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ANHANGUERA-FACNET TAGUATINGA



Karen Machado de Souza Azcutia RA: 4346838278
Mariza Garoni de Holanda RA: 3830723668
Rita Mnica Dias RA: 5568151192
Tnia Cristina Mendes Calazans Braga RA: 4311804636



TECNOLOGIA DA GESTO



Trabalho de concluso de semestre
apresentada banca examinadora da facnet-
faculdade educacional do curso de cincias
contbeis sob a orientao dos professores e
mestres, Sergio Carvalho e Oderson D. De
Melo tutor ( a) distancia.




Taguatinga/DF, junho de 2013.
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Karen, Mariza, Rita e Tnia.







Trabalho apresentado no curso de graduao
Universidade Anhanguera FACNET, para
desenvolvimento do curso de Cincias
Contbeis.





No o forte que sobrevive, nem o mais interessante, mais o que melhor se adapta s
mudanas " Charles Darwin.




rea de concentrao:



Nome do avaliador:




Taguatinga-DF, 16 de junho de 2013.

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RESUMO

Este trabalho tem finalidade de favorecer a aprendizagem sobre as principais
tecnologias e ferramentas de gesto na atualidade o mundo vive na era da informao,
exigindo das organizaes uma gesto estratgica eficiente, a qual pode ser facilitada pela
utilizao de recursos inteligentes oferecidos pela tecnologia de informao e sistemas de
informao. A tecnologia de informao oferece recursos tecnolgicos e computacionais para
a gerao de informaes, e os sistemas de informao esto cada vez mais sofisticados,
propondo mudanas nos processos, estrutura e estratgia de negcios. No se admite hoje uma
empresa que queira competir com vantagem, sem a utilizao dessas ferramentas,
organizaes fruto da evoluo do conhecimento e da informao. As transformaes
decorrentes do desenvolvimento tecnolgico nas reas de informao e comunicao afetam
significativamente a sociedade. Para acompanhar essas transformaes, tanto as pessoas
quanto as organizaes tm procurado formas mais rpidas para se inserir nesse modelo atual
de mercado. Esse modelo chamado Era da informao, a qual necessria ter em mente a
tecnologia de informao e os sistemas de informao como grandes precursores e
responsveis pelo valor adicional s tomadas de decises. Nesse sentido, o presente artigo tem
por objetivo avaliar a importncia do sistema de informao gerencial na gesto empresarial
para a tomada de decises, mas no quer dizer que os gestores no possam errar.















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ABSTRACT

This work is intended to promote learning about the key technologies and management
tools in the world today live in the information age, organizations requiring strategic
management efficient, which can be facilitated by the use of smart features offered by
information technology and systems. Information technology offers technological and
computational resources for the generation of information and information systems are
increasingly sophisticated, proposing changes in processes, structure and business strategy.
Not admitted today a company that wants to compete with advantage, without the use of these
tools, organizations is the result of the evolution of knowledge and information. The changes
resulting from technological development in the areas of information and communication
significantly affect society. To accompany these changes, both people and organizations have
sought the quickest ways to insert this model current market. This model is called
'information age', which is necessary to keep in mind the information technology and
information systems as large precursors and responsible for the additional value to decision
making. In this sense, the present article is to evaluate the importance of management
information system in enterprise management decision making, but does not mean that
managers can not go wrong!
















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SUMRIO
1.RESUMO...............................................................................................................................03
2 ABSTRACT...........................................................................................................................04
3 INTRODUO.....................................................................................................................06
4 IDENTIFICAO DA EMPRESA......................................................................................07
4.1MISSO...............................................................................................................................07
4.1.2VISO..............................................................................................................................07
4.1.3VALORES........................................................................................................................07
4.1.4 HISTRIA DA EMPRESA............................................................................................08
5 MUDANA ORGANIZACIONAL.....................................................................................09
6 QUEBRA DE PARADIGMA...............................................................................................09
7 CONCEITOS E OS PAPIS DO GESTOR ORGANIZACIONAL...................................10
8 ENTREVISTA COM O GESTOR DA EMPRESA...........................................................10
9 GESTO DE QUALIDADE.............:...................................................................................11
10 RELATRIO COMPARATIVO ENTREVISTA X LIVRO-TEXTO.............................11
11 TERCEIRIZAO.............................................................................................................13
12BENCHMARKING..............................................................................................................13
13 OPEN BOOK MANAGEMENT.........................................................................................14
14 REENGENHARIA..............................................................................................................15
15. EMPOWERMEN................................................................................................................16
16 GESTO E ORGANIZAO HORIZONTAL................................................................17
17APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL..........................................................................18
18 SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS................................................................20
19 BALANCED-BSC...............................................................................................................20
RELATORIO FINAL...............................................................................................................22
REFERNCIAS BIOGRAFICAS ..........................................................................................25








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INTRODUO

Este trabalho tem como objetivo conhecer os processos administrativos desenvolvidos
em uma determinada empresa, que est em fase de mudanas e quebra de paradigmas e
conhecer as tecnologias e ferramentas de gesto na atualidade, tambm as demandas e
ambientes necessarios para o gestor moderno atuar. Com base nas pesquisas realizadas na
atualidade o mundo vive na era da informao, exigindo das organizaes uma gesto
estratgica eficiente, a qual pode ser facilitada pela utilizao de recursos inteligentes
oferecidos pela tecnologia de informao e sistemas de informao. A tecnologia de
informao oferece recursos tecnolgicos e computacionais para a gerao de informaes, e
os sistemas de informao esto cada vez mais sofisticados, propondo mudanas nos
processos, estrutura e estratgia de negcios. No se admite hoje uma empresa que queira
competir com vantagem, sem a utilizao dessas ferramentas. Estes fatos abrem lacunas para
que os novos gestores, com novas vises busquem o aperfeioamento contnuo para suas
empresas. O desenvolvimento e a crescente evoluo das organizaes fruto da evoluo do
conhecimento e da informao. As transformaes decorrentes do desenvolvimento
tecnolgico nas reas de informao e comunicao afetaram significativamente a sociedade.
Para acompanhar essas transformaes, tanto as pessoas quanto as organizaes tm
procurado formas mais rpidas para se inserir nesse modelo atual de mercado. Esse modelo
chamado Era da informao, a qual necessrio ter em mente a tecnologia de informao e
os sistemas de informao como grandes precursores e responsveis pelo valor adicional s
tomadas de decises. Nesse sentido, o presente artigo tem por objetivo avaliar a importncia
do sistema de informao gerencial na gesto empresarial para a tomada de decises, mas no
quer dizer que os gestores no possam erra.










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1.EMPRESA

1.1 IDENTIFICAO DA EMPRESA

1.1.1 Empresa: Fisiocenter Centro de Fisioterapia LTDA
1.1.2 Localizao: Qsa 10 lote 35 , Taguatinga sul Braslia - DF
1.1.3 Contato: Dr JACQUELINE CHIARELO MACHADO
1.1.4 Segmento: Fisioterapia Clinica.
1.1.5 Especialidades:
Em ortopedia peditrica e traumatologia, Luxao congnita de quadril, Desarranjos
da coluna vertebral, em ortopedia e traumatologia geral- Fraturas de extremidades superiores
e inferiores- Entorses- Luxaes, Contuses, Distenses ,Instabilidade ligamentares Doenas
ortopdicas relacionadas ao trabalho Osteoartroses, Artrite Reumatide, Periartrites em geral.
Para alcanar os fins e objetivos propostos, utilizamos recursos fsicos e naturais, de
ao isolada ou conjunta em eletroterapia, crioterapia, termoterapia, hidroterapia, fototerapia,
mecanoterapia e cinesioterapia.
Misso
Nossa misso proporcionar sade com responsabilidade e dignidade, oferecendo a
melhoria da dor e a reabilitao de nossos pacientes, promovendo o bem estar e a felicidade,
sempre buscando superar todas as expectativas, com tcnicas e profissionais de alta qualidade
e tima formao
Viso
Ser lder nos segmento de mercado onde atua, para ser reconhecida como marca de
excelncia.
Valores
Respeito ao Ser Humano Preocupao com a Sociedade
tica Profissional
Eficincia e Agilidade no Atendimento
Foco Central no Paciente
Esprito de Equipe




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Historia da empresa


Empresa fundada em 10 de junho de 2009, sucessora da empresa Clinica de Fisioterapia
Unifisio Ltda., fundada em maio de 1997 que ao longo destes 12(dez) anos vem dedicando-se
nica e exclusivamente ao atendimento de pacientes na rea de fisioterapia. Devidamente
registrada junto ao Conselho Regional de Fisioterapia e Terapia de Mo da 3. Regio
(CREFITO), conseguindo excelentes resultados na recuperao de pacientes nas mais diversas
reas. Hoje em novas instalaes com 400,00m2 de e rea construda, e 500,00 metros
quadrados de rea total, com capacidade para atendimento de 200 pacientes dias, em local de
fcil acesso, novo, amplo, arejado, adequadamente equipado, confortvel, proporcionando aos
pacientes um timo ambiente para seu tratamento. Todo atendimento informatizado
compreendendo marcao de consultas, agendamento de sesses e faturamento. Alm do
atendimento local na clnica, efetuamos tambm atendimentos domiciliares pacientes
ortopdicos, neurolgico, respiratrio e cardiolgico.

Nosso corpo clnico formado pelas fisioterapeutas e auxiliares:
Dr Jacqueline Machado Chiarello - CREFITO 3/1655
Dr Rosineirei Assis De Sousa - CREFITO 3/4208
Elton Machado Chiarelo Leite Auxiliar de Fisioterapia
Tnia Cristina Mendes Calazans Braga Auxiliar Tcnico

Administrao:
Jacqueline Machado Chiarello
Elton Machado Chiarelo Leite
Tnia Cristina Mendes Calazans Braga








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MUDANA ORGANIZACIONAL

No mundo atual as mudanas esto presentes em toda parte como na tecnologia, na
cincia, no cotidiano e principalmente no mbito empresarial, do qual as presses advindo do
mercado exige cada vez mais mudanas para que possam atender as exigncias e expectativas
do pblico e para que possa estar posicionado de forma estratgica perante suas concorrentes.
No atual contexto empresarial importante que juntamente com as mudanas haja
uma melhor conscincia sobre Responsabilidade Social do qual as organizaes devem estar
atentas afim de uma reduo de danos ao meio ambiente. Para que juntamente com as
mudanas Organizacionais haja Quebra de Paradigmas, proporcionando assim nas
organizaes uma renovao constante. Alm disso, a Quebra de Paradigmas surgiu como
uma gesto de qualidade onde os profissionais a todo instante esto sendo estimulados a
novas formas de pensamento e interaes organizacionais. Contudo, ao analisarmos os
assuntos propostos passamos a adotar as mudanas Organizacionais em nossa empresa com
meio de eficaz , para que possamos atender de uma melhor forma todas as necessidades que
nosso ambiente de trabalho com inovaes e sobretudo, aos nossos pacientes que buscam por
qualidade de vida e sade e ns estamos sempre dispostos a inovar em nosso local de
trabalho para assim alcanarmos eficincia e eficcia, pois nos dias de hoje necessrio
inovar,criar, fazer diferente sempre. Pois idias antigas no so mais suficientes para o
mercado e em decorrncia das mudanas requer mais habilidades e alto grau de conhecimento
para satisfazer os pacientes.

QUEBRA DE PARADIGMA

O termo 'mudanas de paradigma' vem sendo muito utilizado na literatura
empresarial. conotao muito bem aceita pelo mercado. Mudana de paradigma bem
aceita pelo mercado pois reflete algo inovador, mostra algo que vem mudar antigas formas de
atuar para tornar-nos mais competitivos. Porm, poucas dessas 'novas' teorias realmente so
mudanas de paradigma. Antes de podermos entender o que so mudanas de paradigma
precisamos entender o que um paradigma.
Para Adam Smith, um paradigma : "Suposies compartilhadas. O paradigma a
forma como ns percebemos o mundo; gua para os peixes. O paradigma explica o mundo
para ns e nos ajuda a prever o seu comportamento."
10

Para Barker, paradigma : "um conjunto de regras e regulamentos (escritas ou no)
que faz duas coisas: (1) estabelece ou define limites; (2) diz como devemos comportar dentro
desses limites para sermos bem sucedidos."
Com isso, podemos concluir que uma mudana de paradigma uma mudana de
pressupostos bsicos do campo de conhecimento, uma mudana nas 'regras do jogo', um novo
conjunto de regras. Paradigmas diferentes diferem significativamente em seus pressupostos
bsicos.
PAPEIS DO GESTOR ORGANIZACIONAL

O papel do Gestor de uma organizao entender, refletir, agir, ensinar, coordenar
pessoas, recursos materiais e naturais, buscar os melhores resultados para os acionistas, os
proprietrios e tambm a sociedade.
Entrevista com o gestor:
O papel do gestor de uma empresa, ou de um processo desta empresa, estar
alinhado e principalmente identificado com a Misso, a Viso e os Valores desta organizao.
A partir desta identificao com o negcio Transmisso, ter a capacidade de identificar as
oportunidades e as foras que nos credenciam como tambm as ameaas e as fraquezas que
podem ofuscar nossa estratgia.. Este entendimento do entrevistado est em consonncia
com a teoria apregoada no livro texto
A palavra gesto vem do latim gestione ato de gerenciar e administrar. O gestor
organizacional adota um modelo orientado por princpios e valores expressos na misso e que
reflitam a cultura da empresa para administr-la rumo ao objetivo. Deve ainda ser capaz de
planejar estrategicamente, alocar recursos humanos, materiais e naturais, de tal forma que
viabilize o alcance dos objetivos traados pela organizao e materializados na viso.
Gestor , em tese, o administrador, com uma nova roupagem, imbudo de novas
responsabilidades que complementam suas funes ou habilidades e que devem estar
alinhadas as necessidades e exigncias do mundo contemporneo.
No atual cenrio de abundante concorrncia, fatores que efetivamente tm peso no
processo de Gesto so aqueles relacionados qualidade, criatividade, racionalizao dos
processos e, todos, com o propsito de eliminar os desperdcios, entre outros, que visam
flexibilizao do sistema. A pessoa que assume o cargo gerencial no uma massa de
modelar, pronta para a empresa mold-la conforme suas necessidades, mas, sim, um indivduo
que traz consigo experincias, conhecimento, competncias e modelos mentais, permeados
por valores e que representam, no todo, o estilo do gestor. dos trabalhos rduos das partes
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(gestor e empresa) que se formar o gestor adequado e alinhado aos propsitos, tanto
individuais quanto da empresa.
Conforme entrevista, na aplicao efetiva da organizao, o Gestor Organizacional
deve ser um profissional muitssimo alinhando com os objetivos da empresa (misso, viso,
valores e metas), com habilidade na conduo de projetos e equipes e com grande criatividade
para gerir mudanas, alm da empatia de entender as pessoas e ajud-las a convergir para os
objetivos, de maneira suave h ao mesmo tempo efetiva.
O Gestor Organizacional deve administrar as mudanas partindo de uma anlise
prvia, fazendo estudo das foras e fraquezas tanto do ambiente interno quanto do externo,
cruzando com os novos objetivos, elaborando um plano ou projeto, comunicando
adequadamente a toda empresa ou equipe e monitorando cuidadosamente a implantao.
Em resumo, observamos para que o papel do Gestor Organizacional, na teoria
apresentada em nosso livro-texto e na expectativa das empresas, conforme evidenciamos na
entrevista convergem para o mesmo ponto. Em ambos as casos, este profissional deve estar
alinhado com a organizao, ter criatividade, flexibilidade, tato na conduo junto s pessoas
e viso de resultados.

A GESTO DA QUALIDADE

A Gesto de qualidade total, foi desenvolvida pelos norte-americanos (h
controvrsias, contudo) e chegou ao conhecimento dos japoneses, aps a Segunda Grande
Guerra, quando eles questionaram a premissa que para tudo era admitida uma porcentagem de
erro. Estes descobriram que as at ento aceitveis margens de erro poderiam ser reduzidas a
nveis extremamente baixos, desta forma, esta tcnica, de origem predominantemente
industrial, que tinha por referncia a busca pelo defeito zero, alcanou o universo dos
negcios, perseguindo a idia de que produtos melhores eram produtos bem aceitos pelos
consumidores. A gesto pela qualidade total insere-se na histria gerencial, portanto, como
uma metodologia voltada para a busca pela excelncia, apoiada na certeza de que somente as
empresas capazes de oferecer um diferencial sobrevivero. Gesto pela Qualidade Total
(GQT) significa criar, intencionalmente, uma cultura organizacional em que todas as
transaes so perfeitamente entendidas e corretamente realizadas e onde os relacionamentos
entre funcionrios, fornecedores e clientes so bem-sucedidos (Crosby, 1998). Empresas
buscam qualidade para obter:
Melhoria do Atendimento
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Melhoria da Comunicao Interna
Melhoria no Desempenho dos Processos
Aumento da Produtividade
Melhoria da Imagem
Reduo de perdas e desperdcio
A Qualidade Total em Servios poderia ser definida como a ausncia de defeitos na
Qualidade Percebida. O caminho para evitar chegar a uma negativa Qualidade Percebida seria
seguir os passos a seguir:
- Confiabilidade: envolve tratar com coerncia o desempenho e procurar ao longo do tempo
manter constncia de proposta e atitude.
- Competncia: significa possuir as habilidades necessrias para o bem servir e o
conhecimento necessrio para a sua execuo.
-Cortesia: envolve tratar com boas maneiras, respeito, considerao e contato amigvel do
pessoal com o mercado como um todo.
-Credibilidade: envolve a confiana necessria, o crdito, a honestidade e o envolvimento
concreto com os interesses, antes de tudo, do cliente.
- Compreender e Conhecer o Cliente: envolve fazer um efetivo esforo para compreender
todas as necessidades do cliente e demonstrar isto aplicando no dia-a-dia do atendimento.
-Rapidez de resposta: diz respeito disposio e rapidez dos empregados para fornecerem o
servio esperado.
- Acesso: envolve facilidade de estar sempre disponvel, acessveis, pronto para ser abordado,
disposto a manter contato.
-Comunicao: significa manter constantemente os clientes informados numa linguagem
compreensvel por eles. Alm disto, demonstrar claramente que est sempre disposto a ouvir
sobre as necessidades dos clientes.
-Segurana: significa no deixar dvidas quanto ao que vai ser servido, no oferecer
qualquer tipo de perigo ou risco.
- Tangveis: procurar tangibilizar os servios atravs de evidncias fsicas que a qualificam o
servio desejado.
A busca da Qualidade Total em Servios a busca do diferencial de atendimento do
mercado. Para este mercado, perceber que h um esforo controlado para melhor atender
ajuda a construo da imagem da qualidade percebida.


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TERCEIRIZAO

A terceirizao nada mais que uma determinada atividade, cujo processo executado
por uma organizao que passa a ser suprida por terceiros em outras palavras, terceirizar
entregar a terceiros, atividades no essenciais da empresa. A empresa tomadora (a que ir
terceirizar alguma atividade meio) contrata um prestador de servios para executar uma tarefa
que no esteja relacionada o seu objetivo principal. Por no se tratar de contratao de mo-
de-obra, um contrato regulado pelo Cdigo Civil Brasileiro, e no pela Consolidao das
Leis do Trabalho (CLT). E justamente nesse aspecto que muitas empresas incorrem em
erros que podem descaracterizar o contrato firmado com o prestador de servios.
Os terceiros so entidades externas determinada organizao, podendo ser
caracterizada por uma empresa (jurdica), pessoa fsica e / ou cooperativa. Em termos
empresariais, podemos dizer que o repasse de uma atividade MEIO a terceiros. A atividade
meio aquela que se presta a dar condies que uma empresa atinja seus objetivos sociais.
Por exemplo: a FISIOCENTER que do ramo fisioterapia tem seus prprios colaboradores
que retiram as roupas sujas das clnicas e armazenam em um local apropriado para uma
empresa contratada (terceirizada) retirar estas mesmas roupas para sua lavagem, higienizao,
ento, necessita contratar outra empresa que lhe preste servios de lavagem das roupas.
constitui em atividade meio, que a higienizao.

TECNOLOGIAS DA GESTO

BENCHMARKING

O Benchmarking um processo de carter continuo que prope medio quantitativa e
qualitativa de prticas, produtos e servios empresariais entre concorrentes ou empresas
reconhecidas como lder. Esse processo de aprendizado um com os outros, e tambm
fornece informaes de grande valor.
O Benchmarking subdividido em quatro tipos:
Benchmarking Intern
Benchmarking Competitivo
Benchmarking Genrico
Benchmarking Funcional
Segundo o DOE, o processo de Benchmarking pode ser dividido em quatro etapas, que
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so:
1) Planejamento;
2) Coleta de dados;
3) Anlise e comparaes;
4) Elaborao e implementao do plano de mudana.
Vantagens:
Conhecer seus concorrentes e o seu nvel competitivo, alm de aprender com eles;
Muda a maneira de pensar em relao busca de melhoria;
Identifica as reas que tem a necessidade de mudanas;
Aprende a cria um critrio de planejamento;
Melhora o conhecimento em relao prpria organizao.

Aplicaes:
O Benchmarking tem diversas aplicaes, cada empresa deve determinar diretrizes para que
sejam identificados as funes, atividades e processos.

GERENCIAMENTO COM O LIVRO ABERTO (OPEN-BOOK MANAGEMENT)

O Open-book Management ou OBM ou ainda Gesto com o Livro Aberto, , sem
dvida nenhuma, uma metodologia de aplicao bastante simples e de resultados notveis,
que permite envolver as pessoas, e fazer que assumam conjuntamente a responsabilidade pelo
sucesso organizacional, por intermdio do conhecimento de todos os dados da organizacional.
A gesto com o Livro Aberto uma opo de gesto que tem como premissa bsica a
divulgao transparente de todos os dados organizacionais, pelos responsveis. importante
que todo o time tome conhecimento de tudo o que acontece na organizao, tambm como a
organizao deve ser operada e quais devem ser os resultados a serem atingidos em todos os
nveis organizacionais comeando pela disseminao da sua misso, da viso, dos valores, da
poltica, de qualidade, seus objetivos, suas metas, seus planos, seus programas, suas
instrues de trabalho, seus problemas, seus desafios, seus resultados, inclusive o contbil e o
financeiro.
Para a implantao do Open-book Management, preciso que alguns fatores sejam
atendidos: que toda a empresa esteja ajustada, que o time seja competente, com pessoas cujas
competncias estejam adequadas s demandas e desafios de suas tarefas organizacionais; que
o Clima Organizacional seja favorvel, ou seja, preciso que haja um ambiente de externa
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cooperao entre as pessoas; que haja confiana; que haja a percepo de que um depende do
outro para a obteno dos resultados que a empresa precisa. tambm preciso transparncia
total, nada de esconder informaes, tem que estar tudo vista; necessrio conhecer muito
bem os processos e toda a estrutura organizacional, para adotar a adequada Tecnologia da
Informao, pois se faz fundamental que todas as informaes necessrias estejam disponveis
no momento certo, no lugar certo, para a pessoa certa e com o nvel certo de a curacidade
necessria. Tambm faz parte desta receita disponibilizar os dados que realmente sejam
relevantes, que reflitam a real situao da empresa, o que precisa ser feito e onde se deve
chegar; e por fim importante que haja um Sistema de Gesto Humana, adequado e
transparente, com uma forma de avaliao e de recompensa bem estruturada, para que cada
participante possa ter o retorno justo pela sua contribuio e comprometimento.
Como j dizia Napoleo Bonaparte, um soldado tanto mais produtivo, quando ele saiba
exatamente o que dele se espera, e esta uma questo importante, e sua correlao com o
Open-book Management que quanto mais uma pessoa sabe a respeito do ambiente em que
opera, o que est fazendo, qual sua importncia, qual o resultados que precisa atingir, etc.,
mais ela passa a ter a percepo diferenciada e mais aprofundada da realidade da organizao
e do ambiente em que ela est inserida, e isso lhe permite obter e produzir um resultado
tambm diferenciado
A Gesto com o Livro Aberto uma teoria gerencial que aposta na abertura e na
transparncia total das informaes, mesmo as que at ento foram, ou so, consideradas
confidenciais. O Open-book tambm aposta que desta forma receber em troca a fidelidade e
o comprometimento das pessoas, em funo do seu envolvimento com as questes
organizacionais em um nvel mais profundo e to determinante de sucesso; como se fossem
seus proprietrios e, portanto, os grandes responsveis pela sua sobrevivncia e perpetuao.
Esta teoria prope a delegao de responsabilidade com respectiva autoridade, permitindo as
pessoas que provem toda sua capacidade e desenvolvimento.


REENGENHARIA

Reengenharia um processo de mudana radical, significa fazer uma nova engenharia
da estrutura organizacional. Uma reconstruo, e no apenas uma reforma total ou parcial da
empresa. As vantagens em sua aplicao so determinadas por melhor qualidade, aumento da
velocidade de produo e reduo de custos, possibilitando ter um produto ou um servio com
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preo mais competitivo, melhora do desempenho organizacional.
caractersticas:
- O foco da reengenharia em processos e atividades que agregam valor.
- A conquista de um desempenho inovador medido nos resultados da empresa.
- A aplicabilidade da reengenharia aos lderes de mercado, bem como aos seguidores.
- A reengenharia como veculo para o fortalecimento dos funcionrios.
- Enfoca o aperfeioamento do valor oferecido ao cliente.
- Modificao de processos, organizaes e sistemas de informao de apoio;
- Busca de melhoria radical: no tempo, no custo, na qualidade e na satisfao aos clientes;
- Desenho organizacional totalmente novo e diferente;
- Os clientes ganham sua real importncia para as empresas melhorarem o desempenho
organizacional;
- Proposta mais ampla de seus processos.
Vantagens e Aplicaes: Essa tecnologia utilizada para que as organizaes ambicionem
melhorar seu desempenho por meio do gerenciamento de projetos, uma vez que os pontos
fortes e fracos podem ser facilmente identificados.
Para criar uma nova organizao, a busca de melhoria radical, no tempo, no custo, na
qualidade e na satisfao dos clientes e as modificaes de processos, organizaes e sistemas
de informaes de apoio. Pretende oferecer instrumentos de melhoria de desempenho pela
reestruturao dos processos organizacionais.

EMPOWERMENT

O objetivo do Empowerment conseguir ampliar a capacidade de deciso das pessoas.
Busca apresentar s organizaes, a importncia do desenvolvimento e da melhor utilizao
do capital intelectual de cada um dos seus funcionrios. Apresenta vantagens como a
contribuio para a motivao da equipe e o aprendizado de todos os envolvidos, agilizando
os processos e auxiliando na melhoria da qualidade dos trabalhos. Fazendo com que todos se
comprometam com as decises tomadas e trabalhem no sentido da sua realizao, sem
duvidar, pelo contrrio, acreditando nelas e contribuindo para melhor-las. Mas nem todos
acham que a implantao do Empowerment fcil. Alguns lderes tm receio de delegar
autoridade e poder de deciso a seus associados, por medo de perder o controle da situao.
Implantar demonstrar que sabe delegar tarefas e responsabilidades, que seguro, que confia
no seu trabalho e no da sua equipe. Caractersticas: As caractersticas do empowerment so
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mais voltadas para os membros individuais, embora as equipe existam, sua delimitao pode
tornar a autonomia individualizada.
- Promove a inovao e a criatividade;
- Tomam-se melhores decises, as quais so feitas em equipe;
- Enriquecem os postos de trabalho;
- O processo requer de maneira imprescindvel de colaboradores treinados para assumir as
crescentes responsabilidades;
- A informao processada e gerida por todos os membros da equipe de trabalho;
- A liderana incentiva participao;
- Autodisciplina e compromisso por parte dos membros da equipe.
Vantagens: A prtica do empowerment aumenta o envolvimento e comprometimento dos
colaboradores com as decises tomadas, fomenta a confiana recproca, melhora o clima
organizacional, estimulam cooperao, os conflitos podem ser tratados com abertura e
sinceridade, aumenta a responsabilidade, autoridade e compromisso na satisfao do cliente,
aumenta o entusiasmo e uma atitude positiva.
Aplicaes: Aplicar o empowerment no tarefa fcil. Trata-se de implementar uma alterao
de papis no seio da empresa e, como qualquer mudana, deve assentar em princpios que
evitem o fracasso e o desapontamento.
- Espera-se que as pessoas tornem-se mais comprometidas, motivadas e criativas;
- Que as pessoas tornem-se parceiras da organizao;
- Ser coerente - Possibilita aos gestores um ambiente de menor presso;
- D liberdade para o desenvolvimento de novas aes ou oportunidade de negcios.
- Manter o controle - deixe bem claro junto dos colaboradores que apesar da aplicao do
empowerment a empresa tem de continuar a controlar os processos.
- Selecionar os alvos - nem todas as funes devem ser responsabilizadas.
- Reconhecer os limites - o empowerment no constitui, certamente, a soluo para tudo.


GESTO ORGANIZAO HORIZONTAL

Caracteriza-se pelo achatamento da estrutura que reduz os nveis hierrquicos
existentes nas empresas e ajuda a aproximar os nveis institucionais dos operacionais. Tem
como objetivo eliminar rudos de comunicao entre todos os nveis, agilizando e
democratizando processos de tomada de deciso.
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Mudanas vantajosas com essa gesto abrangem: promover mudanas no desenho da
organizao, designar proprietrios, trabalhar com equipes, times, descentralizao da tomada
de deciso, reduzir a hierarquia, enfatizar a competncia mltipla, usar a tecnologia da
informao, dentre muitas outras.
Aplicaes: Para conseguir atender novos desafios da estrutura houve uma grande
necessidade no desenvolvimento dos empregados, a fim de prepar-los para compreender a
estrutura na qual iria comear a trabalhar. Diversos elementos so responsveis pela
flexibilidade nas organizaes, entre eles:
- Automao;
- Controle de qualidade;
- Informtica;
- Sistema participativo;
- Terceirizao, entre outros.

Aprendizagem Organizacional: Capital Intelectual e Gesto do Conhecimento
A evoluo tecnolgica tem levado as empresas a buscarem formas de conquistar
posies confortveis em seus mercados, de maneira que os conhecimentos se transformem de
modo muito dinmico, o que exige flexibilidade e integrao entre as pessoas. Essa
abordagem defende a melhoria dos processos, por meio de aprendizagem individual e coletiva
dos colaboradores, para que haja possibilidade de expandir a capacidade de criar resultados.
O capital intelectual valoriza o conhecimento e a experincia dos trabalhadores, define o
capital intelectual como um conjunto de elementos organizacionais intangveis capazes de
criar valor organizacional no futuro e, assim, proporcionar vantagem competitiva para as
empresas que tm competncia para gerir o conhecimento de seus funcionrios notveis.
Criando um clima de envolvimento e parcerias. A empresa deve cuidar gerir esse capital,
capacitando, descobrindo novas habilidade nos integrantes da equipes e assegurar-se de que a
experincia de cada funcionrio est sendo "explorada" adequadamente.
Davenport e Prusak (2003, p. 6) propem uma definio mais abrangente: o
conhecimento envolve aspectos mais amplos e profundos, conhecimento uma mistura fluida
de experincia condensada, valores, informao contextual e experimentado, proporcionando
uma estrutura para avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Benefcios
obtidos pela adoo da gesto de conhecimento: Melhor aproveitamento do conhecimento j
existente, diferenciao em relao s demais empresas, agilidade na tomada de decises,
otimizao dos processos, reduo de custos e aumento das receitas.
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A gesto indicada para empresa escolhida:
Analisando a empresa em estudo, observamos a utilizao da abordagem de
aprendizagem organizacional seria vantajosa. A aprendizagem Organizacional parte da
premissa de melhorar os processos por meio da aprendizagem individual e coletiva, de
maneira que as pessoas tenham espao a expandir sua capacidade de criar resultados.
As empresas precisam desenvolver a capacidade de identificar quem so os
funcionrios com maior potencial de criao de valor organizacional e oferecer condies
para que o conhecimento individual seja internalizado, para que os demais possam aprend-lo
tambm. Tal transformao exige que a cultura organizacional estimule a interao humana
dentro da empresa, para que o processo de mudana organizacional acontea por meio da
criao e da inovao, resultante da aprendizagem organizacional, conquistando, assim,
vantagem competitiva em seu ambiente. Ento, a aprendizagem organizacional acontece por
meio de gesto do capital intelectual e da gesto do conhecimento.

FERRAMENTA DE GESTO

O Sistema de Informao Gerencial (SIG) permite aos executivos das empresas a obter
informaes para sustentao da empresa, como, quantidade, produtividade e participao.
A qualidade no deve estar associada apenas ao produto ou servio final. Deve envolver o
nvel de satisfao das pessoas no trabalho, a uma qualidade de vida que se estenda sua
estrutura pessoal, familiar e social.
A participao no somente do nvel operacional na sua tarefa especfica. Deve ter
dados da promoo e participao em eventos que agregam valor a companhia e satisfao do
cliente interno e externo. Se a deciso do gestor no for bem tomada e implementada, isso
pode acarretar a empresa, prejuzo em todos os aspectos, financeiro lgico, mas tambm
pessoal, onde a desmotivao de funcionrios e a insatisfao dos clientes podem ser muito
mais difceis de recuperar. Por isso a importncia de um gestor que conhea e saiba utilizar no
momento certo as ferramentas para que a empresa se una em um s propsito.






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SISTEMA DE INFORMAES GERNCIAIS SIG

Importante para o cotidiano empresarial ter Sistema de Informaes Gerenciais SIG. As
organizaes precisam de informaes e conhecimentos para auxiliar os seus processos
decisrios e a sua gesto.

BALANCED SCORECARD BSC
O sistema de avaliao de desempenho empresarial, e seu principal diferencial reconhecer
que os indicadores financeiros, por si mesmos, no so suficientes para isso, uma vez que s
mostram os resultados dos investimentos e das atividades, no contemplando os
impulsionadores de rentabilidade a longo prazo.

Como escolher o melhor sistema de informaes gerenciais para uma empresa

As empresas, pelo cenrio atual, enfrentam um mercado altamente competitivo,
globalizado e turbulento. Essa viso pode gerar necessidades de ajustes dentro das suas
atividades e processos de rotina, considerando as carncias do ambiente interno e/ou externo
que esto inseridas. Devem avaliar os impactos desenvolvendo sistemas para medir metas das
organizaes e seus objetivos, valores e sobre o processo decisrio intrnseco organizao.
Os movimentos estratgicos das organizaes apontam para alternativas de
gerenciamento da informao, que buscam alocar esforos em uma poltica adequada na
gesto de tecnologia da informao (TI) e do Sistema de informao gerencial (SIG). Para
tanto, a organizao deve avaliar e escolher o melhor sistema de informaes gerenciais,
focando o seguimento da organizao, o cenrio que est envolvida e onde pretende chegar.
Que cuidados devem ser tomados
O sucesso da implementao passa pela necessidade de aglutinao de diversas
competncias. Os Gestores envolvidos precisam ser capazes de discutir todos os detalhes em
sua plenitude. preciso considerar ainda que a capacitao de um gestor no pode ser medida
de maneira simplista. Precisa ter domnio sobre as limitaes e restries das ferramentas de
Sistema de gesto (SI), apresentando solues alternativas e diferenas entre as mesmas.
Outro ponto importante do projeto o envolvimento da equipe interna, no apenas do
pessoal de Tecnologia da Informao (TI), mas de todo o staff - da presidncia ao
operacional. A experincia ensina que o envolvimento de lderes de reas desde o desenho do
projeto, passando pela anlise de processos, reengenharia,implementao e operacionalizao
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dos sistemas, at os testes e ajustes finos, reduzem as chances de fracasso e de boicote interno.
Principalmente a alta administrao no pode considerar que o problema exclusivamente da
informtica, permanecendo alheia aos acontecimentos. At porque, no futuro, a utilizao do
sistema depende do pleno envolvimento das reas de negcios.
Portanto, estabelecer uma poltica tecnolgica consiste em definir, para todos os setores de
interesse, tecnologias que devem ser previamente definidas, ou incentivar investimentos
externos atravs da capacitao.
Deve dar ateno especial aos setores considerados estratgicos, por contriburem
significativamente para o aumento da competitividade de outros setores.
Uma poltica inteligente naturalmente distribuir misses entre os grupos de profissionais
envolvidos no processo, evitando duplicaes
A melhor forma de escolher estes sistemas, saber onde o mesmo foi implantado com
sucesso e se a empresa responsvel solida e pode garantir por algum tempo o suporte e
atualizao do mesmo, pois voc vai gastar uma nota na implantao de depois no vai querer
correr o risco de no ter mais suporte ao mesmo e ento ter que trocar de sistema e gastar mais
uma vez na licena e implantao do mesmo. Caso a idia seja economizar (um empresa
pequena por exemplo) ento o ideal procurar uma empresa que tem um bom produto e que
est comeando agora (pois se a empresa for antiga e ainda for pequena, pode ser indcio da
mesma no ter um bom produto). Os riscos que os gestores correm, bem simples tomar
decises equivocadas com mais facilidade, pois no tem informaes compiladas de forma a
suportar suas decises corretamente. Ou seja, os sistemas suportam as decises, mas no quer
dizer que os gestores no possam errar.
A informao tudo na administrao de uma organizao. Mas para uma boa
informao e necessrio existir um conjunto de caractersticas para que esse fundamental
instrumento de trabalho realmente atenda as necessidades dos gestores, como agilidade e
confiabilidade. Entender como os Sistemas de Informao funcional so fundamentais para
uma empresa colocar em prtica aquilo que realmente precisa de um sistema.







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CONCLUSO

Este trabalho procura mostrar que o alcance e a sustentao da competitividade
internacional das empresas dependem da ao gerencial comprometida com constantes
mudanas tcnicas e organizacionais inseridas em suas tecnologias de gesto. Para tanto, so
enfocados subsdios implementao de tais mudanas, especialmente as organizacionais,
obtendo um xito na transformao e adequao da empresa diante os conceitos que foram
dados.
Para concluir, tentaremos alinhavar de forma objetiva , o exame das questes da
gesto da tecnologia, a partir da problemtica das pequenas e mdias empresas, na busca por
identificar quais os fatores que limitam a incorporao da gesto da tecnologia. e Porm, em
decorrncia dos resultados que foram emergindo durante os trabalhos de pesquisa, fez-se
necessrio aprofundar a abordagem e considerar tambm na anlise, entendimento de que,
tecnologia o conjunto de conhecimentos que permite conceber, produzir e distribuir bens e
servios assim, a partir desta premissa a gesto da tecnologia representa a atividade de
conhecer, fomentar e proteger este conhecimento. Necessrio rever as posturas e buscar novas
atitudes de gerenciamento que possam favorecer a construo de um ambiente de confiana e
compromisso, vitais nas relaes que a empresa estabelece com seus colaboradores internos e
externos. Em se tratando de gesto da tecnologia, a construo de um ambiente favorvel
inovao e o estmulo a aprendizagem tecnolgica, contnua e cumulativa, condio para
que as demais aes e estratgias, nesta rea, logrem xito. Nas empresas pesquisadas,
constata-se que, mesmo considerando a formao por parte das empresas: adotar uma postura
de efetivo compromisso com a aprendizagem, contnua e permanente; incentivar a
continuao da educao formal de seus scios e funcionrios; desenvolver uma postura de
coerncia entre o que se acha importante e o que se faz; buscar conhecimentos sobre
atividades de gesto e direcionar esforos para o implemento daquelas que contribuem para o
alcance dos objetivos da empresa; definir uma estratgia de atuao e considerar a
compatibilidade das atividades a serem desenvolvidas; adotar atitudes de gerenciamento que
propiciem criao de um ambiente favorvel a gesto da tecnologia e inovao;
dimensionar treinamentos, isoladamente ou em conjunto com outras empresas, sobre questes
especficas da empresa; aproveitar racionalmente as oportunidades de treinamentos oferecidas
por agentes externos; procurar absorver as tecnologias implcitas em mquinas e
equipamentos; buscar conhecimentos sobre a atividade de gesto da tecnologia; estudar as
funes bsicas de gesto da tecnologia e as tcnicas e ferramentas pertinentes e; dimensionar
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ou redimensionar a atividade de gesto da tecnologia e comprometer-se efetivamente com a
sua incorporao. Entende-se, portanto, que para a efetiva incorporao da gesto da
tecnologia pelas pequenas e mdias empresas, necessrio direcionar esforos para a sua
capacitao gerencial e tecnolgica, atravs de meios que considerem as suas especificidades
e que estejam respaldados por uma postura de comprometimento com o desenvolvimento
desta atividade e pela compreenso de que a inovao, contnua e sustentada, resultado de
um processo sistemtico de gesto da tecnologia
Nesta poca em que temos disponveis muitos sistemas informatizados e outros
recursos tecnolgicos, em que o mundo est conectado a internet e outras ferramentas de
comunicao e de informao, no d pra pensar em uma empresa moderna, que seja
competitiva neste sculo XXI, que no tenha sistemas de informaes gerenciais confiveis e
que sejam atualizveis. J que sabemos que tudo tende a ficar obsoleto rapidamente (sistemas
e mquinas), como definir e escolher o melhor sistema de informaes gerenciais para uma
empresa? Que cuidados devem ser tomados? possvel tomar decises gerenciais sem os
sistemas de apoio deciso gerencial? Quais os riscos que o gestor corre neste caso?
A escolha do melhor sistema de informao gerencial determinada pela aplicao
das informaes que so adquiridas para o desenvolvimento do sistema de informao, e esses
envolvem os recursos humanos, hardware, software e rede de telecomunicaes, e devem ser
cuidadosamente planejada, organizada e controlada pelas empresas.
As organizaes no podem tomar decises sem ter um sistema de informao bem
elaborado, pois este desempenha um papel fundamental na mesma. Os sistemas de hoje
afetam diretamente o modo pelo qual os administradores decidem, planejam e gerenciam seus
funcionrios, e com isso determinam o qu, onde e como ser produzido. Sem essas
informaes os gestores no conseguem definir suas estratgias dias de hoje para administrar
uma organizao preciso entender mais sobre tecnologia e ferramentas de gesto.
Escolhemos uma empresa conceituada e com um enorme crescimento no segmento
fisioterapia clinica verificamos que houve mudana organizacional, quebras de paradigmas e
que existe a terceirizao na rea meios . Vimos o quanto empresa vem se adequando a
inovao e tendo novas idias. Compreendemos que para desempenhar o papel de Gestor
temos que saber planejar, organizar, liderar e controlar, ter tica, ser gil, ter uma viso ampla.
A proposta do benchmarking investigar, analisar o que outras empresas tm feito com
sucesso, contribuindo com a melhoria na aplicao dos processos, servios e produtos que a
organizao desenvolve, assim levando ao caminho de total excelncia em sua aplicao.
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A gesto com o livro aberto uma ferramenta que tem como premissa a divulgao de todos
os dados organizacionais, fazendo com que todas as pessoas tenham acesso as informaes da
organizao em que trabalha, portanto todos colaboradores sabem como devem cooperar e
quais os seus resultados a serem atingidos.
Com o ato de analisar e modificar os processos da empresa a reengenharia vem atribuindo na
empresa como uma remodelagem ou reestruturao de acordo com o objetivo e misso,
trazendo uma organizao melhor que a antiga.
O Empowerment trata-se de dar poder e responsabilidade as pessoas para torn-las
mais ativas dentro da empresa, tendo acertos e erros na tomada de deciso.
Nos dias de hoje temos que ser gestores diferenciados, saber gerenciar, trabalhar com dados,
conhecer a organizao a fundo e com certeza administrar grupos. Atravs das informaes o
gestor sempre estar na frente com a organizao.
Vimos que o Balanced Scorecard um conjunto de indicadores, que permite o estudo
quantitativo do desempenho empresarial de diversas perspectivas, incluindo as no
financeiras, nos proporcionando uma viso rpida e abrangente.
Para enfatizar um controle estratgico da qualidade e definir os padres de excelncia
operacional o Seis Sigma elimina qualquer problema procurando agregar valor ao produto.
Contudo, compreendemos que a tecnologia e ferramentas de gesto importante para um
gestor administrar uma organizao sempre estar frente da concorrncia.
da informao e do conhecimento pode ser definida como o processo pelo qual uma
organizao consciente e sistematicamente coleta, cria, organiza, compartilha e quantifica seu
acervo de conhecimentos, para atingir os objetivos estratgicos.
As principais vantagens para o gestor moderno quando se desenvolve uma tecnologia
de gesto eficiente inicia-se com a disponibilidade de informaes precisas e corretas, no
momento certo; fornecimento de integrao perfeita entre os setores da organizao atravs de
um banco de dados nico e no redundante; planejamento operacional mais transparente e
estruturado e com responsabilidades bem definidas; apoio melhoria do desempenho
operacional trazendo maiores vantagens competitivas.






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REFERENCIAS BIOGRAFICAS

CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento Estratgico: Fundamentos e
Aplicaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
ABRAHAMSON, Eric. Mudana Organizacional: Uma Abordagem Criativa, Moderna e
Inovadora. So Paulo: M. Books, 2006.
FRANCO, Dcio Henrique, RODRIGUES, Edna de Almeida, CAZELA, Moiss Miguel -
Tecnologias e Ferramentas de Gesto (PLT) Ed. Alnea Campinas-SP 2011.