ANALISE ORGANIZACIONAL 2 Perodo.

ORGANIZAO
Em administrao, a palavra organizao pode assumir dois significados.
O primeiro deles o de entidade social, dirigida para objetivos especficos e deliberadamente
estruturada. A organizao uma entidade social porque constituda por pessoas dirigida
para objetivos porque desen!ada para alcanar resultados " como gerar lucros #empresas em
geral$ ou proporcionar satisfao social #clubes$ etc deliberadamente estruturada pelo fato de
que o trabal!o dividido e seu desempen!o atribudo aos membros da organizao.
%esse sentido, a palavra organizao significa um empreendimento !umano moldado
intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definio se aplica a todos os tipos de
organiza&es, sejam elas lucrativas ou no, como empresas, bancos, financeiras, !ospitais,
clubes, igrejas etc. 'entro desse ponto de vista, a organizao pode ser visualizada sob dois
aspectos(
Organizao or!a". ) a organizao baseada em uma diviso de trabal!o racional que
especializa *rgos e pessoas em determinadas atividades. ) a organizao planejada definida no
organograma, sacramentada pela direo e comunicada a todos por meio dos manuais de
organizao. ) a organizao formalizada oficialmente, com deveres e obriga&es com a
sociedade em geral, constituda de fato e de direito.
Organizao inor!a". ) a organizao que emerge espont+nea e naturalmente entre os
ocupantes de posi&es na organizao formal e a partir dos relacionamentos !umanos como
ocupantes de cargos. ,orma-se a partir das rela&es de amizade #ou de antagonismos$ e do
surgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro
documento formal.
Em outro significado, descrevemos organizao como a segunda funo administrativa, mas que
mesmo assim, depende do planejamento, da direo e do controle para formar o processo
administrativo.
%esse sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os
*rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribui&es e as rela&es entre eles.
Assim, definimos que uma estrutura organizacional consiste em(
- 'eterminar as atividades necess.rias ao alcance dos objetivos planejados #especializao$
- Agrupar as atividades em uma estrutura l*gica #departamentalizao$
- 'esignar as atividades /s pessoas especficas #cargos e tarefas$.
'esta forma, a estrutura organizacional refere-se ao modo como as atividades de uma
organizao so divididas, organizadas e coordenadas.
A funo organizar, uma atividade b.sica da administrao que serve para agrupar e estruturar
todos os recursos 0 !umanos ou no-!umanos 0 para atingir os objetivos predeterminados,
sendo composta pelos seguintes elementos( tarefas, pessoas, *rgos e rela&es.
#area$( O trabal!o a ser realizado em uma empresa dividido, e esta diviso provoca a
especializao de atividades e fun&es, que se subdividem em tarefas que por sua vez, devem
estar em conson+ncia com os objetivos da organizao.
Pe$$oa$( 1ada pessoa designada para ocupar um cargo, que parte especfica do trabal!o
global.
%rgo$( 1on!ecidas as tarefas e as pessoas, estes so agrupados em *rgos, com base em
caractersticas ou objetivos similares. Os *rgos so dispostos em nveis !ier.rquicos e em .reas
de atividades e dependendo da ligao direta ou indireta com os objetivos da empresa so
denominados *rgos de lin!a ou staff.
Re"a&e$( ) este um dos conceitos mais importantes dentro da organizao, que envolve as
rela&es entre ela e seus *rgos entre as pessoas com relao ao seu trabal!o entre uma
pessoa com outras situadas em setores diferentes da empresa e entre os participantes da
organizao em situa&es fora do trabal!o #rela&es informais$.
A'rang(n)ia da organizao
A organizao pode ser feita em tr2s nveis(
Organizao a n*e" In$+i+,)iona"( ) o c!amado desen!o organizacional, que abrange a
empresa como um todo, podendo assumir tr2s caractersticas 0 organizao linear, organizao
funcional e organizao do tipo lin!a staff.
Organizao linear - ) a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na
autoridade linear. A autoridade linear uma decorr2ncia do princpio da unidade de
comando: significa que cada superior tem autoridade 3nica e absoluta sobre seus
subordinados e que no a reparte com ningum. A organizao linear ou estrutura linear
tem suas origens na organizao dos antigos e4rcitos e na organizao eclesi.stica dos
tempos medievais. Entre o superior e os subordinados e4istem lin!as diretas e 3nicas de
autoridade #que significa o dire ito organizacional de e4igir o cumprimento de ordens e
e4ecuo de tarefas$ e de responsabilidade #que significa o dever ou incumb2ncia de
seguir ordens e e4ecutar tarefas$. 'evido a estas lin!as de autoridade e responsabilidade
ocorre a cadeia escalar. 5ais recentemente, nota-se que / medida que as empresas
crescem e o seu ambiente se torna mut.vel e competitivo, aumenta consideravelmente a
necessidade de *rgos especializados capazes de proporcionar consel!os e inova&es
r.pidas e substanciais. Essa fle4ibilidade indispens.vel / organizao competitiva e
inovadora um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um
ambiente estvel e rotineiro.
Organizao funcional - A organizao funcional a estrutura organizacional que aplica o
princpio funcional ou princpio da especializao das funes. O staff #ou assessoria
funcional$ decorre desse princpio, que separa, distingue e especializa. %a Antig6idade, o
staff era constitudo de c!efes !omricos que aconsel!avam os reis da 7rcia e do
consel!o dos s.bios que assessoravam os reis anglo-sa4&es. Taylor foi um dos defensores
da organizao funcional ao defrontar-se com o e4cessivo e variado volume de atribui&es
concentradas nos mestres de produo de uma sider3rgica americana que adotava a
organizao linear. Ac!ava que a especializao do operrio deveria ser acompan!ada
pela especializao dos supervisores e da gerncia por meio da estrutura funcional.
8in!a 9taff #assessoria$ - 1om o crescimento e comple4idade das tarefas das empresas, a
estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficincia e eficcia. As unidades
e posi&es de linha #que t2m autoridade linear$ passaram a se concentrar no alcance dos
objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre servios especializados e
atribui&es marginais a outras unidades e posi&es da empresa. Assim, as unidades e
posi&es de lin!a se livraram de uma srie de atividades e tarefas para se dedicarem
e4clusivamente aos obetivos bsicos da empresa, como produzir, vender etc. As demais
unidades e posi&es da empresa que receberam aqueles encargos passaram a
denominar-se assessoria !staff"# cabendo- l!es a prestao de servios especializados e
de consultoria t$cnica, influenciando indiretamente o trabal!o dos *rgos de linha por meio
de sugest&es, recomenda&es, consultoria, prestao de servios como planejamento,
controle, levantamentos, relat*rios etc. Assim, os *rgos de staff assessoram os *rgos de
linha por meio de sua especializao tcnica. Enquanto os especialistas de staff se
aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os
detentores da !ierarquia da organizao.
Organizao a n*e" In+er!edi-rio( ) o c!amado desen!o departamental ou simplesmente
departamentalizao, que abrange cada departamento da empresa.
Organizao a n*e" O.era)iona"( ) o c!amado desen!o dos cargos ou tarefas que focaliza
cada tarefa especificamente. ) feito pela descrio e an.lise dos cargos.
A E$+r,+,ra Organiza)iona"
A estrutura organizacional refere-se ao modo como as atividades de uma organizao so
divididas, organizadas e coordenadas. A descrio de Ernest 'ale, na qual o processo de
organizao composto de cinco etapas, proporciona um bom arcabouo para essa discusso.
:. Li$+ar o +ra'a"/o que precisa ser feito para alcanar os objetivos da organizao. ;or
e4emplo, o objetivo de um !ospital 0 cuidar dos doentes 0 envolve tarefas que vo da compra de
equipamentos e suprimentos at a contratao de pessoal e a busca de credenciamento, ou o
recon!ecimento, por parte de v.rias organiza&es profissionais.
<. 0i*idir o +ra'a"/o ( 'ividir a carga total de trabal!o em tarefas que possam ser realizadas
l*gica e confortavelmente por indivduos ou grupos.
=. 0e.ar+a!en+a"izar1 1ombinar as tarefas de modo l*gico e eficiente promovendo o
agrupamento de empregados e tarefas
>. Coordenar1 ) a integrao dos esforos dos indivduos, grupos e departamentos, facilitando o
alcance dos objetivos.
?. 2oni+orar a efic.cia da estrutura organizacional e fazer os ajustes necess.rios.
0i*i$o do +ra'a"/o
Adam 9mit! observou que a grande vantagem da diviso do trabal!o era que, partindo o trabal!o
total em opera&es pequenas, simples e separadas, nas quais cada trabal!ador pudesse se
especializar, a produtividade total se multiplicava geometricamente.
@oje em dia utilizamos o termo diviso do trabal!o, ao invs de diviso de mo-de-obra, para
dizer que todas as tarefas organizacionais, desde a fabricao at a administrao, podem ser
especializadas. Outro termo utilizado especializao de tarefas. 5uitas pessoas acreditam que
o surgimento da civilizao pode ser atribudo a essa especializao, que deu / !umanidade
recursos para desenvolver a arte, a ci2ncia e a educao.
;orque a diviso do trabal!o aumenta tanto a produtividadeA A resposta que nen!um indivduo
fsica ou psicologicamente capaz de realizar todas as opera&es que comp&em a maioria das
tarefas comple4as 0 mesmo presumindo que uma pessoa pudesse adquirir todas as capacidades
especializadas para isso. ;or outro lado, a diviso do trabal!o cria tarefas simplificadas que
podem ser aprendidas e completadas de forma relativamente r.pida. Alm disso, ela cria uma
variedade de empregos, permitindo que as pessoas escol!am ou sejam alocadas em posi&es
que combinem com seus talentos e interesses.
E$.e)ia"izao de +area$ 0 'iviso do trabal!o em tarefas padronizadas e relativamente
simples
A especializao de tarefas tambm tem suas desvantagens. 9e as tarefas so divididas em
passos pequenos e separados, e se cada trabal!ador respons.vel por apenas um passo, a
alienao 0 a aus2ncia de sensao de controle sobre o pr*prio trabal!o 0 pode surgir facilmente.
Barl 5a4 construiu sua teoria da economia socialista em parte sobre a alegao de que a diviso
de trabal!o fazia com que os trabal!adores perdessem o orgul!o pelo seu trabal!o. %um nvel
mais pr.tico, o tdio e o absentesmo podem crescer quando uma tarefa especializada se torna
repetitiva e pessoalmente insatisfat*ria.