FACULDADE DE TECNOLOGIA

DE SO JOS DO RIO PRETO

Anlise de viabilidade da implementao dos
processos de Central de Servios, Gerenciamento
de Incidentes e Gerenci amento de Problemas do
modelo ITIL
SAMUEL TAMAROZZI BARBOSA
VINICIUS SEBASTIAO PINHEIRO
Orientador
Prof. Ms. Walter Gomes Pedroso Junior
Co-orientador
Prof. Ms. Ademar Pereira dos Reis Filho
So Jos do Rio Preto
2010

FACULDADE DE TECNOLOGIA
DE SO JOS DO RIO PRETO





Anlise de viabilidade da implementao dos
processos de Central de Servios, Gerenciamento
de Incidentes e Gerenci amento de Problemas do
modelo ITIL
Samuel Tamarozzi Barbosa
Vinicius Sebastio Pinheiro
Projeto de Graduao apresentado Faculdade
de Tecnologia de So Jos do Rio Preto para
obteno do grau de Tecnlogo em Informtica
para a Gesto de Negcios, sob a orientao do
Prof. Ms. Walter Gomes Pedroso Junior e co-
orientao do Prof. Ms. Ademar Pereira dos Reis
Filho.
So Jos do Rio Preto
2010


Barbosa, Samuel Tamarozzi e Pinheiro, Vinicius Sebastio.

Anlise de viabilidade da implementao dos processos de Central de
Servios, Gerenciamento de Incidentes e Gerenciamento de Problemas do
modelo ITI L / Samuel Tamarozzi Barbosa e Vinicius Sebastio Pinheiro So
J os do Rio Preto: FATEC, 2010.
Nmero de pginas f.; 57; il.

Orientador: Prof. Ms. Walter Gomes Pedroso J unior.
Projeto de Graduao (Curso de Tecnologia em Informtica para a
Gesto de Negcios) Faculdade de Tecnologia de So J os do Rio Preto
FATEC, 2010.

1. ITIL 2. Viabilidade 3. Implementao. I. Barbosa, Samuel Tamarozzi
e Pinheiro, Vinicius Sebastio. II. Anlise de viabilidade da implementao dos
processos de Central de Servios, Gerenciamento de Incidentes e
Gerenciamento de Problemas do modelo ITIL.
ii
FACULDADE DE TECNOLOGIA
DE SO JOS DO RIO PRETO
Banca Examinadora
Meno: __________________________ em _____/_____/_____

Nome:________________________________ Assinatura:____________________________
Nome:________________________________ Assinatura:____________________________
Nome:________________________________Assinatura: ____________________________

So Jos do Rio Preto
2010
iii
DEDICATRIA
Eu, Samuel Tamarozzi, dedico este trabalho primeiramente a J eov, pela sade,
confiana e perseverana que tem me dado. A meus pais, J airo Barbosa e Rosina de Cssia
Oliveira Tamarozzi Barbosa, que sempre me apoiaram de todas as maneiras possveis para
que eu me tornasse melhor tanto como pessoa como em mbito profissional. A minha irm
Tamara Cristina Barbosa, que constantemente me auxilia na viso profissional e sempre est
ao meu lado. Dedico a minha namorada, Simarques Alves Ferreira Filha, pela confiana,
compreenso e apoio em todos os momentos envolvidos para atingir os objetivos acadmicos.
A todos os amigos e familiares que me incentivaram a buscar novas oportunidades e que
acrescentaram de modo intangvel, conhecimentos que sero usados por toda a minha vida.
Eu, Vinicius, dedico este trabalho a minha famlia, namorada e amigos que foram
fundamentais no meu desenvolvimento pessoal e formao do meu carter. Dedico
especialmente a minha me, Marilaine Elisabeth Capelin, que sempre me apoiou e confiou no
meu potencial se esforando para me proporcionar tantas oportunidades e a minha namorada,
Nayra Fernanda Manfr Brito, pela confiana e apoio incondicional que foram
imprescindveis principalmente nos momentos ausentes devido s responsabilidades
adquiridas ao longo dessa jornada.

iv
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a Deus, demonstrando nossa plena gratido por nossa
sade, perseverana e sabedoria necessrias para a realizao desta tarefa.
s nossas famlias que nos influenciaram positivamente a buscar oportunidades
enriquecedoras de forma intelectual, buscando sempre aprimorar nossos conhecimentos.
Agradecemos especialmente aos pais do Samuel, J airo e Rosina e a me e ao padrasto do
Vinicius, Marilaine e J orge, por apoiarem e se dedicarem para fornecer o necessrio para a
realizao deste trabalho.
Faculdade de Tecnologia de So J os do Rio Preto, que nos forneceu
conhecimento e estrutura necessrios para realizar todos os projetos que nos levaram at este
trabalho de concluso de curso.
A todos os professores e em especial ao nosso orientador, Walter Gomes Pedroso J r.,
e ao nosso co-orientador, Ademar Pereira dos Reis Filho, por nos proporcionar motivao,
dedicao e conhecimentos necessrios para a realizao deste trabalho.
A todos os nossos amigos, que durante esses trs anos de companheirismo foram
fundamentais e agregaram conhecimentos e valores inestimveis as nossas personalidades, em
especial aos senhores Adenlson de Luca, J uliano Farias e Renato de Bianchi que sempre
estiveram presentes nos momentos de dvidas e nas comemoraes das conquistas.
s empresas EMPRO e ICEC por autorizar e auxiliar o estudo dos processos internos
dos seus servios e departamento, e em especial aos diretores e colaboradores que nos
auxiliaram no processo de levantamento de dados.
Por fim, agradecemos a todos que de alguma forma colaboraram para que esse
trabalho fosse realizado e que nossos objetivos se tornassem realidade.
v





























"A mente que se abre a uma nova idia
jamais volta ao seu tamanho original"
Albert Einstein

vi

RESUMO
Atualmente as organizaes buscam alinhar os servios de TI com as necessidades
do negcio, buscando reduzir os custos e riscos de novos projetos, justificar o retorno sobre os
investimentos em TI, manter a segurana sobre as informaes, etc.. O trabalho realizado tem
como objetivo principal apresentar as caractersticas das melhores prticas ITIL que foram
desenvolvidas com o objetivo de auxiliar a governana de TI e avaliar a viabilidade da
implementao do modelo a partir do estudo dos requisitos e benefcios gerados pelos
processos Central de Servios, Gerenciamento de Incidentes e Gerenciamento de Problemas.
Para a realizao do trabalho foi feito o estudo de caso em duas empresas, sendo que apenas
uma delas j possuem os processos em fase de implementao. A abordagem foi realizada por
meio de questionrios e entrevistas que possibilitou obter informaes teis para estudar e
comparar as duas empresas, com o intuito de mostrar a viabilidade organizacional, tcnica,
operacional e econmica que esta implementao venha a ter. Tambm foi desenvolvido um
modelo para implementao que poder ser utilizado em trabalhos futuros, para estudo de
implementao em organizaes de qualquer segmento.
Palavras Chave: ITIL, Viabilidade, Implementao.
vii
ABSTRACT
Currently the organizations align T. I. services with the call to the business, they try to cut
costs and risks to the new projects, to account for to return to the investments in T. I., keeping
the security about the informations, etc. The study has as main target to present characteristics
to the best practices ITIL that have been developed to auxiliarying the T. I. governance and to
value the viability to the implementation to the model whereof the study to the requirements
and benefits output for the Central Services process, Incidents Management and Problems
Management.To the realization to the study, the case study to the two companies was done.
Only one company has the process in implementation phase. The approach was done with
questionnaires and interviews that enabled to obtain information to study and to compare
both companies, to present the organizational viability, technique, operational and economic
that this implementation will have. It was also developed a model to implementation that can
be utilized in future jobs, for implementation studies in organizations in any segment.
Keywords: ITIL, Feasibility, Implementation.
viii
SUMRIO
INTRODUO ..................................................................................................................... 1
Apresentao do Tema ....................................................................................................... 1
J ustificativa ........................................................................................................................ 2
Problema ............................................................................................................................ 3
Objetivos............................................................................................................................ 3
CAPTULO 1. FUNDAMENTAO TERICA ............................................................. 5
1.1 Implantao x Implementao .................................................................................. 5
1.2 Anlise de Viabilidade ............................................................................................. 6
1.2.1 Introduo ........................................................................................................ 6
1.2.2 Tipos ................................................................................................................ 6
1.3 Processos ................................................................................................................. 8
1.4 ITIL ......................................................................................................................... 9
1.4.1 Benefcios ....................................................................................................... 11
1.5 Central de Servios ................................................................................................ 11
1.6 Gerenciamento de Incidentes ................................................................................. 14
1.7 Gerenciamento de Problemas ................................................................................. 16
CAPTULO 2. METODOLOGIA .................................................................................... 18
2.1 Tipo do trabalho ..................................................................................................... 18
2.2 Coleta de dados ...................................................................................................... 18
2.3 Anlise .................................................................................................................. 19
2.4 Recursos ................................................................................................................ 19
CAPTULO 3. DESENVOLVIMENTO .......................................................................... 20
3.1 Cenrio .................................................................................................................. 20
3.2 Proposta ................................................................................................................. 21
3.3 Estudo das organizaes ........................................................................................ 21
3.4 Transposio do estudo .......................................................................................... 22
3.4.1 EMPRO .......................................................................................................... 22
3.4.2 ICEC .............................................................................................................. 28
3.5 Modelo de Implementao ..................................................................................... 33
3.5.1 Introduo ...................................................................................................... 34
3.5.2 Primeira Fase: Apresentao do modelo ITIL ................................................. 35
3.5.3 Segunda Fase: Planejamento do projeto geral .................................................. 36
3.5.4 Terceira Fase: Planejamento da implementao .............................................. 40
3.5.5 Quarta Fase: Execuo da implementao ....................................................... 41
3.5.6 Quinta Fase: Melhoria contnua da implementao ......................................... 44
CAPTULO 4. RESULTADOS E DISCUSSO ............................................................. 46
4.1 Demonstrao dos requisitos .................................................................................. 46
4.2 Demonstrao dos benefcios ................................................................................. 47
4.3 Comparao das empresas ..................................................................................... 47
4.4 Anlise da viabilidade ............................................................................................ 49
4.4.1 Viabilidade Organizacional ............................................................................. 49
4.4.2 Viabilidade Tcnica ........................................................................................ 49
4.4.3 Viabilidade Operacional ................................................................................. 49
4.4.4 Viabilidade Econmica ................................................................................... 50
CONCLUSO ..................................................................................................................... 52
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................. 53
ix
APNDICES ....................................................................................................................... 54
Apndice 1 - Questionrio ................................................................................................ 54
ANEXOS ............................................................................................................................. 56
Anexo 1 Descrio de servio no Catlogo de Servios ................................................. 56
x
LISTA DE ABREVIATURAS
ITIL Information Technology Infrastructure Library Bibliotecas de Infraestrutura de
Tecnologias da Informao
OGC - United Kingdoms Office Of Government Commerce Escritrio de Comrcio do
Governo do Reino Unido
itSMF Information Technology Service Management Forum
ISO International Organization for Standardization
IEC International Electrotechnical Commission
SLA Service Level Agreement Acordo de Nvel de Servio
TI Tecnologia da Informao
PDCA - Plan, Do, Check e Action


xi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Conceito de Processos ........................................................................................... 8
Figura 2 Estrutura de atividades .......................................................................................... 9
Figura 3 Evoluo da ITIL ................................................................................................ 10
Figura 4 Central de Servios Centralizada ......................................................................... 12
Figura 5 Escalonamento de Incidentes e Problemas ........................................................... 13
Figura 6 Entradas, Sadas e Atividades no Gerenciamento de Incidentes ........................... 15
Figura 7 Entradas, Sadas e Atividades no Gerenciamento de Problemas ........................... 17
Figura 8 Orientao PDCA ............................................................................................... 34
Figura 9 Modelo de Melhoria de Processos. ...................................................................... 45

xii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Comparao das empresas atravs da coleta de dados........................................... 48

INTRODUO
Apresentao do Tema

Para muitas empresas a rea de Tecnologia da Informao uma parceira de negcio e
no mais apenas responsvel por prover tecnologia. Com o crescimento da importncia dentro
de uma organizao, a TI passou a ter novos desafios, como por exemplo, alinhar os servios
de TI com as necessidades do negcio, reduo de custos e riscos, justificativa para retorno
sobre os investimentos em TI, conformidade com leis e regulamentos, manter a segurana
sobre as informaes e etc.. Para isso, necessrio que os profissionais busquem
constantemente processos que ofeream organizao e controle dos objetivos dos projetos
estimados pelas organizaes. Tais projetos possuem objetivos estratgicos e um controle
eficaz aumenta a chance do sucesso ou at mesmo fornece oportunidades de verificar as
falhas no andamento do projeto para que possam ser corrigidos com rapidez, evitando assim,
perdas de tempo cruciais no cronograma de um projeto.
Para auxiliar os profissionais na governana de Tecnologia da Informao, foram
desenvolvidas diversas estruturas de Melhores Prticas de mercado, entre elas, citamos
algumas referentes :

Desenvolvimento de softwares (CMMI, MPS.BR);
Gerenciamento de projetos (PMBOK);
Objetivos estratgicos (COBIT);
Gerenciamento de segurana da informao (ISSO/IEC 17799/BS7799);
Gerenciamento dos servios de TI (ITIL).

No final dos anos 80, a OGC desenvolveu a ITIL, documentando as melhores prticas
para o fornecimento e suporte de servios de Tecnologia da Informao. Servindo
inicialmente como um guia de melhores prticas para uso do Governo Britnico, esta
metodologia demonstrou ser til para organizaes que atuam em diversos setores pblicos e
privados, portanto logo se tornou referncia para a Gesto de Servios.
Para evitar que o guia no acompanhe as tendncias, mudanas e necessidades das
organizaes, as melhores prticas so atualizadas constantemente atravs da de um frum
pblico onde empresas afiliadas ao itSMF participam. A ltima reviso lanada foi a rev.3 em
2
Dezembro de 2007. Ela traz cinco livros principais, so eles: Estratgia de Servio, Desenho
de Servio, Transio de Servio, Operao de Servio e Melhoria de Servio Continuada.
O presente trabalho tem o objetivo de analisar os benefcios, requisitos para
comprovar a viabilidade e demais aspectos para a implementao dos processos de Central de
Servios, Gerenciamento de Incidentes e Gerenciamento de Problemas utilizando o modelo de
melhores prticas. Tal anlise ser realizada a partir do estudo e comparao entre duas
empresas que possuem um departamento de TI, sendo que, uma das empresas dever ter seus
processos implementados ou em fase de implementao com base nas boas prticas da ITIL e
a outra empresa no.
A partir de tais anlises, pretendemos demonstrar as adaptaes na estrutura, na
cultura organizacional, no treinamento do pessoal e as demais necessrias que a organizao
dever efetuar para seguir o modelo. Gerando uma anlise detalhada do tema e apresentando
um servio de consultoria empresarial para a adaptao e implementao da organizao
conforme o modelo de boas prticas ITIL. Demonstraremos os benefcios que as melhores
prticas iro proporcionar, como por exemplo, maximizar lucros, minimizar o tempo de
soluo atravs de processos mais eficazes, diminuio do nmero de incidentes, melhora no
gerenciamento de conhecimento, aumento na satisfao do cliente e controle sob o catlogo
de servios.

Justificativa

O modelo de boas prticas ITIL uma realidade no cenrio organizacional quando o
assunto governana de TI. Essa rea oferece uma grande oportunidade para as organizaes
gerando benefcios que variam da viso de cada empresa e a flexibilidade de adaptao aos
processos de maneira segmentada.
Alm disso, os profissionais da rea podem se especializar atravs de cursos e
certificaes que possuem a seguinte escala: Foundation, Practitioner e Managers. Tais
profissionais so valorizados devido a sua flexibilidade, uma vez que, o modelo pode ser
aplicado em organizaes de vrios segmentos e por ser um padro mundial, no exige que o
profissional se restrinja a uma regio ou pas.
Outro fator que motiva o desenvolvimento desse estudo a escassez de empresas que
forneam treinamentos e servios de consultoria para implementao das boas prticas na
3
regio de So J os do Rio Preto. Tal escassez dificulta o acesso dos profissionais da regio,
alm de aumentar o custo para empresas que desejam efetuar a adaptao, sendo que, torna-se
necessrio a contratao de empresas de cidades como So Paulo, Campinas e etc.

Problema

Apesar da consolidao mundial do modelo ITIL e da apresentao de vrios cases
de sucesso, a adaptao requer planejamento, tempo, estudo detalhado dos processos e
servios da organizao e acima de tudo, o sucesso depende do comprometimento e
entendimento de todos os colaboradores da empresa, pois muitas vezes, a implementao do
modelo exige uma mudana na cultura organizacional.
Durante o perodo de planejamento e execuo, deve-se estar atento a todos os
detalhes alm de criar um cronograma e acompanh-lo para que ele seja executado. Tais
cuidados so necessrios, pois qualquer falha ou atraso de cronograma, pode gerar perdas
financeiras, indisponibilidade de servios e/ou outros problemas.
O excesso de expectativa tambm um problema que pode ocorrer no caso da
organizao no definir corretamente quais so os objetivos que deseja alcanar. Para isso,
preciso analisar os objetivos antes de escolher quais tipos de modelos sero implementados,
evitando assim, que a organizao no efetue um investimento com um retorno diferente do
que era esperado.

Objetivos

O objetivo principal desenvolver uma metodologia de anlise de viabilidade tendo
em base os recursos necessrios e os benefcios gerados a partir da implementao dos
processos de Central de Servios, Gerenciamento de Incidentes e Gerenciamento de
Problemas conforme o modelo de melhores prticas ITIL.
Os objetivos especficos do trabalho so os seguintes:
Estudar as caractersticas de cada tipo de processo;
4
Pesquisar, analisar e comparar em organizaes diferentes os resultados dos
processos efetuados, sendo que, uma delas dever estar com os processos
implementados ou em fase de implementao;
Demonstrar os benefcios, os requisitos e conseqentemente a viabilidade da
implementao.


CAPTULO 1. FUNDAMENTAO TERICA

Alguns conceitos importantes sero necessrios nesse trabalho e, portanto devem ser
explicados independentemente do seu nvel de complexidade para obter um bom
entendimento, compreenso de termos e explicaes da fundamentao terica deste trabalho.
Inicialmente sero apresentadas algumas informaes sobre o conceito de implementao,
viabilidade, processos, modelo de melhores prticas ITIL e do conjunto de processos de
Central de Servios, Gerenciamento de Incidentes e Gerenciamento de Problemas que sero
enfatizados nesse trabalho.

1.1 Implantao x Implementao

A semelhana entre os termos implantar e implementar gera confuso na sua
utilizao. Portanto, importante conceituar tais termos para explicar o porqu utilizaremos
nesse projeto o termo implementar, para isso, utilizamos alguns conceitos apresentados no
PMBOK (2004).
Portanto, de acordo com o PMBOK, Implantao a disponibilizao do processo ou
rotina de trabalho para o usurio final. Essa disponibilizao pode acontecer de trs formas:
substitutiva quando desativamos o processo antigo e mudamos completamente para o novo,
paralela parcial quando executamos parte de um processo paralelamente a execuo de um
processo antigo e paralela total quanto executamos o processo novo completamente em
paralelo com a execuo do processo antigo.
O PMBOK tambm cita que o processo de implementao tem como objetivo colocar
o novo processo em funcionamento e em uso. Portanto, podemos concluir que a implantao
uma parte da implementao e por isso vamos utilizar o termo implementao, pois, s
podemos avaliar os benefcios e o impacto na organizao aps garantir que o modelo ITIL
est sendo utilizado.

6
1.2 Anlise de Viabilidade

1.2.1 Introduo

Segundo Pink Elephant (2006), viabilidade uma medida de quo benfico ou
prtico o desenvolvimento de um projeto ou um sistema de informao ser a uma
organizao. A atividade de analisar a viabilidade deve possuir as seguintes medidas e
objetivos:

Determinar o prosseguimento do projeto;
Identificar os riscos relacionados ao projeto;
Avaliar alternativas de soluo para possveis riscos;
Determinar se o produto final trar benefcios ao cliente / usurio.

1.2.2 Tipos

Ao realizar estudos de viabilidade de um projeto, no podemos avaliar apenas um
tipo de viabilidade, porm podemos orden-los de acordo com as prioridades e objetivos da
organizao. Os tipos de viabilidades abordadas nesse trabalho sero:
Viabilidade Econmica;
Viabilidade Operacional;
Viabilidade Organizacional;
Viabilidade Tcnica.


1.2.2.1 Viabilidade Econmica

Este uns dos principais fatores que determina se um projeto ser aceito ou no em
uma organizao. Para um projeto ser economicamente vivel, ele deve trazer maiores
7
benefcios do que custos, quando a organizao realiza investimentos para que ele se realize.
Estes benefcios podem ser:
Monetrio: quando os valores podem ser calculados em R$;
Tangvel (quantificados): quando o benefcio pode ser quantificado, mas no
calculado em R$;
Exemplos: reduo de custos e erros, aumento da velocidade da atividade,
melhoria da gesto e planejamento de controle, abertura de novos mercados
aumentando oportunidades de vendas, etc.;
Intangvel: quando nenhuma das situaes acima se aplica.
Exemplos: mais informaes oportunas, melhor planejamento organizacional,
melhor utilizao dos ativos, melhor controle de recursos, etc..

Outro modo de viabilidade econmica a diminuio de custos tangveis ou
intangveis que a implementao do projeto pode trazer, como por exemplo, a diminuio de
recursos necessrios para realizar um processo ou melhorar a qualidade ou tempo de execuo
do mesmo.

1.2.2.2 Viabilidade Operacional

Certifica que o desempenho, informao, economia, controle, eficincia e/ou os
servios da organizao, sejam utilizados do melhor modo para satisfazer a aceitao do
usurio, ou seja, nivelar a capacidade do projeto com a expectativa criada pelo cliente.

1.2.2.3 Viabilidade Organizacional

A organizao composta de diversos departamentos e setores interligados que
contm diversos processos e recursos utilizados constantemente. Quando um projeto traz
melhorias relativas ao melhor funcionamento entre eles, este considerado um projeto vivel,
pois afeta diretamente de maneira positiva no funcionamento da organizao, trazendo
benefcios tangveis e intangveis.


8
1.2.2.4 Viabilidade Tcnica

Avalia se os recursos que a empresa possui so suficientes para atender as mudanas
ou se ser necessrio efetuar investimentos em novos recursos.
Exemplos: Hardware, software e etc.

1.3 Processos

O conceito de processos deve estar bem definido antes de contextualizar o
conceito e os objetivos das melhores prticas ITIL, uma vez que, o modelo utiliza-se dos
processos de uma atividade para gerenciar e medir os nveis dos servios efetuados.
Um processo formado por atividades inter-relacionadas com um objetivo
especfico. Ele possui entradas de dados e produtos para que se possam identificar os recursos
necessrios ao processo e transformar estas entradas nos objetivos desejados.

Figura 1 Conceito de Processos

Conforme o modelo ITIL, para que uma rea de TI obtenha maior desempenho em
seus servios prestados, as atividades devem ser estruturadas em torno dos processos
envolvidos ao invs de agrup-las de acordo com seus departamentos.
9

Figura 2 Estrutura de atividades

Todo processo deve ter um proprietrio para definir seus objetivos e monitorar seu
desempenho em relao ao objetivo definido. Para efetuar esse gerenciamento, utilizam-se
indicadores de desempenho. Segundo o modelo ITIL, os processos se tornam inviveis sem a
implementao dos indicadores.

1.4 ITIL

No final dos anos 80, a OGC desenvolveu a ITIL, documentando as melhores prticas
para o fornecimento e suporte de servios de Tecnologia da Informao. Servindo
inicialmente como um guia de melhores prticas para uso do Governo Britnico, esta
metodologia demonstrou ser til para organizaes que atuam em diversos setores pblicos e
privados, portanto logo se tornou referncia para a Gesto de Servios.
A reviso e atualizao destas prticas so constantemente feitas por empresas
pblicas e privadas que utilizam ITIL, contribuindo com a experincia adquirida na sua
utilizao. Participam ativamente tambm desta atualizao a sua proprietria OGC e o frum
itSMF.
10
Para evitar que o guia no acompanhe as tendncias, mudanas e necessidades das
organizaes, as melhores prticas so atualizadas constantemente atravs da de um frum
pblico onde empresas afiliadas ao itSMF participam.
O itSMF um frum pblico e presente em muitos pases, sendo globalmente
relacionado e gerido com o propsito de divulgar, recolher e publicar as melhores prticas
para a Gesto de Servios de Tecnologia da Informao, disponibilizando-as em domnio
pblico. Em Setembro de 2003, o frum foi estabelecido no Brasil com a meta de consolidar o
conhecimento das melhores prticas e promover a integrao de profissionais da rea de TI
alm de auxiliar na criao e reviso de projetos voltados a Governana de TI.
Em Dezembro de 2005, a ISO e a IEC publicaram a norma ISO/IEC 20.000 com o
objetivo de regulamentar o padro para o gerenciamento de servios de tecnologia da
informao em mbito internacional. Tal norma foi desenvolvida com base nas melhores
prticas de gesto de servios de TI fixada pelo modelo de referncia ITIL verso 2.
A ltima reviso lanada foi a verso 3 em 2007. Houve uma alterao na quantidade
de livros, de nove para cinco livros principais na verso 3, so eles: Estratgia de Servio,
Desenho de Servio, Transio de Servio, Operao de Servio e Melhoria de Servio
Continuada.

Figura 3 Evoluo da ITIL
11

1.4.1 Benefcios

O grande foco do ITIL melhorar a qualidade dos servios de TI atravs da
otimizao de sistemas e da infraestrutura, utilizando processos operacionais para gerenciar o
ciclo de vida dos servios, bem como atender as necessidades dos clientes e usurios. Segue
abaixo resultados qualitativos esperados com o uso das prticas do ITIL para Gerenciamento
dos Servios de TI:

Melhoria da satisfao dos clientes;
Melhoria da satisfao interna dos colaboradores;
Reduo gradativa dos custos de treinamento;
Melhoria da disponibilidade dos sistemas e aplicaes;
Melhoria da produtividade das equipes de servios;
Reduo dos custos relacionados aos incidentes e problemas;
Melhor utilizao dos recursos de TI;
Maior clareza no custeio dos servios;
Fornecimento de subsdios concretos para justificar investimentos em TI.

Esses resultados so conseqncias de medidas adotadas nas organizaes, e
demonstram que a rea de TI busca constantemente um alinhamento estratgico com o
negcio, a reduo de custos e o retorno dos investimentos realizados em TI. As boas prticas
do ITIL fornecem a possibilidade do gestor de TI monitorar e acompanhar o ambiente do
negcio e tal monitoramento serve de apoio para avaliar resultados a serem apresentados
alta administrao.

1.5 Central de Servios

A misso da Central de Servios, conhecida tambm como ServiceDesk, agir como
um ponto nico de contato entre o usurio e os tcnicos do provedor de TI, sendo responsvel
por receber requisies, incidentes e de restabelecer sempre que possvel o funcionamento dos
servios do usurio o mais rpido possvel, minimizando o mximo possvel o impacto que o
incidente pode gerar para a organizao.
12
importante ressaltar que a Central de Servios uma funo e no um processo.
Tem como principais atividades e funes, gerenciar todos os incidentes at o seu
encerramento, monitorar e escalar incidentes por SLAs, manter os usurios informados sobre
o progresso de suas requisies, coordenar os grupos de suporte 2 e 3 nvel, contribuir para a
identificao de Problemas, aumentar a satisfao do cliente e maximizar a disponibilizao
do servio.
Existem trs tipos de estruturas de Centrais de Servios, so elas: locais,
centralizadas e virtuais. O trabalho ir abordar a Central de Servio Centralizada devido aos
tipos de empresas selecionadas. Porm, a diferena entre elas so apenas estruturais, custos e
grau de risco para padronizaes, no alterando assim, suas atividades ou funes.
Na maioria dos casos, existe uma diviso de equipe em grupos conforme nvel de
conhecimento ou especialidade. Aps a diviso especificamos suas reas de atendimentos e
definimos a ao de cada grupo, denominado como nveis de atendimento.


Figura 4 Central de Servios Centralizada

O primeiro nvel de atendimento o grupo responsvel por atender o usurio e tentar
resolver o incidente ou problema atravs de ferramentas como base de conhecimento e
treinamento adequado. O atendente busca a soluo do problema sem a necessidade de
transferir para um nvel superior, porm, se caso no conseguir resolver, tem a
13
responsabilidade de registrar o incidente assim como os procedimentos efetuados para
direcionar o atendimento para outro atendente do nvel necessrio para resolver o incidente.
O segundo nvel de atendimento um grupo que possui mais conhecimentos que o
primeiro nvel ou ento possuem conhecimentos especficos. Este nvel tambm pode ser
composto por atendentes de campo, ou seja, atendentes que solucionam problemas no local do
usurio devido impossibilidade de resolver por telefone.
O terceiro nvel composto por especialistas de reas como banco de dados,
servidores, redes e etc., ou at mesmo uma empresa terceirizada que efetuam algum tipo de
manuteno especfico, como por exemplo, fabricantes de hardwares ou softwares.




Figura 5 Escalonamento de Incidentes e Problemas




14
1.6 Gerenciamento de Incidentes

O objetivo do Gerenciamento de Incidentes de restaurar o servio normal o
mais rpido possvel com o mnimo de interrupo, minimizando os impactos negativos nas
reas de negcios, assim como, identificar incidentes que podem voltar a ocorrer e se
necessrio, repassar para a equipe de Gerenciamento de Problema.
O escopo do Gerenciamento de Incidente muito amplo, pois pode envolver
qualquer tipo de item que afete o servio do usurio, como por exemplo, falhas de hardware,
erros de softwares, manuteno de senhas, solicitao de compras de suprimentos etc.
Alguns conceitos devem ser esclarecidos nesse tpico para diferenciar alguns termos
que sero usados, so eles:

Incidente qualquer evento que no parte padro da operao de um servio
que causa ou pode causar uma interrupo ou reduo da qualidade do
servio;
Requisio de Servio qualquer solicitao/contato que no uma falha na
Infraestrutura de TI;
Problema um ou mais incidentes com a causa raiz desconhecida;
Erro Conhecido quando a causa raiz de um problema conhecida e j se tem
uma soluo de contorno;
Soluo de Contorno mtodo de contornar um incidente a partir de uma
reparao temporria;
Impacto Grau em que a proviso de servio interrompida;
Urgncia Prioridade em que o incidente deve ser resolvido;
Prioridade medido pelo impacto sobre o negcio e na urgncia e tambm
pode ser definido de acordo com o SLA.

15

Figura 6 Entradas, Sadas e Atividades no Gerenciamento de Incidentes

Para que a implementao do Gerenciamento de Servios tenha sucesso, necessrio
que exista um sistema para automatizar o gerenciamento de incidentes, assim como, um banco
de dados que mantenham bases de conhecimento, erros conhecidos e solues de contorno
atualizadas freqentemente. Outros fatores necessrios so, equipe de Central de Servios que
possuam conhecimentos necessrios para realizar o atendimento e que os demais nveis de
suporte possuam uma estrutura adequada conforme as suas especialidades e conhecimentos.
Os benefcios esperados com o bom funcionamento do Gerenciamento de Incidentes
so:
Reduo no impacto dos acidentes devido diminuio no tempo de resoluo;
Suporte aos SLAs;
Eliminao de incidentes perdidos;
Eficincia na utilizao da equipe de suporte;
Exportao de dados para o Gerenciamento de Problemas;
Aumento na satisfao do usurio;
Menor interrupo da equipe de suporte de segundo/terceiro nvel.
16
1.7 Gerenciamento de Problemas

O objetivo do Gerenciamento de Problemas minimizar a interrupo nos servios
de TI atravs da organizao dos recursos para solucionar problemas, prevenindo sua
recorrncia e registrando informaes para aperfeioar a maneira de tratar o problema. Os
processos tratados neste tipo de gerenciamento normalmente so mais demorados que o de
Gerenciamento de Incidentes devido a uma maior complexidade e at mesmo pelo
desconhecimento da causa raiz do incidente.
Para a OGC Service Operation (2007), um problema a causa no conhecida de um
ou mais incidentes, e um erro conhecido um problema que diagnosticado com sucesso e
para o qual uma soluo de contorno (soluo provisria at que seja definida uma soluo
definitiva para o incidente) j foi identificada.
O escopo do Gerenciamento de Problema est relacionado aos problemas de TI que
afetam os servios do prprio TI, problemas recorrentes, preveno de problemas e incidentes
de maior importncia. Com o bom funcionamento dessas atividades, o nmero de incidentes
ser reduzido e quando ocorrer o ndice de resoluo do Centro de Servios ser maior, pois a
causa raiz do incidente j conhecida.

17

Figura 7 Entradas, Sadas e Atividades no Gerenciamento de Problemas

CAPTULO 2. METODOLOGIA

Para a elaborao do trabalho sero exercidas algumas atividades como: estudo de
autores relacionados ao assunto, coleta de informaes referentes a processos, incidentes,
formao de equipe, tipos de atendimentos, catlogos de servios, contratos de acordos de
nveis de servio e as demais atualizaes necessrias para avaliar e analisar as duas empresas
estudadas, elaborando assim mtodos de aplicao desta anlise dentro de empresas que
possuem um departamento de TI.

2.1 Tipo do trabalho

O presente trabalho ter carter exploratrio com finalidade de anlise, visando
avaliar o procedimento tcnico em empresas que possui um departamento de TI, porm, uma
delas no ter o ITIL implementado. Para a realizao desta anlise, ser necessria uma
coleta de dados de processos, incidentes, catlogos de servios e contratos de acordos de
nveis de servio que as empresas possuem para posteriormente comparar os resultados
obtidos, verificando a viabilidade econmica, operacional, organizacional e tcnica.
A partir dos dados coletados vamos efetuar um de estudo de viabilidade. Esse estudo
ir conter os principais dados que deve ser pesquisados e como eles devem ser avaliados.
Assim, ser possvel fazer uma analise comparativa entre duas empresas, analisando quais
aspectos se mostram viveis com o modelo de boas prticas implementado.

2.2 Coleta de dados

Inicialmente vamos abordar duas empresas que possuam um departamento de TI,
para coletar informaes sobre os incidentes que ocorrem diariamente dentro de cada uma
delas, para realizar uma anlise desses dados e comparar os resultados. Os dados obtidos
mostraro como as empresas esto administrando e solucionando incidentes atualmente,
sendo possvel indicar a grande melhora em atendimento, controle e soluo dos incidentes,
utilizando o ITIL.
19
Utilizaremos como universo de estudo duas empresas com sede na cidade de So
J os do Rio Preto.
Os tipos de dados coletados sero secundrios e os instrumentos principais sero
entrevistas, desenvolvimento de um questionrio, tabulao dos dados e a observao de
como as empresas se comportam em relao ao tema estudado.

2.3 Anlise

Aps o processo de coleta de dados, a anlise ser realizada por comparaes de
resultados, levando em considerao qualidade e tempo de soluo dos incidentes e
problemas.
Com a anlise realizada, ser possvel ter informaes suficientes para verificar a
viabilidade, ganho de desempenho e aprimoramento de qualidade nos atendimentos,
utilizando o ITIL, como boas prticas e governana de TI em uma empresa. Alm disso,
existir a possibilidade de indicar ferramentas j existentes para implementar os trs tpicos
estudados no trabalho (Central de Servios, Gerenciamento de Incidentes, Gerenciamento de
Problemas).

2.4 Recursos

Para a elaborao do projeto, foi necessrio adquirir alguns itens conforme descrito
abaixo:
Curso e-Learning TI Exames Fundamentos em Gerenciamentos de Servios de TI
baseado na ITIL (Reviso 2);
Curso e-Learning TI Exames Fundamentos em Gerenciamentos de Servios de TI
baseado na ITIL (Reviso 3).


CAPTULO 3. DESENVOLVIMENTO

3.1 Cenrio

De acordo com os dados coletados numa pesquisa realizada em 2006 pelo itSMF,
58% das empresas pesquisadas utilizam as prticas do ITIL. Porm apenas 20% possuem
projetos formalizados do ITIL. Atravs da pesquisa realizada, verificou-se que a maioria das
empresas j utiliza as melhores prticas, porm no possuem projetos formais do ITIL, ou
seja, no possuem projetos definidos em relao ao planejamento, monitoramento e controle
da implementao das melhores prticas na organizao. A pesquisa tambm revela que um
dos motivos que dificultam a formalizao dos projetos a dificuldade de adaptao do ITIL
s necessidades da empresa.
Conforme orientao da OCG, o planejamento para implementao de servios de
governana deve ser realizado de forma gradual, ou seja, deve-se focar em mudanas
seqenciais que permitam aes de planejamentos e controles minuciosos. Alm disso, os
primeiro processos devem servir de apoio e modelo de orientao para os demais processos.
Outro fator que dificulta a realizao de projetos de implementao o apoio
fundamental da alta administrao que responsvel pelo financiamento do projeto. Apesar
dos processos ITIL possurem vrios cases de sucesso e j possuir solidez, em muitas
organizaes, o projeto de implementao ainda visto como gastos e no como
investimentos no setor de TI.
A partir dessas dificuldades e necessidades, houve o surgimento de um novo nicho
de mercado e visando esse novo nicho, comearam a ser criadas empresas de consultorias
especializadas em desenvolver, executar e monitorar projetos de implementao das melhores
prticas. As funes das empresas de consultoria so avaliar o cenrio geral da organizao
que deseja implementar o ITIL e apresentar anlises detalhadas dos recursos da empresa,
avaliar a prestao de servios e apresentar se o projeto vivel a partir dos investimentos
necessrios e os benefcios adquiridos.

21
3.2 Proposta

Com o avano da tecnologia houve uma mudana de paradigmas de vrias empresas
que j visualizam o TI como um setor estratgico e no mais um setor de investimentos com
baixo retorno. Essa mudana fez com que o TI se tornasse responsvel por oferecer fatores
competitivos e conseqentemente geraram a necessidade de comprovar o retorno dos
investimentos realizados.
Atualmente no estado de So Paulo, grande parte das empresas especializadas em
consultorias para desenvolvimento de projetos ITIL esto concentradas na rea da Grande So
Paulo. No entanto, diferentemente da concentrao das empresas de consultorias, a mudana
de paradigma no ficou concentrada e se difundiu para empresas de vrias localizaes,
gerando a necessidade de servios em outras regies.
O avano da tecnologia fez com que a consultoria em outras regies se tornasse
possvel, porm geram custos mais elevados devido necessidade de deslocamento para
avaliaes da empresa, desenvolvimento do projeto, treinamento dos colaboradores,
implementao, controle, melhorias e etc..
A proposta desse trabalho desenvolver uma metodologia para anlise de viabilidade
da implementao dos processos de Central de Servios, Gerenciamento de Incidentes e
Gerenciamento de Problemas atravs da coleta de dados necessrios para indicar os recursos e
benefcios gerados. importante salientar que no vamos nos restringir a anlise da
viabilidade econmica, ou seja, vamos efetuar a analise das viabilidades que possam ser
identificadas, como por exemplo, a viabilidade operacional, organizacional e tcnica.

3.3 Estudo das organizaes

Conforme abordado no item 2.2, efetuaremos entrevistas com os responsveis pelos
servios de TI para coletar informaes referentes organizao em geral, ou seja, objetivos,
estratgias, recursos materiais e pessoais, alm de obter informaes sobre a maneira como
so efetuados os servios prestados pelo TI. Alm do contato pessoal e envolvimento com os
processos das organizaes, utilizaremos um questionrio para registrar dados que sero
fundamentais para a realizao do estudo de viabilidade.
22
O questionrio utilizado est descrito no Apndice 1 desse trabalho e suas perguntas
foram desenvolvidas para coletar os dados necessrios para abordar os objetivos desse
trabalho. Ele foi dividido em cinco partes e cada uma est focada respectivamente nas
seguintes reas: recurso intelectual disponvel na empresa, satisfao do cliente a partir de
mtricas do catlogo de servios, estrutura da central de servios, gerenciamento de incidentes
e problemas e por ltimo, estratgia e poltica de mudana.
Atravs dessa coleta de dados, efetuaremos uma anlise isolada de cada empresa para
identificar os pontos fortes da empresa, ou seja, verificar recursos que facilitam o processo de
implementao e os servios e processos que esto em conformidade com o modelo ITIL
mesmo que a empresa no possua um projeto definido para esse fim. Identificaremos tambm
os pontos fracos, ou seja, as atividades que esto sendo executadas fora do modelo e que
necessitam de ajustes, bem como propor a maneira mais adequada para efetuar esses ajustes.

3.4 Transposio do estudo

Nesse tpico vamos transpor as informaes que foram coletadas atravs das
pesquisas e aplicao de questionrio nas organizaes estudadas. Tais transposies sero
organizadas de acordo com a sua organizao. Portanto, iremos descrever o estudo efetuado
em cada organizao separadamente, pois dessa forma ser possvel estudar o seu contexto
geral para depois efetuar a anlise das suas divergncias e convergncias.
As empresas escolhidas para o estudo foram a EMPRO Empresa Municipal de
Processamento de Dados e a empresa ICEC.


3.4.1 EMPRO

A EMPRO, Empresa Municipal de Processamento de Dados, uma empresa que
atua em So J os do Rio Preto no setor de Tecnologia da Informao e Comunicao. Aps
entrar em contato com a empresa, fomos informados que atualmente a empresa est em
processo de implementao do modelo ITIL. Portanto, solicitamos e obtivemos a autorizao
para utiliz-la nesse trabalho como organizao a ser estudada.

23
3.4.1.1 Institucional

Conforme divulgado no site da EMPRO:

A Empro foi criada em 1992, pela Lei Municipal de Criao,
promulgada sob nmero 4.954, em 29 de abril, a partir da
necessidade da evoluo do antigo Depro - Departamento de
Processamento de Dados, da Prefeitura de So J os do Rio
Preto. Mas foi em 1996, atravs do Decreto 8.376, de 8 de
abril, que a Empro teve seu estatuto aprovado.
A empresa entrou efetivamente em funcionamento em 1997,
com suas atividades adaptadas nova realidade do setor de
Tecnologia da Informao e Comunicao, o que ampliou seu
papel original, passando meta de modernizar a
administrao municipal.
A Empro hoje, o resultado de uma histria de grandes
feitos. E vai continuar assim, j que sua bandeira estampa a
clara misso de prover solues integradas de Tecnologia da
Informao, contribuindo para o desenvolvimento da gesto
pblica em benefcio do cidado.

3.4.1.2 Produtos e Servios
Entre os produtos e servios oferecidos pela organizao listamos os seguintes:
Infraestrutura tecnolgica: projetos de redes, monitoramento de banco de dados,
Data Center, laboratrio de servios de hardware, entre outros;
Controle de arrecadao municipal: gesto operacional, processamento das
informaes e impresso de carns ou faturas de ISS, IPTU, ITBI, gua, licenas,
dvida ativa, etc.;
Sistemas para administrao pblica: compreendendo sistemas de contabilidade
pblica, compras e almoxarifado, prego eletrnico, folha de pagamento, entre
outros;
24
Sistema integrado de governana municipal: baseado no conceito de cadastro
nico, o SIGM oferece uma viso ampla e ao mesmo tempo aprofundada de toda a
cidade, integrando os dados de muncipes, instituies e empresas com todas as
secretarias, autarquias e empresas pblicas submetidas administrao municipal;
Geoprocessamento para gesto municipal: o geoprocessamento a melhor
ferramenta para analisar informaes, planejar, monitorar e executar polticas
pblicas em prol do desenvolvimento sustentvel com qualidade de vida para a
populao. A EMPRO oferece consultoria, modelagem, desenvolvimento e
implantao de Sistemas de Informaes Geogrficas, armazenagem e
hospedagem de produtos de geoprocessamento;
Gerenciamento eletrnico de documentos: converso de documentos fsicos em
arquivos digitais, organizao e gerenciamento dos dados;
Servios de impresso e plotagem: equipamentos avanados e uma equipe hbil e
eficiente oferecem servios de impresso e plotagem aos rgos ligados
administrao pblica.

3.4.1.3 Conhecimento e deciso de uso do modelo ITIL

Solicitamos a autorizao para estudar a empresa EMPRO, pois atualmente a
organizao est em processo de implementao do modelo ITIL. Atravs da aplicao do
questionrio e entrevista com o gerente de apoio tcnico, obtivemos a informao que a
empresa contratou no ano de 2009 uma empresa de consultoria da cidade de So Paulo SP,
para que efetuasse um estudo de viabilidade e desenvolvesse um projeto de implementao e
realizao de workshops para apresentao e contextualizao do modelo nas prticas
organizacionais, alm de oferecer treinamentos especficos sobre mapeamento de processos e
conceitos do modelo ITIL para os funcionrios do departamento de TI.

3.4.1.4 Catlogo de Servios

O catlogo de servio considerado como fundamental para iniciar o processo de
implementao do modelo de boas prticas. Atualmente, o catlogo de servios da EMPRO
25
dividido de acordo com os setores da organizao e possui mais de 70 tipos de servios
distintos, sendo que, alguns servios podem envolver mais de um processo.
O modelo de catlogo de servios utilizado possui as seguintes informaes:
Clula de atendimento;
Cdigo do servio;
Nome do servio;
Descrio do servio;
Unidade de Medida;
Valor do servio.

O catlogo de servio ser utilizado para organizar e gerenciar os servios prestados
pelos departamentos e ser utilizado no processo de criao de contratos de servios
estipulando os nveis de acordos para se oferecer aos clientes externos e estimar os recursos
gastos para atender os clientes internos.

3.4.1.5 Central de Servios

Conforme citado anteriormente o projeto de implementao est em andamento e,
portanto, alguns dos processos do modelo ITIL ainda esto em fase de adaptao e evoluo.
A organizao j possua uma central de chamados do tipo central de chamados direcionador,
ou seja, os atendentes tinham a funo de registrar o incidente e direcionar para os tcnicos
responsveis por efetuar a manuteno. De maneira generalista, podemos dizer que a central
de chamados no tinha o compromisso de resolver o incidente do usurio, porm, isso no
significava que o atendente no tinha o compromisso de atender bem o cliente.
Atualmente, a central de chamados est em fase de transio para se tornar de fato
uma central de servios. Algumas atividades necessrias para a central ser considerada como
uma central de servios ainda no esto funcionando de maneira automatizada, pois o
software que ser utilizado na organizao j foi desenvolvido mas est em fase de
implementao e testes. Alm das funes realizadas pela central de chamados, os servios
disponveis no software sero relacionados no catlogo de servio. O software utilizado
tambm permitir a criao da base de conhecimento e monitoramento de incidentes e
problemas, definio dos tipos e quantidade de nveis de atendimento e controle de tempo de
atendimento com base nos acordos de nveis de servios estipulados.
26
De acordo com as entrevistas realizadas, verificamos que alguns processos e funes
envolvidas no modelo ITIL j esto sendo efetuadas sem a utilizao do software. Portanto,
importante salientar que devido s funes no estarem totalmente automatizadas, alguns
resultados ainda ficaro abaixo dos resultados esperados com a implementao.
Apesar dos resultados ainda no atingirem a expectativa em relao
implementao, alguns resultados positivos j podem ser visualizados e percebemos a
integrao e comprometimento da equipe para que o processo de adaptao e evoluo dos
processos ocorra da melhor maneira possvel.
A partir da coleta de dados, verificamos que a central de servios da EMPRO efetua
em mdia a abertura de 1500 chamados por ms. De acordo com os relatrios estatsticos da
clula de atendimento, todos os chamados so atendidos num tempo mdio de 3 horas e cerca
de 10% dos chamados so solucionados, registrados e finalizados no atendimento de 1 nvel,
sendo que, a diminuio no tempo de atendimento e o aumento da quantidade de chamados
solucionados no 1 nvel j so aparentes. Os demais chamados so escalonados para outros
nveis conforme o grau de conhecimento necessrio para solucionar o problema.
Como era esperado, podemos verificar um baixo ndice de soluo no 1 nvel se
comparado a expectativa do projeto de implementao, porm, temos que levar em
considerao a mudana da estrutura, sendo que antes da mudana, os atendentes no
possuam a funo de solucionar os problemas durante o primeiro atendimento. Ou seja, a
exigncia de conhecimento e capacitao do funcionrio maior e assim como a central de
atendimento, os atendentes tambm necessitam de tempo para evoluo.
A atual poltica de priorizao de incidentes tem como critrio a priorizao por
clientes, porm, o grau de prioridade definido utilizando critrios que no possuem um
acordo de nvel de servio como base. Por exemplo, um cliente possui maior prioridade no
atendimento por ser considerado um cliente de maior importncia, porm, o valor cobrado no
seu atendimento o mesmo valor cobrado para os demais clientes.
Para finalizar, levantamos tambm algumas informaes relativas aos principais
elogios e reclamaes dos clientes em relao ao atendimento realizado a partir da pesquisa
de qualidade de atendimento realizada pela empresa, assim como, os principais elogios e
reclamaes dos atendentes quanto aos processos que j foram implementados.
Em relao ao atendimento realizado aos usurios, verificamos que a principal
reclamao est relacionada ao tempo de atendimento e o principal elogio se refere a
eficincia e pr-atividade do atendimento de todos os nveis. Quanto aos processos
implementados, os atendentes elogiaram a praticidade na realizao de atendimentos de
27
primeiro nvel, pois esses atendimentos agilizam o servio e automaticamente diminui o
nmero de chamados pendentes. Porm, devido ao processo de capacitao estar sendo
realizado de maneira gradual, alguns atendimentos ainda no esto sendo realizados pelo
primeiro nvel, logo, a principal reclamao ao processo est relacionado ao escopo de
atividades que considerado pelos atendentes como muito limitado.

3.4.1.6 Gerenciamento de Incidentes

Assim como a central de servios, o gerenciamento de incidentes est sendo
realizado, porm, a base de conhecimento necessria para um gerenciamento eficiente ainda
no est sendo realizado de maneira otimizada. Em outras palavras, a empresa ainda no
possui sua base de conhecimento de incidentes disponvel, pois o software que ser utilizado
pela central de servios para alimentar, consultar e monitorar a base de conhecimento ainda
no est em uso.
Atualmente, os incidentes so classificados pela central de servio atravs de tipos
relacionados aos escopos de servios e clulas responsveis pelo atendimento. Alm disso, a
central de servio tambm realiza o mapeamento dos incidentes para identificar quais deles
so apenas incidentes ou se so considerados problemas.

3.4.1.7 Gerenciamento de Problemas

Podemos considerar o que em relao aos demais processos implementados, o
gerenciamento de problemas o que se encontra na fase mais inicial. Porm, o fato desse
processo estar na fase inicial no significa que ele est atrasado ou que isso prejudicar os
demais processos.
Para que o gerenciamento de problemas seja eficiente, o gerenciamento de servios e
a base de conhecimento devem estar em funcionamento para que seja possvel realizar o
gerenciamento, monitoramento e mapeamento dos incidentes para realizar a identificao dos
problemas.



28
3.4.1.8 Concluso

Aps efetuar a anlise de todas as informaes coletadas na organizao e de ter a
oportunidade de conhecer os mtodos utilizados para a implementao do modelo de boas
prticas ITIL, podemos concluir que a organizao optou por realizar um mtodo que pode
no apresentar ndices quantitativos compatveis a expectativa do projeto, pois, optou por uma
implementao de baixo risco, porm, os benefcios qualitativos j podem ser percebidos
quanto mudana da cultura organizacional e empenho dos colaboradores envolvidos.
Verificamos que mesmo considerando os ndices quantitativos aqum do esperado, a
organizao vem apresentando uma melhora considervel durante o processo de
implementao. Alm disso, observamos que os requisitos necessrios para que o modelo seja
colocado em prtica foi absorvido pela empresa e nesse momento dependem da
implementao do software na central de servios para que os processos sejam totalmente
automatizados e que esses ndices apresentem valores mais significativos.
Portanto, de acordo com o propsito do modelo de boas prticas ITIL, conclumos
que assim como os processos implementados, a organizao tambm est passando por um
momento de evoluo e essa evoluo dever ser constante para que os objetivos da
organizao estejam sempre alinhados com os processos.


3.4.2 ICEC

A ICEC uma empresa constituda em So J os do Rio Preto e atua no setor de
construo civil, industrial e comercial. A empresa implantou as caractersticas de uma
empresa horizontal e opera em rede com outras unidades englobadas por ela. Aps entrar em
contato com a empresa, fomos informados que o departamento de TI possui grande
importncia para que o funcionamento do modelo empresa horizontal funcione de maneira
adequada. Alm disso, o departamento de TI da empresa apresenta alguns indicadores e
atividades utilizados no processo de governana de TI, porm, esses indicadores no esto
documentados e em conformidade com o modelo ITIL. Segundo o levantamento realizado, o
departamento no possui conhecimento necessrio sobre o modelo ITIL. Levando em
considerao os fatos apresentados, pedimos autorizao para utilizar a empresa como objeto
de estudo e obtivemos a autorizao para utiliz-la.

29
3.4.2.1 Institucional

Conforme divulgado no site da ICEC:

Constituda em 1979, na cidade de So J os do Rio Preto,
interior de So Paulo, a Organizao ICEC j nasceu com
foco na industrializao da construo, constando de seu
DNA duas palavras muito importantes e que a acompanham
at hoje: Industrializar e Inovar.
Mas, a vontade de modernizar e fazer jus ao seu DNA levou a
Organizao ICEC a adotar um novo modelo de gesto,
comeando pela criao da figura do Gerente de Negcios
(GN), aprimorado at 2004, quando foi implantado o modelo
de Unidades de Negcio Autnomas, focadas e
especializadas, com identidade prpria, alinhadas aos
VALORES e ATRIBUTOS fundamentais, com as
caractersticas de uma empresa horizontal, operando em
Rede, em especial o empreendedorismo.
Em 2001, foi instalada a fbrica de Mirassol, atual SCS
Solues, Construes e Sistemas Ltda., num galpo alugado
na rodovia Washington Luiz, no interior do estado de So
Paulo. Fruto da boa gesto e do esprito empreendedor, em
2006, iniciou-se a construo de uma nova fbrica para
abrigar a SCS que totalizou 35.000 metros quadrados e, em
janeiro de 2007, a nova SCS - Mirassol comeou a operar.
Entre 2005 e 2006, a Organizao ICEC implantou, de fato, a
Empresa horizontal operando em Rede e passou a operar
outras unidades, como a SMI Servios e Montagens ICEC,
a MCS - Montagens, Construes e Servios Ltda. e a CIL -
Construtora ICEC Ltda.
30
Em 2006, a Empresa inaugurou uma nova fbrica no Rio de
J aneiro voltada para os grandes projetos em execuo no
Estado nas reas de siderurgia, minerao e petrleo.
Tambm em 2006, a Organizao ICEC iniciou a
implantao de um novo conceito de negcio, tendo como
base a matria-prima do ao, fundamentada na tecnologia da
informao: a Steel.com.
Em 2007, a Organizao ICEC ampliou e melhorou toda a
infraestrutura da unidade de Rio Preto. Neste momento, a
Empresa est trabalhando para tornar mais transparentes
todas as suas prticas, bem como fortalecer a sua atuao no
mercado externo, com a meta de em 2011, cerca de 10% do
faturamento ser resultado de suas aes neste mercado,
conforme planejamento aprovado para os prximos cinco
anos.

3.4.2.2 Produtos e Servios

Entre os produtos e servios oferecidos pela organizao listamos os seguintes:
Estruturas metlicas: atuando com o foco do cliente, o objetivo fornecer
solues em ao para produtos e servios em estruturas metlicas leves, mdias e
pesadas para o mercado nacional e internacional;
Caldeiraria: oferece aos seus clientes produtos e servios com as mais variadas
solues usando preferencialmente o ao, desenvolvendo desde o incio do projeto
at sua concluso. O servio se diferencia no mercado pela amplitude de solues
na gesto do atendimento pleno com foco do cliente, utilizando de suas reas de
Tecnologia, Engenharia e Indstria de Caldeiraria e Usinagem;
Montagem e manuteno industrial: execuo de obras completas atravs de
solues tcnicas e executivas em montagem eletromecnica, estrutura metlica e
manuteno industrial;
Construo Civil: Servios de terraplanagem e movimento de terra, contenes,
solo armado, drenagem pluvial, pavimentao e paisagismo. Construo civil em
31
estrutura convencional, pr-moldada e estrutura metlica. Alvenarias e divisrias,
pisos industriais, coberturas, esquadrias, pinturas e acabamentos em geral.
Sistemas integrados em solues ambientais: especializada em projetos,
engenharia, construo e operao de tecnologias direcionadas para a soluo de
problemas ambientais tem o objetivo de transferir para os empresrios da
iniciativa privada e gestores pblicos, tecnologias apropriadas para a
sustentabilidade econmica e ambiental das diversas atividades desenvolvidas nas
unidades produtivas e cidades.

3.4.2.3 Conhecimento e deciso de uso do modelo ITIL

Seguindo o propsito desse trabalho, solicitamos a autorizao para estudar a
empresa ICEC aps saber que a organizao no utiliza o modelo ITIL no seu departamento
de TI. Aps a aplicao do questionrio e entrevista com o responsvel pelo departamento de
TI, verificamos que o modelo nunca foi proposto para ser utilizado na empresa.
Segundo o estudo, o departamento tem conhecimento superficial sobre os benefcios
do modelo, porm, at o momento no realizou qualquer tipo de estudo para verificar o valor
de investimento necessrio e o retorno do investimento efetuado.

3.4.2.4 Catlogo de Servios

O departamento de TI possui um escopo de servio muito amplo e efetua atividades
relacionadas manuteno e especificao de hardware e software, alm de ser responsvel
pelo estudo e especificao de novas tecnologias, porm, o departamento no possui um
catlogo de servio especificando os processos e objetivos de cada atividade. De acordo com
as entrevistas, uma das principais dificuldades encontradas pelo departamento efetuar o
levantamento de gastos que no fazem parte de outros projetos que possuem oramentos
definidos no seu planejamento.



32
3.4.2.5 Central de contato

O departamento possui uma central de contato com uma estrutura do tipo Central de
Suporte, ou seja, gerencia, controla e resolve incidentes menos complexos, sem a utilizao de
escalonamento entre nveis de atendimento, alm de garantir que os chamados no sejam
perdidos ou ignorados. Atualmente, a central possui 20 colaboradores com formao em nvel
superior e baixa rotatividade de colaboradores. De acordo com gerente de TI, o nvel de
conhecimento dos analistas e a baixa rotatividade so fatores que facilitariam o processo de
implementao do modelo ITIL.
Atravs de pesquisas de satisfaes do cliente realizadas periodicamente, verificamos
que o departamento atende todos os chamados de servios solicitados pelos clientes e
consideram como aceitvel o tempo de soluo para os chamados. Porm, conclumos que a
considerao aceitvel realizada apenas pela pesquisa de satisfao, pois, a central no
possui um indicativo de tempo mdio para soluo de incidentes e conforme j citamos
anteriormente o departamento no possui catlogo de servio e acordo de nvel de servio
para efetuar uma anlise criteriosa.
A atual poltica de priorizao de incidentes no possui um critrio formal, dessa
forma, o atendente que recebe o chamado efetua uma avaliao para verificar o impacto
causado pelo incidente e a partir dessa avaliao, prioriza o chamado em ordem decrescente
quanto ao impacto.
Para finalizar, levantamos tambm algumas informaes relativas aos principais
elogios e reclamaes dos clientes em relao ao atendimento realizado a partir da pesquisa
de qualidade de atendimento realizada pela empresa, assim como, os principais elogios e
reclamaes dos atendentes quanto aos processos de atendimentos atuais.
Em relao ao atendimento realizado aos usurios, verificamos que a principal
reclamao est relacionada ao alto nmero de retrabalho, ou seja, chamados que so abertos
mais de uma vez devido ao mesmo incidente e o principal elogio se refere pr-atividade na
soluo de incidentes. Quanto aos processos de atendimentos atuais, os atendentes elogiaram
a possibilidade de estar em contato direto com o usurio, facilitando assim o atendimento e
apontaram a falta de histrico e acompanhamento dos incidentes como a principal falha em
relao aos atendimentos.

33
3.4.2.6 Gerenciamento de Chamados

Atualmente, a empresa no possui gerenciamento de incidentes e problemas. Porm,
todos os chamados so classificados pela central de contatos de acordo com o escopo do
chamado e o local ocorrido. Alm disso, o departamento no efetua um mapeamento dos
incidentes que possam ser considerados problemas.
Em relao aos incidentes e problemas identificados atualmente realizado um
acompanhamento sobre suas resolues, porm, o acompanhamento fica prejudicado por no
haver uma formalizao do processo total.

3.4.2.7 Concluso

Aps efetuar a anlise de todas as informaes coletadas na organizao, verificamos
que o departamento possui estrutura para implementar os processos propostos nesse trabalho.
Alm disso, verificamos que algumas atividades j so realizadas dentro da metodologia ITIL,
mas nem todas elas abordam os processos em sua totalidade.
O departamento de TI considerado um setor muito importante dentro da
organizao e sua prestao de servio considerada satisfatria. Mesmo assim, o gerente do
departamento encontra dificuldade para formalizar as medies quantitativas e qualitativas
dos servios.
Portanto, a implementao dos processos vista como uma proposta que deve ser
estuda e levada at a alta administrao, pois, auxiliaria o departamento a executar suas
atividades com maior eficincia, garantiria menos gastos para a execuo da manuteno de
servios e relatrios de resultados confiveis a partir da utilizao de mtricas quantitativas e
qualitativas para anlise das atividades.

3.5 Modelo de Implementao

Durante o desenvolvimento deste trabalho, verificamos a oportunidade de
desenvolver um modelo de implementao para ser apresentado a empresas que tenham
interesse em seguir o modelo ITIL. Porm, o tempo disponvel para efetuar o projeto de
34
graduao insuficiente para aplicar o modelo de implemetano e a avaliao dos
resultados.
Portanto, nesse tpico vamos demonstrar o modelo de implementao que foi
desenvolvido e que estar disponvel para que outros trabalhos possam ser realizados
futuramente.

3.5.1 Introduo

Nesse modelo, utilizaremos o ciclo PDCA como orientao de planejamento,
controle e melhoria contnua para executar as atividades do projeto.

PLAN
DO CHECK
ACTION
PCDA
- Identificao do
problema
- Anlise
- Plano de ao
- Ao - Verificao
- Concluso
- Padronizao

Figura 8 Orientao PDCA

O desenvolvimento da estrutura de planejamento, execuo e melhoria que vamos
efetuar ser dividido em cinco fases:
Apresentao do modelo ITIL;
Planejamento do projeto;
Planejamento da implementao;
Execuo da implementao;
Melhoria contnua dos servios.

PDCA
35
Na primeira fase realizaremos a apresentao do modelo ITIL. Na segunda fase
realizaremos o planejamento do projeto geral, ou seja, faremos a anlise da organizao,
divulgao interna do projeto, capacitao em ITIL para os funcionrios e definiremos o
catlogo de servios da organizao, lembramos que esse item servir de apoio para todo o
projeto, portanto, devem-se avaliar os servios com bastante critrio e definir os SLAs de
acordo com a estrutura da empresa. Na terceira fase iniciaremos o Planejamento da
Implementao dos processos escolhidos, definindo a ordem e a forma mais adequada de
execuo, levando em considerao que a implementao de um processo pode estar
interligada a outro processo, ou seja, todos os processos devem ser avaliados para identificar a
relao e a concorrncia entre eles para que no haja atrasos na execuo. Alm disso,
devemos avaliar os fatores crticos de fracasso e sucesso para prever ao mximo os problemas
que podem ocorrer durante a execuo. A quarta fase ser a da adaptao e execuo da
implementao dos processos conforme planejado na terceira fase. E a quinta fase a
Melhoria Continua dos Servios, ou seja, monitorar e realinhar constantemente o
gerenciamento de servios as estratgias de negcios da organizao para que com o tempo, o
planejamento no seja descartado por deixar de atender as necessidades da organizao.

3.5.2 Primeira Fase: Apresentao do modelo ITIL

A primeira fase tem como objetivo a apresentao do modelo ITIL a alta gerncia e
aos demais colaboradores que realizam tomadas de decises, normalmente diretores e
gerentes. Deve-se mostrar o modelo e seus processos sob o ponto de vista executivo, ou seja,
demonstrar as mudanas que a implementao pode gerar para a empresa nos aspectos
financeiros, qualidade de servio, otimizao de recursos. Uma das maneiras de demonstrar
essa importncia seria o uso de estudo de cases de sucesso para avaliar os resultados e
verificar o alinhamento da estratgia de TI com a estratgia do negcio.
O sucesso nessa fase ser muito importante para as demais fases, pois nesse
momento que a alta administrao tomar as suas decises em relao ao custo benefcio e
conforme j explicado, o apoio da alta administrao um dos fatores crticos de sucesso e a
sua falta de apoio pode causar o fracasso do projeto.

36
3.5.3 Segunda Fase: Planejamento do projeto geral

A segunda fase aborda a anlise da empresa e do negcio como atividade principal.
Devem-se analisar os objetivos e estrutura da empresa para alinhar as expectativas e
possibilidades que as melhores prticas podem proporcionar desde que, seja compatvel com o
potencial da empresa.
A partir da anlise geral da empresa, devemos analisar todos os seus servios para
que possamos definir o Catlogo de Servios de TI da organizao.

3.5.3.1 Anlise do ambiente organizacional

Antes de iniciar um projeto devemos analisar o maior nmero de dados possveis. No
caso de um projeto ITIL importante ter informaes referentes estrutura organizacional,
estrutura fsica, os custos dos servios realizados, necessidade de novas tecnologias, mtodos
de controles de qualidades e etc..
Essa anlise ser utilizada para identificar as necessidades de mudanas da empresa e
se necessrio, priorizar as mudanas mais crticas. Alm disso, em algumas situaes a anlise
ir demonstrar se o ITIL ir resolver os problemas existentes e se alcanar as necessidades e
expectativas da organizao.
De acordo com Service Strategy (2007) e Continual Service Improvement (2007),
existem alguns itens que so considerados fatores crticos de sucesso e, portanto, merecem
maiores atenes para que se caso forem identificados, possam ser corrigidos antes que
prejudiquem o processo de implementao. Os principais fatores so:

Fatores de Planejamento: a alta administrao deve apoiar o projeto antes de
inici-lo, pois ela deve ter fora e interesse favorvel nas tomadas de decises
quando forem necessrias;
Fatores de Organizao: a equipe de implementao deve conhecer a estrutura
organizacional da empresa para que possa atribuir o projeto e os subprojetos
quando for necessrio. Alm disso, deve conhecer os trmites burocrticos
para evitar que eles atrapalhem durante a execuo;
37
Fatores de Pessoal: o envolvimento dos colaboradores, assim como na estrutura
organizacional de uma empresa, um dos principais fatores de sucesso do
projeto, pois qualquer ao e necessidade de mudana tero o envolvimento
de pessoas. Entre essas pessoas, necessrio avaliar as que possuem
restries ao projeto, seja em questes tcnicas, de capacitao e
aceitabilidade de novas tecnologias;
Fatores de Controle: para avaliar se os objetivos da organizao esto sendo
alcanados com o modelo ITIL, necessrio avaliar se a maneira que
realizada o controle da qualidade de servios eficiente para que possa ser
utilizada.

3.5.3.2 Apresentao do projeto geral

A apresentao do Projeto Geral fundamental para o sucesso da implementao.
Essa importncia se deve ao fato da apresentao abordar temas que normalmente afetam a
cultura da organizao. A funo da apresentao identificar combater as possveis
resistncias que os colaboradores possam apresentar.
Para que a implementao seja bem sucedida, necessrio que os funcionrios
envolvidos e afetados pela mudana, visualizem os benefcios que a rea de TI ir obter a
partir de uma estrutura funcional adequada.
A proposta desse trabalho sugere que a apresentao deve ser realizada atravs de
comunicados internos e seminrios. importante demonstrar o apoio da alta administrao ao
projeto realizado independentemente do mtodo de divulgao escolhido. Dependendo o
nmero de funcionrios, podero ser criados grupos diferentes e se possvel, os grupos sejam
compostos de subgrupos de colaboradores com diferentes funes, para que haja interao
entre eles e que seja possvel demonstrar as mudanas no relacionamento entre os nveis de
atendimento. Por exemplo, demonstrar como um processo e a soluo de um incidente podem
acontecer de maneira mais simples entre um tcnico de suporte envolvido no primeiro nvel
de atendimento e um analista de sistema que estar envolvido no segundo nvel de
atendimento.
Aps a apresentao do projeto, importante que a organizao divulgue
constantemente as vitrias, avanos e mudanas positivas que o projeto est proporcionando a
empresa, pois isso auxiliar no processo de mudana cultural, uma vez que, o colaborador
38
normalmente tem mais facilidade em acreditar e defender uma mudana quando consegue
visualiz-la. Alm disso, a falta de constante divulgao pode fazer com que o colaborador
pense que o projeto est estagnado ou at mesmo que o projeto foi abortado, assim, o
colaborador deixa de contribuir com os processos modificados e retoma as funes que j
tinham sido avaliadas como prejudiciais.
De acordo com a Continual Service Improvement (2007), outra maneira de diminuir o
risco de fracasso do projeto evitar vrias implementaes de forma simultnea, pois
aumentam as chances de falhas e de desviar-se dos objetivos traados inicialmente.

3.5.3.3 Capacitao dos colaboradores

A governana de TI requer que o gerenciamento de servios seja contnuo para que
no haja o desalinhamento dos processos com os negcios. A organizao dever capacitar
seus colaboradores para que eles possam dar seguimento ao processo de melhoria contnua
dos processos.
Consideramos que a organizao deve capacitar os colaboradores que estaro mais
envolvidos no processo de implementao. Alm disso, a capacitao deve acontecer no
incio do projeto, pois assim, alm de possuir o conhecimento terico, podero ser apoiadores
no processo de implementao e aps o perodo de apoio da empresa de consultoria, podero
ser os responsveis pela manuteno do projeto.

3.5.3.4 Definio de catlogo de servios
3.5.3.4.1 Introduo

A definio do catlogo de servio deve ser realizada de forma criteriosa devido a sua
elevada importncia na continuidade do projeto.
De maneira resumida, o modelo ITIL define um Catlogo de Servios como uma
declarao escrita dos servios de TI, nveis default de fornecimento e opes. Para que o
catlogo de servios seja eficaz, ele deve explorar o conjunto de servios que a organizao
pode oferecer. Alm disso, cada servio deve conter os dados como descrio, caractersticas
e condies de fornecimento.
39
Podemos realizar uma analogia dizendo que o catlogo de servios est para a
organizao que deseja implementar o modelo ITIL assim como um cardpio est para um
restaurante. Ou seja, o catlogo servir para informar ao usurio/cliente o contedo,
disponibilidade, condies e valores dos servios que a empresa fornece. Esses dados serviro
de apoio para direcionar a expectativa que o usurio/cliente ter sobre o servio que ele vai
obter, alm de criar padres e regras no fornecimento do mesmo.
A partir de um catlogo de servios bem definido, possvel que a organizao possa
analisar com mais detalhes at mesmo a sua estrutura e analisar pontos fortes e fracos internos
e externos. Por exemplo, pode-se verificar que o tempo mnimo de execuo de um servio
muito alto devido falta de um software ou hardware mais avanado, ou at mesmo verificar
que o processo pode ser resolvido em nveis iniciais, evitando o escalonamento e a demora no
processo de resoluo. Atravs dessa anlise, a organizao poderia realizar os ajustes
necessrios para diminuir o tempo necessrio de soluo e assim, o servio poderia apresentar
uma reduo de custos internamente e uma vantagem competitiva externamente.
Alm disso, o catlogo de servio servir como uma ferramenta de governana de TI,
pois ir exercer a funo de controle, garantindo que um determinado servio ser executado
dentro dos nveis de servios estipulados e atingir os objetivos propostos.

3.5.3.4.2 Desenvolvimento

Assim como todo projeto de implementao ITIL, o desenvolvimento do catlogo de
servios no possui um padro especfico, pois a forma de cada empresa regulamentar,
fornecer e cobrar esses servios varia de acordo com os servios prestados e objetivos das
organizaes.
Inicialmente, deve-se realizar atravs de reunies com os responsveis de cada setor, o
levantamento dos nomes dos servios de TI da organizao. A equipe responsvel pelo
projeto deve verificar se os nomes dos servios esto coerentes com as suas atividades e
tambm se a nomenclatura no est muito tcnica, ou seja, se ela de fcil compreenso para
os clientes.
Aps a criao da lista dos servios, necessrio priorizar os mesmos, ou seja, definir
quais dos servios levantados possuem maior importncia para que os objetivos da
organizao sejam alcanados e quais so os servios que servem de apoio para eles. Para
40
facilitar o processo de organizao, aconselhvel que os servios sejam separados por
funes razes como, por exemplo, Redes, Servidores, Banco de Dados e etc..
Assim como os processos, o catlogo de servios tambm estar contido no processo
de melhoria contnua, portanto, inicialmente possuem uma viso com predomnio executivo e
ele atingir a maturidade quando fornecer um nvel de detalhamento maior e mais focado
nos objetivos do negcio, sob uma viso e entendimento dos clientes.
Conforme o tema abordado no item 3.5.2, a apresentao do catlogo de servio deve
ser divulgado internamente para que os colaboradores da empresa tenham conhecimento da
lista de servios disponibilizados, bem como a forma de uso e os responsveis por eles. O
conhecimento do catlogo de servios far com que ele possa ser seguido e respeitado
conforme seus procedimentos, ajudando assim, no processo de mudana de cultura da
organizao.
Conforme abordado anteriormente, o catlogo de servios varia conforme a
necessidade da empresa, porm, existem alguns dados que so imprescindveis, como por
exemplo:
Nome do servio;
Responsvel pelo servio;
Descrio;
Ponto de contato para suporte;
Elegibilidade (Clientes/Usurios);
Disponibilidade;
Custos.

No item Anexo 1 consta um modelo traduzido que utilizado pelo TI da Pardue
University para catalogar seus servios. Atravs do site do departamento possvel verificar o
catlogo completo dos servios.

3.5.4 Terceira Fase: Planejamento da implementao

De acordo com Pink Elephant (2006) e a Service Strategy (2007), a definio e ajustes
dos processos para atender o modelo ITIL implicaro em possveis modificaes no ambiente
organizacional, como por exemplo, resistncias do pessoal e dificuldades de adaptao aos
novos processos.
41
Como qualquer tipo de projeto, o nmero de pessoas, setores, servios e recursos
envolvidos, influenciam diretamente nas variveis custos, riscos, tempo e etc. Portanto,
importante definir com critrio a situao atual dos processos e qual a expectativa final para
que o caminho possa ser estruturado de maneira eficiente.
Para gerenciar e controlar os resultados de cada item que ser implementado, vamos
dividir o projeto em subprojetos. Cada subprojeto ser definido como o servio que ser
implementado. Essa diviso permitir tomar decises que englobam menos variveis ao
mesmo tempo em que auxiliar no processo de mudana na cultura organizacional. Com isso,
o primeiro subprojeto ter a funo de caso de estudo e assim objetivamos diminuir a
resistncias e os problemas ao longo do processo da execuo dos demais subprojetos.

3.5.5 Quarta Fase: Execuo da implementao

Devemos definir inicialmente a ordem de execuo dos subprojetos. Avaliando os
itens que sero implementados nesse projeto, verificamos que os processos de gerenciamento
de incidentes e problemas dependem da central de servios para gerenci-las. Portanto, os
subprojetos sero executados na seguinte ordem:
Central de Servios;
Gerenciamento de Incidentes;
Gerenciamento de Problemas.

3.5.5.1 Central de Servios

O Suporte de Servios do ITIL diferencia e descreve o propsito dos trs tipos de
central de contato para suporte da seguinte maneira:
Central de Chamadas: controlar profissionalmente um grande volume de
transaes baseadas em chamadas telefnicas;
Central de Suporte: gerenciar, controlar e resolver incidentes menos
complexos, alm de garantir que os chamados no sejam perdidos,
esquecidos ou ignorados;
42
Central de Servios: oferecer abordagem de foco global, permitindo que os
processos de negcios sejam integrados dentro da estrutura de gerenciamento
de servios.

Algumas organizaes no possuem os recursos necessrios para implementar a
Central de Servios, portanto, uma alternativa estruturar uma Central de Suporte e depois
implementar os processos da Central de Servios.
As pessoas que fazem parte da Central de Servios so responsveis pelos registros,
atendimentos de primeiro nvel, escalonamentos e acompanhamento das solicitaes
recebidas at a sua finalizao.
O atendimento de primeiro nvel ser realizado com o apoio de uma lista de
instrues pr-definida que o atendente utilizar para tentar resolver o incidente. Caso o
atendimento no for suficiente para solucionar o incidente no primeiro nvel, o atendente ir
classific-lo e encaminh-lo para o segundo nvel de suporte. Ao encaminhar o incidente, a
Central de Servios continuar monitorando os procedimentos adotados pelos outros nveis
para manter o cliente informado sobre o andamento ou finalizao do atendimento.
Para realizar o controle e gerenciamento dos incidentes imprescindvel o uso de um
software para gerenciar e acompanhar o chamado para verificar se o atendimento est
cumprindo o SLA proposto. Alm disso, o software deve possibilitar o armazenamento das
solues, assim como, permitir consultas e relatrios para auxiliar no controle e melhoria da
qualidade e dos servios.
Atualmente, existem vrios softwares que esto de acordo com o modelo ITIL.
Assim como na definio do projeto, a organizao deve avaliar as especificaes do software
e analisar se atende as necessidades da empresa. Por exemplo, atualmente existem softwares
gratuitos, mas que no possuem o servio de capacitao d a equipe na utilizao da
ferramenta, ao passo que, alguns softwares podem ser adquiridos junto a empresas que
possuem o servio de treinamento e customizao.
Aps as definies e consideraes em relao Central de Servio, avaliamos que
os recursos e requisitos listados abaixo so imprescindveis para a implementao:
Aquisio de software para registro das chamadas;
Capacitao dos utilizadores do software;
Incorporao do catlogo de servios no software utilizado;
Definio da quantidade e dos tipos de nveis de atendimento;
43
Integrao dos servios com os processos de negcio da organizao;
Monitoramento de incidentes e problemas;
Definio de indicadores de desempenho para avaliar o desempenho e
evoluo da Central de Servios.

3.5.5.2 Gerenciamento de Incidentes

Conforme abordamos na fundamentao terica, de acordo com a TI Exame,
incidente se define por qualquer evento que no parte padro da operao de um servio
que causa, ou pode causar uma interrupo ou reduo da qualidade do servio. Grande parte
dos incidentes registrados reativa, ou seja, o registro acontece quando o usurio j est
percebendo o problema. Alguns exemplos desses incidentes so: Servio indisponvel, falha
na autenticao de usurio, problema de impresso, lentido na rede e etc.
A funo do Gerenciamento de Incidentes armazenar e fornecer informaes para
que a Central de Servios possa restabelecer o servio de maneira gil, evitando assim,
grandes perdas de funcionalidade e aumentando o nvel de satisfao dos clientes.
Segundo a Service Operation (2007), o Gerenciamento de Incidentes deve efetuar as
seguintes atividades:
Registro do incidente;
Classificao e suporte inicial;
Resoluo e retorno ao solicitante;
Fechamento e monitorar o incidente.

Essas atividades serviro de apoio para as atividades efetuas pela Central de
Servios. A partir dessas atividades possvel desenvolver mtodos de apoio como, por
exemplo:
Lista de instrues para atendentes de primeiro nvel;
Definir a quantidade de nveis e os limites de atendimento de cada nvel;
Estruturar a interao entre os nveis de atendimento;
Armazenar a resoluo de incidentes para criar uma base de conhecimento de
erros conhecidos.

44
3.5.5.3 Gerenciamento de Problemas

Conforme abordamos na fundamentao terica, de acordo com a TI Exame, o
Gerenciamento de Problemas objetiva minimizar a interrupo nos servios de TI atravs da
organizao dos recursos para solucionar problemas, prevenindo sua recorrncia e registrando
informaes para aperfeioar a maneira de tratar o problema, portanto, verificamos que o
Gerenciamento de Problemas deve apresentar dois aspectos: reativo e proativo.
Assim como no Gerenciamento de Incidentes, o aspecto reativo definido quando
um incidente desconhecido percebido e a concentrao estar voltada a resoluo desse
problema. Em contrapartida, o aspecto proativo se concentra em solucionar problemas e erros
conhecidos antes da ocorrncia do incidente, ou seja, solucionar o incidente antes que ele seja
identificado pelo usurio.
Segundo a Service Operation (2007), o Gerenciamento de Problemas deve efetuar as
seguintes atividades:
Controle de problema;
Controle de erro;
Preveno proativa de incidentes;
Informar Central de Servios a causa-raiz dos incidentes e as aes
necessrias para uma soluo definitiva;
Obter informaes gerenciais a partir dos dados do Gerenciamento de
Problemas;
Definir nomenclaturas e estrutura de armazenamento de problemas;
Integrar essa estrutura de armazenamento ao software utilizado pela Central de
Servios.

3.5.6 Quinta Fase: Melhoria contnua da implementao

Um dos objetivos esperados na criao do modelo ITIL fazer com que os servios
da TI sejam utilizados para alcanar os objetivos desejados no planejamento estratgico da
organizao. Atualmente as organizaes mudam suas estratgias com muita freqncia para
ter vantagens competitivas. Logo, se as mudanas da organizao so freqentes, os servios
tambm necessitam se adequar freqentemente as novas estratgias e objetivos.
45
Portanto, a fase de melhoria contnua da implementao ser a responsvel por
gerenciar e controlar os servios atuais para verificar se algum processo no est de acordo
com o que foi proposto alm de verificar se os processos que j foram implementados esto
atingindo os objetivos do projeto.
A melhoria de processo requer uma anlise dos objetivos atuais do negcio,
avaliao e monitoramento dos processos atravs de mtricas relacionadas com os servios e
recursos da organizao. Levando isso em considerao, em Continual Service Improvement
est disponvel um modelo de melhoria de processos desenvolvido de acordo com a figura
abaixo:

Figura 9 Modelo de Melhoria de Processos.

CAPTULO 4. RESULTADOS E DISCUSSO

Aps efetuar a coleta e a transposio dos dados, identificamos os requisitos
necessrios e os benefcios alcanados com a implementao do modelo ITIL.
Para organizar os resultados e demonstrar a necessidade dos requisitos e benefcios
no processo de anlise de viabilidade, este captulo ser discutido na seguinte ordem:
Demonstrao dos requisitos;
Demonstrao dos benefcios;
Comparao das empresas;
Anlise de viabilidade.

4.1 Demonstrao dos requisitos

Ao estudar o modelo ITIL e os processos propostos por esse trabalho, verificamos
que um dos principais fatores de sucesso a interao entre a funo da central de servios
com os processos de gerenciamento de incidentes e problemas.
Para que essa interao acontea de maneira eficiente, necessrio a aquisio ou
desenvolvimento de um software que possua funes para automatizar as atividades e auxiliar
a atividade de gerenciamento. Aps efetuar um levantamento das atividades envolvidas nos
processos implementados nesse trabalho, verificamos que o software deve atender alguns
desses requisitos:
Gerenciar requisies de servios ao cliente;
Gerenciar e controlar nveis de servios;
Cadastrar os servios prestados conforme a criao de um catlogo de servios;
Gerenciar os SLAs e priorizar as requisies de servios de acordo com o
tempo acordado;
Gerenciar os registros de solues de incidentes e problemas para utilizao do
banco de dados em forma de base de conhecimento;
Monitorar o tempo necessrio para solucionar os incidentes;
Gerar relatrios de apoio gerencial;
Permitir o controle de inventrio dos equipamentos e licenas.
47
Levando em considerao a importncia do software, temos que destacar a
capacitao dos colaboradores como outro fator de sucesso, uma vez que, os colaboradores
sero responsveis por utilizar a ferramenta para efetuar os registros dos incidentes e
problemas de acordo com as mtricas e padres estipulados. Alm de garantir a qualidade dos
dados armazenados na base de conhecimento, os colaboradores tambm sero responsveis
por monitorar os chamados e utilizar as informaes disponibilizadas pelo software para
auxili-los nas tomadas de decises.
Para facilitar a anlise de viabilidade econmica, listaremos a seguir os requisitos
que apresentam a necessidade de investimento financeiro:
Aquisio ou desenvolvimento do software;
Capacitao de funcionrios;
Aquisio de equipamentos, servidores e etc..

4.2 Demonstrao dos benefcios

Durante a realizao do trabalho e a interpretao dos dados coletados verificamos
dois tipos de benefcios: qualitativos e quantitativos.

Maior clareza no custeio dos servios;
Melhoria da disponibilidade dos sistemas e aplicaes;
Reduo de incidentes e problemas;
Reduo do tempo utilizado para solucionar incidentes e problemas;
Melhoria da satisfao dos clientes;
Melhoria da satisfao interna dos colaboradores;
Melhoria da produtividade das equipes de servios;
Melhor utilizao dos recursos de TI.

4.3 Comparao das empresas

Aps efetuar o estudo das duas organizaes, destacamos na tabela a seguir, algumas
informaes que apresentam os principais dados utilizados na comparao entre a estrutura e
as atividades de cada uma de acordo com o objetivo proposto.
48
Comparao
Empresa EMPRO ICEC
Quantidade de colaboradores 88 1000

Quantidade de colaboradores que:
Efetuam atendimento 6 20
Conhecem a ITIL 11 20
J trabalharam com os processos ITIL 0 5

Considerando o suporte ao usurio:
Mdia de chamados abertos 1500 -
Atendimentos realizados 100% 100%
Possui catlogo de servios? Sim No
Tempo de resposta Aceitvel Aceitvel
Critrio para o tempo de resposta SLA Pesquisa
Acompanhamento de chamados Total Parcial
Pesquisa de satisfao do cliente Parcial Parcial

Considerando a maturidade e funcionamento da central de contato:
Nvel tcnico dos colaboradores Tcnico Analistas
Rotatividade da equipe Baixa Baixa
Existncia de escala de chamados Sim 3 nveis No
Resoluo 1 nvel (%) 10% -
Tempo mdio de resoluo de chamados: 3 horas -
Poltica de priorizao dos chamados Cliente Impacto
Como funciona o retrabalho e a reincidncia em
relao a chamados?
Mapeamento de
possvel problema
Novo incidente

Considerando o retrabalho e a reincidncia de chamados
Os chamados so classificados por tipo? Sim Sim
Mapeamento de possveis problemas Re-Incidncia No existe
Priorizao de problemas Sim Sim
Critrio de priorizao Impacto Impacto
Acompanhamento sobre resoluo de
problemas?
Parcial Parcial

Tabela 1 Comparao das empresas atravs da coleta de dados

A partir dos dados apresentados, podemos verificar que alguns dados a empresa
ICEC no foi capaz de fornecer devido a no utilizao de medidas e controles que so
requisitos para uma boa governana de TI de acordo com o modelo ITIL.
49
4.4 Anlise da viabilidade

Nesse tpico, vamos abordar os tipos de viabilidades apresentados na fundamentao
terica, item 1.2.2, apresentando separadamente cada tipo de viabilidade.

4.4.1 Viabilidade Organizacional

De acordo com os estudos realizados, verificamos que o modelo de boas prticas
ITIL faz com que os recursos da organizao sejam utilizados de maneira eficiente, reduzindo
custos, tempo necessrio para manuteno e diminuio de indisponibilidade dos servios.
Portanto, podemos dizer que a implementao do modelo ITIL possui viabilidade
organizacional, uma vez que, os benefcios tangveis e intangveis gerados por ela, trazem
melhorias para um melhor funcionamento e integrao entre todos os setores da organizao.

4.4.2 Viabilidade Tcnica

A partir do estudo realizado nas empresas e do estudo realizado acerca do processo de
implementao, verificamos que a viabilidade tcnica em geral depende da utilizao de um
software que atendas os requisitos de conformidade ao modelo ITIL listados no item 4.1 e de
hardwares que atendam as necessidades de armazenamento de informaes e processamento
de operaes executados pelo software.


4.4.3 Viabilidade Operacional

A viabilidade operacional pode ser considerada inicialmente como uma das
viabilidades mais difcil dentre as apresentadas. A dificuldade de sua avaliao tem como
principal motivo a necessidade de vrias informaes e estudos das demais viabilidades.
Para avaliar a viabilidade operacional, devemos avaliar se a capacidade do projeto
atender as expectativas do cliente ou da prpria organizao. Em outras palavras, devemos
desenvolver um projeto de implementao que seja vivel economicamente e que atinja as
50
necessidades de controle, economia, eficincia do servio e etc., ou seja, que atenda a
viabilidade organizacional e tcnica.

4.4.4 Viabilidade Econmica

Como j citamos na fundamentao terica, a viabilidade econmica um dos fatores
determinantes para aprovao de qualquer empresa dentro de uma organizao. Apesar de
explorarmos durante o trabalho que o modelo ITIL deve avaliar todos os tipos de viabilidade,
sabemos que a econmica deve ser tratada de maneira mais complexa.
Portanto, a partir do levantamento durante todo o trabalho, desenvolvemos um ndice
de viabilidade que calculado atravs dos requisitos necessrios para a implementao e os
benefcios gerados a partir dessa. A frmula proposta para o calculo do ndice de viabilidade
econmica :

Ive =
Vr
Vi

Considerando que:
Ive ndice de viabilidade;
o Ive >1 projeto economicamente vivel;
o Ive <1 projeto economicamente invivel;
o Ive =1 projeto sem retorno econmico;
Vr Valor de Retorno no perodo desejado;
o Valores financeiros calculados a partir dos benefcios;
Vi Valor de Investimento;
o Valores financeiros calculados a partir dos requisitos.

importante salientar que o ndice de viabilidade econmica no deve ser utilizado
isoladamente, ou seja, ele deve servir como um ndice adicional aos demais ndices na fase de
estudo e deciso de viabilidade do projeto geral de implementao.
Ou seja, mesmo que o ndice de viabilidade econmica apresente um valor
considervel invivel, ao analisar e comparar com as demais viabilidades pode-se perceber
51
que o valor que ser perdido seja baixo diante da expectativa de benefcios organizacionais,
tcnicos e operacionais.

Exemplo de coleta das variveis:

Uma empresa possui atualmente 500 colaboradores e pretende adaptar sua central de
chamados para uma central de servios. Para isso, ela dever capacitar seus colaboradores de
acordo com os processos implementados, adquirir um software para automatizao das
atividades e capacitar os colaboradores para utilizar, monitorar e gerenciar as atividades
automatizadas pelo software.
A empresa verificou que aps a implementao dos processos ITIL, a
indisponibilidade dos seus usurios devido demora na resoluo dos incidentes diminuiu em
mdia 30 minutos por dia. Considerando que a mdia de salrios da empresa de R$ 2.000,00
mensais, conclumos que cada 30 minutos de indisponibilidade geram uma perda de R$ 4,00
mensais por usurio. Portanto, se levarmos em considerao o nmero de funcionrios da
empresa, verificamos que a reduo de indisponibilidade evitou a perda de R$ 2.000,00
mensais.
Alm disso, aps a implementao do gerenciamento de problemas, verificou-se uma
queda de 10% no nmero de incidentes recorrentes. Utilizando como base os gastos relativos
aos incidentes antes da implementao, possvel a partir dessa porcentagem, quantificar a
economia gerada aps utilizar o gerenciamento de problemas.
Portanto, de acordo com a metodologia proposta poderamos calcular o valor de
investimento e de retorno respectivamente da seguinte forma:

Vi =Capacitao ITIL +Aquisio Software +Capacitao Software

Vr =Reduo de indisponibilidade dos usurios +Reduo de incidentes

O valor de retorno provavelmente ser varivel de um perodo para o outro, uma vez
que, a tendncia que os servios atinjam a maturidade e alcancem os objetivos com o tempo.
Portanto, ao utilizar o ndice de Valor de Retorno na frmula proposta, importante definir na
somatria o tempo desejado para anlise da viabilidade, em outras palavras, estipular o
perodo de retorno do investimento considerado como aceitvel.

CONCLUSO
A importncia do departamento de TI dentro de uma organizao est aumentando
cada dia mais devido integrao do TI com os objetivos e estratgias de negcio.
Atualmente, apenas disponibilizar tecnologia no suficiente para o sucesso de um servio,
necessrio controlar, gerenciar e monitorar a tecnologia para garantir a sua utilizao e
disponibilizao esteja alinhado com os objetivos da organizao.
O modelo de boas prticas ITIL surgiu e tornou-se referncia mundial para a
governana de TI e sua utilizao gera benefcios que variam da viso de cada empresa e da
forma como os processos so adaptados para buscar seus objetivos. Alm disso, o
gerenciamento de servios de TI gerou grandes interesses e investimentos das organizaes
pblicas e privadas para obter um maior controle do seu TI.
Durante a execuo do projeto, foi possvel verificar que muitas organizaes
conhecem o modelo de maneira superficial e no possuem conhecimento suficiente dos
requisitos necessrios e os benefcios gerados para analisar e avaliar a viabilidade da
implementao. Alm disso, algumas organizaes no abordam a implementao como um
projeto formal e de abrangncia organizacional.
Alguns fatores so determinantes para um estudo eficiente. O primeiro fator
identificar quais so os objetivos da organizao ao implementar o modelo ITIL, ou seja,
analisar que tipo de benefcios a empresa busca e quais so os impactos esperados no processo
de implementao. Alm disso, deve-se conhecer a estrutura atual da organizao e relacionar
quais requisitos j esto disponveis para serem utilizados na implementao.
Outro fator para que a anlise de viabilidade seja realizada com sucesso, no se
limitar apenas a um tipo de viabilidade. De acordo com o projeto realizado, existem vrios
tipos de viabilidades e todas elas devem ser levadas em considerao para aprovar o projeto.
A partir do estudo realizado, verificamos que a regio de So J os do Rio Preto
oferece uma grande oportunidade de negcio relacionada consultoria para projetos de
implementao do modelo ITIL. Portanto, a seqncia do estudo do presente trabalho ser
avaliar os resultados do modelo de implementao desenvolvido nesse projeto, alm de,
expandir o estudo para os demais processos do modelo ITIL.
53
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
EMPRO. Empresa Municipal de Processamento de Dados. Disponvel em
<http://www.riopreto.sp.gov.br/PortalGOV/do/subportais_Show?c=615>. Acesso em 05 de
maio de 2010.
ICEC. Disponvel em <http://www.mzweb.com.br/icec/web/default_pti.asp?conta=45>.
Acesso em 26 de maio de 2010
OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, ITIL V3 - Service Strategy. United Kingdoms
Office, 2007
OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, ITIL V3 - Service Design. United Kingdoms
Office, 2007
OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, ITIL V3 - Service Transition. United
Kingdoms Office, 2007
OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, ITIL V3 - Service Operation. United
Kingdoms Office, 2007
OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, ITIL V3 Continual Service Improvement.
United Kingdoms Office, 2007
TI EXAME. Fundamentos em Gerenciamentos de Servios de TI baseado na ITIL (Reviso
2). Disponvel em <http://www.tiexames.com.br>. Acesso em 15 de fevereiro de 2010.
TI EXAME. Fundamentos em Gerenciamentos de Servios de TI baseado na ITIL (Reviso
3). Disponvel em <http://www.tiexames.com.br>. Acesso em 15 de fevereiro de 2010.
PINK ELEPHANT, ROI VOI Feasibility Analysis, Novembro de 2006. Acesso em 2 de maio
de 2010.
PMBOK. Project Management Body of Knowledge. 2004. Project Management Institute.
2004. 3 verso.
54
APNDICES
Apndice 1 - Questionrio

Projeto de Graduao
Anlise de benefcios, viabilidade e requisitos para implementao dos processos de Central
de Servios, Gerenciamento de Incidentes e Gerenciamento de Problemas baseado no modelo
ITIL

Coleta de dados

1. Identificao da Empresa Data: / /
Empresa
Entrevistado
Cargo Atual

2. Considerando o conhecimento em ITIL na empresa
Quantidade de colaboradores na empresa:
Quantidade de colaboradores que conhecem a ITIL:
Quantidade de colaboradores que j trabalharam com os processos ITIL:
Quantidade de colaboradores que possuem certificados ITIL:
A empresa possui conhecimento sobre a ITIL V3? Sim No

3. Considerando o suporte ao usurio
O tempo de resposta aceitvel? Sim No
O aceitvel obtido atravs de um critrio claro e objetivo, tal como avaliao de um
ANS? Sim No
Todos os clientes que buscam ajuda so atendidos? Sim No
Aps resoluo dos chamados, os mesmo so detalhados at o final? Sim No
Existe uma pesquisa de satisfao realizada periodicamente com o cliente? Sim No

4. Considerando a maturidade e funcionamento do ServiceDesk
Quantidade de colaboradores que trabalham nas centrais de servio:
Qual o nvel tcnico e funcional desses colaboradores?
Qual a rotatividade dessa equipe?
Quais as principais reclamaes e elogios a essas equipes?
Reclamaes:
Elogios:
Quais as principais reclamaes e elogios dessas equipes aos processos da empresa?
Reclamaes:
Elogios:
Porcentagem de chamados resolvidos no atendimento de 1 nvel:
Tempo mdio de resoluo de chamados:
A escala de chamados funciona? Sim No
55
Como funciona a poltica de priorizao dos chamados?
Existem polticas de treinamento e bonificao para as equipes da central de servios?
Sim No
Como funciona o retrabalho e a reincidncia em relao a chamados?

5. Considerando o retrabalho e a reincidncia de chamados
Os chamados so classificados por tipo? Sim No
Esses tipos mapeiam incidentes que podem ser problemas? Sim No
Os problemas so priorizados? Sim No
Qual o critrio utilizado no processo de priorizao?
Existe um acompanhamento sobre resoluo de problemas? Sim No
Quais so os impactos dessa resoluo na queda de incidentes?

6. Considerando as mudanas
Um comit de mudanas j est implantado? Sim No
Qual a estrutura e os objetivos desse comit?






















56
ANEXOS
Anexo 1 Descrio de servio no Catlogo de Servios

Organizao: Purdue University

Nome: Active Directory
Responsvel: Mike Rubesch
Descrio:
Os servios do Active Directory esto disponveis aos departamentos da Purdue University
mediante solicitao. O Active Directory um servio de diretrio da Microsofts integrado a
arquitetura do Windows Server. Assim como outros servios de diretrios, o Active Directory
um sistema centralizado e padronizado que automatiza o gerenciamento de rede, dados de
usurios, segurana e recursos distribudos. Alm disso, permite a operao com outros
diretrios.

Limitaes:
Os departamentos devem ter uma pessoa autorizada pela Purdue University para ser
automaticamente inserida no Active Directory. Os departamentos interessados devem atribuir
um proxy que tenha sido autorizado pelo Departamento Dean ou Departamento Head. Os
departamentos sero integrados floresta do Active Directory como unidades organizacionais
e sero concedidos para eles os direitos administrativos da respectiva unidade. A
Infraestrutura da ItaP responsvel e detm os direitos administrativos do controlador de
domnio do Active Directory e todos os servios que fazem parte dele.

Disponibilidade:
Disponvel 24 horas por dia / 7dias da semana, exceto em perodos com manutenes
agendadas ou quedas por incidentes imprevisveis.
Manuteno Agendada: Sbado 16:00 00:00

Elegibilidade:
Departamentos da Purdue University

57
Solicitao de servios:
As solicitaes devem ser realizadas a partir do preenchimento do formulrio a seguir:
https://www.itap.purdue.edu/infrastructure/requests/login/login.cfm

Localizao:
ITaP Data Centers (Campus West Lafayett)

Dvidas ou problemas contactar:
O responsvel pela manuteno e monitoramento da Itap. Os usurios finais devem reportar
os problemas do Active Directory que necessitem de assistncia do ItaP contactando o Centro
de Servio ao Usurio.

Para maiores informaes:
http://www.itap.purdue.edu/infrastructure/catalog/index.cfm?page=profile

Custos Relacionados:
Este servio oferecido gratuitamente aos departamentos da Purdue University localizados no
campus West Lafayette.