UADE BS CySCD Caso Airtex Aviation Grupo N5

MBA Ejecutivo

COSTOS Y SIST. DE CONTROL DIRECTIVO
CASOS: Airtex Aviation

PROFESOR
Ral Etchevers

AUTORES
GRUPO N 5:
Cesar Ayala Reyes
Jaime Dinerstein Madenfrost
Guillermo Kloss
Victoria Lezcano Jung
Franco Palotta
Adolfo Rodrguez Hertz
Martn Snchez

UADE BS CySCD Caso Airtex Aviation Grupo N5
26 de Junio de 2014
Planteo del caso:

Situacin inicial:
Ted Richards y Frank Edwards, dos amigos graduados de Harvard Business School
decididos a embarcarse en un proyecto propio evaluaron por un ao y medio posibles
negocios donde invertir. Airtex fue su eleccin luego de analizar el estado de la compaa
y negociar por cuatro meses adquiriendo sus acciones por la suma de $100.000.

Situacin de Airtex previa a la compra:

Su ltimo resultado operativo anual (1989) antes de la compra arrojaba una prdida de
$500.000 sobre unas ventas totales de $10.000.000.
Balance
Activos 26/8/89 1/1/90 Pasivos y Capital Contable 26/8/89 1/1/90
Efectivo y valores negociables $40 $440 Cuentas por pagar (comerciales) $310 $250
Cuentas por cobrar 125 245 Cuentas por pagar (Phillips oil) 560 580
Contratos por cobrar circulantes 255 75 Contratos por pagar (circulantes) 155 165
Comisiones financieras por cobrar 100 100 Depsitos de clientes - 10
Cuentas por cobrar de funcionarios y empleados 340 - Pagars 440 155
Otras cuentas por cobrar 70 - Gastos acumulados 160 175
Inventario:

Talonarios de Cuenta Diferidos 25 20
Aviones 165 515 Otros pasivos circulantes 10 10
Partes y artculos para vuelos 250 225 Total pasivos circulantes 1660 1365
Combustible 65 125 Contratos por pagar largo plazo 205 450
Trabajos en proceso 35 10 Deuda a largo plazo 2120 170
Gastos prepagados 35 150 Total pasivos 3985 1985
Total activos circulantes 1480 1885 Capital contable (85) 310
Activos fijos (netos) 2185 135 Total pasivos y Capital Contable $3900 $2295
Contratos por cobrar a largo plazo - 130
Inversiones 145 145
Otros 90 -
Total activos $3900 $2295

Departamentos de Airtex:

Departamento de combustible:
o Venta de combustible al menudeo (Aviones en trnsito)
o Venta de combustible al mayor (flotas especficas)
o Transporte de combustible
o Renta de autos (Para pilotos en trnsito)
o Zonas de amarre
Departamento de Refacciones y Servicios.
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Departamento de Entrenamiento de Vuelo.
o Escuela de aviacin.
o Tienda para pilotos.
Departamento de Avinica (Electrnica aplicada a la Aeronutica) (Se cerr el
departamento luego del primer anlisis realizado por Ted y Frank).
Departamento de Venta de Aviones (Cerrado dos meses antes de la compra).
Departamento de Contabilidad.


Problemas detectados:

Se deba renovar la administracin de AirTex.

Instalar un sistema de control que sirviera como apoyo a la administracin, y ofreciera a la
vez la informacin necesaria para tomar decisiones.

Retirar de inmediato el control de la empresa de manos de Sarah Arthur. (Responsable del
departamento de contabilidad)

Recuperar el departamento de Ventas de Aeronaves.

Administracin y Control

De manera inmediata se deba resolver el problema de pagos a proveedores. Lo cual se
hizo priorizando los pagos y trabajando personalmente con los proveedores.

Con el objetivo de mejorar la organizacin generar un mayor arco de control y
responsabilizacin se plantearon como cambios principales:

1. Renovar la administracin de AirTex.

2. Instalar un sistema de control que sirviera como apoyo a la administracin, y
ofreciera a la vez la informacin necesaria para tomar decisiones.

3. Retirar de inmediato el control de la empresa de manos de Sarah Arthur.

Ted comenz a implementar una estructura de control con las siguientes caractersticas:

Crear Centros de Utilidad y departamentos para cada actividad.

Se informara a los gerentes de cada centro los ingresos y gastos dejando los
mismos registrados.

Los gerentes departamentales recibiran un bono del 10% sobre las utilidades de
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su centro respectivo.

Los gerentes de los centros tendran autoridad para establecer los precios de sus
productos o servicios, tanto interna como externamente.

Los gerentes de los centros de utilidad podan comprar los productos externa o
internamente, segn les fuera ms conveniente.

Los gerentes de los centros de utilidad podan comprar equipos y los suministros
necesarios para la operacin bajo su propia responsabilidad, estableciendo lmites.


Manejo de Efectivo
Efectivo y cuentas por pagar

Para mejorar la relacin con los proveedores Ted se hizo cargo de la relacin con estos y
logr generar buenos vnculos y relaciones interpersonales. Este cambio en la
administracin tambin dispar el reemplazo de manera gradual del responsable de
Administracion en Airtex hasta ese momento.

Efectivo y cuentas por cobrar

Como poltica se termin asignando la responsabilidad de las cuentas por cobrar a cada
departamento de la compaa utilizando un sistema de % segn das de pago concedidos a
los clientes.

Venta de Aviones

Frank logr convencer a Piper Aircraft Corporation de permitirle a Airtex vender
aeronaves en su nombre. La rentabilidad obtenida por las actividades relacionadas con la
venta de aviones demostr ser tremendamente variable de un mes a otro dado que
tienen poco volumen pero altos mrgenes.


Como consecuencia de todos los cambios y gestiones realizadas por Ted y Frank se logr
obtener informacin confiable para la administracin y se comenz un proceso de mejora
del desempeo de los gerentes departamentales otorgndoles mayor Control y
Responsabilizacion.

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Anexo 7 Resumen de Estados de Resultados por Actividad: Agosto, 1990 (miles de dlares)

Refacciones y Entrenamiento Departamento Venta de Charter*
Servicio de Vuelos de Combustible Aviones
Ventas 132.5 177 327.5 111.5 61.5
Costo del Producto 46.5 93 168.5 99.5 34
Nmina Directa 23 39 7.7 - 3
Gastos por Nmina 4.5 4.5 13.5 - -
74 136.5 220.5 99.5 37
Margen Bruto 58.5 40.5 107 12 24.5
Otros Gastos 33.5 30 14 43 12.5
Utilidad de Operacin 25 10.5 93 (31) 12