Este documento descreve os princípios e características da Administração por Objetivos (APO). A APO surgiu em 1954 e envolve a definição conjunta de objetivos entre gerentes e subordinados, com foco na mensuração de resultados. Os objetivos devem ser específicos, quantificáveis e alinhados entre os diferentes níveis hierárquicos da organização. O processo da APO inclui a definição, planejamento, execução e avaliação contínua dos objetivos.
Este documento descreve os princípios e características da Administração por Objetivos (APO). A APO surgiu em 1954 e envolve a definição conjunta de objetivos entre gerentes e subordinados, com foco na mensuração de resultados. Os objetivos devem ser específicos, quantificáveis e alinhados entre os diferentes níveis hierárquicos da organização. O processo da APO inclui a definição, planejamento, execução e avaliação contínua dos objetivos.
Este documento descreve os princípios e características da Administração por Objetivos (APO). A APO surgiu em 1954 e envolve a definição conjunta de objetivos entre gerentes e subordinados, com foco na mensuração de resultados. Os objetivos devem ser específicos, quantificáveis e alinhados entre os diferentes níveis hierárquicos da organização. O processo da APO inclui a definição, planejamento, execução e avaliação contínua dos objetivos.
ADMINISTRAO PARA ENGENHEIROS PROFESSOR: MANOEL NUNES
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS
Marab-PA 2014 2
DIEGO OLIVEIRA LUZ EDY LENO JOAQUIM DE SOUZA SALES JUNIOR SHERLANA KALINE DE LIMA NOGUEIRA
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS
Trabalho escrito apresentado ao curso de Engenharia de Minas e Meio Ambiente da Universidade Federal do Sul e Sudeste do Par (UNIFESSPA), para disciplina de Administrao para Engenheiros como requisito parcial da avaliao final.
Prof. Manoel Nunes.
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Sumrio 1.ORIGENS DA APO ........................................................................................................... 4 2.CARACTERSTICAS DA APO ....................................................................................... 4 2.1Critrios de escolha dos objetivos ................................................................................... 7 2.2.Hierarquia de objetivos.................................................................................................. 7 3.ESTRATGIA ORGANIZACIONAL ............................................................................. 8 3.1. Conceitos de estratgia e de ttica ................................................................................ 8 3.2. Planejamento Estratgico ............................................................................................. 7 4.CICLO DA APO .............................................................................................................. 13 4.1. Modelo de Humble ..................................................................................................... 13 4.2. Modelo de Odiorne..................................................................................................... 14 5.APRECIAO CRTICA DA ADMINISTRAO ESTRATGICA E DA APO ..... 14 5.1.A estratgia organizacional uma faca de dois gumes ................................................. 15 5.2. Premissas equivocadas da escola do planejamento estratgico .................................... 16 5.3. Os pecados capitais do planejamento estratgico neoclssico...................................... 16 5.4. Os pecados capitais da APO ....................................................................................... 17 6.CRTICA DE LEVINSON .............................................................................................. 17 7.CRTICA DE LODI ........................................................................................................ 17 8.OS APLICAO INCOMPLETA E SUPERFICIAL DA APO ................................... 18 9.OS EXAGEROS DA APO ............................................................................................... 18
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1. ORIGENS DA APO A Administrao por Objetivos (APO) ou administrao por resultados surgiu em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro sobre a Administrao por Objetivos, sendo ento considerado o pai da APO. O enfoque baseado no "processo" e a preocupao maior com as atividades (meios) passaram a ser substitudos por um enfoque nos resultados e objetivos alcanados (fins). O foco no "como" administrar passou para o "por que" ou "para que" administrar.
2. CARACTERSTICAS DA APO A APO um mtodo no qual as metas so definidas em conjunto pelo gerente e seus subordinados, as responsabilidades so especificadas para cada um em funo dos resultados esperados, que passam a constituir os indicadores ou padres de desempenho sob os quais ambos sero avaliados. Analisando o resultado final, o desempenho do gerente e do subordinado podem ser objetivamente avaliados e os resultados alcanados so comparados com os resultados esperados. um modelo por meio do qual as gerncias de uma organizao estabelecem metas para suas administraes, no incio de cada perodo, de preferncia coincidindo com o exerccio fiscal da empresa, em consonncia com as metas gerais da organizao, fixadas pelos acionistas, por meio da diretoria. Demonstra a compatibilizao entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas. Dentro dessa concepo a APO trabalha de acordo com o seguinte esquema:
I. Gerente e subordinado se renem, discutem, negociam e em conjunto formulam os objetivos de desempenho para o subordinado. Objetivos, metas e resultados so negociados entre eles. A formulao de objetivos consensual e participativa.
II. A partir da, o gerente se compromete a proporcionar apoio, direo e recursos para que o subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos. O gerente cobra resultados e garante os meios e recursos (treinamento, habilidades, equipamentos etc.) para que o subordinado possa alcan-los.
III. O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra os meios e recursos necessrios para alcanar os objetivos.
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IV. Periodicamente, gerente e subordinado se renem para uma avaliao conjunta dos resultados e do alcance dos objetivos.
V. A partir da avaliao conjunta, h uma reciclagem do processo: os objetivos so reavaliados ou redimensionados, bem como os meios e recursos necessrios.
A seguir o processo participativo e democrtico da APO:
A APO apresenta as seguintes caractersticas: I. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o subordinado: a maior parte dos sistemas de APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos. Tanto o gerente quanto o seu subordinado participam ativamente do processo de definir e fixar objetivos. II. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio: a APO est fundamentada na definio de objetivos por posies de gerncia. Os objetivos podem ser denominados metas, alvos ou finalidades, porm a ideia bsica a mesma: determinar os resultados que o gerente e o subordinado devero alcanar. Os objetivos devem ser quantificados e com prazos definidos. III. Interligao entre os vrios objetivos departamentais: os objetivos dos vrios departamentos ou gerentes envolvidos devem ser estreitamente correlacionados. Essa ligao deve envolver objetivos comerciais com objetivos de produo, ou objetivos de um nvel com os objetivos dos nveis superiores e inferiores. 6
IV. nfase na mensurao e no controle de resultados: a partir dos objetivos traados, o gerente e o subordinado passam a elaborar os planos tticos adequados para alcan-los da melhor maneira. Os planos tticos so os meios capazes de alcanar os objetivos departamentais. Na sequncia, os planos tticos sero desdobrados e detalhados em planos operacionais. V. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos: todos os sistemas de APO envolvem a avaliao e a reviso regular do processo e dos objetivos alcanados, permitindo que providncias sejam tomadas e novos objetivos sejam fixados para o perodo seguinte. H um ciclo tpico da APO que engloba as seguintes etapas:
VI. Participao atuante das gerncias e dos subordinados: h intensa participao do gerente e do subordinado. Quando o gerente define os objetivos, vende-os aos subordinados, mensura-os e avalia o progresso, o processo torna-se muito mais um controle por objetivos do que propriamente uma administrao por objetivos. VII. Apoio intensivo do staff: a implantao da APO requer o apoio intenso de um staff treinado e preparado. A abordagem do tipo "faa voc mesmo" no aconselhvel em APO, pois ela exige coordenao e integrao de esforos o que pode ser feito pelo staff.
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Um "objetivo um enunciado escrito sobre resultados a serem alcanados em um perodo determinado. O objetivo deve ser quantificado, difcil, relevante e compatvel. A importncia dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos: a. Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum. b. Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendncias egocntricas de grupos existentes na organizao. c. Servem de base para avaliar planos e evitam erros devidos omisso. Melhoram as possibilidades de previso do futuro. A organizao deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se s fatalidades ou ao acaso. d. Quando os recursos so escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever a sua distribuio criteriosa.
2.1 Critrios de escolha dos objetivos Os critrios para escolha dos objetivos so fixados de acordo com a prioridade e a contribuio para o alcance dos resultados-chave da empresa. Eis alguns critrios: a. Procurar as atividades que tm maior impacto sobre os resultados. b. O objetivo deve ser especfico, mensurvel, claro e basear-se em dados concretos: o que, quanto, quando. c. Detalhar cada objetivo em metas subsidirias. d. Manter-se dentro dos princpios de administrao. Concentrar-se nos alvos vitais do negcio. e. O objetivo deve indicar os resultados a atingir, mas no deve limitar a liberdade de escolha dos mtodos. Indicar o quanto, mas no o como.
2.2. Hierarquia de objetivos Como as organizaes perseguem vrios objetivos, surge o problema de quais so os objetivos mais importantes e prioritrios. Os objetivos precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de importncia, relevncia ou de prioridade, em uma hierarquia de objetivos, em funo de sua contribuio organizao como um todo. Cada organizao tem a sua hierarquia de objetivos. Os objetivos estratgicos esto acima dos objetivos tticos e estes acima dos objetivos operacionais.
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3. ESTRATGIA ORGANIZACIONAL Escolhidos e fixados os objetivos organizacionais, isto , os objetivos globais da empresa a serem alcanados, o prximo passo saber como alcan-los, ou seja, estabelecer a estratgia empresarial a ser utilizada para alcanar de forma eficiente aqueles objetivos e escolher as tticas e operaes que melhor implementem a estratgia adotada.
3.1. Conceitos de estratgia e de ttica Em termos empresariais, podemos definir a estratgia como "a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global visando atingir os objetivos no longo prazo. Ttica um esquema especfico de emprego de recursos dentro de uma estratgia geral. No plano militar, uma mobilizao de tropa uma ttica dentro de uma estratgia mais ampla. O plano gerencial, o oramento anual ou o plano anual de investimentos so planos tticos dentro da estratgia global a longo prazo. Uma guerra requer uma ou mais estratgias; cada estratgia requer uma proliferao de aes ou medidas tticas. O planejamento para cinco anos na empresa requer uma estratgia, qual se liguem os planos tticos de cada ano compreendido nesse perodo". 9
A diferena bsica entre estratgia e ttica reside nos seguintes aspectos: a estratgia se refere organizao como um todo, pois procura alcanar objetivos organizacionais globais, enquanto a ttica se refere a um de seus componentes (departamentos ou unidades, isoladamente), pois procura alcanar objetivos departamentais. A estratgia se compe de muitas tticas simultneas e integradas entre si. Tanto a estratgia empresarial como as tticas dela decorrentes exigem planejamento. O planejamento a base da APO. Alis, a APO se fundamenta no planejamento estratgico da empresa e nos planos tticos dos departamentos ou unidades. Contudo, a estratgia est sujeita a alguns mal-entendidos, a saber: a. Quando se constri uma estratgia, no se pretende tomar decises sobre o futuro, mas tomar hoje decises tendo em mente o futuro. b. A estratgia no deve ser confundida com seus planos tticos: estratgia no s inovao, diversificao ou planejamento financeiro, mas o conjunto disso dirigido a objetivos a longo prazo que se pretende atingir. c. A estratgia no um fim em si mesma, mas apenas um meio. Deve ser reavaliada e reajustada constantemente em funo das mudanas. d. A estratgia no d certeza, mas apenas a probabilidade com relao ao futuro.
ESTRATGIA TTICA Envolve a organizao como uma totalidade Refere-se a cada departamento ou unidade um meio para alcanar objetivos organizacionais um meio para alcanar objetivos departamentais orientada para o longo prazo orientada para o mdio ou curto prazo decidida no nvel institucional da organizao definida no nvel intermedirio pelo gerente Tabela 1: Comparao entre estratgia e ttica.
3.2. Planejamento Estratgico O modelo prescritivo de planejamento estratgico dos neoclssicos segue cinco estgios, a saber: a. Formulao dos objetivos organizacionais. b. Anlise externa do ambiente ou auditoria externa. c. Anlise interna da empresa ou auditoria interna. d. Formulao das alternativas estratgicas e escolha da estratgia a ser utilizada. e. Desenvolvimento de planos tticos. 10
Figura 1: O modelo de planejamento estratgico de Steiner
Vejamos cada um desses estgios do planejamento estratgico a. Estgio da formulao de objetivos organizacionais Este primeiro estgio serve para identificar as alternativas estratgicas relevantes, ou seja, em qual direo estratgica a organizao, como um todo, deve se dirigir. b. Estgio da auditoria externa Esse segundo estgio trata da anlise do ambiente externo: as condies externas que impem desafios e oportunidades organizao. A anlise externa envolve: Mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras, oportunidades e perspectivas. Concorrncia ou competio, isto , empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos. Fatores externos, como a conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade, a empresa e demais empresas. 11
Figura 2: As bases do planejamento estratgico c. Estgio da auditoria interna A seguir, faz-se uma anlise organizacional das condies internas para permitir uma avaliao dos pontos fortes e pontos fracos que a organizao possui. Os pontos fortes constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, enquanto os pontos fracos constituem as limitaes e restries que dificultam ou impedem seu alcance. A anlise interna envolve: Anlise dos recursos (recursos financeiros, mquinas, equipamentos, matrias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que aempresa dispe para as suas operaes atuais ou futuras. Anlise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, diviso de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribudos em objetivos departamentais. Avaliao do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produo, produtividade, inovao, crescimento e desenvolvimento dos negcios.
Figura 3: Matriz de anlise interna x anlise externa (SWOT) 12
d. Estgio da Formulao da Estratgia Nesta quarta fase do planejamento estratgico formulam-se as alternativas que a organizao pode adotar para alcanar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condies internas e externas. As alternativas estratgicas constituem os cursos de ao futura que a organizao pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo geral, o planejamento estratgico refere-se ao produto (bens que a organizao produz ou servios que presta) ou ao mercado (onde a organizao coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus servios). Da a matriz produto/mercado com as vrias alternativas estratgicas.
e. Estgio de desenvolvimento de planos tticos e operacionalizao da estratgia a parte mais detalhada no processo de planejamento. Para Steiner, "todas as estratgias devem ser divididas em subestratgias para sua implementao. A operacionalizao da estratgia provoca um conjunto de hierarquias, em diferentes nveis e com diferentes perspectivas de tempo. No topo esto os planos estratgicos e abrangentes no longo prazo (em geral de cinco anos), seguidos pelos planos tticos de mdio prazo, os quais do origem aos planos operacionais a curto prazo. Por sua vez, os planos tticos so desdobrados em planos operacionais especficos. Enquanto o planejamento ttico se refere ao mdio prazo, o plano operacional mais detalhado e se refere ao curto prazo. Com todos esses elementos - objetivos organizacionais, anlise das condies internas, anlise das condies externas e alternativas estratgicas - a organizao tem condies para preparar e implementar seu planejamento estratgico. O planejamento estratgico deve especificar onde a organizao pretende chegar no futuro e como se prope a faz-lo a partir do presente. O planejamento estratgico deve comportar decises sobre o futuro da organizao.
Figura 4: Desenvolvimento de Planos Tticos 13
4. CICLO DA APO A APO envolve um processo cclico de tal forma que o resultado de um ciclo permite correes e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio da retroao proporcionada pela avaliao dos resultados. O ciclo da APO corresponde ao exerccio fiscal da empresa (geralmente um ano) para facilidade de execuo e de controle. Os principais autores neoclssicos apresentam modelos de APO bastante variados, cujos ciclos demonstram contedos diferentes, como Humble e Odiorne. 4.1. Modelo de Humble Segundo Humble a APO como "um sistema dinmico que procura integrar as necessidades da companhia em definir seus alvos de lucro e crescimento com a necessidade de o gerente contribuir e desenvolver-se. um estilo de gerncia exigente e recompensador". Para ele, o funcionamento de um programa de APO requer os seguintes cuidados: 1. Reviso crtica dos planos estratgicos e tticos da companhia. 2. Esclarecimento para cada gerente dos resultados-chave e padres de desempenho que ele precisa atingir. 3. Criao de um plano de melhoria da funo que permita mensurar a contribuio de cada gerente para o alcance dos objetivos da companhia. 4. Proporcionar condies que permitam atingir os resultados-chave. 5. Uso sistemtico da avaliao do desempenho para ajudar cada gerente a superar seus pontos fracos e aceitar responsabilidade pelo seu desenvolvimento pessoal e profissional. 6. Aumento da motivao do gerente pela maior responsabilidade, planejamento da carreira e participao nos resultados de seus objetivos. Todos esses aspectos so interdependentes e a natureza dinmica do sistema pode ser demonstrada pela Figura.
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4.2. Modelo De Odiorne George Odiorne prope um modelo de APO composto por um ciclo de sete etapas que representado graficamente na figura abaixo:
5. APRECIAO CRTICA DA ADMINISTRAO ESTRATGICA E DA APO A APO no uma frmula mgica. Como a APO envolve um processo poltico (definio poltica dos propsitos que animam a organizao), um processo de planejamento (o planejamento estratgico e o planejamento ttico) e um processo de direo (envolvendo a superviso e a execuo) comum que um ou mais desses trs processos no funcione bem. A comeam a ocorrer problemas com a APO. Embora sejam excelentes ferramentas administrativas, a administrao estratgica como a APO tm seus pontos frgeis.
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5.1.A Estratgia Organizacional Uma Faca De Dois Gumes A estratgia tem enormes vantagens e desvantagens. Para cada vantagem associada estratgia corresponde uma desvantagem associada, a saber: VANTAGENS DESVANTAGENS a) A estratgia fixa a direo e norteia as atividades da organizao. O papel primordial da estratgia mapear o curso da organizao para que ela possa navegar coesa por meio do seu ambiente de negcios. A direo estratgica pode se transformar em um conjunto de viseiras para ocultar perigos em potencial. A direo importante, mas melhor movimentar-se para a frente olhando para cada lado, para poder modificar o comportamento de um instante para outro. b) A estratgia focaliza e integra o conjunto de esforos organizacionais. A estratgia promove a coordenao das atividades para evitar que as pessoas puxem em direes diferentes. O pensamento grupal surge apenas quando o esforo bastante focalizado e pode no haver viso perifrica para abrir outras possibilidades. c) A estratgia define a organizao e os seus rumos. A estratgia proporciona uma forma envolvente para que as pessoas possam entender a organizao e distingui-la das demais. A estratgia prov significado daquilo que a organizao est fazendo. Definir a organizao com excesso de exatido pode simplificar as coisas e at certo ponto estereotipar seu comportamento, perdendo a viso da riqueza e da complexidade do todo. d) A estratgia proporciona consistncia interna A estratgia reduz a ambiguidade e proporciona ordem e consistncia. Ela funciona como uma teoria: uma estrutura cognitiva Muita consistncia leva rotina. A criatividade provm da inconsistncia e permite descobrir novas combinaes de fenmenos 16
para simplificar e explicar o mundo dos negcios e, com isso, facilitar a ao. at ento separados. Estratgias e teorias no so realidades, mas representaes ou abstraes da realidade nas mentes das pessoas. Ningum jamais viu ou tocou uma estratgia. Uma estratgia pode ter um efeito perigoso de informao falsa ou distoro. Esse o preo de se ter uma estratgia.
5.2.Premissas equivocadas da escola do planejamento estratgico A escola do planejamento estratgico utilizou a "teoria da mquina" na sequncia de etapas: produzir cada um dos componentes conforme o especificado e mont-los de acordo com os desenhos e o produto final (estratgia). a nfase na decomposio e na formalizao, na qual as atividades operacionais recebem maior ateno. Em contraponto, a criao de estratgias ficava restrita cpula da organizao e as pessoas nada recebiam de informao a respeito dela. 5.3.Os pecados capitais do planejamento estratgico neoclssico Wilson alega que existem sete pecados capitais do planejamento estratgico dentro da concepo neoclssica: 1. A assessoria geralmente assume o processo e no o dirigente mximo. 2. O processo cada vez mais elaborado e complexo acaba dominando a assessoria. 3. Os sistemas de planejamento foram concebidos para no produzir resultados devido sua centralizao. 4. O planejamento estratgico focaliza mais fuses, aquisies e vendas em detrimento do desenvolvimento do negcio bsico da organizao. 5. O processo de planejamento no desenvolve opes estratgicas, mas um nico e exclusivo caminho estratgico. 6. O planejamento estratgico deixa em segundo plano os requisitos organizacionais e culturais da empresa. 17
7. A previso de ponto nico uma base inadequada para o planejamento em uma era de reestruturao e de incerteza. 5.4.Os pecados capitais da apo Humble assegura dez maneiras para se fracassar com a APO, a saber: 1-No obter a participao da alta direo e nem de todas as pessoas. 2- Dizer a todos que a APO uma tcnica que resolve todos os problemas. 3. Adotar a APO dentro de um programa acelerado. 4. Fixar somente objetivos financeiros e quantificveis. 5. Simplificar ao extremo todos os procedimentos. 6. Aplicar a APO apenas em reas isoladas e no globalmente. 7. Delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nvel inferior. 8. Concentrar em indivduos e ignorar os problemas de grupo. 9. Inaugurar o sistema e depois deix-lo andar sozinho, sem incentiv-lo, avali-lo ou acompanh-lo. 10. Ignorar os objetivos pessoais dos gerentes, concentrando-se apenas nos objetivos da companhia. Essas so as receitas para se levar a APO para o desacerto e o fracasso.
6. CRTICA DE LEVINSON Levinson salienta que a APO coloca o gerente em uma posio parecida com a de uma cobaia em laboratrio, frente de apenas duas alternativas: ou acerta o caminho pelo labirinto e come ou ento simplesmente passa fome. O processo "ideal" da APO deve ser acompanhado de contatos mais frequentes, at mesmo dirios, e deve estar separado da anlise salarial. Levinson afirma que a Administrao por Objetivos e os processos de avaliao de desempenho so inerentemente autodestrutivos a longo prazo, por serem baseados em uma psicologia de recompensa e punio que intensifica a presso exercida sobre cada indivduo, proporcionando-lhe uma escolha de objetivos muito limitados. Tais processos podem ser melhorados de forma a incluir avaliao coletiva e dando-se prioridade s metas pessoais dos funcionrios. Essas prticas exigem que haja na organizao elevados padres ticos e responsabilidade pessoal em alto grau.
7. CRTICA DE LODI Lodi refere-se vantagem ou ameaa dos objetivos. Embora a APO seja um mtodo provado capaz de obter resultados acima daqueles que em geral so alcanados por empresas 18
que no formulam suas metas, nem procuram motivar seus gerentes e diretores. Lembra que a APO exige muito de cada um e que as pessoas devem ser preparadas para receber o mtodo e poder aplic-lo criteriosamente.
8. APLICAO INCOMPLETA E SUPERFICIAL DA APO A APO falha quando utilizada de forma incompleta e superficial, a saber: 1. Os objetivos organizacionais so definidos superficialmente e no refletem os reais interesses da organizao. 2. No houve experincia adequada para a realizao do plano estratgico: o levantamento foi incompleto ou foi efetuado fora de poca. 3. Se os resultados imediatos so inacessveis, as pessoas ficam impacientes quanto ao projeto todo. 4. No se tomam as providncias para revisar, atualizar periodicamente o plano em vista das mudanas ocorridas, flutuaes no cenrio econmico, desenvolvimento tecnolgico e mudanas nas tendncias sociais. Isso faz com que a APO se torne rapidamente desatualizada e fora de foco.
9. OS EXAGEROS DA APO A APO teve um perodo de apogeu e acabou caindo no descrdito devido a trs exageros: 1. Excesso de regulamentos e de papelrio. A APO tornou-se burocratizada nas grandes organizaes. 2. Autocracia e imposio. A APO tornou-se o sinnimo de chefes autocratas e que impem objetivos organizacionais exagerados aos subordinados. 3. Motivao negativa. Os objetivos impostos autocraticamente geram tenses e angstias nos subordinados, em vez de motiv-los para o alcance de metas e resultados. Quase sempre, os objetivos organizacionais no so relacionados com o alcance de objetivos individuais. Hoje, os programas bem-sucedidos de APO incluem os seguintes aspectos: 1. nfase consciente na formulao de objetivos consensuais. 2. Frequente interao e retroao (feedback) entre subordinados e superiores quanto ao progresso frente aos objetivos, remoo de obstculos ou necessidade de reviso dos objetivos. 3. Oportunidades de participao, mesmo quando as decises finais devam ser tomadas na cpula da empresa. 19
Todas as crticas aqui expostas so decorrentes dos abusos e da m interpretao da APO. Sua aplicao apressada sem a devida preparao das pessoas pode conduzir a resultados desastrosos. Em boas mos a APO pode levar a organizao a uma eficcia sem precedentes. E fazendo as pessoas acontecerem. apenas uma questo de saber como utiliz-la e implement-la.