DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
LICENCIATURA EN PSICOLOGIA
MATERIA: DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.
CATEDRATICO: PROF. RUBICEL
TEMA: PO
INTEGRANTES:
VICTOR IA ZURITA MARTINEZ
LANDY PATRICIA PREZ SNCHEZ
MARIANA IRIS CRUZ
ROMAN CONCEPCIN GONZALEZ
LUIS FRANCISCO SNCHEZ SANTILLN
Crdenas, Tab. Marzo de 2012.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DEFINICIN DE CAPACITACIN
Para poder tener un concepto claro sobre la capacitacin, es necesario
diferenciarlo del entrenamiento y el adiestramiento. El entrenamiento es la
preparacin que se sigue para desempear una funcin.
Mientras que el adiestramiento es el proceso mediante el cual se estimula al
trabajador a incrementar sus conocimientos, destreza y habilidad.
En cambio, capacitacin es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y
prcticos que !an a contribuir al desarrollo del indi!iduos en el desempeo de una
acti!idad "e puedo sealar, entonces, que el concepto capacitacin es mucho
ms abarcador.
#a capacitacin en la actualidad representa para las unidades producti!as uno de
los medios ms efecti!os para asegurar la formacin permanente de sus recursos
humanos respecto a las funciones laborales que y deben desempear en el
puesto de trabajo que ocupan.
$on la finalidad de que los centros de trabajo identifiquen y apliquen los aspectos
m%nimos necesarios que deben ser considerados para emprender un proceso de
capacitacin organizado, que in!olucre como acti!idad natural del mismo el dar
cumplimiento a las disposiciones legales que se establecen en la materia, las
fases sugeridas son las siguientes&
Beneficios de la capacitacin para las organizaciones
Entre los beneficios que tiene la empresa con la capacitacin se pueden enumerar
los siguientes&

$rear mejor imagen de la empresa
P!na 2
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Mejora la relacin jefe subordinado
Ele!a la moral de la fuerza de trabajo
'ncrementa la producti!idad y la calidad en el trabajo.
Beneficios de la capacitacin para los trabajadores
Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitacin estn&
Elimina los temores de incompetencia
"ube el ni!el de satisfaccin con el puesto
(esarrolla un sentido de progreso
Anlisis sitacional de la organizacin
)l ser las organizaciones laborales entidades econmicas destinadas a ofrecer al
p*blico usuario productos o bienes, y a obtener en algunos casos beneficio de
ello, requieren para su correcto funcionamiento contar con una capacidad efecti!a
que les permita apro!echar los recursos de que disponen.
El !"ito de todo centro de trabajo depende en gran parte de la correcta
ad#inistracin de los ele#entos $ recrsos con %e centan&
(e manera interna se integra por personas, recursos materiales, financieros,
tecnolgicos, etc., en donde cada uno de ellos desempea una funcin espec%fica,
pero a la !ez contribuyen a las funciones generales de la unidad ateniendo a un
objeti!o com*n+ hacia afuera e,isten factores que afectan su quehacer, stos se
refieren a las condiciones sociales, econmicas, culturales, educati!as y f%sicas del
conte,to.
P!na "
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
$onsiderar cada uno de los aspectos anotados, y muchos otros ms, debe
representar para toda organizacin el punto de partida en la definicin de cualquier
proyecto de trabajo que se emprenda.
#a funcin de capacitacin se inserta como parte integrante del acontecer
cotidiano de las empresas y para cumplir con sus objeti!os toma informacin del
medio ambiente y del mismo centro de trabajo.
Por ello, es necesario que antes de tomar alguna decisin al respecto se lle!e a
cabo un estudio que permita identificar la situacin real que en trminos generales
pre!alece en el centro de trabajo.
El anlisis situacional, en el esquema que aqu% se presenta, constituye la primera
fase del proceso capacitador porque define el momento en que se establecen las
bases de las acti!idades posteriores.
Por lo anterior, ste debe reflejar informacin sobre&
Misin, objeti!os y metas laborales
Proceso producti!o
Estructura organizacional
-unciones y l%neas de autoridad
.ecursos disponibles
$lientes y pro!eedores
-uerzas y debilidades
) partir del anlisis que realice la empresa de los aspectos antes anotados, se
obtendr informacin de las dificultades que enfrentan las reas que la componen.
P!na #
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
#os puntos dbiles o deficiencias encontradas deben ser cuidadosamente
estudiadas a fin de establecer con claridad los problemas que pueden y deben ser
resueltos con capacitacin
#a capacitacin al ser una acti!idad planeada contribuye a preparar y formar al
recurso humano que requiere y labora actualmente en una empresa, por lo tanto
no todos los problemas pueden ser satisfechos con la misma.
$uando el diagnstico de la empresa refleja problemas espec%ficos en cuanto al
desempeo laboral de los trabajadores referidos a la induccin, formacin,
actualizacin y desarrollo de sus funciones, stos representan indicadores que
guiarn el curso de las acciones de capacitacin+ por lo que representan la materia
de la siguiente fase del proceso.
Diagnstico de Necesidades
#a determinacin de necesidades de capacitacin es la parte medular del proceso
capacitador que permite conocer las deficiencias e,istentes en una empresa a fin
de establecerlos objeti!os y acciones a considerar en el plan.
"%ntomas posibles que puedan indicar o sugerir una necesidad de capacitacin
son&
/aja produccin, normas de rendimiento, utilizacin de mquinas y equipos
)umento en la tasa de accidentes, rotacin de personal, ausentismo,
desperdicio.
)umento en demoras, disputas, quejas de clientes, problemas de
reclutamiento.
0iempo demasiado prolongado para ejecutar los trabajos o para la
utilizacin de mquinas y equipo.
P!na $
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
#a capacitacin que surja de los problemas anteriores se reconoce como
capacitacin reacti!a, ya que pro!iene de hechos y dificultades presentes.
#as caracter%sticas del diagnstico de la empresa permite fle,ibilidad en su
aplicacin, ya que se puede realizar como una re!isin peridica, semestral o
anual buscando siempre la calidad y confiabilidad de los resultados, los cuales
dependern sustancialmente de la !eracidad de la informacin.
Factores %e pro'ocan necesidades de capacitacin
1 E,pansin de la empresa o ingreso de nue!o empleados
1 0rabajadores transferidos o ascendidos
1 'mplantacin o modificacin de mtodos y procesos de trabajo
1 )ctualizacin de tecnolog%a, equipos, instalaciones y materiales de la empresa
1 Produccin y comercializacin de nue!os productos o ser!icios
#os cambios que efect*e la empresa pro!ocarn futuras necesidades de
capacitacin, a sta se le reconoce como capacitacin proacti!a, ya que se
adelanta a los problemas y trata de pre!er resultados que fortalecern a la
organizacin.
"in embargo, independientemente del tipo de necesidad, momento y situacin que
la genera, los beneficios y resultados a obtener son, entre otros&
#ocalizacin de necesidades reales a satisfacer
(eterminacin de perfil depuesto y2o actualizacin de los mismos.
'dentificacin clara del uni!erso a capacitar, n*mero de trabajadores, reas
y puestos.
(efinicin de objeti!os y metas concretas factibles de alcanzar
P!na %
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Estructuracin de un programa de trabajo con tareas definida
(eterminacin de los recursos que sern necesarios para la realizacin de
las acciones que se programen
Eje#plos de for#larios de deteccin de necesidades
Modalidades para impartir capacitacin
Elaborados el plan y programas de capacitacin, el siguiente paso es lle!arlos a la
prctica+ es decir, operar las acciones de capacitacin. Para ello se deben pre!er
algunos aspectos antes, durante y despus de la realizacin de los e!entos.
3. "eleccionar la modalidad de capacitacin ms adecuada&
C()*+
E!ento de capacitacin formal.
(esarrolla la adquisicin de conocimientos, habilidades y actitudes.
Puede combinar la teor%a y la prctica.
"u duracin depende del tiempo disponible y contenidos, en promedio 45
horas.
"e emplea cuando se desea in!olucrar al trabajador en acti!idades ms
tericas.
TA,,E)
E!ento de capacitacin que desarrolla temas !inculados a la prctica.
Es de corta duracin 6menor de 34 horas7.
*E-INA)I+
P!na &
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
0iene como objeti!o la in!estigacin o estudio de temas.
#os participantes fungen como in!estigadores.
"e conforman por grupos de discusin y anlisis de temas.
"u duracin es corta 64 a 8 horas diarias apro,imadamente7.
"e utiliza para tener un conocimiento ms profundo de determinados temas
y2o situaciones.
C+NFE)ENCIA
"u finalidades proporcionar informacin, datos,. temas, etc.
El ponente debe ser un e,perto que e,plique, ilustre, etc.
"u duracin es relati!a, depende de la prolongacin de las sesiones.
"e lle!a a cabo principalmente para capacitar a personal de ni!el directi!o y
cuando se dispone de poco tiempo para el desarrollo de un tpico o grupo
de ellos.
.& ,os re%isitos para s confor#acin son/
.e!isar el programa de capacitacin a fin de determinar con claridad los objeti!os
generales, particulares y espec%ficos.
Anlisis del contenido
P!na '
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
"e re!isan los temas y subtemas para establecer el manejo, orientacin y
metodolog%a de instruccin.
"eleccin, ordenamiento de acti!idades y tcnicas de instruccin
)signacin de tiempos 6del instructor y participantes7.
"eleccin de recursos y materiales didcticos a emplear por e!ento.
Agentes capacitadores
9tro elemento importante a considerar para la operacin de las acciones se refiere
al papel de los agentes capacitadores, pues de ellos depende en gran medida los
resultados que se obtengan de los e!entos, son una parte a considerar en la
planeacin de los mismos y en las sesiones de instruccin as% como un factor
sustancial en la presentacin del plan y programas de capacitacin.
E,isten diferentes tipos de agentes capacitadores de acuerdo a sus caracter%sticas
y funciones as% como por lo establecido en los art%culos que determinan su
fundamentacin jur%dica.
.ecursos didcticos
)udible
:rabacin 6disco y cintas7
;ideo
<o proyectable& Pizarrn, carteles, rota folio, franelgrafo, modelos, libros,
maquinaria y equipo.
P!na (
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Proyectable& 0ransparencias, acetatos, proyeccin de cuerpos opacos
)udio!isual
Pel%culas en cine y !ideotape, tele!isin, transparencias unidas a un guin
grabado.
Criterios para seleccionar los recrsos didcticos
)nalice los objeti!os para definir el rea de dominio 6cognosciti!o, afecti!o,
psicomotriz7 que se trabajar.
$onsidere la madurez, inters y aptitud del grupo para e!itar el uso de recursos
infantiles, complicados y confusos.
'dentifique las !entajas y limitaciones de cada uno de los recursos que se
pretende elegir y opte por el que proporcione mayores !entajas.
)l elegir un recurso se debe pensar en mantener un equilibrio, con ello se e!itar
el abuso de uno solo, que puede pro!ocar aburrimiento.
$onsidere la acti!idad particular de instruccin, porque a pesar de que un recurso
satisfaga los requerimientos para su utilizacin, puede no ser adecuado para un
tema espec%fico.
'dentifique el dominio que tenga del tema y la habilidad como instructor para
manejar los recursos.
9bser!e las instalaciones en donde se lle!ar a cabo la capacitacin& la !isibilidad,
ac*stica, iluminacin, !entilacin, amplitud y recursos con que cuenta la empresa.
P!na 10
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
)ealizacin del e'ento
=na !ez seleccionados a los agentes capacitadores a tra!s de los cuales se
lle!ar a cabo el desarrollo de los e!entos, es necesario considerar las fases
correspondientes a la ejecucin de los mismos.
#a realizacin de cualquier e!ento comprende los pasos siguientes&
Preparacin
"e refiere a la organizacin que debe e,istir para el desarrollo adecuado de un
e!ento, coordinando las caracter%sticas de los siguientes aspectos&
De los participantes/
>rea ocupacional a la que pertenecen
<i!el que ocupan
Puesto que desempean
Edad
Escolaridad
?orario de trabajo
Del e'ento/
<ombre del curso, taller, conferencia, seminario, etc.
<ombre del instructor
9bjeti!os
P!na 11
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
-echa de realizacin
?orario
Del a#biente/
"eleccin de aulas
$ondiciones materiales e higinicas
;isibilidad, ac*stica, !entilacin etc.
"er!icios complementarios& cafeter%a, materiales, ser!icios, etc.
Ejeccin
Es la realizacin propiamente dicha de los e!entos de capacitacin, en ese
momento se deben considerar&
#a inter!encin y desempeo de los agentes capacitadores
.atificacin de los coordinadores.
)sistencia de los participantes.
@ptimo funcionamiento de las instalaciones.
(esarrollo de los cursos, mdulos, talleres, etc.
$umplimiento permanente de los objeti!os.
E'alacin del proceso de capacitacin
Proceso que permite estimar el logro de los objeti!os propuestos y retroalimentar
el proceso
E'alacin de las acciones
P!na 12
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
$oncluida la fase de operacin y con el propsito de tener conocimiento preciso
de los resultados logrados en relacin a lo planeado, es necesario lle!ar a cabo un
trabajo de e!aluacin para obtener informacin *til para analizar los cambios de
conducta logrados en los capacitados, su desempeo en el rea de trabajo, juzgar
alternati!as y tomar decisiones acerca de los diferentes elementos que
inter!inieron en el proceso.
Para obtener datos objeti!os y completos de esta etapa, es con!eniente que se
realice en tres momentos&
E'alacin diagnstica
"e efect*a al inicio del proceso y parte de los resultados que arroja el diagnstico
de necesidades, de las propuestas establecidas en el plan y programas, ejecucin
de las acciones, as% como de los conocimientos y habilidades que posee el
capacitando y los que requiere.
Esta e!aluacin permite analizar la situacin actual de la organizacin, losfines
que busca lograr y sobre todo de los compromisos y responsabilidades que
competen a la funcin de capacitacin con referencia al que hacer global del
centro de trabajo.
E'alacin inter#edia
"e realiza durante el proceso con el objeto de localizar deficiencias cuando a*n se
est en posibilidad de subsanarlas, intenta poner de manifiesto los puntos dbiles
y errores cometidos de tal forma que sean corregidos, aclarados o resueltos.
E'alacin s#aria
"e enfoca a los logros obtenidos como resultado de las acti!idades efectuadas
afin de establecer parmetros que coadyu!en a retroalimentar y reiniciar el ciclo.
P!na 1"
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
En este momento es cuando se analiza la efecti!idad y funcionalidad de las
acciones emprendidas a fin de reprogramar nue!as tareas.
Constancias de 0abilidades laborales
Para acreditar y a!atar las acciones de capacitacin, deben e,pedirse constancias
de habilidades laborales que se otorgarn a los participantes una !ez concluida su
formacin integral.
0ienen un carcter terminal, entendindose por ello que las acti!idades de
enseanza A aprendizaje aprobadas por el trabajador, deben abarcar todos los
aspectos que le permitan el mejor desempeo espec%fico dentro de la empresa o
centro de trabajo en que tal documento se e,pida y de conformidad con el
programa que para dicho puesto se estableci en el plan.
*egi#iento del proceso
$omo parte del proceso e!aluador de las acciones se considera necesario lle!ar a
cabo el seguimiento, el cual implica conocer los resultados y su repercusin en el
ambiente de la organizacin.
El seguimiento es un proceso integral, dinmico y participati!o enfocado a la
obtencin de informacin para la toma de decisiones en cuanto a la planeacin de
las acciones y su retroalimentacin, la ubicacin, desempeo y desarrollo
profesional del capacitando para determinar si su formacin fue la requerida, o no
y por qu.
#os aspectos a considerar en el seguimiento sern aquellos que tienen que !er
con los recursos humanos, materiales y financieros utilizados durante la
realizacin de las acciones.
P!na 1#
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
E'alacin del proceso de capacitacin
#a obtencin de informacin significati!a para una nue!a planeacin y operacin
de las acciones de la capacitacin se obtiene utilizando diferentes instrumentos
tales como el cuestionario, mediante el cual el personal capacitado proporciona
datos acerca de los aspectos que inter!inieron en su formacin y la forma en cmo
estos estn siendo aplicados en la prctica laboral cotidiana 6organizacin,
efecti!idad, e!aluacin, intereses, e,periencias adquiridas durante el curso, etc.7
,os resltados %e se obtienen del segi#iento son/
)nalizar el desempeo profesional del personal capacitado.
$omparar el desempeo del personal capacitado con el no capacitado.
9rientar la planeacin de las acciones para su mejor operacin.
;alorar las capacidades de las entidades responsables del programa
6recursos humanos y materiales7.
'dentificar necesidades no satisfechas, condiciones actuales y deseadas.
(eterminar los objeti!os y metas a cubrir en la empresa.
-odelo de planeacin estrat!gica de capacitacin
<o se puede hablar de un slo modelo de planeacin estratgica de capacitacin
que sea aplicable y e,itoso para todas las empresas, ya que es necesario elaborar
un modelo en particular a cada empresa, ya que ste depende de !arios factores,
como son&
"i la empresa sabe a dnde quiere llegar, cuenta con un plan global, los directi!os
cuentan con autoridad e injerencia en la empresa, la organizacin reconoce los
P!na 1$
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
logros de la capacitacin y la impulsa, el tamao, estructura, presupuesto y
recursos que tiene la organizacin y lo que est dispuesto a in!ertir en cada
unidad, etc.
"in embargo, se plantea, a continuacin, un modelo base de la planeacin
estratgica de capacitacin que puede ser!ir de gu%a para desarrollar un esquema
diseado particularmente a las necesidades y posibilidades de la organizacin.

Procedi#iento
3. Anlisis del plan estrat!gico global
(efinicin de la compa%a que se quiere ser
(eterminacin de situacin actual
(ebilidades y oportunidades
Peligros y potencialidades
.ecursos
4. Definir si la capacitacin 'a a ser na estrategia i#portante o inclso
indispensable en la planeacin estrat!gica global
P!na 1%
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
o BPor quC
o B$ules sern los apoyosC
o B$mo la incorporanC
o BDuin o quines sern los responsablesC

E. Analizar a los clientes de la capacitacin
o BDuines sonC
o B$mo deben ser clasificadosC
o BPor qu sern usuarios de la capacitacinC
o BMejorarn su desempeoC
o B$moC
o B) qu reas o segmentos de la empresa se da atencinC
o BEs correcto o debe cambiarse esta situacin
8. Analizar a la e#presa
o "us tendencias
o Estndares de calidadAproducti!idad y estad%sticas
o $ompetencia
o .equerimiento para el desarrollo de potencial humano
F. 1A dnde %iere llegar la capacitacin2
P!na 1&
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
B$ules son las oportunidades y peligros para la capacitacinC
B$ules sus potencialidadesC
E!aluacin y seleccin de alternati!as estratgicas para lograr las
metas.
(esarrollo de objeti!os a largo plazo.
G. 1Pede llegar 0asta a032
.equerimientos de personal para implantar un proceso capacitador.
.equerimientos de instalaciones, recursos financieros, etc.
.elacin entre metas y estrategias con base en el inters de la alta
direccin en la capacitacin y por lo tanto del apoyo y !isualizacin
de la misma, as% como del anlisis situacional de la empresa y de la
capacitacin.
H. 14! decisiones deben to#arse para lograr lo esperado2
o Preparar planes detallados para implantar estrategias a tra!s de los
mecanismos adecuados& sistema integral de capacitacin.
o (esarrollar planes de contingencia+ traducir los planes en
presupuestos.
o (ecisiones y acciones a corto y mediano plazo en cuanto a
organizacin, personal, etc.
I. Establecer objeti!os estratgicos de capacitacin
o (e los objeti!os estratgicos de la empresa se desprenden los
objeti!os estratgicos de capacitacin.
J. Elaborar las estrategias de la planeacin estratgica de capacitacin
o (efinir como se lograrn los objeti!os estratgicos de capacitacin.
P!na 1'
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
o 'dentificar y conocer a los clientes de capacitacin& reas cla!es,
puestos, prioridad de atencin.
o Estos aspectos debern unirse y organizarse a tra!s de uno o
!arios planes orientadores. 0ambin aqu% se debe establecer cmo
y cundo se re!isar y e!aluar la planeacin estratgica de
capacitacinA
35. .e!isin peridica
1 Puede realizarse semestral o anualmente.
1 "e puede lle!ar a cabo en un tiempo menor cuando sea por primera !ez,
siempre que se haya decidido el tiempo para disponer de informacin y resultados
a e!aluar.
33. E!aluacin permanente de la planeacin estratgica de capacitacin. y de la
planeacin operati!a de la capacitacin.
1 )uditar resultados y a!ances conforme a lo planeado.
#a autoformacin& es un proceso a tra!s del cual la persona, 6docente o
estudiante7, a tra!s de e,periencias pedaggicas sistemticas e intencionadas
desarrolla la capacidad de tomar el control de su propio aprendizaje, regulando los
procesos de conocimiento de s% mismo, de las estrategias necesarias para
aprender y para e!aluar el propio aprendizaje.
#a autoformacin constituye la base de la enseanza a distancia, de modo que
sus principios han de estar presentes tanto en la planificacin como en el proceso
de aplicacin. #os materiales didcticos debern fomentar la elaboracin del
conocimiento bajo criterios de significacin y dinamismo. En el art%culo se
presentan ejemplos de cmo hacerlo.
P!na 1(
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
#a moti!acin es parte substancial de la autoformacin y requisito fundamental
para la continuidad y ,ito del aprendizaje a distancia, por cuanto implica un
ejercicio de control por parte del propio sujeto que aprende. En el mbito laboral,
la autoformacin tiene su paralelismo en el teletrabajo, cuyo auge es fruto tanto de
las !ariables sociolgicas de nuestros tiempos como del desarrollo de la
telemtica. 0eletrabajo y autoformacin son dos concreciones de una misma
perspecti!a de elaboracin del conocimiento y, por ello mismo, ambos comparten
posibilidades y limitaciones.
-+TI5ACI+N
Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o
por lo menos origina una propensin hacia un comportamiento espec%fico. Ese
impulso a actuar puede pro!enir del ambiente 6estimulo e,terno7 o puede ser
generado por los procesos mentales internos del indi!iduo.
#a moti!acin y la satisfaccin son cosas distintas, la primera se refiere al impulso
y al esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. #a segunda se refiere al gusto que
se e,perimenta cuando se colma un deseo. En otras palabras, moti!acin implica
impulso hacia un resultado, mientras que satisfaccin implica resultados ya
e,perimentados.
P!na 20
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
$ada !ez es mayor el n*mero y la !ariedad de organizaciones y de empresas que
se !en impulsadas a organizar sus acti!idades y a regular sus flujos de trabajo a
tra!s de equipos y de estructuras grupales. $ontar con personal que en todos los
ni!eles operati!os se encuentren capacitados par formar parte y coordinar y dirigir
diferentes tipos de grupos y equipos de trabajo constituye una de las mas
importantes !entajas competiti!as en los conte,tos actuales.
-+DE,+ INTE6)AD+) DE -+TI5ACI+N
P)INCIPI+* DE -+TI5ACI+N
P!na 21
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
/=$). )# M)K'M9 0)#E<09.
)#'<E). )# ED='P9 $9< "=" '<0E.E"E" 6'<0E.E"E" L
$)P)$'()(E"7.
P.9M9;E. E# $.E$'M'E<09 PE."9<)# 9 P.9-E"'9<)#.
E<$9<0.). =< /)#)<$E E< E# ED='P9 (E 0.)/)M9.
E;'0). ) #9" ?E.9E" 6<9 .E"PE0)< ?9.).'9"7.
)E4(E)I-IENT+* PA)A 4(E *E P(EDA DE*A))+,,A) E, T)ABA7+ EN
E4(IP+/
P).0'$'P)$'9<
?)/'#'()(E" ('.E$0';)"A#'(E.)N:9
MO09(9", 0O$<'$)" L "9P9.0E"
E"P'.'0= (E ED='P9
$9M=<'$)$'@<
<E:9$')$'@<
P.9(=$$'9< (E "'<E.:')"
9/ME0';92ME0)
PA)TICIPACI+N/ El primer condicionante para trabajar en equipo en una
organizacin es el ni!el de participacin de sus miembros.
P!na 22
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
8ABI,IDADE* DI)ECTI5A*9,IDE)A:6+/ 0rabajar en Equipo requiere de un
l%der formado suficientemente. En algunos equipos de trabajo, en funcin de
cada fase de desarrollo puede suceder que el rol de l%der cambie de un
participante a otro. "er proacti!o, conocer el objeti!o y meta, saber jerarquizar,
crear situaciones de ganancia mutua, entender para ser entendido, cooperar
par lograr sinergias, comprender las dimensiones f%sicas, emocionales,
mentales y sociales de todo indi!iduo, son caracter%sticas comunes de los
lideres.
-;T+D+*< T;CNICA* = *+P+)TE*& El trabajo en equipo requiere
necesariamente de unas herramientas que todo participante debe saber utilizar
en mayor o menor grado. #as metodolog%as de anlisis y solucin de
problemas, pensamiento positi!o, brainstorming. #as tcnicas de presentacin
en p*blico, formas de reunirse, tcnicas oratorias, entre!istas. L los soportes
f%sicos, como salas acondicionadas, disposicin de pizarras, retroproyectores,
computadoras, son imprescindibles para encarar un trabajo en equipo con
todas las garant%as.
E*PI)IT( DE E4(IP+/ cada organizacin tiene sus !alores, cultura, normas,
pautas de comportamientos histricos y presentes que inciden directamente en
los equipos de trabajo presentes y futuros. <o se puede trabajar en equipo sin
conocer el esp%ritu de la empresa respecto al trabajo en equipo. Este esp%ritu no
tiene porque esta escrito o formalizado.
C+-(NICACIN/ #os participantes de un equipo de trabajo se comunican
adecuadamente cuando el proceso de comunicacin grupal es conocido y
usado, e,istiendo una !erdadera interaccin personal. #a importancia del "aber
Escuchar es bsica. )s% como conocer las distintas culturas 6americanos,
japoneses, alemanes, latinos7 de trabajo en equipo.
P!na 2"
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
NE6+CIACIN/ El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis
que siempre aparecen en mayor o menor medida. =na buena negociacin
permite superar barreras y reanimar al equipo hacia la produccin de sinergias
y cumplimiento de objeti!os y metas. $onocer las fases, actitudes y tcnicas de
obtencin de acuerdos se hace necesario.
P)+D(CCI+N DE *INE)6IA*/ "e puede trabajar en grupo pero solo se
consigue trabajar en equipo cuando e,iste una !erdadera produccin de
sinergias, y los participantes y su entorno as% lo perciben. $ada indi!iduo
obser!a como el equipo logra una eficiencia y eficacia por encima del
desempeo de cualquiera de sus miembros, logrando una optimizacin de los
resultados.
+B7ETI5+>-ETA/ #os objeti!os y metas deben ser conocidos por el equipo y
sus participantes, stos deben estar definidos tanto a ni!el temporal,
cuantitati!o y cualitati!o. Pueden e,istir algunos objeti!os ocultos para los
miembros del equipo pero conocidos por el l%der o asesor.
E-P)E*A
)$0'0=( MEM9.
"E#E$$'9<E )# PE."9<)# )(E$=)(9
EKPE.'E<$') L P9. "E.;'. ) #9" (EM)"
-+TI5ACI+N DE E4(IP+*
")#).'9 (').'9
)#'ME<09"
"E:=.'()(
P!na 2#
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
/=E<9" ED='P9"
-+TI5A)*E
EMPEN). P9. =<9 M'"M9
$9MP).0'. #) '<-9.M)$'@<
$9MP).0'. #9" P.9/#EM)" $9< E# ED='P9.
M)<0E<E. =< )M/'E<0E )M':)/#E
M9"0.). )P.E$'9 P9. #9" M'EM/.9" (E "= ED='P9.
<9 '<0E<0). $=#P). ) <)('E
#9$)#'N). ) #9" M90';)(9.E" E< "= ED='P9.
E"$=$?). ) "=" $9#)/9.)(9.E"
"'EMP.E )P9LE ) "= ED='P9
E"$9:E. ) #) PE."9<) )(E$=)() P).) E# 0.)/)M9 $9..E$09.
PE.M'0'. #) $.E)0';'()( (E# ED='P9
/.'<(). E#9:'9"
E"$=$?). $='()(9")ME<0E L E;)#=). #)" '(E)" P9. "="
MO.'09".
P!na 2$
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
4(E E* (N E4(IP+ DE T)ABA7+
BDu es un equipo de trabajoC
Es un grupo de personas trabajando de manera coord!"d" en la ejecucin de un
proyecto.
=n equipo de trabajo es un conjunto de indi!iduos que cooperen para lograr un
solo resultado general.
P $onjunto estructurado de relaciones en el que los integrantes tienen
responsabilidades que deben cumplir juntos, un objeti!o o, metas a fines
producti!os, etc. y en el que desde el principio se aclaran hasta cierto grado las
relaciones de autoridad.
Caracter3sticas fnda#entales de n E%ipo de trabajo
Co0esin/ =nin f%sica y emocional al enfrentar diferentes situaciones y en la
toma de decisiones de las tareas cotidianas.
)oles/ Es decir tareas aceptadas por cada uno de los miembros del grupo.
Adaptabilidad/ Due se refiere a la habilidad del grupo para cambiar de estructura
de poder, relacin de roles y reglas ante una situacin que lo requiera.
Per#eabilidad/ Due se refiere a la capacidad del grupo para brindar y recibir
e,periencias de otras instituciones
Co#nicacin/ Due se refiere a la capacidad de los integrantes del grupo para
transmitir sus e,periencias de forma clara y directa
P!na 2%
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Afecti'idad/ Due se refiere a la capacidad de los integrantes del grupo para
!i!enciar, demostrar sentimientos y emociones positi!as unos a los otros.
Ar#on3a/ Due se refiere a la correspondencia entre los intereses y las
necesidades indi!iduales con los del grupo en un equilibrio emocional positi!o
Fnciones de los grpos
a7 .ealizar una tarea compleja
b7 :enerar soluciones nue!as o ideas creati!as
c7 $oordinar o !incularlas funciones de di!ersos departamentos
d7 "olucionar problemas que requieren de procesar informacin compleja
e7 -acilitar la implementacin de decisiones complejas
f7 "ocializar a los miembros de un grupo o entrenarlos
Fnciones psicolgica
a7 "atisfacer las necesidades de filiacin,
b7 'ncrementar el sentido de identidad,
c7 Establecer y comprobar la realidad social,
d7 .educir la inseguridad
e7 .esol!er problemas o realizar tareas del grupo.
Estrctra de los grpos&
#os grupos se clasifican cmo& For#ales e Infor#ales&
a7 #os grupos formales tienen clara su estructura de mando y el objeti!o que
P!na 2&
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
persiguen es e,pl%citamente claro
b7 #os grupos informales carecen de estructura de mando y objeti!os claramente
especificados.
c. #os grupos formales pueden ser de tres tipos& )utocrticos, (emocrticos y
#eissez -aire o permisi!os.
(n grpo atocrtico 6auto Q a uno, crateo Q gobierno7, es un grupo formal que,
como su nombrelo indica el poder recae en una sola persona que est en la
c*spide de una estructura piramidaldescendente. "on grupos muy malos, pues su
ni!el de conflicto interpersonal es muy alto y suproducti!idad es muy baja.
grpo de#ocrtico 6(emos Q todos, $rateo Q gobierno7 tiene un liderazgo
alternati!o y un grupo de reglas surgidas del acuerdo mutuo y la negociacin. #a
organizacin se con!ierte en un grupo democrtico cuando elabora un reglamento,
se lle!an a cabo asambleas y se hace rotati!o el rol del super!isor. 9b!iamente,
estos grupos son los mejores, pues su ni!el de conflicto es bajo y su producti!idad
es mayor.
(n grpo ,eissez Faire o per#isi'o es controlado por una elite que se
intercambia un liderazgo !erborreico y manipulador. :eneran gran descontento en
sus participantes, mucha desconfianza y, ob!iamente, una baj%sima producti!idad.
"u caracter%stica principal es la delegacin de funciones 6yo no lo hago, que otro lo
haga7 y su enfermedad es la RcomisionitisS.
Etapas de desarrollo
a7 Etapa de formacin,
b7 Etapa de )daptacin,
c7 Etapa de $onsolidacin
P!na 2'
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
d7 Etapa de (isolucin.
Factores %e obstaclizan el trabajo en e%ipo
El enemigo principal del trabajo grupal es un tipo de conducta de las personas que
se llama conducta centrada en s% mismo. Esta conducta personal adems de que
no aporta nada positi!o grupo, es destructi!a ya que solo satisface necesidades de
alguien y se manifiesta a tra!s de cinco actitudes&
+bstrccin& )l mostrar esta actitud se interfiere en el progreso del equipo al citar
e,periencia personales no relacionadas con los temas, e!adir los temas centrales o
importantes y rechazar ideas sin ninguna consideracin.
Agresin/ )qu% se critica injustamente, se muestra hostilidad hacia el equipo o
hacia alguno de sus miembros y se objeta tratando de menospreciar al otro.
Deseo de reconoci#iento/ )l mostrar esta actitud se realizan intentos constantes
de llamar la atencin de los dems, se charla e,cesi!amente y se utiliza una !oz
fingida, parafraseado simplemente lo que ya se ha dicho y se presume
continuamente.
Aleja#iento/ Esta es una actitud de indiferencia en la que se muestra una conducta
pasi!a y al establecer compromisos se promete pero no se cumple.
Do#inacin/ Esta es una actitud en la que se tiene una obsesin por usar la
autoridad, se toman decisiones caprichosas, se toma atribuciones que no le
corresponden y se bloquean las aportaciones de otros.
P!na 2(
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
14(; E* (N E4(IP+ DE T)ABA7+2
=n equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr
una meta.
=n equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la
con!iccin de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en
juego los conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y, en general, las
competencias, de las distintas personas que lo integran. El trmino que se asocia
con esta combinacin de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros
del equipo en un esfuerzo com*n, es "'<E.:').
E4(IP+* DE T)ABA7+
El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los
equipos de trabajo sustituyen cada !ez ms al trabajados indi!idual que toma
decisiones y ordena, los grupos asumen decisiones con ms riesgo y aprenden
con ms rapidez.
#as organizaciones requieren normalmente equipos de trabajo multidisciplinares
para desarrollar los procesos producti!os, los cuales utilizan una tecnolog%a que
e!oluciona a un ritmo rpido y son cada d%a ms complejos.
El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizati!o amplio, pues ha influido
en aspectos como la direccin, la moti!acin, comunicacin y participacin, de
hecho, es una de las tcnicas de moti!acin laboral ms empleada.
(n ben desaf3o< energiza al e%ipo cal%iera %e sea la natraleza de !ste.
P!na "0
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
) !eces nos proponemos trabajar en equipo ms por lograr una Rbuena qu%micaS,
o simplemente por establecer un buen RclimaS de trabajo+ sin embargo, es ms
probable que un conjunto compartido de metas desafiantes lle!e tanto a buenos
resultados como al desarrollo de los !alores del trabajo en equipo. En cierta forma,
lo que energiza al equipo no est dentro de l, sino en su entorno.
El equipo logra ms cosas a tra!s de una fuerte tica de desempeo que a
tra!s de la b*squeda de un buen ambiente para trabajar en equipo, de hecho, las
organizaciones con estndares altos de desempeo el desarrollo de equipos
reales que las organizaciones que promue!en el, logro de resultados y capacidad
para asumir retos, tienden a fa!orecer ms trabajo en equipo como objeti!o. Es
importante recalcarlo& ms que un objeti!o, el trabajo en equipo es un medio,
e,celente, para el logro de objeti!os.
,os e%ipos integran de #anera natral ?dese#pe@oA $ ?aprendizajeA&
)l traducir propsitos a largo plazo en metas de desempeo definibles y luego, al
desarrollar las destrezas necesarias para medir esas metas, el aprendizaje no solo
ocurre a medida que el equipo a!anza, sino que se fortalece. ?ay que enfatizar
que es un aprendizaje colecti!o, as% que la primera ganancia es un aprender para
interactuar y resol!er problemas apro!echando el insumo de los miembros del
equipo. Ms espec%ficamente, aprendizaje sobre el proceso de a!anzar hacia la
sinergia3 6aprendizaje organizacional y aprenderAhaciendo7, lo cual significa la
capacidad del equipo de ir ms all del aporte de cada persona, para crear un
producto colecti!o. )l respecto se ha dicho& R... en los equipos, 4T4 puede ser F,
pero tambin puede ser ES. Para lograr el RFS, hay que trabajar sobre factores cuya
capacidad para desarrollar equipos de alto rendimiento, est bien demostrada.
P!na "1
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
C+NC,(*IBN
P!na "2
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
BIB,I+6)AFIA
P!na ""