de Vernica, las caminatas con mochila de Teresa, o de sus hijos. Toma tiempo establecer una relacin. Nora Rebeca, eso lo comprendo. . Rebeca Ah, estoy sobre simplificando. LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 149 Nora Bueno, no... Rebeca Bueno, ponle empeo. Consguelo. Nora Estoy tratando, pero lo que estoy pidiendo, que si hay dos o tres personas hablando y me aproximo, que no cambien el tema o se vayan y me ignoren, por favor. Reconozcan que estoy tratando de hacer un esfuerzo. Rebeca Bueno, yo no estaba consiente... crees que es algo que pasa? Nora Claro. Rebeca Y es una cosa consiente? Nora No s si es consiente o no, pero estoy segura que lo siento. Rebeca Bueno entonces, ese es un problema. Nora No me siento terriblemente rechazada. Slo me siento frustrada. Rebeca Entonces, lo nico que puedo sugerir es justo lo que he dicho. Darse tiempo, buscar gente... Nora Y yo... Rebeca Eso es lo que yo hago... me gusta hablar con las mujeres. Es un enorme apoyo en mi vida. Ellas son un gran apoyo en mi vida. Teresa me llama cuando su auto se descompone, Francisca me ha llamado cuando su esposo est fuera de la ciudad y necesita a alguien para conseguir alguna medicina para su bebe enfermo... es una relacin, me nutre. Nora Bien, yo estoy disponible para esas cosas, tambin. Rebeca Entonces solo ven y s parte natural de ello. Nora Estoy tratando, me siento como... Rebeca No sientas entonces, pon esos sentimientos a un lado, no te compliques la situacin t misma, no Nora Djame concluir mi frase. Rebeca Est bien. Nora Ha habido veces en que he tratado de hacer eso y me he sentido excluida. Estoy preguntando, puedes hacer un esfuerzo para incluirme? No estoy diciendo que, no voy a hacer un esfuerzo. 150 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Rebeca Est bien [Prolongado las palabras]. Nora De hecho yo he estado haciendo esfuerzos, y estoy segura que nadie lo ha notado o est consiente... pero cuando han estado platicando sobre una caminata, o algn asunto interesante alguien... me he acercado para unirme a la conversacin y la conversacin termina. Rebeca Eso sera extremadamente incomodo, por no decir otra cosa peor. Nora Y no me hace sentir, Ah, pobre de mi, pero estoy pidindote ayuda para que eso no suceda. [Pausa] Porque estoy haciendo un esfuerzo. Rebeca Al decir eso... piensas que de alguna manera yo soy responsable de las dinmicas... Nora No, no lo estoy diciendo. Slo estoy pidiendo... Rebeca Est bien, slo estoy tratando de aclararlo. Nora Slo estoy pidiendo tu ayuda, ya que t sabes de lo que estoy tratando de hacer, estoy pidiendo tu ayuda. No estoy diciendo que has hecho algo equivocado en el pasado. No estoy diciendo eso en absoluto. Rebeca Pero, percibo un sentimiento de carreras, carreras, correr, correr, y... lo que estoy diciendo es que te percibo como que estas muy ocupada para pasar y decir intent hacer mermelada de moras. Creo que lo t piensas es, Qu idiota, por que piensa que me importa? Nora Por qu no lo intentas? Rebeca Y lo he hecho. Nora Algunas veces tengo verdaderos plazos lmites. Rebeca Por supuesto. Nora No asumas que no estoy interesada. Rebeca Eso sera perjudicarte. Est bien. Correcto. Nora As que yo slo... Rebeca Bien, pienso que es grandioso! Slo es que, despus de veinte y tantos aos [riendo] no he pensado que sea algo relevante, t sabes... algunas veces pienso que la gente piensa que soy una clase de persona frvola. No quiero pasar por aqu y no saber nada acerca de los otros. Cuando mueras, que vas a dejar atrs? Las conexiones y... la gente LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 151 enriquecen la vida. Tenemos ms en comn de lo que no tenemos. Hemos estado en este trabajo por muchos aos, somos ms parecidas que diferentes. Pero no me siento cmoda... as que ests diciendo que est bien sentirse cmoda... pasar de vez en cuando... solo para decir hola. Nora S, siempre ha sido... Est bien si hago eso contigo? Rebeca S [riendo]. Todos los dems lo hacen. Si eso es bienvenido en ti... nunca percib tal sentimiento de ti... Nora Lo siento, porque siempre lo he sentido de esa manera. Realmente no he llevado a cabo un buen papel al respecto Rebeca Entonces ha sido una prdida para ambas... Nora Realmente no he hecho bien en este asunto Rebeca Una prdida para ambas. Ha sido un malentendido de ambas partes, y ambas perdimos. Nora Y s, y estoy muy disponible para ayudar a la gente con cualquier apuro en el que puedan estar... y con frecuencia yo misma necesito ayuda. Rebeca Como lo que dijo el mediador al iniciar [refirindose a aqullas cosas positivas que el mediador, a nombre da cada una, haba compartido de lo dicho durante las sesiones preliminares], yo siempre he dicho, y siempre he sabido, que tienes buenas intenciones y un buen corazn. Yo s eso. Pero algunas veces eres un poquito brusca y eso es desagradable. Nora Lo siento. Rebeca Est bien, slo te estoy diciendo porque... el factor del acercamiento no es tan... cmodo. Por que no quiero sentir que me estoy entrometiendo Nora Tratar de no hacerte sentir... Rebeca No estamos hablando de una sesin de tres horas de conversa al da. Nora No podemos. Rebeca Slo enfcate en ello a la hora del almuerzo. Sera muy bien recibido de mi parte. Nora Est bien. 152 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Rebeca As que... eso sera una cosa positiva. Si esos tipos de interacciones positivas ocurrieran, entonces estas otras cosas no seran un problema. Nora. Por eso... esa es una razn por la que yo realmente quise cambiar mi... aqu siempre he sido una persona muy entregada en su trabajo, y esa es una de las razones por las que... adems del hecho de que realmente me importan ustedes... me interesa la gente. Rebeca Capto eso... siempre lo he sabido Nora Algunas veces me he aislado yo misma por que haba algunas cosas que estaban sucediendo en mi vida... y no quera desangrarme delante de todas. Rebeca Y es algo de sobre vivencia. Pero los amigos necesitan hacer eso y turnarse. Nora Pero necesitas tener esas relaciones establecidas... y yo no las tena... estoy en un lugar diferente ahora. Rebeca Eso es algo bueno. Yo soy un poco emocional, un poquito de esto y aquello... pero decente. Nora Por supuesto, eso est en mi lista de cosas positivas sobre ti. Y siempre he admirado la manera en que t siempre pones a la gente primero. Has sido mi ejemplo. Realmente admiro eso. Esta validacin mutua prosigue, con bellos sentimientos compartidos entre las interesadas. El mediador haba empezado compartiendo los aspectos positivos que cada interesada haba mencionado acerca de cada una, y ahora las interesadas han compartido libremente estos sin haber sido incitadas a ello. NOTA FINAL Un mes despus de la mediacin recib la siguiente nota de Rebeca: Slo quera contarle cuanto nos ha ayudado a Nora y a mi. Ahora nosotras estamos conversando regularmente y estoy disfrutando el contacto LA SESIN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA 153 completamente. Toda la negatividad que haba surgido en tanto tiempo se ha ido y siento que he perdido 40 kilos! El proceso fue duro, pero los resultados valieron la pena. Medio ao despus, pude ponerme al corriente sobre lo que pasaba con Rebeca y Nora, quienes haban cimentado su relacin. Una semana antes de que el libro fuera a la imprenta, haban salido juntas al cine y estaban planeando un viaje para acampar juntas y con sus familias en una de las playas de las cercanas. Pienso que vale compartir una experiencia que tuve con Nora y Rebeca despus de la publicacin del libro. No estaba muy seguro si valdra la pena regalarles una copia, ya que podran ver lo que la otra persona haba dicho durante las sesiones preliminares. Ambas me lo agradecieron pero me dejaron saber que estaban demasiado ocupadas para leer el libro. Cual sera mi sorpresa al da siguiente cuando Nora y Rebeca se presentaron en mi oficina, con una sonrisa en sus caras, apuntando la una a la otra, y diciendo, favoreciste a la otra. Las invit a que se sentaran a platicar y conversamos por casi una hora, durante la cual tuve la gran satisfaccin de saber lo bien que se llevaban entre ellas. Una de ellas me dijo, Despus de leer el libro no quise salir de mi oficina en el laboratorio por temor a que la gente me viera tan desnuda o expuesta, y entonces llegu a la realizacin que toda la gente alrededor mo ya me haba visto desnuda y expuesta, slo yo no me haba percatado de ello. Me dejaron saber que ms que la misma mediacin, el poder leer el dilogo y verse de ms lejos les fue de gran utilidad. Por el lado positivo, es bueno saber que pueda existir otra herramienta de tanta utilidad, pero se presentan varios problemas que no son fciles de solucionar. Sera interesante la investigacin sobre el tema. Dos aos ms tarde Nora y Rebeca siguen buenas amigas. 154 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Aunque la sola idea de negociar suena intimidante, todos somos negociadores experimentados. Cada vez que llegamos a un acuerdo sobre algo, estamos negociando. Algunas veces lo hacemos de manera inconsciente, como al decidir quien saludar primero, o al sostener la puerta abierta para que otra persona pase. Una cosa es negociar y otra es negociar en forma eficaz y positiva. A medida que las personas aprendan a negociar y pongan en prctica esos conocimientos, generalmente tendrn menos conflictos. Las tcnicas de negociacin que veremos aqu son aquellas que nos ayudarn a obtener nuestras metas sin atropellar a otros. Muchos conflictos que parecieran ser solamente sobre recursos, con frecuencia tienen componentes significantes relacionados con asuntos de participacin, guardar las apariencias, relaciones interpersonales y validacin de nuestras identidades. El propsito de estas palabras, entonces, es la de ayudarnos a reflexionar sobre las relaciones interpersonales y tcnicas de negociacin. Quiz podamos solucionar nuestros desafos de ndole personal directamente con la persona afectada. A donde quiera que existan opciones hay potencial de desacuerdo. Cuando tales diferencias son manejadas apropiadamente, puede resultar una interaccin y soluciones ms ricas, ms efectivas y creativas. Lstima que sea tan difcil convertir diferencias en oportunidades en forma consistente. Apndice I La Negociacin Interpersonal GREGORIO BILLIKOPF ENCINA Universidad de California Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del Individuo (c) 2007 Regents of the University of California All Rights Reserved, Derechos Reservados gebillikopf@ucdavis.edu, (209) 525-6800 A medida que pongamos en prctica la negociacin interpersonal, tendremos ms confianza en lograr los acuerdos, por difcil que aparezcan nuestros desafos. Con prctica, nuestra confianza ser contagiosa y nos ayudar a no darnos por vencidos. Cuando tena 30 aos, escal la roca Half Dome del Parque Nacional de Yosemite, en California, y a pesar de lo riguroso, lo logr. La vista desde la cima era espectacular. Veinte aos despus, cuando mis hijos ya eran adultos, intentamos escalar la misma cima. Teniendo ms edad y una peor condicin fsica, me embarqu en la caminata con fe que ya que lo haba logrado antes, podra volver a hacerlo. Era cosa de dar un paso a la vez. Mente sobre la materia. Hubo veces en que me entraron las dudas. Mi hija mayor nos alentaba, Podemos lograrlo, adelante! Al poner en prctica estos conocimientos en nuestras vidas, sabemos que eventualmente lograremos lo que buscamos, llegar a la cima y conquistar. Pero se trata de llegar a la cima con la otra persona y conquistar los desafos. Claro que habr momentos desafiantes, ah, pero cmo vale la pena el resultado! Aunque la mayora de los desacuerdos los podamos solucionar sin la ayuda de un tercero, habrn otros en los que se precisa la ayuda de un mediador. Esta experiencia nos puede ayudar a escalar montaas ms difciles en el futuro. Pero antes de buscar soluciones y tcnicas, consideraremos algunos desafos que se entreponen entre nosotros y la resolucin de conflictos de ndole interpersonal. PALABRAS COMBATIENTES: CMO LLEGAMOS HASTA AQU? Dos hombres parecen estar conversando normalmente pero repentinamente se ponen a pelear. El ms alto golpea fuertemente al otro. El agredido est sangrando de un extremo de la boca. Ellos intercambian insultos adicionales 156 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO y el hombre ms alto se marcha slo para regresar un instante ms tarde. Se acerca sigilosamente y vuelve a golpear al otro con un par de puetazos y despus se va satisfecho. Estos hombres se conocan bien pero algo los estaba consumiendo. A pesar de la aparente calma antes del ataque fsico, la ira haba hervido mucho antes. Cmo pas de un desagrado a un acto de violencia? Qu motivos tuvo el agresor para regresar y volver a golpear a su compaero otra vez? Todos hemos observado, ledo, u odo de situaciones peores que esta. El mundo a nuestro alrededor puede estallar en violencia. La gente buena algunas veces hace y dice cosas que ms tarde lamenta. Recientemente, habl con un individuo quien aoraba or una palabra amable de su esposa, pero l se rehusaba a tomar la iniciativa a decirle algo carioso a ella. Ms an, rechazaba cualquier gesto carioso que ella le pudiera brindar. Se le poda ver el dolor en sus ojos. Otra persona se ofendi cuando nadie le haba dado motivos, o por lo menos, no a propsito. Un joven coment que se sinti bien vengndose de un amigo y ms tarde, cuando lleg a su casa, se empez a sentir culpable de lo que acababa de hacer. Por qu es que la gente puede tan fcilmente caer en el surco como una pelota de boliche desviada y no es capaz de rectificar su camino desviado? Rafael y Francisco permitieron que sentimientos de resentimiento y antagonismo aumentaran a travs de los aos, mientras trabajaban en un negocio dedicado a las excursiones tursticas a caballo. Yo he conocido a estos hombres por un largo tiempo, y los considero individuos amables, atentos y entregados cuando no estn uno cerca del otro. Hoy, Rafael y Francisco estn entre los lderes de un grupo de jinetes que cabalgarn toda una semana a travs de las majestuosas montaas de los Andes entre Chile y Argentina. Como de costumbre, cada uno estaba tratando de hacer alarde de sus habilidades ecuestres y de entendimiento LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 157 de los equinos. Durante la cabalgata de hoy, Pedro, uno de los turistas, hizo una pregunta inocente acerca de los bridones. Rafael contesta la pregunta de Pedro. Sin embargo Francisco no est de acuerdo con Rafael, y lo manifiesta al decir: Aquellos que han pasado suficiente tiempo cerca de los caballos reconocen... Con estas palabras, Rafael ha sido excluido del club, su opinin ha perdido todo valor, si en algn momento lo tuvo. Usted lo ha visto antes en la cancha deportiva, entre amigos, y en el lugar de trabajo. Ya sabe como son las cosas. Todos sienten vergenza ajena por los contendientes. Rafael ha perdido prestigio frente a la gente que estaba tratando de impresionar. Intenta proteger su reputacin. Pancho, eso es gracioso Rafael dice sarcsticamente. Desde cundo eres t el gran equitador? Varios jinetes ren. Pero el momento de gloria de Rafael es de corta duracin. Si el objetivo de Rafael es salvar el prestigio o el amor propio, lo ltimo que quisiera hacer es involucrarse en un intercambio verbal con Francisco. Rafael tiene poca oportunidad de tener xito. Francisco conoce todos los botones que hay que oprimir para obtener una reaccin de Rafael. En el calor de la batalla es difcil vernos como somos vistos por otros. O, quiz, peor, no nos importa, porque estamos suficientemente envueltos en la contienda como para sentir que debemos minimizar nuestras heridas. O, al menos, asegurarnos que el otro est lastimado tan gravemente como lo estamos nosotros. Si el barco va a hundirse, es mejor que naufrague con los dos. Tales actitudes slo ayudan a intensificar el conflicto. Los ataques sutiles se transforman cada vez ms directos. Cuando Rafael, en su desesperacin, hace un frvolo comentario, Francisco no pierde tiempo en tirarse contra l con un sarcasmo pesado y calculador: 158 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR ELINDIVIDUO Tratar de recordar eso la prxima vez que monte en mi mula. Uno siente la impresin que Francisco es un provocador fro y calculador. Francisco nunca eleva su voz. No tiene porque. Sus habilidades verbales son superiores a las de Rafael. El domador de leones se encuentra en una jaula con un len. El peligro le agrada y lo hace sentirse vivo. El len est enojando y ruge para la muchedumbre en el circo. Durante una pequea calma en la tormenta, Rafael consigue reenfocar sus pensamientos y explayar astutamente sobre el tema en vez de disputar con Francisco. Varios de los jinetes estn escuchando y parecen impresionados. Pero al final de estos comentarios, Rafael sucumbe al empuje del conflicto y hace un comentario sarcstico acerca de Francisco. Rafael podra ser un len, pero Francisco lo aplasta como a un ratn insolente y lo deja retorcindose de dolor. Otro de los jinetes encargados de la cabalgata trata de suavizar la situacin, pero slo consigue empeorar las cosas. Rafael ahora empieza a dirigirse a los jinetes que estn suficientemente cerca como para escucharlo, e ignora a Francisco. Pero la frustracin ha cobrado su cuota. La voz de Rafael est resquebrajndose y traicionando sus emociones en tanto relata heridas pasadas y la historia del conflicto. Rafael ahora empieza a usar algunas groseras, lo que est fuera de lugar en la cultura de este grupo, y no es algo acostumbrado de parte de Rafael. En el proceso de la disputa, Rafael contina brindndole a Francisco municin para la contienda. Desde el inicio este no ha sido un enfrentamiento parejo. Entre ms trata Rafael de defender su amor propio, ms rpido la arena movediza del pantano lo va sepultando. El tono de voz de Francisco contina fro y calculador. El domador de leones sigue provocando al len, para que lo ataque, y as hacer relucir sus habilidades en el espectculo. El siguiente comentario de Rafael sorprendi a todos. Este dijo que le haban ofrecido un trabajo en una empresa LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 159 160 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO similar en otra ciudad, donde sera mejor valorado. Y eso es lo que Rafael haba querido desde el principio. Slo un poco de apreciacin. Francisco se burla de l. El len ahora est listo para saltar sobre el domador. Est enojado y rugiendo. La multitud observa el espectculo con asombro. Se ha vuelto loco el domador? Rafael se ha puesto colorado y se para sobre sus estribos para hablar. Los jinetes que estuvimos presentes ese da nunca habamos visto, ni olvidaremos, el lenguaje degradante y profano que brot de los labios de Rafael. En seguida, Rafael le dio un tirn a las riendas de su animal y cabalgo hacia atrs, hacia un grupo diferente de jinetes quienes no haban odo la conversacin previa. El len atac al domador y el domador gan. Pero esperen, gan realmente? Son acaso los leones los que siempre son derrotados, y los domadores siempre los que ganan? A corto plazo, estos dos hombres perdieron el respeto que tanto aoraban. Es difcil medir las prdidas a largo plazo. En la mayora de los conflictos la gente involucrada sufre de una momentnea (y algunas veces no tan momentnea) inhabilidad de pensar sobre las consecuencias. En el momento de la ira, estn dispuestos a pagar cualquier precio que pueda ser necesario. El orgullo desplaza a la prudencia. Los orgenes de los conflictos pueden ser tantos y tan variados que sera difcil catalogarlos. Algunas fuentes comunes de conflictos incluyen desacuerdo, percepcin de falta de justicia, celo, envidia, mal entendido, mala comunicacin, ser vctima, y represalia. En cualquier conflicto varios factores pueden jugar un papel. Hoy, lunes, Carmen acaba de ser rechazada por Carlos, el mecnico. sta le haba pedido a Carlos que trabajara un par de horas extraordinarias en la tarde del mircoles y jueves. Carmen estaba desconcertada. Se preguntaba si Carlos no cedi a su peticin por que sta haba sido demasiado amable cuando se lo pidi, o quiz por que era mujer, o por que Carlos todava estaba resentido de que ella hubiera conseguido el puesto de supervisora, por el que ambos haban competido. Carlos tampoco se senta bien con la interaccin. Si Carlos no tuviera la ms mnima idea de que Carmen estaba disgustada, esta escena constituira an as un conflicto interpersonal? Quiz, ciertamente cuando la falta de armona es sentida por cualquiera de los participantes, se siembran las semillas del conflicto. La prxima vez que Carmen le hable Carlos es posible que cambie la manera de hacerlo. Puede que sea ms abrupta, llevando a Carlos a preguntarse si Carmen se levant con los zapatos cruzados. Carlos podra entonces reaccionar negativamente hacia Carmen, escalando as el conflicto. Los individuos algunas veces sienten tensin y emociones negativas a causa de una interaccin si bien confronten o no los sentimientos que sienten hacia otra persona. Cuatro enemigos Cuando no sabemos lidiar con nuestros desacuerdos, el resultado puede ser la contencin. La contencin crea un sentido de distancia psicolgica entre la gente, con senti- mientos negativos tales como la aversin, el antagonismo enconado, la competencia, la enajenacin y la indiferencia. Al enfrentar a un desafo, usualmente analizamos las posibles alternativas y nos decidimos por una de ellas, de acuerdo con a la informacin que tengamos a mano y nuestra forma de pensar. Descartamos aquellas opciones que no sern tiles. Mientras que algunas decisiones signifiquen ponderada consideracin, e incluso hasta la agona, resolvemos otras instintivamente. La mejor solucin se convierte en nuestra posicin o postura en el asunto. Nuestras necesidades, intereses y temores juegan una parte importante que nos ayudan a lograr tal posicin. Los malentendidos y desavenencias brotan sus espinas puntiagudas cuando nuestra solucin no es la misma que la de los dems. LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 161 Es comn que varios enemigos se combinen para crear la contencin: Nuestro primer enemigo es el deseo natural de querer ser el primero en explicar nuestro punto de vista. Despus de todo, razonamos, si ellos entienden nuestra perspectiva, podrn llegar a la misma conclusin a la nuestra. Nuestro segundo enemigo es nuestra falta de efectividad como escuchante. Escuchar es mucho ms que estar callado en espera de nuestro turno. Involucra un esfuerzo real para comprender la perspectiva de la otra persona. Nuestro tercer enemigo es el temor. Temor de que no se hagan las cosas a nuestra manera. Temor a perder algo que amamos. Miedo de ser ridiculizados o de perder prestigio. Temor a la verdad: que quiz podramos estar equivocados. Nuestro cuarto enemigo es la presuncin de que uno de nosotros tiene que perder si el otro va a ganar: que las diferencias slo pueden ser resueltas competitivamente. Con frecuencia presumimos, tambin, que el desacuerdo no tiene una solucin mutuamente aceptable. Ciertamente, enfrentar los problemas no es fcil. Confrontar un asunto requiere (1) exponerse uno mismo al ridculo o al rechazo, (2) reconocer que uno podra haber contribuido al problema, y (3) voluntad para cambiar. Cuatro soluciones dbiles La gente involucrada en conflictos habitualmente recluta a otros para que apoyen su perspectiva y as evitar el tener que buscarle solucin a los problemas directamente con la persona afectada. Una vez que una persona obtiene el apoyo de un amigo, esta podra sentir justificada su conducta y entonces evitar ponerle el empeo suficiente para resolver el desacuerdo. Estos otros (amigos y compaeros de trabajo) 162 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO normalmente tienden a coincidir con nosotros. Ellos hacen esto no slo porque son nuestros amigos, sino principalmente porque ven el conflicto y las posibles soluciones desde nuestra perspectiva. Despus de todo, nosotros slo le mostramos las fotos tomadas de nuestro punto de vista. Ya sea que tratemos con miembros de la familia, amigos, conocidos o gente con la que trabajemos, tarde o temprano surgir algn desafo. Es poco probable que nos falten las palabras al interactuar con miembros de la familia u otros con los que tengamos contacto extendido. Los patrones de comunicacin con aquellos que son ms cercanos a nosotros, sin embargo, pueden ser negativos, predecibles e inefectivos. Es comn que con desconocidos mostremos nuestro mejor comportamiento. Podemos estar tan preocupados de cmo somos percibidos, que preferimos callar cuando las cosas no funcionan bien. Es posible que suframos por un largo tiempo antes de poder plantear un asunto. Esto ocurre especialmente durante lo que comnmente llamamos el periodo de cortejo. En lugar de decir las cosas directamente, a menudo tratamos solo de insinuarlas. Con frecuencia encontramos que es ms fcil barrer los problemas bajo la alfombra sicolgica, hasta que el montn de problemas se pone tan grande que nos hace tropezar. Las lunas de miel tienden a terminar. En algn momento la conducta de cortejo por necesidad se pone a un lado. Despus que ocurra esta transicin, puede que nos sea demasiado fcil empezar a decirle a nuestro cnyuge, amigo o compaero de trabajo exactamente lo que debe mejorar. No estoy sugiriendo que enfrentemos cada posible conflicto en forma directa. Las personas difieren en cuanto a su sensibilidad respecto a los comentarios o acciones de otros, as como tambin en su habilidad para tratar con la tensin creada por una situacin conflictiva. Aunque es importante que seamos sensibles a cmo afectamos a otros, tiene mucha virtud el no ofendernos fcilmente. Tambin LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 163 podemos encontrar salidas constructivas para disipar la tensin (por ejemplo: el ejercicio, la msica, la lectura, un acto de servicio a otro, o incluso dormir bien una noche). No es efectivo, sin embargo, aparentar tranquilidad cuando lo que sentimos es una creciente tensin que est por explotar. Con frecuencia los conflictos no resueltos amenazan cualquier autoestima que pudisemos poseer. Pocas son las personas que puedan jactarse de una autoestima que sea tan robusta que no pueda ser desinflada por los conflictos. Nuestra autoestima puede ser falsamente elevada por el hecho de encontrar a alguien que est de acuerdo con nosotros. Pero eso es slo construir sobre la arena. En la medida que nuestra autoestima sea disminuida, seremos menos capaces de lidiar con el conflicto en una manera positiva. Una necesidad constante de compararnos con otros es una seal de que algo est mal y que nuestra autoestima est decada. Es bastante fcil confundir la autoestima con la vanidad y orgullo. Nuestra autoestima debe ser construida sobre una base firme mientras aprendemos a tratar efectivamente con los conflictos. En espaol hay dos palabras relacionadas, la autoestima y el amor propio o falsa autoestima. En la medida que aprendamos a negociar exitosamente durante los conflictos, nuestra autoestima y confianza se fortalece. Conlleva ms habilidad, esfuerzo y compromiso aunque a corto plazo, ms tensin enfrentar un reto junto con el contendiente. Es comn que en lugar de sostener un dilogo efectivo, a menudo gravitemos hacia otros mtodos menos tiles de abordar el manejo del problema, como son: la contienda (o competencia), el ceder, la evasin o el compromiso. 1. La competencia. Un hombre va sentado en su compartimiento del tren mirando el sereno paisaje Ruso. Dos mujeres desconocidas entran para unrsele. Una sostiene un perro en sus faldas. Las mujeres miran al hombre con desprecio por que est fumando. Desesperada, 164 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO una de las mujeres se levanta, abre la ventana, toma el cigarrillo de los labios del hombre, y lo lanza hacia fuera. El hombre permanece sentado por un momento y despus procede a re-abrir la ventana, toma el perro del regazo de la mujer y lo lanza hacia fuera de la ventana. No, esta no es un relato del peridico Ruso de hoy; ms bien, es de la novela El Idiota de Fyodor Dostoevsky del siglo XIX. La seriedad y la frecuencia de la violencia laboral, domestica, deportiva y la de otros tipos parece estar en aumento. Competir significa que una persona se salga con la suya, o al menos eso parece en un principio, pues a largo plazo ambas partes terminan perdiendo. Por ejemplo, poco beneficio se obtiene al conseguir un maravilloso contrato si el margen de ganancias que le deja a la contraparte es tan pequeo que quiebra antes de concluya el negocio. La competencia tiende a enfocarse en un solo episodio en particular, y no en la viabilidad a largo plazo. Conozco un funcionario jubilado quien se jacta de que sus subordinados pronto aprendieron que l no siempre estaba en lo correcto pero siempre era el jefe. Aunque este hombre podra haber obtenido obediencia de sus subalternos con estas tcticas ganadoras, dudo que haya conseguido mucho en trminos de compromiso de parte de los mismos. Los perdedores con frecuencia mantienen rencores y encuentran maneras de cobrarlas. No debera un negocio tratar de obtener un buen precio por su producto? u Obtener el mejor arreglo posible cuando compra un nuevo equipo? Qu hay de las situaciones nicas, en las cuales negociar slo una vez con la persona? Detrs de estas preguntas hay asuntos bastante profundos. Seguramente, hay ocasiones en las que negociamos con la idea de obtener los mejores resultados posibles. En algunas culturas, la gente se ofende si paga el precio le piden sin regatear. Sin embargo, muchas veces pensamos equivocadamente que nunca ms volveremos a negociar con una persona. Tal como el hombre que estaba desesperado para estacionar su auto. Iba a llegar tarde a su LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 165 entrevista. Le cort el paso a una mujer que estaba esperando su turno para estacionar. Se gritaron entre los dos y corri hasta llegar a su entrevista. Haba llegado a tiempo por lo que se sinti satisfecho. Cul sera su sorpresa que mientras estaba sentado en la salita de espera, entr la misma mujer a la que le haba quitado el lugar para estacionar! Result ser la duea de la empresa y la persona que lo iba a entrevistar. Una vez que la gente se encuentra atrapada en una negociacin competitiva, con frecuencia le es difcil dar marcha atrs y ver otras opciones. 2. El ceder (concesiones unilaterales a costa de la persona que est cediendo). Somos ms propensos a ceder si sentimos que hay poca oportunidad de ganar o si el asunto es ms importante para la otra persona que para nosotros. Un compaero de trabajo enojado intent provocar una pelea, pero el otro se retir. Este individuo reflexionaba que en su juventud haba sido bastante impulsivo y probablemente en ese entonces habra contestado la provocacin, pero ahora, ms maduro, lo haba evitado. Naturalmente, hay ocasiones cuando el ceder no slo es sabio, sino honorable (como tambin hay ocasiones en las que hay que permanecer firme). No hay nada de malo al ceder en forma ocasional, o en forma balanceada entre cnyuges, o incluso el ceder frecuente de un hijo hacia sus padres o maestros. El ceder es poco productivo cuando: (1) el decir que s hoy significa vivir frustrado o con resentimiento maana; o cuando, (2) se acepta una solucin dbil por evitar un desacuerdo a toda costa. Cuando dejamos de mostrar inters, con frecuencia nos replegamos fsica o emocionalmente. O sea, una persona que cede continuamente en algn momento deja de importarle la situacin y suele distanciarse psicolgicamente. 166 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO 3. La evasin. Cuando evadimos la situacin, esto slo debilita las ya frgiles relaciones. Una forma muy particularmente daina de evadir los conflictos es el enviar a alguien a que lleve nuestro mensaje para no confrontar la situacin. O no contestar cuando nos hablan o abandonar una conversacin. Hay muchas posibilidades por las que una persona guarde silencio. Una de ella, es el simplemente no saber cmo contestar sin enojarse ms. La persona sabe que o calla o dir algo pesado e hiriente. Pero al no contestar la otra persona se siente herida. O sea, la contencin puede aumentar cuando las personas no saben negociar. Cuando uno, o la otra persona, se siente muy afectada por sus emociones, puede sugerir la idea de conversar sobre el asunto un poco ms tarde. Esta tctica es muy til siempre que no se use con la idea de evadir la conversacin. Hay personas que dicen, veremos, pero nunca vuelven a tratar el tema. Por lo tanto, es bueno fijar una hora especfica para volver a reunirse. 4. El compromiso (concesiones reciprocas donde las dos partes ceden algo). Hay veces que el compromiso puede ser algo muy positivo, pero otras veces es una forma demasiado fcil de prevenir los conflictos sin tomar el tiempo necesario para llegar a soluciones ms creativas. En el compromiso ambas personas ceden algo. Algunos arreglos involucran un acuerdo o compromiso entre dos posiciones (por ej., entre ir a visitar a la ta Clotilde por media hora o por dos horas); otros podran significar alternar al beneficiario (por ej., hoy cenaremos en el restaurante chino que tanto te gusta y la prxima semana en la parrillada que me gusta a m). Algunas situaciones se prestan ms que otras a los compromisos. El compromiso conlleva una cantidad de buena voluntad, confianza y madurez, pero no mucha creatividad. Por qu ser que el hecho de encontrar un punto medio pueda dejarnos tan insatisfechos a largo plazo? El arreglo involucra, con frecuencia, una falta de buena comunicacin LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 167 y soluciones dbiles a los problemas. Para muchos de nosotros, el trmino compromiso ciertamente ha adquirido una connotacin negativa. Aunque las concesiones mutuas pueden suceder en cualquier momento durante el proceso de negociacin, con demasiada frecuencia estos arreglos ocurren antes de que el desafo haya sido suficientemente entendido, o hayan sido consideradas soluciones ms creativas. El cerebro humano es capaz de recibir grandes cantidades de informacin, procesarla rpidamente, y producir la mejor solucin. Esto es bueno cuando es necesario tomar medidas rpidas bajo presiones de tiempo. Desgraciadamente, a menudo estamos ansiosos de tomar una solucin que parece que funcionar, en lugar de una solucin verdaderamente creativa y duradera. Por lo tanto, el asunto que parece que solucionamos la semana pasada vuelve a surgir otra vez esta semana. El poder tomar una decisin verdaderamente creativa genera una clase de regocijo contagioso. Puede ser que hayan odo el cuento clsico de dos hermanas que discutieron sobre quien se quedara con una naranja. Estas llegaron a un acuerdo y cortaron la naranja en dos. Una se comi la mitad y tir la cscara; la otro, quien estaba involucrada en un proyecto gastronmico, rall la cscara y se deshizo del resto. 1 El autoanlisis puede ser muy til. Cuando nos enfrentamos con un desacuerdo, cul de estos cuatro mtodos usamos ms seguido? Menos? En qu ocasiones usamos una u otra de stas tcnicas? LAS RELACIONES INTERPERSONALES En nuestra niez y juventud aprendemos sobre las relaciones interpersonales al observar a nuestros padres y otras personas, y al experimentar con nuestras opciones. Las habilidades interpersonales desempean un papel importante en el desarrollo y mantencin de la confianza y 168 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO los sentimientos positivos relacionados con el trato que tengamos con otros. Estas tambin forman el cimiento para desarrollar habilidades de negociacin interpersonal. La unidad ms bsica de una sana interaccin humana es la caricia psicolgica una forma verbal o fsica en la que le hacemos saber a otra persona que nos hemos percatado de su presencia. La caricia psicolgica promueve el valor o dignidad de cada persona. Cuando estos saludos (o caricias psicolgicas) son correspondidos, se habla de ritos psicolgicos (o de saludos preliminares) que se llevan a cabo antes de entablar una conversacin sobre un tema especfico que va ms lejos que el saludo. El trmino caricia psicolgica connota un contacto ntimo, como el que se le imparte a un recin nacido que es acariciado, pellizcado, o al que se le dan palmaditas de cario. 2 Como adultos, generalmente no vamos repartindonos caricias, pellizcos, o palmaditas (excepto en el campo deportivo), pero podemos estrechar manos, hacer seas, o saludar. Muchas de las caricias psicolgicas ocurren por medio de la comunicacin verbal o el lenguaje corporal. Ejemplos pueden incluir ademanes, sonrisas, miradas de comprensin, saludos verbales, o incluso un envo de flores. Las caricias psicolgicas fsicas entre conocidos pueden incluir apretones de manos, el poner una mano en el hombro, codo o espalda de otra persona. Dentro de las culturas latinas muchas veces puede darse aunque existen variaciones entre nuestros pases el beso en la mejilla. Con nuestros cnyugues tambin pueden existir caricias fsicas que le dejen saber el cario que sentimos. Los gestos fsicos pueden comunicar inters y amistad, pero desdichadamente tambin pueden causar molestias o malentendidos. Por ejemplo, una joven coment que un conocido confundi unas palmaditas de aprecio que ella le dio por un inters romntico de su parte. A si mismo, un hombre confundi las intenciones de una joven juguetona (que le haba echado agua en una ocasin y tomado de la LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 169 camisa en otra). Ambos casos tuvieron desenlaces inoportunos. Las personas pueden molestarse con las caricias psicolgicas fsicas. No necesariamente porque tales gestos pueden tener tonos sexuales, sino ms bien porque a menudo representan una muestra de superioridad. Mario, el jefe de Mara Elena, sola frecuentemente poner su mano en el hombro de sus subalternas. Cuando Mara Elena decidi imitarlo y hacer otro tanto, Mario se sinti visiblemente incmodo. En cuanto a caricias fsicas, podemos tener diversos sentimientos dependiendo de la situacin y personas involucradas. De un individuo podemos sentir apoyo o consuelo, pero resentirlos cuando brotan de otro. Las personas tienen una gran necesidad de sentirse valoradas. Muchas veces prefieren atencin negativa a ser ignoradas. Trate usted de imaginar lo incmodo que se sentira al encontrarse con un amigo y no saludarlo. Cuando hay cario y amistad entre las personas, buscan cualquier pretexto para saludarse. Del folclore argentino escuchamos, Cuando dos se quieren bien, de una legua se saludan. 3 El trato opuesto a la caricia psicolgica es actuar como si la persona no existiera y hacerle el vaco, o darle la espalda. Algunas caricias psicolgicas pueden ser de ndole neutral, que no comprometen, tal como ya veo. Otros comentarios ofrecen ms apoyo o inters: Me contaron que su hija se casa, qu fabuloso! El lenguaje corporal y tono de voz tambin juegan un papel importante en la intensidad del intercambio de caricias psicolgicas. Generalmente, cuando los individuos se conocen bien, no se han visto durante algn tiempo, o cuando ha habido una catstrofe u otra circunstancia especial, se esperan caricias psicolgicas ms intensas. Otras veces la intensidad de una caricia psicolgica compensa por su brevedad. Por ejemplo, cuando una circunstancia especial amerita un intercambio extenso de caricias psicolgicas pero el tiempo disponible es corto. Un 170 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO vecino podra darle una entusiasta bienvenida a un amigo que regresa de vacaciones, Hola, qu gustazo de verlo. Me tendr que contar todos los detalles de su viaje a la hora de almuerzo! Voy de carrera antes que cierre la tienda. Este saludo le da validez al vecino y simultneamente reconoce que se le debe ms. Un cambio drstico 4 en la duracin o intensidad del intercambio social, especialmente un acorte, sin una razn aparente, puede hacerle pensar a uno que la otra persona se siente mal o est molesta por algo. Las caricias sicolgicas juegan una funcin de mantenimiento de la buena voluntad en las relaciones. Sin ellas un conflicto podra surgir o intensificarse. Cuando una persona ha tenido un conflicto serio con otra, suele eliminar tales caricias y evitar la mirada de otra persona, los saludos, y la validacin mutua. Parte del proceso de reconciliacin requiere que volvamos a validarnos mutuamente, lo que requiere muchas veces tragarnos nuestro orgullo. Habilidades Conversacionales La conversacin es un dilogo que va ms all del rito informal o saludo preliminar. La falta de habilidad para conversar puede entorpecer las relaciones interpersonales as como la resolucin de conflictos. Qu hace que la conversacin sea tan difcil con algunas personas? El tipo que siempre habla de s mismo, de un solo tema, se enfoca demasiado en las oscuras nubes del pesimismo, es muy competitivo (puede superar cualquier cosa que usted cuente), contesta en forma monosilbica, o habla excesivamente, suele constituir una compaa aburridora. Ciertamente cualquiera de estos rasgos hace difcil entablar una conversacin de inters mutuo. Algunas conversaciones son mucho ms animadas que otras, en las que existen interrupciones, intercambio de cuentos y experiencias. El hablar y el escuchar crean una relacin especial en la que el que toma la palabra y el que escucha estn cambiando constantemente papeles, ambos maniobrando para obtener la posicin deseada, las LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 171 necesidades de uno compitiendo contra las del otro. Si lo duda, trate de compartir con alguien un problema que est experimentando y vea cunto tiempo transcurre antes que l lo interrumpa para compartir uno de sus propios problemas, describir una experiencia similar, o para ofrecer algn consejo consejo que seguramente le encaje mejor a l que a usted.... 5 Mientras que la competencia para compartir ideas y sentimientos ocasionalmente puede ser vigorizante, muchas veces ambas partes suelen sentirse desvaloradas e insatisfechas. Algunos nos aseguran que pueden escuchar y hacer algo ms al mismo tiempo, como ver televisin, trabajar con la computadora, leer el peridico o poner atencin a otros asuntos. Es cierto que algunos individuos son ms capaces de llevar a cabo mltiples actividades que otros. Sin embargo, el mensaje que se le da al interlocutor es desconcertante: No es usted lo suficientemente importante para que le ponga toda mi atencin. El buen escuchar, entonces, no slo es escuchar, sino tambin mostrar a la otra persona que es escuchada. Un conversador efectivo es capaz de tomar y dar la oportunidad de hablar, o sea, saber turnarse. 6 El buen conversador mantiene sus turnos cortos y se asegura que la otra persona no pierda inters. En una conversacin ideal, los individuos toman turnos tanto para hablar como para escuchar. La conversacin se deteriora cuando una persona habla demasiado. Esto puede ocurrir cuando alguien piensa que no le escuchan, o padece de falta de autoestima. 7 Algunas personas necesitan ser el foco de la atencin, o temen que una vez que suelten su turno, no tendrn otra oportunidad de hablar. Cualquiera sea el motivo, el monopolio de la conversacin terminar en alienar a otros. Para combatir este ciclo vicioso, es ms eficiente escuchar con inters y atencin completa por un tiempo corto que medio escuchar durante uno ms largo. 8 Por supuesto, hay ocasiones en que una persona necesita ser escuchada y no se trata de sostener 172 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO una conversacin. El extremo opuesto tambin se refleja negativamente en una persona. O sea, cuando rehsa el turno para comentar, se hace de rogar, o pone mala cara. Una persona que no tiene algo que aadir o no puede expresar sus sentimientos en el momento, puede en cambio decir algo como, se es un problema interesante, y entonces indica a quin le toca el prximo turno, 9 Mercedes, qu piensa usted sobre el asunto? Pero hay veces en que la persona no contesta, como ya dijimos, simplemente porque no sabe como contestar sin que la situacin se empeore, le faltan tcnicas de negociacin interpersonal, o est esperando a que la otra persona se calme. Quiz, en estos casos, sera bueno pedirle a la otra un poco de tiempo para volver a conversar del tema cuando las emociones se hayan calmado un poco. TCNICAS DE NEGOCIACIN INTERPERSONAL Adela, qu te parece si vamos a la playa con los nios el sbado? [Entusiasmado.] Noooo, Csar. No quiero. [Quejndose.] Csar sugiere un viaje a la playa el prximo sbado y Adela, su seora, se niega. Esta conversacin, o mil otras parecidas, puede resultar en sentimientos de contencin entre las personas. Especialmente si Csar sigue insistiendo que s, y Adela que no. Quiz se griten, o se dejen de hablar. Siempre que exista ms de una opcin, las personas pueden llegar a negociar. Cules son las opciones que Adela y Csar tienen disponibles? Hay demasiadas para nombrarlas todas. Cada uno puede seguir insistiendo en su punto de vista sin ceder. Uno de ellos puede ceder a los deseos del otro. Csar puede irse solo a la playa. Csar puede ir a la playa con los nios. Adela y Csar pueden participar en otra actividad con los nios. Cuntas de estas opciones, quiz, lleguen a causar peores sentimientos de desagrado entre esta pareja? LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 173 Bsqueda de intereses Las buenas noticias sobre los conflictos es que hay herramientas simples y efectivas para generar soluciones positivas y fortalecer relaciones a pesar de los desacuerdos. Pero no dejemos que la simplicidad de los conceptos obscurezca el reto de usar estas herramientas en forma consistente y provechosa. El dilogo efectivo conlleva tanto escuchar como hablar. Aunque el intercambio en una conversacin suceder naturalmente algunas veces, en su mayora debe ser planeado cuidadosamente. Es cierto que la vida nos da bastantes oportunidades para practicar e intentar mejorar. Sin embargo se requiere de tiempo para vencer a los cuatro enemigos ya delineados tanto como nuestras tendencias para negociar el asunto en forma poco creativa. El desafo que Csar y Adela estn enfrentando sobre el viaje a la playa tanto como la gran cantidad de desacuerdos que pudiramos tener con extraos, conocidos, amigos, colegas, y familiares en una forma que nos ayude a crear sentimientos positivos. Muchas veces las ideas ms potentes son las ms simples. Uno de estos conceptos fue desarrollado por un equipo de negociacin de Harvard Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton en su conocida obra, S... de acuerdo! (cmo negociar sin ceder). 10 Ellos postularon que las personas deben enfocarse en sus necesidades en vez de sus posiciones. Una posicin es la solucin que hemos escogido para solucionar un problema, cumplir con una necesidad, o lidiar con un temor. La posicin de Csar es que quiere ir a la playa. La posicin de Adela es que no desear ir. Al concentrarnos en posiciones, tendemos a darle ms nfasis a nuestros desacuerdos. Cuando Csar o Adela reflexionan sobre el motivo detrs de su posicin, entonces estamos llegando a lo que son sus intereses. Por ejemplo, quiz Adela no quiera ir a la playa ya que 1) significa ir de compras por varias horas para preparar todo, 2) Csar se pone a conversar con otras personas y le deja el cuidado de los nios a ella, 3) cuando 174 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO regresan a casa en la noche todas las cosas quedan desparramadas y le toca a ella toda la limpieza. En buenas cuentas, no es un gran descanso para Adela. A su vez, detrs de la posicin de Csar tambin existen necesidades, tal como 1) el deseo de alejarse del telfono y de la casa sin aire acondicionado, y 2) pasar un tiempo grato con la familia. Al enfocarse en sus necesidades, las personas descubren que tienen mucho ms en comn de lo que haban pensado. Ury, Fisher y Patton sugieren que tratemos de satisfacer la suma de las necesidades del otro tanto como las nuestras. Vale la pena validar las necesidades de los otros individuos como punto inicial, para poder explorar las soluciones creativas y reducir la emocin negativa. A ver... me cuentas que no es muy divertido ir a la playa ya que te cae todo el peso del trabajo. Hmm. Qu podra hacer para quitarte parte de ese peso y lograr que pasemos un tiempo grato como familia? Una vez que Csar se da cuenta del peso que le estaba aadiendo a su esposa, quiz pueda ofrecerse a pasar por la tienda en camino a casa y traer los ingredientes necesarios para el da de campo. Csar tambin puede asegurarse de no descuidar a los nios cerca del mar para que Adela pueda disfrutar del da y finalmente, los dos pueden ponerse de acuerdo que vale la pena, a pesar del cansancio, tomar unos 15 a 20 minutos para poner las cosas en su lugar cuando vuelvan del paseo en vez de dejar todo para el prximo da. Una vez que comprendemos las necesidades y temores de otra persona, vemos que hay un sinnmero de soluciones posibles. Cuando se enciende el foco, nos damos cuenta que no se trata de un juego donde una persona debe perder para que la otra gane. Tampoco es necesario resolver nuestros desacuerdos con un compromiso insatisfactorio. En cambio, ambas partes pueden ser ganadoras. Los individuos pueden aprender a mantener las lneas de comunicacin abiertas y LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 175 resolver desafos. Eso fue exactamente lo que hicieron Adela y Csar y les fue tan bien que Adela fue la que sugiri el prximo viaje a la playa. Podemos aprender a estudiar los desacuerdos amistosamente. Los conflictos muy arraigados requieren de un tremendo empleo de energa psicolgica y fsica... estos conflictos pueden ser creativamente transformados cuando los adversarios aprenden, irnicamente quiz, que ellos pueden satisfacer sus necesidades y aspiraciones ms profundas slo con la cooperacin de aquellos que ms vigorosamente se les oponen. 11 Claro que no es tan simple el poner en prctica estos consejos. Escuche primero Steven Covey, en su libro Los siete hbitos en las personas altamente eficaces, explica, Primero intente comprender; despus ser comprendido. 12 Si alentamos a otros a que expliquen su perspectiva primero, sern ms aptos a escuchar la nuestra. No basta dejarlos hablar, sino que debemos dejarles saber que los estamos escuchando. En una ocasin estaba llevando a cabo una investigacin en terreno en la que necesitaba entrevistar al personal de una empresa. Necesitaba el permiso y cooperacin del dueo de la firma. El empresario no estaba muy entusiasmado con mi proyecto. Sent que no estara entrevistando a nadie en su empresa, y por lo tanto cambi de enfoque y me dispuse a escuchar al dueo. l comparti preocupaciones que tena sobre varios temas y despus nos despedimos amistosamente. Mientras caminaba hacia mi vehculo el dueo me grit: Proceda no ms! Proceda a qu? le contest completamente despistado. Me sorprendi cuando respondi: Pase no ms a entrevistar a mi gente. El principio Covey acababa de funcionar, a pesar que esta no fue mi intencin. 176 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO La situacin, sin embargo, puede empeorar si dejamos todas nuestras necesidades a un lado para enfocarnos en las exigencias de otro. Tal individuo puede pensar que no tenemos necesidades y puede sentirse atnito cuando se las presentamos de repente, casi como una idea tarda. Por lo tanto, prefiero entrar en un contrato psicolgico con la persona. Los negociantes exitosos son ms aptos a indicar sus intenciones, tal como el deseo de hacer una pregunta difcil o dar una sugerencia, o preguntar si alguien tiene tiempo para conversar en el momento. Una excepcin es la de anunciar un desacuerdo en forma directa, 13 ya que tiende a poner a la persona en la defensiva. Entonces, para anunciar mis intenciones pero al mismo tiempo dejar que la otra persona hable primero y sepa que tengo inters en escucharla, digo algo como: Me gustara comprender mejor su punto de vista. Despus de escucharlo compartir mi punto de vista y quiz podamos estudiar los intereses que tengamos en comn. Cunteme, entonces, cules son sus inquietudes respecto a? Esa es la parte fcil. La dificultad viene cuando intentamos cumplir con tal resolucin de realmente escuchar y resistir la tendencia de interrumpir con objeciones sin importar la falta de fundamento de algunos de los comentarios que nos presenten. En vez de decirle a alguien que comprendemos (simplemente para que terminen de hablar y nos toque dar nuestra perspectiva), podemos ser mucho ms efectivos al revelar exactamente qu es lo que pensamos comprender. Podemos hacerlo por medio de preguntas o declaraciones tentativas. De esta manera podemos mostrar una comprensin verdadera. Quiz tendremos que pulir nuestra declaracin al respecto de lo que otro ha dicho hasta que obtengamos el visto bueno de esa persona. Slo cuando el otro individuo se sienta comprendido, podemos empezar a explicar nuestra LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 177 perspectiva y suponer que se nos escuchar a nosotros con la misma atencin. Una vez que ambas partes hayan explicado sus necesidades y preocupaciones podemos abocarnos a la bsqueda de una solucin creativa. Si hemos tenido poco trato con una persona, o uno negativo, debemos tomar ms precaucin al mostrar desacuerdo. Siempre existe el potencial para que un desacuerdo se descarrile y se convierta en contencin. Ayuda el haber hecho depsitos de buena voluntad en el pasado. O sea, que en nuestras relaciones con otros, nos preocupemos de ser positivos. Entonces, cuando existan diferencias, la otra persona es menos apta a tomar el asunto en forma personal. El enfoque se mantiene en el problema y no en las personalidades. Desglose los Grandes Temas Un negociador efectivo est buscando constantemente formas para desglosar los desafos en dificultades menores y de ms fcil solucin. Por ejemplo, si un encargado se est resistiendo a la introduccin de un artefacto electrnico para ayudar a seguir la pista del rendimiento de cada miembro de su equipo, ayuda el conversar sobre ello y averiguar sus inquietudes especficas. Podran existir algunas aprensiones acerca de: 1) la confiabilidad del sistema, 2) la organizacin del tiempo, o incluso 3) estar constantemente al tanto de la informacin diaria de la produccin en el terreno. Cada una de estas inquietudes puede ser considerada en forma separada. Concntrese Primero en el Problema y no en la Solucin Esta sugerencia, de concentrarse primero en comprender el problema y no en buscar la solucin, puede parecer poco intuitiva. Sin embargo, es una de las mayores claves para una negociacin efectiva. Mientras ms compleja la situacin, lo ms importante que es esta propuesta. Cuando alguien llega con la solucin, aun cuando sta solucin sea buena, le da al otro individuo la sensacin de no tener control sobre la situacin. La investigacin ha demostrado 14 178 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO que las personas casi siempre prefieren un desenlace que no sea tan beneficioso, pero que s sientan un mayor control sobre los posibles resultados. Aun cuando un individuo ha hecho todo lo posible por encontrar para todos los involucrados una solucin justa, cuando dicha solucin se presenta con solidez, tiende a poner a los otros asociados a la defensiva. Cuando un empresario fue presentado con tal postura (o sea, solucin a la dificultad) se sinti molesto, forzado en hacer todas las concesiones. Lo que este individuo no se percat, hasta un tiempo despus, fue que la solucin que se presentaba era en s una gran concesin de parte del otro individuo. Sin embargo, el momento y el enfoque no haban sido efectivos. Un individuo con excelentes ideas necesita esperar hasta que el asunto que los ha reunido a todos haya sido cuidadosamente discutido, y hasta cuando las necesidades de todos los individuos hayan sido comprendidas. Slo entonces puede sugerir una solucin, y sta debe presentarse en una forma muy tentativa. Podra, quiz esta o aquella idea cubrir sus necesidades o podemos darle vuelta un poco al concepto para ver si hay forma que cumpla con sus necesidades? Cuando la atmsfera est recargada con emociones, o cuando existen muchas conjeturas con respecto a las consecuencias para cada individuo, este enfoque puede hacer la diferencia entre el xito y el fracaso. Entonces, una tcnica efectiva de negociacin, es acercarse a la mesa de negociacin con la idea de estudiar el problema y las necesidades individuales, en vez de imponer una solucin. Esta posicin de llegar a una solucin justa, pero sin negociar, se conoce como la tctica del tmelo o djelo. En negociaciones colectivas se llama Boulwarism, nombre dado en honor al antiguo vicepresidente de General Electric (GE), Lemuel R. Boulware. Lo que la administracin haba hecho era proponer directamente al sindicato una oferta final pero justa. La administracin haca lo posible para estudiar todos los factores que pudieran corresponder al LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 179 contrato, y para que fuera justo para todos los involucrados, tratando, voluntariamente, de hacer el bien. Sin embargo, ellos se negaban a hacer concesiones a su posicin, a menos que se presentaran nuevos antecedentes lo suficientemente slidos. El sindicato resinti enormemente dicho enfoque ya que se sinti debilitado. Dos nuevos antecedentes jugaron papeles claves en contra del Boulwarism, 1) el National Labor Relations Board (NLRB, encargado del cumplimiento justo relacionado con las leyes sobre el sindicalismo) y las cortes estadounidenses, que encontraron que hasta cierto grado el procedimiento constitua una negociacin de mala fe; y 2) el sindicato tambin present un argumento muy slido en contra de la tctica a travs de una huelga exitosa. 15 Cuando nos presenten una posible solucin, es una buena tctica de negociacin no apresurarse a buscar sus faltas. Si la propuesta de alguien es rpidamente seguida por nuestra contrapropuesta, el otro individuo posiblemente se sentir menospreciado. Dos razones claves para evitar hacer contrapropuestas apresuradas incluyen 1) el otro individuo estar menos receptivo a escuchar otra propuesta despus de presentar la propia, y 2) dichas contraofertas a menudo son percibidas como desacuerdo, o una ofensa en contra del amor propio. 16 En cambio, se deben hacer todos los esfuerzos posibles para permitir al otro individuo sentir que su propuesta est siendo seriamente considerada. Si una contrapropuesta se crea sobre la base de la propuesta de otro individuo, y se le da crdito, entonces las posibilidades de sentimientos negativos disminuyen an ms. Rechace Soluciones Dbiles Como negociador, ayuda conocer las preferencias de las otras personas y tambin tener claras las propias. Un empresario explicaba que el entender sus propias necesidades y preferencias era ya lo suficientemente difcil como para preocuparse de las necesidades y preferencias de 180 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO otros. Y quizs sta sea una de las razones del porqu no vemos con frecuencia el uso de la negociacin basada en los intereses mutuos. Para esto se requiere una cierta cuota de esfuerzo, especialmente al comienzo. Con el tiempo uno aprende a actuar ms naturalmente. En negociaciones ms tradicionales, generalmente nos centramos exclusivamente en nuestras necesidades y suponemos que es responsabilidad del otro individuo preocuparse acerca de las suyas. Al mostrar un inters sincero, sin embargo, en las necesidades de otros, aumentamos las posibilidades de satisfacer las propias. En las negociaciones tradicionales, el solo hecho de hablar acerca de nuestras necesidades puede considerarse un tanto egosta. En la negociacin creativa, por definicin, no es un egosmo, ya que no slo son nuestras necesidades las que se estn considerando sino tambin las de los otros individuos. A veces, tambin, hay otras personas que ceden ante nuestros deseos. No deberamos apresurarnos a aceptar tales concesiones. Podemos intuir que la otra persona est cediendo en vez de estar de acuerdo con la solucin propuesta. Si nota mucha emocin o fuerza de conviccin (o lo contrario) de parte del otro individuo, usted podra retroceder. Juntos pueden considerar las necesidades no satisfechas que podran an existir y trabajar para encontrar una solucin que tome en consideracin las mismas. Len y Mnica estaban haciendo algunos planes familiares. Llegaron a un acuerdo, pero Len not que su esposa haba aceptado de manera indecisa. En lugar de solo aceptar el compromiso de Mnica y continuar con sus propios planes. He notado que no ests totalmente complacida con nuestra decisincoment Len. Es realmente importante para m que nuestra decisin sea de agrado para ambos. Que t ests tan contenta con la decisin como yo lo estoy. Estoy conforme con la decisin afirm Mnica con poco entusiasmo. LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 181 Aun percibo que hay algo que estas sintiendo, quiz difcil de expresar con palabras, pero sin lugar a dudas algo que te hace vacilar volvi a insistir Len. De hecho, pienso que puedes tener razn contest Mnica. Cuando Mnica afirm que se senta cmoda con la decisin, Len percibi lo contrario. Len tuvo la oportunidad perfecta para seguir adelante y hacer las cosas a su propia manera, pero insisti que quera buscar una solucin que le agradara tanto a l como a su seora. Mnica acord en pensar sobre el asunto un poco ms. Esa noche tuvieron otra oportunidad de conversar detalladamente, y Mnica fue capaz de articular mejor un temor que senta. Como resultado de esto fueron capaces de hacer algunos pequeos, pero importantes ajustes que a ambos les dej satisfechos. Adems, Mnica fue capaz de, en delante, confiar en su esposo por que ste haba respetado sus sentimientos, pensamientos y opiniones. Muchas veces debemos aclarar nuestros propios intereses, tambin. En la dcada de 1980, cuando el movimiento de no fumar an no haba llegado a Chile, impart clases sobre la administracin de recursos humanos a un curso de graduados de la Universidad de Chile. A lo menos un 80% de mis estudiantes fumaba. Yo estaba en la minora. No deseaba ser mal educado, pero saba tambin que el olor a humo de tabaco me causaba dolor de cabeza. Despus de presentarme, le dije a los alumnos: Quiero que sepan que quienes deseen fumar, pueden hacerlo cuando quieran. Sin embargo, les pedira que lo hicieran fuera de la sala de clase. Esto se tom en forma positiva y algunos de ellos incluso asintieron en seal de aprobacin. Busque soluciones creativas Frecuentemente, fallamos al no explorar ms all de la solucin obvia. La base de la resolucin efectiva de los problemas es realmente comprender el problema en s. En 182 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO otras palabras, es demasiado fcil crear soluciones sobre una base falsa. Despus de obtener la comprensin mutua, la negociacin creativa implica buscar las oportunidades ocultas que presentan los desafos. Habiendo dicho todo esto, no es fcil encontrar tal creatividad. Exige trabajo. Para lograr que fluya la creatividad, se ha sugerido el siguiente proceso de cinco pasos: 1) Considere activamente todas las alternativas, 2) procese y reajuste la informacin, y 3) deje el desafo de lado y espere. Espere qu? Espere un 4) destello sbito de inspiracin, que necesita ser 5) rigurosamente probado. 17 Estos pasos son necesarios ya que reconocen la importancia de mirar el desafo bajo todos los ngulos, estudiando el problema y luego dejndolo de lado durante un tiempo. Sospecho que a veces los pasos uno al tres necesitarn ser repetidos varias veces hasta que llegue esa inspiracin. Considere la peor alternativa Parte de una preparacin efectiva es considerar la peor situacin posible, o la mejor alternativa a un acuerdo negociado (siglas en ingls, BATNA). 18 Sin embargo, el no querer negociar tambin es una forma de negociar. Si no logramos llegar a un acuerdo, cul es el peor resultado posible? Al negociar podemos errar tanto cuando presumimos que la otra persona es la nica que sufrir consecuencias, o cuando pensamos que slo nosotros lo haremos. Es importante el considerar analticamente las consecuencias que ambos puedan sufrir. Un hombre no le hizo caso a su mujer, la que le haba pedido algunos cambios, ya que nunca se imagin que ella pudiera dejarlo. Un empresario no se atrevi a compartir algunas quejas que tena con el trabajo de uno de sus empleados por temor a que se fuera. En ambos casos, lo ms seguro es que tanto el uno como el otro perdern si es que no conversan. La peor alternativa es la de no conversar las cosas en forma calmada. LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 183 Mantenga la Integridad Aos atrs, en una poca, cuando muchas de las decisiones se tomaban sobre la base de un apretn de manos, mis padres invitaron a todos sus hijos a una reunin familiar. Ellos explicaron, a comienzos de este ao, llegamos a un acuerdo sobre el precio del vino. Desde entonces, muchas vias han sido afectadas por una terrible helada, lo que ha significado una enorme baja en el abastecimiento. De haber esperado unos pocos meses ms antes de llegar a un acuerdo sobre el precio, habramos obtenido un trato mucho mejor. Mis padres consultaron la opinin de cada uno de sus cinco hijos. La respuesta fue unnime: respetar el acuerdo verbal. En ese momento, me sent impresionado que mis padres nos pidieran nuestro parecer. Desde entonces, he llegado a la conclusin que ellos saban de antemano la respuesta, pero queran ensearnos una importante leccin acerca de la integridad. Es realmente imposible mantener una discusin acerca de la confianza y dejar de lado el tema de la integridad. La integridad en los negocios y asuntos familiares, y en cada aspecto de nuestras vidas, est completamente ligada a nuestra habilidad para ser negociadores efectivos y ser considerados confiables, de una honradez intachable. Evite la Presuncin Daina Un amigo reclam: Y ella ni siquiera firm el mensaje electrnico! l senta un sabor amargo como resultado de algunas transacciones con esta persona. En un mundo donde la correspondencia electrnica aumenta, las posibilidades de un malentendido tambin se incrementan. Cuando usamos mensajes electrnicos, podemos hacer mucho para llegar a comunicarnos mejor. Sin embargo, es peligroso asumir que alguien no firm con el propsito de ofendernos. Especialmente en aquellos casos, como el de mi amigo, cuando el nombre de la persona ya apareca como parte de la direccin del mensaje electrnico! Existe una gran variacin en lo que las personas 184 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO consideran corts. Mientras hacemos todos los esfuerzos posibles para ser corteses, es mejor evitar juzgar el comportamiento de otras personas. En una empresa, uno de los socios presumi que los otros socios estaban hablando de l cuando los vio conversando. Esto se denomina atribucin negativa. Es muy fcil interpretar la conducta inocente de otra persona en forma incorrecta y presumir lo peor. La contencin nutre la desconfianza. El no ser fcilmente provocado es positivo, en especial cuando no hubo intencin de ofensa. Algunos aos atrs, se me solicit dar una charla a un grupo de adultos jvenes. Not que mientras hablaba, uno de ellos se inclinaba hacia la joven que se encontraba a su lado y le susurraba algo al odo. Encontr esto muy perturbador. Soy un convencido que slo una persona debe hablar a la vez y as fue que cada vez que l comenzaba a hablar, yo dejaba de hablar. Cuando yo dejaba de hablar, el tambin lo haca. Y si yo reanudaba mi exposicin, l empezaba a murmurar otra vez. Ms tarde supe que el joven estaba actuando de intrprete para una colega extranjera. En otra ocasin, asist a una reunin donde mi jefe estaba tratando ciertos problemas y quise defenderme. No estbamos hablando de ti, Gregorio, me dijo el director en forma calmada. Es vergonzoso arrancar cuando no existe el enemigo, sino tan slo es el sonido de una hoja que se mueve el que nos persigue. Es bueno evitar presunciones o ponerse a la defensiva. Una herramienta efectiva, cuando no sabemos interpretar algo, es describir en pocas palabras lo que pas, y despus dejar que la otra persona explique. No es fructfero suponer lo peor. A menudo descubriremos que exista una buena razn por lo sucedido. O por lo menos, debemos dar a cada parte la oportunidad para explicar su punto de vista. Valore a los dems y a s mismo Cada persona aporta algo a una relacin interpersonal. La gente tiende a poner un valor a los aportes del otro (basado LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 185 en contribuciones tales como el puesto, la educacin, las habilidades, o los esfuerzos de una persona). La mejor manera de conservar el valor de nuestro propio aporte es valorar los aportes de nuestros prjimos. El valor que se le da al tiempo de una persona es un buen representante de la influencia que ejerce esa persona. Cuando los aportes de una persona no son valorados, puede aumentar el conflicto. Una joven puede darle gran importancia a su ttulo universitario mientras que otra a sus aos de experiencia. Puede que ninguna valore el aporte de la otra. En cambio, ambas se beneficiaran al reconocer las contribuciones de la otra persona. Para algunas personas les es difcil expresar sentimientos de valor hacia otras. Se quejan que no deberan tener que decirlo, y razonan que sus acciones deberan mostrar sus sentimientos. En la realidad ambas cosas (las acciones y las palabras) son necesarias para demostrar que valoramos a otros. Algunos individuos no saben como aceptar un cumplido y descuentan cualquier cosa positiva que se diga sobre ellos. Para la persona que ha compartido algo positivo, puede resultar como un castigo. Quiz entrenamos a la gente para que no nos diga algo de naturaleza positiva. Mucho mejor es agradecer, tal como, Gracias por su amable comentario, me ha alegrado el da. Use el humor en forma eficaz El humor, cuando es dirigido apropiadamente, puede ayudar a desvanecer la tensin y a hacernos negociadores ms efectivos. 19 Para que el humor sea eficaz, ayuda si es ingenioso, reduce la tensin en cuanto a la situacin, se enfoca en uno mismo pero no en el otro interesado, no involucra ideas o lenguaje potencialmente ofensivos, y se usa en el momento preciso. El humor sutil es uno de los ms eficaces, y casi siempre llegamos a l por accidente. El humor puede incluir sucesos de la vida que pudieron haber sido vergonzosos en el momento pero que muestran que somos humanos. Estas ocurrencias le comunican a otros que estamos dispuestos a no tomarnos a nosotros mismos tan 186 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO seriamente. El humor, por supuesto, puede causar ms dao que beneficio cuando no es usado apropiadamente. Muchas personas piensan que son muy graciosas cuando en realidad no lo son. Mustrese flexible en cuanto a estrategias No todos encuentran fcil de digerir el concepto de basar la negociacin en los intereses. Tal vez un poco de precaucin, si no es que de cinismo, podra ser necesario para sobrevivir. Aunque podemos intentar ser un buen ejemplo mostrando estrategias de negociacin ms efectivas cuando tratamos con otros, en algunas ocasiones podramos tener que recurrir a un acercamiento ms tradicional. La investigacin ha demostrado que aquellos que estn dispuestos a competir en casos que la otra persona no quiera negociar en base de necesidades, son negociadores ms respetados. Por ejemplo, Daniela, una gerente relativamente nueva en su cargo, haba odo de la difcil reputacin desarrollada por Javier, uno de los asistentes, aunque ella nunca haba tenido dificultad alguna con este individuo. Un da Daniela se acerc a Javier y lo encontr sentado con los pies sobre la mesa leyendo una revista. Ella se disculp por perturbarlo, suponiendo que quiz podra haber estado en su perodo de descanso y le pregunt cortsmente: Javier, disculpe, cuando pueda, podra recoger, por favor, algunas provisiones que necesito? Ahora mismo? fue la respuesta brusca de Javier. Eso sera muy bueno, gracias! contest Daniela sin dejarse intimidar. Javier continu mostrando conductas difciles con otros individuos, pero de ah en adelante nunca mostr ninguna descortesa con Daniela. No estoy sugiriendo que Daniela tom el mejor acercamiento posible, pero le funcion bien en esa ocasin. Por sus buenos modales le dej saber a Javier que ella quera ser una persona corts, pero cuando este le contest con malos modales, no se dej por vencer. LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 187 Demuestre Paciencia Frecuentemente, la negociacin efectiva demanda una gran dosis de paciencia. Por ejemplo, cuando vemos que la otra persona est experimentando fuertes emociones. Podemos tomar el tiempo para escucharles y ayudarlos a que de esta manera se calmen. Adems, la lgica no es lo nico que prevalece en los esfuerzos de una negociacin. Es esencial permitir que otras personas se tomen el tiempo necesario para considerar la ndole del desafo. Debemos hacer otro tanto nosotros, tambin. El no dar la impresin de desear algo demasiado se relaciona con la paciencia. Cuando con mi mujer compramos nuestra primera casa, expresamos nuestro agrado en forma tan abierta que perdimos la oportunidad para negociar sobre el precio. Por supuesto, existe un equilibrio entre estar desesperado y hacerse el difcil, considerando que ninguna de las dos posturas es muy positiva. Controle las Emociones Muchas veces nuestras emociones se interponen y no nos dejan alcanzar una negociacin ms efectiva. Hay pocas cosas que pueden hacer esfumar la creatividad ms rpidamente que la ira, el orgullo, la vergenza, la envidia, la avaricia u otras fuertes emociones negativas. A menudo el enojo es una expresin de miedo o falta de confianza en nuestra habilidad para lograr lo que creemos que deseamos. Los arranques emocionales tienden, ms que a resolver un conflicto, a intensificarlo. Si podemos mejorar nuestra habilidad para manejar nuestras emociones y responder sin ponernos a la defensiva, habremos avanzado un buen tramo hacia la negociacin creativa. Un amigo me dijo, cuando permitimos que las emociones negativas, tales como el enojo, tomen control de nosotros, esta es una seal segura que nos encontramos a punto de caer en una trampa. 20 Es extremadamente difcil ocultar nuestras emociones, sobre todo cuando sentimos que hay mucho en juego. 188 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Nuestro lenguaje corporal, en particular, nuestros gestos faciales y tonalidades de voz, frecuentemente nos delatan. No somos autmatas desprovistos de emociones y tampoco se trata de ocultar completamente nuestras emociones. Sin embargo, es mejor describir nuestras emociones negativas (p. ej. un sentimiento de desilusin), en lugar de mostrarlas. Separe el Problema de su Autoestima Sin duda, los problemas empeoran cuando las personas los mezclan con su propia autoestima. Por ejemplo, es inefectivo y manipulador implicar que el no estar de acuerdo con nuestra idea equivale a un voto de desconfianza hacia nosotros. Ms pronto que tarde, dicho enfoque dar como resultado el que hiera a nuestro amor propio y nos sintamos rechazados. Preprese cuidadosamente Para prepararse eficientemente, uno necesita conocer al mximo posible todos los aspectos de la situacin y las personas involucradas. Cuando se estn tratando temas econmicos, las comparaciones de costos son esenciales. Se ha escrito mucho acerca de ser un comprador perspicaz. Vale la pena estudiar los precios de los productos. Hay un dicho que la calidad del producto que uno obtiene est estrechamente ligada con lo que paga. Muchas veces, este dicho simplemente no tiene ninguna validez. Por ejemplo, cuando una amiga sufri la muerte inesperada de su esposo, encontramos una funeraria que cobraba la tercera parte que las otras. El servicio era el mismo, aunque la funeraria ms barata no provea atades tan elaborados, ni tampoco las flores. Con esos ahorros, se podan comprar las flores en forma separada. Estar preparado podra tambin significar entender mejor la personalidad de con quien est tratando. Una forma efectiva de prepararse para enfrentar situaciones muy difciles o emocionalmente fuertes es actuando con anticipacin el papel que deber enfrentar. El ensayar el papel de la contraparte puede ser algo instructivo, tambin. Ayuda obtener informacin objetiva que pueda compartirse LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 189 con un espritu de descubrimiento, y no de superioridad, con la otra parte. Con frecuencia ambas personas pueden tratar de encontrar juntas este tipo de informacin. Comprenda las Presiones de Tiempo Muchas veces los plazos son autoimpuestos. Cun a menudo usted se siente obligado a responder de inmediato al enfrentar una situacin difcil? Se puede pedir un poco ms de tiempo para estudiar la materia o para cumplir una tarea. No tenga temor de extender el plazo. Esto es difcil, puede darme hasta maana, a las 15 horas, para comunicarme con usted? o, ahora son las 7 de la maana y estoy ocupado durante las prximas dos horas. Le acomodara si lo llamo entre las 10 y 10:30 de la maana? Este tipo de detalle slo toma unos pocos minutos ms para negociar pero es muy positivo. Deja mucho que desear responder con un Le devolver su llamada tan pronto pueda. Al recibir tal mensaje, podramos preguntarnos, significa esto que recibir un llamado en la prxima media hora, dos horas, una semana? Significa que debo quedarme en la oficina o puedo ir a almorzar? Aun cuando no es la intencin, estas respuestas tan poco concretas perfectamente podran pasar como una tctica evasiva. Para ser crebles, es importante ponernos de acuerdo sobre un plazo concreto y ser especficos acerca de qu, exactamente, hemos acordado cumplir. Es til poder construir un pequeo espacio adicional para los imprevistos. A la mayora de las personas no les importa tener que esperar un poco si saben cul es la situacin real. Provistos de tal conocimiento, cada individuo puede planificar en forma ms efectiva su propio tiempo, en vez de esperar que la otra persona podra o no presentarse. Si cumplir con un plazo pareciera ser difcil, solicite volver a negociar una prrroga antes que expire el plazo. Un negociador efectivo involucra a la otra parte en la determinacin de un plazo, en lugar de imponer uno en forma arbitraria. Ms an, es bueno dar a otros el tiempo que necesitan para tomar una decisin que les acomode. El 190 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO hacer lo que acordamos en hacer y en forma puntual son importantes cualidades de un negociador. Admita el Error y Disclpese Ya hemos mencionado que una fuerte emocin negativa puede conducirnos a trampas psicolgicas. Lo mismo puede acontecer cuando nos dejamos llevar por una idea. Si la base est mal construida, tenemos que estar dispuestos a deshacer nuestro trabajo y volver al principio. Dependiendo de cun avanzado estamos en un proyecto, el volver a empezar puede llegar a ser bastante doloroso y adems costoso. Si notamos que la base que estamos construyendo es defectuosa, podemos cerrar nuestros ojos y continuar la construccin, pero a largo plazo nos costar mucho ms. Por doloroso que pudiera parecer ahora, mientras ms pronto admitamos nuestro error. El pedir una disculpa puede ser extremadamente poderosa. Como asimismo lo es compartir una meta en trminos de un nuevo enfoque para enfrentar las situaciones. Por ejemplo, si hemos sido extremadamente crticos en el pasado, ayuda el informar a las personas a nuestro alrededor que estamos tratando de evitar esa mala costumbre. Para ser autntica, una disculpa no debe aparecer como una justificacin (o el darse una disculpa). Tal como decir Lo siento, pero . Si hay algo que queremos contar a modo de justificacin parcial, podramos compartir eso antes de terminar nuestra disculpa, y decir algo como, Esto fue parte de la causa que me llev a actuar de esta manera, pero no tengo una excusa vlida, y por lo tanto te quiero pedir disculpas. Cuando es posible, una disculpa autntica va acompaada con un ofrecimiento de reparacin por los daos. Ms an, una disculpa sincera implica un deseo para emprender los cambios adecuados, proporcionales con lo que hemos hecho incorrecto. Cuando yo siento que se justifica, me agrada la idea de preguntarle a la persona con la cual me estoy disculpando acepta mis disculpas? LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 191 Cuando alguien expresa pesar pero no hace esfuerzos reales por cambiar, esto difcilmente es una disculpa. Por poderosa que pueda ser una disculpa, cuando alguien se retracta de ella, ya sea con palabras o acciones, esto coloca al individuo en una peor posicin de la que si no hubiese expresado disculpa alguna. Es la situacin, por ejemplo, en muchos casos de violencia domstica (ya sea fsica o verbal). Es frecuente que un hombre est arrepentido hoy, despus de haber agredido a su mujer. Pero ya al da siguiente l ha comenzado a minimizar el dao y no pasar mucho tiempo, cuando est maltratndola nuevamente. Una persona que est dispuesta tanto a aceptar una disculpa como a perdonar a su prjimo, tendr una gran ventaja. Es difcil confiar en una persona que no acepta una disculpa o la que nunca est dispuesta a admitir un error. Un individuo que ha perdonado verdaderamente a alguien, tampoco le recuerda continuamente este hecho al otro. Algunos comentarios y actitudes son tan dolorosos en su naturaleza, sin embargo, que podra tomar algn tiempo antes que una persona pueda sentirse verdaderamente libre del dolor asociado a aqullos. Evite Amenazas y Tcticas Manipuladoras El ultimtum tambin reduce nuestra habilidad para negociar. Cualquier tipo de amenaza logra disminuir nuestra habilidad para negociar a largo plazo. Ms an, cuando son amenazas vacas. Las amenazas no generan confianza ni agrado. Aun las amenazas inconsecuentes llegan a ser molestas. En un juego en familia, un participante amenazaba continuamente que iba a renunciar al juego. Despus de una media docena de amenazas, su madre le dijo: La primera vez que amenazaste, me preocup; la ltima vez que lo hiciste, estaba preparada para que desistieras del juego y permitieras que por lo menos el resto lo pudiramos disfrutar. 192 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO En muchas oportunidades no nos damos cuenta que el compartir nuestro desaliento puede aparecer como una amenaza. Las personas imbuidas en conflictos interpersonales dentro de una organizacin, casi siempre estn pensando seriamente en retirarse de la organizacin. Sin embargo, estos individuos rara vez han amenazado a los otros de que estn pensando en retirarse. El callar esos sentimientos es algo bueno! Un jugador de un equipo de ftbol que continuamente amenazaba al resto del equipo con comentarios que pensaba dejar el equipo, rpidamente perdi el apoyo de quienes lo rodeaban. El respeto que este individuo tanto deseaba obtener de parte de sus colegas se desvaneci hasta tal punto que su lealtad al equipo fue cuestionada. CONFRONTAR A PERSONAS O SITUACIONES Algunas personas se resisten a actuar porque temen el fracaso. Los individuos que han superado obstculos difciles creen que pueden conseguirlo otra vez. El xito o el fracaso pueden transformarse en un ciclo positivo o vicioso, respectivamente. Las teoras actuales 21 sostienen que la autoestima aumenta cuando una persona se enfrenta a sus dificultades en vez de evadirlas. Antes de enfrentar a una persona, sugiero los siguientes pasos, que pueden ser adaptados segn la circunstancia y personalidades involucradas. 1. Establezca una conexin psicolgica. Converse con el otro individuo sobre un tema inofensivo que sea de agrado para ambos, hasta que hayan logrado una conexin psicolgica de validacin mutua. Es imperativo no tratar de discutir un tema de importancia sin primero recordarse que ambos tienen algo en comn y poderse validar mutuamente como personas. 2. Djele saber que hay un tema importante. Introduzca la idea, brevemente, que tiene algo importante que conversar. Tal como, Hay un tema que he querido LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 193 conversar contigo por un tiempo. Esta introduccin debe ser muy breve y rpidamente pasar al tercer punto. 3. Comparta lo que valora en el otro. Djele saber a la otra persona algunas cosas que valora en ella, ojal con ejemplos. Antes de entrar plenamente a nuestro tema quera decirte lo mucho que te admiro ya que... [entrar en detalles]. Estos depsitos de buena voluntad le dejan saber a la otra persona que aunque existan desafos que deben tratar de solucionar, que usted no est tratando de culpar a la otra persona por la falta de avenencia en el asunto. Es importante separar a las personas de la negatividad del problema. 4. Presente el tema y escuche al otro. Djele saber al otro que usted desea escuchar el punto de vista de ellos primero y que despus hablar del suyo, con la idea de ver si existen soluciones que ayuden a solventar los intereses mutuos. Despus de introducir el tema brevemente, realmente escuche a la otra persona, aunque lo que tengan que decir pueda ser hiriente o falso. Djeles saber que los est escuchando y fomente el que la otra persona hable. No se trata de que hablen rpido para que le toque el turno a usted. Fomente, adems, que el otro individuo hable de sus intereses y temores que lo han llevado a concretar una posicin. 5. Presente sus intereses. Despus de dejarle saber que ha escuchado al otro y ha resumido sus puntos principales, hable de sus intereses y temores. 6. Busque soluciones sustentables. Sin tomar el papel de perjudicado o favorecido, intenten buscar una solucin que cumpla con los intereses de todos los involucrados. OBTENER LA AYUDA DE TERCEROS Las diferencias de poder, personalidad o autoestima entre los participantes en un desacuerdo, o la ndole de un desafo, podran requerir la participacin de un tercero. Por ejemplo, un encargado haba recurrido a la matonera e insinuado amenazas para salirse con la suya. 194 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Gustosamente habra tratado de encontrar una forma para ayudarle a mi jefe a lograr sus metas una voluntaria clarific a travs de sus lgrimas. Pero ahora estoy tan sensibilizada, que tengo miedo a dirigirle la palabra. Las personas generalmente sienten una gran necesidad de compartir sus sentimientos con alguien que les proporcione apoyo, pero es necesario buscar tal sostn con cuidado. Si un individuo siempre est de acuerdo con nosotros y ve todo desde nuestra perspectiva, puede ser que nos haga ms mal que bien. Las personas involucradas en relaciones interpersonales quebrantadas cuando se sientan apoyadas por otros fuera de esa relacin pueden esforzarse menos en mejorar las circunstancias dentro de la relacin que est fallando. Una relacin interpersonal positiva es aquella en que el que escucha puede ayudarnos a identificar nuestra contribucin al conflicto. Todos necesitamos a personas que nos ayuden a ver los puntos ciegos en nuestras personalidades y comportamiento. O sea, aspectos de nuestra personalidad que nosotros no vemos con claridad. El decirle a la gente que deberan solucionar sus problemas por su cuenta, o ser ms maduros, o que se den las manos y que se avengan, pueden ser opciones que de vez en cuando puedan funcionar. He visto varios incidentes donde tal enfoque ha dado buenos resultados. Pero en la mayora de los casos, un conflicto abordado de este modo slo tiende a cubrir las manifestaciones del choque, las que surgirn luego, seguramente en forma ms destructiva. Una opcin positiva es permitir a los interesados reunirse con una tercera persona, o mediador, para que los asista en la resolucin de su contienda. Escoger a un mediador Un mediador externo generalmente puede lograr un xito mayor que un miembro de la familia, un colega, un amigo u otro conocido. Las personas conocidas ya pueden estar involucradas o convertirse en parte del problema, ser percibidas como aquellas que favorecen a una de las partes, LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 195 o alguien difcil de confiar por ser una persona conocida. Si el mediador tiene una posicin de autoridad sobre los sujetos, tal como un padre de familia, o supervisor, el papel de mediador puede tornarse aun ms difcil. Estas personas tienden a ser excesivamente directivas, tomando ms bien el papel de rbitro que impone su decisin sobre las partes. Un mediador debe tratar los asuntos con confidencialidad. Las excepciones pueden ser instancias en las que hayan existido actividades ilegales (p. ej. el hostigamiento sexual). Cuando existe la necesidad de compartir informacin, esto debe hacerse slo con quienes deban saber y as minimizar la posibilidad de repetir informacin que podra lastimar a una o ambas partes. La gente puede ser menos indecisa al hablar cuando se le asegurada la confidencialidad, ya que muchos de los conflictos involucran asuntos personales que podran ser vergonzosos. Algunos investigadores han encontrado que, en algunas instancias, la mediacin surte mejor efecto cuando el tercero puede cambiar papeles, y en caso que no se logre una solucin a travs de la mediacin, pueda tomar el papel de rbitro. Por el lado positivo, los involucrados casi siempre querrn dar la mejor impresin posible y se esforzarn en resolver los asuntos. Desgraciadamente, mientras algunos mediadores pueden tomar ambos papeles sin manipular la situacin, la va queda abierta para el posible abuso de autoridad. Adems, las personas pueden sentirse presionadas y no confiar en un mediador que ms tarde tal vez tome lo que le han dicho en contra de ellos. El proceso de resolucin de conflictos es ms propenso al xito si las partes involucradas tienen respeto por la integridad, imparcialidad y habilidad del mediador. El respeto hacia el mediador es trascendental, para que los involucrados demuestren su mejor comportamiento, un elemento importante en la negociacin exitosa. Aunque no siempre sea el caso, la sobrefamiliaridad con el mediador interno puede negar este efecto de mejor comportamiento. 196 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Estilos de mediacin Hay muchos estilos de mediacin. La eficacia de estos estilos depende tanto de la situacin y tipo de conflicto como de las personalidades involucradas. Dentro de las muchas variantes, una de ellas es el grado de control que toma el mediador. Algunos mediadores son capaces de utilizar mltiples estilos, pero para simplificar esta conversacin, hablaremos de los extremos. Mediacin controlada por el mediador. A un extremo, estn aquellos mediadores que le escuchan a ambos interesados y les ayuda a encontrar la solucin. Generalmente, para no dar la impresin de favoritismo, estos mediadores invitan a ambas partes a que se presenten al mismo tiempo a una sesin conjunta. El mediador le pide a uno que explique su punto de vista mientras que el otro escucha y despus cambian los papeles. Los involucrados estn sentados mirando al mediador y le dirigen la palabra al mediador. Muchas veces el mediador tiene ojos y odos para percibir soluciones que los individuos que han estado involucrados en la contienda no pueden distinguir. Este tipo de mediacin generalmente se presta bien a situaciones en las cuales 1) se buscan soluciones ms bien a desafos especficos que a las relaciones interpersonales en general, y 2) los involucrados no estarn interactuando en el futuro en forma frecuente. Algunos mediadores tienen gran talento en ayudarle a los participantes a que busquen soluciones que los satisfagan. La inversin de tiempo y emocin no es tan grande como en otros estilos. Una desventaja de este estilo es que el mediador puede favorecer ms a una persona que a la otra, a pesar de que supuestamente los mediadores son neutrales. Otra desventaja es que muchos conflictos que aparentemente son sobre desafos especficos, tienen grandes componentes relacionados con las relaciones interpersonales. Mediacin dirigida por los individuos. Al otro extremo, estn aquellos mediadores que piensan que la solucin la LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 197 traern los interesados. Estos mediadores estn interesados en la solucin de los desafos, pero estn aun ms preocupados en el empoderamiento de los interesados. O sea, que los involucrados tomen las riendas en cuanto a la resolucin del presente conflicto, y que aprendan a enfrentar el futuro con ms confianza. Para lograr este fin, el mediador utiliza la reunin previa, en la cual se rene con slo un interesado a la vez. Su mayor propsito en esa reunin es la de darle a cada individuo la oportunidad de que se sienta escuchado y despus prepararlo para la reunin conjunta. El mediador no est preocupado que los participantes piensen que no ser neutral, ya que en la reunin conjunta en la que ambos interesados se renan, estos se sentarn de tal modo en que se dirijan tanto la vista como la palabra. El mediador se sentar lejos de los participantes, para recalcar que los interesados estn en mediacin para conversar las cosas y no para que el mediador les diga quin tiene la razn, o cmo solucionar algn desafo. Aunque muchos interesados no llegan a la mediacin con la idea de hacerse amigos, este tipo de mediacin muchas veces resulta en la amistad de los involucrados. Quiz lo mejor que pueda ofrecer este tipo de mediacin es que le ayuda a los participantes a mejorar a resolver desacuerdos en el futuro, tanto con esta persona como con otros. Este tipo de mediacin suele tomar ms tiempo que un estilo ms tradicional. Adems, la idea de hablarle a la otra persona directamente en la reunin conjunta, y no por medio de un mediador, requiere bastante valor. El mediador que comparti este escrito con usted, estar utilizando el estilo de mediacin dirigido por los individuos, y por lo tanto hablaremos un poco de lo que puede esperar en el proceso de la mediacin. Lo que puede esperar de su mediacin Las personas que utilizan la ayuda de un tercero generalmente piensan que el mediador les ayudar a decidir 198 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO quin tiene la razn y quin tiene la culpa, y les dar las soluciones a los desafos que estn enfrentando. Es importante recalcar y volver a recalcar que el papel del mediador ms bien ser el de ayudarle a los interesados a que se hablen y que busquen soluciones a sus propios problemas. Se destaca en el uso de dos herramientas para lograr este fin: 1) la reunin previa (premediacin) entre el mediador y cada individuo en forma separada antes de la reunin conjunta y 2) la reunin conjunta en la que los individuos se dirigen la vista y la palabra en forma directa, en vez de hacerlo por medio del mediador. Reunin previa. El propsito de la reunin previa es escucharle a la persona afectada y ayudarla a utilizar herramientas de negociacin que le ayuden a aumentar la comunicacin y por lo tanto a llegar a una solucin duradera. Cada interesado tendr la oportunidad de desahogarse y explicar lo que ha ocurrido en el pasado. La persona que se siente escuchada puede ser habilitada, a su vez, a poder analizar lo ocurrido en el pasado y a escucharle al otro interesado. Durante la reunin previa el mediador, despus de haber escuchado al individuo, lo prepara para la sesin conjunta, donde tendr que dirigirle la palabra al otro contendor en forma directa. El mediador puede compartir con cada interesado, adems de sugerirle que lea un artculo como este, algunas tcnicas especficas de negociacin interpersonal. Finalmente, el mediador usa la reunin preliminar para asegurarse que cada interesado pueda entrar en una situacin psicolgicamente segura para todos los participantes en la sesin conjunta. El mediador le preguntar a cada interesado, despus de escucharlos durante el proceso de desahogo, si es que hay algo positivo que puedan decir del otro. Si la persona no tiene nada bueno que decir del otro interesado, el mediador sabe que debe seguir escuchando y tener otra reunin preliminar antes de la sesin conjunta. LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 199 Estas reuniones previas pueden ser tan eficaces que en algunas ocasiones los interesados ya no necesitan al mediador para la sesin conjunta, sino que se hablan y solucionan sus desafos sin que el mediador est presente. Lo importante es que haya dilogo entre los que estaban involucrados en el conflicto. Tambin es trascendental que la persona que prefiera tener la sesin conjunta en la presencia de un mediador no piense que ha fracasado. En algunos casos la presencia de un tercero puede hacer la diferencia entre el xito y el fracaso. Sesin conjunta. En la sesin conjunta los interesados conversarn cara a cara mientras que el mediador se sentar lejos de ellos. El mediador podr escuchar la conversacin, pero por lo general no ser parte de ella. El mediador habr tomado apuntes durante las reuniones previas, los que le ayudarn a asegurarse que los interesados no se olviden de conversar sobre todos aquellos temas sobre los que queran dialogar. Los participantes muchas veces hablan del pasado y despus conversan sobre posibles soluciones relacionadas con los asuntos del futuro. Le deseamos mucho xito ya sea en cuanto a cmo lidear con los desacuerdos, o en caso que vaya a participar en una mediacin. RESUMEN Cada uno de nosotros negocia su camino a travs de la vida. No hay respuestas fciles que se ajusten a cada necesidad de negociacin, pero s existen algunos principios importantes que nos ayudarn a ser ms efectivos. La habilidad de buen negociador requiere, entre otras cosas, una cuidadosa comprensin del problema o asunto, poder desglosar los desafos en dificultades menores, tener un inters en las necesidades de otros tanto como en las propias, y poder enfocarse primero en el problema antes de intentar buscar soluciones. Las caricias psicolgicas tienden a validar el sentido de cotizacin que siente una persona. Poder llevar a cabo una 200 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO conversacin positiva est basado en gran parte en la habilidad de los participantes en tomar y pasar turnos. Todos traemos ciertos aportes a nuestras relaciones interpersonales. Mientras exista un acuerdo entre el valor de los aportes de cada persona, las cosas marchan bien. Las personas que quieran conservar el valor de sus aportes, ya sea personales o administrativos, necesitan valorar los aportes de otras personas. Al comienzo, las tcnicas de negociacin creativa parecen tan diferentes en contraste de cmo habramos reaccionado a los desafos en el pasado. El leer un captulo y un libro como ste slo empieza a sembrar algunas ideas en nuestras mentes. Algunos de los enfoques podrn parecer a primera vista algo mecnicos. Diariamente, me gusta mantener presentes estos pensamientos, leyendo buenos libros o escuchando programas sobre el tema. Ms an, tiendo a analizar la interaccin humana. Hay mucho que aprender, tanto del xito como del fracaso de las personas. A medida que practicamos la negociacin creativa, la confianza en nuestra habilidad para volver los desafos en oportunidades aumentar. Esta confianza nos ayudar a centrarnos en la resolucin de dificultades y reducir las posibilidades de caer en conflictos, emociones negativas o la negociacin competitiva. Existe una gran disponibilidad de libros excelentes sobre temas relacionados con la negociacin, tcnicas para escuchar, resolucin de conflictos, comunicacin interpersonal y muchos otros. Busque en su biblioteca local y es posible que encuentre algunos verdaderos tesoros. Al leer un libro o escuchar un programa, me gusta anotar lo ms importante que voy aprendido. Quiz esto tambin le pueda ser til, especialmente ponindole nfasis a los resultados de sus negociaciones. Finalmente, examinamos dos extremos en estilos de mediacin, la mediacin controlada por un tercero tanto como aquella que es dirigida por los individuos. Para la resolucin de conflictos de ndole interpersonal, nos hemos LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 201 enfocado en el segundo estilo. Lo ms importante es que los individuos vuelvan a dialogar. A medida que pasa el tiempo, para m es ms importante hacer lo correcto que estar en lo correcto (en el sentido de ganar). Da mucha satisfaccin poder dar una respuesta calmada (la suave respuesta quita la ira 22 ). Este es un viaje en el cual uno se embarca, y el desafo es tan difcil, que nunca puede realmente decirse, he llegado. Que su propia excursin est llena de satisfaccin y esperanza. APNDICE IOBRAS DE CONSULTA 1. Follett, M. 2. Berne, E. (1964). Games People Play: The Psychology of Human Relationships, New York: Grove Press, Inc. 3. Atahualpa Yupanqui, Bagualas y Caminos, Sony Music Entertainment Chile Ltda. (2000). Coleccin Aniversario Feria del Disco 44 Aos. Folclore Argentino: Versiones Originales. 4. Berne, E. (1964). Games People Play: The Psychology of Human Relationships, New York: Grove Press, Inc. Also see Berne for a discussion on stroke intensity, cultural differences, and dysfunctional communication patterns. 5. Nichols, M. P. (1995). The Lost Art of Listening: How Learning to Listen Can Improve Relationships (p. 14). New York: The Guilford Press. 6. Elgin, S. (1983). More on the Gentle Art of Verbal Self Defense. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall Inc. 7. Dobson, M. (1991, July 17). How to Solve Communication Problems. Fred Pryor Seminar. Stockton, California. 8. Dobson, M. (1991, July 17). How to Solve Communication Problems. Fred Pryor Seminar. Stockton, California. 9. Elgin, S. (1983). More on the Gentle Art of Verbal Self Defense. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall Inc. 10. Fisher, R., and Ury, W. (1981). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. New York, NY: Penguin Books. 11. Rothman, J. (1997). Resolving Identity-Based Conflict in Nations, Organizations, and Communities (pp. xii, xiii). San Francisco: Jossey-Bass Publishers. 12. Covey, S. (1989). Seven Habits of Highly Effective People. New York: Simon & Schuster. 13. Rackham, N. (1999). The Behavior of Successful Negotiators, in Lewicki et. al. (Editors). Negotiation: Readings, Exercises, and Cases (3 rd Edition) (p. 348). Burr Ridge, Illinois: Irwin. 14. Swann, W. B., Jr., (1996). Self-Traps: The Elusive Quest for Higher Self- Esteem (p. 47). New York: W. H. Freeman and Company. 202 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO 15. Sloane, A. A., & Witney, F. Labor Relations (4 th Edition) (pp. 205-206). Englewood Cliffs, New Jersery: Prentice-Hall Inc.; and Peterson, W. (April 1991). Ideas Have Consequences. Commencement Address to Harvard Business School Alumni. The Freeman, a publication of the Foundation for Economic Education, Inc., (Vol. 41, No. 4) in Liberty Haven Website. 16. Rackham, N. (1999). The Behavior of Successful Negotiators, in Lewicki et. al. (Editors). Negotiation: Readings, Exercises, and Cases (3 rd Edition) (p. 347). Burr Ridge, Illinois: Irwin. 17. Sperber, P. (1983). Fail-Safe Business Negotiating (pp. 10-21). Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall, in Lewicki et. al. (Editors); Negotiation: Readings, Exercises, and Cases (1993) (2 nd Edition) (p. 173). Burr Ridge, Illinois: Irwin. 18. Fisher, R., & Ury, W. (1981). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. New York, NY: Penguin Books. 19. Forester, John. (2003). Responding to Critical Moments With Humor, Recognition, and Hope. There are various editions of this paper, including one found in: http://people.cornell.edu/pages/jff1/Pon.htm 20. Alavi, K. Comunicacin personal. 21. Bednar, R. L., Wells, M. G., & Peterson, S. R. (1989). Self-Esteem: Paradoxes and Innovations in Clinical Theory and Practice. Washington, D. C.: American Psychological Association. 22. Proverbios 15:1 LA NEGOCIACIN INTERPERSONAL 203 Las entrevistas de evaluacin de desempeo son, con toda probabilidad, una de las actividades administrativas de gran aversin tanto para el que evalua como el que es evaluado. Las evaluaciones de rendimiento tradicionales sitan al supervisor en una posicin de experto respecto del desempeo de los empleados. Normalmente, el trabajador suele reaccionar con cierta resistencia pasiva o claramente a la defensiva. Con toda razn los supervisores habitualmente se muestran reacios a comunicar malas noticias a los trabajadores. Es mucho ms fcil ignorarlas y esperar que se esfumen. En este apndice, veremos un modelo de evaluacin de desempeo, la evaluacin de desempeo negociada, que tiene por objectivo aumentar la comunicacin entre los involucrados en el proceso. Se presta, adems, a la resolucin de conflictos o mejora de la comunicacin: 1) antes de que stos lleguen a un punto arraigado; 2) entre jefes y subalternos,donde puedan haber grandes diferencias de poder; y 3) con algunos ajustes, a mejorar la comunicacin entre los dueos, o entre otros individuos que trabajan en el mismo nivel empresarial o de una organizacin. Aunque este proceso se puede llevar a cabo directamente enter los interesados sin el uso de un tercero, un mediador o facilitador puede ayudar mucho a que el proceso sea de mayor utilidad. Apndice II La Evaluacin de Desempeo Negociada GREGORIO BILLIKOPF ENCINA Universidad de California Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del Individuo (c) 2005 Regents of the University of California All Rights Reserved, Derechos Reservados gebillikopf@ucdavis.edu, (209) 525-6800 El facilitador le pide a las personas que sern evaluadas que desarrollen cuatro listados para presentar durante la entrevista de evaluacin: 1) reas en las que el desempeo del empleado es bueno (lo que l contribuye a la empresa); 2) reas en las que el empleado ha mejorado recientemente (tal vez dentro del ltimo ao); y 3) reas en las que el evaluado piensa que podran haber mejoras. Es necesario darle suficiente tiempo al empleado para preparar estas listas (por lo menos dos semanas). El evaluador tambin llenar estas primeras tres listas. Es importante que los subalternos entiendan bien el proceso y que su jefe, por lo tanto, les diga algo como: Yo llenar las tres listas tambin, y enseguida que repita el propsito de cada una otra vez. O sea, 1) reas donde usted se desempea bien y contribuye a la empresa, segn mi perspectiva; 2) reas donde ha mostrado mejoras recientes; y 3) reas de debilidad donde todava puede mejorar. El punto principal es que el empleado le escuche decir que usted valora algunas partes de su desempeo, pero tambin que hay otros aspectos que l debe mejorar. El ltimo asunto es crtico desde el punto de vista psicolgico. Es parte de la naturaleza humana no querer compartir nuestras faltas; pero tambin es parte de esta misma naturaleza que prefiramos compartir nuestras propias limitaciones en vez que lo haga otro. Esta tcnica le permite al subordinado pensar en trminos tanto de las expectativas sobre su propio desempeo como de las perspectivas percibidas por su supervisor. Hay una cuarta lista, tan crtica como las tres primeras, de la que hablaremos ms tarde. Pero es conveniente incluirla dentro de la tarea que se le da al empleado ahora, para que ste tenga tiempo para llegar bien preparado. La cuarta lista es la respuesta a la pregunta: Qu cambios puedo hacer yo, como su supervisor, para que usted pueda desempearse mejor en su trabajo? Si un supervisor no est realmente dispuesto a escuchar lo que el empleado 206 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO pueda contestar, el mtodo de evaluacin negociada no funcionar como debe y quiz un mtodo ms tradicional trabajar mejor. Al utilizar a un facilitador, el empresario transmite claramente a todos los involucrados que el proceso es importante para la empresa. La persona de afuera viene principalmente a escuchar a los individuos en una reunin preliminar, y ayudar a preparar a los interesados para la sesin conjunta. Durante la sesin conjunta, el tercero puede, usando el proceso de negociacin reseado en este libro, ayudarle a los participantes a mejorar sus relaciones laborales y a enfocarse en los cambios necesarios, en vez de en defender sus posiciones. LAS SESIONES PRELIMINARES El papel del facilitador en las sesiones preliminares es el de preparar a los interesados para las sesin conjunta. Por ejemplo, al conversar con un jefe sobre uno de sus subalternos, el facilitador le ayuda a refleccionar sobre cada una de sus listas. Si es que el jefe habla de las buenas cualidades de un individuo, el facilitador adems le pide algunos ejemplos concretos. Tambin le ayuda al subalterno a destacar sus puntos buenos como analizar aquellos que debe mejorar. Tambin prepara al evaluador para dirigir la reunin y ponerlo al tanto de los problemas que puedan surgir, y como lidiar con ellos. LA SESIN CONJUNTA DE EVALUACIN DE DESEMPEO El facilitador, durante la sesin conjunta, se sienta alejado de ambos interesados y los deja que ellos lleven a cabo la reunin con lo menos interferencia posible. S puede, sin embargo, recordarle a uno o al otro, algn asunto importante que parezcan haber olvidado. Como generalmente existen grandes diferencias de poder entre los involucrados, el facilitador pueda tener que interferir, especialmetne durante las conversaciones relacionadas con LA EVALUACIN DE DESEMPEO NEGOCIADA 207 la tercera y cuarta lista, para ayudarles a mejorar la comunicacin. Por ejemplo, si el facilitador se da cuenta que el subalterno est molesto con alguna solucin que se haya tratado, pero que no est exponiendo sus temores o necesidades. Lo ideal, entonces, es que el facilitador no tenga que hablar, pero puede ser necesario. Cuando ha llegado el momento de sentarse a conversar sobre el desempeo del empleado, debe prevalecer una atmsfera positiva y relajada. Es fundamental contar con un lugar sin distracciones o interrupciones Se le pide al empleado que exponga el contenido de cada lista, comenzando con la primera. Los supervisores deben escuchar con atencin y tomar notas si fuera necesario, pero no deben interrumpir al empleado salvo para plantear preguntas que puedan clarificar algn tema. Si el empleado dice algo que encontramos extrao, preocupante, el supervisor pude pedirle que amplifique o explique el punto. A las personas generalmente no les molesta ser interrumpidas cuando se trata de poder explicar algo ms a fondo. Cualquiera pregunta, eso s, no debera poner al colaborador a la defensiva, o ser un comentario disfrazado de pregunta. Primera lista. Los propsitos principales de la primera lista son: 1) reconocer los logros de los empleados y hacerles saber que no han pasado inadvertidos, 2) alabar a los empleados en una forma sincera para que puedan ser ms receptivos a las crticas constructivas (un empleado con una autoestima dbil, naturalmente se pondr a la defensiva y se tornar menos receptivo a las sugerencias para poder mejorar), y 3) evitar tachar el comportamiento de un empleado con la misma pincelada (p. ej. pensar de alguien como una persona conflictiva o difcil en vez de una persona que a veces se comporta en una forma difcil). A medida que el empleado va leyendo su primera lista en voz alta, el supervisor no vacila en agregar algo a su propia lista de lo que se le pueda haber escapado. El supervisor le deja saber al subalterno que le est escuchando 208 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO cuidadosamente. Cuando el empleado termine de leer su lista, su jefe comparte la suya. Es importante halagar los xitos del empleado aun si stos ya los ha nombrado l mismo. Si el colaborador menciona uno de sus puntos dbiles como un asunto a su favor, el supervisor trata de comprender la perspectiva del empleado. Ms tarde tendr la oportunidad, cuando se trate de los puntos dbiles, de compartir su perspectiva. La verdad es que casi todo punto positivo, cuando es llevado a su extremo, puede tener una cola negativa. O dicho en otra forma, nuestros puntos fuertes tambin pueden llegar a ser nuestras debilidades. La primera lista es vital en cuanto a la fundacin del proceso de evaluacin de desempeo. El tiempo gastado en conversar sobre lo que el empleado hace bien nunca es tiempo mal invertido. Con el apuro de las actividades habituales, los supervisores frecuentemente se enfocan en lo que un empleado hace mal. Con qu frecuencia brindan los jefes halagos sinceros y bien pensados? No muy seguido, ya que en estas sesiones de evaluacin de desempeo los empleados a veces no pueden esconder su satisfaccin al recibir los sinceros cumplidos sobre su trabajo. Aquellos empleados que sienten que se estn haciendo bien sus tareas en por lo menos un rea de responsabilidad, y se sienten reconocidos por sus supervisores, generalmente tendrn ms deseos para mejorar en otras reas, tambin. Las cosas positivas que el supervisor diga de su subalterno son importantes depsitos de buena voluntad. Es el mpetu positivo el que le da al empleado la fuerza o determinacin para tratar, con ms ganas, de mejorar sus puntos dbiles. Los empleados pueden darse cuenta rpidamente, sin embargo, cuando un halago no es sincero. Ms an, cuando los supervisores son negativos y tienen poco que decir en forma positiva hacia un empleado, los subordinados tendrn menos deseos de hacer los cambios necesarios. Estos principios tan generales, por supuesto, estn condicionados por diferencias individuales, tales como sentimientos de autoestima (Recuadro II-1). LA EVALUACIN DE DESEMPEO NEGOCIADA 209 210 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO RECUADRO II-1 Nuestra Frgil Autoestima Sabemos muy poco sobre la autoestima a pesar de lo mucho escrito sobre el tema. La autoestima parece ser algo situacional, especfica, y frgil. Las personas se afectan las unas con las otras en forma positiva o negativa. Los empleados con autoestimas muy altas o bajas (a cualquier extremo de la curva) pueden ser menos afectados por la calidad de la supervisin que reciban, que aquellos ms al medio (la porcin ms grande bajo la curva). Aun as, son pocas las personas que pueden jactarse de tener una autoestima tan robusta que no pueda desinflarse. Un supervisor positivo, que busca lo bueno en otros, tiene mayor posibilidades de encontrarlo tanto como a empleados ms receptivos. Algunos encargados, dada su naturaleza positiva, saben extraer y cultivar los rasgos de excelencia en otros. La autoestima global es afectada por cmo las personas se sienten sobre reas especficas de sus vidas, tal como sus papeles mltiples como cnyuge, padre, hijo, empleado, supervisor, miembro de un equipo, y as sucesivamente. Cada una de estas reas puede volver a subdividirse. Un administrador, por ejemplo, puede pensar que es generalmente un buen supervisor. Este mismo individuo puede reconocer que posee ciertos talentos dentro de la supervisin. Ms an, puede darse cuenta que su interaccin con diferentes miembros de su equipo vara. Si un aspecto de nuestras vidas es particularmente importante para nosotros, nuestra autoestima en esta rea tendr un efecto significativo sobre nuestros sentimientos globales de autoestima. A travs del tiempo, lo que consideramos importante puede ir cambiando en forma drstica. Algunos sugieren que debemos enfocarnos en el descubrimiento y desarrollo de nuestros talentos. En muchos sentidos, este es un buen consejo. Definitivamente, no tenemos que ser buenos para LA EVALUACIN DE DESEMPEO NEGOCIADA 211 todo y aunque lo intentemos, esta vida es simplemente demasiado corta. El destacarnos en un rea puede traernos mucha satisfaccin positiva. Tambin nos puede dar la confianza para aventurarnos en lo que no conocemos o tratar de mejorar en un rubro donde no nos vaya tan bien. Una necesidad constante de compararnos con otros es una indicacin seria de que algo anda mal con nuestra autoestima. Es fcil confundir la autoestima con la vanidad y el orgullo. En la bsqueda por la autoestima elevada y el reconocimiento, algunos intentan ignorar aquellas reas que realmente son importantes en sus vidas. Los individuos pueden tratar de convencerse de que pueden descuidar reas crticas de su vida. En lo profundo de su ser, o tal vez algo mucho ms consciente, cada persona sabe cundo su vida est fuera de balance, y esto afecta su autoestima. Irnicamente, el sobreenfoque en s mismo puede destruir los sentimientos de autoestima. Es generalmente por medio del servicio y el apoyo hacia los dems que nuestra propia autoestima va madurando. Para sobresalir en nuestra ocupacin una en la cual tengamos inters y talento requiere que sepamos enfocar nuestros esfuerzos. El tratar de hacer ms de lo que realmente podamos diluye nuestros esfuerzos y se obtiene poco bueno de ello. Un supervisor efectivo puede ayudarle a los individuos a su cargo a que analicen sus esfuerzos y encuentren un balance positivo. Una autoestima saludable bajar el temor que un individuo pueda sentir al identificar debilidades e intentar algo nuevo. A veces las personas se resisten a aprender o mejorar en aquellas cosas que puedan ser imprescindibles en sus puestos, pero cuando finalmente hacen el esfuerzo, se llenan de un sentimiento de regocijo que los hace preguntarse por qu no lo haban intentado antes. Tales sentimientos positivos pueden penetrar dentro de todo lo que hace la persona, tal como los sentimientos de estancamiento hacen lo contrario. Si paramos de crecer, paramos de vivir. Segunda lista. El propsito de la segunda lista es permitir que el empleado mencione las reas dbiles que ha estado tratando de mejorar. Por supuesto, cuando un empleado dice que ha mejorado en un rea esto no significa que ha conquistado sus flaquezas del todo. Como antes, el supervisor escucha y pide clarificacin sin interrumpir al empleado. El supervisor le deja saber que ha escuchado y despus lee su propia lista. Tercera lista. El designio de la tercera lista (al igual que de las otras) es ayudarle al buen empleado a destacarse, y al que no va tan bien a mejorar. Todos tienen reas donde pueden mejorar. Tal como podemos tachar a los empleados con matices negativos y no reconocer lo bueno en ellos, tambin podemos fallar al no ayudarle al empleado ejemplar a alcanzar todo su potencial. Esto ltimo puede ocurrir ya sea al no reconocerles sus puntos sobresalientes o al ignorar sus debilidades, por insignificantes que parezcan. En el proceso de compartir listas, se pueden aclarar malentendidos. Una persona, puede incorrectamente presumir que su jefe desea que le ponga ms nfasis a un asunto que es de poca importancia para su jefe. Una vez ms, el supervisor permite que el empleado comience primero. El jefe habilita al empleado a que lea su lista completa, sin interrupciones, con la excepcin ya mencionada, la de pedir clarificacin. Cuando un subalterno comparte que un asunto es un problema, dificultad o rea de debilidad, el supervisor no se apresura a ponerse de acuerdo con l. Ms an, cuando le corresponda leer su tercera lista, no hay necesidad de repetir lo que ha dicho el empleado. En cambio, puede destacar cualquier punto que no se haya nombrado todava. El punto clave en todo esto es que cuando un empleado admite que algo es una debilidad, l se ha adueado del problema, lo que es vital. Lo ideal es que el anlisis del empleado sea bien completo y preciso. Algunos subalternos son dados a criticarse a s mismos con el propsito de evocar un 212 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO cumplido o para tratar de reducir la importancia de la situacin. Si el desempeo del empleado es realmente inferior, o no le gusta sentirse manipulado, el supervisor puede preguntarle, Qu le hace pensar que su desempeo ha sido inferior en esta rea? Una vez que el empleado ha reconocido aquellos rasgos o comportamientos que debe cambiar, el supervisor no debiera caer en el papel ms tradicional, en el cual como jefe le comenta las faltas al subordinado. Todo lo contrario, el supervisor ahora puede ser un oyente activo, ofreciendo apoyo y ayuda al trabajador que desea cambiar algn comportamiento no deseado. Una vez que los empleados hayan terminado de compartir la tercera lista en trminos generales, puede decir algo como, Juan Pablo, me dice que A, B y C son reas dbiles para usted. Por favor comparta conmigo los pasos especficos que desea dar durante los prximos meses para poder fortalecer cada una de estas reas. Despus de haber dicho esto puede sugerir que empiecen a conversar de los temas que puedan tener soluciones ms fciles primero o pedirle al subordinado que escoja el orden para afrontar los temas. En cuanto a las soluciones, algunos empleados ofrecern medidas demasiado vagas o simplistas tales como, Le pondr ms empeo. Las buenas intenciones tal vez no den resultados positivos a no ser que se estudie exactamente qu es lo que se har diferente para solucionar la dificultad. Tampoco ayuda cuando un empleado tiene metas tan altas que no son alcanzables y por lo tanto nunca se llevarn a cabo. En una empresa, uno de los encargados que estaba siendo evaluado haba agregado a su lista de cosas por mejorar el aprender ingls. Su jefe le pregunt cmo lo poda respaldar la empresa, con cursos de ingls, cintas para aprender el idioma, u otra forma. El encargado, que nunca se imagin que esta conversacin sera tan completa, dijo: La verdad es que no me interesa aprender ingls. LA EVALUACIN DE DESEMPEO NEGOCIADA 213 Cul sera el motivo que lo llev a poner este asunto en su tercera lista si es que no tena inters en aprender? Obviamente, haba escuchado a su jefe fomentarle esto muchas veces en el pasado. Seguramante, pens: Volver a decirme algo al respecto durante la evaluacin de desempeo. Tal como las evaluaciones que hemos tenido en otras ocasiones, me habla de esto pero despus se olivda hasta la prxima evaluacin. Pero en esta evaluacin negociada, el aministrador de la empresa pudo compartir con el encargado algo que en el transcurso de los aos nunca haba clarificado. El motivo que quera que usted aprendiera ingls, es que le tengo mucho aprecio y respeto. Quera que tomara el puesto que yo tengo en el momento para dejarme libre para otros asuntos. Pensaba que de aqu a cinco aos usted podra tomar el puesto, pero es uno que requiere comunicarse con otros en inls de vez en cuando. A pesar de lo que se ha dicho sobre la importancia de que el empleado resuelva sus propios problemas, a veces ayuda el ofrecerle algunas alternativas. Lo que s es esencial es que el subordinado se sienta habilitado a aceptar, modificar o rechazar tales sugerencias. Por ejemplo, en una evaluacin de desempeo un trabajador comparti que no siempre deca toda la verdad. El dueo le sugiri: Me doy cuenta que cuando una persona se ha acostumbrado a no decir toda la verdad, no le ser fcil cambiar de un da a la maana. Hagamos esto, si usted me dice algo que es menos que toda la verdad (y esto le va a molestar y sabr cuando le haya ocurrido), pongmonos de acuerdo que volver a contarme el resto del asunto. El empleado se sinti cmodo con la solucin y la prueba es que durante la prxima semana sigui el consejo del dueo y asumi la responsabilidad por lo que haba hecho. 214 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Cuanto ms concretas sean las soluciones, mayor ser el potencial de tener xito. Un empleado a cargo del taller lleg a un acuerdo con su supervisor para hacer disponibles las herramientas a otros empleados y al mismo tiempo disminuir la forma desorganizada en que dichas herramientas estaban siendo manejadas por lo que muchas veces se perdan. Otro empleado qued de acuerdo en que le dara cinco minutos de aviso a sus compaeros cuando necesitaba ayuda en vez de insistir a que dejaran todo para venir a ayudar al instante, a no ser, por supuesto, que el asunto involucrase una emergencia. Una vez que se empieza a discutir la tercera lista, tanto el supervisor como el subalterno pueden estar emocionalmente agotados. Existe entonces la tentacin de resolver los problemas con apuro o con la intencin de sacarle utilidad momentnea. Tambin, el empleado puede comenzar a ponerse defensivo, anulando todo lo bueno que se dijo al comienzo de la sesin conjunta. Peridicamente, el jefe debe recordarle al empleado algo relacionado con la primera lista (lo que el subordinado hace bien). Tome, por ejemplo, una situacin donde se ha estado conversando sobre la tendencia de un empleado a comportarse de una forma dogmtica y testaruda en sus opiniones, despreciando las contribuciones de otras personas. El supervisor observa que el empleado empieza a sentirse desalentado y desinflado al escuchar estas cosas. Desea que la conversacin sea ms positiva en un esfuerzo de encontrar una solucin ms viable. Sabe, Jos Eduardo, me doy cuenta que es porque a usted le importa tanto esta empresa que quiere que las cosas se hagan bien y por lo tanto quiere expresar sus ideas. Y ciertamente queremos seguir escuchndolas. El desafo, desde mi punto de vista, es cmo logramos que otras personas tambin sientan que sus opiniones valen? Especialmente aquellos, que para comenzar, son tmidos para compartir sus perspectivas? LA EVALUACIN DE DESEMPEO NEGOCIADA 215 Este viene siendo un ejemplo de la situacin que planteamos antes: que aun los puntos buenos (en este caso tener un gran inters en el bienestar de la empresa y estar dispuesto a dar opiniones) puede tener un lado negativo (olvidarse de respetar las opiniones de las otras personas). Si es que el jefe no se da cuenta de los sentimientos que est sufriendo el subalterno, le toca destacar el punto o ayudarle al supervisor a hacerlo. Puede llegar el momento, eso s, en el que logre ms mal que bien al seguir la evaluacin. En tales casos el supervisor y empleado querrn convenir en otra fecha para volver a reunirse y seguir estudiando el desafo. Dependiendo de lo extenso del reto involucrado, el pensar cuidadosamente sobre el proceso laboral y todos los posibles lugares donde puedan surgir problemas, nos ayudar a comprender mejor la totalidad del desafo. La eficacia de una sesin de lluvia de ideas puede depender de la habilidad de los participantes para pensar fuera de las soluciones tradicionales. Si el proceso ha funcionado correctamente, no habr necesidad que el supervisor comente sobre muchos aspectos negativos que no hayan sido mencionados por el colaborador. No obstante, se pueden presentar situaciones en las que esta tcnica no se aplique bien. En estos casos, el supervisor deber confiar principalmente en su propio conjunto de listas y hacer uso de una entrevista de evaluacin de desempeo ms tradicional. Antes de terminar esta parte de la evaluacin de desempeo, es bueno poder repasar exactamente qu es lo que se ha acordado tal como asuntos pendientes por solucionar (una copia de estas decisiones se puede imprimir y repartir a cada participante para ser estudiadas posteriormente, la que adems servir de registro de la reunin). Sin metas y objetivos especficos con itinerarios para su ejecucin, la evaluacin de desempeo probablemente causar ms mal que bien. El seguimiento oportuno de estas metas tambin es vital. 216 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Al proporcionar retroalimentacin sobre criterios de desempeo, por desgracia, es fcil de generalizar. Por lo tanto, los supervisores necesitan aislar el rea de desempeo que necesita mejoras, o pueden correr el riesgo de fracasar en su comunicacin. Por ejemplo, un trabajador puede sentirse desmoralizado al or que no sabe comunicarse bien con su gente, especialmente si ha puesto bastante esfuerzo e inters en ello. En cambio, se le puede destacar que suelen faltar las consequencias cuando hay incumplimiento. Quiz se le pueda ofrecer un taller sobre el proceso disciplinario. Asimismo, decirle a un empleado que es perezoso, desconsiderado o que no asume iniciativas, posiblemente provocar reacciones negativas. Mucho mejor ser discutir los incidentes crticos que hay tras esas calificaciones. Antes de concluir esta parte de la reunin de evaluacin de desempeo, es importante volver a enfocarse para que el empleado salga con una nota positiva. Cuando se requieren varias reuniones, se debe esforzarse para iniciar y terminar cada una de ellas en forma positiva. Cuarta lista. La cuarta lista est basada en la pregunta, Qu puedo hacer yo, como su supervisor, para que usted se pueda desempear mejor en su puesto? y es tan trascendente como las primeras tres. Cuando se plantea de manera sincera, y cuando a los trabajadores se les da tiempo suficiente para poder preparar una respuesta reflexionada, esta pregunta puede mejorar significativamente el proceso de evaluacin de desempeo. Ya que esta pregunta se deja hasta el final, el planteamiento es tal que provoca en el colaborador el aporte de ideas genuinas, ya que ahora comprenden la importancia del proceso. Cuando el empleado responde a esta cuestin, el supervisor necesita controlar la tendencia natural de querer defender o explicar conductas pasadas. El supervisor, primeramente, tiene que esforzarse para comprender al empleado y, a continuacin, pedirle a ste que lo comprenda. LA EVALUACIN DE DESEMPEO NEGOCIADA 217 Un empresario tena una norma de procedimientos en la que cualquiera persona que haca un pedido de herramientas, u otros artculos de trabajo en cantidad, deba primero cerciorarse de los precios con tres establecimientos dentro de un tiempo especfico. Como resultado de este proceso negociado de evaluacin de desempeo, un administrador le dijo al dueo: Usted guarda el cuaderno con todos los datos relacionados en su oficina. Cuando usted no se encuentra, yo tengo que hacer las tres llamadas antes de hacer el pedido. En cambio, si tuviera acceso al cuaderno, podra verificar si usted ya ha hecho alguna de estas llamadas. Y si resulta que debo llamar tambin, puedo agregar la informacin con su fecha correspondiente al cuaderno. Entonces, esto tambin le ahorrar tiempo a usted. Tan pronto que el empleado se d cuenta que el propsito de la conversacin es la resolucin de dificultades y no la de buscar culpabilidad, es ms probable que se compartan los dilemas existentes. Esta es una oportunidad de solucionar desafos y ayudar a que las faenas se lleven a cabo mejor. Una razn por la que este enfoque de evaluacin de desempeo suele tener buenos resultados, es porque cuando un supervisor reconoce la necesidad de introducir cambios en su propio comportamiento, y acta en consecuencia, tambin le facilitar al colaborador poder realizar cambios positivos. Las evaluaciones de desempeo ms efectivas no slo supondrn un proceso bidireccional como ste, sino que tambin analizarn las relaciones existentes entre el trabajador evaluado y otras personas con las que suele estar en contacto. Por ejemplo, en vez de pedir evaluaciones annimas de un colega con el cual el empleado trabaja regularmente, ambos pueden contestar la pregunta para el otro, de sobre cmo pueden ayudarse mutuamente. Esto lo hacen en un entorno de colaboracin en vez de competencia. 218 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO SEGUIMIENTO DEL PROCESO NEGOCIADO Una reunin de seguimiento un mes y otra tres meses despus de la evaluacin de desempeo inicial, para analizar donde ha mejorado el empleado, as como ver en qu necesita atencin especial, puede ser muy til. En una empresa, un empleado haba mejorado en varias faenas, pero surgieron otras reas de debilidad incluyendo algunas que no fueron discutidas en la reunin original. El gerente, muy frustrado empez a dudar sobre la posibilidad de rescatar a este empleado. Afortunadamente, se reunieron una vez ms y el seguimiento fue de gran xito. Los administradores tienden a perdonar deficiencias. Pero una vez que el administrador piensa que ya basta!, puede encontrar difcil ver y reconocer el progreso positivo de un empleado. Un agricultor invirti mucho tiempo y dinero en un esfuerzo de ayudarle a un empleado a mejorar, incluyendo la contratacin de un psiclogo para que asesorara al individuo en asuntos relacionados con las relaciones interpersonales. Este esfuerzo lleg demasiado tarde, sin embargo, ya que el agricultor despidi al empleado sin darle tiempo para ver si la asesora tuvo un buen efecto. En muchas formas, el seguimiento es parecido a la reunin original. El empleado que est siendo evaluado debe tener la oportunidad de conversar sobre lo que ha funcionado bien y mal hasta el momento. El supervisor se prepara igualmente. El enfoque, primero hacia lo positivo, es tan vital en alguna reunin de seguimiento como lo fue en la reunin original. La idea es prevenir los comportamientos defensivos y la busca de culpabilidad. Mientras que el enfoque negociado de evaluacin de desempeo no garantiza el xito, lo que s hace, es dejar completamente claro lo que cada parte debe hacer para lograr el xito. Antes de introducir temas sensitivos, el supervisor querr recordarle al empleado de sus puntos positivos y potenciales. La discusin, entonces, es sobre los LA EVALUACIN DE DESEMPEO NEGOCIADA 219 puntos especficos que se entreponen para alcanzar el mximo potencial del empleado. La lista de acuerdos entre el supervisor y el empleado pueden usarse en el futuro, para ver si las metas han sido alcanzadas. Pueden hablar de los detalles, por ejemplo, de como el cumplimiento de las metas pueda afectar el sueldo futuro del empleado. Un sistema de evaluacin de desempeo ms tradicional se puede utilizar para este propsito, tambin. 220 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Las diferencias en antecedentes culturales o tnicos pueden algunas veces dirigirnos hacia malos entendidos y conflictos interpersonales. Un espritu de aventura y el inters por otros puede hacer mucho para reducir o eliminar tales retos. En cierto sentido podramos decir que pueden existir diferencias culturales entre familia o vecinos, no slo entre personas de diversas nacionalidades. Por lo tanto es bueno tener cuidado al darle significado a las palabras, gestos, o acciones de otras personas. En 1993, tuve la primera oportunidad de visitar a Rusia como representante de la Universidad de California. Mi tarea era proporcionar ayuda tcnica sobre administracin laboral en la agricultura. Los rusos son muy corteses, me haban advertido antes de mi arribo. Ms tarde, uno de mis intrpretes me explic que un caballero le vertera la limonad (palabra rusa para cualquier tipo de jugo) a las damas y les demostrara otros tipos de cortesa. Hacia el fin de mi viaje de tres semanas, fui invitado a salir a cenar por mi joven husped y amigo Nicolai Vasilevich y su encantadora mujer, Yulya. Al final de un banquete maravilloso, Yulya me pregunt si me gustara un pltano. Yo le agradec pero se lo rechac lo ms educadamente posible, explicndole que estaba muy satisfecho. Pero mientras responda, mi mente trataba de buscar una salida corts: Qu hago? Le ofrezco un pltano aunque stos estn Apndice III Diferencias Culturales GREGORIO BILLIKOPF ENCINA Universidad de California Mediacin Interpersonal: Empoderamiento del Individuo (c) 2005 Regents of the University of California All Rights Reserved, Derechos Reservados gebillikopf@ucdavis.edu, (209) 525-6800 a igual alcance de ella que de m? Qu sera lo corts? Le gustara un pltano a usted? le pregunt a Yulya. S ella sonri, pero no hizo esfuerzo alguno por tomar cualquiera de los varios pltanos en la cesta de fruta. Qu hago ahora? pens. Cul le gustara? le pregunt torpemente. Ese me dijo, al apuntar a uno de los pltanos. As es que, pensando en la cortesa rusa, tom el pltano que Yulya haba escogido, lo pel a medias y se lo pas. Las sonrisas en los rostros de Yulya y de Nicolai me hicieron sentir que haba obrado correctamente. Despus de esta experiencia le cont a medio mundo esta perla de sofisticacin cultural: que la conducta caballeresca era pelarle los pltanos a las damas rusas. Unos aos despus, durante mi tercer viaje, fui cortsmente desengaado sobre tal nocin. Oh, no!, Grigorii Davidovichun ruso me corrigi amablemente. En Rusia, cuando un hombre le pela un pltano a una dama es porque tiene un inters romntico por ella. Ciertas lecciones suelen aprenderse al pasar momentos vergonzosos. Algunas personas, aunque bien intencionadas, en sus presentaciones sobre diferencias culturales tal vez hacen ms dao que bien, y sus enseanzas no son tan cmicas. Tal como mis pltanos, stas presentan demasiadas generalizaciones o distorsiones. Ciertamente, tales mal entendidos pueden hecharle lea a las llamas de un conflicto. Humanidad comn Las diferencias entre individuos dentro de una nacin, en mi experiencia, son mayores que las diferencias entre naciones. 222 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO Mientras esperaba un vuelo en el aeropuerto de San Francisco, me fij en un hombre que conversaba por telfono cerca del lugar donde me encontraba. Haba algo en l que me hizo pensar que tal vez era ruso. De vez en cuando poda or una que otra palabra que flotaba desde la distancia. Cuando escuch la palabra chilaviec, o persona, se confirm mi presentimiento. Quise practicar mis tres palabras en ruso con l y la oportunidad se present unos veinte minutos ms tarde, cuando pas al lado mo. Dobrie utra (buenos das), le dije. Cmo saba? pregunt incrdulamente mientras se dio vuelta para mirarme con asombro. Entablamos una conversacin amena sobre la bella Rusia. Tenamos varios intereses comunes. Ms tarde, me indic que haba otro ruso que viajara en el avin. Cuando lleg el momento de embarcarme me cost despedirme. Despus de sentarme en el avin, con una rpida mirada me percat que estaba sentado al lado del otro ruso, ya que l lea un libro en ruso. Dobrie utra (buenos das), dije una vez ms. Sin que l levantara la cabeza de su libro, contest simplemente y sin mucho entusiasmo: Dobrie utra (buenos das). Fin de la conversacin. La educacin, posicin social, religin, personalidad, afiliacin poltica, las experiencias pasadas, el afecto mostrado en el hogar y un sinnmero de otros factores influyen en la conducta humana y la cultura. Por supuesto que hay diferencias en lo que se considera conducta corts y apropiada tanto dentro como fuera del trabajo. En algunas culturas s significa, lo he escuchado ms que estoy de acuerdo. El tiempo que se toma en saludos preliminares antes de empezar a hablar de negocios; el nivel de tolerancia que se siente por otros cuando hablan un idioma extranjero (que uno no entiende); la cortesa, medida en trminos de etiqueta (p. ej., el pararse cuando se acerca una dama a la mesa, o el cederle el asiento LA MEDIACIN DOMINADA POR LOS INDIVIDUOS 223 en el autobs a una persona de mayor edad, etc.); y la manera de vestir, son todos ejemplos de posibles diferencias culturales. En Latinoamrica se acostumbra a que la persona que viene llegando salude a los otros. Por ejemplo, en Mxico alguien que se acerca a un grupo de personas que estn comiendo es la que dice provecho. En muchos pases latinos, las mujeres suelen saludar a otras mujeres y hombres con un beso en la mejilla. Las rusas a menudo pasean tomadas del brazo con sus amigas. El prestar atencin a las costumbres y a las diferencias culturales puede darle a alguien ajeno a esa cultura una mejor oportunidad de asimilacin o aceptacin. El ignorar a aqullas puede causarle problemas o disgustos a una persona desprevenida. Cuando estudiaba en la Universidad de California, en Davis (poco despus de salir de Chile), yo suba las escaleras para llegar a mi dormitorio cuando me top con otro estudiante. Howre you doing? me pregunt. Me di vuelta para contarle cmo estaba, pero antes que yo le contestase l ya estaba fuera del edificio. Descubr que ese Cmo te encuentras? significa ms bien un Hola! o un Quiubo y la contestacin correcta es Me va bien, y a ti? Este fenmeno es muy internacional, por supuesto. Si un individuo realmente quiere saber cmo se encuentra otra persona, deber indagar al respecto una vez que la conversacin haya comenzado, fruncir un poco la cara (poner cara seria) y bajar la voz un tanto y hacer la misma pregunta. Nosotros, los latinoamericanos, somos conocidos por nuestros convites sin fecha: Tendrs que venir a cenar (a montar a caballo, etc.) uno de estos das. El equivalente norteamericano es el Lets do lunch [sometime]. Lo que la persona est diciendo es que Me gustara juntarme contigo para hacer algn panorama, deberamos juntarnos, pero ni t ni yo tenemos tiempo, as es que ven a verme. 224 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO No deja de ser un saludo carioso, pero un verdadero convite es ms especfico. Cuando nunca sale algo concreto de estas invitaciones, entonces se pierde su valor psicolgico. Las barreras idiomticas tambin pueden causar malentendidos. Las palabras con races similares pueden tener significados contrarios en diversos idiomas y aun dentro de diferentes pases en que se hable el mismo idioma. Cuando una joven norteamericana fue animada por su supervisor a que hablara en castellano, se dirigi a la cuadrilla de trabajadores y exclam: Estoy muy embarazada y despus de apuntar a su supervisor aadi, Y toda la culpa la tiene l! La puntualidad tambin puede tener connotaciones culturales. Pero a veces slo es una cuestin de comunicacin. Durante una visita a Brasil, un erudito sobre asuntos multiculturales desarroll una manera ingeniosa de determinar la puntualidad necesaria para varios compromisos. Cuando obtena una respuesta positiva a la pregunta, Hora brasileira? saba que poda llegar tarde. Esto no significaba que los brasileos no supieran ser puntuales. Cuando se requera una puntualidad ms estricta, se ponan de acuerdo con los trminos hora alem (alemana) u hora inglesa. En algunas ceremonias de naturaleza oficial en el Japn, la puntualidad puede asumir un significado aun ms estricto: un grupo de visitantes internacionales recibi una invitacin para asistir a una recepcin en honor a un dignatario japons. En el momento fijado para comenzar la funcin, cerraron las puertas y quienes no haban llegado en forma puntual quedaron fuera.1 La preparacin de la comida tambin puede ser bastante diferente entre los diversos pases y dentro de las clases sociales en un mismo pas. Tambin pueden existir grandes diferencias en los gustos relacionados a la mscia. LA MEDIACIN DOMINADA POR LOS INDIVIDUOS 225 A veces pudiera parecer que algunos individuos, especialmente cuando hay diferencias sociales o tnicas, no participan en la toma de decisiones. Esto no es porque no tengan ideas que contribuir, ms bien porque piensan que sus empleadores no valorarn sus aportes. Una vez que se rompa el hielo no ser fcil parar la corriente de ideas. En algunas culturas, una vez que alguien d una idea, los compaeros no querrn contradecirlo. Por este motivo existen organizaciones que le piden a los miembros con menos antigedad que den sus opiniones primero, ya que pocos querrn contradecir a los ms veteranos. Vale establecer, desde un principio, que todas las opiniones se valorarn y que es un beneficio obtener sugerencias variadas. Las famlias, organizaciones y empresas pueden desarrollar un clima interpersonal en el que las ideas sean examinadas por su valor y no por quien la ha ofrecido. Esto requiere de cada individuo buscar lo bueno en las ideas que otros hayan ofrecido tanto como las posibles desventajas de sus propias ideas. Existen diferencias culturales e ideolgicas y es bueno tener en cuenta las costumbres y maneras de ser de las diversas culturas o clases sociales. El peligro surge cuando nosotros actuamos sobre algunas de estas generalizaciones, sobre todo cuando estn basadas en observaciones defectuosas sobre tales cosas, como el contacto ocular, el espacio personal, el inters en la participacin o en la toma de decisiones, y en el contacto fsico entre las personas. BARRERAS CULTURALES Y SOCIALES A veces, las observaciones sobre diferencias culturales estn basadas en nuestra propia inseguridad y reflejan nuestra incapacidad para conectarnos con esa cultura. Las diferencias sociales y raciales tambin pueden crear barreras artificiales. Slo a travs de la igualdad de respeto entre las razas y naciones podemos alcanzar relaciones internacionales positivas en esta economa global (as como paz en nuestras patrias). Los estereotipos culturales y 226 MEDIACIN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO tnicos hacen poco para fomentar este tipo de igualdad. Tomar tiempo y esfuerzo romper las barreras de diferencias de rango o categora. Cuando nos relacionamos con personas de otras culturas, no hay cmo sustituir la receptividad a la retroalimentacin interpersonal, el poder de la observacin, las preguntas eficaces y el buen sentido comn. Se puede aprender mucho observando cmo las personas de la misma cultura se tratan entre s. No tenga temor de hacer preguntas ya que la mayora de las personas responden muy positivamente a consultas sobre su propia cultura. Pregntele a varios individuos, eso s, para obtener una perspectiva ms fiel a la realidad. El hacer un esfuerzo genuino para encontrar lo positivo de las contri- buciones histricas, literarias y culturales de una sociedad; el aprender algunas frases amables en el idioma de otra persona, y el mostrar aprecio por la comida y msica de otra cultura pueden tener efectos verdaderamente positivos y ayudarnos a ser negociadores ms eficaces. Adems, muchas de las diferencias culturales que existan en el pasado han ido desapareciendo de a poco. Algunos de estos cambios han sido positivos; otros una pena. Entonces, no es que no existan las diferencias culturales. Hay diferencias reales entre los pueblos que nos dan mucha riqueza (y a veces un poco de humor). Mi asercin es que las personas tienen mucho ms en comn que lo que se suele pensar, tal como la necesidad de afiliacin y cario, de participacin y contribucin. Cuando se mira de lo exterior de las apariencias, no quedan tantas diferencias despus de todo. APNDICE IIIOBRAS DE CONSULTA 1. Corts, C. (1991, March 7). Cultural Shock: Managing a Diversified Workforce. Agricultural Personnel Management 11th Annual Forum. Modesto, California. LA MEDIACIN DOMINADA POR LOS INDIVIDUOS 227
Cuerpo, emociones y sentido de vida: Investigación para la comprensión del sufrimiento emocional profundo y la ideación suicida en estudiantes de la Universidad Nacional de Colombia - Sede Bogotá