MANUAL de Liderazgo

MANUAL
DE
LIDERAZGO
INSTITUTO PENTECOSTAL DE
CHILE CURICO
IGLESIA PENTECOSTAL DE CHILE.
CURICO
Una tribu en Asia, ante la muerte de su gobernante, fue
arrasada por otros pueblos y despojada de prcticamente
todas sus tierras. Al asumir su hijo el liderazgo, prometi
reconquistar los territorios perdidos, pues deseaba lo
mejor para su gente. Para ello, pidi consejo al gua
espiritual, quien supo recomendarle como recuperar las
posesiones. Muy pronto, el joven no solo reconquist las
tierras, sino que, preso de su ambicin y deseo de poder,
cre el imperio ms poderoso de Asia. Intrigado por saber
cul era ahora su mximo enemigo a vencer, nuevamente
pidi consejo al gua: la respuesta est en el fondo del
lago, afirm el anciano. El lder rem hacia lo ms
profundo del lago, pero no logr ver nada en el fondo. Es
increble que no te des cuenta le dijo el maestro Tu
peor adversario es el reflejo de tu propia imagen. Eres un
lder alejado de su gente, que solo quiere incrementar su
poder y engrandecer su ego. T eres tu ms temible rival.
INDICE TEMTICO
Leccin Tema
1. Qu es el liderazgo?
2. Visin
3. Misin
4. El carcter de un lder
5. Liderazgo y autoestima
6. Estilos de liderazgo
7. Liderazgo al estilo de Jess
8. Relaciones humanas I
9. Relaciones humanas II
10. Mayordoma del tiempo
11. Planeacin estratgica
12. Mayordoma financiera
13. Mayordoma de los talentos
14. Problemas frecuentes
15. Pruebas en el liderazgo
16. Peligros del liderazgo I (Envidia y autosuficiencia)
17. Peligros del liderazgo II (Poder, dinero, fama)
18. Trabajo en equipo I (El director)
19. Trabajo en equipo II (El jugador)
20. Trabajo en equipo III (El equipo)
21. Preparando a un sucesor
Hace algunos aos, mientras estudiaba en la universidad, esperaba
junto a un amigo fuera de la sala de clases el momento de rendir un
importante examen. Mientras pasaban los minutos y los restantes
compaeros repasaban la materia, yo y Jaime (mi amigo) comenzamos
a charlar sobre los planes y los sueos que tenamos respecto del futuro.
Fue en ese momento que Jaime solt una frase que me dejo paralizado,
el dijo. Abel, Dios quiere usarte ms de lo que t quieres ser usado.
No recuerdo la calificacin que obtuve en aquel importante examen.
de biologa molecular, pero jams, desde aquel da, he olvidado aquella
frase. Siempre est presente, cuando ms la necesito frente a los
desafos de mi vida el da de hoy ella resurge con fuerza y se levanta
para alentarme, para empujar mi corazn hasta alcanzar los sueos y
planes que Dios tiene para m.
Creo profundamente que nuestras iglesias no carecen de lderes,
carecen de lderes que sepan que lo son, personas que sepan que Dios
quiere usarles mucho ms que el mejor de sus propios sueos. Pero creo
tambin que necesitamos urgentemente capacitarnos para que la tarea
que Dios nos encomiende sea realizada con la mayor eficacia y
eficiencia posible.
Espero que las pginas de este pequeo manual contribuyan en algo
al desarrollo y despertar de los grandes lderes que tiene nuestra
amada iglesia.
Afectuosamente en Cristo
Abel Isaas Carvacho Muoz
Departamento de capacitacin
Iglesia Pentecostal de Chile
INSTITUTO PENTECOSTAL DE CHILE CURICO LIDERAZGO
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Leccin 1: Qu es el liderazgo?
Un lder nace o se hace?
Ha escuchado alguna vez esa pregunta?. Mejor an, ha escuchado alguna vez las
respuestas a esa pregunta?. Las teoras son diversas pero el consenso general es que
hay lderes que nacen con capacidades innatas y existen otros que se van
formando en su desarrollo personal.
Si pensamos un momento en aquellos personajes bblicos que se desempearon
en alguna posicin de liderazgo debemos admitir que no todos habran sido
considerados por nosotros para desempear esa tarea; algunos de los mejores lderes
carecan de habilidades que nosotros consideraramos bsicas para el oficio. Pedro
era impetuoso y de mal genio, Juan pareca ser demasiado sensible y con falta de
carcter, Jons era un cobarde, a Toms le faltaba fe, Moiss se consideraba a s
mismo incompetente y tena baja autoestima y as sucesivamente.
1 corintios 1:27-28 dice: sino que lo necio del mundo escogi Dios, para
avergonzar a los sabios y lo dbil del mundo escogi Dios, para avergonzar a lo
fuerte; y lo vil del mundo y lo menospreciado escogi Dios, y lo que no es, para
deshacer lo que es, a fin de que nadie se jacte en su presencia.
Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta ms
determinante la formacin que uno va adquiriendo y la experiencia que va
acumulando. El proverbio bblico dice que mejor es el muchacho pobre y sabio, que
el rey viejo y necio que no admite consejo (Proverbio 4:13). Es evidente que la
capacidad de aprender es una cualidad indispensable en el desarrollo de un buen
liderazgo. Somos necios si nos sentamos en el trono de nuestras capacidades,
nuestros talentos, nuestros dones y nos negamos a desarrollar ese potencial e invertir
esa riqueza en la vida de otras personas, por ello, es que el proverbio seala que
mucho mejor es ser un muchacho pobre pero sabio puesto que la sabidura, traducida
en nuestro contexto en la capacidad para crecer, puede sacarnos de la pobreza de
nuestras limitaciones y debilidades. El talento es importante, pero es insuficiente si
se carece de la actitud adecuada.
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Liderazgo como influencia
Ahora bien, el liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa,
es ms bien la capacidad de influir en los dems. Si restamos los aspectos morales
que estn escondidos detrs del liderazgo diremos que ste es la capacidad de
conseguir seguidores, sin embargo, la mayora de las personas define liderazgo como
la capacidad de alcanzar una posicin y no de obtener seguidores. Por lo tanto, van
detrs de una posicin, rango o ttulo, y cuando los adquieren piensan que ya son
lderes. Esta forma de pensar crea dos problemas frecuentes: Los que poseen el
status de lder experimentan con frecuencia la frustracin de tener pocos
seguidores y los que carecen de una posicin pueden no visualizarse como lderes y
por esa razn no desarrollan habilidades de lderes. Un viejo proverbio seala: El
que piensa que dirige y no tiene seguidores, slo est dando un paseo.
Pensemos un momento en:
Una madre con un nio en cualquier momento del da
Un comandante de la marina que ordena sus tropas una maniobra arriesgada para
lograr el xito de su misin
Un marido y su esposa que buscan un entendimiento
mutuo en el manejo de las finanzas diarias
Un maestro de escuela que provoca la curiosidad en la
mente de sus alumnos
Un adulto que da consejos y orientacin a sus ancianos padres sobre cmo vivir
mejor
Un dictador que acumula millones de dlares mientras la gente de su pas se muere
de hambre.
Cada una de estas personas es un lder porque est afectando o influenciando a
otros, sea en una forma positiva o negativa y cada uno de ellos est empeado en
hacer una decisin personal sobre cmo y con qu fin harn uso de su influencia. En
resumen, el liderazgo es un proceso de influencia. Cada vez que usted quiera
afectar el pensamiento, el comportamiento o el desarrollo de las personas que estn a
su alrededor con el objetivo de alcanzar una meta en sus vidas, estar asumiendo la
funcin de lder. Es que el liderazgo puede ser tan ntimo como palabras de aliento y
consejo a un ser querido o tan formal como instrucciones transmitidas mediante
lneas de comunicacin en alguna organizacin. El liderazgo puede nutrir la
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Autoestima y el carcter de un nio y promover mayor intimidad y realizacin en las
relaciones personales o puede compartir recursos en una organizacin para alcanzar
un objetivo o tareas especficas.
Otro aspecto importante es definir cul ser la motivacin que promueve en
nosotros nuestro potencial de influencia. Buscamos servir o que se nos sirva?, si sus
acciones estn dirigidas a servir y las dedica a una causa o a una relacin, entonces
estar sirviendo de modelo y alentar estos valores en otros, por el contrario, si con
sus motivaciones ustedes estn buscando promocionarse, usaran su influencia con
otros para satisfacer ese deseo.
Mtodos de influencia
El liderazgo exige mucho de una persona, de hecho, lo mejor de ella misma. El
talento y los dones que Dios le haya dado le ayudaran o facilitaran la tarea pero tener
la capacidad y la actitud de aprender har una diferencia radical en su vida y debido a
lo anterior usted podr hacer una diferencia importante en la vida de otros.
Existen tres caminos para que las personas hagan su trabajo bajo la direccin de
un lder: La autoridad, el poder y la influencia. En las dos primeras opciones las
personas actuarn simplemente porque lo tienen que hacer, este es un proceso de
transaccin con el otro, sin embargo, la tercera alternativa promueve que la gente
haga lo que tiene que hacer porque aquello le gratifica y estimula, este camino
sugiere ms bien una relacin con la gente.
Pero, cmo logramos influir en otras personas?. Mencionar a continuacin ocho
herramientas que nos ayudaran a lograrlo:
1. Escuchar: Esta actitud engrandece al otro, prestarle nuestra atencin le hace
sentir importante y gracias a ello captamos su lealtad. Pero es necesario decir que
no solo debemos escuchar lo que dice sino mucho ms importante, para que esta
herramienta sea efectivamente til, es escuchar lo que siente.
2. Participacin: No se trata solo de comunicarles lo que tienen que hacer sino
permitirles tomar parte activa en el proceso, que el otro sienta efectivamente que
es tomado en cuenta. Bajo la consideracin de este punto es muy importante no
pedir ideas cuando ya se ha tomado una decisin final sino porque queremos o
estamos dispuestos a ser influenciados por una buena idea; lo contrario, lastimar
a las personas y las inducir a negar sus planteamientos en una futura ocasin.
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3. Modelaje: Hacer lo que queremos que hagan es demostrar con los hechos que
s es posible.
4. Valoracin: Es hacerle saber a otras personas con acciones y palabras cuanto les
estimamos. Valorar es manifestarle al otro lo importante que es en el equipo.
5. Expectativas: La gente generalmente cree que tiene menos potencial del que
realmente tiene pero si les hacemos sentir que es capaz, poderosa y talentosa, se
producir una disonancia entre lo que es y lo que puede llegar a ser y por lo tanto,
la desafiaremos a ser lo que representan para nosotros porque les estimamos.
6. Ambiente y recursos: Hay que proporcionar un ambiente expansivo y
agradable. Es necesario proporcionarles los recursos suficientes para el xito
7. Confianza: Cuando le entregamos al otro un acto de confianza le decimos que
estamos confiando en sus capacidades y les abrimos posibilidades. Desde la
confianza se generan relaciones sanas con pensamientos positivos unos con otros.
8. Entusiasmo: Este es un valor contagioso porque inspira el hecho de que nuestra
meta se ve ms cercana y posible y de esta manera tambin le hacemos sentir al
otro que lo que hace tiene sentido y trascendencia.
Pero todo esto comienza por nosotros mismos, ninguna de estas herramientas
funciona por separado, son complementarias y suplementarias. Solo influyen cuando
estn articuladas entre s.
El liderazgo tiene que ver con desarrollar una visin y una motivacin en la gente
y en relacin a lo sealado en los prrafos anteriores, es importante considerar que
las personas no quieren ser manejadas; quieren ser dirigidas mediante el estmulo.
Como dice John Maxwell: La zanahoria siempre logra ms que el ltigo. Pregntele
a su caballo. Usted puede dirigir su caballo hacia donde hay agua, pero no puede
obligarlo a beberla. Si usted est buscando a personas a quien manejar, comience
por usted mismo, hgalo bien y luego estar listo para dejar de manejar y comenzar a
dirigir.
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Definiciones de liderazgo
Mltiples son las definiciones morales y ticas en relacin al liderazgo. A
continuacin una pincelada de ellas.
Liderazgo es sentir pasin por hacer una diferencia en los dems
Liderazgo es sentirse insatisfecho con la realidad actual
Liderazgo es tomar responsabilidad cuando los dems estn tomando excusas
Liderazgo es ver las posibilidades que ofrece una situacin, cuando los dems solo
ven las limitaciones
Liderazgo es tener una mente y un corazn abierto
Liderazgo es estimular en otros la capacidad de soar
Liderazgo es el poder que ejerce uno para aprovechar el poder de muchos
Liderazgo es la capacidad de preocuparse por los dems, y al hacerlo, liberar las
ideas, energa y capacidades de los dems.
Liderazgo es hacer que un sueo se convierta en realidad.
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Leccin 2: Visin
La real academia de la lengua espaola define la vista como: un sentido corporal
con que se perciben los objetos mediante la accin de la luz. Ahora, visin desde un
sentido espiritual podra definirse como Un sentido espiritual con que se percibe el
futuro mediante la luz de Jesucristo
Visin y sueos
La visin aunque muchas veces se relaciona con el mundo de los sueos no
siempre depende estrictamente de ellos, puesto que a veces nuestros sueos pueden ser
egostas.
La visin consiste en permitir que Dios nos use conforme sus propsitos y no que
nosotros lo usemos a l para los nuestros.
Debido a lo anterior es muy importante definir cul es la motivacin que est
impulsando nuestros sueos. Tienen estos una inspiracin egosta?, queremos
alcanzar una meta determinada porque aquello nos promueve pblicamente?. Nos
afanamos en soar con una posicin ms que con funciones de servicio, queremos ser
reconocidos, admirados. Muchas veces nuestros sueos son el reflejo de nuestras
frustraciones y decepciones en la vida y no una genuina expresin de la voluntad de Dios
en cada uno de nosotros.
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El siguiente cuadro comparativo nos describe las diferencias entre una visin
dada por Dios y una visin que nace exclusivamente en el corazn de un hombre:
Visin hecha por los hombres Visin dada por Dios
Usted la crea en base a sus dones y
habilidades
Usted la recibe como una revelacin de
Dios
Su cumplimiento depende de
permanecer delante de otros
Su cumplimiento depende de la obediencia
del lder
Otras organizaciones similares se ven
como competidores
Otros ministerios similares se ven como
complementarios
Su meta es construir su organizacin y
generar ganancias
Su meta es servir a la gente, que el Reino
de Dios avance, y honrar a Dios
Cada vez que experimentamos en nuestro corazn un sueo genuino ste nos permitir:
1. Renunciar en cualquier momento a todo lo que somos para recibir todo lo que
podemos llegar a ser
2. Sentir lo invisible para poder hacer lo imposible
3. Confiar en los recursos de Dios pues el sueo es ms grande que mis habilidades y
capacidades
4. Atraer ganadores porque los grandes sueos atraen grandes personas
5. Vernos a nosotros y a nuestra gente en el futuro porque nuestros sueos son la
promesa de lo que seremos algn da.
Tener visin o ser un visionario
Es necesario sealar que existen diferencias bsicas entre una persona con visin
y un visionario. Las personas con visin pueden hablar poco pero hacen mucho, tienen
iniciativa, creatividad, sacan fuerzas de sus convicciones internas que les ayudan a seguir
an cuando hayan surgido dificultades. Por su parte, las personas visionarias hablan
demasiado acerca de lo que quieren hacer pero rara vez lo concretan, arreglan el mundo
en su mente pero con sus hechos son incapaces de solucionar los problemas de su vida.
Para la realizacin de sus anhelos dependen de las condiciones externas y si estas se
tornan difciles, entonces, simplemente se detienen.
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Cmo nace una visin?
De acuerdo a la figura del nacimiento de un nio una visin es semejante a ste en
su concepcin y en sus etapas.
1. Intimidad: De la misma manera en que un esposo y su esposa se unen para
experimentar intimidad en el amor, un lder necesita experimentar intimidad
con Dios para desarrollar dentro de l una visin. Esta unin le permite a Dios
depositar en el tero de nuestros corazones la semilla de vida de la visin
que l quiere embarazarnos.
2. Concepcin: Este proceso no ocurre toda vez que existe intimidad, sin
embargo, en algn momento cuando la semilla de Dios halla sorteado todas las
dificultades internas que a veces nosotros mismos generamos, esa semilla
gloriosa se fundir con nuestros interese y dones para dar vida a la visin.
3. Gestacin: Este es el periodo ms prolongado dentro del proceso,
biolgicamente son nueve meses, pero una visin puede tardar aos en
materializarse, sin embargo, ese periodo no es en vano, usted estar mientras
tanto cambiando su imagen y preparndose para el nacimiento.
4. Labor: Esta etapa es la ms dolorosa, los dolores de parto se vuelven cada vez
ms frecuentes e intensos. Es aqu donde se experimentan las mayores luchas
y dificultades; envidias, crticas mal intencionadas, celos, deslealtad,
incomprensin, falta de recursos, son solo algunos de los problemas que se
deben sortear pero todo ello es una seal que el nacimiento est cerca.
5. Nacimiento: El fruto de su oracin y trabajo finalmente se hace visible, la
guagua llora y usted sonre, la visin est viva, es posible verla claramente;
usted siempre la sinti pero ahora la ve hecha realidad y tambin la ven los
que estn a su alrededor. Ahora esa visin debe crecer y usted est llamado a
cuidarla hasta que dependa de s misma.
Nuestro amado Obispo Enrique Chvez fue un hombre con visin que materializ
la formacin de nuestra amada Iglesia Pentecostal de Chile y hoy, aunque l no est, esa
visin contina caminando por s misma, Aleluya!
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Por qu es tan importante tener una visin?
La respuesta a esta pregunta es sencilla, simplemente porque cuando no podemos
ver es imposible llegar a un destino determinado y si yo no s hacia donde me dirijo no
puedo dirigir; nadie puede llevar a otro a donde l mismo no ha llegado, Jess lo dijo en
Lucas 6:33 No puede un ciego guiar a otro ciego.
E. Paul Jovey dijo: El mundo de un ciego est limitado a lo que toca; el mundo
del ignorante queda dentro de los lmites de su conocimiento; el mundo de un gran
hombre por los lmites de su visin.
La visin produce:
1. Direccin: Es un mapa interior que nos dice hacia dnde dirigirnos
2. Motivacin: La motivacin no es otra cosa que el motor que te mueve para
alcanzar la visin y el propsito de tu vida. Adems, tiene que ver con el
entusiasmo que proviene de la palabra griega Entheous que tiene la
connotacin de Con Dios adentro.
3. Pasin: Es un fuego interno que arde para alcanzar un propsito. Ej. Jess,
Jeremas
4. Esperanza: John Maxwell dice: Si hay esperanza en el futuro, hay poder en
el presente. Pero hay mucha gente que no tiene visin porque tiene sus ojos
puestos en la nuca y mientras ms miremos hacia atrs, menos podremos ver
hacia adelante. Filipenses 3: 13-14: Hermanos, yo mismo no pretendo haberlo
ya alcanzado; pero una cosa hago: olvidando ciertamente lo que queda tras, y
extendindome a lo que est adelante, prosigo a la meta, al premio del
supremo llamamiento de Dios en Cristo Jess.
5. Enfoque: El enfoque es dirigir todas nuestras energas y esfuerzos en lo que
es ms importante.
Por otro lado, la falta de visin produce:
1. Temor: Un lder sin visin es tremendamente inseguro y no solo teme a las
circunstancias de su entorno sino tambin a sus propios seguidores (si es que
los tiene) limitndoles las oportunidades de servir pues los percibe como una
amenaza para su liderazgo.
2. Dependencia: Sin visin se necesita de un bastn o un perro para poder ser
guiados. Las personas que carecen de visin siempre necesitan del estmulo y
los impulsos externos pues ellos mismos no han desarrollado hbitos de
intimidad con Dios.
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3. Tropiezos: El riesgo de equivocarse se multiplica cuando se carece de visin.
Es necesario sealar aqu que lo que muchas veces en nuestras iglesias
llamamos experiencia (aprender a golpes) no es otra cosa que falta de visin
en el liderazgo.
4. Vivir en un mundo cerrado: Las personas sin visin se sienten aterradas
por lo desconocido, estn tan acostumbradas a su entorno y a sus
circunstancias que muchas veces no se trata de oponerse a lo nuevo e innovar
sino de sentir la amenaza de tener que cambiar las circunstancias de un
mundo que ellos conocen y dominan muy bien.
Textos complementarios
Siete frases para hundir una buena idea. Apuntes pastorales volumen xxv n
o
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1. Nunca funcionar: Imagine que la historia de los inventos hubiera sido
marcada por personas que, ante cada brillante idea, exclamaban: nunca
funcionar. No tendramos el telfono, ni la radio, ni el avin. Thomas Edison
fall ms de setecientas veces antes de crear la luz elctrica. No se dio por
vencido, porque crea, contra viento y marea, que exista una forma de hacerlo
funcionar.
2. Nunca antes lo hemos hecho de esta manera: La vida y el paso del
tiempo nos imponen indefectiblemente, cambios y ajustes, aun cuando los
veamos con cierto temor. Un nio de dos aos no puede seguir, a los veinte,
tomado la mamadera simplemente porque siempre se ha alimentado de esa
manera. Crecer significa abrirse a recorrer caminos nunca antes transitados.
La dificultad no radica en sentir miedo, sino en dejar que el miedo decida por
nosotros.
3. Nos va muy bien as como estamos: La nica razn por la que nos
aferramos a esta idea es porque hemos dejado de creer que siempre existe
espacio para mejorar, an cuando se halla alcanzado altos niveles de
excelencia. Quien deja de crecer, deja de vivir. Aun en la vejez, la persona
madura siempre se estira a algo mejor de lo que posee, porque la impulsa una
insatisfaccin santa.
4. No tenemos los recursos para realizarlo: Los recursos para
materializar las ideas rara vez aparecen por adelantado. Ms bien la historia
del pueblo de Dios es de personas que se lanzaron por fe a caminar tras una
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Visin, y los recursos aparecieron por el camino. Si esperramos hasta contar con
los recursos, la mayora de nosotros nunca lograra nada! El Seor no sustenta al
que est sentado esperando, sino al que est comprometido en caminar con l por
dondequiera que vaya.
5. No estamos listos para afrontar este desafo: Nunca se est listo para
afrontar un desafo. Las conquistas no son de los que estn preparados, sino
de los que se animan a una aventura a pesar de sus debilidades e
insuficiencias. En el Reino, definitivamente es una ventaja ser dbil! Y
reconocer que uno no est listo para afrontar un desafo, porque los desafos
solamente pueden ser conquistados de la mano del Seor.
6. Por qu no dejamos que lo lleve a cabo otro?: Miles de proyectos
nunca nacen porque todos estn esperando que los implementen otros. En la
ltima cena doce de las trece personas presentes estaban incmodas porque
nadie les haba lavado los pies. Todos vean la necesidad, pero solamente uno
tom la toalla, se la ci, y comenz a lavarle los pies a cada uno. Tomara la
iniciativa es una de las cualidades que distingue a la persona madura porque
sabe que, mientras todos esperan la vida pasa.
7. Y qu si nos va mal?: Es muy probable que en algunas empresas nos vaya
mal. No existe una frmula para evitar el fracaso. Para caminar sobre el agua
necesitamos estar dispuestos a mojarnos! Es el precio que han estado
dispuestos a pagar todos los osados que se animaron a creer algunas de las
alocadas propuestas que Dios puede traer a nuestras vidas. Todas estas
personas, sin embargo, posean un secreto. Crean que, para quienes andan en
Cristo, no existe el fracaso. En l, absolutamente todo ayuda para bien
En pos de lo imposible. Christopher Shaw. Apuntes pastorales volumen xxv n
o
3
La manera en que el Seor entrega sus hijos una visin refleja la inagotable
creatividad con que ha engendrado los mismos cielos y la tierra. Cometeramos un
error si insistiramos que una visin debe llegar por algn camino en particular. En
lo que no parece existir dudad alguna, sin embargo, es sobre el valor de una visin en
movilizarnos hacia la relacin que Dios anhela cultivar con cada uno de nosotros. De
hecho, el autor de Proverbios no duda en sealar: Donde no hay visin, el pueblo se
extrava(29:18 nvi). Es decir, si no existe una orientacin divina para el hombre,
andar descarriado, perdido, desorientado.
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Una visin cumple un papel fundamental porque vuelve a colocar ante nosotros la
imagen de lo que podramos ser si escogiramos darle a Dios la libertad que le
corresponde como nuestro creador. Nos salva de deambular de un lado para el otro
en la vida, arrastrados por las inestables corrientes de un mundo sin rumbo.
Tan importante es el impacto de una visin que el Seor comparte una con
nosotros cada vez que escoge dar a conocer su corazn. Cuando Moiss apareci, el
Seor cautiv su corazn con la descripcin de una tierra que fluye leche y miel, una
descripcin que volvi a reiterar al pueblo, al menos, diecisis veces.
La historia de Moiss, sin embargo, tambin nos ayuda a entender cul es el
problema principal que enfrentamos frente a una visin. Cuando esta nace en el
corazn mismo de Dios, el contraste entre el sueo que presenta y la realidad que
vivimos es tan inmensa que, en ocasiones, nos parece imposible poder alcanzarla.
Que un hombre anciano, sin hijos, se convierta en el padre de una multitud tan
numerosa como la arena del mar pareca, mas bien, una burla. Que los israelitas,
hundidos en una opresiva esclavitud, pudieran llegar a morar en una tierra con
grandes y esplndidas ciudades que tu no edificaste, y casa llenas de toda buena cosa
que tu no llenaste, y cisternas cavadas que tu no cavaste, vias y olivos que tu no
plantaste (Deuteronomio 6:10-12) pareca una verdadera utopa. El solo pensar en
esta visin despertaba en ellos un torbellino de preguntas: Cmo nos darn permiso
para irnos?, Quin nos conducir hasta all?; Cmo podremos vencer a los
moradores de aquella tierra?, etctera, etctera.
Una visin de lo alto, sin embargo, no habla de lo imposible, sino de lo posible.
Constituye un error fatal, sin embargo, creer que la posibilidad de su implementacin
descansa sobre nuestras capacidades. La visin que Dios imparte describe cmo ser
la vida cuando l haya realizado en medio de nosotros las obras que se ha
propuesto.
Cada vez que Dios ha compartido una visin, sin embargo, quienes la recibieron
se han sentido tentados a mirarse a s mismos para ver si es realizable.
Inevitablemente lo que vemos no nos inspira, pues nuestras insuficiencias y
debilidades estn siempre a la vista. Cuando nuestras dudas y preguntas ganan sobre
la visin de Dios ocurre una de las grandes tragedias en la vida espiritual. Acabamos,
como el hermano mayor en la parbola del hijo prdigo, trabajando con amargura
para lograr algo que se obtiene por otro camino enteramente diferente. Descansar en
la certeza de que nuestras vidas estn en manos de un Dios que se especializa en
convertir lo imposible, en posible.
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Leccin 3: Misin
Una asunto de identidad
Efesios 1: 3-6 Bendito sea el Dios y Padre de nuestro Seor Jesucristo, que nos
bendijo con toda bendicin espiritual en los lugares celestiales en Cristo, segn nos
escogi en l antes de la fundacin del mundo, para que fusemos santos y sin
mancha delante de l, en amor habindonos predestinado para ser adoptados hijos
suyos por medio de Jesucristo, segn el puro afecto de su voluntad, para alabanza
de la gloria de su gracia, con la cual nos hizo aceptos en el Amado
Durante aos he contemplado a cientos de cristianos desgastados en sus esfuerzos
por alcanzar la aprobacin de Dios mediante sus acciones y mritos personales,
tratando de hacer lo imposible por aadir a su estatura espiritual algunos
centmetros de gracia; lo lamentable es que he visto a esos mismos creyentes
terminar desilusionados y frustrados por sus limitaciones y el evangelio pobre y
difcil que les toc vivir.
Hay un viejo proverbio que dice que todo lo que empieza mal termina mal, por
ende, si no se entiende el principio de la gracia que sustenta el evangelio,
probablemente terminemos amargados y con una profunda discordancia entre lo que
decimos creer y lo que realmente nos acontece en el diario vivir.
El asunto es sencillo, el evangelio no tiene tanto que
ver con lo que hacemos sino con lo que somos, es una
cuestin de naturaleza. Jess lo dijo de la siguiente
manera: no puede el buen rbol dar malos frutos, ni el
rbol malo dar buenos frutos (Mateo 7: 15-18). Lo que
usted y yo necesitamos es que Dios nos engendre en el
amor de Jesucristo y nos haga partcipes de su
naturaleza divina (2 Pedro 1:4). Nosotros somos la obra
de Dios puesto que por l debemos ser moldeados. Es la accin de su Espritu Santo
en nosotros la que construye la buena obra que l comenz y nosotros debemos
permitir que su gracia fluya como la sabia alcanzando todas las ramas de nuestra vida
a fin de poder llevar el fruto para el que fuimos creados.
Ahora bien, es probable que usted tenga un concepto equivocado de s mismo. En
el transcurso de nuestras vidas nos vamos formando una idea de lo que somos a
partir de muchas situaciones que nos pasan ya sea al interior de nuestras familias o
en nuestro contacto con la cultura y la sociedad. El orgen de nuestra familia, nuestra
condicin socioeconmica, alguna experiencia traumtica, el color de nuestra piel y
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Los estereotipos sociales son algnas de las voces que escuchamos a diario y que
influyen en los pensamientos que tenemos acerca de nosotros mismos, es decir,
determinan nuestra identidad o valor personal. Esto es muy importante porque de la
manera en que pensemos de nosotros mismos, ser como actuaremos. En otras
palabras, somos el producto de lo que pensamos. (Proverbios 23:7)
Por ejemplo.
Si t piensas que no tienes valor, actuars como vctima
Si t piensas que eres malvado, actuars con engao
Si t piensas que eres valioso, actuars en forma honrosa
Si t piensas que eres un lder, actuars ejerciendo liderazgo
Ya hemos dicho lo importante que es el pensamiento a la hora de definir nuestra
propia identidad, es por esa razn que la obra de Dios se activa en nosotros cuando
somos capacez de renovar el espritu de nuestra mente (Efesisos 4: 22-24) porque al
cambiar nuestra manera de pensar, cambiar nuestra manera de vivir, Dios nos dar
una nueva imagen de nosotros mismos (pues fue l quin nos dise y quien por
ende tiene derecho a decirnos quienes somos realmente) y descubriremos la misin
de nuestra vida.
Una vida con propsito
Hace algunos aos encontr en una hoja de cuaderno el siguiente poema que
deca:
Dorma y soaba que la vida era solo alegra
Despert y me di cuenta que la vida solo era servicio
Serv, y en el servicio encontr la alegra
Creo que pocos poemas expresan de manera tan presisa y sencilla el verdadero
sentido de la vida, porque el servicio es sin duda el propsito ulterior de toda misin en
la vida de cualquier ser humano.
Dios nos cre con un propsito; nos di a cada uno de nosotros una misin en la
tierra, una tarea concreta que exige cumplimiento. Fuimos diseados para esa tarea de
forma tan especfica que ninguna persona puede ser reemplazada; aunque las
funciones de esa tarea pueden ser similares o compartidas con otros (Ej. Muchos
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pueden ser msicos) nuestra misin es exclusiva (nadie cantar como usted). De ah
que cualquier intento por imitar la personalidad, el carisma o el estilo de otro sea no
solo un esfuerzo pobre sino tambin una ofensa a la creatividad de Dios. La imitacin
es limitacin.
La pregunta que surge es Cmo puede una persona conocer el propsito para el
cual fue creada?. Trataremos de orientar esa respuesta a partir de cuatro preguntas.
Qu estoy buscando?: Todos tenemos un poderoso deseo dentro de nuestro
corazn, algo que enciende nuestras almas. Aunque haya permanesido en silencio
durante muchos aos, elasunto es que ese deso est all.
Por qu fui creado?: Siempre he sealado que las huellas digitales son el cdigo
de barras de Dios, ellas, de alguna manera nos dicen que somos modelos
exclusivos, nicos y autnticos, por ello, piense un momento en su combinacin
nica de capacidades, en los recursos que tiene a su disposicin, en su historia
personal y en las oportunidades que le rodean y ya habr avanzado bastante para
descubrir su propsito en la vida.
Creo en mi potencial?: Usted no ganar mucho descubriendo sus capacidades si
sencillamante tiene una imagen pobre de s misma. Si no cree en su potencial no
tratar de ponerlo en funcionamiento.
Cundo empiezo?: AHORA.
Cultivando su potencial
La nica medida verdadera del xito es la relacin entre lo que podramos haber
sido y lo que hemos llegado a ser.
Alguien a dicho que nuestro potencial es lo que Dios nos ha regalado, y lo que
hacemos con l es nuestro regalo a Dios. Esta afirmacin se sostiene bblicamante al
pensar en la parbola de los talentos (Mateo 25: 14-30). Cada uno de ellos resibi de su
Seor una cantidad de talentos de acuerdo a sus capacidades administrativas y cada uno
de ellos dio cuenta de sus resultados. Dios recompens de la misma manera tanto al que
haba alcanzado diez talentos como a aquel que haba conseguido cuatro; pero castig
severamente al que haba escondido su talento (ntese que no lo perdi ni malgast).
Esto nos revela que Dios no evaluar lo que tenemos , porque eso depende de lo que l
desidi que tuviramos, sino que considerar lo que hicimos con lo que tenamos,
porque eso s depende estrictamente de nosotros. Nunca subestime el poder de los dones
que hay en usted.
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Si usted pretende desarrollar su potencial y llegar al mximo de sus capacidades
permtame ofrecerle algunos consejos que encontr en un buen libro del pastor
Maxwell:
Concntrese en una meta principal: Jams nadie ha alcanzado su potencial
dividiendose en veinte direcciones distintas puesto que alcanzar su potencial
requiere enfoque. Por eso es importante que descubra su propsito. Una vez que
ha decidido donde enfocar su atencin, entonces debe decidir a que cosas debe
renunciar para alcanzar pues sin sacrificio y disciplina no hay xito.
Concntrese en un mejoramiento continuo: Cada da usted puede ser un
poco mejor que ayer aunque encontrar que lo que obtiene como resultado de su
crecimiento no es tan importante como lo que usted llega a ser a lo largo del
camino.
Olvide el pasado: Recuerdo el sermn de mi Obispo Ulises acerca de Israel
cuando es perseguido por los egipcios y se enfrentan al mar rojo. La gente
clamaba a Moiss y Moiss clamaba a Dios, sin embargo, la respuesta de Jehov
en ese dificil momento fue tajante Poqu clamas a m? Dile al pueblo que
marche. Marchar, ir siempre hacia adelante es el camino de los hijos de Dios
aunque te persiga tu pasado con sus vicios, malos hbitos, fracasos, desiluciones,
abusos y lo que fuere de a pie o de a caballo, marcha!. Porque est escrito en 2
corintios 5:17 De modo que si alguno est en Cristo, nueva criatura es; las cosas
viejas pasaron; he aqu todas son hechas nuevas.
Concntrese en el futuro: El futuro es el nico sitio adonde podemos ir los
cristianos. Su potencial siempre estar delante de usted tenga la edad que sea.
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Tres categoras de personas. John Maxwell. recopilacin de 40 artculos
He encontrado que la gente tiende a caer en una de las tres categoras siguientes:
Los que no saben que quieren hacer: Este tipo de personas est
confundido. Cada uno de nosotros conoce a alguien as. Esta gente no tiene
ninguna pista, ellos solo se levantan por la maana y flotan en su vida sin
ningn plan de accin. No saben lo que quieren hacer y cuando alguien les
pregunta acerca de ello, solo lo miran con el rostro en blanco, no tienen
respuesta.
Los que saben que quisieran hacer, pero no lo hacen: Este tipo de
persona se frustra. De hecho, dicen lo que quisieran hacer. Oh, quisiera ser
este o quisiera hacer esto, yo quisiera ir all. Usted les puede preguntar, bien,
porqu no est all, o Por qu no haces eso? sus respuestas son generalmente
un manojo de excusas. Es decir saben lo que quisieran hacer, pero no lo hacen.
No parecen tener la iniciativa, la energa, lo que necesitan tomar para
conseguir ir donde desean estar y as se pasan la vida diciendo que quisieran
hacer pero nunca lo hacen, y como resultado estn siempre frustrados.
Los que hacen lo que quieren hacer: Este tipo de persona se satisface.
Tienen un sentido de la significacin y del cumplimiento en su vida.
Realmente tienen gusto de hacer lo que hacen. Dicen, estoy logrando algo que
me trae valor a m y a otros tambin. Si usted ha hecho sus sueos realidad (y
continua hacindolos realidad da tras da en su vida y en su trabajo), usted es
quien es. Si usted sabe lo que quiere hacer, pero no lo hace, usted es quien
desea ser. Incluso algunas de las personas de la primera categora desean estar
aqu. No se duerma en los laureles.
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Leccin 4: El carcter de un lder
Federico el grande de Prusia paseaba por las inmediaciones de Berln cuando se
encontr con un anciano que iba en direccin opuesta. Quin eres? Pregunt
Federico; soy un rey, replic el anciano, un rey, se ri Federico y Sobre qu reino
reinas? sobre m mismo.
Moldeados a su imagen
2 Timoteo: Porque no nos ha dado Dios espritu de cobarda, sino de poder, de
amor y de domino propio. Esta es una definicin sencilla y profunda de las
cualidades y atributos de un lder puesto que en verdad el liderazgo es una
envestidura de poder que ha de ejercerse con amor y por amor pero que comienza
dentro de uno mismo. Nadie puede liderar con eficiencia a otro si primero no
gobierna y domina su propia vida. Debemos ser capaces de dominar sobre el reino de
nuestras palabras, nuestras emociones, nuestros pensamientos y como consecuencia
de ello hemos de estar en control de nuestras acciones. Lo anterior sugiere una vida
de autocontrol y disciplina. No se trata simplemente de resolver los grandes
problemas de nuestra personalidad; es necesario comenzar tan pronto como sea
posible resolviendo las cosas pequeas puesto que el trabajo difcil del carcter de
una persona es muchas veces simplemente la acumulacin de cosas fciles que usted
no hizo cuando deba haberlas hecho. Mientras ms viejo sea el rbol, y ms
profundas sus races, mayor ser el desafo de arrancarlo.
La palabra de Dios declara que fuimos creados a la imagen de Dios(gnesis
1:26). Es nuestro desafo transformarnos, por la accin del Espritu Santo, en
personas que transporten la naturaleza y el carcter de la persona de Jess.
Constituirnos en su imagen es transformarnos en el reflejo de su personalidad y
permitirle al mundo conocer en nosotros o a travs de nosotros el amor y la bondad
de Dios.
El diccionario sopena define carcter como el conjunto de cualidades que
influyen en la conducta de un individuo distinguindole de los dems, es por esta
razn que el carcter de las personas es tan diverso, porque depende de una serie de
factores con los que se han ido moldeando sus vidas. Todas nuestras experiencias,
sean buenas o malas, determinan en alguna medida nuestra personalidad.
La parbola del alfarero (Jeremas 18) representa al hombre en su estado natural,
necesitado de una transformacin radical en las manos de Dios porque muchas veces
nuestras vidas no calzan en el molde en que Dios quiere ponernos. Debemos
23
rendirnos al diseo soberano de l para cada uno de nosotros, sin embargo, el hecho
de estar diseados de una manera distinta (moldeados por las circunstancias de
nuestra historia) sugiere la necesidad de ser quebrantados por su mano. Muchas
veces no nos agradar el trato de Dios por cuanto somos seres limitados, incapaces de
conocer el producto final de la obra, pero debemos confiar en las manos del maestro,
en sus manos es donde estamos ms seguros y es en donde nuestras vidas cobrarn
verdadero sentido.
Filipenses1:6: estando persuadido de esto, que el que comenz en vosotros la
buena obra, la perfeccionar hasta el da de Jesucristo.
Desarrolle su carcter
Existen al menos cuatro reas en las que deberamos desarrollar nuestro carcter:
1. Vida espiritual: Necesitamos una relacin profunda y personal con Dios. No
podemos trabajar para l sino pasamos tiempo con l. Necesitamos que los dones
que l nos ha dado estn a su servicio y no al servicio de nuestros intereses
egostas y personales. Debemos usar con humildad la autoridad, con sabidura el
conocimiento, con amor la disciplina, con paciencia sembrar la visin y con
gratitud disfrutar los resultados para que en todo, la gloria siempre sea de Dios.
2. Vida personal: Sin carcter se puede ministrar con carisma pero sin uncin.
Como dice Joyce Meyer: Lo que acontece a un lder fuera del plpito determina
lo que saldr del plpito.
Recuerdo que hace muchos aos asist a una cruzada del evangelista Yiye vila,
admiraba y admiro an a ese gran varn de Dios por lo que trat de ubicarme lo
ms cerca posible del escenario. Lo consegu, estuve al borde del escenario esa
noche con mucha expectativa de conocer y escuchar a quien haba sido uno de mis
mayores referentes espirituales, sin embargo, esa noche Dios tena una leccin
especial reservada para m. Lo primero que me impact fue su apariencia, en
realidad, l no era un gran personaje, era bajo de estatura y su atuendo no tena
nada de particular, pero al fin, eso no era tan relevante y yo quera escuchar y
sentir al borde del escenario la uncin de ese hombre. Cuando comenz a predicar
el tradicional sermn de evangelismo del amor de Dios por el mundo perdido
enviando a su Hijo para salvarnos, me pareci escuchar a cualquiera de nuestros
hermanos predicando en una calle el da domingo; no haba nada nuevo, ninguna
palabra de revelacin o un misterio declarado, su sermn fue sencillo. Entonces,
Dios me sorprendi. Cuando realiz el llamado (siendo enftico en sealar que no
quera que pasara nadie que estuviera asistiendo a una iglesia o hubiese tenido
una experiencia pasada, sino solo gente que nunca se hubiera acercado a Dios)
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Vi correr a la gente a los pies de Cristo, cientos de personas aceptaron a Cristo ese
da, entonces, al borde del escenario le pregunte a Dios: Seor, Qu hace que
este hombre, con un mensaje tan sencillo logr tanto impacto en el corazn de las
multitudes? Y Dios me respondi esa noche, No es lo que dicen o hacen sobre el
escenario, es como viven, actan y la comunin que tienen conmigo cuando
estn abajo de el.
3. Vida social: Lo que usted lee, lo que ve en televisin o en la internet, lo que
conversa con sus amigos, los lugares que frecuenta y las personas con quienes se
relaciona, muestran su carcter.
4. Vida matrimonial y familiar: Su familia es el primer rebao que usted debe
pastorear, su esposa(o) y sus hijos son sus ms importantes ovejas y el trato que
usted les proporcione reflejara mejor que nada su carcter. Un buen lder debiese
mantener su casa en buen estado por dentro y por fuera en todo el sentido de la
palabra.
Ahora bien, el carcter se desarrolla mediante los hbitos de nuestra vida y por ende
cualquier cambio en nuestro carcter implicar la incorporacin disciplinada de hbitos
a nuestra vida.
Carcter basado en integridad
La palabra de Dios relata en Mateo 21 la historia de Jess quien maldice a una
higuera estril, y a decir verdad siempre sta historia me ha causado cierta extraeza
pues me he preguntado qu culpa tena la higuera de ser estril?. Sin embargo, aprend
que el fruto de la higuera aparece al mismo tiempo que sus hojas, as que cuando Jess
la vio de lejos con sus hojas pens que encontrara fruto en ella y al no hallarlo la
maldijo, Por qu? Porque solo tena la apariencia de llevar fruto pero era falsa.
No podemos vivir llenos de ramas y flores pero sin frutos. La apariencia se
desmorona con mucha facilidad, la imagen promete mucho pero produce poco. Nada,
absolutamente nada de nosotros que est slo basado en la imagen ser trascendente.
Un buen liderazgo est basado en la integridad. La imagen es lo que la gente piensa de
nosotros, pero la integridad es lo que realmente somos.
La integridad determina quienes somos por cuanto cohesiona la forma de hablar,
de pensar y de actuar de un individuo en un todo compacto y armnico. La integridad no
permitir que nuestros labios violen nuestro corazn. Con ella como fundamento de
nuestro liderazgo seremos congruentes, nuestra conducta reflejar nuestras creencias;
no habr discrepancias entre lo que parecemos ser y lo que nuestra familia sabe que
somos, ya sea en tiempos de prosperidad o de adversidad. La integridad nos permite
predeterminar lo que seremos en tiempos de prueba sin importar las circunstancias, y lo
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Que es muy importante, genera lealtades de los seguidores en base a la credibilidad y la
confianza.
Si lo que digo y lo que hago es lo mismo, los resultados sern coherentes. Por
ejemplo:
Les digo a los hermanos:
lleguen a tiempo
Llego a tiempo Llegarn a tiempo
Sean positivos
Muestro una actitud
positiva
Sern positivos
Pongan a las personas
en primer lugar
Pongo a las personas
en primer lugar
Pondrn a las personas en
primer lugar
Si lo que yo hago y digo no es lo mismo, los resultados no sern coherentes. Por
ejemplo:
lleguen a tiempo
Llego tarde Algunos llegarn a
tiempo, otros no
Les digo a los empleados:
Sean positivos
Muestro una actitud
negativa
Algunos sern positivos,
otros no
Les digo a los empleados:
Pongan a las personas
en primer lugar
Me pongo a m
mismo en primer
lugar
Algunos pondrn a las
personas en primer lugar,
otros no
Salmos 26: 2-3 Escudrame, oh Jehov, y prubame; examina mis ntimos
pensamientos y mi corazn. Porque tu misericordia est delante de mis ojos, y ando en
tu verdad.
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Leccin 5: Liderazgo y autoestima
Ama a tu prjimo como a ti mismo. De acuerdo a las
enseanzas de Jess, ste es el segundo mandamiento ms
importante y por ende, valorar su contenido es fundamental para
el desarrollo saludable de la vida cristiana.
En muchas subculturas religiosas se orienta a los fieles a
desarrollar una mentalidad de desprecio hacia s mismo; se
estigmatiza al hombre como un miserable gusano (en un apego
bblico fuera de contexto) y se distorsiona de esta manera el valor natural de las
personas.
Si Dios nos am tanto como para enviar a su propio Hijo a morir en sustitucin
por nuestros pecados, entonces, el valor de la vida humana debe ser muy grande.
Ninguno de nosotros puede amar a Dios correctamente si carece de equilibrio
mental, sanidad emocional y voluntad objetiva puesto que el amor a Dios sugiere
hacerlo con toda nuestra mente, con todo nuestro corazn y con todas nuestras fuerzas.
Del mismo modo es imposible amar correctamente a nuestro prjimo sino tenemos una
adecuada autoestima puesto que a ste hemos de amarle como lo hacemos a nosotros
mismos.
Los problemas de autoestima son frecuentes en el liderazgo. Existen muchos lderes con
un concepto distorsionado de s mismos lo que se traduce en incapacidad para amar, valorar y
promover correctamente el potencial de otras personas. El apstol Pablo le expresa a Timoteo
ninguno tenga en poco tu juventud (1 Timoteo 4:12) pero tambin exhorta a los romanos en
cuanto a los deberes de un cristiano: Digo, pues, por la gracia que me es dada, a cada cul que
est entre vosotros, que no tenga ms alto concepto de s que el que deba tener, sino que piense
de s con cordura, conforme a la medida de la fe que Dios reparti a cada uno (Romanos 12: 3).
La enseanza bblica sugiere por lo tanto, que debe existir un sano equilibrio entre lo que
pensamos acerca de nosotros y la percepcin que tienen los dems respecto de nuestra vida;
debe haber consecuencia y a su vez sta consecuencia debe estar en sintona con la propia
percepcin de Dios.
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Problemas frecuentes
Los dos problemas ms frecuentes en relacin a la autoestima son:
Pobre concepto de s mismo: Las personas tienen de s un concepto que est por
debajo del valor y el mrito que s son capaces de asignarle a otras personas. Se
consideran insignificantes e intiles, indignos del respeto y la valorizacin social, son
personas que acarrean fuertes sentimientos de frustracin, ansiedad e impotencia. Puesto
que valoran ms a los dems que a ellos mismos, muchas veces son vctimas de abusos en
todo tipo de relaciones (amorosas, familiares, laborales, sociales, etc). Tienden a anularse
a s mismos en dichas relaciones y evidentemente, en lo contingente a nuestro tema de
estudio, son incapaces de liderar a otros pues ellos mismos son seguidores crnicos.
Elevado concepto de s mismo: Las personas han sobredimensionado su valor social
y sus potencialidades. Han exagerado el poder de sus talentos y virtudes (que sin duda
como todo ser humano las tienen) y debido a sta actitud su amor al prjimo es
imperfecto. Tienden a despreciar, menoscabar o envidiar el potencial o los talentos de los
dems, caen en actitudes de humillacin a otros en base al orgullo y la explotacin de sus
mritos. Son personas intolerantes con los defectos ajenos y desarrollan liderazgos
egocntricos y hegemnicos.
Inseguridad: el fruto del desequilibrio emocional
De acuerdo a lo sealado en los prrafos anteriores, si entendemos el liderazgo como una
oportunidad de servicio al prjimo, es imposible desarrollar liderazgos efectivos a menos que
tengamos sanidad interior y exista por lo tanto, un sano equilibrio entre nuestras emociones,
nuestros pensamientos y nuestras actitudes.
Cuando las personas son incapaces de controlar sus estados de nimo o de orientar y
reordenar sus emociones (engaoso es el corazn ms que todas las cosas.quin lo conocer?
Jeremas 17:9) son incapaces tambin de mantener bajo control toda su vida y se desorden
emocional se traducir tarde o temprano en frecuentes problemas de ndole social. Las personas
que viven con sus emociones fuera de control, viven tambin en conflictos con otras personas, se
des adaptan con facilidad en su ambiente y por lo general viven vidas infelices y amargas.
Evidentemente esta clase de personas no son aptas para el liderazgo puesto que personas
heridas generalmente terminan lastimando a otras.
Los lderes inestables emocionalmente a menudo reflejan dicha inmadurez por
reacciones o actitudes que manifiestan inseguridad en su comportamiento, algunas de las
cuales son las siguientes:
Comparacin: Los lderes inseguros se comparan permanentemente con otros.
Comparan sus logros o talentos desconociendo de esta manera el rol nico que tienen las
personas dentro del Reino de Dios. Son lderes que evalan la calidad de su trabajo
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En relacin al trabajo de otros lderes y no en funcin de lo que Dios espera de ellos. De
esta manera ofenden a Dios en dos aspectos; desconocer las funciones y capacidades que
Dios les ha dado a otros y desvalorar la gracia de Dios sobre ellos mismos en funcin de
su llamado personal.
Compensacin: Los lderes inseguros se sienten en desventaja frente a las
circunstancias de su administracin y por ende tienden a buscar obtener ventaja de las
situaciones cayendo incluso en la deshonestidad y el engao. Son lderes que tratan de
tomar los asuntos en sus manos y por ende desconfan del control de Dios sobre sus
vidas.
Competencia: Los lderes inseguros tienden a vivir bajo patrones egocntricos,
tratando de realizar ms que los otros a fin de construir su propia imagen eclipsando a
los dems. Compiten permanentemente por tener ms miembros, ms dinero, mejores
templos pero su finalidad no es exaltar el nombre de Jess sino ms bien ser reconocidos
y aplaudidos por la congregacin. Esta clase de lderes vive en un estrs permanente y
con fuertes sentimientos de ansiedad.
Compulsin: Los lderes inseguros dependen de la aprobacin de los dems, se
desgastan tratando de caerle bien a todo el mundo y complacer todas sus expectativas. A
causa de aquello se vuelven inspidos y sin metas definidas, esto, porque al liderar de esta
manera los roles se cambian y es el lder el que termina siguiendo a la gente y no la gente
siguiendo al lder.
Condenacin: Los lderes inseguros se sienten insignificantes y abrumados por las
circunstancias. Tienden a distorsionar la realidad y a considerar que las situaciones a las
que estn expuestos son ms desfavorables que para otros, de esta manera terminan
sintindose incompetentes para la tarea.
Control: Los lderes inseguros sienten la necesidad de estar en control de todas las
cosas, solo de esa manera se garantizan su estabilidad, por ende, son lderes
autosuficientes que desaprovechan a menudo el potencial de otros hermanos por temor a
ser opacados por estos y jams delegan responsabilidades pues sienten una prdida de
poder al hacerlo. La verdad es que dar poder a otros para que se desarrollen no
es perder poder, es ganarlo.
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Herramientas poderosas
Para obtener seguridad emocional un creyente debiese tener las siguientes
herramientas:
Identidad: Solo Dios puede decirnos con absoluta claridad quines somos y cul
es el valor real de nuestra vida, por ende, es fundamental que podamos descubrir
en su palabra nuestra verdadera identidad. Como cristianos, debemos enfocarnos
en lo que creemos en lugar de enfocarnos en lo que sentimos. Nuestros
sentimientos no siempre aspiran a lo correcto, no podemos esperar sentir hacer lo
bueno, simplemente debemos hacerlo; tampoco podemos vivir esperando sentir
a Dios a nuestro lado a cada instante, debemos creer que l siempre est ah; no
siempre nos sentiremos Reyes y Sacerdotes pero su palabra eso dice que somos
y yo debo creerlo y vivir en consonancia con esa identidad.
Dominio propio: Ms el fruto del Espritu es amor, gozo, paz, paciencia,
benignidad, bondad, fe, mansedumbre, templanza Glatas 5: 22-23.
La templanza es fruto del Espritu. Si queremos ser lderes tenemos que ser
capaces de controlarnos. Nunca seremos completamente libres de nuestras
emociones, por ello, es necesario aprender a gobernarlas antes de que ellas nos
gobiernen a nosotros. Cuando una persona se deja llevar por sus emociones y no
es guiada por el Espritu Santo, nunca llegar a ser la persona que Dios quiere que
sea y vivir en una permanente montaa rusa de xitos y fracasos, de alegras y
frustraciones.
Quebrantamiento: A pesar de lo sealado con anterioridad hemos de
reconocer que muchas personas arrastran sentimientos de inferioridad como
consecuencia de experiencias traumticas en el transcurso de sus vidas. En estos
casos es indispensable que tales personas, cual barro en las manos del alfarero,
sean quebrantadas por Dios, para comenzar a reconstruir sus vidas a partir de la
obra gloriosa de restauracin de Dios en ellos.
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Piense positivo
Los ltimos estudios psicolgicos demuestran cmo las emociones positivas
amplan nuestra capacidad de pensamiento, de accin y de observar interrelaciones en
contraposicin a las emociones negativas. Las emociones positivas, como la alegra, la
serenidad y el amor, nos permiten estrechar nuestros vnculos interpersonales y nos
ayudan a ser ms creativos. Al respecto, la psicloga Clemencia Sarquis, en su libro
felicidad o espejismo?, establece que las emocione positivas pueden ser trabajadas a
travs de actitudes como:
Enfrentar el fracaso: Utilizar estas experiencias como instancias de
aprendizaje, dice la experta, acerca a las personas a estados de satisfaccin y las
aleja del sentimiento de frustracin.
Evitar el perfeccionismo: Desear que todo resulte como se ha planeado puede
arruinar el propsito de ser feliz.
Tolerancia: Al aceptar las diferencias que existen entre las personas, se elimina
el estar constantemente comparando con el resto, aumentando el sentimiento de
satisfaccin personal. Actitud que adems, indica Sarquis, aumenta el contacto
con otras personas.
Vivir el presente: Pensar en los errores del pasado, dice la sicloga, slo es til
si son experiencias tiles para el futuro. De otro modo, recalca, no deben ser
consideradas.
Introducir novedades: Vivir experiencias nuevas es un factor gratificante que
entrega mayor sensacin de bienestar. El factor sorpresa, dice la sicloga, de
aprender sobre cosas desconocidas y la creatividad que requiere para
enfrentarlas, son relevantes para el crecimiento y contento personal.
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Leccin 6: Estilos de liderazgo
Durante el siglo XX hubo en el mundo tres lderes mundiales:
- El primero: Tena contacto con los curanderos, consultaba a los astrlogos con
frecuencia, tena dos amantes, su mujer era lesbiana, fumaba mucho. Beba de
ocho a diez Martini por da.
- El segundo: No consegua mucho mantenerse en el mismo empleo debido a su
arrogancia, dorma hasta el medioda, fue consumidor de opio en su poca
colegial y siempre fue considerado un mal alumno. Beba una copa de coac todas
las maanas.
- El tercero: Fue considerado como un hroe, era vegetariano, no fumaba, tena una
disciplina ejemplar, beba una cerveza de vez en cuando, permaneci con la
misma mujer en sus momentos de gloria y en sus momentos de derrota.
Cul de estos tres lderes de su poca fue el mejor?
Antes de contestar podra presentrselos: el primero fue Franklin Roosevelt (Presidente
de los Estados Unidos que lider una de las pocas de mayor conflicto de dicha nacin
influyendo en su gente esperanza y optimismo), el segundo fue Winston Churchill (lder
britnico que mantuvo la cohesin de su pueblo durante el periodo de la segunda guerra
mundial y lider a las tropas para alcanzar la victoria) y el tercero Adolfo Hitler.
Humnn!!!......entonces en qu consiste el liderazgo? o qu estilo de liderazgo
proporciona mejores resultados?
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Antes de describir algunos estilos de liderazgo es necesario poder reconocer algunas
conductas negativas que caracterizan a los lderes modernos. Segn un estudio realizado
por la consultora Mercer existen 11 descarriladores o tipos de conducta que estn
limitando y socavando la efectividad de los lderes y jefes en Latinoamrica. Estos
desviadores, que suelen surgir en situaciones de estrs, hicieron crear 11 perfile
negativos que imperan en los jefes de hoy, vemoslos:
1. El arrogante: Es el que cree que est siempre en lo cierto y que todos los dems
se equivocan.
2. El melodramtico: Es de aquellos lderes que siempre quiere ser el centro de
atencin.
3. El voltil: Es el jefe que cambia de humor constantemente y estas variaciones
del nimo son rpidas e inesperadas.
4. El resistente: Corresponde a aquel jefe que siempre malinterpreta el silencio
como acuerdo y se resiste a tomar decisiones tomando en cuenta a los dems de la
organizacin.
5. El perfeccionista: Es el que tiene pasin y se empea para que las pequeas
cosas sean correctas.
6. El desconfiado: Aquel lder de la organizacin que siempre pone el foco en lo
negativo.
7. El cauteloso: Cree que cada decisin puede ser la primera y lo analiza todo sin
mirar hacia los lados.
8. El indiferente: Es de aquellos jefes que siempre anda desconectado y slo llega
para dar rdenes sin saber que est pasando.
9. El alborotador: Corresponde al tipo de lderes que cree q que las reglas son
slo sugerencias y producen movimientos o conflictos de las personas en la
organizacin. Este tipo de jefes puede traer grandes problemas a la organizacin.
10. El complaciente: Quiere ganar un concurso de popularidad y est dispuesto a
complacer a todos.
11. El excntrico: Considera que es divertido ser diferente y para eso hace uso de su
personalidad diferente ante el resto.
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Existen muchas teoras relacionadas con los estilos de liderazgo, sin embargo, la
mayora de ellas coinciden en realizar una descripcin de estos estilos a partir de tres
conceptos fundamentales: el origen del liderazgo (teoras basadas en la fuente) la
conducta del lder (teoras conductistas) y la personalidad del lder.
Teoras basadas en la fuente
Los estilos de liderazgo se clasifican de acuerdo al sistema que gener dicha
posicin de liderazgo:
1. Liderazgo por herencia: Esta clase de liderazgos representa a aquellos
sistemas en los que las posiciones se asumen mediante un principio de
primogenitura o parentesco.
2. Liderazgo burocrtico: La eleccin del lder obedece al conjunto protocolar de
reglas y procedimientos que ha establecido una determinada organizacin basada
en consideraciones objetivas o subjetivas.
3. Liderazgo democrtico: El lder alcanza su posicin como resultado de la
aprobacin de la mayora generalmente en elecciones populares o al interior de
un grupo por consenso de sus pares.
4. Liderazgo carismtico o natural: Este liderazgo se desarrolla naturalmente
entre las personas por el magnetismo que en ellas genera el lder que posee
carisma quien tiene una personalidad enormemente atractiva con la que consigue
captar la atencin de los dems miembros del grupo. Sin embargo, cabe aqu
sealar que el carisma no garantiza el xito del liderazgo
Teoras conductistas
Las teoras conductistas, basadas en el comportamiento de los lderes, son
variadas, sin embargo, existe por lo general el siguiente consenso generalizado:
1. Liderazgo autocrtico: Los lderes que desarrollan ste estilo de liderazgo
generalmente son autorreferentes; imponen su autoridad muchas veces a travs
del amedrentamiento, toman las decisiones del grupo limitando la participacin
de la gente, necesitan estar presentes en todas las actividades del grupo pues
tienen el concepto que sin ellos las cosas no funcionan. Su capacidad para
delegar se encuentra absolutamente obstruida puesto que nadie puede hacer las
cosas como ellos las hacen. Nadie puede entender como un lder narcisista
(centrado en s mismo) puede tratar tan mal a la gente; la respuesta es muy
simple, una persona que no tiene conciencia de sus sentimientos, menos puede
tener conciencia de los sentimientos de los dems. En resumen, es un liderazgo
autoritario o dictatorial.
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2. Liderazgo democrtico: Es un liderazgo enfocado en la participacin de la
gente, las personas tienen derecho a plantear sus inquietudes y sugerencias. Los
lderes que desarrollan este estilo tienen la capacidad de escuchar a las personas
aunque ello no significa desprenderse de la responsabilidad final de las
decisiones. Es un liderazgo basado en la confianza de la responsabilidad de la
gente. Estas ltimas sienten que son parte importante del proyecto. El secreto
para que este liderazgo sea efectivo est en delegar y no desligar
responsabilidades en la gente.
3. Liderazgo liberal: Este es un estilo que desprende gran parte de la
responsabilidad sobre los subalternos, son ellos quienes asumen las decisiones
bajo una mnima supervisin del lder que tiene a su vez poco contacto con su
gente. Esta clase de liderazgo est enfocado en los resultados ms que en el
desarrollo de las personas puesto que se trata de lderes que con frecuencia dicen
hay un trabajo que hacer, quiero que lo realicen no me importa cmo, pero que
se haga bien hecho. Este estilo tambin ser considerado en relacin a la
personalidad del lder.
Teoras basadas en la personalidad
La mayora de las teoras que describen los estilos de liderazgo basados en la
personalidad lo hacen a partir de los planteamientos de Bernard Bass quien describe al
menos tres estilos bsicos de liderazgo:
1. Liderazgo laissez-faire (dejar hacer): Tambin se conoce como liderazgo
ausente puesto que ocurre cuando el supuesto lder est presente fsicamente,
pero no se relaciona con su gente. Este liderazgo es homlogo con el liderazgo
liberal descrito anteriormente. El lder no motiva, no decide, no visiona y no
emplea ningn tipo de autoridad. Este tipo de lderes estn desconectados de su
realidad y viven en su propio mundo donde creen que hacen algo. Segn las
investigaciones, ste es el liderazgo menos efectivo.
2. Liderazgo transaccional: Una transaccin es un proceso donde cada parte
busca su propio beneficio. Del mismo modo, el liderazgo transaccional describe
una interaccin egosta entre el lder y su seguidor, donde cada uno trata de
satisfacer sus propias necesidades (Ejemplo, la empresa busca el trabajo del
empleado sin importar su condicin de persona y el empleado busca la plata que
le paga la empresa sin comprometerse con esta). En este sentido es que
encontramos dos tipos de liderazgo transaccional. El primero es conocido como
gerencia por excepcin, en que el lder, ya sea pasiva o activamente, busca
nicamente resolver los problemas que encuentra o los que su personal le
presenta, es decir, en este estilo de liderazgo existe una transaccin con la gente
solo cuando existe la necesidad. El lder est concentrado en cumplir los objetivos
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Y las metas, mucho ms que en las personas con las cuales trabaja. El segundo
tipo de liderazgo transaccional es el de gerencia por recompensas condicionadas.
Aqu, el lder toma un rol ms activo y promueve la motivacin de su personal a
travs de posibles retribuciones sujetas al desempeo. Si bien este liderazgo es
mejor que el anterior sigue siendo un intercambio egosta pues cada parte busca
su propio beneficio.
3. Liderazgo transformador: El lder no se limita a ofrecer discursos de
motivacin o recompensas, sino que demuestra con sus actos que tiene fe en sus
palabras, dando el ejemplo en todo lo que ha dicho. Se preocupa por el desarrollo
de sus colaboradores, los capacita, los inspira a dar lo mejor de ellos mismos, crea
sistemas de reconocimiento, les delega poder, mantiene una comunicacin fluida
con ellos y los estimula constantemente a buscar caminos creativos para ser ms
eficientes. La pelcula Rescatando al soldado Ryan recrea la historia de un
comando que tiene que adentrarse en las filas enemigas para ubicar a un soldado
y regresarlo a su pas. La urgencia por hallarlo se debe a que sus tres hermanos
fallecieron durante la guerra narrada, por lo que el alto mando decide que le
corresponde volver para cuidar de su madre. Durante la trama varios soldados
mueren en el intento por rescatarlo. En las ltimas escenas, tras un ataque del
enemigo, se ve al soldado junto al capitn del comando, quien herido de bala y
agonizante le aconseja en voz baja: Ryan, que tu vida valga la pena. Que todo
esto que hemos hecho por ti, valga la pena. Palabras dbiles en sonido, pero
poderosas en su impacto en el alma. As, el capitn pudo inspirar al soldado a
optar por una vida plena, orientada hacia causas trascendentales, a ser un buen
ciudadano y padre de familia. Ryan culmina diciendo: cada da que me levanto
me pregunto si mi vida ha valido la pena, si he sido merecedor de todo lo que
hicieron por m.
Esta breve descripcin de la cinta de Steven Spielberg narra la esencia del
liderazgo transformador, de cmo un capitn puede inspirar a un seguidor a
orientar su vida hacia una causa noble y basarla en los ms altos estndares de
moralidad.
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Leccin 7: Liderazgo al estilo de Jess
Hasta ahora, hemos considerado una serie de condiciones, formatos y estilos que
definen aspectos sustanciales del liderazgo. Probablemente, mientras desarrollamos
estas lecciones tratamos de configurar nuestros propios liderazgos de acuerdo al ideal.
Los conceptos vertidos en estas pginas son el resultado de cientos de estudios y
consideraciones realizadas a partir de la experiencia de miles de lderes a travs de la
historia y el mundo. Pero, sin lugar a dudas, slo existe un lder que ha logrado
desarrollar el mximo de su potencial y afortunadamente como dice el apstol Pedro,
Cristo..ejemplo nos ha dado, para que sigamos sus pisadas 1 Pedro 2:21.
El liderazgo de Jess fue, es y ser un liderazgo revolucionario que no encaja en
los conceptos superfluos del mundo y que quebranta la manera pragmtica y tradicional
de liderar. De hecho, la esencia, el concepto central de guiar como Jess est
encapsulado en el mandato entre vosotros no ser as que dio Jess a sus discpulos
sobre cmo ellos habran de lograr y llevar a cabo sus funciones de liderazgo. Mateo 20:
25-28.
La pregunta es Qu tan dispuestos estamos a liderar como Jess permitindole a
l ser nuestro mentor? La respuesta pareciera ser sencilla, pero dejando de lado la
superficialidad y la emotividad pensemos un momento en la experiencia del gran apstol
San Pedro.
Lucas 5: 1-11 describe el momento en que Jess sostiene un encuentro personal y
milagroso con el que era hasta ese momento un experimentado pescador. La situacin
no deja de ser interesante puesto que Pedro y sus hombres reconocen haber estado
pescando toda la noche sin resultados positivos, es ms, en el momento en que Jess les
desafa a salir de nuevo, ellos se encontraban en el atareado trabajo de limpiar las redes
llenas de algas marinas. Qu cree usted que pasaba por la mente de Pedro cuando dijo:
Maestro, toda la noche hemos estado trabajando, y nada hemos pescado. Suena como
si hubiera estado pensando en algo as como esto: He venido escuchando a Jess como
se dirige a las multitudes con gran poder y sabidura. Realmente lo respeto como
maestro y por el conocimiento que tiene de la palabra de Dios. Pero ahora me est
pidiendo que haga algo que va completamente contra mi conocimiento e instintos
sobre cmo manejar mi negocio. l no sabe nada de pesca. Yo conozco los peces, llevo
aos en esto y s dnde encontrarlos, es mi profesin y lo que l me est diciendo no es
un plan prctico. Si hago lo que dice, va a ser una prdida de tiempo y de energas; y
mis ayudantes van a creer que me he vuelto loco. Sin embargo, el escepticismo de
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Pedro no le impidi poner en accin un poco de fe, debido a quin era el que le haba
dado las instrucciones. Gracias a esa fe, experiment un resultado milagroso y qued
abrumado por lo que percibi era una inmensa brecha entre l y lo que Jess quera de
l.
Dejar que Jess sea nuestro mentor y el modelo para nuestros liderazgos es estar
dispuestos a seguir instrucciones que contradigan muchas veces nuestras estructuras
mentales y conocimientos tericos porque al fin y al cabo, como lo aprendi Pedro, Jess
s sabe de peces.
Un proceso de transformacin
Aprender a guiar como Jess es ms que una declaracin de principios, es un
compromiso a liderar en forma diferente y estar consientes que ste cambio no ocurre de
la noche a la maana, es ms bien un ciclo transformador que se desarrolla en cuatro
etapas:
Liderazgo personal: El liderazgo efectivo comienza en el interior. Antes que
usted pretenda guiar a alguien mas, usted tiene que conocerse y gobernar su
propia vida (el principio del dominio propio) es decir, usted debe desarrollar un
liderazgo personal
Liderazgo de uno en uno: Una vez que los lderes tienen sus vidas en la
perspectiva correcta mediante el autocontrol y la influencia del Espritu Santo,
estn en condiciones de desarrollar una relacin de confianza con los dems. Sin
confianza es imposible que una organizacin funcione con efectividad.
Jess tena claridad en su propsito, saba perfectamente quin era y para qu
haba venido, tena tambin una estrategia para alcanzar sus objetivos, es decir,
haba logrado desarrollar un perfecto liderazgo personal, sin embargo, llam a sus
discpulos y durante tres aos desarrollo con ellos una relacin de profunda
confianza y la biblia nos proporciona claramente episodios en los que trat con
ellos de manera individual
Liderazgo de equipo: Las relaciones de confianza descritas anteriormente
permiten en el tiempo la configuracin o el desarrollo de equipos a travs de la
habilitacin. Los lderes efectivos que trabajan a nivel de equipo saben que para
ser buenos administradores de la energa y del esfuerzo de aquellos con quienes
se han comprometido a trabajar, deben respetar el poder de diversidad y
reconocer el poder del trabajo en equipo. Como dice el refrn popular: Ninguno
de nosotros es tan capaz como todos nosotros. Jess mismo, una vez que
capacit a sus discpulos y pas tiempo con ellos desarrollando confianza los
envi a ministrar de dos en dos (Marcos 6) para que se apoyaran los unos en los
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Otros y lograran llevar a cabo el trabajo para el cual los haba entrenado.
Liderazgo organizacional: Para que un lder pueda funcionar bien en el rea
del liderazgo organizacional depende de la perspectiva, confianza y relacin con la
comunidad en los primeros tres niveles. A este nivel el enfoque es alcanzar un alto
estndar de productividad y a su vez satisfaccin en las personas involucradas en
el proceso.
Es importante notar que cuando Jess comenz su ministerio terrenal, no lo hizo
en el nivel organizacional. l podra haberse presentado en la organizaciones
existentes de creyentes y decir: Muy bien, seores, aqu estoy yo, El Mesas.
Asumo la responsabilidad y esta es la forma en que cambiaremos las cosas. Pero
en lugar de ello, decidi comenzar como un lder servidor e influir sin aspavientos
las vidas de un pequeo grupo de hombres a quienes luego confi y capacit para
que impactaran el mundo.
Cuatro reas del liderazgo
Las cuatro reas en las que Jess desarrollo su liderazgo alcanzando una hermosa
sincrona entre ellas son:
El corazn: El liderazgo es fundamentalmente un acto de servicio. Jess ense
en reiteradas ocasiones que aquel que quera ser el mayor entre ellos deba servir
a los dems. Por esa razn es fundamental que cada persona que pretende liderar
al estilo de Jess evale cuales son las motivaciones de su corazn.
La cabeza: Usted debe evaluar sus creencias y teoras sobre cmo guiar y
motivar a los dems. Recuerde que sus convicciones determinarn sus
acciones.
Las manos: No es suficiente tener una motivacin de servicio y convicciones
correctas en relacin al liderazgo, es necesario desarrollar un plan de acciones a
seguir y seguir el plan de acciones. La palabra de Dios dice claramente que la fe
sin obras es muerta. Santiago 2:17
Los hbitos: Sus hbitos son cmo usted renueva su compromiso diario como
lder para servir en lugar de ser servido. Jess desarrollo en este sentido una vida
rica en hbitos saludables como apartarse para la reflexin, el hbito de orar, el
hbito de memorizar y estar en permanente contacto con la palabra de Dios, el
hbito de congregarse, entre otros. Bien valdra la pena hacer nosotros lo mismo.
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Etapas en la formacin de discpulos
Despus de pasar tres aos bajo el liderazgo de Jess, los discpulos fueron
transformados de novatos sin experiencia en lderes completamente preparados,
inspirados y espiritualmente fundamentados, capaces de cumplir la Gran Comisin de ir
a todas las naciones con las buenas nuevas.
Lamentablemente para muchos de nosotros este proceso no es instantneo y a
menudo aqu, los milagros no existen, se requiere de un trabajo diligente del lder, tal
como lo hizo Jess, y del compromiso de las personas que son discipulados.
El proceso se desencadena a partir de una etapa de absoluta dependencia hacia el
lder para concluir en una etapa de independencia que promueve al discpulo como un
nuevo lder.
Ken Blanchard y Phil Hodges en su libro un lder como Jess sugieren la
existencia de cuatro etapas en la formacin y aprendizaje de un discpulo, estas son las
siguientes:
El novato: Son personas que realizan tareas particulares para obtener resultados
especficos. Su cualidad ms importante es que necesitan saber qu, cundo,
dnde, por qu y cmo hacer algo, es decir, instrucciones detalladas y precisas. De
lo anterior se desprende que las necesidades ms importantes de un novato son
recibir informacin bsica de una persona que est comprometida con su
desarrollo personal. Es importante considerar que recibir stas instrucciones de
manos de una persona que se manifiesta despectiva hacia la capacitacin del
novato, le puede desalentar absolutamente.
Sin duda los discpulos eran unos novatos cuando Jess los encontr, pero l vio
en ellos la materia prima para los futuros lderes de su ministerio. Aunque
estaban llenos de entusiasmo era evidente que no tenan la menor idea de cmo
realizar sus nuevas tareas por lo cual Jess mismo se dedic a decirles qu hacer y
cmo hacerlo. Lea Mateo 10: 5-13, 16.
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El aprendiz: Los aprendices son personas en entrenamiento que no han logrado
todava dominar toda la informacin y los recursos como para poder trabajar
solos. Su necesidad ms importante tiene relacin con la evaluacin permanente
de sus actividades y compromisos desde dos perspectivas: Sentir seguridad y
confianza cuando estn haciendo las cosas bien y ser corregidos con amor cuando
las cosas se han hecho de manera inapropiada. Adems, necesitan que alguien
ponga su progreso en la perspectiva correcta de modo que no se sobre exalten con
un exceso de confianza debido a un xito temprano, pero tampoco se desalienten
con un fracaso inicial. Jess tuvo que responder a una gran cantidad de
situaciones propias de la inmadurez de sus aprendices alumnos. Por ejemplo, los
discpulos se desalentaron cuando fueron incapaces de echar fuera un demonio de
un nio a quien su padre haba llevado a ellos (Mateo 17: 17-20), sta situacin
debe haberles generado sentimientos de frustracin, inseguridad y vergenza, sin
embargo, Jess resolvi el problema y luego les seal cual haba sido su falla y
cmo deban superarla.
A veces las personas que estn bajo nuestro liderazgo se desalientan por alguna
tarea especfica y nosotros permanecemos completamente ignorantes de su
desilusin. El problema es que si se desaniman y nadie se preocupa de ellas,
pueden llegar al punto de darse completamente por vencidas.
Obrero calificado: El obrero calificado es una persona que ha logrado
desarrollar sus habilidades para llevar a cabo una tarea o una funcin, y ha
progresado al punto donde todo lo que necesita del lder es que le indique cundo
y dnde aplicar todo lo que sabe. Es importante que el lder de un obrero
calificado sepa apreciar el trabajo de ste, inspirndolo y alentndolo
permanentemente en su tarea, de lo contrario, el gran peligro que se corre con un
obrero calificado es que ste deje de ser un aporte y se transforme un crtico (en
sentido negativo) y escptico desilusionado que puede incluso afectar las
actitudes de aquellos que trabajan cerca de l. Por lo dems, piense usted mismo
cmo se siente cuando usted realiza un trabajo bien hecho y a su jefe parece no
importarle nada?.
En Mateo 14: 26-30 encontramos la historia cuando Pedro camin sobre las
aguas. Esta historia exhibi en Pedro comportamientos caractersticos de un
obrero calificado. Nos concentramos tanto en el hundimiento que nos olvidamos
que para poder hundirse primero tuvo que estar de pie sobre las aguas, de hecho,
fue el nico que lo hizo. Esto significa que Pedro tu fe en las palabras de su
maestro y asumi la tarea encomendada a pesar de que la demanda era gigante,
por eso, cuando necesito de la ayuda de Jess, ste, como un buen lder, se la
facilit inmediatamente. Jess no dej que Pedro se hundiera en su error, lo
sostuvo pues esa era su necesidad inmediata y luego cuando le dice: Hombre de
poca fe Por qu dudaste?, no est simplemente regandolo sino ms bien est
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Reforzando en l la fe que dio origen a sus primeros pasos en el agua. Entonces
vemos en Jess los tres pasos a seguir cuando un obrero calificado se ha
equivocado.
Cul es su necesidad inmediata
Satisfacer esa necesidad tan pronto como sea posible
Reforzar los conocimientos y las habilidades que dieron origen al error.
Maestro: Los maestros son personas que desarrollan plenamente sus
habilidades confianza y motivacin para producir excelentes resultados como
ejecutores individuales y con capacidad e idoneidad para ensear tambin a otros.
Lo que stas personas necesitan es una oportunidad.
Es evidente que la intencin de Jess fue llevar a sus discpulos a ste nivel. El
desafo que tendran por delante ameritaba hombres dotados de toda cualidad y
calidad de competencias y precisamente esto fue lo que se propuso realizar
durante sus tres aos y medio de ministerio.
Este es el maravilloso estilo de liderazgo a la manera de Jess. Un estilo comprometido
con su gente y por su gente para desarrollarlos a fin de que estos sean lo suficientemente capaces
y competentes para desarrollar tambin a otros y multiplicarse. Podrs t hacer lo mismo?.
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Leccin 8: Relaciones humanas I
Cuando a Jess se le consult respecto del mayor de los mandamientos l respondi:
Amaras al Seor con todo tu corazn, con toda tu alma, con toda tu mente y con todas tus
fuerzas. El segundo es semejante, ama a tu prjimo como a ti mismo Marcos 12: 30-31. La
respuesta de Jess no admite interpretaciones, la ley de Dios se sustenta en el desarrollo de
saludables relaciones basadas en el amor y sujetas a la obediencia vertical hacia l y la
fraternidad horizontal hacia nuestros hermanos. De ah que el liderazgo cristiano est basado en
las personas.
Por supuesto nadie ejemplific la habilidad de tratar con la gente mejor que Jesucristo.
En cada lugar su personalidad captaba la atencin de la gente. No importaba cual fuese la
condicin social, la edad o etnia de las personas, l saba tratar con sacerdotes como Nicodemo y
con prostitutas y adlteras, con ancianos y nios, con mendigos leprosos y con ricos avaros, con
judos y samaritanos. l sala al encuentro de las necesidades de la gente donde quiera que fuese
y los tocaba fsica, emocional y espiritualmente.
Muchas personas se afanan por construir templos apotesicos, aumentar el patrimonio
arquitectnico de sus congregaciones, adquirir bienes y construir un prestigio social importante;
pero todo ello es insuficiente e intil si perdemos de vista el tesoro ms preciado de nuestras
iglesias: su gente.
La verdadera pasin de Jess
Si las personas son el capital ms importante de nuestras congregaciones, entonces, el
bien ms importante de un lder es su habilidad para tratar con ellas, de hecho, las relaciones
con otras personas harn a un lder o lo destruirn en el tiempo. Si usted se pasa la vida
peleando con otros con dificultad obtendr seguidores y como ya lo hemos visto antes si usted no
tiene seguidores, entonces, no es un lder. La gente no lo seguir tan solo por su posicin. Usted
puede obligar a la gente a hacer algo con opresin pero la intimidacin jams ha producido
liderazgo.
El gran activo de Jess era su increble capacidad
de amar a las personas, en realidad, ellas eran su pasin.
Por ellas naci, por ellas vivi, por ellas muri, por ellas
resucit y por ellas reinar.
Ahora bien, es importante dejar en claro que usted
puede tener buena habilidad para tratar con la gente y no
ser un buen lder, pero no puede ser un buen lder, sin
tener habilidad para tratar con la gente.
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Tres conceptos fundamentales
Son ms importantes que nuestras actividades espirituales. Mateos
5:23-24: A veces nos llenamos de compromisos litrgicos y administrativos
descuidando la esencia del liderazgo. Estamos en el templo pero no nos miramos
con el hermano que est sentado dos bancas ms adelante, saludamos a algunos y
a otros los eludimos, hablamos mal de nuestro prjimo, podemos llorar
sintiendo a Dios pero ignoramos a nuestros hermanos; nada de esto est bien
delante de los ojos del Seor.
Son ms importantes que nuestros dones. 1 corintios 13: 1-2: Existen
muchos hermanos que se refugian en los dones carismticos que Dios les ha dado.
Efectivamente Dios puede usar por misericordia a personas sin mucho carcter
espiritual, pero es evidente que de acuerdo a la palabra nuestras vidas carecen de
influencia cuando nos falta el amor as sea que tengamos todos los dones del
mundo.
Es la cualidad que distingue a un verdadero discpulo. Juan 13:34-35:
Jess no declar que la cualidad ms sobresaliente de sus discpulos sera saber
100 textos bblicos de memoria, ni tampoco como ya lo hemos sealado poseer
una amplia gama de manifestaciones espirituales en su vida, l seal que la
nica cualidad efectiva para conocer a un autntico discpulo de un impostor sera
su capacidad para amar a los dems.
Lo que debemos saber de las personas
Las personas son inseguras: La mayora de las personas presenta algn
grado de inseguridad en algn rea de su vida por lo que buscan seguridad. Suplir
esa necesidad proporcionndoles confianza es vital dado que los sentimientos de
inseguridad a menudo son limitantes en el desarrollo de las personas.
Las personas gustan de sentirse especiales: Honrar a las personas es una
moneda de cambio para un lder que en retribucin recibir la lealtad y el afecto
de la gente. Lamentablemente en nuestras iglesias son escasos los elogios,
pareciramos tener temor a honrar al hombre y no a Dios cuando es Dios quien
nos exhorta en su palabra a ofrendar honores a nuestros hermanos (en vida)
Romanos 12: 10. Ahora bien, no se trata de elogiar hipcritamente a alguien solo
para caerle bien, sino que el honor debe ser hecho con sinceridad,
genuinamente, especficamente (no generalidades) en pblico y en privado segn
corresponda.
Las personas buscan un mejor maana: Todos tenemos expectativas,
quisisemos mejores resultados, por ello, sin idealizar, el lder debiese infundir
esperanza en su gente.
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La gente necesita ser entendida: Un lder debe escuchar las inquietudes de
su gente; no hablo de or lo que ellos dicen, sino de entender las motivaciones de
su corazn. Escuchar es poner nuestra atencin en lo que dice el alma ms que en
lo que dice la boca, adems, nos ganamos el derecho de hablar por medio de
escuchar.
La gente necesita direccin: Este principio apela a la visin de un liderazgo.
las personas necesitan saber a dnde van pero para ello el lder debe saber el
camino, el lder debe ir en el camino y el lder debe mostrar el camino.
La gente est necesitada: Es cuestin de mirar a nuestro alrededor para
darnos cuenta de lo contundentemente cierta que es sta afirmacin. La gente
busca respuestas a los grandes dilemas de sus vidas. Un lder cristiano no tendr
jams todas las respuestas pero no puede ignorar el camino hacia Aqul en quien
pueden encontrarse.
La gente se deprime: Incluso los lderes se deprimen pero el desaliento debe
contenerse cuanto antes puesto que es como una gripe que se transmite con
demasiada facilidad, por eso, a los deprimidos inycteles nimo.
La gente desea relaciones: El ser humano es sociable por naturaleza y por
ende busca permanentemente una comunidad donde sentirse acogido. Nuestras
comunidades debiesen ser un pedazo de cielo en medio de la tierra pero como
aquello es muy idealista (dado que nuestras iglesias estn formadas por personas
con defectos) al menos, nuestras comunidades debiesen ser un lugar donde la
gente respire fraternidad y shalom.
La gente busca modelos para seguir: La gente no hace tanto lo que se le dice
como lo que ve, por ello, sea un ejemplo. Francisco de Ass dijo: Prediquen el
evangelio en todo tiempo y si es necesario, usen sus palabras.
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Liderar requiere energa. John Maxwell. www.lidere.org
Liderar requiere una gran cantidad de vigor mental y emocional. Piense sobre
esto. Si usted es un lder, usted tiene que iniciar, lo que significa que usted tiene que ser
el primero en levantarse y decir vamos. Frecuentemente usted tiene que decir vamos a
las personas que no quieren ir, lo que significa que usted tiene que persuadirlos de que
ellos necesitan seguirlo.
Usted tiene que tomar decisiones duras que afectan directamente las vidas de
otras personas. Usted tiene que resolver problemas complejos. Usted tiene que servir
como mediador, negociador, consejero, motivador, y maestro a las personas de su
equipo. Y as sucesivamente. Por esa razn todos necesitamos recargarnos con
combustible.
Los lderes se re-energizan en varias maneras. Algunos leen, algunos cocinan,
algunos salen de pesca, algunos practican deportes pero otros obtienen una gran
cantidad de energa a partir de algunas relaciones personales.
No todas las relaciones caen en esta categora, fjese que algunas personas pueden
literalmente succionarle la vida si usted no es cuidadoso. Muchas veces usted puede
evitar estas relaciones , pero otras veces no.
Tiene usted en su vida personas que le den energa cuando el trabajo de liderar le
debilita las fuerzas y destruye su espritu?. Si usted nunca pens de sus relaciones en
esta forma, quiz deba empezar. Para ayudarle a comenzar el proceso, a continuacin
ofrecer ocho tipos de relaciones que me energizan:
1. Mi familia: Usted no puede esperar ser una buena pareja o padre si no est
dispuesto a dedicar una cantidad significativa de tiempo y esfuerzo a esa relacin.
Pero una slida relacin con su pareja, por ejemplo, puede ser una tremenda
fuente de energa para un lder.
2. Gente exitosa: Cuando me reno con este tipo de personas, a menudo les pido
que me digan cmo llegaron a la cima. Sin sorprenderme, sus historias estn
usualmente marcadas por ejemplos de dificultad y adversidad. Me inspiro cuando
escucho cmo las personas superan la oposicin, perseveran a travs de los retos y
se mueven alrededor de los obstculos para alcanzar sus metas.
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3. Mi equipo: Los miembros de mi equipo esos hombres y mujeres que estn all
afuera haciendo el trabajo me hacen mucho mejor que lo que yo pudiera alguna
vez llegar a ser estando solo.
4. Gente creativa: Me encanta estar alrededor de la gente creativa porque
estimula mi pensamiento y recarga mis propias bateras de creatividad. Tambin
porque disfruto observando cmo sus mentes trabajan.
5. Buenos pensadores: Con esto no quiero decir gente inteligente. No soy
realmente inteligente pero me gusta pensar. La gente que piensa no habla acerca
de otras personas. Ellos hablan de principios, conceptos, e ideas. Eso me energiza.
6. Gente interesante: Seamos claro. Algunas personas son interesantes y otras no.
Una mente aguda, un inters en los dems, y un amor por aprender determina si
una persona es interesante o no, mucho ms que sus ttulos o el tamao del
portafolio de sus inversiones.
7. Motivadores: Cuando usted ve venir a ste tipo de personas, ya usted
automticamente sabe que ellos lo van a levantar. Todo lder necesita una
relacin con alguien as.
8. Gente divertida: A este tipo de personas les encanta la vida y su entusiasmo es
contagiosos.
He aprendido que muy a menudo nuestras relaciones definen quines somos y en
qu nos podemos convertir. Entonces, si usted desea convertirse en un lder ms
efectivo, cultive relaciones con personas que le estimulen a pensar, le hagan rer, lo
motiven, y lo inspiren. Su nivel de energa depende esto.
Construyendo mejores relaciones. John Maxwell. www.lidere.org
Las personas en su crculo de influencia no son mquinas; son seres nicos con
sus propias personalidades, talentos, defectos y necesidades. Usted debe llegar a conocer
los miembros de su equipo individualmente. Debe descubrir que motiva a cada uno y
luego incorporar eso en cmo los dirige.
Al mismo tiempo, hay algunas reglas para las relaciones que todo lder debe seguir.
Aqu van cinco:
1. Est en armona con usted mismo: Hay una razn por la cual esta es la regla
numero 1. Si usted aprende a llevarse bien con usted mismo, descubrir que ser
ms fcil llevarse bien con las personas a su alrededor. Lea esto con cuidado:
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Herirse a usted mismo hiere a las personas. A travs de los aos, he observado que
las personas que no se llevan bien con s mismas, no se llevan bien con nadie ms.
2. Valore a las personas: Valorar a las personas lo mantendr alejado de
manipularlas, lo mantendr alejado de tratarlos como sirvientes o esclavos, lo
mantendr alejado de maltratar a los dems slo porque usted est teniendo un
mal da. Usted no puede hacer que alguien se sienta importante si usted en
secreto siente que l o ella es un nadie.
3. Haga el esfuerzo de formar relaciones: Se lleva una gran cantidad de
energa para desarrollar relaciones, sin embargo, cuando usted invierte en
relaciones con las personas que usted lidera, con sus compaeros, con sus
colegas profesionales, etc usted construye una red que puede proveer
motivacin, inspiracin y apoyo durante los tiempos buenos y malos. Y usted
tambin evita uno de los estadios ms tristes de la humanidad: la soledad.
4. Entienda la regla de la reciprocidad: Cul es esta regla? A travs del
tiempo, las personas comparten recprocamente actitudes entre s. Por ejemplo, si
usted tiene una buena actitud hacia otros y la mantiene, eventualmente usted
recibir una buena actitud de ellos hacia usted. Inversamente ocurrir tambin lo
mismo.
5. Siga la regla dorada: Usted puede que haya estado buscando algo ms
revolucionario, pero hay una razn para que ste principio haya soportado la
prueba del tiempo. Si usted quiere ser productivo y tener autnticas relaciones
con las personas que usted dirige y con la cuales trabaja, trate a los dems como
usted quiere que le traten a usted.
Si usted sigue estas reglas, usted tendr un nmero creciente de relaciones que le
agregarn valor a su vida y le harn una mejor persona, pero esto no se detendr con
usted; en la medida que practique estos principios, las personas que usted lidera lo
notarn, y no solo ellos lo notarn, sino que comenzarn a seguir su ejemplo y para
los lderes que valoran a las personas, esto ser la mejor recompensa. Comienza a
ponerlo en prctica!.
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leccin 9 Relaciones humanas II
Quisiera en esta leccin abordar un tema sensible e importante en todo tipo de
relaciones humanas y que dice relacin con la capacidad que tienen las personas para
poder escuchar a los dems.
Es interesante considerar que la mayora de las personas dice saber escuchar.
Hasta la fecha no conozco a uno solo que haya admitido o reconocido deficiencias en
esta rea de su vida. El problema es que en forma paralela la mayora de nosotros siente
que en algn momento de su vida no ha sido escuchado con la suficiente atencin,
entonces, si todos sabemos escuchar, Por qu, no nos sentimos atendidos?
Creo que existe una sobrevaloracin de nuestra real capacidad para escuchar a los
dems y sta es un rea que evidentemente puede afectar nuestros liderazgos.
Prestar atencin a otros es el elemento bsico que necesitamos para la
construccin de nuestras relaciones humanas. No podemos interactuar con otros y
conectarnos a otras personas si no somos consientes de lo que creen, lo que piensan, lo
que sienten y lo que necesitan y no seremos consientes de esas caractersticas a menos
que aprendamos a escuchar.
Muchos juegan con el significado semntico de las palabras or y escuchar y
describen ciertas diferencias entre ellas, sin embargo, no es mi intencin que usted
memorice ciertas definiciones lingsticas; solo espero que entienda que cuando nos
referimos aqu al termino escuchar estamos hablando de la habilidad para descubrir
las intenciones de una persona detrs de sus palabras y el desnudo de su alma detrs de
ese vestuario llamado lenguaje.
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Existen algunos elementos tcnicos que nos ayudarn considerablemente a
conectarnos mejor con los dems y aunque estos no garantizan una buena
comunicacin, al menos, la promueven:
Actitud: La actitud es fundamental para construir una buena comunicacin
entre las personas. Debemos tener la predisposicin suficiente como para
conectarnos con la necesidad de expresin que tiene nuestro emisor. l debe
sentir que sus palabras son valiosas e importantes para nosotros de lo contrario
perderemos su confianza y a la larga lo perderemos a l porque las personas
buscan captar nuestra atencin. Actitud, en este sentido, es buen nimo,
voluntad, empata y cordialidad para tratar con los dems.
Postura corporal: De la mano con el concepto anterior se encuentra nuestra
posicin corporal, puesto que muchas veces nuestra actitud se manifiesta de sta
manera. Cruzar los brazos, fruncir el seo, rascarnos la cara o el cabello,
movernos descontroladamente o mirar compulsivamente en diferentes
direcciones sin un punto definido son manifestaciones que a menudo nuestro
interlocutor interpretar como expresiones de apata, indiferencia o desdn y que
por ende debemos evitar. Al contrario, mirar a los ojos de las personas y
consentir, cuando corresponda, con nuestra cabeza a sus afirmaciones son
expresiones que nuestro interlocutor interpretar como empata y comprensin y
por ende se sentir motivado a abrir tanto ms su corazn con nosotros dado el
clima de confianza que se habr generado. Cabe sealar aqu, que en relacin con
la accin de mirar a los ojos de los dems existe una excepcin a la regla y esta es
cuando nuestro interlocutor tiene algn defecto ocular o es excesivamente
vergonzoso ya que dicha expresin podra terminar incomodndole o
inhibindole.
Expresiones verbales: Es importante adems, sobre todo cuando tratamos con
una mujer, realizar afirmaciones verbales mientras el otro expresa sus
pensamientos; esto no significa consentir en todo lo que diga, puesto que
podemos no estar de acuerdo con sus declaraciones, pero debemos manifestar de
algn modo nuestra atencin al contenido de sus palabras reforzando alguna idea,
planteando alguna pregunta o declarando afirmaciones neutras tales como: ya,
aha, mmm, etc. Esto, aunque parece infantil, le permite al otro reforzar su
idea de estar siendo escuchado con la debida atencin. Slo debemos tener el
cuidado de complementar sta accin con las anteriores y no caer en una
monotona ya que muchas veces las personas usan estas expresiones pero su
actitud transmite otra cosa. Cuando eso sucede, estas expresiones verbales
discordantes con una buena actitud y una postura correcta son mucho peor que
no hacer absolutamente nada.
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El impacto de saber escuchar en nuestro liderazgo
1. Comprender a las personas precede a dirigirlas: El liderazgo halla su
fuente en la comprensin. Para ser digno de la responsabilidad del liderazgo, un
individuo deber tener cierta perspectiva sobre el corazn del ser humano. Ser
sensible a las expectativas y sueos de los miembros de su equipo es esencial para
establecer un vnculo con ellos y motivarles. John Maxwell afirma: Los lderes
tocan el corazn antes de pedir la mano. No es posible establecer una
conexin con alguien sin intentar escucharle y comprenderle. No slo es injusto
pedir la ayuda de un individuo con el cual no se ha establecido conexin, sino que
hacerlo carece de eficiencia.
2. Escuchar es la mejor forma de aprender: No es accidente que tengamos
una boca pero dos odos. Cuando no escuchamos, obstruimos una gran parte de
nuestro potencial de aprendizaje. Recuerdo que Dante Gebel, en una de sus
conferencias en Chile a la que tuve la posibilidad de asistir, nos comparti que en
una ocasin particip de un congreso internacional de evangelismo con los ms
destacados exponentes de ese ministerio a nivel mundial. En las reuniones del
congreso todos los das exponan un tema de evangelismo distintas personas. Una
de aquellas noches la plataforma estaba llena de connotados ministros sentados
junto al altar y uno de ellos, un muchacho joven casi desconocido en relacin a la
relevancia de los dems, expona sobre el conocido texto de Juan 3:16. A Dante
Gebel le llam profundamente la atencin que la mayora de los ministros de Dios
parecan estar displicentes a los dichos del joven predicador, salvo uno de ellos
que tomaba apuntes en una pequea libreta, lo interesante es que quin tomaba
apuntes en esa noche era nada ms que el gran evangelista Billy Graham. La
pregunta que se hizo Dante aquella noche fue Qu podra ensearle un
muchacho principiante al experimentado Billy Graham acerca del texto de Juan
3:16? La respuesta: los grandes lderes siempre tienen un espritu
enseable.
3. Escuchar puede evitar que los problemas se agraven: Un proverbio
cheroqu reza: Escucha los susurros y no tendrs que escuchar los gritos. Los
buenos lderes prestan atencin a los asuntos pequeos. Prestan atencin a su
intuicin, y tambin prestan atencin a lo que no se dice. Eso requiere ms que
buena habilidad para escuchar; requiere comprender a la gente y tambin
significa que uno se siente lo suficientemente seguro de s mismo como para pedir
comunicacin honesta a los dems sin ponerse a la defensiva al recibirla. Para ser
un lder eficiente, es necesario permitir que los dems nos digan lo que
necesitamos or, y no tan slo lo que queremos or.
51
Los odos sordos son el primer sntoma de una mente cerrada, y una mente
cerrada es una forma segura de lesionar su liderazgo.
Cuanto ms asciende un individuo en su liderazgo, ms autoridad posee, y menos
obligado est a escuchar a los dems. Sin embargo, su necesidad de escuchar es
mayor que nunca porque cuanto ms se alejan los lderes del frente de batalla,
tanto ms dependen de los dems para obtener informacin precisa. Si no se han
formado el hbito de escuchar de modo detenido e inteligente, no obtendrn los
datos que necesitan. Y cuando un lder permanece a obscuras, los problemas que
tenga la organizacin solamente empeorarn.
4. Escuchar establece una relacin de confianza: David Burns, doctor en
medicina y profesor de psiquiatra de la Universidad de Pennsylvania seala: el
error ms grande que puede cometer al intentar hablar de modo convincente es
fijarse como primera prioridad el expresar sus propias ideas y sentimientos. Lo
que los dems realmente desean es ser escuchados, respetados y comprendidos.
Una vez que los individuos vean que estn siendo comprendidos, se sentirn ms
motivados a comprender su punto de vista. Por su parte, Brian Tracy, autor y
conferencista declara: escuchar edifica la confianza, la cual es fundamento de
todas las relaciones duraderas.
Cuando los lderes escuchan a los que les siguen y usan lo que han escuchado para
introducir mejoras que beneficien a los que alzaron la voz y a la organizacin,
entonces los seguidores ponen su confianza en ellos. Cuando los lderes hacen lo
contrario y no escuchan, daan la relacin con sus seguidores. Cuando estos ya no
creen que sus lderes estn escuchndoles, empiezan a buscar a alguien que s lo
har.
5. Escuchar puede mejorar la organizacin: El punto principal es que cuando
el lder escucha la organizacin mejora. Nicols Maquiavelo, autor de El prncipe,
escribi: Las mentes son de tres categoras. Una es capaz de pensar por s misma,
otra es capaz de comprender los pensamientos de los dems, y la tercera no puede
ni pensar por s misma ni comprender lo que los dems piensan. La primera tiene
la excelencia suprema, la segunda es excelente y la tercera es inservible. Caben
aqu dos preguntas importantes Es posible ser un lder sin saber escuchar? La
respuesta es s. Es posible ser un buen lder sin saber escuchar? La respuesta es
no. Nadie puede ascender al nivel ms alto y llevar a su organizacin all sin saber
escuchar bien. Sencillamente eso no sucede, porque uno nunca puede obtener lo
mejor de los dems si desconoce quines son, dnde quieren ir, por qu les
importa, cmo piensan y lo que tienen que contribuir. Esas cosas se aprenden
nicamente si uno escucha.
52
Texto complementario
Lidiando con gente difcil. John Maxwell. www.lidere.org
dijo, pues, David a los gabaonitas: Qu har por vosotros, o qu satisfaccin os dar,
para que bendigis la heredad de Jehov? 2 Samuel 21:3
Todo lder se enfrenta con personas y circunstancias difciles. Los gabaonitas
fueron eso para David. Los siguientes tipos de personalidad difcil acosan comnmente a
los lderes en la actualidad:
Tipo de personalidad
El tanque de guerra: Pasa por encima de la gente
El cadete espacial: Vive en otro mundo
El volcn: Explosivo, impredecible
El chupa dedos: Tiene lstima de s mismo, hace pucheros.
El moja camas: Siempre est deprimido
El recolector de basura: Atrae lo peor
El explotador: Demanda mucho tiempo y energa
Estrategia de defensa
Considera el asunto; se firme si vale la pena
Encuentra y desarrolla sus dones especiales
Aprtalo del grupo, escchalo, se directo
No lo recompenses; aclara el verdadero problema
Se honesto, no satisfagas sus caprichos; no lo dejes dirigir
Desafa sus declaraciones; exige honestidad
Coloca lmites; requiere responsabilidad
53
Leccin 10 Mayordoma del tiempo
Mirad , pues, con diligencia como andis, no como
necios sino como sabios, aprovechando bien el tiempo,
porque los das son malos Efesios 5: 15-16.
El tiempo es vida, es por ello uno de los recursos no
renovables ms importantes que tenemos Puede ser un
enemigo a vencer o un aliado si lo logramos organizar, puede
ser un amigo o un enemigo en el logro de los objetivos y
metas que se planteen, no se puede comprar, no se puede
atrapar, detener o regresar, es finito, escaso y avanza sin
piedad y por ende su administracin es una verdadera
utopa puesto que no es posible controlarlo en algn modo;
lo nico que est a nuestro real alcance es administrarnos a
nosotros mismos ya que la mayordoma del tiempo no es otra cosa que una manera de
ser o una forma de vivir. Adems, es fundamental entender que no somos dueos de
nuestro tiempo, pues es Dios quien nos ha confiado la vida y somos responsables ante l
de dar cuenta de su adecuada mayordoma.
Seis mitos frecuentes que debe dejar de creer
Existen una serie de ideas que se han plantado en el inconsciente colectivo en
relacin al tiempo, algunas de esas ideas se describen a continuacin:
1. El mito de la actividad: Se tiende a creer que una mayor cantidad de trabajo
nos har ms eficientes y por ende se confunden los resultados con la
actividadpara no llegar a ninguna parte.
2. El mito del hombre equipo: Se cree que cuanto ms alto sea el nivel en que se
manejen los asuntos, tanto mejor. Lo que se consigue a partir de esta idea es
regatear la delegacin pretendiendo hacer todas las cosas uno mismo ( a los pies
del amo engorda el caballo) invadiendo puestos, aplastando personalidades y
matando motivaciones.
3. El mito de la decisin aplazada: Se piensa que hay que aplazar las decisiones
hasta haber recopilado el ms insignificante de los antecedentes, lo que sucede es
que no se decide a tiempo, se pierden instantes valiosos o sencillamente no se
toma nunca (por tanta postergacin) una decisin definitiva.
4. El mito del indispensable: La idea aqu es creer que los resultados son
directamente proporcionales al volumen de trabajo invertido, as que se termina
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trabajando ms, en vez de trabajar mejor.
5. El mito de ahorrar tiempo: A escuchado la frase hagmosla cortita?.
Bueno, la mayora de la veces estas son soluciones fciles y sencillas que terminan
siendo soluciones mediocres puesto que se tratan los temas de manera superficial
consiguiendo con ello repetir permanentemente lo que sali mal. Nunca olvide el
sabio refrn popular lo barato, cuesta caro.
6. El mito de trabajar contra el tiempo: El tiempo termina siendo un enemigo,
un estorbo y un objeto de justificaciones por falta de diligencia y planificacin.
Chronos y Kairos
Independientemente de las interpretaciones espirituales que se les asignan a estas
palabras, cada una de ellas posee en su sentido etimolgico una increble riqueza de
contenido.
Chronos, es un vocablo griego que define al tiempo cronolgico, lineal y
secuencial. Ningn segundo vale ms que otro y toda nuestras actividades quedan
supeditadas al tic-tac del reloj.
Kairos, en cambio, conocido por nosotros como el tiempo de Dios es un vocablo
de la antigua Grecia con el que los griegos definan al tiempo de oportunidad para
adelantarse a un competidor en las competencias de carros tirados por caballos, de ah
que el apstol Pablo emple el trmino para reconocer, en el contexto de la voluntad de
Dios, las oportunidades que se nos presentan para nuestra superacin personal y que de
aprovecharlas constituyen un tiempo de calidad que escapa a la medicin secuencial del
tiempo Chronos.
Prioridades
El guardin de un faro que trabajaba en una seccin rocosa de la costa, reciba su
nuevo suministro de petrleo una vez al mes para mantener la luz encendida. Como no
estaba muy lejos de la orilla, tena frecuentes visitas. Una noche, una mujer de la ladea le
rog que le diera un poco de petrleo para mantener el calor en su hogar. En otra
ocasin, un padre le pidi un poco para su lmpara. Otro necesitaba un poco de petrleo
para lubricar una rueda. Como todas las peticiones le parecan legtimas, el guardin del
faro trat de agradar a todos y les concedi lo que pedan. Al final del mes not que le
quedaba muy poco petrleo. Pronto, ste se termin y el faro se apag. Esa noche varios
barcos chocaron contra las rocas y se perdieron muchas vidas. Cuando las autoridades
55
Investigaron, el hombre estaba muy arrepentido. Ante sus excusas y lamentaciones, la
respuesta de ellos fue: le hemos dado petrleo solamente con un propsito: mantener
el faro prendido!
Cuando las personas no han definido las prioridades de su vida, corren riesgos
como los descritos en la historia anterior. Muchas cosas pueden parecernos oportunas
pero es fundamental no descuidar lo prioritario, de hecho, este es el primer paso para
desarrollar una mayordoma eficiente del tiempo.
El evangelio de Lucas, captulo 2:49, describe una declaracin de principios en la
que Jess reafirma, a muy temprana edad, cual era la prioridad de su vida; inclusive l
defini tan claramente sus prioridades que todo lo que vivi gir alrededor de ellas. Su
amor profundo por la humanidad y su obediencia absoluta al plan de salvacin diseado
por su Padre estuvieron intrnsecamente relacionados con la misin y la visin de su
vida. De hecho, siempre nuestras prioridades deben estar donde esta nuestra visin. La
visin es la certeza de haber encontrado el camino correcto y una visin de futuro es
nuestra aptitud para ver ms all de la realidad actual y convertirnos en algo que todava
no somos aventurndonos a ejercer nuestro pensamiento creativo y no simplemente
responder a las circunstancias actuales. Cuando nuestra visin es limitada, por ejemplo
un horizonte de tiempo de semanas o a lo sumo de un par de meses, basamos nuestras
elecciones en lo inmediato. Tambin si nuestra visin esta sesgada a una sola esfera-
social o econmica, estas opciones nos pueden llevar al desequilibrio y a la frustracin
por olvidar otras necesidades (mentales, espirituales, etc). Por otro lado, nuestras
prioridades y a su vez nuestro liderazgo deben estar sujetos a las prioridades de Dios.
Efesios 5:17 dice: Por tanto, no sean insensatos, sino entendidos de cul sea la
voluntad del Seor. Las cosas o los asuntos que para Dios son importantes deben
ocupar los primeros lugares de trascendencia en mi vida puesto que tendrn adems los
primero lugares de impacto tanto en m como en los dems.
Una vez que yo he definido mis prioridades es muy importante que administre mi
vida en consonancia con aquello, para ello necesitamos adiestrarnos y capacitarnos para
ser ms competentes en la tarea de realizar aquello que vale la pena hacer, porque
aquello que vale la pena hacer, vale la pena hacerlo mejor. Es penoso ver como durante
muchos aos nuestros lderes crecieron en una cultura que les ense a aprender a
golpes. Tantos errores cometidos por ignorancia, tantas vidas desgastadas por los
golpes, tantas otras lastimadas por las heridas de sus lderes, tantas equivocaciones que
podran haberse evitado con un poco de instruccin y capacitacin. Con todo, Dios tuvo
misericordia y hoy a puesto en nuestras manos recursos como estos para que nuestro
trabajo no sea ms fcil, pero s ms efectivo y menos doloroso.
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De lo urgente y lo importante
Toda institucin u organizacin debe considerar dos aspectos relevantes para la
optimizacin de su tiempo. La interaccin de estos aspectos determinar en gran medida
no solo la eficiencia de dicha institucin sino tambin el grado de stress emocional de
sus miembros. Uno de esos aspectos es la atencin de lo urgente. Lo urgente est dado
por las tareas y actividades que exigen de nosotros una atencin inmediata. El otro
aspecto a integrar es la atencin de lo importante. Lo importante es el conjunto de
actividades que se ocupan de atender lo que le da sentido a la existencia a largo plazo a
una organizacin, en otras palabras, lo que constituye la razn de ser o su Misin. Del
mismo modo como ocurre en el plano de nuestra vida personal, la definicin de lo que
resulta importante para una organizacin o grupo, es lo que nos permite trascender
nuestra realidad actual proyectndonos hacia el futuro.
Para comprender mejor la interaccin de estos conceptos en el contexto de la
mayordoma del tiempo graficaremos una matriz de doble entrada:
Urgente No urgente
Importante Cuadrante 1
Cuadrante 2
No importante Cuadrante 3 Cuadrante 4
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De acuerdo a la matriz anterior podemos distinguir dos tendencias bsicas en
relacin a la mayordoma del tiempo:
Mayordoma ineficiente
Cuadrante 3: Lo urgente, no importante: Componen a este cuadrante todas
las interrupciones, imprevistos, reuniones no planificadas, etc. En general,
representan deseos y necesidades de otras personas que se transforman en
solicitudes explcitas hacia nosotros. Ceder a esas solicitudes es una tensin
constante ya que de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y aceptacin
personal frente a los dems. Las personas que viven a ste nivel pueden llegar a
decir me pas todo el da ocupado, pero siento que no hice nada importante y no
avanc en lo que tena pensado. Vivir a este nivel, es vivir apagando incendios.
Cuadrante 4: Lo no urgente, no importante: Actividades triviales, ocio no
planificado, prdidas de tiempo, cuestiones rutinarias, internet ilimitado, exceso
de T.V, etc. Son asuntos que saturan este cuadrante. El resultado es llegar a
ningn lado y cimentar el camino para futuros desajustes y urgencias.
Mayordoma efectiva:
Cuadrante 1: Lo urgente e importante: Caracterizado por actividades que
de no ser atendidas, veramos amenazada nuestra existencia como organizacin
(proyectos con fecha de cierre o tiempo lmite, vencimientos o resolucin
inmediata de problemas, etc). En definitiva es toda actividad que presiona sobre
nosotros y nos apremia a actuar cuanto antes, de lo contrario podran generarse
grandes prdidas tanto a nivel estructural como a nivel de recursos humanos. Este
sistema aunque nos concentra en actividades relevantes no optimiza en su
mayor potencial nuestro tiempo.
Cuadrante 2: Lo importante, no urgente: Este cuadrante se refiere a
aquellas cuestiones que si bien estn ms lejanas en cuanto a horizonte de tiempo
para su resolucin, son las que permiten nuestro aprendizaje y estabilidad.
Ejemplos de estos procesos son: planificar, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse
a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis, descanso y
recuperacin de energas personales, etc.
Todas las personas, al igual que las instituciones, acabamos transformndonos en
el objeto de nuestra atencin. Si dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo a
pilotear tormentas y manejar crisis, es probable que solo por azar podamos
navegar en aguas calmas. Y esto es lo que habitualmente sucede cuando no
conseguimos superar la tendencia a atender slo lo urgente y enfocarnos sobre
todo, en planificar y atender lo importante.
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El xito de una persona u organizacin no deriva de sus circunstancia actual, sino
que ms bien su circunstancia actual, es el resultado de su comportamiento anterior al
haberse ocupado con especial nfasis de atender lo verdaderamente importante.
Ahora bien, la riesgosa tendencia descrita anteriormente es el resultado de una
serie de hbitos que vamos acumulando en el transcurso del tiempo. Los hbitos son
patrones de conducta compuestos por tres componentes que se superponen:
Conocimiento (saber), Actitud (Querer) y habilidad (Poder). Como lderes debemos ser
muy cuidadosos de no caer en la tendencia de transformar un hbito desde una
manera de hacer las cosas a la nica manera de hacer las cosas y el primer paso para
superar un hbito negativo es evitar definirnos a nosotros mismos en trminos de ellos,
de nuestras caractersticas o tendencias actuales. Podemos reconocer que mantenemos
con cierta frecuencia nuestra pieza desordenada, sabemos distinguir entre el orden y el
desorden (conocimiento) pero no podemos asumirnos como desordenados, debemos
tener la voluntad de cambiar positivamente (actitud) y tomar medidas correctivas
concretas al respecto (habilidad).
Pasos prcticos para una mayordoma eficiente del tiempo
1. Haga un listado de que debo hacer: Si usted desconoce sus verdaderas
responsabilidades, siempre andar invirtiendo su tiempo en inutilidades.
2. Establezca sus prioridades al principio de la lista: Defina con claridad que
es lo ms importante y cumpla con el concepto popular lo primero es lo primero
3. Evite el perfeccionismo: Haga todo con excelencia, lo mejor posible, pero no
confunda la excelencia con la obsesin por solucionar pequeeces, esto, le robar
demasiado tiempo.
4. Evite el desorden: Aprenda de Dios cuya primera obra en la creacin fue poner
en orden todo lo que ya haba. Al poner cada cosa en su lugar no perder tiempo
tratando de encontrarlas.
5. Evite posponer: El viejo refrn popular dice no dejes para maana lo que
puedas hacer hoy. Generalmente cuando se pospone un compromiso se pierde
calidad de tiempo e incluso muchas veces ni siquiera se logra ejecutar.
6. Controle las interrupciones y distracciones: Diga NO a las cosas
pequeas. Los verdaderos lderes han aprendido a decir que no a lo bueno para
decir s a lo mejor. Diga no a la idea no a la persona. A veces por el principio del
servicio andamos con una actitud de estoy para lo que se til y por ello
desordenamos nuestro tiempo cuando son muchas la personas que nos necesitan.
Difiera creativamente proponiendo alternativas.
7. Use un calendario.
59
Leccin 11 Planeacin estratgica
Muchas personas en el transcurso de los aos han abrazado la ideologa de la
improvisacin para desarrollar sus proyectos. Este concepto pretende sostenerse sobre
la idea de la inspiracin divina y afirma que Dios, mientras transcurren los procesos va
otorgando las directrices necesarias para encontrar el camino hacia el xito. Ser
guiados por el Espritu es la consigna de los que se abanderan con esta filosofa de
pensamiento cristiano. La verdad, es que pocas ideas en materia de liderazgo cristiano
han causado tantos problemas como esta primitiva forma de pensar. Por cierto, todo
creyente, sea o no lder, debe ser guiado por el Espritu Santo, inspirado por l, estar
lleno de l y bajo su autoridad, pero esto en nada dice relacin con el hecho de carecer de
un plan estratgico para alcanzar las metas que nos hemos propuesto, es ms, de
acuerdo a la palabra de Dios, l mismo es quien desde el principio a planificado las cosas
que han de venir (Isaas 37: 26).
En este contexto, planificar no es presumir del poder del intelecto, es ms bien
permitir que el Espritu Santo use nuestras habilidades de previsin, precaucin,
proyeccin y evaluacin para alcanzar con menos contratiempos las metas que nos
hemos propuesto alcanzar en la voluntad de Dios.
Por lo dems, Jess frecuentemente exhort a sus discpulos sobre la importancia de
crear estrategias y planificar las tareas que han de emprender. Lo hizo con absoluta
claridad a travs de diferentes parbolas tales como:
El constructor prudente y el insensato Mateo 7: 24-27
El constructor calculando los costos Lucas 14: 28-30
El Rey que planea la batalla Lucas 14: 31-32
El siervo injusto Lucas 16: 1-8
Cada una de estas parbolas expresa fehacientemente lo importante que es evaluar
los costos y beneficios de una accin determinada, los riesgos potenciales y aquellas
cosas que demandan de nosotros una mayor atencin.
Es muy importante considerar que a la hora de planificar no podemos pretender
abarcar demasiados proyectos e ideas. Una actitud semejante probablemente nos vuelva
mediocres en todo y excelentes en nada pues como dice el refrn el que mucho abarca,
poco aprieta o ms bien el que mucho abarca, mucho se aprieta.
60
10 pasos fundamentales de la planificacin
1. Considere la planificacin: Muchas personas piensan que el tiempo invertido
en planificar es un tiempo intil y perdido. Su modo de pensar es que las cosas
hay que hacerlas y punto, pero la verdad es que la falta de planificacin traer
consigo muchos atrasos y frustraciones. Adems, los detalles de ltima hora, los
factores que no se consideraron y las improvisaciones generan tensin y
consumen ms tiempo del que pensamos. La consiga aqu es organice su da o
agonice en el.
2. Determine claramente los objetivos y seleccione lo ms importante:
Ser ms efectivos con nuestro tiempo es algo absolutamente irrelevante si no
sabemos en qu invertirlo. En ocasiones las personas gastamos mucha energa
intentando ser ms eficientes, sin saber a ciencia cierta qu es lo que queremos
conseguir. Una vez que ha definido sus objetivos es importante que le asigne
horario a sus prioridades. Por ejemplo, si usted considera que orar es una
prioridad en su vida y usted se pasa la vida diciendo maana voy a orar
temprano, probablemente no lo har, sin embargo, si usted considera orar en la
maana y coloca el reloj despertador para ello, asignndole un horario en
particular (de 7 AM a 8 AM), tiene muchas ms posibilidades de efectivamente
orar a la hora que lo haba planificado.
3. Evale la situacin: Un plan para el futuro basado en un punto de vista irreal
del presente nos llevar a un desastre. Nuestra mirada siempre tendr un
componente altamente subjetivo por lo que debisemos complementarla con
diferentes puntos de vista. Debisemos recoger antecedentes externos e internos a
nuestra organizacin (la visin de los que estn en el problema y la de aquellos
que estn fuera del problema) y alinearlos en procura de soluciones concretas.
4. Desarrolle un cuestionario prctico de planificacin: Considere las
siguientes preguntas:
Blanco: A quin estamos tratando de servir y qu necesidades estamos
supliendo?
Liderazgo: Tenemos a las personas correctas en el proyecto para lograr
nuestra meta?
Consejo: Quin podra asesorarnos para lograr el objetivo?
Direccin: Qu vamos a hacer exactamente a corto, mediano y largo
plazo?
Organizacin: Quin es responsable de qu?Quin supervisar a
quien
Fondos: Cul es el costo de este proyecto?
Reportes. Estamos en sintona con nuestra misin?
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Comunicacin: Cmo podemos dar a conocer efectivamente lo que
estamos haciendo?
Evaluacin: Estamos consiguiendo la calidad de resultados que
esperamos?
Proyeccin: Cmo podemos seguir mejorando?
5. Establezca metas especficas: Nuestras metas deben ser realistas de lo
contrario nos sentiremos sumamente frustrados e incompetentes al no
alcanzarlas, adems, debiesen ser evaluables, claras y convincentes, solo as nos
sentiremos motivados a invertir realmente en ellas.
6. Escriba sus conclusiones: Siempre ser recomendable detallar en un papel lo
que se ha determinado, esto no solo refuerza las ideas sino que puede ayudarnos
tambin como un recordatorio de nuestros desafos.
7. Delegue en los dems: Una forma prctica de hacer ms en menos tiempo es
delegando tareas en terceras personas. Realice slo aquello que otros no pueden
hacer y delegue sus debilidades, de hecho, esta es una de las hermosas cualidades
del cuerpo de Cristo, el complemento de nuestros talentos y dones.
8. Identifiqu posibles obstculos: Planificar implica pensar en los posibles
obstculos que puedan presentarse con la finalidad de desarrollar maneras de
sobrepasarlos. Identifique el escenario ms pesimista y pregntese cmo
respondera a l. Recuerde que reaccionar no es liderar y cuando usted pierde
el control por no haber puesto atencin a sus prioridades, usted se transformar
en un esclavo de lo urgente. Una planificacin estratgica minimizar
considerablemente la tensin frente a las circunstancias que se escapan de control
ms all de sus responsabilidades.
9. Tenga un sistema abierto: Lo que plantea este consejo es que un lder debe
estar consciente de que las situaciones no son siempre las mismas. Los actores
cambian, las circunstancias cambian e incluso a veces cambian nuestras
prioridades (Ejemplo: antes y despus de casados) pero un lder debe tener la
suficiente capacidad para incorporar a su estrategia los cambios que sean
necesarios.
10. Evale los resultados: Llevar el marcador en un partido es la nica manera
de saber si vamos perdiendo o ganando. Evaluar nos permitir saber si vamos en
la direccin correcta y si necesitamos realizar algunos ajustes a nuestro plan de
accin.
62
Leccin 12: Mayordoma financiera
Si existe un rea, en la vida de un lder, que describe con extraa precisin la
integridad y honorabilidad del mismo, sa es el rea financiera. En ella convergen una
serie de principios morales, conceptos ticos y capacidades administrativas que puestas
en escena dan lugar a una navegacin presupuestaria placentera o a un naufragio
turbulento con prdidas considerables tanto de recursos (los bienes invertidos en la
agrupacin) como de vidas, pues se deterioran profundamente las confianzas.
El concepto de mayordoma sugiere la administracin temporal de un recurso y
ste es precisamente el principio fundamental sobre el cual se sostiene la estabilidad
econmica en el Reino de Dios. No somos dueos de los bienes sino solo
administradores de dichos recursos. Este concepto nos plantea la necesidad de aprender
a dar cuentas de lo que hemos hecho con tales recursos y dar cuentas no solo a Dios (de
quien proceden las cosas) sino tambin a nuestros hermanos (a quienes bendecimos con
las cosas) movidos por las virtudes de la honestidad y la honradez.
La vulnerabilidad y el peligro de usufructuar con los recursos
que administramos resultan evidentes por la naturaleza de la fuente.
El dinero puede acomodarnos en muchos aspectos acosta de
incomodarnos moralmente. Puede elevar nuestra posicin social
acosta de empolvar nuestra integridad, sin embargo, el problema no
es el dinero en s mismo sino el amor al dinero es la raz de todos los
males (1 Timoteo 6:10). El amor al dinero es la manifestacin
egosta de utilizar los recursos con el nico fin de satisfacer nuestras
propias necesidades sin considerar las necesidades de los dems.
Cuando un lder es obscuro en la forma de conducir las finanzas de la institucin,
probablemente sea turbia tambin su integridad y una vez que se carece de integridad, se
denigra paulatinamente el carcter, se desmorona la moral, se pierde la dignidad
(vergenza) y se puede llegar a hacer cualquier cosa (todos los males) con el fin de
conseguir lo que se quiere.
Adems, una administracin financiera deficiente desmotiva a la congregacin
que ve con tristeza como sus escasos recursos son desperdiciados lo que acenta la
desconfianza y desencadena la marginacin pausada pero constante de los miembros en
relacin a los proyectos emprendidos. La credibilidad del lder decae considerablemente.
63
El diezmo y las ofrendas
Malaquas 3: 8-9 Robar el hombre a Dios? Pues ustedes me habis robado,
en qu te hemos robado? Preguntis, en mis diezmos y ofrendas. Ustedes, la nacin
toda, est bajo gran maldicin, pues a m a quin habis robado.
Aunque cada uno de los conceptos anteriores son una ley de Dios y por ende su
desobediencia implica un pecado, los diezmos y ofrendas son nuestra expresin tangible
y visible de gratitud hacia Dios pues en aquellos actos somos capaces de reconocer la
provisin del Seor, nuestra dependencia de l y su autoridad sobre todo aquello que
poseemos.
Es interesante considerar que de acuerdo al texto citado en el encabezado de estos
prrafos, el diezmo no se da a Dios, se paga; por cuanto de Dios son todas las cosas
incluido nosotros mismos, como dijo el apstol Pablo somos de l y para l vivimos
(Hechos 17: 28)
Diezmar y ofrendar son adems actos de profunda intimidad con Dios y
adoracin, pues en ese acto nos despojamos de toda vanidad y egosmo y nos
ofrendamos nosotros mismos por cuanto del trabajo de nuestras manos y el esfuerzo de
ste ofrendamos una semilla en el trono de Dios.
Pasos para una mayordoma financiera saludable
1. Sea agradecido: Reconozca a Dios como su proveedor, admita que usted no
depende de su trabajo ni de sus recursos para subsistir, sino que l es quin en su
misericordia le sustenta. Asuma su deuda y diezme a Dios en la persona de su
lder espiritual. La gratitud lo conducir a disfrutar y valorar lo que posee y a la
vez a compartirlo generosamente. La gratitud le ensear a usar el dinero y de ese
nico modo el dinero no lo usar a usted.
2. Realice un presupuesto: Es indispensable para la salud de sus finanzas o la de
su institucin que usted evale cuidadosamente sus ingresos y egresos de manera
frecuente. Para ello es recomendable que confeccione una lista que responda a las
siguientes preguntas:
Cunto necesito?: Considere todos los gastos a cubrir, las deudas,
cuotas o letras de crdito, dividendo, mercadera, luz , agua, gas, telfono,
inversiones del proyecto, materiales, etc. Aada al valor un 10% o 20% ms
de lo necesario segn sus clculos con el fin de amortiguar cualquier
desajuste en el anlisis.
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Cunto dinero poseo?: Sume la totalidad de sus ingresos e incluya, si
corresponde, los complementos econmicos de su familia. En el caso de los
proyectos desarrollados en la iglesia, considere el potencial econmico de
la congragacin y las estrategias necesarias para reunir los recursos (rifas,
venta de productos, etc). En relacin a esto ltimo nunca considere el
100% de productividad, mantenga un margen de error negativo; esto no es
falta de fe, es por el contrario ponerle un piso realista a la fe para comenzar
a creer e interceder desde dicha plataforma.
3. Gaste en relacin a su presupuesto: No comprometa recursos que no posee,
no se endeude ms all de su poder adquisitivo. Esto no solo le traer problemas
financieros sino tambin stress que probablemente se traduzca en descontento,
frustracin y conflictos con los miembros de su familia o de su equipo de trabajo.
Adems no olvide lo que dice la palabra de Dios en Proverbios 22: 7 los ricos son
los amos de los pobres; los deudores son esclavos de sus acreedores. Supla
primero sus necesidades bsicas y luego considere otras inversiones.
4. No sea aval de nadie: Proverbios 22: 26 dice: No te comprometas por otros
ni salgas fiador de deudas ajenas. Cuando actuamos como aval de alguien, an
cuando se trata de un familiar o un amigo, estamos comprometiendo en esa
transaccin no solo nuestro patrimonio personal sino el patrimonio de nuestra
familia, la provisin y seguridad de nuestros hijos y los bienes que Dios nos dio
para su adecuada administracin, por lo tanto, es un acto de irresponsabilidad
financiera en el que ms de alguna vez hemos cado por temor a perder una
relacin personal.
5. Aprenda a ahorrar: La historia de Jos en el antiguo Egipto es un caso efectivo
del poder del ahorro, ste es indudablemente el mtodo de Dios para garantizar la
estabilidad y el futuro econmico de sus hijos. Es una estrategia til que
proporciona adems tranquilidad, paz y expectativas saludables respecto del
porvenir. Por ejemplo, si usted ahorra $300 diarios, al cabo de un ao tendr
$108000 para sus compras navideas y se quitar el stress que a muchas
personas le genera dicha poca del ao.
6. Rinda cuentas: Es muy importante que sea transparente en el manejo que hace
de sus finanzas, para ello es una muy buena medida que se acostumbre a rendir
cuentas claras y comprobables de la utilizacin de los recursos. En lo
institucional, rinda cuentas a su equipo de trabajo y en lo familiar converse sus
intenciones de inversin junto a su pareja. Este hbito mantiene las cuentas
claras que conservan la amistad y consolida las confianzas en esta rea delicada
del liderazgo.
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Leccin 13 Mayordoma de los talentos
Existen dos conceptos fundamentales en relacin a la mayordoma de los talentos
que es necesario definir antes de profundizar en el contenido de esta leccin. Estos
conceptos son:
Don: Ddiva o presente, obsequio que se otorga por la voluntad de quien lo
comparte a favor de alguien ms.
En el contexto cristiano, un don representa una porcin de la gracia de Dios en la
vida de un creyente por el mrito de su amor y no por nuestras acciones.
Talento: Dotes o habilidades intelectuales de una persona. Capacidad sujeta a la
inteligencia.
En el contexto cristiano, un talento es tambin un don de Dios que reside en el
individuo desde su nacimiento y se desarrolla conforme maduran las capacidades
intelectuales.
Aunque ambos conceptos suelen ser sinnimos, puede admitirse que tal vez exista
una sutil diferencia entre ellos ya que aceptamos comnmente que los dones residen en
la parte emocional y espiritual de una persona, entre tanto los talentos lo hacen ms bien
en la parte intelectual.
Descubra sus talentos
A nadie le falta Dios! Reza un antiguo proverbio para definir aquellas situaciones
en las que una persona poco agraciada desde el punto de vista de la esttica convencional
a encontrado una pareja, sentimentalmente hablando, con quin comparte su amor. Sin
embargo, esta expresin popular es ideal para describir como Dios, en su increble
misericordia, no ha excluido a ningn ser humano de la participacin de los dones de su
gracia y a puesto en cada uno de nosotros; habilidades, destrezas y capacidades segn su
soberana voluntad.
La biblia nos ensea en relacin a Jesucristo en Efesios 4: 8 quesubiendo a lo
alto, llevo cautiva la cautividad, y dio dones a los hombres. Si bien es cierto que este
texto puede representar el carcter espiritual de dichos dones, no es menos afirmativo
que de acuerdo al contexto general de su palabra, Dios nos ha dado a cada uno una
variedad de habilidades para uso personal o colectivo sin distincin siquiera de nuestra
fe o ideologa religiosa.
Cada uno de nosotros ha sido facultado por Dios para realizar una tarea con
mayor eficacia y eficiencia que otro, puesto que posee talentos que difieren en su
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funcionalidad de los dems. Dios no nos ha creado en serie, como si fusemos
marionetas, l nos ha hecho exclusivos. Basta con que usted mire su dedo pulgar y
descubra en el, el cdigo de barras de Dios que declara que usted es nico en el mundo,
una persona singular, diferente, creada con un propsito exclusivo para la gloria de su
Nombre. El Seor ha puesto en usted talentos desde el momento de su concepcin y es
su deber descubrir esos talentos para poder desarrollar el mximo de su potencialidad
como persona. La biblia afirma en Filemn 6: para que la participacin de tu fe sea
eficaz en el conocimiento de todo el bien que est en vosotros por Cristo Jess. Usted
est llamado a descubrir por medio de la accin eficiente de su fe, cual es el potencial
que hay en usted y que est all compacto en la persona de Jess que reside en usted a
travs de su Espritu Santo. Por eso tambin el apstol San Pablo afirma que ninguno de
nosotros tenga ms alto concepto de s que el que debe tener de acuerdo a la medida de
la fe que le fue dada (Romanos 12: 3), es decir, debemos creer de nosotros todo cuanto
nuestra fe nos permita en relacin al potencial que Dios puso en usted y en m.
La pregunta que probablemente usted se pueda estar haciendo es Cmo puedo
descubrir o reconocer los talentos que hay en m? Para responder a esta pregunta
quisiera orientarle con tres preguntas cuyas respuestas le darn una direccin y un perfil
ms definido de sus dones y talentos:
Qu es lo que me gusta hacer?: Generalmente Dios no nos forzar a hacer
tareas que nos resulten del todo desagradables o incomodas y para las cuales nos
sintamos incompetentes. Generalmente nuestros talentos estn en consonancia
con nuestro carcter y nuestra inclinacin emocional. Sin embargo, sta es la
menos relevante de las respuestas para definir nuestros talentos puesto que
muchas veces nuestras inclinaciones o gustos no se encuentran definidos por
una inspiracin natural sino por las influencias que ejercen sobre nosotros otros
factores. Ejemplo de esto es la tendencia o el gusto de muchos jvenes por la
carrera de medicina y que carecen de una real vocacin de servicio inclinndose
por esta profesin producto del status o posicin social que otorga. Tambin he
conocido muchachos que gustan de cantar pero tienen un odo fuera del
pentagrama musical.
Qu es lo que yo hago bien?: Cada uno de nosotros puede con relativa
facilidad reconocer cuales son aquellas cosas que hacemos mejor, pues son
precisamente aquellas que nos proporcionan mayor satisfaccin y las que
acostumbramos a relatar a nuestros hijos. Aquellas cosas de las que nos sentimos
honrados al dar a conocer a los dems pues sabemos que estn bien hechas. El
riesgo de encontrar nuestros talentos basados en esta pregunta es que a veces
tenemos un concepto distorsionado de la realidad, sobre todo si no hemos
alcanzado la suficiente objetividad derivada de una madurez espiritual y emotiva.
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Qu es lo que los dems dicen que yo hago bien?: La respuesta a esta
pregunta es un complemento a la respuesta anterior. Es un factor objetivo que
nos permite conocer cmo son percibidas nuestras habilidades en la comunidad,
cul es el resultado o impacto de nuestro trabajo y cuanto beneficio obtienen los
dems a partir de nuestros talentos. Si las personas son honestas con nosotros,
entonces probablemente nos dirn con relativa certeza, cules son nuestros dones
y talentos. Con todo, el nico inconveniente aqu es que existen personas que por
su personalidad esconden pblicamente sus talentos y no podrn descubrirlos
hasta que los pongan en accin.
Desarrolle sus talentos
El segundo paso fundamental en la mayordoma de los talentos es poder
desarrollarlos. Es absolutamente intil reconocer que habilidades tenemos si carecemos
de la motivacin y el carcter para desarrollarlos. Los talentos adquieren valor en
nuestras vidas solo en la medida que estos se encuentran al servicio de propsitos
trascendentes y elevados.
Tres decisiones que pueden fortalecer el desarrollo de sus talentos son las
siguientes:
Capacitacin: La capacitacin le proporciona un marco terico que
fundamentar su desarrollo y complementar sus habilidades naturales. nadie
nace sabiendo, sin embargo, nadie debiese morir ignorante de las facultades que
permitan maximizar su potencial. La capacitacin no es por s sola una
herramienta que garantice el xito pero no cabe duda de que es un complemento
importante que facilita el camino para alcanzarlo. Es fundamental, sin embargo,
que un creyente no olvide bajo ningn punto de vista que la capacitacin no
sustituye la dependencia del Espritu Santo.
Prctica: Un viejo refrn dice: la prctica hace al maestro. Sera un
desperdicio de tiempo capacitarse y matar ese conocimiento en el olvido. Guardar
la informacin en el bal de los recuerdos es suicidar el xito. La perseverancia es
un factor fundamental para lograr traducir en beneficios reales toda la
informacin que podamos adquirir. Thomas A. Edison fall ms de mil veces
antes de crear la bombilla incandescente que dio origen a la luz elctrica, su
esfuerzo constante recompens su talento. Es que a veces el verdadero talento es
estar convencidos de que con prctica podemos alcanzar aquello que nos
propongamos. El tiempo que invertimos en practicar lo aprehendido es una
siembra frtil en el terreno de nuestros talentos, de hecho, los mejores son por
lo general aquellos que ms han practicado.
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Personas con talento: Una ltima herramienta para potenciar nuestros
talentos es relacionarnos con aquellos que son ms competentes que nosotros en
esa rea y aprender de sus virtudes. Desde pequeo siempre me dijeron que si
quera ser bueno para el futbol deba jugar con los mejores y no es cuestin de que
el talento se transmita por difusin pero observar, conversar y compartir con los
que saben fortalece nuestra motivacin y enriquece nuestras competencias.
Desarrolle su ministerio
Un ltimo eslabn en la cadena de la mayordoma de nuestros talentos es poder
conjugar nuestro carcter y nuestros talentos con una visin. Cuando estos tres factores
interactan entre s comenzamos a desarrollar lo que llamamos un ministerio.
En resumen un ministerio no es otra cosa que la conjuncin de la personalidad y
los talentos de un individuo al servicio de una visin o un llamado.
Siempre me ha llamado poderosamente la atencin la experiencia del Rey David
quin fue ungido rey, ms no asumi literalmente su reinado hasta despus de once
aos, sin embargo, antes de asumir en el trono se sent en el corazn de la gente y sin
vestidos reales ni palacio real comenz a ejercer su liderazgo sobre el pueblo porque
simplemente fue capaz de influenciar el corazn de la gente y se gan sus voluntades
antes de ganarse el silln del palacio.
La leccin que nos transmite la historia de David es que cuando una persona ha
recibido la uncin de Dios sobre su vida en un ministerio especfico, ha desarrollado su
carcter y ha explotado sus talentos puede, independientemente (aunque sin
sobreponerse a la autoridad establecida por Dios en la iglesia organizada) desarrollar su
vocacin de servicio en favor de los dems y para la gloria de Dios.
As como el ignorante est muerto antes de morir, el
hombre de talento vive an despus de muerto
Publio Sirio, Siglo 1 A.C
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Las cosas que no necesitan talento. John Maxwell. www.lidere.org
El talento nos atrapa, sin embargo, vivimos en un mundo de trastornos y
contradicciones. El ms talentoso no siempre termina en la cima como una celebridad,
otros con menos talento a menudo consiguen el xito. Diego Armando Maradona
declar antes del partido de su seleccin con Bolivia que se poda ganar sin estrategia
sino solo con talento, el resultado, Bolivia derrot a Argentina por 6-1 en la mayor
goleada que ha recibido esa seleccin en una eliminatoria.(inserto personal)
El objetivo de este artculo es enfatizar en cualidades independientes del talento, las
cuales, cuando son practicadas, agregan valor otros y a nosotros mismos. Para
comprender un poco los cuatro elementos que he destacado en esta leccin, las mismas
estn entre las cualidades ms prominentes de un lder y que no necesitan del talento.
Habilidad de aprender: El deseo de escuchar, de aprender y de aplicarse no es
innato, pero cuando es cultivado, ayuda al crecimiento y desarrollo del lder. En
las palabras de Henry Brookss Adams: La gente aprende mucho de quien sabe
aprender o como dijo Beltasar Gracian: Haga de sus amigos sus profesores y
mezcle los placeres de la conversacin con las ventajas de la instruccin. Para los
lderes exitosos el aprender es tan necesario como respirar. Anhelan
conocimiento y lo buscan a travs de los libros, los seminarios y las experiencias.
Para la gente sin xito el aprendizaje es una carga y prefieren los caminos
conocidos. Su hasto por el aprendizaje les impide su crecimiento y limita su
influencia.
Iniciativa: La iniciativa es la fuerza interna que impulsa a los lderes a alcanzar
grandes sueos. El padre y fundador de Estados Unidos, Benjamn Franklin,
sostuvo la siguiente mxima: Para tener xito, hay que saltar rpidamente de las
oportunidades a las conclusiones. Los lderes con iniciativa tienen impaciencia
para hacer que las cosas sucedan. Tienen una actitud incansable y no se
conforman con resultados promedio. Una persona con iniciativa acepta la
responsabilidad de su propia vida. Tal persona es autor de su propia historia.
Elbert Hubbard dice: El mundo concede los premios, el dinero y los honores en
una cosa: la iniciativa. Qu es iniciativa? Se los dir: Es hacer las cosas correctas
sin hablar mucho.
Pasin: Cuntas personas que quieren alcanzar metas carecen de
entusiasmo?Cuantos grandes lderes que usted admira son indiferentes? Una
persona sin pasin no ir lejos y no tendr esperanza de alcanzar grandes sueos.
Por otra parte, una persona con pasin mover montaas para ver su sueo hecho
70
Realidad.
Con respecto a la pasin existen dos clases de personas, los alumbradores del
fuego y los combatientes del fuego. El foco de los combatientes del fuego es ver lo
que est mal de una idea, en vez de ver lo que est correcto de esa idea. Estas
personas poseen un espritu dudoso y se resisten al cambio. Ellos adoran las
palabras si, pero.. Siempre estn encontrando defectos y humedecen el fuego
dentro de s mismos y en todas las personas alrededor de ellos. Evite los
combatientes del fuego a toda costa, y en su lugar, busque a los alumbradores del
fuego. Los alumbradores del fuego son valerosos. Ellos elevan y sostienen a otros
en tiempos difciles. Comparten sus triunfos, y estimulan a otros hacia grandes y
mejores logros. Las personas exitosas dan prioridad a sus compromisos
apasionadamente. Rechazan la idea de vivir fuera de sus sueos. Cuando estn en
problemas generan perseverancia y barren las dificultades como una ola en el
ocano.
Coraje (valor): El coraje o valor se pone a prueba cada da. Pensamos que el
valor es requerido frente a una situacin de peligro o tensin, pero el valor es una
virtud diaria, es necesario para vivir una vida sin pesares. Necesitamos valor al
buscar la verdad, aun cuando sabemos que esta pueda ser dolorosa. Necesitamos
valor de cambiar cuando es ms fcil seguir estando cmodo. Necesitamos valor
de expresar nuestras convicciones cuando otros nos desafan. Necesitamos valor
de aprender y de crecer, especialmente cuando al hacerlo exponemos nuestras
debilidades. Necesitamos valor de tomar caminos elevados cuando otros nos
tratan con maldad y nos colocan de ltimo, necesitamos valor para liderar cuando
somos blanco de la crtica.
No hay sustituto para el talento, pero existen suplementos de este que pueden
transformar un modesto talento en grandeza. Habilidad de aprender, iniciativa, pasin y
el valor son una muestra de las cualidades que dotan al talento de eficacia y que
estimulan las habilidades medias para convertirse en historias extraordinarias de xito.
No reduzca al mnimo el talento, sino magnifique las cualidades que pueden
acompaarlo y constryalas da a da.
71
Leccin 14 Problemas frecuentes
De acuerdo a F.F Fournies, en Coaching for Improved Worck Performance, hay
cuatro razones comunes por las que las personas no cumplen como deberan:
1. No saben lo que deberan saber.
2. No saben cmo hacerlo
3. No saben por qu deberan hacerlo
4. Hay obstculos fuera de control.
Estas cuatro razones por las cuales las personas no despliegan todo su potencial son
indiscutiblemente responsabilidades en el liderazgo. Las primeras tres se refieren a
comenzar un trabajo bien y en ese contexto un programa de capacitacin, una
descripcin clara del trabajo, las herramientas adecuadas y una visin motivante, son
junto a la comunicacin, elementos esenciales en el cumplimiento de las tres primeras
causas. Sin embargo, enfocaremos sta leccin en el punto nmero cuatro de los
descritos con anticipacin.
Todos tenemos problemas. Los encontramos en el trabajo, en la oficina, en el
instituto, en la casa e incluso en algn pasillo del supermercado y la verdad es que en
general no nos gustan los problemas y haremos siempre lo imposible por liberarnos de
ellos.
Un sabio filsofo comentaba que el nico obstculo a vencer de un guila, para volar
con mayor facilidad, era el aire. Sin embargo, lo paradjico es que si el aire le fuera
quitado y la orgullosa ave tuviera que volar en el vaco, caera instantneamente,
imposibilitada totalmente para volar. Los mismos elementos que ofrecen resistencia al
vuelo son al mismo tiempo la condicin indispensable para el vuelo. Esta ley, que seala
que los obstculos son condiciones para el xito, es absolutamente aplicable a la vida
humana. Aunque parezca ambiguo y ridculo, la ignorancia da el sentido a la educacin,
la enfermedad da significado a la medicina, el desorden social da valor al gobierno e
incluso lo imposible da origen a un milagro.
La verdad es que incluso muchos de los Salmos fueron escritos en momentos de
dificultad y an la mayora de las epstolas se escribieron desde una prisin, pareciera
por lo tanto que la consigna de Dolly Parton es real Si usted quiere ver el hermoso arco
iris, tiene que soportar la tormentosa lluvia.
Existe una enorme diferencia entre una persona que tiene un gran problema y una
persona que hace de un problema algo grande. Lo complejo es que a este tipo de
personas es difcil poder ayudar puesto que no acaban de salir de una dificultad cuando
72
Ya han encontrado otra en la cual involucrarse. El asunto es que sus problemas no son
verdaderos problemas. El problema es que reaccionan equivocadamente ante ellos y por
eso hacen de sus problemas verdaderos problemas. Lo que importa en realidad no es lo
que me sucede, sino lo que sucede en m
Considere lo siguiente
Un problema es algo por lo que yo puedo hacer algo: Si usted, despus de
evaluar todas las posibilidades, considerar todas las variantes y consultar a las
personas idneas, no puede hacer algo por un problema, entonces, lo ms
probable es que aquel no sea un problema sino una realidad de la vida y no vale la
pena luchar contra aquello que no puede, por su naturaleza, cambiar.
Un lder debiese reconocer un problema antes de que se convierta en
una emergencia: En condiciones de un liderazgo efectivo rara vez un problema
debiera adquirir proporciones gigantescas puesto que sera reconocido con
anticipacin. En un liderazgo efectivo los pasos para diagnosticar dificultades son
los siguientes:
El lder lo presiente ante de verlo (intuicin)
Comienza a buscarlo y hace preguntas (curiosidad)
Rene informacin (procesamiento)
Expresa sus sentimientos y pensamientos con gente de confianza
(comunicacin)
Define el problema (redaccin)
Revisa sus recursos (evaluacin)
Toma una decisin (direccin)
Los lderes son del tamao de los problemas que enfrentan: Se ha
preguntado alguna vez Por qu los grandes lderes parecieran no tener
problemas? Creo que la respuesta est en que mientras ms grandes son las
personas, ms pequeos se ven los problemas alrededor de ellos. Y cuando los
problemas son realmente grandes, su Dios es ms grande que sus problemas.
Los problemas de la gente tardan ms en resolverse que los problemas
domsticos: Si usted como lder pretende resolver todos los problemas de su
gente, no solo terminar agotado sino que adems anular otras facetas del
liderazgo pues esto le demandar demasiado tiempo. Dos consejos oportunos son:
Dedique un tiempo para preparar a la gente a fin de que ellos aprendan a
resolver sus problemas domsticos y usted slo se concentre en las
decisiones ms importantes (Ejemplo de Moiss)
Nunca resuelva un problema por la persona; resulvalo con esa persona.
Ser un tiempo valioso para ensearle cmo hacerlo la prxima vez.
73
Cmo solucionar problemas?
Antes de describir el proceso para solucionar problemas permtame sealarle que
muchas veces la real dificultad de las personas no son sus problemas sino sus
expectativas.
Hace algn tiempo, en Estados Unidos, el coro de una iglesia reuna fondos para asistir a
un encuentro coral y decidieron lavar autos. Para su tristeza, luego de una ajetreada
maana, por la tarde comenz a llover y por ende dejaron de llegar clientes. Finalmente,
una de las mujeres del coro escribi este cartn: NOSOTROS LAVAMOS (y con una
flecha sealando hacia el cielo) L ENJUAGA. Actitud es lo que comienza a marcar la
diferencia.
El pastor John Maxwell sugiere el siguiente plan de accin para solucionar problemas.
1. Identifique el problema: Muchas veces atacamos los sntomas y no la causa.
Si no podemos definir con precisin cul es el problema, lo ms probable es que
tan pronto desaparezcan los sntomas surgirn nuevas dificultades puesto que la
raz del asunto no ha sido extirpada.
2. Establezca prioridades: No pretenda resolver todos los problemas al mismo
tiempo. No solo es imposible sino tambin es demoledor. Atquelos en orden de
trascendencia o impacto a los intereses generales del grupo.
3. Defina el problema: En otras palabras usted debe saber a qu se est
enfrentando. Para averiguarlo siga las siguientes instrucciones:
Haga las preguntas correctas: las generalidades rara vez conducen a alguna
parte. Si la gente habla sobre todo, al final se habla sobre nada.
Hable a las personas que debe hablar: si termina hablando a gente
incorrecta puede terminar lamentando un problema ms grande que el que
tena.
Obtenga los hechos concretos: no d credibilidad a ciegas a suposiciones
sin un fundamento comprobable o alguna evidencia.
Conozca el trabajo: si usted sabe cmo se hacen las cosas podr reconocer
con mayor claridad donde pueden surgir las dificultades.
4. Junte las causas del problema
5. Junte todas las soluciones posibles: A este proceso se le conoce como lluvia
de ideas y es fundamental puesto que los problemas cambian constantemente,
siempre es bueno contar con alternativas a la respuesta primaria, de lo contrario
podramos vernos en dificultades si las cosas no se resuelven como lo tenamos
pensado. Es decir, tenga un plan B.
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6. Seleccione la mejor solucin: Para ello puede descubrir tal solucin
respondiendo las siguientes preguntas.
Qu solucin tiene el mayor potencial de ser acertada?
Qu solucin favorece los mejores intereses de la organizacin?
Qu solucin cuenta con la fuerza y el tiempo oportuno?
Qu solucin tiene la ms grande posibilidad de xito?
7. Implemente la mejor solucin
8. Evale la solucin: Haga mejoras si fuere necesario
9. Establezca polticas o principios para evitar que los problemas
vuelvan a surgir: Este ltimo paso es fundamental porque promueve la
estabilidad y el desarrollo de la organizacin y cultiva el principio de que
Prevenir es mejor que curar.
75
Leccin 15 Pruebas en el liderazgo
Permtame comenzar esta leccin hacindole una pregunta. Qu cree usted que
determinar que usted salga adelante para enfrentar con xito los desafos que
enfrentar en su vida? Yo personalmente creo que uno de los factores determinantes
es la forma como enfrentamos algunos momentos crticos de nuestra vida porque
aquellos momentos definen de alguna manera quienes somos como personas y como
lderes.
La palabra prueba genera incomodidad en muchos de nosotros, es una palabra
que suele resultar intimidante y pareciera contener algn ingrediente naturalmente
negativo. El problema es que mientras mayor sea su nivel de liderazgo, mayor necesidad
tendr usted de demostrar su nivel de competencia.
Pero, Qu es una prueba? Una definicin interesante es aquella que afirma que
una prueba es una oportunidad que reta al lder para demostrar su potencial y
madurez. En verdad, las pruebas no son una amenaza sino una herramienta para
evaluar el desarrollo y crecimiento de nuestro liderazgo; yo dira que las pruebas son una
radiografa de los fundamentos y estructuras de nuestro liderazgo, en otras palabras ellas
revelan con mayor sinceridad que un amigo, de que estamos hechos.
La palabra de Dios reafirma estos conceptos al menos en dos pasajes que me
resulta oportuno poder compartir. Reflexione en cada uno de ellos:
1 Corintios 3:12-13 NVI: Si alguien construye sobre este fundamento, ya sea con
oro, plata y piedras preciosas, o con madera, heno y paja, su obra se mostrar
tal cual es, pues el da del juicio la dejar al descubierto. El fuego la dar a
conocer, y pondr a prueba la calidad del trabajo de cada uno
Santiago 1:2-4 NVI: Hermanos mos, considrense muy dichosos cuando
tengan que enfrentarse con diversas pruebas, pues ya saben que la prueba de
vuestra fe produce constancia. Y la constancia debe llevar a feliz trmino la
obra, para que sean perfectos e ntegros, sin que les falte nada.
76
Considere lo siguiente
Las pruebas nos muestran quienes somos en realidad: Es un error
teolgico muy difundido afirmar que Dios nos prueba para conocernos, en
realidad, Dios no necesita en absoluto probarnos para conocer quines somos. Su
omnisciencia le permite conocer todas las cosas, an las ms ocultas y escondidas
pues l es el Dios que escudria la mente y el corazn. Jess mismo no tena
necesidad de referencias ni solicitaba el curriculum para conocer a la gente; a
Natanael lo consider un verdadero israelita en su primer encuentro con l. En
resumen, Dios nos conoce como la palma de su mano. Las pruebas, sin embargo,
tienen por objetivo que el hombre se conozca a s mismo y revelan tres verdades
posibles:
Pobreza interna: La prueba revela que usted actu pobremente y fall
en cuanto a su obediencia a Dios.
Estancamiento interno: La prueba revela que usted no ha madurado
sino que se ha estancado en su crecimiento.
Progreso interno: La prueba confirma su crecimiento y desarrollo
espiritual y personal.
Para comprender mejor lo descrito anteriormente permtame ejemplificarlo:
supongamos que usted tiene problemas de carcter con cierta frecuencia, en otras
palabras usted es mal genio o cascarrabias, Dios le probar en esa rea colocando
a su alrededor personas que puncionen de alguna manera su carcter para
provocarlo a actuar. Usted tiene tres opciones posibles:
Irritarse con facilidad, insultando a la persona o emitiendo palabras de
grosero contenido (pobreza interna)
Tiene control sobre su comportamiento, pero emocionalmente margina a
esa persona guardndole rencor o resentimiento (estancamiento interno)
Usted no solo controla su comportamiento sino tambin sus emociones y
sin guardar rencor trata de cultivar una relacin saludable en el amor de
Cristo con aquel que le ha ofendido, usted tiene un corazn perdonador y
ha demostrado crecimiento y madurez espiritual.
Piense en una prueba que haya pasado recientemente y pregntese Cmo
respondi?
Use el consejo del apstol Pablo en la segunda carta de corintios 13: 5: Examinaos a
vosotros mismos si estis en la fe; probaos a vosotros mismos!
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Las pruebas declaran a los dems quienes somos: Muchas personas viven
sus vidas escondidos tras mscaras que ocultan quines son realmente, pero
durante las pruebas, caen las mscaras. Las pruebas enfocan toda la luz en
nosotros y no tenemos tiempo de manipular nuestras acciones para que
aparezcan favorables, todo lo que somos queda expuesto al exterior porque
nuestro carcter no se forja en esos momentos, sino que se revela en ellos.
Este proceso es tan importante porque un lder, segn como acte en situaciones
difciles, puede cimentar la relacin con sus seguidores influyendo en ellos con
una fuerte imagen positiva o puede hipotecar su liderazgo al destruir en un
momento su reputacin.
Las pruebas determinan en quienes nos convertiremos: Uno nunca ser
el mismo despus de una prueba, ella nos impulsar hacia adelante o hacia atrs,
nos har girar pero una cosa es clara, las pruebas nos mueven hacia alguna parte.
Es en ese periodo de oportunidades y alternativas que nuestra decisin
determinar nuestro camino y ese camino nos conducir a nuestro futuro.
Considere algo ms
Todos experimentamos pruebas: No existe ningn ser humano exento de
pruebas; es el mtodo usado por Dios para diagnosticar nuestro crecimiento.
As como un producto nunca es usado sin antes ser probado, as es
con nosotros: Siempre que est siendo probado, probablemente es porque Dios
quiere usarle.
La prueba siempre precede a la promocin: Del mismo modo como ocurre
en la escuela, un instituto o la universidad, en que la nica manera de aprobar un
determinado curso o nivel para poder pasar a un nivel superior es calificando en
las pruebas que se nos realicen, debemos sobrepasar las pruebas de la vida a fin
de ser promovidos en el Reino de Dios.
Usted habr dado un paso sper importante en la comprensin de esta leccin si
comienza a dejar de ver las pruebas como un enemigo y comienza a verlas como un
amigo, si deja de ver las pruebas como situaciones de conflicto y comienza a
visualizarlas como oportunidades de desarrollo.
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Cuando fallas, aprende de eso. John Maxwell. www.lidere.org
Entonces l comenz a maldecir, y a jurar: No conozco al hombre. Y en seguida
cant el gallo. Entonces Pedro se acord de las palabras de Jess, que le haba dicho:
Antes que cante el gallo, me negars tres veces. Y saliendo fuera, llor amargamente
Mateo 26: 74-75
Todos fallamos y cometemos errores. Seguramente has odo aquello de que errar es
humano, perdonar es divino y que Alexander Pope escribi hace ms de doscientos
cincuenta aos. Lo que l estaba haciendo era nada ms que parafraseando un dicho que
era muy comn dos mil aos antes durante el tiempo de los romanos. Hace poco me
encontr con algo que se ha dado en llamar Reglas para ser humano. Creo que la lista
describe bien el estado en que nos encontramos como personas:
1. Tienes que aprender lecciones.
2. No hay faltas, solo lecciones.
3. Una leccin se repite hasta que se aprende.
4. Si no aprendes las lecciones fciles, se hacen ms difciles.
5. Sabrs que has aprendido una leccin cuando tus acciones cambien.
Norman Cousins tena razn cuando dijo: La esencia del hombre es la imperfeccin. El
fracaso es solo un precio que pagamos para alcanzar el xito. Si aprendemos a abrazar la
nueva definicin de fracaso, entonces estaremos listos para aceptar el lado positivo del
fracaso.
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Leccin 16 Peligros del liderazgo I
En las siguientes dos lecciones abordaremos algunos peligros que amenazan
frecuentemente la estabilidad y el porvenir de nuestros liderazgos. El verdadero
problema, sin embargo, no son esos peligros sino el hecho de que ocurren dentro de
nosotros porque son parte de nuestro carcter o personalidad. Si no logramos superar
esas dificultades a travs del crecimiento y la madurez espiritual, tendremos serias
dificultades no solo aqu sino tambin frente al trono de Dios.
Un poderoso gigante
Uno de los sentimientos ms dainos y a su vez uno de los factores ms
destructivos del liderazgo suele con frecuencia ser la envidia. La envidia puede
motivarnos a generar ciertos estragos en la vida de aquel que es objeto, en cuanto a
atributo o personalidad, de nuestros deseos mal avenidos, no obstante, puede ser mortal
para aquel que la cultiva dentro de su corazn.
La envidia es un sentimiento que sutilmente se apodera del corazn de un lder
inseguro. A escuchado alguna vez la expresin: tengo una envidia sana de. La verdad
es que esas sanas envidias tienden a podrirse con demasiada facilidad y luego dejan de
ser envidias sanas para transformarse en envidias turbias y finalmente en envidias
venenosas. Este proceso gradual es extremadamente silencioso pero una vez que se ha
manifestado es grotescamente explosivo. Las personas que hablan mal de otras, que
desprecian su trabajo, que aminoran los logros alcanzados, que aportillan las ideas, que
resaltan los defectos y basurean los proyectos, son el ltimo eslabn en la escala de los
envidiosos.
La envidia nos hace perder el sentido de familia y podemos llegar incluso a
alegrarnos cuando otros fracasan. Es como si nos sentsemos en silla de escarnecedores
a contemplar el desfile de los valientes que se arriesgan con proyectos que nosotros no
emprenderamos esperando el momento justo de la cada para levantarnos y decir con
desdn: yo siempre lo dije yo siempre advert que no resultara.
Los envidiosos dejan de clamar cuando no son ellos los que estn predicando, los
envidiosos se suman a los proyectos para luego abandonarlos a medio camino y debilitar
de esa manera las fuerzas del equipo, los envidiosos disfrutan cuando otros se equivocan,
los envidiosos no llegan a ninguna parte porque no tienen claro su propio sentido de
valor y sus ideas.
80
La envidia nos impulsa con frecuencia a luchar por cosas que Dios, en su debido
tiempo, podra darnos si es su voluntad que las tengamos. Como lderes no debisemos
codiciar
La posicin, el prestigio, los honores, los talentos, la sabidura, la uncin, el
templo, los seguidores o cualquier otra parte del ministerio de alguien porque esto no le
agrada a Dios quien es amor y el amor, no tiene envidia (1 corintios 13: 4).
El antdoto para este mal se concentra en dos componentes fundamentales:
Sea agradecido con Dios: El salmista David deca: Bendice alma ma a
Jehov y no olvides ninguno de sus beneficios. Usted debe ser agradecido
con Dios respecto de aquello que l le ha dado. Sus dones, sus talentos, su
posicin en la iglesia y todo cuanto usted posee es lo que El Seor ha
decidido darle en este tiempo. Y si usted es fiel con aquello (la fidelidad en
este sentido implica gratitud) probablemente a su tiempo Dios le aadir
mucho ms.
Reconozca el plan nico de Dios para su vida: Dios tiene un plan
personalizado para cada uno de sus hijos, por lo tanto, cuando usted
envidia lo que otro lder tiene usted est despreciando y desvalorizando lo
que Dios tiene para usted. Disfrute de las cosas exclusivas que Dios ha
diseado para su vida.
Cuidado con la autosuficiencia
No tengo la fuente original, pero en un sermn de Marcos Witt, le escuch contar
cmo un amigo haba intervenido en el peor momento del liderazgo del gran predicador
Jimmy Swaggart. Su amigo le haba contado que tiempo antes del escndalo sexual del
pastor Jimmy, l, quin era uno de sus asesores personales, haba recibido una
revelacin en sueos que declaraba lo que Swaggart estaba viviendo en la intimidad.
Amonestado por Dios respecto de esta situacin no se atreva a compartirla con su
pastor puesto que era altamente improbable que ese sueo tuviese algn sentido real.
El pastor Swaggart gozaba de una reputacin mundialmente conocida y se vea un
hombre absolutamente ungido y con una vida en santidad. Sin embargo, tanta fue la
insistencia de Dios respecto de la necesidad de reconvenir a su ungido que sta
persona decidi ir a hablar con l. Al llegar a su oficina y contarle tanto la revelacin
como la insistencia de Dios por amonestarlo a fin de que abandonara su prctica
pecaminosa, el amigo de Witt cuenta que el pastor Jimmy Swaggart se levant de su
silla, le seal con el dedo y le dijo: Cmo te atreves a venir a hablarle as al ungido del
Seor y lo expuls de la sala. Lamentablemente al poco tiempo de ese incidente, estall
el escndalo sexual por todos los medios de comunicacin y lo que Dios haba
81
Pretendido hacer en el silencio de una habitacin, se hizo pblico para todo el mundo.
Nos gusta pensar que somos invencibles. Nos incomoda si alguien nos dice que
algo es demasiado para hacerlo solo. Vivimos con una actitud de yo me la puedo.
Soamos desde nios con ser sper hroes y por momentos nos sentimos de esa manera,
pero no, no somos invencibles, no somos sper hroes y no somos autosuficientes. No
importa el nivel de espiritualidad o santidad que hayamos alcanzado, simplemente solo
Dios es Todopoderoso.
Todos y cada uno de nosotros necesitamos depender de Dios. Somos
absolutamente frgiles sin su ayuda frente a los ataques del enemigo. El Seor es nuestro
escudo y fortaleza, nuestro pronto auxilio en las tribulaciones (Salmo 28: 7) jams
nuestro xito se sustentar por s solo en nuestros atributos porque simplemente Todo
lo podemos en Cristo que nos fortalece (Filipenses 4:13). Adems, debemos estar
consientes de la necesidad que tenemos de complementar nuestras capacidades con los
talentos de otras personas ya que Dios no solo nos ha ungido para un determinado
ministerio sino que tambin a ungido a otros para ayudarnos en el.
Solo mediante la ayuda de Dios y el aporte consciente o inconsciente de las
personas que estn a nuestro alrededor podremos llegar a ser lderes exitosos. Recuerde
que usted jams saldr adelante sino va detrs de Dios y su gente detrs de usted.
82
Leccin 17 Peligros en el liderazgo II
Hace un tiempo hablaba con mi esposa compartindole una leccin de liderazgo
que Dios me haba dado recientemente. Hablbamos de tantas ocasiones en las que
nuestra vida espiritual comienza a girar alrededor de nuestras actividades y
descuidamos, en nuestro ingenuo afn por la excelencia, el valor ms importante en la
vida de cualquiera que se aprecie a s mismo como ministro o siervo de Dios, nuestra
intimidad con l. Recuerdo haber odo al hermano Yiye vila decir que en una
ocasin, mientras se encontraba ayunando para que la gracia de Dios fluyera a travs de
l en los innumerables proyectos evangelsticos que se aproximaban, el Seor le
respondi: Yiye, antes que las campaas evangelsticas, antes que los milagros, antes
que las sanidades divinas y que todo aquello que he puesto sobre tus hombros, est
primero, tu comunin conmigo. Es realmente increble cmo a veces llegamos a amar
tanto la obra del Seor que sin darnos cuenta descuidamos al Seor de la obra.
Llegamos a valorar mucho ms las obras que hacemos para Dios, que al Dios para quien
hacemos las obras. Cada vez que algo de esto sucede, el pecado de idolatra comienza a
asomar su cabeza.
De acuerdo a lo descrito anteriormente corremos el riesgo de marginar a Dios
como el objeto de nuestra adoracin, nuestra fuente de seguridad y autoestima y nuestra
autoridad y unidad de medida.
En primer lugar, marginamos a Dios cuando ponemos a alguien ms en el lugar
de Dios como centro de nuestra adoracin. Cada vez que algo llega a ser ms importante
que Dios nos estamos inclinando ante aquello. Ese lago puede ser un objeto como el
dinero, una casa, un auto o un negocio. Puede ser un deseo de poder, reconocimiento o
aprecio. Puede ser incluso un hbito que se transforme para usted en una verdadera
adiccin o puede ser su propio sentido de importancia. La iglesia de feso, en el libro de
apocalipsis, es quiz el mejor reflejo de ser efectivos en la obra de Dios pero descuidados
en nuestra intimidad con l, por lo cual la queja que Dios le expresa es que ha dejado su
primer amor (Apocalipsis 2: 1-7)
En segundo lugar, marginamos a Dios cuando confiamos en otra cosa que no sea
el carcter y el amor incondicional de Dios como nuestra fuente de seguridad y
autoestima. Esto suele suceder cuando depositamos nuestra confianza en nuestro
intelecto, nuestro dinero, nuestra posicin de liderazgo en la organizacin o nuestros
contactos personales. Todas estas cosas son temporales y por ende es un riesgo depositar
nuestra confianza en ellas; slo el amor de Dios es seguro y eterno.
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Por ltimo, marginamos a Dios cuando nuestro sentido de seguridad est basado
en lo que otros piensan de nosotros. No tiene nada de malo considerar las opiniones de
la gente, incluso muchas veces pueden ser lo suficientemente asertivas como para
ayudarnos a cambiar algunas actitudes, sin embargo, la gente puede ser inconstante y
por ende la intencin de vivir agradando a todo el mundo puede ser un mito que nos
lleve a vivir ansiosamente sin paz mental ni espiritual. Solo Dios es inmutable y su
opinin debe ser nuestro principal punto de referencia y autoexamen.
Cuidado con el orgullo
Es difcil admitir que uno es orgulloso. Lo es, porque el orgullo no le deja
admitirlo.
El liderazgo le otorga a usted el poder para tomar una decisin. Usted puede usar
el liderazgo para servir o puede servirse del servicio para los fines egostas de su
liderazgo.
Los lderes que se sirven a s mismo reaccionan a cosas que les ocurren. Las
personas dominadas por el orgullo son rpidas para juzgar, rpidas para ofenderse,
rpidas para hablar y rpidas para echarles la culpa a otros y atraer hacia ellos las
alabanzas.
El orgullo es asignarnos un concepto ms elevado de nosotros mismos de aqul
que debisemos tener (Romanos 12: 3). Pero, si el orgullo no me dejar admitir que lo
soy Cmo puedo saber si este pecado est haciendo su obra destructiva en mi vida?
Considere lo siguiente:
Cuando se envuelve en una discusin y no quiere reconocer que las ideas
de la otra persona son mejores que la suya o que la otra persona tiene la
razn.
Empieza a hablar, elogindose y atribuyndose todos los crditos posibles.
Pretende ser el centro de atencin, es autorreferente.
Juzga el valor de una idea por quien la expuso y no por su contenido
Trata a los dems de manera despectiva y abusiva.
Su imagen es ms importante que la verdad.
Acta por sobre las reglas y parmetros que exige cumplir a los dems.
Ridiculiza y exagera los errores de los dems
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El orgullo siempre termina separndonos de Dios por cuanto nos sentimos
demasiado avergonzados por los fracasos como para hablar con l, somos demasiado
arrogantes para sentir que necesitamos orar o estamos demasiado llenos de actividades
en nuestra agenda como para esperar a que Dios nos d a conocer la suya.
El orgullo tambin nos separa de los dems a quienes se supone lideramos,
porque nos niega la posibilidad de aceptar la colaboracin de otros puesto que no
creemos necesitar su ayuda.
El orgullo puede dejarnos con politraumatismo encfalo espiritual y emocional
porque mientras ms alto es el orgullo del hombre, ms fuerte es tambin la cada.
Proverbios 16: 18 Antes del quebrantamiento es la soberbia, y antes de la cada la
altivez de espritu.
Sin embargo, a pesar de lo descrito con anterioridad, existe un camino al poder, la
fama y el dinero que no es impugnado por la palabra de Dios. Proverbios 22: 4
Riquezas, honra y vida son la remuneracin de la humildad y del temor de Jehov.
Efectivamente creo que cuando una persona a alineado su corazn con el corazn
de Dios y ha invertido sus talentos, su energa y su amor por l y para l; Dios le exalta y
le hace famoso, porque a Dios le interesa que su Nombre sea muy glorificado y como
sabe que usted le da la honra a l, l lo promueve a usted para que donde usted vaya,
usted le honre y otros le honren junto con usted o gracias a usted. Cada vez que alguien
necesite un ministro (en su rea de influencia) Dios susurrar su nombre en el odo de
los organizadores para que lo inviten. Lo llamar gente que no le conoce simplemente
por el hecho de que Dios se encargar de presentarle y hacerle conocido porque a su vez
usted se encargar con su vida y ministerio de hacer conocido mucho ms el Nombre de
Dios.
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Leccin 18 Trabajo en equipo I
El crecimiento y desarrollo de la gente es el ms alto llamado del liderazgo. Nada
es ms trascendente que aquello y por esa razn es posible evaluar las verdaderas
competencias de un lder al considerar las personas que estn a su alrededor. Nicols
Maquiavelo dijo: El primer mtodo para calcular la inteligencia de un dirigente es mirar
a los hombres que tiene a su alrededor.
La continuidad de una visin depende estrechamente de nuestra capacidad para
multiplicarnos en otras y a travs de otras personas. La biblia nos presenta innumerables
ejemplos de esto. El principal referente es Jesucristo y sus doce discpulos, sin embargo,
el trabajo en equipo es un principio bblico eterno, de hecho, podemos encontrar este
concepto en el captulo 1 del gnesis cuando Dios dice: Hagamos al hombre. La accin
implica un trabajo en equipo. Ms tarde, Moiss sera instruido por su suegro Jetro en la
necesidad de realizar su trabajo con la colaboracin de personas competentes que l
deba seleccionar, instruir y capacitar para la tarea. La consideracin de Moiss a esta
idea trajo como consecuencia el desarrollo de las personas que estaban alrededor de l y
su enfoque ms personalizado en los grandes desafos pues los pequeos quehaceres
estaban en manos de alguien mas.
Es importante volver a considerar que trabajar en equipo no sugiere desligarnos
de nuestras responsabilidades como lderes, de hecho si lo hacemos, entonces, dejamos
de liderar. El lder siempre ser el responsable tico de los proyectos. Culpar a un
subalterno del fracaso no solo es incorrecto sino adems es indecoroso. Ahora bien, es
probable que algunos de nuestros fracasos sean el resultado directo o indirecto de las
acciones de nuestra gente, sin embargo, son aquellas situaciones en las que se pone en
evidencia nuestra verdadera motivacin y si estamos enfocados en el desarrollo de las
personas y nos preocupan ms las almas que cuanta gente se sienta en las bancas de la
iglesia, buscaremos soluciones y aprovecharemos esas experiencias para instruir,
corregir y mejorar nuestra misin.
Los lderes eficientes se enfocan en las fortalezas de las personas y logran que
estas reas fuertes sean eficientes en ellos mientras que sus debilidades sean
irrelevantes. No se trata de ignorar las debilidades, se trata de no quedarnos atrapados
en ellas mientras desperdiciamos nuestras potencialidades sin proporcionarles utilidad y
sentido.
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Cualidades del director del equipo
Si deseamos ser lderes eficientes debemos desarrollar la habilidad de desarrollar las
fortalezas de quienes estn a nuestro alrededor y formar parte de nuestro equipo. Pero
no podremos alcanzar ese objetivo a menos que:
Estudie y conozca a los miembros de su equipo: Se sienten satisfechos y
felices con lo que hacen? Cules son sus fortalezas y debilidades? Qu talentos
tienen? Dnde se sienten ms cmodos? Cmo es su carcter? Trabajan mejor
en tareas independientes o en aquellas que requieren de un grupo? Son algunas
de las preguntas que debe hacerse un lder para evaluar y conocer a su gente
Comunique a cada individuo la posicin que ocupa dentro del equipo:
Cules son las fortalezas y talentos que hay en ellos y que el equipo necesita?
Mustreles como sus debilidades o limitaciones pueden ser suplidas por las
habilidades de otros miembros del equipo. La enseanza bblica de la iglesia como
cuerpo ofrece un exquisito panorama de las relaciones interpersonales al interior
de una comunidad. Todos los miembros del cuerpo son importantes, sin embargo,
no todos desempean la misma funcin. El aporte de cada persona es valioso
segn el diseo de Dios. Surgen problemas cuando pretendemos ocupar
posiciones para las que no fuimos creados porque no contamos con las
habilidades necesarias y por ende menguamos el potencial general del cuerpo.
Comunique lo anterior a todo el equipo: Este paso es importante porque de
esta manera los otros miembros del equipo sern capaces de entender y valorar la
posicin que desempea cada uno y como esa posicin contribuye al logro final de
los objetivos.
Sea claro en lo que espera de ellos: Aunque debe permitir que la creatividad
de su gente para realizar las tareas aflore, no debe dejar a la azar las metas ni los
objetivos que espera que cada uno de ellos alcance
Por qu algunos directores fallan en desarrollar equipos competentes a
partir de personas con talento?
Existen muchas razones que podran justificar lo descrito en la pregunta anterior,
sin embargo, algunas de las causas ms sobresalientes son las siguientes:
Son inseguros o tienen una imagen pobre de s mismos: Este
sentimiento, como lo hemos descrito en lecciones anteriores, les hace ver a las
personas como una competencia y no como una ayuda, por ende, se niegan a
otorgar responsabilidades a quienes podran evidenciar mayores competencias
para la realizacin de determinadas tareas.
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Sienten que son los nicos calificados para hacer el trabajo: A
diferencia de la situacin anterior, el ego de estos lderes les impide ver las
capacidades de aquellos que estn a su alrededor.
No confan en otros: Esta es una cualidad que tambin refleja inseguridad en
el lder
Tienen una perspectiva no bblica: Sus conceptos de autoridad y
responsabilidad estn paganizados por lo que se sienten con la necesidad de
tener el control sobre todo.
No saben cmo entrenar o capacitar a otros: Carecen de estrategias para
discipular a las personas. No saben que decir ni qu hacer con ellos.
Tienen una baja credibilidad en las personas: Al final, si al director del
equipo los jugadores no le creen, no pondrn en prctica sus enseanzas ni sus
consejos. La falta de credibilidad en el director se traduce en un equipo sin
motivacin y expectativas.
Tenga presente lo siguiente
El director de un equipo debe invertir tiempo en sus jugadores. Cuando alguien
piensa que esta gastando su tiempo en la gente, en realidad esta desgastando su
liderazgo. El tiempo que pasamos con las personas no es un gasto, es una inversin.
Debemos considerar que al invertir nuestro tiempo en el equipo podemos esperar:
Dificultades: El liderazgo es un camino para valientes. Nadie te ha dicho que la
tarea ser sencilla. Las personas no solo tienen diferentes caracteres, tambin
tienen muchos problemas que en algn momento pueden salpicar tus vestiduras y
debes estar consciente y preparado para ello. Jess de hecho les advirti a sus
discpulos en Juan 16: 33 Estas cosas os he hablado para que en m tengis paz.
En el mundo tendris afliccin; pero confiad, yo he vencido al mundo
Errores: Los errores son parte del proceso. Todos nos equivocamos; lo har
usted y lo har su gente pero no permita que un error le detenga a medio camino
de la ruta del xito. Por favor, siga adelante.
Traicin: Este es uno de los tragos ms amargos del liderazgo y
lamentablemente es una copa que tarde o temprano te tocar beber. No toda la
gente a quin usted capacite o ayude le ser fiel. No me pregunte Por qu?
Simplemente ocurre y es una experiencia dolorosa que sin embargo nos sirve para
revelar con absoluta honestidad quienes son nuestros verdaderos amigos.
Victoria y felicidad: Aunque en el proceso de formar un equipo a veces hallan
ciertas prdidas, el resultado final siempre ser muy gratificante. Cuando veas a
los jugadores del equipo abrazarse en la cancha por los logros alcanzados, sentirs
que toda tu inversin realmente vali la pena.
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Habilitando a otros. Arnoldo Arana. www.lidere.org
Desde luego, uno puede ordenar una habitacin mejor que un nio, pero la clave
est en que queremos capacitar al nio para que lo haga. Esto lleva tiempo. Uno mismo
tiene que implicarse en el adiestramiento y el desarrollo. Lleva tiempo, pero que valioso
resulta ese tiempo ms adelante. A largo plazo, ese tiempo se recupera Stephen Covey.
Es ms fcil hacer las cosas por nosotros mismos para asegurarnos que se hagan
bien y rendirse al proceso de formacin, capacitacin y habilitacin que le debemos a
otras personas que trabajan con nosotros o que conviven en nuestro hogar. Como lideres
nuestro objetivo es que las personas se capaciten en los roles que les toca desempear y
se concentren en lo que es importante para sus vidas y trabajo. Asumir las
responsabilidades de otras personas crea dependencia hacia nosotros y no contribuye al
proceso de habilitar a las personas para que asuman su responsabilidad, mejoren su
trabajo y desempeo y desarrollen sus potencialidades.
Los lderes que actan como capacitadores y habilitadores de las personas,
ayudan a otros a entender su papel en la organizacin o comunidad, facilitando,
asimismo, las herramientas necesarias para la ejecucin de sus roles y propiciando el
desarrollo de su potencial.
De igual manera brindan oportunidades para generar aprendizaje. Capacitar a
otros para ayudarse a s mismos es una de las principales aspiraciones, pues reconocen
que estructurando la confianza en otros, la eficiencia tiene una gran posibilidad de
surgir. La eficacia de sus esfuerzos puede medirse por la forma como logran resultados
con la gente.
La expectativa del capacitador es trabajar para desarrollar una atmsfera de
trabajo que estimule a la gente a ser buscadores de soluciones, a centrarse en los
resultados. La visin del capacitador es habilitar a los dems para que aprendan a
dirigirse a ellos mismos y generen autogestin, a la vez que perciben cundo y cmo
otras personas pueden ayudar.
Los capacitadores, adems, confan en las personas. Tienen expectativas altas de
ellas. Esperan lo mejor de las personas. Esto hace que los individuos con que trabajan
traten de estar al nivel de esas expectativas.
89
Leccin 19 Trabajo en equipo II
Un problema importante que debe resolver con eficiencia el director del equipo es
considerar que jugadores entrarn a la cancha para el partido. Existe con frecuencia el
error de pensar que si nuestra organizacin o ministerio es pequeo, entonces, podemos
disminuir el nivel de calidad de las personas a quienes empleamos. Lo cierto, es
exactamente lo contrario. Si tenemos un proyecto que involucra a 100 personas, si uno
de ellos falla en su tarea la prdida ser de un 1%, sin embargo, si nuestro proyecto
implica el trabajo de 2 personas, el error de uno de ellos afectar el 50% de nuestra
produccin. Por lo tanto, la eleccin correcta, de la persona correcta en el momento
oportuno es una de las grandes tareas del director. Es decir, no solo se trata de delegar
sino tambin de saber a quin hacerlo.
Cmo podemos seleccionar a las personas correctas?
Leamos Hechos 6: 1-4
En aquellos das, como creciera el nmero de los discpulos, hubo murmuracin
de los griegos contra los hebreos, de que las viudas de aquellos eran desatendidas en la
distribucin diaria. Entonces los doce convocaron a la multitud de los discpulos, y
dijeron: No es justo que nosotros dejemos la palabra de Dios, para servir a las mesas.
Buscad, pues, hermanos, de entre vosotros a siete varones de buen testimonio, llenos de
Espritu Santo y de sabidura, a quienes encarguemos de este trabajo. Y nosotros
persistiremos en la oracin y en el ministerio de la palabra.
Las cualidades que se describen en este pasaje nos resultan de mucha utilidad
para orientar nuestra bsqueda en pro de encontrar las personas idneas para una
determinada tarea. Vemoslo, ellos buscaron:
1. Conocidos por su esfera de influencia. Buscad, pues, hermanos, de entre
vosotros
2. Creyentes conocidos. Hermanos. A veces les damos responsabilidades
importantes a personas que vienen recin llegando a la iglesia.
3. Personas que pudieran servir en un equipo. siete varones. La tarea sugiere un
trabajo colectivo, si colocamos a una persona que se lleva mal con otra dentro del
mismo equipo, no slo ser difcil el trabajo entre ellos sino que tambin,
potencialmente, podran influir negativamente en el ambiente del grupo.
4. De confianza entre las personas. de buen testimonio. Si la persona no tiene un
buen testimonio entre las gente, estas rechazaran su trabajo y no querrn
involucrarse. Tenga presente que el testimonio de alguien, abre puertas o cierra
corazones.
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5. Con autoridad para la tarea. llenos del Espritu Santo. Este es un requisito
fundamental. No podemos ser efectivos en la obra de Dios a menos que vivamos
bajo la influencia y la capacitacin del Espritu Santo.
6. Competentes e inteligentes. y de sabidura. Esto no significa necesariamente
gente profesional. Se trata de personas que utilizan su razn con madurez y buen
juicio. No se puede delegar responsabilidades en lunticos espirituales ni
personas inconstantes o de doble nimo, es un riesgo demasiado grande.
7. Responsables. a quienes encarguemos de este trabajo. Se necesita personas
perseverantes, que no se dan por vencidas y estn del todo comprometidas con
Dios ms que con nosotros.
Ahora bien, usted estar diciendo, pero es difcil encontrar personas que cumplan
con todas esas cualidades y probablemente su opinin tenga algo de razn. En primer
lugar nuestra tarea es desarrollar a ese tipo de personas de ah la trascendencia que
usted sea una persona con dichas caractersticas. Usted debe dar el ejemplo de aquello
que espera de los dems. Y en segundo lugar, debemos asumir que en el proceso habr
deficiencias, pero tambin debe haber un objetivo claro de la personalidad que queremos
desarrollar en nuestra gente. Leer todo esto parece una tarea titnica, pero no olvide que
usted tambin solo es un siervo de Dios, l est involucrado en el proceso y l es quien
como dice su palabra el que comenz la buena obra, y la perfeccionar hasta el da de
Jesucristo Fil 1:6.
Por otro lado, no solo es importante definir las cualidades de la persona que
necesitamos sino que estas cualidades deben estar en armona con la tarea que queremos
asignarles. Esto, porque cada trabajo tiene caractersticas que requieren habilidades y
rasgos de personalidad especficos. Por lo tanto, debisemos preguntarnos, la tarea
requiere.
1. Una persona que est al frente o detrs del escenario?
2. Una persona de aptitudes y conocimientos variados o un especialista?
3. Un productor o un mantenedor?
4. Una persona que trabaje con gente o con documentos?
5. Un lder o uno que apoye?
6. Un veterano o un novato?
7. Un pensador creativo o un pensador abstracto?
8. Supervisin constante o poca supervisin?
9. Uno que trabaja en equipo o uno que trabaja solo?
10. Un compromiso a corto o a largo plazo?
91
Alguien puede decir, pero mi realidad es muy distinta y yo solo tengo a dos o tres
personas en las que puedo confiar y a las que puedo delegar todas las
responsabilidades que existen. Bueno, cuando no est en posibilidad de emplear al mejor
y solo pueda usar lo que tiene (y diga es lo que hay) use al que tiene posibilidades de
llegar a ser el mejor si es capacitado.
El liderazgo tiene que ver con colocar a las personas en el lugar correcto para
alcanzar el xito. Cuando las personas se sienten incmodas con la posicin que ocupan
en el campo de juego, lo ms probable es que no rindan como se espera de ellos.
Entender esta leccin es fundamental para un buen director. Como director yo puedo
necesitar un buen jugador, comprometido con el equipo, disciplinado y habilidoso; pero
no es lo mismo decir que necesito que ese jugador sea un delantero o sea un defensa.
En el libro liderazgo de oro de John Maxwell se describe esta situacin sealando
que no es posible enviar a los patos a la escuela de las guilas. Antes de analizar lo
que l dice permtame compartirle lo siguiente.
Charles Swindoll, autor, pastor y rector del Dallas Theological Seminary ilustra este
concepto con la siguiente historia:
Una vez los animales decidieron que haran algo significativo para satisfacer los
problemas del nuevo mundo, as que organizaron una escuela. Adoptaron un plan de
estudios con materias que incluan correr, trepar, nadar y volar. Para facilitar la
administracin, todos los animales estudiaron todos los cursos.
El pato sobresala en la natacin. De hecho, nadaba mejor que el instructor! Sin
embargo, apenas lograba pasar el curso de vuelo y era sumamente deficiente al correr.
Como corra tan lentamente, tuvo que retirarse del curso de natacin y quedarse en la
escuela despus de clases para practicar. Esto hizo que sus patas palmeadas se
lastimaran al grado de que nadaba mediocremente. Sin embargo, un nivel mediocre
era bastante aceptable, por lo cual nadie se preocup por ello, excepto el pato.
El conejo empez en el primer lugar en la clase de correr, peros se le desarrollo un
tic nervioso en los msculos de sus patas porque tena que esforzarse demasiado para
la clase de natacin.
La ardilla era excelente al momento de trepar, pero se senta constantemente
frustrada en la clase de vuelo porque el instructor le obligaba a empezar desde el suelo,
en lugar de lanzarse desde la copa de un rbol. Le daban calambres como resultado de
los esfuerzos excesivos, as que apenas tena calificaciones regulares en la clase de
trepar y deficientes en la de correr.
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El guila era un estudiante problemtico y recibi disciplina severa por no
conformarse a las reglas. En las clases de trepar, llegaba a la cima antes que todos,
pero insista en emplear sus propios mtodos para llegar all!
Todas las personas tienen puntos fuertes que pueden usar para contribuir. Las
personas de xito han hallado ese lugar. Los lderes de xito ayudan a que su gente
descubra el suyo. El lder siempre debe desafiar a las personas a salirse de su zona de
comodidad, pero nunca de su zona fuerte. Si una persona se sale de su zona fuerte,
pronto no estar en ninguna zona: ni de comodidad, ni de fuerza, ni de eficiencia.
Qu suceder si no colocamos a los jugadores en las posiciones
adecuadas?
Si enva a sus patos a la escuela de las guilas, frustrar a los patos:
Las personas son valiosas en cuanto a sus capacidades y no solo debemos
considerar esta circunstancia sino tambin el momento de su desarrollo. Hemos
cometido muchos errores apurando los procesos de la gente y colocndolas en
posiciones que no deban ocupar. Recuerdo el da que se le otorg a un hermano
la posibilidad de predicar, l no estaba preparado y llor todo el sermn sin decir
una sola palabra, el pobre hermano no hallaba que hacer en el plpito. Desde ese
da nunca ms lo he visto intentar si quiera aproximarse a un plpito. Se le dio
una tarea en el momento inoportuno o se le coloc en una posicin inadecuada
que marc su vida cristiana probablemente para siempre. Lo mismo nos sucede
con jvenes a los que les exigimos ms de lo que pueden dar.
Si enva a los patos a la escuela de las guilas, frustrar a las guilas:
Las personas que estn acostumbradas a moverse rpido y a volar alto se frustran
fcilmente con las personas que les obstaculizan. Alguna vez le ha sacado de sus
casillas una persona que no se motiva con nada?, de verdad que impacientan y
uno termina amargado. Coloque a un buen jugador en un equipo malo y luego
terminar apestando al jugador.
Si enva a los patos a la escuela de las guilas se frustrar usted
mismo: Alguna vez a dirigido a personas que nunca lograron elevarse para
llenar sus expectativas? No importa lo mucho que las motivara, los capacitara, les
proveyera recursos o les diera oportunidades, ellos sencillamente nunca se
desempearon segn lo que usted esperaba. Siempre me he preguntado por qu
existen en la iglesia personas que no aprovechan las oportunidades que se les
brindan? Realizamos muchas actividades de capacitacin que van en directa
ayuda de ellos mismos como el instituto, talleres, seminarios, estudios bblicos,
escuela dominical, entre otros y he visto a personas reclamar porque un taller
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dura dos hora y media cada dos meses. Es algo difcil de entender para un lder
pero lamentablemente sucede.
Cuando estudi estos conceptos me hice una pregunta que probablemente usted
tambin se realice. No se supone que debemos pedir a un individuo que crezca en reas
en las cuales carece de talento? No debemos olvidar que nuestra capacidad de crecer y de
cambiar es muy diferente y depende de si tenemos la habilidad de escoger o no. En las
reas que podemos escoger, nuestro potencial es ilimitado. Por ejemplo nuestra actitud
es algo que escogemos, o nuestro sentido de responsabilidad. Por el contrario, las
habilidades naturales no son una eleccin, son un don. Tenemos lo que Dios nos dio y lo
nico que podemos escoger es si las desarrollaremos o no. He visto a muchas personas
que suean con predicar, cantan precioso, pero ellos suean y anhelan predicar y cuando
uno les escucha uno se da cuenta que no es su ministerio, pero ellos insisten y estn
muy motivados con eso. A un canario lo le saldrn garras por muy motivado que este en
ser guila simplemente porque no es su naturaleza. No es la uncin que recibi y lo que
como lderes debemos hacer en esos casos es orientar la vocacin de esas personas en
consonancia con sus talentos.
94
En busca de personas idneas. Chirs Shaw
El ms precioso elemento en la obra de Cristo, pareciera ser su amor
incondicional hacia personas que eran mucho menos que perfectas. El maestro no se dio
por vencido con ellas. Persever, a pesar de todos los contratiempos y las frustraciones y
los problemas que experiment por el camino.
En casi treinta aos de ministerio no he podido identificar otra rea en la iglesia
en la que fallemos con tanta consistencia. La formacin de nuevos obreros pareciera ser
el taln de Aquiles de muchos pastores que, en otros respectos, realizan una buena labor
en las congregaciones donde sirven. No es que no existan obreros emergentes en estas
iglesias, si no que los que hay son de tan pobre calidad hombres y mujeres que
cometen groseros errores que opacan en gran manera el testimonio de nuestros
mejores esfuerzos por servir a otros. Ellos no son los culpables de la falta de excelencia
en sus vidas. Ms bien, aquellos que los hemos formado debiramos asumir la
responsabilidad, por no haber realizado en ellos la inversin que hubiera garantizado
obreros de la talla que form Jess.
Resulta obvio que muchos formadores no reproducen en otros ms que las
carencias que ellos mismos sufrieron en su propia formacin. Recuerdo la indignacin
de un veterano pastor ante el reclamo de uno de sus obreros para que le prestara mayor
apoyo en la tarea que realizaba. Nadie me ayud a mi cuando llegu a mi primera
congregacin, y pude arreglrmelas sin problemas afirm orgulloso. Salir delante de
una situacin difcil, sin embargo, no necesariamente significa salir ileso. La falta de
asistencia oportuna produjo en este hombre una dureza que lo llevaba, ahora, a
condenar a otros a pasar por la misma soledad y angustia que l mismo experiment.
Definitivamente el impedimento ms grande a la formacin de nuevos obreros
parece ser el espritu de temor con el que muchos lderes desarrollan sus ministerios. En
primer lugar estn aquellos que temen que algunos de los colaboradores les quiten el
puesto o les hagan sombra. Al no entender que Dios mismo es quien levanta a quienes
lo sirven, se siente en la necesidad de estar siempre en guardia contra cualquiera que los
pueda desplazar. Qu refrescante resulta el ejemplo de Moiss en esto! Frente a los
cuestionamientos de Aarn y Miriam el historiador afirma que Moiss era un hombre
muy humilde, ms que cualquier otro hombre sobre la faz de la tierra (Nmeros 12:
3).
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Tambin obran movidos por temor a aquellos que nunca dan espacio a los dems.
Lo que teme este grupo es que la iglesia vaya a sufrir un dao irreparable si se les da
espacio en el ministerio a otros que no dan la talla. Luego de haber accedido ellos al
pastorado, ahora dedican gran parte de sus esfuerzos a frustrar la formacin de otros, y
demandan un grado de perfeccin y lealtad en otros que ni ellos mismos son capaces de
alcanzar. Esto no es proteger al cuerpo, sino despreciar la multitud de dones y talentos
que Cristo ha dado a su iglesia para bien de su pueblo.
Otro problema que entorpece el proceso de formacin es el sentido de
desesperacin de muchos de querer extender la obra a toda costa. Sin respetar los
espacios ni los tiempos necesarios para que los obreros se formen adecuadamente, le
dan responsabilidades a persona que carecen completamente de los elementos ms
rudimentarios para estar en lugares que requieren compromiso. He conocido algunos
obreros que no llevaban ni seis mese de vida espiritual cuando se les encomend abrir
una nueva congragacin en otra localidad. Es sorpresa, acaso, que esa congregacin
guarde poca relacin con la propuesta que el nuevo testamento establece para la iglesia
de Jesucristo?.
Cmo conseguiremos formar nuevos obreros sin caer en estos dos extremos?. El
primer paso necesario, es afirmar que la formacin de obreros sigue siendo el ms alto
llamado de todos aquellos que sirven en un ministerio dentro de la iglesia. Las serias
deficiencias en la capacitacin de nuevos ministros no nos eximen de abordar ste
desafo. Un segundo paso es volver a la persona de Jess y rescatar su estilo de
formacin. Algunos principios en su ministerio no son negociables. Formar a otros
requiere, por ejemplo, de un alto compromiso por parte del formador. No es una tarea
para realizar a ratos. Demanda una inversin intensa que no admite esfuerzos diluidos.
El factor tiempo no puede ser eliminado del proceso, por ms que hoy abunden los
proyectos para capacitar a multitudes de obreros en un encuentro que dura un fin de
semana. El Hijo de Dios dedic mucho tiempo y esfuerzo en un reducido puado de
hombres porque las vidas se moldean de esa manera, una a la vez.
El ms precioso elemento en la obra de Cristo, como ya lo dijimos, pareciera ser
su amor incondicional hacia personas que eran mucho menos que perfectas. Sus ojos
estaban puestos en lo que estos varones podan llegar a ser algn da. Esa visin lo
impulsaba a seguir. Y es de esa visin que necesitamos apropiarnos nosotros: visin de
lo que pueden llegar a ser las personas que formamos; visin de lo enriquecida que
resultar la iglesia por el aporte de ellas; visin de las multitudes que sern beneficiadas
por el esfuerzo que estos obreros realicen para extender el Reino hasta lo ltimo de la
tierra.
96
Leccin 20 Trabajo en equipo III
La biblia ensea que dos son mejor que uno; que uno puede perseguir a mil y dos a
diez mil; que somos un cuerpo y que Dios es temible en medio de gran congragacin.
Abraham aprendi a hacer equipo con Sara en vez de Agar para tener el hijo de la
promesa. Moiss tuvo a Aarn, a 70 ancianos y luego a Josu y Caleb. David tuvo sus
valientes, Jess a sus doce y Pablo siempre estuvo acompaado, primero de Bernab,
luego de Silas o Timoteo. Dios mismo es un equipo, tres personas en una. El Padre da su
voluntad, el Hijo paga el precio y el Espritu Santo empodera. Le pides al Padre, movido
por el Espritu, en el nombre de Jess. Por donde leas, veras el equipo en accin en las
escrituras.
Si t crees que tu funcin es insignificante estas equivocado. Qu sera del corredor
de frmula uno sin la persona que cambia las llantas?O del paracaidista sin la persona
que revisa su equipo?O de los conquistadores sin una esposa que los apoye? Si no eres
el rostro del equipo no por eso dejas de ser parte de ste. Porque no seas ojo no eres
parte del mismo cuerpo. Ni el odo puede decirle al pie o al rin que no le necesita, ni el
pncreas puede sentirse de menos por no ser visto por todos.
T eres importante para tu equipo. Los peridicos pueden sacar la foto de las
estrellas, pero todo el equipo recibe la medalla de campen. Dios te puso en el lugar
indicado para aportar para una causa que es mayor que ti mismo: slo en equipo
podremos desarrollar los sueos de Dios.
El gran sabio Albert Einstein, considerado el hombre ms inteligente de la
humanidad, dijo en una oportunidad que cada da el realizaba el gran aporte que muchas
personas, vivas o muertas, hacan hacia l, lo que le daba la responsabilidad de dar a
otros. Lo cierto es que ser el llanero solitario es un gran mito, no es verdad; todos
necesitamos de Toro, el compaero fiel. No hay nadie que haya hecho algo significativo
de valor sin contar con el aporte de un equipo. Jess form un equipo, lo mismo los
apstoles. Los grandes conquistadores y estadistas de la humanidad han estado
rodeados de grandes hombres y mujeres. Los hroes de la historia y de la biblia han
dependido de otros. De igual manera los deportistas, los artistas y los cantantes que
tanto admiramos. El equipo tiene poder, y solo quienes fracasan presiden de uno.
El mejor jugador de basquetbol de la historia, Michael Jordn, ganador de seis
campeonatos de la NBA y de mltiples trofeos como el mejor jugador de la liga afirm:
El talento individual puede ganar un juego, pero solo trabajando en equipo
se puede ganar un campeonato. Sin embargo, al comienzo de su carrera Jordn
97
con todo su talento intentaba llevar el equipo sobre sus hombros, como resultado jams
consigui un campeonato y solo hasta que entendi que necesitaba al equipo, cosecho
sus primeros triunfos.
Cualidades de un equipo efectivo
Existen algunas caractersticas propias de los equipos que ganan campeonatos.
Consideremos las siguientes:
Se preocupa el uno por el otro: En realidad la verdadera fortaleza de un
equipo ganador descansa en las relaciones humanas de sus integrantes. La
preocupacin por mis compaeros sugiere la conciencia de que ellos son
importantes para alcanzar los objetivos que nos hemos propuesto y eso refuerza
indudablemente el compaerismo.
Coloca los derechos individuales debajo de los mejores interese del
equipo: Una mentalidad egosta, enfocada en s misma, obstruye y limita el
progreso efectivo del equipo. Debemos ser capaces de transar intereses personales
a favor del logro colectivo. La generosidad es un elemento fundamental en la
constitucin de un equipo de trabajo.
Se da cuenta que cada quien tiene un rol especial: En cada equipo
siempre hay uno que es ms espiritual, otro que es divertido, otro que aporta
buenas ideas, otro que relaja el ambiente, otro que sirve a todos, etc. Cada uno de
ellos es importante en lo que hace y cada uno de ellos debe saber y sentir que a los
dems les importa aquello.
Tiene una banca fuerte: En los grandes equipos hay jugadores
desequilibrantes e importantes, pero ninguno de ellos puede ser insustituible. La
banca del equipo debe contar con un grupo de jugadores que estn en
condiciones de asumir responsabilidad frente a los inconvenientes del juego.
Debe existir la sensacin que la ausencia de un elemento importante ser cubierta
con eficiencia por los dems compaeros.
Sabe exactamente donde est parado: A veces, hay directores cuyos equipos
juegan muy mal y van ltimos en la tabla de posiciones, pero ellos siguen
afirmando que estn jugando bien, solo que no se nos han dado las cosas. Un
buen equipo no solo es el que confa en su potencial sino tambin el que reconoce
sus defectos porque esa es la nica manera de construir el xito sobre un
fundamento firme.
Tiene mentalidad ganadora: La diferencia entre el xito y la mediocridad
radica entre jugar para ganar y jugar para no perder.
98
Mejoramiento contino
Aunque se ha esbozado con anticipacin, me parece oportuno insistir en que uno
de los elementos ms importantes en el desarrollo del equipo es evaluar
permanentemente nuestro rendimiento. Lamentablemente estamos un poco
acostumbrados simplemente a hacer las cosas y punto; luego hacemos otras y luego otras
y as sucesivamente sin considerar el verdadero impacto de lo que estamos haciendo. Ni
siquiera el xito puede ser un factor limitante en el proceso de evaluacin y
mejoramiento continuo de un equipo. An los que alcanzan el xito necesitan considerar
que medidas se deben tomar para mantenerse en la cspide. He aprendido este principio
fundamental y con mi equipo del departamento de capacitacin, permanentemente
evaluamos nuestros procesos para definir nuestras fortalezas y debilidades. Nos estamos
reestructurando y moldeando a las nuevas necesidades y exigencias de nuestros
hermanos constantemente. Cuando un equipo deja de mejorar, entonces, ha comenzado
a morir.
Cmo podemos saber si tenemos un equipo afiatado?
Las siguientes preguntas le ayudarn a descifrar el grado de compromiso que
existe al interior de su organizacin o en su defecto desnudarn sus debilidades y le
impulsarn a desarrollar estrategias para mejorar.
Respetamos y confiamos el uno en el otro?
Nos preocupamos el uno por el otro?
Se sienten libres de comunicarse abiertamente los miembros del equipo?
Entendemos las metas de nuestro equipo?
Nos hemos comprometido con esas metas?
Hacemos buen uso de las capacidades de cada miembro?
Manejamos el conflicto con xito?
Participan todos?
Respetamos nuestras diferencias individuales?
Nos gusta ser miembros del equipo?
99
Trabajo en equipo. Roberto bautista. www.lidere.org
En las palabras del doctor John Maxwell, encontramos una de las ms grandes
verdades en cuanto al desarrollo personal y organizacional; Nada grande en la vida se
construye solo.
Para avanzar con este punto quisiera aclarar lo siguiente; todos los equipos son
grupos, pero no todos los grupos son equipos, y esto lo podemos apreciar claramente
cuando vemos a un grupo de personas sentados planificando, pero al revisar los
resultados no estn dispuestos a compartir responsabilidades.
Es muy importante entender que cuando hablamos de equipos, nos referimos a
todos los contextos; empresa, organizacin, sociedad, iglesia, familia, entre otros. Se
requiere de un grupo de personas para poder levantar cualquiera de estas instituciones.
Alguna persona podra pensar que uno de los contextos en donde ms
difcilmente se puede ubicar el concepto de equipo es en la familia, sin embargo yo
pienso que es el principal, pues si no tenemos a un conjunto de personas apoyndonos
en el sano crecimiento de nuestras familias, habremos destruido nuestros ms grandes
sueos, muy probablemente sin empezar a construirlos.
Muchas personas comentan que para el buen establecimiento de equipos se hace
necesaria la presencia de una especie de qumica entre los miembros del equipo, sin
embargo, debemos comprender que la qumica no es la causa sino el resultado de cmo
funciona el equipo.
Hay muchas cosas acerca de las cuales hablar del trabajo en equipo, sin embargo
podramos mencionar tres principales, lo que yo llamo DIR, diversidad, igualdad y
responsabilidad:
Diversidad: de aptitudes, puntos de vista, habilidades, talentos, personalidades,
en una sola palabra, diversidad.
Igualdad: de valores, metas, y la ms importante de todas las igualdades, igualdad
de propsito.
Responsabilidad: compartida por los resultados, sean buenos o malos. En el
momento en que somos responsables solo de nuestra parte, nos habremos
convertido en un grupo, pero no en un equipo.
100
No se trata de establecer que los equipos deben ser homogneos, heterogneos o
mixtos, se trata de comprender que en todo equipo se requiere de capacidades
complementarias, propsito comn y responsabilidad compartida, o sea DIR.
Definitivamente podremos crear equipos si estos elementos, pero jams
desarrollarlos, y en el mejor de los casos tendremos un buen grupo.
Cada vez que piense en algo grande llmese empresa, organizacin, iglesia, familia o
incluso su propia vida, recuerde, si realmente quiere algo grande necesita un equipo.
Una de las ms grandes caractersticas que debe tener un excelente miembro de
equipo, es la adaptabilidad o flexibilidad, sin esta caracterstica yo le recomendara que
mejor trabaje solo, de lo contrario se har dao y les har mucho dao a otros. Para
entender lo dramtico de este punto quisiera citar el pensamiento de Lao Tzu: los
hombres nacen suaves y flexibles, en la muerte son rgidos y duros. Las plantas nacen
tiernas y dciles, en la muerte son secas y quebradizas. Entonces cualquiera que sea
rgido e inflexible es un discpulo de la muerte, cualquiera que sea suave, abierto y
flexible es un discpulo de la vida.
Recuerde nada grande en la vida se construye solo, y usted est llamado a construir
en grande, un gran sueo, una gran empresa, una gran organizacin, un gran pas, una
gran familia, una gran vida.
101
Leccin 21 Preparando un sucesor
Los juegos olmpicos son la cita mxima del deporte mundial. Ellos exaltan los xitos
y tambin los fracasos. Estos ltimos son ms dolorosos porque sugieren el fracaso de
cuatro aos de preparacin y entrenamiento y postergan la revancha durante cuatro
aos ms (si es que existe la posibilidad de volver a competir). En este contexto, nada
pudo ser ms decepcionante para los velocistas de los estados unidos que los juegos
olmpicos de Pekn. Los reyes indiscutidos de las pistas durante aos no pudieron alzarse
con las acostumbradas medallas de oro en las postas de 4 x 400 tanto en hombres como
en mujeres. Lo dramtico es que ambos equipos cometieron el mismo error en el
momento ms importante de la carrera; se les call el testimonio (relevo) en el momento
que deban entregarlo al siguiente compaero.
Todos necesitamos pasar el testimonio en la carrera de la vida. Ese es un momento
sumamente importante y un error nos puede costar nuestra medalla. Necesitamos estar
seguros adems que quin reciba el testimonio avanzar con el hasta la meta. Tal vez no
sea yo el que cruce la ltima valla y levante los brazos al cruzar la lnea final, pero ese
triunfo ser tanto de aquel como mo, an cuando yo solo haya comenzado los primeros
100 metros de ese sueo que se consigue en equipo.
Jess enfrent la tarea de cambiar las vidas de las personas miles de aos despus
que l, y tuvo xito. l lo hizo sin escribir ningn libro, sin construir ninguna escuela y
sin fundar ninguna institucin educativa. De manera que si Jess escogi dejar su legado
en personas, nosotros deberamos aprender su mtodo y practicarlo lo mejor que
podamos.
Debemos preparar a alguien a quien pasar el testimonio, alguien que lleve adelante
la visin an cuando nosotros ya no estemos, alguien que crezca bajo nuestra cobertura e
influencia porque llegar el da en que tendremos que pararnos a un lado del Jordn y
mirar cmo Josu contina la tarea de llevar a nuestro Israel hacia la tierra prometida.
Tenemos que soltar el manto sobre la vida de alguien que contine con el llamado
proftico de Dios para este tiempo porque al final, an ahora, todo Obispo Chvez
tiene un pastor Ulises a quien persuadir de la responsabilidad de asumir la tarea de
seguir construyendo el Reino de Dios entre nosotros.
Querido hermano/a, Dios en su grandeza te use y desarrolle en ti todo el potencial
que te ha dado para impactar a tu generacin en su nombre y para su gloria. Amn.
102
Agradecimientos
A ti, mi Dios y Salvador por brindarme la oportunidad de ser parte de tu plan para
expandir tu Reino y afectar el mundo con el mensaje poderoso de tu boca. Por
permitirme el privilegio de escuchar los latidos de tu corazn y conocer as tu eterno
propsito para conmigo. Por amarme incondicionalmente, vestirme de tu gracia, confiar
en m y atreverte a usarme a pesar de mis muchas limitaciones. Simplemente gracias por
llamarme Tu Hijo.
A mi amada esposa, a quien amo con mayor intensidad que la primera vez y en quien
puedo descansar y confiar. Gracias por transar nuestro tiempo para que este manual
viera la luz, gracias por las incontables ocasiones en las que me brindaste privacidad
para trabajar tranquilo. Eres una mujer muy especial que pone a mi vida la cuota de
sensibilidad que necesita.
A mis hermosos hijos. Estoy en deuda con ustedes, les debo muchas horas de
diversin y alegra. Son preciosos y espero que algn da este manual tambin les sea til
en el camino y el propsito que Dios tiene con cada uno de ustedes. Los amo.
A mi Iglesia Pentecostal de Chile, en la persona de mi querido Obispo Ulises Muoz.
Muchas gracias por los espacios necesarios para desarrollar este ministerio y vocacin
que Dios me ha dado. Pertenezco a una Iglesia linda con un futuro prominente.
Dedico este material a todos aquellos cuyas vidas son una adoracin y
que por ende aman y buscan exaltar a Dios con excelencia
Sigan Creciendo!
103
Bibliografa
1. Santa Biblia. Versin Reina Valera. 1960
2. Apuntes pastorales (Revista). Desarrollo Cristiano Internacional. Distintos
volmenes
3. Manual uno y dos de un milln de lderes. Asociaciones Equip y Lidere
4. Corazn de campen. Juan Vereecken. Editorial Betania; Nashville, 2006
5. El lder transformador. David Fischman. Aguilar chilena de ediciones S.A;
Santiago 2005
6. El lder interior. David Fischman. Aguilar chilena de ediciones S.A; Santiago
2005
7. El mapa para alcanzar el xito. John Maxwell. Editorial Caribe; Nashville,
2003
8. Un lder como Jess. Ken Blanchard y Phill Hodges. Grupo Nelson; Nashville,
2006
9. El desarrollo de un lder. Joyce Meyer. Casa Creacin; Oklahoma, 2002
10. Liderazgo de oro. John Maxwell. Grupo Nelson; Nashville, 2007
11. La inteligencia emocional. Daniel Goleman. Editorial Vergara; Buenos Aires,
2007
12.Desarrolle el lder que est en usted. John Maxwell. Editorial Caribe;
Nashville, 1996

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