Universidade de Brasília (UNB) - Teoria Geral Da Administração - TGA (2006)

7eeriu Cerul Ju AJminisrrude
8rasllia, 2006
Diretor-Presidente
Alberto 8orges Matias
Instituidores Responsveis
Carlos Alberto Campello
David Porli |nocente
Cestor de Dperaes
1oao Deleo
Professor Autor
7eoria CeraI da Administrao
Prof. DutorandaMaria|sabel Pranco8arrettoe
Prof. DutorandaPerlaCalil Pongeluppe
Reitor
Lauro Morhy
Vice-Reitor
Timothy Martin Mulholland
Diretor
8ernardo Kipnis
Coordenadora Pedaggica
Maria de Patima Guerra de Sousa
Designer ducacionaI
8runo Silveira Duarte
IIustradores do Projeto
Carlos Miguel Podrigues, Andre
Tunes, Tatiana Tiburcio, Pibamar
Arau|o e Paulo Podrigues
Capa
Podrigo Mafra e Lduardo Miranda
ditorao
Alissom Lazaro, Lvaldo Abreu,
Gibran Lima e Telyo Nunes
Universidade de rasIia - Un
Centro de ducao a Distncia - CAD
Campus Universitario Darcy Pibeiro, Multiuso l
8l. 8 Lnt. 8l/l4 - CLP: 709l9-790 8rasllia-DP
Tel (6l) 3349-0996 Pax (6l) 3307-3048
www.cead.unb.br ceadunb.br
INPAD- Instituto de nsino e Pesquisa em
Administrao
Pua Marechal Pondon, 57l - 1ardim America
CLP: l4020-220 Pibeirao Preto-SP
Tel (l6) 39ll-22l2
www.inepad.org.br secretariainepad.org.br
SUMARID
APRSNAD.........................................................................................7
7MA 1 - A8OPDAGLNS DA ADM|N|STPAO CLASS|CA L NLOCLASS|CA............................... 10
7MA 2 - A8OPDAGLNS DA ADM|N|STPAO MODLPNA .................................................... 26
7MA 3 - PUNOLS DA ADM|N|STPAO ............................................................................. 32
7MA 4 - LSTPUTUPA OPGAN|ZAC|ONAL.............................................................................. 50
7MA 5 - CONCLPO L |MPLANTAO DL NOvAS LSTPUTUPAS .......................................... 58
7MA 6 - LLA8OPAO DL PPO1LTOS .................................................................................. 72
7MA 7 - LSTPATLG|AS ........................................................................................................ 78
7MA 8 - POL|T|CA DL NLGOC|OS........................................................................................ 84
7MA 9 - GLSTO LMPPLSAP|AL L POL|T|CAS DL NLGOC|O: CONSTATAOLS L DLSAP|OS .......... 92
7MA 10 - GLSTO CONTLMPOPNLA -v|SO GLPAL: AOPGAN|ZAO CAOT|CA L A LMPPLSA
AUTO-OPGAN|ZANTL ......................................................................................................... 100
7MA 11 - GLSTO CONTLMPOPNLA: A OPGAN|ZAO AUTOPO|LT|CA L A LMPPLSA QUL
LvOLU| POP SALTOS ........................................................................................................... 106
7MA 12 - MLGATLNDLNC|AS L NOvOS PAPAD|GMAS...................................................... 110
RFRNCIAS ILIDCRAFICAS ........................................................ 117
APRSN7AD
Agora voce iniciara os seus estudos sobre Teoria Geral da Administraao.
Neste material serao abordados conceitos e aspectos importantes para que
voce possa compreender as principais teorias que formam o pensamento
administrativo, a conexao existente entre elas e como podem ser aplicadas
para a resoluao de problemas e para o desenvolvimento organizacional.
Para que voce atin|a esse ob|etivo serao abordados l2 temas. Sao eles:
7ema 1 - Abordagens da Administraao Classica e Neoclassica
7ema 2 - Abordagens da Administraao Moderna
7ema 3 - Punoes da Administraao
7ema 4 - Lstrutura Organizacional
7ema 5 - Concepao e |mplantaao de Novas Lstruturas
7ema 6 - Llaboraao de Pro|etos
7ema 7 - Lstrategias
7ema 8 - Polltica de Negocios
7ema 9 - Gestao empresarial e pollticas de negocio: constataoes e desaos
7ema 10 - Gestao Contempornea - visao Geral: A Organizaao Caotica e a
Lmpresa Auto-Organizante
7ema 11 - Gestao Contempornea: A Organizaao Autopoietica e a Lmpresa
que Lvolui por Saltos
7ema 12 - Megatendencias e Novos Paradigmas
Lntao, pronto para comearI
7MA 1 7MA 1
ADRDACNS DA ADMINIS7RAD
CLASSICA NDCLASSICA
7MA 1
ADRDACNS DA
ADMINIS7RAD CLASSICA
NDCLASSICA
7MA 1 - ADRDACNS DA ADMINIS7RAD CLASSICA
NDCLASSICA
Lste tema apresenta as ideias mais importantes das principais abordagens da
Administraao. Contaremos um pouco da Historia da Administraao, discutindo
as principais ideias e contribuioes de cada Lscola da Administraao. vamos co-
nhecer tambemalguns nomes dos teoricos que se destacaramemcada aborda-
gem.
Ae 6nul Jesre esruJe, vec Jeverd ser cuuz Je:
CemreenJer us rinciuis uberJugens Ju AJminisrrude.
lJenri6cur es rinciuis redrices resensdveis ele Jesenvelvimenre Je cuJu
umu Jus scelus Ju AJminisrrude.
lJenri6cur us rinciuis cenrribuies Je cuJu uberJugem uru u evelude Je
ensumenre uJminisrrurive.
Cenhecer ulgumus criricus recebiJus elus uberJugens.
1.1 Abordagem CIssica
Os primeiros trabalhos no campo da Administraao surgiram no inlcio do se-
culo XX. Nesse inlcio, podemos destacar dois grandes nomes: o norte-americano
Frederick WinsIow7ayIor (l856 -l9l5) e o europeu Henri FayoI (l84l - l925).
No decorrer deste tema, voce percebera que Taylor e Payol partem de pontos de
vista diferentes, mas seus trabalhos formam a base do que ho|e chamamos de
lscolo Clss|co.
Podemos atribuir a Taylor a chamada lscolo Je AJm|n|sttooo C|entlhco, cu|a
preocupaao basica e o aumento da produtividade da empresa, por meio da e-
ciencia maxima dos operarios. Taylor enfatizava a divisao do trabalho e a analise
das tarefas de cada cargo. Picou especialmente famoso pelo"estudo dos tempos
e movimentos, na sua obsessiva procura pela"unica melhor maneira de se fazer
determinado trabalho, de que falaremos adiante.
Payol, por sua vez, foi o responsavel pela 7eot|o Clss|co, cu|a preocupaao era
aumentar a eciencia da empresa por meio da organizaao dos seus departamen-
tos e funoes. Na comparaaocomTaylor, observa-se que Payol deuenfase estru-
tura organizacional, enquantoTaylor se preocupou como nlvel operacional.
Para melhor compreensao, sera necessario, alem de detalhar as caracterlsti-
cas da Administraao Cientlca e daTeoria Classica, ressaltar o contexto vivencia-
do por ambas.
Devemos lembrar que a Abordagem Classica sofre as consequencias da Pe-
voluao |ndustrial, que podemos resumir em alguns pontos bem gerais:
o crescimento acelerado e desorganizado das empresas gerou complexi-
dade na administraao e exigia tecnicas cientlcas e ecazes,
o panorama industrial retratava uma variedade acentuada entre as em-
presas, baixo rendimento do maquinario, desperdlcio, insatisfaao entre os
operarios, concorrencia intensa, tendencias pouco denidas, entre outras
mazelas.
o surgimento da competiao entre as empresas demandou eciencia e
competencia das organizaoes.
7MA 1
ADRDACNS DA
NDCLASSICA
A partir do cenario apresentado, seguiremos com os detalhes da Administra-
ao Cientlca e, posteriormente, discutiremos a Teoria Classica.
1.1.1 Administrao Cientca
O nome "Administraao Cientlca se deve ao esforo de se aplicarem meto-
dos cientlcos aos problemas da Administraao. Taylor cou conhecido por ter
sido o primeiro a fazer isso de forma sistematica. Nao e toa, portanto, que e
chamado de"o pai da Administraao Cientlca.
Taylor era umengenheiro mecnico americano que iniciou seus trabalhos no
chao de fabrica. Nessa epoca, era comumo pagamento por pea ou tarefa. Nesse
esquema, os patroes tentavamganhar o maximo no preo das tarefas e os opera-
rios, por seu turno, tentavam reduzir o ritmo de produao para evitar sobrecarga
de trabalho.
Apos os primeiros estudos, Taylor publicou, eml903 o livro 5hoVonoement
("Administraao de Ocinas) em que expunha as seguintes ideias:
Uma boa administraao deve pagar salarios altos e ter baixos custos de
produao.
A administraao deve aplicar metodos cientlcos de pesquisa para formular
princlpios e estabelecer processos padronizados que permitamo controle.
Os empregados devem ser colocados, cienticamente, em postos dotados
de materiais e condioes adequados para o cumprimento de normas.
Os empregados tem de ser, cienticamente, treinados para aperfeioar
aptidoes e executar tarefas que lhes permitam os mais elevados nlveis de
produao.
Aatmosfera de cooperaao entre a administraao e os trabalhadores e vital
para os princlpios mencionados.
Como |a dissemos, a primeira preocupaao de Taylor era o nlvel operacional,
por isso comeou seus estudos pelo trabalho do operario, seguindo umcaminho
de baixo para cima e das partes para o todo. |niciou suas pesquisas |unto aos
operarios no nlvel de execuao, analisando as tarefas de cada ume decompondo
seus movimentos e processos de trabalho.
Aos poucos, ele aperfeioava esses movimentos, comas tecnicas de racionali-
zaao do trabalho do operario. Taylor e tudo o que cou conhecido como"Admi-
nistraao Cientlca procurava a todo custo eliminar o desperdlcio e aumentar a
produtividade das empresas por meio da maximizaao da eciencia dos opera-
rios. Para atingir essa maximizaao,Taylor desenvolveu uma minuciosa analise do
trabalho realizado pelos operarios, que cou conhecida, como |a mencionamos,
como"estudo dos tempos e movimentos, que permitiu a racionalizaao dos me-
todos de trabalho do operario e a xaao de tempos padroes para a execuao de
cada tarefa. Lm sua primeira obra, 5ho Vonoement, Taylor estabelece tambem
que toda a operaao fabril pode e deve ser um processo padronizado e plane-
|ado de modo a eliminar todo e qualquer
desperdlcio de esforo humano e de tem-
po.
Pouco tempo depois, em l9ll, Taylor
lanou seu livro Pt|ncl|os Jo AJm|n|sttooo
C|entlhca. Lle concluiu que a racionalizaao
do trabalho do operario tinha de ser segui-
da de uma estruturaao geral da empresa,
que permitisse a aplicaao dos seus princlpios.
z
7MA 1
ADRDACNS DA
NDCLASSICA
Armou que as industrias de sua epoca apresentavamtres problemas basicos:
vadiagem por parte dos operarios,
desconhecimento, por parte da gerencia, d as rotinas dos trabalhos e do
tempo necessario para sua realizaao,
falta de uniformidade das tecnicas ou dos metodos de trabalho.
Como soluao, ele apresentou umsistema de administraao, denominado 5c|ent|-
hc Vonoement, que foi difundidocomoOton|zoookoc|onol Jo7tooolho (OPT).
Para Taylor, esse sistema era uma evoluao da teoria, incluindo 75%de analise
e 25% de bom senso. Segundo ele, a sua implementaao tinha de ser gradual,
obedecendo a um certo perlodo de tempo e evitando alteraoes bruscas que
causassem insatisfaao e pre|ulzos.
Aconcepaobasica deTaylor era, comoesperamos tenha cadoclaroate aqui,
era de que a organizaao e a administraao deviam ser tratadas cienticamente.
Deve-se colocar o plane|amento em pratica e esquecer o improviso. Para ele, era
inevitavel: estava proximo o dia emque a ciencia assumiria o lugar do empirismo,
da mera tentativa-e-erro
Taylor destacou as bases da Administraao Cientlca, como no quadro abaixo:
l) Lstudo de tempo e padroes de produao.
2) Supervisao funcional.
3) Padronizaao de ferramentas e instrumentos.
4) Plane|amento das tarefas e cargos.
5) Princlpio da execuao.
6) Utilizaao da regua de calculo e de instrumentos para economizar tempo.
7) Pichas de instruao.
8) Premios de produao pela execuao eciente das tarefas.
9) Deniao da rotina de trabalho.
A partir desses princlpios, Taylor notou que as tarefas podem ser feitas de di-
versas maneiras e que existem sempre metodos mais ecientes. Pez a mesma
observaao em relaao aos instrumentos e ferramentas.
Para ele, portanto, a analise cientlca e o estudo de tempos e movimentos
deviamser utilizados para identicar os melhores metodos e instrumentos. Lra a
isso, pois que Taylor denominava Organizaao Pacional doTrabalho (OPT), como
|a mencionamos.
A Administraao Cientlca reparte as responsabilidades:
a gerencia ca com o plane|amento, ou se|a, o estudo do trabalho do ope-
rario e o estabelecimento de metodos,
a supervisao se encarrega da assistencia ao trabalhador durante a produao,
o trabalhador se preocupa somente executar o trabalho da "unica melhor
maneira.
Como decorrencia dessa concepao, caram assim estabelecidos os princi-
pais aspectos da Organizaao Pacional do Trabalho (OPT):
l) Analise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos.
2) Lstudo da fadiga humana.
3) Divisao do trabalho e especializaao do operario.
4) Desenho de cargos e tarefas.
5) |ncentivos salariais e premios de produao.
6) Conceito de"homo economicus(homemeconmico). A pessoa e concebi-
1
7MA 1
ADRDACNS DA
NDCLASSICA
da como innuenciada apenas por recompensas econmicas ou materiais.
7) Condioes ambientais de trabalho como, por exemplo, iluminaao.
8) Padronizaao de metodos e de maquinas.
9) Supervisao funcional (relativa e parcial).
Diante da exposiao dos aspectos da OPT e das bases da implantaao da
Administraao Cientlca, certamente voce notou que a enfase dos estudos de
Taylor era nas tarefas. Pode-se deduzir tambem do que foi visto que a Adminis-
traao Cientlca se caracterizou pela separaao do plane|amento e execuao do
trabalho
Considerando-se as precarias condioes de trabalho da epoca, as ideias de
Taylor certamente representaram um avano. |sso, no entanto, nao o poupou da
re|eiao por parte dos sindicalistas, que viamemseus metodos e exigencias, uma
nova e mais sutil forma de exploraao do trabalho humano. Tampouco o isentou
de crlticas vindas de varios pontos da sociedade.
As principais crlticas Administraao Cientlca sao:
l) visao mecanicista (a empresa como maquina, pouca atenao complexida-
de do elemento humano e suas inter-relaoes).
2) Superespecializaao do operario (tarefa unica).
3) visao microscopica do homem (somente executa, nao pensa).
4) Ausencia de comprovaao cientlca.
5) Abordagem incompleta da organizaao (e a organizaao informalI os as-
pectos humanosI).
6) Limitaao do campo de aplicaao (limitou-se ao chao de fabrica).
7) Abordagemprescritiva e normativa (praticamente apenas o como deve ser,
sem espao para se questionar por que deveria ser de um |eito ou outro).
8) Abordagem do sistema fechado (e o ambiente externoI).
9) visao simplista (quase inevitavel, diga-se em defesa), exatamente pelo pio-
neirismo na Administraao.
1.1.2 Ford e a Iinha de montagem
Apos a exposiao dos trabalhos desenvolvidos por Taylor, sera fundamental
que voce conhea as contribuioes de Henry Ford (l863-l947) Administraao.
Pord foi um dos principais seguidores de Taylor, embora tenha elaborado suas
proprias ideias a esse respeito.
Henry Pord, americano, iniciou seus trabalhos como simples mecnico, che-
gandoa engenheirode uma fabrica. Mais adiante, fundoua PordMotor Company
(l903). Poi ele que instalou a primeira linha de montagem de automoveis, numa
epoca emque os carros eramfabricados de maneira artesanal e por encomenda.
Lle tinha como ob|etivo fabricar carros em serie, padronizados e identicos, em
grandes quantidades, usando peas intercambiaveis e preos populares.
Para isso, criou a linha de montagem movel e os princlpios da produao em
massa. Desse modo, conseguiu popularizar o automovel, que era um artigo de
alto luxo na sua epoca.
Agora, vamos detalhar os aspectos e princlpios que fundamentam o sistema
por ele idealizado, denominado lotJ|smo. |nicialmente, voce deve observar que
o sistema de peas intercambiaveis (peas com funcionalidades diversas, aten-
dendo a produtos diferentes) e a real capacidade de consumo em massa foram
as condioes que precederam o sucesso do Pordismo.
+
7MA 1
ADRDACNS DA
NDCLASSICA
Na produao em serie, padronizam-se o material, os metodos e processos de
fabricaao.. A mao-de-obra e a engenharia tambem seguem um padrao. A ideia
e: "tudo ao menor custo posslvel. Pord implementou essas ideias e, em l9l3, fa-
bricava 800 carros por dia, substituindo a mao-de-obra flsica pela tecnologia e
reduzindo as tarefas por operaoes simples sem esforo.
No quadro abaixo, estao enumerados os aspectos que fundamentamo Pordismo:
l) A condiao basica para a produao em massa e a simplicidade.
2) O processo produtivo e plane|ado, ordenado, contlnuo e ritmado.
3) O trabalho e entregue ao trabalhador. O carro era levado ao operario.
4) O operario tem posto xo e o produto percorre a linha de montagem.
5) As operaoes sao analisadas e divididas em elementos ou tarefas mlnimas.
6) Princlpio de |ntensicaao: reduao do tempo de produao, usando equi-
pamentos e materia-prima. O produto vai para o mercado imediatamente.
7) Princlpio de Lconomicidade: reduao do estoque de materia-prima em
transformaao. velocidade de produao. vender e receber antes de pagar
ao fornecedor.
8) Princlpio de produtividade: aumento da produtividade do operario pela
especializaao e linha de montagem.
Lste quadro lhe oferece uma boa ideia do que se entende por l|nho Je mon-
toem e toJuoo em mosso. O Pordismo fez sucesso nao apenas pelas tecnicas,
mas tambem porque o mercado tinha demanda real de consumo em massa.
1.1.3 7eoria CIssica
Ate aqui, voce teve contato comos trabalhos desenvolvidos, nos Lstados Uni-
dos, pelo engenheiroTaylor, que resultaramna Administraao Cientlca e conhe-
ceu as contribuioes do Pordismo. Agora, ira conhecer a chamada 7eot|o Clss|co,
que surgiu na Luropa, nessa mesma epoca (l9l6).
voce deve lembrar que a Administraao Cientlca caracterizou-se pela enfase
nas tarefas realizadas pelo operario. Agora voce percebera que a Teoria Classica
tem como caracterlstica a enfase na estrutura que a organizaao deve possuir
para ser eciente.
Lmbora a Administraao Cientlca e a Teoria Classica tivessem o mesmo ob-
|etivo, ou se|a, a busca pela eciencia das organizaoes, na Teoria Classica o ca-
minho foi inverso ao da Administraao Cientlca. ATeoria Classica partia do todo
organizacional e da sua estrutura para garantir eciencia a todas as partes envol-
vidas.
Como vimos inicialmente, a Teoria Classica originou-se dos trabalhos do seu
fundador, o engenheiro Henri Payol (l8l4-l925), considerado frances, embora
tenha nascido em Constantinopla.
Para divulgar os resultados da Teoria Classica, Payol publicou, em l9l6, seu
livro AJm|n|sttot|on lnJustt|elle et Cenetolle (Administraao |ndustrial e Geral).
Lssa obra expoe sua Teoria de Administraao.
Pode-se armar que Payol enfatizou a estrutura organizacional e criou as seis
funoes essenciais da empresa, separando a administraao das demais funoes.
No quadro abaixo, voce podera identica-las:
l) Punoes tecnicas: produao de bens ou servios.
2) Punoes comerciais: compra e venda.
7MA 1
ADRDACNS DA
NDCLASSICA
3) Punoes nanceiras: procura e gerencia de capitais.
4) Punoes de segurana: proteao e preservaao de bens e pessoas.
5) Punoes contabeis: inventarios, registros, balanos e custos.
6) Punoes administrativas: integraao, a partir da cupula, das demais funoes.
Para Payol, as funoes administrativas coordenam e sincronizam as demais
funoes, por isso estao acima delas. A funao de administraao e, por isso, a unica
que formula um programa de aao geral e coordena as demais. O organograma
abaixo ilustra esse pensamento:
Ho|e, essa visao esta ultrapassada.
Nomes como PtoJuoo, l|nonos, Vo-
tlet|n, kecutsos lumonos, lolst|co,
P80 (Pesqu|so e 0esenvolv|mento} re-
presentam areas muito mais conhe-
cidas nas organizaoes. No entanto,
essas areas nada mais sao que evolu-
oes da visao de Payol.
Para esclarecer as funoes admi-
nistrativas, Payol criou os elementos
ou atos da administraao: tevet, oton|zot, comonJot, cootJenot e conttolot.
Lm outras palavras, segundo Payol, sao funoes do administrador:
Prever: visualizar o futuro e traar um programa de aao que tenha unida-
de, continuidade, nexibilidade e precisao.
Drganizar: constituir o organismo material e social da empresa.
Comandar: dirigir a equipe para atingimento dos ob|etivos globais.
Coordenar: unir e harmonizar as atividades do negocio, sincronizar coisas
e aoes, adaptando os meios aos ns.
ControIar: vericar se o realizado esta de acordo com o previsto (regras e
planos).
Lmrelaao s funoes do administrador, armou que podemser divididas en-
tre os nlveis hierarquicos da empresa. Portanto, nao sao exclusivas dos diretores,
mas o que deve existir e uma tootc|onol|JoJe da funao administrativa.
Payol tambem armou que a capacidade essencial dos empregados dos nl-
veis operacionais e a capacidade que caracteriza a empresa. 1a a capacidade ad-
ministrativa e essencial aos chefes. As condioes sao as seguintes:
l) A capacidade principal do operario e a cooc|JoJe tecn|co.
2) A capacidade principal da gerencia e a cooc|JoJe oJm|n|sttot|vo.
3) Quanto mais se eleva o nlvel hierarquico, maior a cooc|JoJe oJm|n|sttot|vo.
4) As capacidades cometc|ol, hnonce|to, Je seutono econtoo|l|JoJe temgran-
de importncia para os nlveis mais baixos.
Nos sabemos que toda ciencia temcomobase leis ouprinclpios. Sendoassim,
Payol deniu os"Princlpios Gerais da Administraao. Lntretanto, armou que em
Administraao tudo devera ter ponderaao e bom senso. Portanto, os chamados
"princlpios gerais sao nexlveis e adaptaveis segundo sua visao.
Sao|a famosos os l4"Princlpios Gerais da Administraao, comoPayol os deniu:
l) Diviso do trabaIho: especializaao das tarefas.
2) Autoridade e responsabiIidade: direito de dar ordens e esperar obedien-
cia, a responsabilidade e consequencia da autoridade e deve manter equi-
llbrio com ela.
7MA 1
ADRDACNS DA
NDCLASSICA
3) DiscipIina: comportamento de respeito s normas e acordos estabelecidos.
4) Unidadedecomando: cada operarioobedece a umsuperior e a somente um.
5) Unidade de direo: um plano para cada grupo de atividades com o mes-
mo ob|etivo.
6) Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais.
7) Remunerao do pessoaI: |usta e satisfatoria.
8) CentraIizao: autoridade concentrada no topo da hierarquia.
9) Cadeia escaIar: autoridade vai do nlvel mais alto para o mais baixo.
l0) Drdem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
ll) qidade: |ustia para obtenao da lealdade da equipe.
l2) stabiIidade do pessoaI (numcargo): evitar o impacto negativo da rota-
tividade de pessoas.
l3) Iniciativa: capacidade de plane|ar e assegurar o sucesso.
l4) sprito de equipe: harmonia e uniao do grupo como foras da empresa.
Como voce pde observar, a Teoria Classica caracterizou-se pelo seu enfoque
prescritivo e normativo, ou se|a, determinou as funoes administrativas e criou os
princlpios para nortea-las.
L hora, portanto, de fazermos um balano das principais contribuioes de
Payol. Lle separou administraao das demais funoes e criou os elementos da
administraao: prever, organizar, comandar e controlar. Alem disso, foi relevante
sua enfase na estrutura organizacional, coisa que ate entao nao tinha sido feita.
voce |a identicou as principais caracterlsticas e contribuioes daTeoria Clas-
sica, desenvolvida pelo frances Henri Payol. Lis um resumo das principais crlticas
aos seus trabalhos:
Abordagem simplicada da organizaao formal.
Ausencia de trabalhos experimentais.
Lxtremo racionalismo na concepao de Administraao.
Abordagem incompleta da organizaao.
Abordagem da teoria da maquina.
Abordagem de sistema fechado.
Certamente, voce percebeu que as crlticas sao semelhantes s recebidas por
Taylor, que |a vimos anteriormente. Se as crlticas sao semelhantes, por oposiao
a elas, e de se esperar que os pontos positivos tambem devam ser similares. De
fato, para dizer de uma forma bem direta, o que se observa e que os dois pensa-
mentos se complementam.
Anal, Taylor apontou como caminho aumentar a eciencia da empresa pelo
aumento de eciencia no nlvel operacional, partiu das partes para o todo. Payol,
por sua vez, sugeriu aumentar a eciencia da empresa pela forma e disposiao
dos orgaos componentes da organizaao e das suas inter-relaoes estruturais, ou
se|a, Payol partiu do todo para garantir a eciencia das partes.
XRCICID: A ADRDACM CLASSICA HD1
Uma proposta para que sua aprendizagemse|a mais signicativa e voce resu-
mir os topicos mais importantes e responder s seguintes questoes:
l) Quais os ensinamentos de Taylor que voce identica na sua rotina de tra-
balhoI
2) Lsses ensinamentos sao validos ate ho|eI
3) Quais os pontos negativos e positivosI
I
7MA 1
ADRDACNS DA
NDCLASSICA
4) Pesponda a essas mesmas perguntas voce em relaao a Pord e Payol. O
pensamento dos dois ainda tem algum impacto no seu dia-a-diaI
1.2 AbordagemComportamentaI
1.2.1 scoIa das ReIaes Humanas
Antes de abordarmos a Lscola Comportamental, e necessario dizer que discu-
tiremos tambem aqui a scelu Jus Relues Rumunus. Se voce consultar as re-
ferencias bibliogracas utilizadas na composiao deste material, observara que
alguns autores tratam essas duas escolas em con|unto ou, no mlnimo, armam
que a Lscola das Pelaoes Humanas foi a base para os trabalhos desenvolvidos
pela Abordagem Comportamental.
Sendo assim, vamos conhecer as contribuioes da Lscola das Pelaoes Huma-
nas. |nicialmente, nao podemos esquecer algumas falhas apontadas na Lscola
Classica, que |usticaram o desenvolvimento dos trabalhos dessas novas abor-
dagens.
As falhas que abriramportas para essas novas abordagens foramas seguintes:
Preocupaao excessiva comos metodos de trabalho e eciencia operacional.
Negligencia como fator humano, pois a empresa era tratada como maquina.
Pessoas tratadas como meras"peas de uma grande e voraz engrenagem,
que deveria produzir o maximo, pouco importando o custo humano que
disso resultasse.
Apesar de essas crlticas seremapontadas Lscola Classica, sabe-se que a Pun-
daao Pord desenvolveu estudos visando conhecer o comportamento do indivl-
duo no ambiente de trabalho.
1a que estamos cientes da necessidade de investigar o fator humano, deve-
mos passar agora ao que podemos considerar como grande fato ou estudo da
Lscola das Pelaoes Humanas.
Mais uma vez, se voce consultar as referencias bibliogracas sugeridas, iden-
ticara que a Lxperiencia de Hawthorne, desenvolvida pelos trabalhos de Llton
Mayo, e o grande destaque dessa Lscola.
vamos resumir a pesquisa de Mayo (australiano, mas radicado nos Lstados
Unidos). Os detalhes e curiosidades da pesquisa de Mayo, voce os encontrara nas
referencias bibliogracas, que |a o convidamos a consultar.
Apesquisa foi realizada por Mayo entre os anos l927 e l932, em|llinois, LUA, num
bairro chamado Hawthorne. |niciou-se essa pesquisa como ob|etivo de vericar se a
iluminaaodoambiente de trabalhoteria algumefeitosobre a produtividade.
Poi escolhida a westetn llectt|c Comony, fabrica de equipamentos e compo-
nentes telefnicos, situada no bairro de Hawthorne, para o experimento de Mayo.
A pesquisa desenvolveu-se em quatro fases:
l) os estudos iniciais envolveram dois grupos de operarios que faziam o mes-
mo trabalho em condioes identicas,
2) a segunda fase envolveu um grupo de moas que trabalhavam na monta-
gem de reles,
3) a terceira desenvolveu um programa de entrevistas com os empregados,
4) a quarta envolveu um grupo experimental na sala de montagem de termi-
nais.
A pesquisa tentou inicialmente identicar se o aumento ou diminuiao de
luz teria impacto na produao. vericou-se que o fator psicologico era mais forte
7MA 1
ADRDACNS DA
NDCLASSICA
que o fator siologico, pois a produao aumentava em condioes flsicas iguais,
embora o grupo acreditasse na existencia de diferenas - que, por nao existirem,
somente poderiam ser explicadas pela interferencia de fatores psicologicos.
Nas fases seguintes, foram testados o aumento e reduao sob diversas varia-
veis relacionadas s condioes detrabalhocomo, por exemplo, lanches, intervalos
de descanso, reduao do horario de trabalho, etc. Nas etapas sucessivas, outros
tipos de variaveis foram introduzidas, como supervisao e sistema de pagamento
por produao, inclusive uma fase de entrevistas.
Como vimos, Mayo tentou observar multiplas variaveis que poderiam ter cor-
relaao como fator humano. Apartir desse estudo, ele chegou a algumas conclu-
soes que deram origem a uma nova corrente de pensamento na Administraao
- a perspectiva das relaoes humanas no trabalho.
Lmbora ho|e parea obvio, constatou-se que o desempenho das pessoas nao
e determinado somente pelos metodos de trabalho, como defendia a Adminis-
traao Cientlca, mas tambempela existencia de grupos informais - como forma
de contrabalanar a rigidez formal das normas e regulamentos - e pela atitude
dos empregados em relaao ao trabalho.
No quadro abaixo, voce encontrara o resumo das conclusoes de Llton Mayo.
Observe que a experiencia de Hawthorne foi tao signicativa que praticamente
delineou os princlpios basicos da Lscola de Pelaoes Humanas:
l) A qualidade do tratamento dispensado pela gerencia aos trabalhadores
innuencia o seu desempenho.
2) Osistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivlduo,
que e mais leal ao grupo do que administraao. Lles fazemacordos entre si.
3) 1a que o grupo innuencia o desempenho do indivlduo, a gerencia deve
fortalecer as relaoes com o grupo.
4) O supervisor deve ser um elo entre a alta administraao e os grupos de
trabalho.
5) A existencia de liderana informal nos grupos de trabalho e inegavel.
6) O trabalho em equipe, a autogestao e a cooperaao foram consequencias
praticas e descobertas dos estudos de Mayo.
Antes de prosseguirmos, que que bem expllcita qual foi a tnica da Lscola
das Pelaoes Humanas, ou se|a, a enfase nas pessoas e nos grupos informais.
1.2.3 scoIa ComportamentaI
A origemda Lscola Comportamental pode ser resumida nos seguintes pontos:
Oposiao da Lscola das Pelaoes Humanas (enfase nas pessoas/grupos)
Lscola Classica (enfase nas tarefas e na estrutura organizacional).
A Teoria Comportamental e um desdobramento da Teoria das Pelaoes
Humanas.
ATeoria Comportamental re|eita as concepoes ingenuas e romnticas da
Teoria das Pelaoes Humanas.
A Lscola Comportamental critica severamente a Lscola Classica pela visao
mecnica, autoridade formal e princlpios gerais da administraao.
ALscola Comportamental fundamenta-se no comportamento individual. Nao
e por outra razao que um dos seus temas-chave e a motivao.
Umnomeimportantenessaabordagemeodopsicologoamericano Abraham
H. Maslow (l908-l970), especialista em motivaao humana.
7MA 1
ADRDACNS DA
NDCLASSICA
Maslow criou a famosa |tm|Je Jo h|etotqu|o Jos necess|JoJes humonos. Na
base da pirmide, estao as necessidades mais elementares, ligadas sobreviven-
cia do indivlduo e preservaao da especie (necessidades primarias). No topo,
encontram-se as necessidades psicossociais, ou se|a, as necessidades do indivl-
duo emrelaao ao seu ambiente social e ao seu proprio crescimento psicologico
(necessidades secundarias).
Pirmide das Necessidades Humanas
O pressuposto de Maslow em re-
laao s necessidade humanas e ate
bastante simples: medida que uma
necessidade de nlvel mais baixo e sa-
tisfeita, o indivlduo concentra ener-
gias em satisfazer de nlvel superior,
sempre em busca de sua auto-reali-
zaao. Lis como se dene ou se com-
poe cada necessidade:
a) Necessidades FisioIgicas:
sao essencialmente ligadas sobre-
vivencia do individuo e, por consequencia, perpetuaao da especie, o que apela
para o lado meramente animal do ser humano. Lnvolvem carencias como fome,
sede, dese|o sexual, repouso, abrigo, proteao contra frio ou calor excessivos,
etc.
b) Necessidades de Segurana: sao as necessidades de estabilidade, fuga ao
perigo e busca de proteao contra ameaa ou privaao. Surgem, segundo Mas-
low, quando as necessidades siologicas estao satisfeitas. Podem ser motivo de
preocupaao e ansiedade quando, por exemplo, o indivlduo corre o risco de per-
der o emprego e, com isso, nao manter as condioes de sua sobrevivencia e de
sua famllia.
c) Necessidades Sociais: surgem, aindasegundooquepropoeMaslow, quan-
do as necessidades siologicas e de segurana estao relativamente satisfeitas.
Sao as necessidades de associaao, de participaao, de aceitaao por parte dos
companheiros, de trocas de amizade, de afeto e amor. Nao ha como negar que
as necessidades de dar e receber afeto se|am foras motivadoras do comporta-
mento. A frustraao gerada pela falta de amor e afeiao pode tornar o indivlduo
resistente e hostil em seu meio social.
d) Necessidades de stima: sao relacionadas com a maneira como o indivl-
duo se ve e se avalia. Lnvolvem autoconana, auto-apreciaao, necessidade de
aprovaao social e respeito, de status, de prestlgio e consideraao. Sao ligadas
aos dese|os de independencia e autonomia.
e) Necessidades de auto-reaIizao: sao as necessidades humanas mais ele-
vadas, estao no topo da pirmide. Lnvolvemo autodesenvolvimento e a auto-re-
alizaao. Obviamente, geramumprocesso emque a pessoa ira procurar ser sem-
pre mais do que e, motivada pelo contlnuo dese|o de crescimento e realizaao
de suas potencialidades.
A teoria de Maslowe vista como util e umesquema que pode orientar o com-
portamento do administrador. Porem, sofreu algumas crlticas, como, por exem-
plo, o fato de nao levar emconta as exceoes de comportamento e as diferenas
individuais entre as pessoas, tratando-as como se tivessem um comportamento
mais ou menos padronizado.
z
7MA 1
ADRDACNS DA
NDCLASSICA
Lm termos de estudos sobre motivaao, um outro nome que se rivaliza com
o de Maslow e o de Prederick Herzberg, o psicologo americano que formulou a
teot|o Jos Jo|s lototes que orientam o comportamento humano:
1. Fatores Higinicos ou extrnsecos: relacionados ao ambiente de trabalho
e s condioes nas quais as pessoas o desempenham. Por exemplo, o salario, os
beneflcios sociais, condioes flsicas, cheas, etc. Lsses fatores lidam e estao liga-
dos com a satisfaao ou insatisfaao.
2. Fatores Motivacionais ou intrnsecos: sao relacionados com o conteudo
do cargo e com a natureza das tarefas que sao executadas. Lsses fatores estao
sob o comando do indivlduo, pois estao relacionados com o que ele faz. Lnvol-
vem sentimentos de auto-realizaao e reconhecimento prossional, por isso sao
os fatores geradores da motivaao.
Como voce pode perceber, as teorias de Maslow e de Herzberg apresentam
pontos de ligaao. Podemos dizer que os lototes h||n|cos de Herzberg repre-
sentam as necess|JoJes t|mt|os de Maslow. 1a os lototes mot|voc|ono|s de Her-
zberg se referem s necess|JoJes secunJt|os de Maslow.
Ainda dentro da Abordagem comportamental, um outro nome que merece ser
citado e o de Douglas McGregor (l906-l964). L de McGregor a concepao da Teoria
X e Teoria . Pesumidamente, Mcgregor comparou dois estilos opostos de gerencia:
7eoria X 7eoria Y
Assume que o indivlduo nao gosta de
trabalhar ou aceitar responsabilidades
e, para isso, tem de ser coagido, contro-
la-do, dirigido e ameaado. Uma recom-
pensa nao traz motivaao. Havera sem-
pre a exigencia de maiores recompen-sas,
ou se|a, o empregado (como acredi-tava
a Lscola Classica) trabalha apenas pelo
salario que recebe. Concebe o Ho-mem
como um ser passivo e resistente s ne-
cessidades da empresa.
Lm oposiao, acredita que o ser huma-no
sabe que o trabalho e fator de cres-ci-
mento e nao teme assumir responsa-
bilidades. O desgaste no trabalho e tao
natural como em qualquer outra ativida-
de. Arma que o indivlduo sabe ter au-
tocontrole para alcanar os ob|etivos. As
recompensas envolvem tanto os va-lores
monetarios, quanto os simbolicos, ou se|a,
aqueles ligados ao reconheci-mento por
um trabalho feito e outros que contribu-
am para o sentimento de auto-realizaao.
A Teoria contradiz as formulaoes de Taylor, reconhecendo a diculdade
das relaoes interpessoais no ambiente de trabalho, as variaveis que afetam o
comportamento e a satisfaao das necessidades individuais. Sob esse ponto de
vista, a administraao devera encora|ar o desenvolvimento das potencialidades
do indivlduo.
Por outro lado, a Teoria X defende o isolamento, pois as interaoes sociais pre-
|udicama produtividade. Propoe umestilo de liderana mais diretiva e umbaixo
nlvel de participaao, pois, de acordo coma Teoria X, os trabalhadores nao lutam
pelos ob|etivos da empresa, sendo necessaria uma supervisao direta e disciplina
rlgida. Nesses aspectos, percebe-se sua anidade com a Abordagem Classica.
Lm relaao s contribuioes da Abordagem Comportamental, podemos assi-
nalar:
l) A motivaao nao e controle exclusivo da empresa. O indivlduo e os grupos
sao condicionantes.
2) Os grupos innuenciam a produtividade individual e coletiva.
3) Pevisao do conceito de autoridade e introduao do controle social nessa
nova concepao.
4) Analise das funoes de liderana e dos diferentes estilos administrativos.
z
7MA 1
ADRDACNS DA
NDCLASSICA
A crltica que se faz Lscola Comportamental e que ela nao considerou a in-
nuencia do ambiente externo, pois cou voltada para os indivlduos e para os
grupos internos da empresa.
XRCICID: A ADRDACM CDMPDR7AMN7AL HD1
l. Atualmente, as empresas consideram a pirmide de MaslowI
2. Levando em conta as Teoria X e Teoria , como voce ve o cenario atualI
Qual teoria e predominanteI
3. Quanto aos grupos informais e ao nlvel de produtividade apontados por
Llton Mayo, o que voce identica no contexto atualI
4. Oque voce percebe no seu cotidiano sobre os Patores Higienicos e os Pato-
res Motivacionais apresentados por HerzbergI
1.3 AbordagemstruturaIista
A Lscola Lstruturalista tornou vislvel o connito entre as Lscolas Classica e de
Pelaoes Humanas. A primeira considerava a organizaao formal sob uma visao
mecnica, |a a ultima valorizou a teoria informal, as pessoas e os grupos internos.
A Abordagem Lstruturalista criou uma teoria mais abrangente, entendendo a
empresa como uma organizaao complexa, com grande interaao social e com
participaao de varios grupos sociais, que podemter ob|etivos diferentes dos ob-
|etivos da organizaao. Considerou o ambiente externo e se preocupou
com o todo e a interdependencia das partes que formam esse todo. A frase que
cou famosa no perlodo:"Otodo e sempre maior que a simples soma das partes.
Caracterlsticas da Lscola Lstruturalista:
l) A empresa e um sistema aberto que interage com o ambiente externo. Le-
vam-se em consideraao os fatores internos e externos.
2) Uma abordagemmultipla: analisam-se as estruturas formais e informais da
organizaao.
3) lomem Oton|zoc|onol: a gura que a Lscola |ulgou captar no mundo das
organizaoes e que tem caracterlsticas cooperativistas e coletivistas, e o
indivlduo preparado para as constantes mudanas e exercer diferentes pa-
peis, de acordo com o contexto organizacional em que estiver.
4) Sua origem encontra-se no crescimento da sociedade mercantil e na cres-
cente demanda por produtos e servios, caracterizando uma epoca de
grande competitividade no mercado.
5) L o pensamento administrativo presente no momento em que surgem as
grandes organizaoes: complexidade e grandes desaos (custos menores,
tecnologia, mao-de-obra qualicada, desenvolvimento de novos produtos,
adequaao a mercados distintos e respectiva legislaao).
Amitai Ltzioni e um dos autores mais importantes da Abordagem Lstrutura-
lista. Lra sociologo e professor de uma universidade americana. Lstudou as orga-
nizaoes sob a otica de integraao com a sociedade e a empresa como um fato
social, atuando e agindo na sociedade.
Lm seu livro"Organizaoes Modernas (l964), Ltzioni relata as conclusoes de
sua pesquisa sobre os diferentes tipos de organizaoes, classicando-as em tres
categorias, analisando e comparando o conttole e a outot|JoJe:
l) Organizaoes especialistas: alto nlvel de especializaao das pessoas, predo-
minando autoridade e tecnica,
zz
7MA 1
ADRDACNS DA
NDCLASSICA
2) Organizaoes nao especializadas: atividades de produao de bens, deni-
ao de ob|etivos especlcos e controle de metas,
3) Organizaes de servios: atividades de servios, as pessoas nao sao vin-
culadas organizaao, tendo uma atividade temporaria que pode ser de-
nida por uma tarefa especlca, o vlnculo se da por contrato.
Como conclusao, podemos armar que a grande contribuiao da Lscola Lstru-
turalista foi o fato de ter sido uma escola evolutiva, que considerou em profun-
didade o ambiente externo, apresentando a empresa como um sistema aberto
que interage com esse ambiente.
Apesar de claramente demonstrar que aprendeu com os erros das anteriores,
a AbordagemLstruturalista recebeu crlticas quanto sua tipologia das organiza-
oes, pois sua aplicabilidade pratica foi considerada limitada e questionavel em
certos casos.
XRCICID: AbordagemstruturaIista Hoje
Pelacione os pontos mais importantes da AbordagemLstruturalista e responda:
l. Como voce aplicaria a tipologia sugerida por LtzioniI
2. A concepao de sistema aberto e considerada com a mesma enfase atual-
menteI
3. Quais as implicaoes da visao multipla dessa LscolaI
4. Lmrelaao ao conceito de"homemorganizacional, como voce o identica
ho|eI
AND7
AND7
7MA 2 7MA 2
ADRDACM DA
ADMINIS7RAD MDDRNA
z
7MA 2
ADRDACM DA
ADMINIS7RAD MDDRNA
7MA 2 - ADRDACNS DA ADMINIS7RAD MDDRNA
2.1 AbordagemSistmica
Conforme vimos, as primeiras escolas derampouca atenao ao mundo exterior
organizaaoenaosepreocuparamcomainteraaodaorganizaaocomessemundo
exterior. ALscola Lstruturalista foi a que deuoprimeiropassonesse sentido.
A simplicaao e a especializaao foram aspectos fortes nas abordagens ini-
ciais. Lntretanto, a Abordagem Sistemica pensa diferente a respeito de adminis-
traao e das organizaoes.
De acordo com a visao sistemica, "tudo depende de tudo. Para a Abordagem
Sistemica, tudo e complexo. Compreender e lidar com a complexidade sao as
bases do pensamento sistemico.
Oque e complexidadeI Lla representa o grande numero de problemas existentes
dentro de uma organizaao. L a situaao normal que as organizaoes e o adminis-
trador enfrentam |untos. L sempre bom lembrar que"complexo nao e sinnimo de
"complicado. Diz-se que alguma coisa e complexa quandoe constitulda de inumeras
partes quefuncionamentresi emrelaoes de interdependenciaoudesubordinaao,
formando umtodo mais ou menos coerente. Complicado e tudo aquilo que se apre-
senta para nos de forma confusa oudesorganizada ouque nos assimotornamos por
nossa diculdade de lidar coma situaao, fato, pessoa, ob|eto, etc.
Qualquer situaao ou problema da organizaao envolve um composto de
causas e variaveis interdependentes, que tem a particularidade de composto
produz muitos e diferentes efeitos. Portanto, ignorar a complexidade dentro de
uma empresa apenas contribui para agravar a situaao.
Oenfoque sistemico e uma forma de compreensao da realidade que possibilita:
visualizar a interaao de componentes, formando con|untos complexos,
entender a multiplicidade e interdependencias das causas e variaveis,
criar soluoes para problemas complexos,
completar e integrar conhecimentos especializados da administraao.
Um exemplo: um gerente implementaria uma aao no chao de fabrica para
aumentar a produtividade, esquecendo as limitaoes dos operarios ou ignoran-
do a quantidade de reslduos colocada no ambiente externoI A resposta, obvia,
e que uma boa soluao deve considerar todas as variaveis, causas e efeitos, pois,
apesar de nossa tendencia bastante conformista de simplicaao, "nada e sim-
ples, tudo e complexo.
Lntendido o que e a complexidade como a trata a teoria sistemica, resta-nos
discutir o que e sisremu. Um conceito simples: e um con|unto de partes ou ele-
mentos que formam um todo complexo.
Um sistema envolve:
um con|unto de partes, elementos ou componentes,
alguma relaao ou interaao das partes,
uma entidade nova criada por essa relaao entre as partes.
Os sistemas sao compostos por dois tipos de partes:
flsicas: equipamentos, maquinas, pessoas, etc.
Abstratas: ideias, slmbolos, procedimentos, regras, etc.
Normalmente, os sistemas sao uma combinaao desses dois tipos. As vezes,
um e mais predominante. Lxemplos: Sistema da Qualidade, sistema de transpor-
te, sistema de informaoes, sistema |udiciario, sistema de governo, etc.
zI
7MA 2
ADRDACM DA
ADMINIS7RAD MDDRNA
Umesboo da estrutura dos sistemas:
Os elementos dos sistemas se organizam em tres partes: entradas (ou |nuts},
processo e saldas (ou outut}. As entradas e saldas interagem com outros siste-
mas que formam o ambiente e recebem dele o leeJoocl, que, como o nome diz,
ira realimentar o sistema. L isso o que representa o esquema abaixo:
As enrruJus representam os elementos flsi-
cos e abstratos, incluindo as innuencias e recur-
sos do ambiente. Um exemplo e um sistema de
transporte, em que velculos, rodovia, sinalizaao,
postos de gasolina, scalizaao, entre outros, re-
presentam as partes desse sistema.
Os recesses interligam os elementos. Cada
sistema tem seu processo ou dinmica propria
de trabalhar. Por exemplo: um banco usa pesso-
as, dinheiro e informaao. A escola tambem usa
os seus elementos, mas os processos internos
sao outros. Obviamente, pela grande diferena de processos, um hospital e dife-
rente de uma escola, que, por sua vez, e bastante distinta de um banco.
As suiJus sao os resultados do sistema. Os ob|etivos que o sistema alme|a.
Para a empresa, considerada um sistema, as saldas sao os produtos e servios
para os clientes ou os lucros de seus acionistas, os salarios e impostos que paga.
O IeeJbuck e o que ocorre quando a salda de um sistema a ele retorna, refor-
ando ou modicando o seu comportamento. Podera ser plane|ado para manter
o seu controle. Para uma escola, as provas representam um leeJoocl, controlan-
do e avaliando o desempenho dos estudantes e da propria escola.
A tabela a seguir apresenta as principais teorias da Abordagem Sistemica e
seus respectivos autores.
7eoria Autor Ideias
Gestalt
(Teoria da
Porma)
Max wertheimer
(alemao)
"O todo e maior que a soma das partes.
As propriedades das partes sao denidas
pelo todo a que pertencem
Cibernetica Norbert wiener
(americano)
"A informaao e a base do controle dos
sistemas.
O autocontrole do sistema depende de
informaoes sobre seu ob|etivo e sobre
seu proprio desempenho.
Teoria Geral
dos Sistemas
von 8ertalanffy
(alemao)
"O desempenho de qualquer componen-
te depende do sistema emque se insere.
L necessario usar uma visao hollstica ou
sistemica para lidar com a complexidade
do todo.
z
7MA 2
ADRDACM DA
ADMINIS7RAD MDDRNA
Como o Lnfoque Sistemico pode ser compreendido e utilizado:
primeiramente, a natureza dos sistemas e denida pelo observador, e pre-
ciso ter capacidade para enxergar a complexidade do sistema,
para usar esse enfoque, e necessario aprender a delimitar, ou se|a, fazer re-
cortes da realidade,
um uso comum, por exemplo, e a administraao da Qualidade Total,
o redesenho de processos organizacionais tambem pode fazer uso desse
enfoque,
outra aplicaao: mudanas organizacionais para melhorar o desempenho
dos processos internos e sua relaao com o ambiente,
na administraao estrategica, para monitorar as ameaas e oportunidades
do ambiente ou para controlar as foras e fraquezas dos sistemas internos.
Lm resumo, qual a enfase da Abordagem SistemicaI
A Abordagem Sistemica tem sua origem na 8iologia e nasce da comparaao
da organizaao com organismos vivos. Lm decorrencia disso, sua enfase e a or-
ganizaao como sistema aberto. Lntenda s|stemo ooetto como um con|unto de
partes interdependentes e interagentes que buscamumob|etivo comum, que e
innuenciado e innuencia o ambiente externo.
Um aspecto importante: a organizaao e sociotecnica, pois e formada por
dois subsistemas principais:
sistema social (pessoas e a interaao entre elas),
sistema tecnico (estrutura, organizaao do trabalho, etc.).
Lm relaao s crlticas, parece senso comum que ainda e cedo, em termos his-
toricos, para se fazerem restrioes a essa teoria, pois a Lscola e bastante aberta
e permite a inclusao ou complementaao de ideias. Trata-se de uma abordagem
adaptavel aos aspectos particulares de uma organizaao, uma visao moderna e
em desenvolvimento.
XRCICID: A AbordagemSistmica Hoje
Petome os principais pontos da Abordagem Sistemica e responda s ques-
toes abaixo:
l. A sociedade moderna apresenta problemas de natureza complexa como
concentraoes urbanas, escassez derecursos naturais, tecnologiaacelerada,
entre outros. A visao sistemica a|uda a enfrentar essas situaoesI ComoI
2. Como as organizaoes e os administradores enfrentam essa realidadeI Lm
que medida fazem uso do enfoque sistemicoI
3. As organizaoes complexas, envolvidas tambem em problemas mais com-
plexos, como, por exemplo, portos, aeroportos e prefeituras englobam um
con|unto de sistemas maioresI Comente.
4. Sua organizaao cria novas soluoes adotando esse tipo de visaoI
2.2 AbordagemContingenciaI
Certamente voce |a ouviu a frase que os administradores adoram: "Tudo de-
pende...
Lssa tambem e, digamos assim, a frase tlpica da Abordagem Contingencial.
vamos conhecer os detalhes.
z
7MA 2
ADRDACM DA
ADMINIS7RAD MDDRNA
|nicialmente, a Abordagem Contingencial ressalta a ideia central de que nao
existe uma unica maneira certa de administrar. Nesse caso, ha razao para se con-
cluir que, realmente "Tudo depende...
A Lscola Contingencial tambemse fundamenta na teoria dos sistemas, defen-
dendo a importncia das inter-relaoes entre as partes da organizaao. Procura
completar o conhecimento do assunto e propoe-se analisar a natureza dessas
relaoes.
Aorigemdessa Lscola ocorreu comuma serie de pesquisas, cu|o ob|etivos ob-
|etivo era o de aplicar os conceitos das principais escolas emsituaoes gerenciais
concretas.
Alguns estudiosos e precursores daTeoria Contingencial - como, por exemplo,
1oan woodward, Alfred Chandler, Tom 8urns, G.M. Stalker e Lawrence & Lorsch
- vericaram que metodos ecientes em certas situaoes nao apresentavam os
mesmos resultados em outros casos.
Apos diversas pesquisas, chegou-se a uma conclusao ate, aparentemente,
simples: os resultados eram diferentes porque as situaoes eram diferentes.
A Teoria da Contingencia enfatiza que nada e absoluto nas organizaoes ou
na teoria da Administraao. Ou se|a,"tudo e relativo, tudo depende... Para quem
nao sabe, esse e o grande trunfo do administrador.
Sendo assim, as aoes do administrador sao contingentes, dependem das ca-
racterlsticas da situaao para atingir os ob|etivos da organizaao. Nada ha de
absoluto nos princlpios de administraao. A prescriao e os aspectos normativos
e universais precisam ser substituldos pelo adaptavel ou a|ustavel entre organi-
zaao, ambiente e tecnologia.
Com esse tipo de racioclnio, podem ser assim resumidas as caracterlsticas da
Abordagem Contingencial:
O oel Jo omo|ente: neste aspecto, esta Lscola esta um passo frente da
Teoria dos Sistemas, pois, alem de identicar a relaao entre a organizaao
e o ambiente, ela estudou as consequencias dessa relaao. Lla fez a si mes-
ma perguntas do tipo: quais as consequencias que atingema empresa que
esta inserida num ambiente dinmicoI o sistema de organizaao permite
que a empresa se adapte s variaoes ambientaisI
A sutemoc|o Jo ttons|tt|o: o ambiente e dinmico e mutavel, portanto a
empresa nao pode ser estatica no tempo. Lla reage aos desaos e oportu-
nidades que surgem.
l|mJo moJelo |Jeol: nao existe"receita de bolo, ou melhor, nao ha um mo-
delo ideal de administraao. Tudo e con|untural e envolve muitas variaveis,
dal o"tudo depende....
7ecnolo|o: a tecnologia adotada por uma empresa deve ser coerente com
sua estrutura social e tecnica para obter sucesso. Aanalise deve envolver as-
pectos como: quemvai usar a tecnologiaI o que e para quemvai produzirI
Um tanto simplicadamente, poderlamos resumir a ideia central da Abordagem
Contingencial no seguinte: nao existe uma unica maneira certa de administrar:"Tudo
Depende.... Atecnologia e oambiente saodeterminantes da forma de administrar.
Ainda nao se formou uma con|untura crltica para |ulgar essa abordagem. To-
davia, sendo uma teoria administrativa, ela envolve muitas variaveis e visualiza
causas e efeitos diversos. Portanto, por ser generalista e adaptavel, seu grau de
complexidade e alto.
AND7
7MA 3 7MA 3
FUN0S DA
ADMINIS7RAD
1z
7MA 3
FUN0S DA ADMINIS7RAD
7MA3 - FUN0S DA ADMINIS7RAD
Ao nal deste estudo, voce devera ser capaz de :
conceituar plane|amento, organizaao, direao e controle,
identicar a etapas fundamentais no processo de tomada de decisoes,
distinguir os tipos de gerentes.
|nicialmente, caracterizaremos quem e o administrador, os papeis gerenciais
assumidos e as principais funoes desempenhadas.
O processo administrativo abrange as atividades de lonejot, oton|zot, J|t||t
e conttolot. O administrador, portanto, e a pessoa que, independentemente de
sua area de formaao, pode desempenhar essas funoes.
Para aqueles que ainda nao assumiram posioes de gerencia nas atividades
prossionais, o ato de administrar pode se dar no convlvio familiar, na comunida-
de em que vivem ou nas associaoes das quais sao membros.
Com a Teoria de Sistemas, aprendemos que a organizaao e um con|unto de
processos que transformamas entradas (recursos) emsaldas (produtos, servios).
Lsses processos compreendemas pessoas, maquinas, equipamentos, recursos -
nanceiros, etc. A administraao das organizaoes, com ou sem ns lucrativos, e
o processo de tomar decisoes sobre os ob|etivos e a utilizaao de recursos de
maneira eciente.
A tarefa de administrar envolve o processo de tomada de decisoes emquatro
perspectivas: plane|amento, organizaao, direao e controle. Lssas funoes foram
expostas de maneira incipiente por Henri Payol (que vimos na Abordagem Clas-
sica) e detalhadas por Henry Mintzberg.
Os estudos de Mintzberg contribulramno sentido de qualicar as habilidades
necessarias para que os administradores desempenhemseus cargos de maneira
eciente e ecaz. vamos, entao, tratar desses processos.
2.1 PIanejamento
O ato de plane|ar exige do colaborador uma visao interna da organizaao e
do ambiente. Lidar comrecursos internos requer que se conhea o potencial e a
habilidade das pessoas envolvidas no processo de transformaao dos produtos
e servios, a capacidade e a qualidade dos equipamentos e os processos que
envolvem diferentes areas.
Como parte do plane|amento, analisar o ambiente signica dimensionar o
potencial de consumo dos clientes, avaliar a capacidade de suprimento e quali-
dade dos fornecedores, acompanhar a concorrencia e as mudanas advindas da
tecnologia.
Diante desse contexto, o colaborador tem condioes de denir os ob|etivos
da empresa no mercado e, assim, pro|etar o futuro que dese|a ver concretizado.
As oportunidades identicadas no ambiente e as potencialidades da empresa
apontarao o caminho para enfrentar o mercado. Diante das ameaas observadas
e dos recursos existentes na empresa, o colaborador dimensionara os riscos que
dese|a assumir e com qual perl assumira seu tra|eto.
Ha colaboradores que preferem denir os rumos da empresa em termos
quantitativos, por isso se torna indispensavel o uso de indicadores para facilitar o
acompanhamento. Ha, no entanto, ob|etivos nao quanticaveis, mas que devem
ser cuidadosamente considerados, pois estao ligados motivaao da equipe no
sentido de perseguir os mesmos ob|etivos da organizaao.
11
7MA 3
O processo de plane|amento, segundo Maximiano (l995), pode ser denido
de varias maneiras:
Processo de denir ob|etivos ou resultados a seremalcanados, bemcomo
os meios para atingi-los.
Processo de interferir na realidade, como proposito de passar de uma situ-
aao conhecida para outra situaao dese|ada, dentro de um intervalo de-
nido de tempo.
Tomada de decisoes no presente que afetam o futuro, visando reduzir sua
incerteza.
Processo desenvolvido para alcanar uma situaao dese|ada, como melhor
uso de recursos pela empresa.
A necessidade de plane|amento esta sempre presente, mas e mais urgente
quando, por exemplo, ha mudanas constantes no ambiente empresarial, na
tentativa das empresas de sobreviverem no mercado, na busca por aumento de
eciencia e ecacia e no acirramento da concorrencia.
voce |a pensou se as suas aoes no trabalho e emcasa sao plane|adasI Ou sao
tomadas medida que os problemas surgemI As pessoas que plane|amo futuro,
preparam previamente as atividades, delegam tarefas aos seus colaboradores e
antecipam eventuais surpresas. Por outro lado, os pragmaticos e mais imediatis-
tas sao pessoas que vivem"apagando incendios. Mas nao porque as coisas ruins
so aconteam com eles, mas porque
nao previram anteriormente o que de-
veriam ter feito para evitar problemas
futuros.
O processo de plane|amento possui
pelo menos quatro etapas: avaliaao do
ambiente externo e interno, deniao de
ob|etivos, deniao dos meios de execu-
ao e deniao dos meios de controle.
Apos denidos os rumos para caminhar
para o futuro, as atividades precisam ser
implementadas e controladas, exigindo
que o administrador pratique as outras
funoes que serao expostas adiante.
3.1.1 Diagnstico
A etoo Je J|onst|co, tambem conhecida como ovol|ooo Jo contexto, e ca-
racterizada pelo processo de conhecimento do ambiente externo e interno da
organizaao. Analisar o ambiente interno e estudar cada uma das areas da em-
presa por meio das pessoas, processos e sistemas, com o ob|etivo de identicar
os pontos fortes e fracos.
As pessoas sao fatores de importncia vital na existencia da organizaao. Para
assumir as funoes que lhes forem atribuldas precisam de nlvel de treinamento
adequado, potencial para assumir novas responsabilidades, perl de liderana,
conhecimento atualizado dos conceitos e ferramentas existentes no mercado.
Uma vez que a empresa e um sistema, os processos podem ser diagnostica-
dos no sentido de nuxo de entradas e saldas entre uma area e outra. O resultado
do trabalho de uma area pode ou nao ser suciente para as atividades subse-
quentes. Se nao for suciente, havera retrabalhos e necessidade de otimizaoes
advindas de uma melhor compreensao da atividade-m da empresa.
1+
7MA 3
Atualmente, as empresas naoconseguemmais obter vantagens competitivas
sustentaveis apenas com a rapida alocaao ou destinaao de novas tecnologias
a ativos flsicos (bens de produao). Llas necessitamde informaoes sobre outros
ativos, os intanglveis. Lsses tambem sao denominados ooJw|ll, o que equivale
ao valor dos clientes, do dinheiro, das marcas, lnow-how dos colaboradores, en-
tre outros itens da empresa. Lsta era da informaao exige das empresas sistemas
a|ustados s necessidades de tomada de decisao.
O J|onst|co |ntetno refere-se analise das variaveis controlaveis, ou se|a,
daquelas em que a organizaao tem condioes de interferir e alterar.
A seguir, vamos fazer uma exposiao do Diagnostico |nterno para a|uda-lo a
diagnosticar sua area ou sua instituiao:
1) Recursos Humanos:
Pessoas: relaao do grau de instruao das pessoas e das atividades por elas
desempenhadas, quantidade de atividades realizadas por perlodo e res-
pectiva produtividade, qualidade do trabalho nal, perl de pessoa (execu-
tor, estrategista, operacional), experiencia na area, conhecimento das ferra-
mentas,
Processos: pollticas de recrutamento, seleao, remuneraao e recompensas,
treinamentos, folha de pagamento, recolhimento de encargos, avaliaao de
desempenho e gerenciamento de carreira (pollticas de promoao),
Sistemas: tipos de relatorios existentes para tomada de decisao, fonte de
informaoes (sistemas isolados ou sistemas integrados).
2) Marketing:
mentas,
Processos: criterio de determinaao do mix de produtos oferecidos, preci-
caao, polltica de vendas (prazos e descontos), polltica de comunicaao,
atividades terceirizadas e internas, segmentaao de mercado, analise dos
canais de distribuiao utilizados (atacadistas, transportadoras, intermedia-
rios, comercio eletrnico) e adequaao aos mercados, equipe de vendedo-
res,
informaoes (sistemas isolados ou sistemas integrados), fonte de informa-
oes internas e externas.
3) Financeiro e ControIadoria:
mentas,
Processos: observaao das rotinas de pagamento de modo a vericar a
consistencia entre contas pagas e os fatos geradores para evitar fraudes
(fornecedores, salarios, |uros, tarifas, impostos, emprestimos, despesas pe-
riodicas), analise do perl dos pagamentos em termos de volume, valores
e datas, observaao das rotinas de recebimento (clientes nais, distribui-
dores, verbas de promoao), polltica de captaao de recursos, polltica de
1
7MA 3
aplicaao de recursos, polltica de dividendos, acompanhamento de inves-
timentos e nanciamentos, tipo de informaoes dos relatorios gerenciais
(oramento, nuxo de caixa, custos), relacionamento com instituioes nan-
ceiras, relacionamento com acionistas, sistematica de analise de pro|etos
de investimentos, conceito de geraao de valor nos procedimentos,
4) Produo e Dperaes:
mentas,
Processos: processo de compra de materiais, disposiao do layout das ma-
quinas, necessidade de maquinas e tecnologia, adequaao do quadro de
pessoal produtividade, sazonalidade das materias-primas, avaliaao de
custos, sistemas de produao (por encomenda, lotes ou contlnuo), sequen-
ciamento de produao combase na demanda, polltica de estocagem, rela-
cionamento comfornecedores, polltica de compra, rastreamento, roteiriza-
dor de entregas, controle de almoxarifado, loglstica,
Nunca e demais lembrar: o plane|amento nao se refere a decisoes futuras, mas
a implicaoes futuras de decisoes presentes.
O J|onst|co Jo omo|ente compreende a observaao do passado das varia-
veis nao controlaveis e pro|eao do cenario futuro delas. 8aseando-se na situa-
ao prevista e nas posslveis mudanas, a organizaao podera se preparar para
enfrentar o ambiente e conquistar mercados.
Alguns autores apontamas ferramentas mais adequadas paraanalisar oambien-
te, como ob|etivo de identicar as ameaas e oportunidades. Porter (l985) concei-
tuou as "Cinco Poras como fatores que exercem innuencia sobre as empresas do
setor: l) novos entrantes, 2) produtos substitutos, 3)rivalidadeinterna dosetor, 4)po-
der dos compradores e 5)poder dos fornecedores. Kotler (2000), por sua vez, classi-
cou os fatores ambientais de innuencia em demogracos, econmicos, naturais,
tecnologicos, polltico-legais e socioculturais. (Lssas ferramentas serao exploradas
emtopicos proximos, no tema Polltica de Negocios e Gestao Lstrategica.)
3.1.2 Denio da misso
Apos termos diagnosticado o ambiente e a organizaao, a segunda etapa
consiste na deniao da missao, ou se|a, a razao de ser da empresa. Os acionistas
e diretores demonstrarao aos stoleholJets a natureza e a essencia da empresa.
Quem sao os stoleholJetsI
No seculo passado, utilizava-se a expressao americana shoteholJets
em referencia aos acionistas, ou se|a, queles que tem interesse no
desempenho da organizaao, pois investem seus recursos e espe-
ramumretorno. No entanto, existemoutros atores que nao investem
diretamente na empresa, mas tem distintos interesses nela - acio-
nistas, funcionarios, governo, comunidade, sindicatos, fornecedores,
parceiros, reguladores, grupos de pressao e clientes. Os funcionarios
1
7MA 3
se interessam pelo valor gerado como garantia do seu emprego e
remuneraao no caso de recompensas. O governo tem interesse por
ser beneciario direto no recolhimento de impostos e por ter na or-
ganizaao um agente empregador. A sociedade local tem interesse
tanto pelas consequencias advindas ao meio ambiente como ao de-
senvolvimento local. Lnm, existem agentes que sao pre|udicados e
outros beneciados pelo desempenho de uma organizaao.
3.1.3 Denio dos objetivos
Os ob|etivos sao os resultados nais aos quais se dirige toda a atividade. L esta
terceira etapa que orienta o comportamento dos indivlduos e das organizaoes e
condiciona a forma e conteudo dos planos que possibilitarao sua realizaao.
A formulaao dos ob|etivos origina-se da missao, das necessidades dos acio-
nistas, dos dese|os de pessoas e grupos especlcos ou mesmo das oportunida-
des e ameaas apresentadas pelo ambiente. Os ob|etivos podem ser descritos
como intenoes genericas ou alvos precisos.
Ha uma hierarquia de ob|etivos em funao da importncia e predominncia.
Os ob|etivos da empresa predominam sobre as divisoes, departamentos e espe-
cialistas.
Os autores neoclassicos preocupam-se em alinhavar alguns princlpios capa-
zes de nortear a xaao de ob|etivos. Sao, de acordo com Chiavenato (l997):
princlpio da comunicaao total: todos os nlveis hierarquicos devem co-
nhecer e compreender os ob|etivos da organizaao, bemcomo sua partici-
paao relativa no desempenho,
princlpio da coerencia vertical: preocupa-se com a eciencia na realizaao
do ob|etivo organizacional imediatamente superior,
princlpio da coerencia horizontal: permeia a harmonia entre os departa-
mentos de mesmo nlvel hierarquico, de maneira a evitar connitos e manter
coerencia para alcanar o ob|etivo nal.
3.1.4 Prognstico
Ate agora analisamos a empresa internamente e o mercado, denimos a mis-
sao e determinamos os ob|etivos
A quarta etapa consiste no prognostico do plane|amento, ou se|a, nos meios
de execuao. Segundo Maximiano (l995), ha tres meios principais de atingir os
ob|etivos:
atividades: representamo meio de realizar os ob|etivos temporarios, que se
esgotamapos atingidos, no entanto, se os ob|etivos foremreincidentes, es-
sas atividades ocorrerao de maneira constante, mas o modo de realizaao
pode ser aprimorado,
pollticas: tambem conhecidas por diretrizes, orientam o comportamento
dos indivlduos e dos grupos a longo prazo, emsituaoes repetitivas ou per-
manentes,
procedimentos: rotinas que orientamo modus operandi emdeterminadas
situaoes. Os procedimentos facilitama compreensao do sequenciamento
das tarefas dos funcionarios,
normas: outro meio acrescentado por Chiavenato (l997), que aborda as re-
gras ou regulamentos que asseguramos procedimentos, de maneira a criar
uniformidade de aao.
1I
7MA 3
Para implantaao das atividades, pollticas e procedimentos sao necessarios
recursos, tais como: tempo, espao e instalaoes, pessoas, equipamentos, infor-
maoes e principalmente recursos nanceiros.
L, nalmente, a etapa de avaliaao e controle, como foi descrita na gura
apresentada anteriormente. Nao possui caracterlsticas inerentes ao conceito de
plane|amento na medida em que nao pro|eta o futuro. Lsta etapa faz parte de
outra funao do administrador - controle - e sera detalhada adiante, mas esta
relacionada ao processo de plane|amento pelo fato de avaliar se o que foi pla-
ne|ado esta sendo cumprido e se ha necessidade de posslveis reavaliaoes ou
consideraoes.
As tecnicas relacionadas complane|amento tambemservempara ns de con-
trole. As principais sao: cronograma, graco de Gantt e o PLPT.
O cronograma e o graco de Gantt sao semelhantes na medida em que rela-
cionam os eventos a serem realizados num espao temporario. As colunas, com
as semanas ou meses, fornecem uma ideia da duraao e encadeamento das ati-
vidades. O PLPT - Ptotom lvoluot|on kev|ew7echn|que, traduzido como tecnica
de revisao e avaliaao de programas e indicado para plane|amento e controle
onde ocorrem multiplas atividades ou eventos intimamente inter-relacionados
e interdependentes.
O plane|amento apresenta-se como a primeira funao do administrador pelo
fato de servir de base para as demais funoes - organizaao, coordenaao e con-
trole.
3.2 Drganizao
O plane|amento dos ob|etivos futuros da organizaao antecede a execuao
do plano. Organizaao envolve a destinaao das tarefas s pessoas, o agrupa-
mento das atividades nos departamentos e a alocaao de recursos necessarios,
para que os departamentos consigam desempenhar suas responsabilidades
com exito.
Durante o processo de organizaao, o administrador ira:
relacionar as atividades que devem ser cumpridas,
avaliar/alocar os recursos necessarios (pessoas, instalaoes, maquinas e di-
nheiro) realizaao das tarefas,
determinar o procedimento de cada atividade,
determinar a quem devem se reportar, ou se|a, estabelecer a hierarquia de
funoes,
denir o grau de autonomia e de responsabilidade.
Ha autores que questionam o grau de racionalizaao, ou se|a, sao contrarios
ao modo taylorista de enfase na analise e divisao do trabalho e na descriao das
tarefas do cargo. O advento do capitalismo selvagem suprimiu o valor do ser
humano e congurou-o como um meio de realizar atividades de maneira otima.
Lssa comparaao do homemcoma maquina e antagnica aos valores sociais de
bem-estar do indivlduo no trabalho, portanto, e importante que cada adminis-
trador consiga aproveitar o melhor dos seus funcionarios, que sao seres huma-
nos e possuem, por conseguinte, potencial alem da mera descriao de tarefas.
Quando falamos de hierarquia de funoes e responsabilidades, nao precisa-
mos obrigatoriamente de nos remeter a Payol, dando enfase estrutura orga-
nizacional como e exposta tradicionalmente. Algumas organizaoes modernas
renetem a organizaao dos cargos em funao do cliente, outras em funao do
1
7MA 3
mercado, sem expressar o relacionamento chefe-subordinado, ou por meio de
relaoes de poder e autoridade.
As decisoes aqui tomadas tem por ob|etivo dividir uma tarefa em tarefas me-
nores e designa-las a indivlduos, de modo que cada um ou cada grupo assu-
ma um compromisso especlco, que contribuira para a realizaao de uma tarefa
maior.
Cada forma de organizar ha de ser compatlvel com o tipo de problema en-
frentado pela instituiao. Nas organizaoes de pequeno porte pode ser compa-
tlvel que uma unica pessoa, normalmente o empreendedor, cuide de uma serie
de funoes. |sso acontece por escassez de recursos nanceiros para remunerar
outros gerentes ou pelo conhecimento extraordinario que essa unica pessoa
tem do resultado nal. Lsta ultima razao se |ustica desde que o empreendedor,
por exemplo, saiba orientar seus colaboradores no desempenho das funoes e
consiga delegar autoridade na tomada de decisoes. Caso contrario, o desenvolvi-
mento podera ser interrompido por depender do proprietario.
A medida que as organizaoes crescem ou acrescentam sua missao novos
produtos e servios, havera mais especializaao, com mais pessoas cuidando de
tarefas cada vez menores. Casoa organizaaocresa emvolume e naoemdiversi-
caao de produtos, ela podera manter as mesmas funoes diretivas, mas commais
colaboradores capazes de suportar maior quantidade de produtos processados.
Lssa analise nao e totalmente valida em organizaoes em que os processos
estao mecanizados e automatizados. Nesse tipo de organizaao e posslvel au-
mentar o volume sem alocar mais colaboradores, pois as maquinas e soltwotes
tem condioes de serem operadas e administradas por um menor numero de
funcionarios.
O detalhamento do processo de organizar consiste nas etapas seguintes.
3.2.1 Desenhar o trabaIho
A primeira etapa e identicar as funoes necessarias ao cumprimento da mis-
sao, exposta no plane|amento. Algumas funoes sao comuns a todas organiza-
oes, independentemente do tamanho e missao (Maximiano, l995). Outras sao
especlcas e decorrentes da missao e do setor de atuaao. Lsta etapa consiste na
designaao das atividades s pessoas.
As especicidades dos setores tem implicaoes nas tradicionais areas: ope-
raoes e produao, nanas, marketing e recursos humanos. As instituioes -
nanceiras tem como produto de comercializaao o dinheiro, portanto a area de
operaoes esta envolvida nas atividades de compra e venda de moeda. De modo
diferente, as industrias de bebidas apresentam, na area de produao, compra de
materia-prima e insumos, processos de transformaao e venda de produtos di-
versos dos que entraram.
3.2.2 Agrupar as atividades emrgos e cargos
Sao propostas estruturas de trabalho compatlveis com a quantidade de fun-
oes descritas anteriormente. Ocon|unto das funoes se relaciona comdetermi-
nado cargo e o con|unto de cargos se agrupa em departamentos similares pela
natureza do servio.
3.2.3 AIocar recursos as atividades
Os departamentos tem ob|etivos a serem cumpridos, ou se|a, determinados
1
7MA 3
cargos estao a eles subordinados e precisam desempenhar suas atividades para
contribuir para o ob|etivo nal da organizaao.
Para cada departamento sao destinados os recursos necessarios como: recur-
sos pessoais (quantidade de pessoas, formaao), recursos tecnologicos (instala-
oes, maquinas e equipamentos), recursos nanceiros (gasto relacionado ma-
nutenao do departamento: salarios, despesas diversas, entre outros gastos com
a realizaao dos servios que lhe sao atribuldos).
3.2.4 Denir autoridade e responsabiIidade
A autoridade e conferida aos dirigentes me-
diante o poder do cargo em relaao aos ob|etivos
da organizaao, ao passo que a responsabilidade
de tarefas pode ser conada a outras pessoas.
Os princlpios de administraao aplicados or-
ganizaao sao, de acordo com Chiavenato (l997):
Princlpio da especializaao
Taylor baseou-se na especializaao para obter
eciencia. A divisao do trabalho permite que as ta-
refas quem menores e mais simplicadas. Dessa
maneira, facilita-se o aprendizado do trabalhador,
aumenta a produtividade e diminuem os custos.
Ao adotar esse princlpio na organizaao, os administradores precisam renetir
sobre a diferena entre os homens e as maquinas. A racionalizaao do trabalho
nao signica lidar coma substituiao de umas pessoas por outras. Cada umtem
habilidades e necessidades especlcas e pode contribuir, de maneiras distintas,
para o trabalho nal.
Princlpio da deniao funcional
A descriao dos cargos e ummeio de comunicar aos funcionarios os deveres, di-
reitos, atribuioes, autoridadeerelaoes decadaumcomas outras areas daempresa.
Dependendodaestruturaadotada, as funoes podemser interligadas por processos
que permeiemdiversas areas da organizaao de maneira interdependente.
Princlpio da paridade da responsabilidade e autoridade
A autoridade para realizar determinadas tarefas deve corresponder s obriga-
oes e responsabilidades em realiza-las.
A autoridade e utilizada so pelo proprio gerente em funao do cargo que as-
sumiu. L ele que lhe confere poder de conduao da empresa ou de determinada
area. Lm vez disso, a responsabilidade que ele tem de gerenciar a empresa pode
ser delegada a seus subordinados, mas nao a autoridade.
Princlpio das funoes de staff e linha
As funoes estabelecidas por essas duas categorias sao distintas. A equipe de
linha trabalha diretamente com as areas funcionais da empresa, necessarias
realizaao do seu negocio central (cote ous|ness). Opessoal de stoll desempenha
atividades de pessoa ou, em certos momentos, como em casos de Auditoria |n-
terna, necessitam de autoridade superior dos gerentes de linha.
Princlpio escalar
Lste princlpio informa o funcionario sobre quem exerce autoridade sobre ele
e quem lhe ha de atribuir responsabilidades a serem cumpridas.
As tecnicas relacionadas com a organizaao sao os organogramas e os nuxo-
gramas, que serao detalhados no Tema 5.
+
7MA 3
3.3 Coordenao ou Direo
A direao esta relacionada com o cumprimento das aoes traadas pelo pla-
ne|amento. Sua implementaao depende das pessoas. Sendo assim, esta relacio-
nada com a area de Pecursos Humanos e com relacionamentos interpessoais.
Oadministrador, para se relacionar comseus subordinados, precisa desenvol-
ver algumas habilidades como: comunicar, liderar, assistir na execuao e motivar.
Os aspectos envolvidos nesse processo administrativo consistem, segundo
Chiavenato:
guiar e motivar o comportamento dos subordinados, adequando-os aos
planos e cargos que foram estabelecidos,
compreender os sentimentos dos subordinados e os problemas que eles
encaram, quando traduzem os planos em aao acabada.
O exito no papel de direao exige do administrador perl de liderana. Lssa
caracterlstica faz com que ele consiga realizar as metas propostas, dirigindo os
colaboradores.
Os llderes podem exercer essa funao de duas maneiras distintas. O adminis-
trador formal legitima-se por meio do poder e autoridade que o cargo impoe, o
llder informal e o llder que nasce dos relacionamentos informais.
A liderana, segundo weber, e legitimada pela: tradiao (costumes), pelo ca-
risma (a pessoa), e pela burocracia (organizaao). Donaire (l979) acrescenta as
relaoes pessoais e a competencia tecnica.
Os estilos de liderana podem ser agrupados de acordo com a maneira como
eles usam a autoridade.
stiIos scoIha do dirigente LocaIizao do poder de deciso
Autocracia O dirigente e imposto ao
grupo
O dirigente impoe suas decisoes ao
grupo
Democracia O grupo escolhe seu diri-
gente
As decisoes sao tomadas de comum
acordo entre dirigentes e grupo
Liberalismo O grupo prefere car sem
dirigente
Cada integrante do grupo ca com
sua propria decisao
Ponte: Maximiano (l995, p. 368)
O comportamento autocratico serve-se da autoridade formal e negligencia a
participaao e innuencia dos subordinados no processo decisorio do dirigente. A
distribuiao das tarefas e o cumprimento das metas chegam ate ele pela hierar-
quia superior e e da mesma maneira que e imposta aos subordinados.
O comportamento democratico revela o llder informal, que nao precisa da
autoridade para motivar os colaboradores na realizaao dos seus ob|etivos. Lle
participa equipe a meta nal e, |unto com os subordinados, decide a melhor
maneira de a realizar. Lssa atitude envolve os funcionarios, de modo que eles se
sentem parte do pro|eto e responsaveis pelo resultado nal. Concomitantemen-
te, o llder esta sempre presente, rearmando a escolha do grupo, a autoridade
permanece com ele.
Ao abdicar do poder de decisao, o llder liberal transfere sua autoridade aos
subordinados. Lsse perl traz beneflcios e maleflcios. Por um lado, permite que
o subordinado se exercite na tomada de decisoes e perceba a importncia do
grupo, sem necessidade de autoridade. Por outro lado, a omissao na conduao
da equipe pode fazer com que nao se|am aproveitadas as melhores qualidades
+
7MA 3
de cada indivlduo. Uma das grandes caracterlstica do ser humano e a diversida-
de de pensamento e comportamento. Avirtude esta emresgatar os ingredientes
que auxiliarao na realizaao das tarefas.
L assim que as tarefas serao realizadas: por meio da conduao dos dirigentes
das areas ou departamentos. A maneira de vericar se os resultados da direao
estao conforme o plane|ado e o controle.
3.4 ControIe
O controle e avaliaao correspondem fase na qual o colaborador verica se
a execuao dos planos esta possibilitando alcanar os ob|etivos e vencer os de-
saos e metas propostos. Odestino e assegurar que o desempenho real atin|a os
resultados e padroes anteriormente estabelecidos (ALML|DA, 200l).
Comparando as situaoes alcanadas com as previstas, a funao de controle
acompanha o desempenho das atividades. Para isso, deve ser avaliado e mantido
umsistema de informaoes que permita acompanhar o desempenho dos planos
propostos.
Lsta atividade faz parte do processo administrativo, que, mediante a compa-
raao dos padroes, procurara medir e avaliar o desempenho e o resultado das
aoes. Com isso, posteriormente, podera oferecer aos tomadores de decisao in-
formaoes sucientes para corrigirem e reforarem esse desempenho ou inter-
ferirememfunao dos processos administrativos. Lsse processo deve considerar
as pessoas envolvidas e a estrutura que suporta a atividade.
Segundo Maximiano (l995) as etapas sao:
1. Denio dos resuItados espe-
rados: denir o ideal exige que se te-
nha conhecimento do padrao espera-
do de determinadas atividades. Preci-
samos estar atentos para nao cometer
dois tipos de erros comuns. Oprimeiro
e denir o padrao de uma tarefa com
base no historico, pois o passado pode
ter tido um desempenho insucien-
te decorrente de sistemas obsoletos,
pessoal desqualicado, processos bu-
rocraticos ho|e alterados. O segundo,
que se calcule um resultado esperado
com base nos recursos disponlveis da organizaao e nao nos recursos que se-
riam ideais para realizar o trabalho. Lste segundo tipo leva a que muitas empre-
sas adotem o padrao de mercado, e desconsiderem as diferentes caracterlsticas
das organizaoes.
xempIo:
O custo medio de uma instituiao nanceira de pequeno porte em opera-
oes estruturadas anda ao redor de P$ l0.000,00. |sso inclui o ovetheoJ, es-
truturas de alto nlvel que sao direcionadas para uma carteira com poucas
operaoes, mas normalmente com valores elevados.
O custo de fabricaao da geladeira e aproximadamente de P$ 500,00 por
unidade. Cada industria de eletrodomesticos tem uma conguraao, al-
gumas sao proprietarias da propria fabrica de motores, outras tem robs
trabalhando na planta industrial, enquanto poucas sao mecanizadas. Cada
um tem que determinar seu padrao
+z
7MA 3
2. Mensurao: ao propor os resultados esperados, deve ser considerada a
existencia de informaoes para retratar o desempenho. Se um dos indicadores
foi o tempo de realizaao de cada atividade, a empresa deve ter fontes adequa-
das de informaoes.
As empresas de telefonia temsistemas informatizados que cronometramo
tempo que as telefonistas levam em cada atendimento.
As instituioes nanceiras podem, ou nao, ter um sistema que acompanhe
o tempo de atendimento dos clientes nas agencias bancarias. Lssa infor-
maao seria util para comparar o custo de substituiao desse quadro de
funcionarios de atendimento por maquinas. Mas, se nao ha umsistema que
acompanhe isso, nao ha necessidade de medir nemde esperar umresulta-
do. Lssa situaao poderia ser solucionada de duas maneiras: ou implantan-
do um sistema para tal fato, ou dispondo de um funcionario que zesse o
apontamento dos tempos em amostras.
3. AvaIiao: consiste na comparaao do desempenho obtido emdetermina-
da atividade com o que era esperado.
4. Ao corretiva: de acordo com o retorno do desempenho das atividades e
posslvel corrigi-las durante o percurso e rever a necessidade de altera-lo.
O processo de controle possui um forte aspecto comportamental, por envol-
ver interaoes entre gerentes e subordinados, os quais apresentam diferentes ha-
bilidades tecnicas, estilos de lideranas, habilidades interpessoais, experiencias e
abordagempara o processo de tomada de decisao.
A empresa e os membros devemestar habilitados e dispor do tempo neces-
sario para realizar o processo de controle e avaliaao. Caso contrario, a analise
dos resultados nao auxiliaria no processo decisorio.
De acordo com OL|vL|PA (2005), existem tres conceitos envolvidos na ativi-
dade de controle e avaliaao:
eciencia na otimizaao dos recursos utilizados para a obtenao dos resul-
tados,
ecacia na contribuiao dos resultados obtidos para a consecuao dos ob-
|etivos gerais da empresa,
efetividade na relaao entre os resultados alcanados e os ob|etivos pro-
postos ao longo do tempo.
A retorica do controle da decada de 60 vemsendo reavaliada. Antes ela estava
associada estrategia to-Jown (de cima para baixo), padronizaao e eciencia,
resultados em conformidade com os planos, sem surpresas
e constncia nos planos.
A nova abordagemenvolve a participaao dos fun-
cionarios e pretende atender acirrada competiao, rapi-
das mudanas nos mercados e nos produtos, novas for-
mas organizacionais, gestao do conhecimento, estrategia
dirigida para o mercado, clientelizaao, melhoria contlnua,
necessidades do consumidor, estrategias oottom-u (de
baixo para cima) reveladas pelo emowetment.
As pessoas, diferentemente das maquinas, tem a virtude da percepao e re-
nexao emsituaoes novas nao parametrizadas, ou se|a, que ainda nao ocorreram.
Dessa maneira, o administrador deve valorizar esse perl e aproveitar o conheci-
+1
7MA 3
mento adquirido pelos funcionarios que estao em contato direto com o cliente
(se|a ele interno ou externo).
Segundo S|MONS (l995, p. 82),"sistemas de controle de diagnostico sao siste-
mas de informaao formal utilizados por gerentes para monitorar as saldas dos
processos e corrigir desvios fora do previsto. Lsses sistemas sao essenciais para
implementar as estrategias deliberadas, pois eles medem as variaveis de salda
que representam a dimensao do desempenho de determinada estrategia. Lssas
variaveis sao chamadas fatores crticos de sucesso, que devem ser alcanados
e implementados com sucesso para a estrategia pretendida.
Os sistemas de gerenciamento e controle supoemtecnicas importantes para
a implementaao de estrategias, as quais diferem entre as organizaoes, deven-
do, por isso, possuir controles adequados s exigencias das suas especicidades.
Diferentes estrategias exigem diferentes prioridades de tarefas, diferentes fato-
res crlticos de sucesso, habilidades, perspectivas, comportamentos e, principal-
mente, diferentes sistemas de controle (S|MONS, l995).
Dessa maneira, o controle comea na avaliaao dos ob|etivos, resultados es-
perados, e na deniao de como serao obtidas as informaoes desse processo
estrategico. Uma das maneiras de se obterem e de se acompanharem as infor-
maoes sao os indicadores nanceiros e nao-nanceiros.
Os padroes a serem estabelecidos na primeira etapa do controle, podem ser
assim classicados:
padroes de quantidade: volume de operaoes ou volume de produao, nl-
vel de estoque, numero de horas trabalhadas por atividade, numero de ho-
ras em atendimento, numero de horas em desenvolvimento de servios,
padroes de qualidade: controle de qualidade do produto, numero de re-
clamaoes por servio, especicaoes do produto ou servio, controle de
qualidade,
padroes de tempo: tempo-padrao de operaao, tempo medio de estoca-
gem, padroes de rendimento,
padroes de custo: custo por operaao, custo de estocagem, custo do di-
nheiro, custo de oportunidade, custo padrao.
Pecentemente foram desenvolvidos alguns sistemas de mediao e controle
de desempenho que caram amplamente conhecidos. O historico desses siste-
mas pode ser constatado a partir da avaliaao dos modelos desenvolvidos e uti-
lizados pelas corporaoes nos ultimos anos, conforme apresentamos a seguir.
3.4.1 Sistema oramentrio
Um dos produtos nais do plane|amento estrategico e o oramento nancei-
ro necessario implementaao das aoes estrategicas estabelecidas. Dessa for-
ma, nao surpreende que os controles ligados implementaao das aoes estra-
tegicas estivessem, tradicionalmente, ligados ao comportamento de indicadores
nanceiros (MOPL|PA, 2002).
Lssa visaonanceira compunha basicamente oestadoda arte dos sistemas de
acompanhamento, especialmente porque os dados e informaoes provinham,
fundamentalmente, de demonstrativos contabeis das empresas.
O sistema deve centrar a atenao nas variaveis de controle que sao crlticas
para o sucesso da organizaao e, a partir dessa identicaao, estruturar sistemas
de compensaao baseados no desempenho de seus funcionarios.
Os responsaveis pelas areas nanceiras tendem a examinar a empresa sob
++
7MA 3
a otica destes seis elementos: o negocio principal, o mercado, a competiao, as
operaoes, o desempenho passado e a qualidade da administraao. Somente
apos entenderem a inter-relaao dessas partes, e que eles se sentem em condi-
oes de desenvolver a analise nanceira.
3.4.2 7abIeau de bord
O 7ooleou Je 8otJ era utilizado na Prana desde o inlcio do seculo passado
e se assemelhava a um painel de aeronaves e carros, onde se podia observar a
velocidade, milhas e combustlvel do meio de locomoao.
Naquela epoca, os engenheiros buscavam melhorar o processo de produao
por meio da melhor compreensao das relaoes de causa-efeito, ou se|a, da rela-
ao entre aao e desempenho dos processos produtivos. Lsse mesmo princlpio
foi aplicado na alta direao das empresas para proporcionar aos gerentes um
con|unto de indicadores que monitorassem o progresso do negocio.
Odocumentonal resultante do7ooleouJe 8otJ relatava odesempenhoatual
da unidade por meio de uma pequena quantidade de indicadores. Lles sempre
salientavam o perigo de os gerentes serem sobrecarregados de informaoes.
A periodicidade do boletim ocorria em funao da responsabilidade da uni-
dade e da natureza dos dados, no entanto, uma revisao mensal era suciente. A
dinmica desse instrumento tornou-se problematica, pois os franceses aboliam
as reunioes e preferiam seguir uma cultura de administraao por exceao.
3.4.3 aIanced scorecard
Administradores e empregados necessitam constantemente monitorar o de-
sempenho das companhias. Lntretanto, nem todas as medidas de desempenho
necessarias sao encontradas nos relatorios nanceiros tradicionais. Por isso, uma
das tendencias importantes da decada de 90 e o 8olonceJ 5cotecotJ. Lste siste-
ma apresenta informaoes tanto de carater nanceiro como nao-nanceiro em
formatos logicos.
A ideia desse sistema originou-se dos trabalhos de Kaplan e Norton (l992).
Lles conclulram na epoca que, enquanto as tradicionais medidas contabeis, en-
volvendo demonstrativos de balano, desempenho do lucro e outras compara-
oes eram apropriadas para a Lra |ndustrial, essas medidas nem sempre serviam
aos interesses da administraao para a tomada de decisoes apropriadas na Lra
da |nformaao. Os sistemas tradicionais de avaliaao nasceram da area contabil/
nanceira e temumforte vies de controle, enquanto o 8olonceJ5cotecotJ coloca
a estrategia e a visao - e nao o controle - no centro da concepao do sistema. Ka-
plan e Norton argumentaram tambem que o valor de uma companhia e muito
maior do que aquele capaz de ser obtido das contas do balano patrimonial. Se-
gundo eles, medidas tradicionais e historicas, como retorno sobre investimento
e rendimentos por aao, podem resultar em informaoes desvirtuadas para os
administradores, se eles tiverem de tomar decisoes relativas a perspectivas de
mais longo prazo: no caso, por exemplo, da implantaao de uma inovaao ou de
um empreendimento visando a satisfaao do consumidor.
As medidas sao vistas como vetores e representam o equillbrio bipolar entre
os inJicuJeres exrernes, voltados para os acionistas e clientes, e as meJiJus in-
rernus dos processos crlticos de negocios, inovaao, aprendizado e crescimento.
Pepresentam igualmente o equillbrio entre as meJiJus Je resulruJe, consequ-
encias dos esforos passados, facilmente quanticaveis, e as meJiJus Je Jesem-
enhe, que determinam o futuro.
+
7MA 3
Na gura a seguir, e posslvel observar os vetores que abrangem as perspecti-
vas do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento. Lles for-
mam um novo sistema de indicadores que informa tanto ob|etivos complexos
quanto ob|etivos relativamente restritos como: esclarecer, obter consenso e foca-
lizar a estrategia para comunica-la depois a toda empresa e assegurar uma boa
gestao ( Kaplan e Norton, l997).
3.4.4 PerIermunce yrumiJ
Outros autores de princlpios semelhantes ao 8o-
lonceJ 5cotecotJ apresentaram a Petlotmonce Pyto-
m|J, caracterizada pelo princlpio do modelo de orga-
nizaaoorientada para ocliente. Aorientaaodecorre
do relacionamento da visao estrategica corporativa
com medidas nanceiras e nao-nanceiras.
A pirmide baseia-se em conceitos de gestao da
qualidade total, engenharia industrial e controlado-
ria, estruturados em quatro nlveis com comunicaao
em dois sentidos. O movimento da comunicaao
declara a importncia de tornar a visao da empresa
compreendida por todos os nlveis da organizaao e,
no outro sentido, de traduzi-la em medidas.
A pirmide proposta e uma representaao da or-
ganizaao emumtripe baseado emestrategia, aoes
e medidas, que traduz a visao estrategica da empresa
emtermos de ob|etivos nanceiros e nao-nanceiros.
As realizaoes das atividades constituem a base da
pirmide e os ob|etivos intermediarios sao necessa-
rios para se atingir os ob|etivos estrategicos.
3.4.5 PM
Outro modelo e o LPM de Adams e Poberts, cha-
mado de "lllect|ve Ptotess onJ Petlotmonce Veosu-
tement (Mensuraao Lfetiva do Progresso e Desem-
penho). O modelo foi estruturado de maneira a con-
templar quatro areas: medidas externas relacionadas
com consumidores e mercados, medidas internas
para proporcionar efetividade e eciencia, medidas
to-Jown que traduzem a estrategia para nlveis in-
feriores e acompanham o processo de mudana, e
medidas oottom-u que concedempoder de decisao
e melhoram a liberdade de aao.
3.4.6 Performance prism
O Petlotmonce Pt|sm foi desenvolvido por Neely e
Adams (200l) como um sistema de mediao de de-
sempenho de segunda geraao, desenvolvido para
auxiliar a escolha das medidas de desempenho por
+
7MA 3
meio do mapa de sucesso. Lsse mapa e umdiagrama de causa-efeito que explica
a estrategia da organizaao e a teoria de como o negocio opera.
A estrutura e apresentada sob a forma de umprisma comcinco facetas, a area
superior e inferior avalia a organizaao sob a otica de geraao de valor que co-
mea e termina no mesmo ponto - o cliente. No caso da Performance Prism, ao
inves da geraao para clientes, o que se determina sao
os stoleholJets.
Na faceta superior e inferior esta a contribuiao dos
stoleholJets, ou se|a, os empregados querem segu-
rana, lugar seguro para o trabalho, salarios decentes,
reconhecimento e oportunidade para innuenciar a or-
ganizaao. |sso por um lado. Por outro, quer-se que o
empregado contribua por meio de ideias, desenvolvi-
mento de conhecimento e lealdade no negocio. Lssa
relaao simbiotica e valida para todas as classes de
stoleholJets.
As facetas que sustentam essa relaao sao: estrate-
gias, processos e capacidades.
AND7
AND7
7MA 4 7MA 4
S7RU7URA
DRCANIZACIDNAL
7MA 4
S7RU7URA DRCANIZACIDNAL
7MA 4 - S7RU7URA DRCANIZACIDNAL
Lste tema apresenta a estrutura organizacional de uma empresa, expondo as
principais areas que a compoem. Discutiremos as atividades relevantes de cada
area e os pers dos respectivos prossionais. Por m, alguns comentarios sobre a
interface entre essas areas.
CemreenJer umu esrrururu ergunizucienul.
lJenri6cur us rinciuis dreus que Iermumu esrrururu Je umu emresu.
lJenri6cur us rinciuis uriviJuJes Je cuJu dreu.
lJenri6cur e er6l re6ssienul Jes celuberuJeres Jus dreus.
visuulizur e relucienumenre enrre us dreus.
|nicialmente, e importante voce entender que a estrutura de uma empresa
e composta por diversas areas, formando um con|unto estrutural denominado
strutura DrganizacionaI.
Lssas areas deverao funcionar emharmonia, para que os ob|etivos da organi-
zaao se|amalcanados. Lmbora cada area tenha atividades e tarefas especlcas,
a integraao entre os departamentos organizacionais e vital.
Neste momento, e valido ressaltar a concepao de processo, pois todas as ati-
vidades de uma empresa devemtranscorrer dentro dessa visao. Ou se|a, existem
as entradas dos recursos empresariais, que serao transformados por meio dos
processos organizacionais (as atividades desenvolvidas), e as saldas, que sao os
resultados desses processos (produtos e servios).
L fundamental compreender que, internamente, os processos se cruzam nas
areas e entre areas. Portanto, as atividades sao realizadas dentro das areas e pelos
prossionais que formam a estrutura organizacional.
A determinaao do numero e dos nomes dessas areas podera sofrer alguma
variaao de empresa para empresa, de acordo com os autores e, principalmente,
de acordo com o porte ou a maturidade da organizaao.
Para Arau|o (2004), existem seis grandes areas, normalmente encontradas na
organizaao. Lle as denomina de nanas, marketing, operaoes e loglstica, orga-
nizaao, gestao de pessoas e tecnologia.
Contudo, voce nao pode esquecer que essa nomenclatura varia entre os au-
tores. Por exemplo, "gestao de pessoas e chamada tambem de"recursos huma-
nos. Lmcertos casos, a de"operaoes e loglsticae conhecida por"produaoe, s
vezes, e posslvel encontrar uma area especlca de"loglstica.
Uma situaao semelhante podera ocorrer em relaao ao numero de areas.
Nesse caso, o porte da empresa e crucial, pois organizaoes maiores e experien-
tes podem apresentar mais areas distintas. Lntretanto, empresas mais |ovens e
menores, geralmente apresentam um numero menor de areas e as atividades
sao distribuldas e acumuladas por area.
Aqui vamos adotar uma nomenclatura bastante difundida nas organizaoes
e um numero de areas correspondente s areas consideradas vitais e mais im-
portantes na estrutura organizacional.
Desse modo, prosseguiremos a nossa discussao, apresentando a seguinte es-
trutura organizacional:
7MA 4
Pinanas
Pecursos Humanos
Marketing
Produao
4.1 Finanas
De acordo com a estrutura organizacional denida acima, a area de nanas
sera a primeira que nos vamos conhecer. Deveremos identicar suas atividades
principais e o perl de seus prossionais.
Para Arau|o (2004), administrar nanas e raciocinar, buscar caminhos. Lle de-
nomina essa missao de gestao nanceira. Tambemarma que, alemde conhecer
os metodos, o administrador nanceiro deve saber aplica-los e, especialmente,
saber interpretar os resultados.
L importante observar que, para desenvolver as atividades nanceiras, o ad-
ministrador precisara do suporte da contabilidade e, sobretudo, que existe dife-
rena entre as funoes nanceiras e as funoes contabeis.
Acontabilidade trabalha sobre dados |a registrados e transforma esses nume-
ros em relatorios como, por exemplo, balano patrimonial, demonstraoes das
mutaoes do patrimnio llquido, demonstraao do resultado e demonstraao
das origens e aplicaoes de recursos.
Lm outras palavras, a contabilidade limita-se a trabalhos funcionais ou opera-
cionais, servindo de suporte s nanas, fornecendo dados ob|etivos que a area
de nanas ira interpretar.
voce |a sabe que a area de nanas interpreta dados como suporte da conta-
bilidade, observe, entao, quais as aoes ou funoes dessa area:
Gestao dos recursos nanceiros: obtenao e aplicaao dos recursos da em-
presa, exemplo: obtenao de nanciamentos, decisao de investimentos.
Maximizar lucros e gerenciar os riscos: o equillbrio entre os ob|etivos dos
administradores e dos empresarios.
Otimizaao dos recursos para gerar maior valor para a empresa no merca-
do (sua marca, suas aoes no mercado de capitais).
Lntendimento do mercado de capitais (local onde os tltulos emitidos pela
empresa sao negociados).
Lmrelaao ao prossional da area, alguns dados do seu perl e de suas ativi-
dadesI
Nas empresas menores, as atividades sao desenvolvidas pelo proprio em-
presario, empreendedor ou socio.
Nas empresas maiores ou mais estruturadas existem basicamente dois ti-
pos de prossionais nessa area: Tesoureiro e Controller.
OTesoureiroe responsavel pelas atividades nanceiras tais comooramen-
tos, plane|amento nanceiro, analise de investimentos, captaao de fundos,
administraao do caixa e das atividades de credito.
OController exerce as atividades contabeis da empresa, tais como adminis-
traao tributaria, informatica, contabilidade de custos e nanceiras. Asses-
sora as diversas areas internas.
O colaborador nanceiro interpreta dados, remane|a recursos de forma a oti-
z
7MA 4
miza-los. Seu papel e fundamental para a tomada de decisoes dos principais co-
laboradores e para o sucesso da organizaao.
4.2 Recursos Humanos
Lssa area e responsavel pelos trabalhos relacionados estrutura social da or-
ganizaao. Lm outras palavras, a area de Pecursos Humanos (PH) cuida das pes-
soas que trabalham na empresa.
Os trabalhos dessa area cresceram em funao da legislaao trabalhista e do
Ministerio do Trabalho, pois antes era uma area burocratica voltada para as exi-
gencias do empregador.
De modo geral, essa area e responsavel pela gerencia, identicaao e anali-
se das necessidades organizacionais relacionadas com as pessoas, desenvolve
pollticas, programas e sistemas para a satisfaao dessas necessidades e para a
consecuao dos ob|etivos da empresa. (APAU1O, 2004).
Um resumo das atividades da area de Pecursos Humanos:
|denticaao as necessidades de pessoal.
Pesquisa de mercado de gestao de pessoas.
Pecrutamento e seleao.
Analise e descriao de cargos.
Plane|amento e alocaao interna de pessoas.
Gerencia de salarios e beneflcios.
Plano de carreiras.
Segurana no trabalho.
Pelaoes trabalhistas (sindicatos).
Treinamento.
Desenvolvimento e mudana organizacional.
Avaliaao de desempenho.
Controle de banco de dados.
Sistemas de informaoes gerenciais.
Auditoria de gestao de pessoas.
O empresario ou o administrador de recursos humanos nao desenvolvera as
atividades da area, caso nao saiba se relacionar e valorizar as pessoas.
O perl desse prossional exige competencias multiplas, alem da sensibilida-
de para gerir pessoas. Lntretanto, a organizaao devera ter uma cultura organiza-
cional que valorize a estrutura social da empresa (as pessoas).
Ogrande desenvolvimento tecnologico, como, por exemplo, o uso da |nternet
para recrutamento e seleao, faz comque o prossional de PHse|a especializado.
voce podera notar a evoluao do mercado eletrnico nesse campo, com o cres-
cimento acelerado dos s|tes e agencias virtuais de recursos humanos.
4.3 Marketing
De fato, as atividades mercadologicas (desenvolvidas pelo Marketing) sempre
existiram, embora em contextos diferentes.
No seculo Xv|||, a Pevoluao |ndustrial trouxe as primeiras industrias e as ativi-
dades artesanais passaram a ser manufatureiras.
Omercado continuou crescendo. No inlcio do seculo X|X, as industrias e a pro-
duao em massa faziam parte do cenario. Chegamos Lra das vendas: excesso
1
7MA 4
de produao e enfase nas vendas. Tudo que fosse produzido precisava ser ven-
dido.
A partir dos anos 50, o contexto mudou. Concorrencia, satisfaao do cliente,
produtos e servios de qualidade sao fatores importantes. Lnm, chegamos Lra
do Marketing: o cliente e o ponto de partida.
Lntao, o que e MarketingI Philip Kotler, em suas varias edioes (l997, 2000,
2005), fala com autoridade:
"Marketing e um processo social e gerencial pelo qual indivlduos e
grupos obtem o que necessitam e dese|am atraves de criaao, oferta
e troca de produtos de valor com outros.
"Omarketing moderno compreende umcon|unto de atividades que
visa satisfaao das necessidades e dese|os de um, ou varios merca-
dos, atraves da oferta de produtos e servios, por meio de troca.
"Marketing e a ciencia e a arte de conquistar e manter clientes e de-
senvolver relacionamentos lucrativos com eles.
"O marketing envolve a identicaao e a satisfaao das necessidades
humanas e sociais.
OMarketing e fundamental dentro de
uma organizaao e envolve um con|unto
de atividades, dentre as quais a publicida-
de e apenas uma dessas atividades.
Analisar o mercado, plane|ar a ofer-
ta (produtos e servios), implementar os
programas de Marketing e controlar os
seus resultados sao as macrofunoes des-
sa area.
Lxistem diversas ferramentas especl-
cas que facilitam o desenvolvimento das atividades nessa area. Lis o perl do
prossional e algumas de suas atividades:
Um prossional com amplo conhecimento sobre: cliente, produtos e servi-
os, concorrencia, distribuidores e canais de comunicaao.
Um prossional com a responsabilidade de avaliar oportunidades e amea-
as: pesquisa de mercado.
Criar uma referencia na mente do consumidor: posicionamento de mercado.
Determinar o V|x Je Votlet|n: os famosos "4Ps produto, preo, praa e
promoao.
|mplementar e controlar os programas relativos ao mix de marketing.
vamos desenvolver um pouco mais o V|x Je Votlet|n:
Produto envolve: caracterlstica, qualidade, marca, Jes|n, embalagem e
servios.
Preo envolve: tabela de preos, descontos, prazo de pagamento, etc.
Praa envolve: canais de distribuiao, loglstica, transporte, armazenagem,
etc.
Promoo envolve: venda pessoal, propaganda, publicidade, promoao de
vendas, relaoes publicas, metchonJ|s|n, etc.
O Marketing tem um carater estrategico fundamental. Lle e responsavel por
trazer e levar informaoes do mercado, ou se|a, ele distribui informaoes do mer-
cado na empresa e anuncia ao mercado sua oferta.
+
7MA 4
4.4 Produo
Da mesma forma que as demais areas, Produao e uma area primordial nas
organizaoes e responsavel por muitas atividades.
|nclusive, sera importante observar o contexto que proporciona o crescimen-
to dessa area. Sendo assim, aspectos tais como as mudanas no comportamento
do consumidor, a pressao por custos nas industrias e os avanos da tecnologia de
informaao sao fatores que acionam o desenvolvimento da area de produao.
Tambemsera necessario ressaltar que, de acordo coma realidade da empresa,
essa area podera ser subdividida. Por exemplo, a loglstica podera ser transforma-
da em uma area distinta.
|nicialmente, voce deve lembrar que aqui estamos considerando a produo
e a Iogstica como uma unica area. Nesse caso, podemos observar as suas ma-
crofunoes:
Servios ao cliente
Administraao de materiais
Suprimentos
Plane|amento e controle da produao (PCP)
Gestao da qualidade
Armazenagem e estocagem
Lmbalagem
Transportes
Distribuiao flsica
Processamento de dados
Lssas funoes ou atividades poderao ser reagrupadas de acordo com o porte
e a maturidade da empresa, inclusive, conforme o ramo de atividades. Uma em-
presa de servios (um banco) tera uma realidade diferente da de uma empresa
de bens (fabrica de automoveis).
Quanto ao perl do prossional e suas respectivas tarefas, o que ele precisa
fazer para desempenhar as funoes da area de ProduaoI
Certamente, esse tipo de prossional precisara ter uma visao ampla sobre a
administraao de produao. Lsse indivlduo devera ter habilidades e conheci-
mentos especlcos e, sobretudo, uma visao sistemica para trabalhar a integraao
com as demais areas. Lntretanto, essas exigencias serao de acordo com o cargo
exercido na area, que e bastante ampla.
O prossional da area de produao podera desenvolver diversas atividades,
tais como: controle de estoques, compras de materiais e suprimentos, programa-
ao da produao, processamento de pedidos, despacho de mercadorias, controle
de devoluoes, operaoes no sistema de informaoes, controle de transportes e
fretes, entre outras. O prossional da area de produao e loglstica deve ter co-
nhecimentos e habilidades para plane|ar, executar e analisar suas atividades de
modo integrado.
A missao da loglstica e o produto certo, na quantidade certa, no lugar certo,
no tempo certo, pelo menor custo.
4.5 ReIacionamento entre Areas
Petomando a concepao de processo, voce vera que a integraao sera uma
consequencia, pois a empresa precisa trabalhar coma visao sistemica, ou se|a, de
7MA 4
umcon|unto de atividades, coordenadas e integradas, que alcanamumresulta-
do ao transformar suas entradas (recursos) em saldas (produtos ou servios).
Lmoutras palavras, cada area podera ser vista como umprocesso.Todos os pro-
cessos |untos formarao o grande processo chamado empresa ou organizaao.
Nesse caso, guardadas as devidas proporoes, voce poderia comparar a em-
presa ao corpo humano. Os orgaos tem suas funoes especlcas, mas precisam
de integraao para a sobrevivencia do organismo. Todas as partes produzem
algo e encaminham seus produtos para as demais.
Alguns exemplos:
Pinanas e responsavel por controlar o nuxo de caixa e passar a previsao ou
autorizaaopara a area de marketingmontar seuprograma de comunicaao.
Marketing faz a pesquisa de mercado, identica a demanda ou as neces-
sidades de entregas e passa a informaao para a area de Produao fazer o
plane|amento e controle da produao.
Pecursos Humanos e responsavel por selecionar e treinar prossionais ha-
bilitados para desenvolver as atividades nas demais areas.
Produao devera plane|ar suas entregas de forma que os pedidos fechados
pela fora de vendas se|am atendidos corretamente.
AND7
7MA 5 7MA 5
CDNCPD IMPLAN7AD
D NDVAS S7RU7URAS
7MA 5
CDNCPD IMPLAN7AD
D NDVAS S7RU7URAS
7MA 5 - CDNCPD IMPLAN7AD D NDVAS
S7RU7URAS
Os colaboradores decidem sobre alguns aspectos importantes que afetam a
conguraao e geram modelos especlcos em cada organizaao. Lstao em |ogo
estes fatores: especializaao, autonomia, hierarquia, coordenaao, delegaao e
descentralizaao.
CemreenJer es meJeles Je esrrururus ergunizucienuis.
lJenri6cur es ergunegrumus Je cuJu esrrururu ergunizucienul.
scelher quul e melher meJele Je esrrururu uru suu ergunizude, cem buse
nes seus requisires e curucrerisricus.
5.1 ModeIos de struturas Drganizacionais
No processo de organizaao, demonstramos a voce que temos de desenhar
o trabalho, agrupar as atividades em orgaos e cargos e denir autoridade e res-
ponsabilidade.
Os diferentes criterios desse agrupamento permitem que se|am formadas di-
ferentes estruturas organizacionais. Lssa forma de divisao do trabalho se renetira
no organograma da empresa.
A estrutura organizacional e denida como: a) um con|unto de atividades
formais designadas a indivlduos e departamentos, b) relacionamento formal, in-
cluindo linhas de autoridade, responsabilidade de decisoes, numero de nlveis
hierarquicos, nlvel de controle da gerencia, c) desenho do sistema que assegure
a coordenaao efetiva dos empregados nos departamentos.
5.1.1 Drganizao da strutura VerticaI
Organizar a estrutura vertical envolve analisar: especializaao do trabalho,
cadeia de comando, autoridade, responsabilidade e delegaao, coordenaao da
administraao, centralizaao e descentralizaao.
A esec|ol|zooo Jo ttooolho e o grau em que as tarefas organizacionais po-
dem ser divididas em trabalhos separados. Quando a especializaao e extensiva,
os funcionarios se especializam em poucas tarefas para poderem desempenha-
las de maneira eciente.
vamos relembrar o que vimos no primeiro tema das abordagens da adminis-
traao: se pensarmos na fabricaao do carro, a especializaao pode ser notada,
quando cada funcionario ca responsavel por uma tarefa, por exemplo: (i) pre-
paraao da estrutura externa de acordo com o modelo do carro, (ii) colocaao
do motor, xaao do escapamento, radiador, retentores, pistoes, mancais, entre
outras peas ligadas mecnica do carro, (iv) instalaao do tanque de combustl-
vel, (v) instalaao do cmbio, (vi) colocaao dos pneus, (vii) colocaao do ar con-
dicionado e o|too, (viii) instalaao dos bancos e acessorios, e (ix) nalmente, a
pintura do carro.
A especializaao, neste caso, e util pelas seguintes razoes:
as tarefas exigem conhecimentos tecnicos muito distintos. Para cada uma
das tarefas e necessario um perl de funcionario. Para a pintura, o nlvel de
exigencia nao precisa ser formaao de engenheiro mecnico ou tecnico,
7MA 5
CDNCPD IMPLAN7AD
D NDVAS S7RU7URAS
as tarefas exigem habilidades distintas. Alem da formaao tecnica, pode-
mos ter pessoas com diferentes habilidades e comportamentos, a insta-
laao de peas e um trabalho mais minucioso que exige certa paciencia e
delicadeza, enquanto o motor exige mais fora e menos cautela,
a repetiao da tarefa leva ao aprimoramento contlnuo. Uma das razoes de
se dividir o trabalho e que uma pessoa que faz sempre a mesma tarefa e
de maneira simples, pode descobrir maneiras melhores e mais rapidas de
fazer a mesma coisa,
a probabilidade de ocorrerem erros e menor em funao do aprendizado
obtido pela propria repetiao.
A esec|ol|zooo Jo ttooolho, tao difundida na Abordagem Classica da Admi-
nistraao, adveio com o capitalismo, com a necessidade de gerar maiores lucros,
maior volume com menor custo. Um dos maleflcios do capitalismo e a ganncia
exacerbada, desconsiderando o trabalhador. Lssa alienaao imposta ao ser hu-
mano fere os direitos humanos por tornar o trabalho chato, isolado e desvalori-
zado. Muitas empresas estao aumentando a quantidade de tarefas para propor-
cionar novos desaos, a trabalhar por equipes e a fazer rodlzio de tarefas.
AcoJe|oJe comonJo e a linha de autoridade que relaciona as pessoas na organi-
zaao por meio da relaao chefe-subordinado. Lssas ligaoes seguemdois princlpios:
a) unidade de comando, onde cada empregado esta relacionado a um supervisor, e
b) princlpioescalar que refere a linha de autoridade denida na organizaao.
A cadeia de comando demonstra a outot|JoJe na organizaao. A autoridade e o
direito formal e legltimo do colaborador a tomar decisoes, fazer pedidos, alocar re-
cursos. Possui tres caracterlsticas: e incorporada a posioes organizacionais e nao a
pessoas, e aceita pelos subordinados e nui de cima para baixo, na hierarquia vertical.
A tesonsoo|l|JoJe e a obrigaao de desenvolver tarefas e atividades atribul-
da a alguem, enquanto a delegaao e o processo emque o colaborador transfere
autoridade e responsabilidade a posioes inferiores na hierarquia.
A cootJenooo Jo oJm|n|sttooo renete o numero de empregados que se re-
portamao administrador e determina a proximidade dos subordinados comseu
supervisor. Uma estrutura curta e aquela em que os gerentes e especialistas es-
tao proximos ao presidente, com apenas um nlvel hierarquico de diferena. Nas
estruturas ditas altas, o controle e disperso e a quantidade de nlveis hierarquicos
e grande, o que distancia do presidente.
Centtol|zooo e Jescenttol|zooo referem-se ao nlvel hierarquico em que as
decisoes sao tomadas. A centralizaao demonstra a autoridade de decisao proxi-
ma ao topo da organizaao, enquanto que, com a descentralizaao, as decisoes,
sao tomadas nos nlveis mais baixos das organizaoes. Nas ultimas decadas as
empresas temapresentado umprocesso de descentralizaao como forma de oti-
mizar os recursos humanos e assegurar que as decisoes este|am sendo tomadas
por pessoas que temacesso s informaoes. Lssa agilidade permite que a empre-
sa responda de maneira rapida s mudanas do ambiente.
Os fatores que innuenciam a decisao por centralizar ou descentralizar sao:
a incerteza do ambiente, decorrente da competitividade global, esta asso-
ciada com a descentralizaao,
historia corporativa e cultura conduzem os administradores a abordagens
de decisao centralizada,
em tempos de crise ou risco de falencia das empresas, a autoridade deve
ser centralizada no topo da organizaao,
essas decisoes devem se a|ustar estrategia da empresa.
7MA 5
CDNCPD IMPLAN7AD
D NDVAS S7RU7URAS
5.1.2 ModeIos de organizao
As organizaoes podem adotar duas formas principais de formalizaao: buro-
cratica ou oJhoctt|co. A formalizaao se renete no grau de regulamentaao do
comportamento das pessoas que trabalham na organizaao.
Uma organizaao e muito formalizada, quando especica em detalhes de que
forma os procedimentos devemser conduzidos, os problemas resolvidos e as de-
cisoes tomadas. Quanto maior a formalizaao, menor a autonomia dos membros.
A formalizaao pode ser medida pelo grau de manualizaao das tarefas, ou
se|a, pela existencia de manuais que especiquem os procedimentos. Algumas
organizaoes nao tem as regras escritas, mas a autoridade e tradiao fazem com
que todos as sigam.
O moJelo outoctt|co, como o proprio nome diz, aproxima-se do conceito da
organizaao comas caracterlsticas expostas por Max weber. As organizaoes des-
se tipo tendem a ser mais impessoais, com enfase no funcionamento padroniza-
do da maquina, mais rlgidas na estrutura e hierarquia e ter o maior numero de
normas e regulamentos. Tambemsao conhecidas como modelos mecanicistas.
O moJelo oJhoctt|co (deriv. de oJ hoc, o que signica"feito com uma deter-
minada nalidade) apresenta-se de maneira mais informal e pessoal: valoriza a
potencialidade das pessoas e nele nao ha especializaao de tarefas. Dessa ma-
neira, as pessoas tem mais autonomia e suas decisoes sao compartilhadas com
outros nlveis hierarquicos.
Cada organizaao tem caracterlsticas especlcas que sugerem a adoao de um
ou outro modelo. O modelo adhocratico e preferlvel pela maioria dos funcionarios,
no entanto, algumas organizaoes, como servios publicos de scalizaao, podem
preferir a burocracia pelo fato de ela imprimir |ustia e imparcialidade nas decisoes.
5.1.3 DepartamentaIizao
Outra caracterlstica fundamental da estrutura organizacional e a departa-
mentalizaao, cu|o conceito e a base do agrupamento de posioes em departa-
mentos. Os gerentes decidem como usar a cadeia de comando para agrupar as
pessoas no desempenho do seu trabalho.
As abordagens funcional, divisional e matricial sao tradicionais e outras duas
contemporneas baseiam-se em equipes de trabalho e redes.
5.1.3.1 AberJugemIuncienul
As funoes da organizaao sao utilizadas como base para a divisao do traba-
lho. Ha um colaborador que comanda uma funao (marketing, nanceiro, recur-
sos humanos, produao) e, logo abaixo, cada administrador e responsavel por
atividades especlcas. Lsse agrupamento e feito com base na similaridade de
habilidades, experiencias e uso dos recursos.
Por exemplo, dentro do Pinanceiro ha as atividades contas a pagar, contas a
receber, contabilidade, scal, custos, oramento e controladoria. Lsse modelo e
utilizado por organizaoes que estao iniciando, de pequeno porte, que manufa-
turam apenas um produto ou oferecem apenas um servio.
O fato de haver um departamento para cada funao, nao signica que tenha
de haver um responsavel por departamento. Principalmente em organizaoes
de pequeno porte, compostas por dois socios, o trabalho e dividido por conhe-
cimento, de maneira que um ca responsavel pelo Comercial, Administrativo e
Pinanceiro, e outro, pela Produao.
7MA 5
CDNCPD IMPLAN7AD
D NDVAS S7RU7URAS
No caso das grandes empresas, essa departamentalizaao pode ser adotada
principalmente quando ha pequena diversicaao tecnologica ou de produtos
ou todos os produtos utilizamos mesmos canais de distribuiao, mantendo-se o
ambiente externo estavel.
Vantagens (Daft, 1994):
eciencia no uso dos recursos e economia de escala,
especializaao das habilidades e desenvolvimento,
progresso na carreira dentro do departamento funcional,
direao, coordenaao e controle com o gerente, e
alta qualidade na soluao de problemas tecnicos.
Desvantagens:
comunicaao insuciente entre os departamentos,
mudanas vagarosas a mudanas externas,
decisoes concentradas no topo da hierarquia, criando atrasos nas respostas,
visao limitada dos ob|etivos da organizaao por parte dos empregados,
treinamento gerencial limitado para empregados.
5.1.3.2 AbordagemdivisionaI
Lsta abordageme similar funcional. No entanto, primeiramente, os departa-
mentos sao agrupados com base nos produtos/servios e, dentro de cada uma
dessas divisoes, ha a departamentalizaao funcional.
Dessa maneira, os departamentos funcionais serao duplicados para cada
produto que a organizaao oferecer no mercado. Na estrutura funcional, todos
os engenheiros estao agrupados no departamento de produao. 1a na estrutura
divisional, cada divisao de produto tera um departamento de produao com os
respectivos engenheiros dos produtos.
A propria divisional pode adotar outras classicaoes, que nao somente por
produto:
7ett|tot|ol: torna-se necessaria quando a empresa comea a atuar com vo-
lumes consideraveis em lugares flsicos distintos. A adoao desse criterio
pode ocorrer, tanto no primeiro nlvel hierarquico como logo abaixo do ad-
ministrador geral.
PtoJuto: quando os produtos apresentam diferenas importantes entre si,
principalmente no tocante ao processo produtivo, ciclo de vida de cada
produto ou volume. Lssa alternativa pode estar divisionada dessa maneira
somente na area de produao, enquanto os administrativos estao consoli-
dados por funcional.
loses: sao as fases do processo produtivo. Lm empresas industriais po-
deriam ser separados por prensas, montagem, pintura e acabamento,
enquanto em empresas de consultoria poderia ser desenvolvimento do
conhecimento (pesquisa), prestaao dos servios |n loco e qualidade. Lm
instituioes nanceiras poderiam ser captaao de recursos, aplicaao de
recursos e controle.
Cl|ente: os clientes podem ser muito diversicados pelo volume de com-
pras, intensidade de compras, frequencia do atendimento. Se os tipos de
clientes sao bancos, lo|as, governo e industrias - e isso e importante, porque
cada um desses tem exigencias especlcas de produtos, relacionamento e
volume de compras -, entao vale separar desta maneira.
z
7MA 5
CDNCPD IMPLAN7AD
D NDVAS S7RU7URAS
Disciplinar: pode ser feita segundo os ramos do conhecimento, disciplinas
ou especializaoes prossionais. L util quando pretendem obter novos
conhecimentos por meio de pesquisa, aplicar o conhecimento disponlvel
para soluao de problemas, e transmitir o conhecimento a estudantes ou
comunidade em geral.
Perlodo: separaao por turnos, no caso de alguns tipos de linhas de produto e
prestaaode servios, comohospitais, segurana publica e agencias bancarias.
rapida resposta e nexibilidade em relaao ao ambiente,
conhecimento das necessidades dos clientes,
excelente coordenaao atraves dos departamentos funcionais,
enfase no produto/servio como um todo e nos ob|etivos da divisao, e
desenvolvimento de habilidades dos gerentes.
Desvantagens:
duplicaao de recursos atraves das divisoes,
menor aprofundamento tecnico e especializaao nas divisoes,
pobre coordenaao entre as divisoes,
menos controle da alta direao, e
competiao por recursos corporativos.
xempIos:
a) Lmpresa industrial comduas divisoes, uma de carnes e outra de sabao. Pelo
modelo divisional, a divisao de carnes tera departamentos de produao com li-
nhas especlcas, gerentes e engenheiros especlcos. De modo paralelo, a divisao
de sabao tera um outro departamento de produao semelhante ao da outra di-
visao, mas com pessoas diferentes.
b) Lmpresa de servios com duas divisoes, uma para Pessoa 1urldica e outra
pra Pessoa Plsica. Cada uma das divisoes pode ter gerentes de atendimento se-
parados dentro de cada divisao.
5.1.3.3 AbordagemmatriciaI
Lssa abordagem utiliza a combinaao simultnea da abordagem funcional e
divisional, o que gera duas linhas de autoridade, e dois superiores para cada fun-
cionario. Lssa dualidade provoca confusao, mas, em contrapartida, proporciona
excelente coordenaao para cada regiao e produto.
uso dos recursos mais eciente do que na hierarquia unica,
nexibilidade, adaptabilidade s mudanas do ambiente,
desenvolvimento de habilidades gerenciais e especialistas,
cooperaao interdisciplinar disponlvel para todas as divisoes,
as tarefas dos empregados nao sao tao especializadas.
Desvantagens:
frustraao e confusao devido ao duplo comando,
connitos entre os dois lados da matriz,
muitas reunioes e mais discussoes do que aoes,
necessidade de treinamento das relaoes humanas,
1
7MA 5
CDNCPD IMPLAN7AD
D NDVAS S7RU7URAS
dominncia de poder de um lado da matriz.
5.1.3.4 Abordagemde equipe ou projetos
A recente tendencia em departamentalizaao tem sido inspirada no concei-
to de formaao de times ou equipes de trabalho. As empresas contemporneas
tem buscado caminhos para delegar autoridade, conceder responsabilidade a
nlveis hierarquicos mais baixos, criar envolvimento das equipes de funcionarios.
Ha dois tipos de equipes de trabalho:
a) equipes de funoes cruzadas: consistememgrupos de funcionarios de dife-
rentes departamentos funcionais que sao responsaveis pela soluao de proble-
mas mutuos. Um desses membros pode ser o llder.
b) equipes permanentes: sao estruturadas como um departamento formal
dentro da organizaao. Permanecem no mesmo local flsico e se reportam ao
mesmo supervisor.
algumas vantagens da estrutura funcional,
reduao de barreiras entre os departamentos e aumento do compromisso,
decisoes mais rapidas,
melhor envolvimento dos funcionarios e entusiasmo,
reduao do custo administrativo.
Desvantagens:
connito e dualidade,
recursos e tempo gasto nas reunioes,
descentralizaao nao plane|ada.
5.1.3.5 Abordagememrede
Lssa estrutura e a mais moderna, denominada"rede dinmicaou corporaao
modular, porque signica a desagregaao das principais funoes em empresas
separadas, coordenada por uma pequena organizaao.
Lsse tipo de abordagem e interessante para empresas com operaoes inter-
nacionais.
Competitividade global,
desao e nexibilidade da fora de trabalho,
custo administrativo reduzido.
Desvantagens:
pouco controle,
pode perder organizaao,
fraca lealdade dos empregados.
5.2 Drganogramas ApIicados as struturas
O organograma e a representaao visual das estruturas organizacionais su-
pracitadas. No organograma aparecem a estrutura hierarquica, os orgaos com-
ponentes da estrutura, os canais de comunicaao que ligam os orgaos e, em al-
guns casos, os nomes dos ocupantes dos cargos.
+
7MA 5
CDNCPD IMPLAN7AD
D NDVAS S7RU7URAS
5.2.1 7ipos de organogramas
O organograma classico apresenta as caracterlsticas mais importantes da es-
trutura organizacional.
O organograma vertical tem, como unica diferena do classico, a colocaao
em posiao vertical.
0|oonol ou eutoeu: disposto em sentido diagonal, permite que, no rodape,
tenha um repositorio de informaoes para cada orgao.
7MA 5
CDNCPD IMPLAN7AD
D NDVAS S7RU7URAS
5etot|ol ou toJ|ol: e em formato pizza, a presidencia ca ao centro e os nlveis
hierarquicos seguintes se expandem ao redor da presidencia. A desvantagem
esta na representaao de orgaos auxiliares que, teoricamente, seriam relaciona-
dos so como nucleos da pizza.
7MA 5
CDNCPD IMPLAN7AD
D NDVAS S7RU7URAS
C|tculot: os clrculos concentricos representam os diversos nlveis hierarquicos
e as linhas pontilhadas ou trace|adas sao os canais de comunicaao existente
entre os orgaos.
8ottos: as barras sao colocadas de maneira horizontal e o nlvel hierarquico e
representado no tamanho da barra, mas diculta a representaao de diversos
tipos de autoridade e a subordinaao dos nlveis.
I
7MA 5
CDNCPD IMPLAN7AD
D NDVAS S7RU7URAS
5.2.2 Drganogramas da DepartamentaIizao
|ndependentemente do tipo adotado, os organogramas departamentaliza-
dos sao demonstrados conforme segue:
2.2.2.1 AbordagemfuncionaI
5.2.2.2 AbordagemdivisionaI
Divisional territorial
5.2.2.3 AbordagemmatriciaI
7MA 5
CDNCPD IMPLAN7AD
D NDVAS S7RU7URAS
5.2.2.4 Abordagememrede
5.3 Discusso sobre os ModeIos
A adoao de um dos modelos organizacionais expostos anteriormente, de-
pende de alguns fatores, segundo Maximiano (l995):
"diversidade ou homogeneidade de operaoes, por causa da tecnologia
empregada,
diversidade ou homogeneidade dos canais de distribuiao, das fontes de
recursos e das necessidades do consumidor,
natureza da organizaao (publica, privada, banco, sindicato, escola, entre
outras),
enfase estrategica (estabilidade e eciencia ou expansao e ecacia),
proporao entre atividades de rotina e de inovaao,
turbulencia em contraposiao a tranquilidade do ambiente: estabilidade
ou instabilidade no comportamento dos clientes, fornecedores e outros
segmentos do ambiente organizacional,
participaao de cada umdos produtos e servios no volume total de recur-
sos empregados ou resultados obtidos pela empresa,
enfase da administraao superior na centralizaao ou descentralizaao de
autoridade e atividades.
7MA 5
CDNCPD IMPLAN7AD
D NDVAS S7RU7URAS
A |ndustria Unilever estruturou os criterios para facilitar a adoao das estru-
turas:
Crau de
diversicao
nfase dos
objetivos
AIocao de
recursos
strutura
indicada
Homogeneidade
em tecnologia,
canais de
distribuiao e
necessidade do
consumidor
Manutenao e
eciencia das
operaoes ou
expansao ecaz
Centralizada Puncional
Diversicado ou
parcialmente
diversicados
na tecnologia
do produto, ou
nos canais e
consumidores.
Manutenao e
eciencia das
operaoes
Centralizada Puncional,
com alguns
elementos
especiais
|dem Lxpansao ecaz Centralizaao e
descentralizaao
parcial, recursos
similares para
atividades
diferentes,
recursos diferentes
descentralizados
Lstrutura
bidimensional
Diversicado em
tecnologia do
produto, canais
e consumidor.
Alguns elementos
em comum:
materia-prima,
mao-de-obra sob o
mesmo contrato de
trabalho
Manutenao e
eciencia das
operaoes
Centralizaao e
descentralizaao
parciais
Lstrutura
bidimensional
|dem Lxpansao ecaz Descentralizada
com servios
centrais
determinados
por eciencia,
praticabilidade e
especicidade
Divisional
(territorial ou
produto)
Diversidade em
todos os aspectos,
com pouqulssimos
elementos em
comum
Manutenao e
eciencia das
operaoes
Descentralizada
com alguns
servios comuns,
com base na
minimizaao dos
custos
Divisional
(territorial
ou produto
ou outra
modalidade)
|dem Lxpansao ecaz Separada Lstrutura
corporativa
AND7
7MA 6 7MA 6
LADRAD D PRD17DS
Iz
7MA 6
LADRAD D PRD17DS
7MA 6 - LADRAD D PRD17DS
Lste tema discute a elaboraao de pro|etos. Apresenta a concepao de pro|eto
como ferramenta administrativa e as etapas para sua elaboraao. Discutiremos
tambem a possibilidade de mensurar a eciencia e a viabilidade de um pro|eto.
CemreenJer e cenceire e us curucrerisricus Je umrejere.
lJenri6cur us rinciuis eruus uru u eluberude Je umrejere.
lJenri6cur meies uru mensurur u e6cinciu e viubiliJuJe Je
umrejere.
6.1 Caractersticas sicas dos Projetos
|nicialmente, voce devera compreender
o conceito de Pro|eto e a importncia des-
sa ferramenta na administraao. Nesse caso,
devemos abordar sempre um cenario para
facilitar o entendimento.
Petornemos aos primordios da nos-
sa civilizaao. Sera que para grandes cons-
truoes romanas ou gregas, quando edica-
das, foram calculados os custos ou o tempo
necessarioI Sera que a preocupaao era so-
mente a qualidadeI
L, quanto ao contexto atual, o prazo faz diferenaI Por exemplo, voce imagi-
na contratar o servio para o desenvolvimento de um s|te de uma empresa, sem
ter um prazo determinadoI A criaao do s|te da empresa e algo rotineiroI
Neste momento, voce deve estar se questionando: "O que signica a palavra
Pro|eto em tal contextoI O que e um pro|etoI
De acordo com Arau|o (2004), um pro|eto representa um con|unto de aoes
realizadas por pessoas, com padroes e procedimentos denidos e, sobretudo,
com uma ressalva relativa aos prazos e ob|etivos.
Para Maximiano (2000), os pro|etos sao tarefas especiais que fogemda rotina
e, quando se repetem, apresentamresultados diferentes. Lle arma que os pro|e-
tos devem ter comeo e m determinados, ob|etivo especlco e apresentar um
produto ou servio nal singular.
Nesse caso, as construoes antigas nao conheciam essa ferramenta e, certa-
mente, o contexto nao exigia prazo para entrega.
Nonossoexemplodosite, essa encomenda poderia ser considerada umpro|etoI
Claro que sim. A empresa tem um ob|etivo denido e uma provavel necessi-
dade quanto ao prazo, os padroes de qualidade, custos e outros recursos estao
determinados e, certamente, o desenvolvimento do seu s|te nao e uma necessi-
dade rotineira, pelo contrario, e algo especlco.
Podemos considerar umpro|eto como uma ferramenta para o administrador
realizar algo, atendendo a necessidades ou aproveitando oportunidades.
Lntretanto, os pro|etos tem caractersticas bsicas. Conforme Arau|o (2004),
o pro|eto deve ser:
I1
7MA 6
LADRAD D PRD17DS
agil em relaao s aoes previamente estabelecidas no proprio pro|eto,
mutavel, pois se trata de uma ideia ainda nao implementada, em algo que
ainda naosaiudopapel, torna-se mais facil fazer acertos e/oumudanas sem
maiores desgastes, tanto para a organizaao, como para os envolvidos.
previslvel, pois, alemde oferecer grande facilidade para acompanhamento,
fornece planilha de valores antes de sua execuao, podendo ser viabilizado
ou nao,
sucinto em relaao s metas e ao proprio pro|eto, pois a ideia e ir direto ao
ob|eto, ser simples e ao mesmo tempo claro,
temporario, pois tem um tempo de duraao predenido. O inlcio e m sao
determinados.
Chegamos, assim, ao seguinte conceito de Pro|eto, segundo vAPGAS apud
APAU1O (2004, p.l80):
"Um empreendimento nao repetitivo, caracterizado por uma sequencia clara
e logica de eventos, com inlcio e m, que se destina a atingir um ob|etivo claro
e denido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predenidos de
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
6.2 tapas da Iaborao de Projetos
1a sabemos que um pro|eto e um plano a ser realizado, ou se|a, um con|unto
de ideias que pretendemos concretizar, dentro de um certo perlodo de tempo.
Tambem estamos cientes de que existem procedimentos, padroes e limites de
recursos a serem obedecidos no pro|eto.
Sendo assim, sera vital conhecermos as etapas de umprojeto. Mais uma vez,
as orientaoes e os comentarios serao de vargas (2002) apud Arau|o (2004):
l) Iniciao: nessa etapa, sao denidos a missao e o ob|etivo do pro|eto.
2) PIanejamento: identicam-se e selecionam-se as melhores estrategias
para realizaao do pro|eto.
3) xecuo: concretiza-se o que foi plane|ado.
4) ControIe: realiza-se o controle em paralelo s etapas 2 e 3.
5) FinaIizao: avalia-se a execuao dos trabalhos.
6.3 Como medir a ecincia e a viabiIidade de umProjeto
Um pro|eto pode ser avaliado mediante a utilizaao de alguns indicadores
econmico-nanceiros. Os mais conhecidos sao:"oyoocl, taxa interna de retor-
no e valor presente llquido.
6.3.1 "Puybuck"
O oyoocl ou prazo para recuperaao do capital e um indicador voltado para
a medida do tempo necessario, para que um pro|eto recupere o capital investi-
do. Lm pro|etos em que ocorrem multiplas mudanas de sinal no nuxo de caixa
llquido, a obtenao desse indicador deve ser realizada com cautela, assim como
sua interpretaao, para que os resultados se|am consistentes.
Mesmo sendo um indicador com muitas limitaoes o oyoocl pode ser util
como indicador auxiliar no processo de analise. Para descarte de pro|etos, este
indicador tambem pode ser utilizado, quando nao for posslvel recuperar o capi-
tal dentro da vida util do pro|eto.
I+
7MA 6
LADRAD D PRD17DS
6.3.2 7axa Interna de Retorno (7IR)
A T|P e o indicador que apresenta as menores limitaoes, pois tem uma certa
independencia de informaoes exogenas ao pro|eto para a sua obtenao. Lsse
indicador sera consistente em uma situaao em que um investidor que dispuser
de um capital para aplicaao de valor, tendo como alternativas de investimento
pro|etos mutuamente exclusivos, nao puder aplicar o valor residual de seu capi-
tal inicial apos o investimento no pro|eto escolhido, o que e uma situaao bem
pouco realista.
Uma diculdade na utilizaao desse indicador esta associada possibilidade
de ocorreremmultiplas T|P nummesmo nuxo de caixa. Ou se|a, emalguns nuxos
de caixa existira mais de uma T|P que atenda deniao desse indicador.
O descarte de pro|etos atraves da T|P pode ser realizado comparando-se seu
valor com o do custo de oportunidade do capital. Caso o valor da T|P (positivo)
de um pro|eto se|a inferior ao valor do custo de oportunidade do capital, entao
esse pro|eto sera descartado.
6.3.3 VaIor Presente Lquido
Ovalor presente llquidoe omais consistente dos indicadores disponlveis. Lsse
indicador pro|eta os nuxos de entradas e saldas para um horizonte de dez anos
ou innito. A partir disso, calculam-se os resultados llquidos de cada perlodo.
Para trazer cada saldo llquido a valor presente e necessaria a utilizaao de uma
taxa de desconto, cu|o valor sera atribuldo emfunao da composiao dos investi-
mentos. Se houver nanciamento por meio de terceiros, devemser considerados
os |uros cobrados. Se for capital proprio, considera-se o custo de oportunidade.
Caso se|a misto, sera necessario fazer uma media ponderada.
OvPL nao apresenta insensibilidade escala do pro|eto. O descarte de pro|e-
tos por meio dovPL pode-se processar comparando o valor do indicador obtido
no pro|eto, ao custo de oportunidade do capital, como valor zero, sera re|eitado
o pro|eto, caso se verique valor Presente Llquido negativo.
L importante ressaltar que, no caso de pro|etos de cunho social, como infra-
estrutura, pollticas sociais, desenvolvimento rural, entre outros de contexto poll-
tico, esses indicadores nao serao sucientes. Para cada ob|eto de estudo e neces-
sario estabelecer indicadores que meam as consequencias para a comunidade
atendida.
AND7
AND7
7MA 7 7MA 7
S7RA7CIAS
I
7MA 7
S7RA7CIAS
7MA 7 - S7RA7CIAS
Lste tema apresenta uma visao geral sobre administraao estrategica nas or-
ganizaoes. Neste caso, serao apresentados os principais passos ou etapas para a
elaboraao do plane|amento estrategico. Lm seguida, discutiremos a gestao es-
trategica no nlvel empresarial e de unidade de negocio, apresentando algumas
alternativas para cada nlvel da organizaao.
CemreenJer e cenceire e us curucrerisricus Ju gesrde esrruregicu.
lJenri6cur es rinciuis usses eu eruus Ju uJminisrrude esrruregicu.
lJenri6cur ulrernurivus eu ries Je esrruregius nes JiIerenres niveis ergunizu-
cienuis.
6.1 Cesto strategica
Para conduzir uma organizaao inserida numambiente de grandes mudanas
e, principalmente, a uma velocidade assustadora, os administradores sao obriga-
dos a fazer |ulgamentos e tomar decisoes complexas sempre.
Sao essas decisoes ou estrategias adotadas que determinamo sucesso da em-
presa. Neste caso, faz sentido chama-las de Jec|soes esttote|cos.
Podemos dizer que a Cesto strategica ou Administrao strategica e
fundamental para o sucesso de uma organizaao e um desao para o adminis-
trador.
Qual o motivo para se considerar a Administraao Lstrategica umgrande des-
o para o administradorI wright, Kroll e Parnell (2000) respondema essa questao
armando que a Administraao Lstrategica, pois alem de estabelecer ob|etivos
e dirigir os membros da organizaao de forma a alcana-los, exige uma serie de
consideraoes, ou se|a, depende e envolve muitas analises.
Sao os seguintes os passos ou etapas da Administraao Lstrategica, segundo
wright, Kroll e Parnell (2000):
l) analisar oportunidades e ameaas que existem no ambiente externo,
2) analisar os pontos fortes e fracos do ambiente interno,
3) estabelecer a missao organizacional e os ob|etivos gerais,
4) formular estrategias para os diversos nlveis da organizaao, que se|am co-
erentes com os pontos fortes e fracos da empresa e com as oportunidades e
ameaas do ambiente externo,
5) implementar as estrategias,
6) realizar atividades de controle estrategico para garantir o alcance dos ob-
|etivos.
Todas essas etapas estao inter-relacionadas, seguem uma sequencia logica,
funcionando como umprocesso, e, acima de tudo, qualquer mudana emalgum
ponto causa impacto nos demais.
Algumas caracterlsticas das decisoes ou aoes estrategicas que compoem a
Administraao Lstrategica ou o chamado Plane|amento Lstrategico:
representa esse plane|amento um rumo ou um norte para a organizaao,
envolve mais de uma area da organizaao e causa impacto nas diferentes
I
7MA 7
S7RA7CIAS
areas funcionais (interfuncionalidades),
requer a obtenao e alocaao de recursos empresariais,
consome volumes expressivos,
envolve longo perlodo de tempo, pois esta orientado ao futuro,
desdobram-se as aoes em aoes do plane|amento tatico e do operacio-
nal,
causa impacto na organizaao,
envolve mudanas,
coerencia com os diferenciais competitivos da organizaao,
lida com maior grau de incerteza,
e diflcil de se reverter.
vamos explicitar o conceito de Administraao Lstrategica, segundo wright,
Kroll e Parnell (2000, p. 45):
"Processo contlnuo de determinaao da missao e ob|etivos da empresa no
contexto de seu ambiente externo e de seus pontos fortes e fracos internos, for-
mulaao de estrategias apropriadas, implementaao dessas estrategias e execu-
ao do controle para assegurar que as estrategias organizacionais se|am bem-
sucedidas quanto ao alcance dos ob|etivos.
A Administraao Lstrategica envolve tres nlveis de analise: o macroambiente
(externo), o setor emque ela opera ou microambiente (externo), e a empresa em
si (pontos fortes e fracos da organizaao).
No ambiente externo, encontram-se as foras que o administrador nao pode
controlar, mas que ele e obrigado a monitorar.
Para wright, Kroll e Parnell (2000), essas foras sao: Polltico-legais, Lconmicas,
Tecnologicas, e Sociais. Kotler (2000) concorda e acrescenta mais duas foras: De-
mogracas e Naturais.
Alguns exemplos que esclarecem o signicado dessas foras:
PoItico-Iegais: leis tributarias - imagine o impacto se voce importa mate-
ria-prima e o Governo aumentar as taxas sobre importaao.
conmicas: taxas de |uros e innaao - tem renexo imediato se voce de-
pende de nanciamentos para aumentar sua capacidade produtiva.
7ecnoIgicas: avanos da tecnologia - basta ver o que aconteceu com a
industria de maquinas de escrever com a chegada do microcomputador.
Sociais e Demogrcas: mudanas de habitos e tendencias - eis a razao
para o crescimento das academias de ginastica.
Naturais: lembre-se de como a industria de eletrodomesticos sofreu com
o oooo e tambem as vendas dos carros do tipo"nexpower, que funcio-
nam a alcool e a gasolina.
Agora, vamos fazer esse mesmo exerclcio em relaao analise do setor ou
microambiente. Neste caso, POPTLP (l986) dene cinco foras:
Ameaa de novos concorrentes no setor: Sera que os "telt|etecos cau-
saram dor de cabea s grandes marcasI
Intensidade da rivaIidade dos concorrentes: L a guerra de preos entre
as grandes empresasI
Ameaa de produtos substitutos: O que sera que a industria de petroleo
pensa sobre os carros movidos a alcoolI
Dpoder de barganha dos compradores: As grandes redes de vare|o con-
seguem descontos ou prazos dilatadosI
7MA 7
S7RA7CIAS
D poder de barganha dos fornecedores: |magine se so existisse um uni-
co fabricante de pneus para a industria automobillstica.
A anIise continua com o ambiente interno. uais os pontos fortes da em-
presa! A organizao temaIguma Iimitao interna!
Quem sao os principais componentes da alta administraaoI Lles tem co-
nhecimento profundo do setorI
A equipe operacional tem conhecimentos tecnicos atualizadosI
A empresa possui tecnologia atualizadaI
A capacidade produtiva esta adequadaI
As fontes de suprimentos sao conaveisI
O acesso aos canais de distribuiao esta adequadoI
Aps anaIisar o ambiente externo e o ambiente interno, a empresa temque
denir sua misso, seus objetivos principais e especcos.
Para denir a missao, as perguntas servem de caminho:
Qual a razao de ser da organizaaoI
Qual a natureza do(s) negocio(s) da empresaI
Quais as atividades prioritarias p/ o futuroI
O que a empresa vende e pretende vender ao mercadoI L agilidadeI L co-
nhecimentoI
NormaImente, aps responder a essas perguntas a misso gera:
Deniao das areas de atuaao.
Conana interna e credibilidade.
Otimizaao da aplicaao de recursos.
Uma misso bemdenida deve:
Causar impacto no comportamento.
Pocar uma necessidade externa.
Penetir habilidades essenciais da organizaao.
Ser compreenslvel e realista.
Ser nexlvel e motivadora.
Agora, os ob|etivos principais ou propositos precisam ser denidos a m de
explicitar os setores de atuaao dentro da missao, e servir como compromissos
para que a missao se|a atingida.
Vamos aos exempIos:
A missao e ser uma empresa vare|ista de atuaao nacional.
Tem como ob|etivo ou proposito principal atuar no vare|o de alimentos e
no vare|o de calados.
Tem como ob|etivo especlco aumentar a participaao no mercado.
As etapas seguintes so:
Pormular estrategias para os diversos nlveis da organizaao.
|mplementar as estrategias.
Pealizar atividades de controle estrategico.
6.1 strategia Corporativa e strategia das Unidades de Negcio
Uma organizaao podera formular estrategias em tres nlveis:
Lmpresarial ou Corporativo.
7MA 7
S7RA7CIAS
Unidade de negocio.
Puncional.
A Lstrategia Corporativa representa a estrategia que a alta administraao for-
mula para toda a empresa. Normalmente, no nlvel empresarial a questao basica
e: em que setor a empresa devera atuarI
xistemaIgumas aIternativas de strategias de NveI Corporativo:
estrategias de crescimento interno (ex.: aumento da capacidade produtiva),
integraao horizontal (ex.: aquisiao de uma empresa concorrente),
diversicaao (ex.: aquisiao de uma empresa de outro setor),
integraao vertical (refere-se s atividades da cadeia produtiva, ou se|a, o
crescimento das atividades nos elos da cadeia, ex.: uma empresa vare|ista
de vestuario adquire uma industria de confecao).
fusoes de empresas,
alianas estrategicas (parcerias entre empresas),
estrategia de estabilidade (manter o con|unto de setores de atuaao),
desinvestimento (venda de uma unidade de negocio),
liquidaao (fechamento da unidade de negocio).
strategiadas Unidades deNegcio: refere-se s estrategias adotadas pelas
unidades de negociodos diferentes setores. Normalmente, a pergunta adequada
no nlvel da unidade e:"Como se deve competir no setor ou negocio escolhidoI.
Nesse caso, cada unidade de negocio podera escolher entre as estrategias ge-
nericas (Michael Porter):
llder em custo (custo baixo),
estrategia de diferenciaao (qualidade, inovaao de produto, etc.),
estrategia de foco (um segmento dentro do setor de atuaao),
Apos a formulaao das estrategias para o nlvel das unidades de negocio, for-
mula-se a strategia FuncionaI referente s aoes ou planos para as areas fun-
cionais (nanas, marketing, recursos humanos, etc.).
Apartir da formulaao das estrategias, o administrador devera passar s eta-
pas de impIementao e controIe. Nesse caso, a implementaao ira analisar as-
pectos como: Iiderana, poder e cuItura organizacionaI.
Lm relaao ao processo de controIe, alguns passos devem ser seguidos:
determinar as necessidades que devem ser avaliadas e monitoradas,
estabelecer padroes,
mensurar o desempenho,
comparar desempenho com padroes,
tomar medidas corretivas em caso de desvio.
XRCICID
Pesuma os principais topicos do capltulo, observe o contexto de uma organi-
zaao de sua escolha e responda s seguintes questoes:
l. A empresa faz a analise do ambiente externoI
2. A empresa identica seus pontos fortes e fracosI
3. A empresa tem uma missao coerente com sua realidadeI
4. A empresa e coerente nas estrategias adotadasI
5. Lxiste algum instrumento de controle sobre sua gestao estrategicaI
AND7
7MA 8 7MA 8
PDLI7ICA D NC0CIDS
+
7MA 8
PDLI7ICA D NC0CIDS
7MA 8 - PDLI7ICA D NC0CIDS
Lste tema apresenta o conceito de polltica de negocios, discutindo os prin-
cipais aspectos que envolve a determinaao das pollticas adotadas por uma
organizaao. Serao apresentados alguns fatores, tais como as variaveis internas,
setoriais e do macroambiente que poderao determinar as pollticas utilizadas por
uma empresa.
CemreenJer e cenceire Je eliricu Je negdcie.
lJenri6cur us rinciuis vuridveis inrernus que inuenciumu eliricu Je negdcie.
numerur es Iureres sereriuis eu e micreumbienre.
CemreenJer u inunciu Je mucreumbienre.
nrenJer usecres ceme: e6cinciu e e6cdciu ergunizucienuis.
nrenJer u merruliJuJe emresuriul.
8.1 Conceito de poIticas de negcio
O termo Pollticas de Negocio refere-se s atitudes, posturas e decisoes toma-
das por uma organizaao para manter-se competitiva no mercado em que atua.
Desse modo, a empresa devera analisar os fatores internos e externos que
podem innuenciar ou determinar as diversas pollticas adotadas. vamos analisar
as posslveis posturas, atitudes e pollticas que poderao ser adotadas por uma em-
presa:
Qual a polltica de compraI
Qual a polltica de negociaao salarialI
Qual a postura em relaao nova campanha do concorrenteI
Qual a polltica de venda para o segmento XI
Qual a nova polltica de exportaao, apos a reforma tributariaI
A fusao com a empresa sera aceita pelo CADLI (CADL e o Conselho de
Administraao Lconmica. Orgao do Ministerio da 1ustia com poderes
para vetar ou aprovar pedidos de fusao entre empresas.)
Lsses sao alguns exemplos de posslveis decisoes que deverao ser tomadas e
adotadas como pollticas de negocio. Todavia, sera necessario analisar os diversos
fatores internos e externos para a adoao de quaisquer pollticas.
A partir dos conceitos de cadeia de valores (POPTLP, l989), das cinco foras
competitivas (POPTLP, l989) e das principais foras do macroambiente (KOTLLP
e KLLLLP, 2006), voce entendera o conceito de polltica de negocio, que podera
ser adotada por uma organizaao, apos analisar os tres primeiros conceitos.
Nos itens seguintes vamos discutir cada um desses conceitos.
8.2 Partes fundamentais da organizao empresariaI
|nicialmente, analise os conceitos e, emseguida, voce percebera alguns aspec-
tos que poderao determinar as pollticas adotadas por uma organizaao, nas mais
diversas areas.
7MA 8
PDLI7ICA D NC0CIDS
voce vericara que tais aspectos exigemnegociaao entre as partes inseridas
e relacionadas coma organizaao, ou se|a, a compreensao das partes fundamen-
tais de uma organizaao ou respectivas atividades esclarecera o que, anterior-
mente, denominamos polltica de negocio ou polltica de atuaao.
Porter (l989) considera que a cadeia de valores de uma organizaao e repre-
sentada pelo con|unto de atividades que a empresa desenvolve para entregar
uma oferta de valor ao mercado. Lle arma que o valor e o montante que os
compradores estao dispostos a pagar por aquilo que a empresa oferece.
Lntretanto, sera necessario considerar a equaao econmica principal de uma
organizaao: Lucro = Receita - Custo. Nesse caso, considerando-se que a receita
e o renexo dos preos e das unidades posslveis de venda, uma empresa sera ren-
tavel, se o valor que ela impoe ao mercado for aceito e superar os seus custos.
Desse modo, a cadeia de valores exibe o valor total e consiste em margem
e atividades de valor. Porter (l989) props a cadeia de valores como uma ferra-
menta para identicar as maneiras pelas quais se pode criar mais valor para o
cliente, ou melhor, uma slntese de como uma empresa podera pro|etar, produzir,
comercializar, entregar e sustentar sua oferta no mercado.
Lm relaao ao con|unto de atividades que formam a cadeia de valores de
uma organizaao, para Porter (l989) elas podem ser divididas em atividades
primarias e atividades de apoio. As atividades primarias estao envolvidas com a
criaao flsica da oferta, a venda, a transferencia para o comprador e a assistencia
pos-venda.
Segundo o autor, as atividades de apoio sustentamas primarias e a si mesmas,
fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e diversas fun-
oes organizacionais.
De modo geral, o autor arma que as atividades primarias sao formadas pelas
atividades de loglstica interna, operaoes ou produao, loglstica externa, marke-
ting e vendas e, por m, servios. Cada tipo de atividade e responsavel pelo valor
total da oferta e, sobretudo, pelos diferenciais competitivos da organizaao. Ou
se|a, essas atividades sao aspectos fundamentais de analise para adoao das po-
llticas de negocio.
Contudo, essa responsabilidade podera variar conforme o mercado de atua-
ao. Por exemplo, para uma organizaao bancaria, as atividades de marketing e
vendas sao vitais para o alcance do seu diferencial competitivo. No caso de uma
empresa distribuidora, as atividades de loglstica interna e externa sao cruciais
para o seu diferencial de mercado. Sendo assim, as pollticas adotadas por uma
organizaao variam em funao das suas atividades dentro da cadeia de valores.
Nesse sentido, as atividades de apoio tambem innuenciam as pollticas de ne-
gocio adotadas. Lssas atividades sao divididas em aquisiao, desenvolvimento
de tecnologia, gerencia de recursos humanos e infra-estrutura da organizaao.
Certamente, as atividades primarias e as de apoio sao subdivididas em outras
atividades, que irao variar de acordo como perl ou mercado de atuaao da em-
presa. Todavia, todas as atividades que formama cadeia de valores de uma orga-
nizaao representamaspectos determinantes nas pollticas de negocio adotadas
por essa organizaao.
Agora, voce podera fazer algumas renexoes e pensar quais as pollticas que
poderiam ser adotadas em funao da cadeia de valores de certas empresas:
A polltica de vendas de um banco difere muito da polltica de uma fabrica
de implementos agrlcolasI
Qual a posslvel polltica de credito de um vare|o de alimentosI
7MA 8
PDLI7ICA D NC0CIDS
Para uma industria automobillstica, quais os aspectos que devemser anali-
sados para a adoao da polltica salarialI
A polltica de transportes de umdistribuidor de alimentos e similar de um
vare|o de calados, mesmo que essas organizaoes tenham portes seme-
lhantesI
|ndependentemente das posslveis sugestoes e renexoes, a ferramenta da ca-
deia de valores facilita o entendimento sobre as posslveis pollticas de negocio
adotadas pelas mais diversas organizaoes, inclusive considerando-se a equaao
econmica principal: Lucro = Receita - Custo.
Lntretanto, alemde analisar os aspectos internos inseridos na cadeia de valo-
res de uma empresa, sera primordial analisar os aspectos externos pertencentes
ao setor especlco de atuaao e, sobretudo, os fatores oriundos do macroam-
biente, que abrangem os mais distintos mercados.
8.3 AnIise da questo da competitividade nos negcios
Agora, sera importante voce recordar o conceito das cinco foras competiti-
vas que determinam a atratividade da industria ou do mercado, abordado no
capltulo sobre gestao estrategica.
De acordo com Porter (l989), a atratividade do mercado de atuaao e deter-
minante para a rentabilidade de uma organizaao. Para o autor, as estrategias
competitivas devem surgir de uma analise das cinco foras. Consequentemente,
as pollticas de negocio sao dal oriundas e levam em conta essas foras.
Assim, voce devera analisar cada fora competitiva, segundo Porter (l989): a
entrada de novos concorrentes, a ameaa de substitutos, o poder de nego-
ciao dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores e a rivaIi-
dade entre os concorrentes existentes.
Conforme o autor, o impacto coletivo das cinco foras competitivas determina
a habilidade de uma organizaao, emumdado mercado ou industria, para obter
um retorno (taxas medias) sobre o investimento superior ao custo de capital. Ou
se|a, essas foras innuenciame/ou determinamo desempenho de uma empresa,
considerando sempre a equaao econmica principal (LucroPeceita - Custo),
|a citada anteriormente. Por conseguinte, essas foras tambem sao responsaveis
pelas pollticas de negocios adotadas.
Analise o desenho a seguir:
I
7MA 8
PDLI7ICA D NC0CIDS
Apos observar o desenho referente ao modelo das cinco foras, conforme Por-
ter (l989), algumas consideraoes sao pertinentes. |nicialmente, sob o aspecto
da rentabilidade, o resultado varia segundo a realidade do mercado. Ou melhor,
na industria onde as foras atuam de maneira positiva, os concorrentes poderao
ter retornos atrativos. Lmcompensaao, emmercados onde a pressao das foras
e intensa, os retornos serao menores, independentemente do desempenho da
gerencia e respectivas pollticas de atuaao.
A estrutura da industria formada pelas cinco foras competitivas tem respon-
sabilidade direta sobre a rentabilidade de uma empresa, independentemente
das pollticas de negociaao. Por outro lado, essas pollticas devem ser adotadas,
considerada a estrutura do mercado, ou se|a, as cinco foras competitivas.
Neste sentido, o poder de barganha dos compradores podera innuenciar a
polltica de preos. Da mesma forma, a podera innuenciar a ameaa de novos en-
trantes e/ou produtos substitutos. L e assim tambem que o poder de barganha
dos fornecedores podera determinar o custo da materia-prima e, consequente-
mente, innuenciar a polltica de compras de uma empresa.
Nesse caso, a intensidade da rivalidade entre os concorrentes innuencia os
preos, o desenvolvimento de novos produtos, o investimento em comunicaao
e a fora de vendas. Sendo assim, a polltica de preo, a polltica de investimentos
em novos produtos e a polltica de comunicaao tambem terao de ser adotadas,
levando-se em consideraao as cinco foras competitivas.
Lmbora nao se|a escopo deste tema, e importante perceber que existem al-
guns fatores que dirigem, particularmente, cada uma dessas cinco foras. Por
exemplo, algumas barreiras de entradas, tais como a economia de escala, o aces-
so distribuiao e as diferenas entre produtos patenteados, sao exemplos de
como essas barreiras poderao innuenciar novos entrantes.
Nesse sentido, aspectos como o excesso de capacidade, o crescimento da in-
dustria e a identidade da marca sao exemplos de fatores determinantes da riva-
lidade entre os concorrentes existentes. Desse modo, a diferenciaao de insumos
ou a presena de insumos substitutos sao elementos determinantes do poder de
negociaao do fornecedor. Nesse caso, o volume de compra e a possibilidade de
produtos substitutos tambemrepresentamelementos que determinamo poder
de barganha do comprador.
A partir do modelo das cinco foras, voce percebe que as pollticas de nego-
cio tambem sao innuenciadas e/ou determinadas, considerando-se o ambiente
externo. Neste momento, por ambiente externo entende-se o setor de atuaao,
o microambiente.
8.4 Ajustamento entre a empresa e o seu ambiente
Apos analisar os fatores internos da organizaao e os elementos externos re-
ferentes ao respectivo setor de atuaao, voce podera compreender como tais
fatores e elementos podem innuenciar e/ou determinar as pollticas de negocio
de uma empresa.
Todavia, no ambiente externo existem outros aspectos que devem ser anali-
sados, pois eles tambem exercem forte innuencia sobre as pollticas de negocios
adotadas. Sera primordial considerar o conceito das foras ambientais considera-
das por KOTLLP e KLLLLP (2006). Portanto, agora, voce ira aprofundar seu enten-
dimento sobre esse conceito, visto que ele foi apresentado no capltulo de gestao
estrategica.
7MA 8
PDLI7ICA D NC0CIDS
De acordo com Kotler e Keller (2006), o macroambiente refere-se s foras
incontrolaveis do ambiente que representam situaoes favoraveis ou negativas
existentes nesse meio. Lsses fatores externos poderao originar novas oportuni-
dades ou ameaas para as organizaoes, apos a analise do ambiente interno da
empresa, levados em consideraao seus pontos fortes e suas fraquezas ou limi-
taoes.
Desse modo, primeiro a organizaao devera fazer sua analise interna, veri-
cando a possibilidade de utilizar seus recursos para aproveitar uma oportunida-
de do ambiente externo ou defender-se de posslveis ameaas. Sendo assim, ca
claro que uma situaao favoravel ou negativa do ambiente externo somente ira
representar uma oportunidade ou uma ameaa, conforme a realidade interna
de cada empresa. Lssas foras poderao innuenciar as pollticas de negocio ado-
tadas.
Segundo Kotler e Keller (2006), as principais foras sao formadas pelo omo|en-
te Jemothco, omo|ente econm|co, omo|ente sc|o-cultutol, omo|ente tecnol|-
co, omo|ente notutol, omo|ente ollt|co-leol.
Certamente, voce ira recordar algumas dessas foras, |a discutidas anterior-
mente. Todavia, discutiremos mais alguns aspectos que devem ser considerados
para adoao de pollticas de negocio.
Lm relaao ao ambiente demograco, alguns fatores como o crescimento da
populaao mundial, composiao etaria, graus de instruao e padroes familiares
sao exemplos de variaveis externas que hao de ser consideradas na adoao de
pollticas de atuaao.
Analisemos como algumas questoes demogracas innuenciariam nas pollti-
cas de atuaao de uma empresa:
Uma empresa, que atende exclusivamente ao segmento infantil, tera que
repensar suas pollticas de negocio, emcaso de umcontrole rlgido da nata-
lidade que provocasse a reduao da populaao infantilI
Nocasodocrescimentopopulacional, sera que, apos analisar a realidade da
empresa, novas pollticas deverao ser criadas para aproveitar novas oportu-
nidades de mercadoI Ou, entao, novas pollticas deverao ser adotadas para
a defesa de posslveis ameaasI
Lmrelaao ao crescimento do nlvel de instruao da populaao, isso podera
representar uma oportunidade para grandes editoras e novas pollticas po-
derao ser adotadasI
Lssas sao apenas algumas questoes relativas ao ambiente ou fora demogra-
ca. Lsse mesmo tipo de consideraao se deve fazer em relaao aos outros am-
bientes ou foras externas. No ambiente econmico, a distribuiao de renda, o
nlvel de endividamento e disponibilidade de credito poderao innuenciar a ado-
ao de pollticas de negocio.
Neste sentido, no ambiente socio-cultural, a persistencia dos valores culturais
centrais e a existencia de subculturas tambem interferirao nas pollticas adota-
das. O mesmo se podera observar no ambiente tecnologico: o ritmo acelerado
das mudanas tecnologicas, as oportunidades ilimitadas de inovaao e a regula-
mentaao das novas tecnologias sao outros tantos exemplos de innuencias nas
pollticas adotadas.
7MA 8
PDLI7ICA D NC0CIDS
Dessa mesma forma, no ambiente natural, a escassez de materia-prima e o
aumento do custo da energia sao exemplos de innuencias nessas pollticas. |sso e
tambemobservavel no ambiente polltico-legal, no qual o aumento da legislaao
que regula os negocios representa um aspecto importante na adoao de novas
pollticas ou revisao das antigas.
Apos a exposiao destes varios conceitos, certamente voce podera fazer algu-
mas renexoes sobre os diversos aspectos do macroambiente, do setor de atua-
ao ou mercado especlco e, sobretudo, dos fatores internos das organizaoes.
Particularmente, as pollticas de negocio deverao ser coerentes coma adequa-
ao dos pontos fortes e respectivas limitaoes internas aos fatores externos, os
quais poderao representar oportunidades ou ameaas, conforme a realidade or-
ganizacional.
8.5 MortaIidade empresariaI
Diante das observaoes dos itens acima, surge outro aspecto importante a
ser considerado. Neste caso, voce devera retomar as observaoes feitas sobre a
equaao econmica principal: Lucro = receita - custo. O que aqui se enfatiza e
a necessidade de rentabilidade organizacional.
Desse modo, voce percebera que uma polltica de negocio, incoerente ou in-
consistente em relaao aos fatores internos da empresa e suas respectivas ade-
quaoes aos elementos dos ambientes externos, podera provocar a mortalidade
empresarial.
Sendo assim, as pollticas adotadas deverao viabilizar a manutenao competi-
tiva de uma empresa e, principalmente, evitar a sua mortalidade.
Lntretanto, sera vital ressaltar que, a longo prazo, uma polltica adotada tende
a proporcionar um resultado de valor zero ou negativo da equaao econmica
principal, pois, com a evoluao do mercado, provavelmente, as medidas adota-
das perdemsua ecacia. Dessa forma, as pollticas de negocios deverao ser reava-
liadas ao longo do tempo. Nesse caso, voce podera renetir...
A polltica de preo ainda tem coerencia no atual contextoI A receita gera-
da e suciente para o resultado positivo da equaao econmicaI
Apolltica de credito apresenta ecacia, analisando-se o atual cenarioI Qual
o seu impacto no custoI
A polltica de compras esta adequada e apresenta numeros viaveis para o
custo, proporcionando o resultado positivo da equaao econmicaI
AND7
7MA 9 7MA 9
CS7D MPRSARIAL
PDLI7ICAS D NC0CID:
CDNS7A7A0S DSAFIDS
z
7MA 9
CS7D MPRSARIAL
PDLI7ICAS D NC0CID:
CDNS7A7A0S DSAFIDS
7MA9 - CS7D MPRSARIAL PDLI7ICAS D NC0CID:
CDNS7A7A0S DSAFIDS
Agora iniciaremos a combinaao de diversos temas apresentados anterior-
mente. Lstrutura Organizacional + Gestao Lstrategica + Polltica de Negocios.
lJenri6cur us Ienres Je vunrugemcemeririvu Ju suu ergunizude.
CemreenJer u equude e6cdciu e e6cinciu uru u rdricu Jus eliri-
cus Je negdcie.
CemreenJer e recesse Je remuJu Je Jecises.
Conforme vimos anteriormente nos temas |a abordados, a deniao da mis-
sao e analise da empresa e do ambiente exige uma identicaao dos fatores crl-
ticos de sucesso da empresa.
Conhecendo esses fatores, a organizaao ca capacitada para denir seus
ob|etivos, em todas as areas. Os autores de estrategia, Chandler, Ansoff, Porter e
Schendel e Hofer, desenvolveram o seu conceito.
Para Ansoff, a estrategia discutia-se em termos de produto-escopo de merca-
do, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia.
O conceito de estrategia de Schendel e Hofer constroi-se sobre quatro com-
ponentes: escopo, emprego de recursos e competencias distintivas, vantagem
competitiva e sinergia.
Pelembrando os conceitos de Porter (l985) apresentados no tema Gestao Ls-
trategica, a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma
empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fa-
bricaao pela empresa.
vamos ver, entao, oimpactoda Polltica de Negocios na pratica das organizaoes.
9.1VantagemCompetitiva
A vantagem competitiva pode ser abordada pela otica da organizaao indus-
trial ou pela otica de recursos. A primeira aponta o posicionamento da industria
como fonte de vantagem e a segunda, a posse de ativos e habilidades organi-
zacionais unicas. Lsta ultima levara em conta as areas funcionais (marketing, re-
cursos humanos, nanas, operaoes) da organizaao para buscar as fontes de
vantagem.
Lxemplos da abordagem de recursos:
A loglstica, vista como um processo de gerenciamento, controle, reduao
de custos na cadeia de suprimentos, enfoca a integraao entre dois nuxos:
o de informaoes e o flsico. A loglstica pode ser utilizada como informaao
para reduao de custos e como fonte de vantagem competitiva.
A vantagem competitiva das grandes empresas e o rapido preenchimento
das demandas atraves de um sistema eciente de distribuiao. Chandler
destaca que as empresas que construlrampioneiramente grandes fabricas,
umsistema de distribuiao e marketing e organizaao administrativa, con-
seguiram ganhar fortes vantagens competitivas.
1
7MA 9
CS7D MPRSARIAL
PDLI7ICAS D NC0CID:
CDNS7A7A0S DSAFIDS
Nos adotaremos a primeira abordagem por ser mais sistemica.
Avantagemcompetitiva e funao do ambiente, da situaao geral da empresa
e da administraao, ou se|a, dos fatores crlticos de sucesso encontrados emcada
uma dessas esferas.
Quando o ambiente exerce innuencia na determinaao da vantagemcompe-
titiva, os aspectos a seremconsiderados foramapresentados na gestao estrategi-
ca e polltica de negocios. Sao eles:
sua empresa deve ser um dos principais concorrentes do mercado,
suprimento sustentavel de recursos, se|am eles recursos naturais, de supri-
mento, materia-prima e pessoas qualicadas,
acesso tecnologia inovadora,
boa imagem institucional,
competencia administrativa para conduzir a organizaao.
Deve-se lembrar que o ambiente da organizaao pode nao ter todos as opor-
tunidades acima mencionadas. Se assimfor, voce identicara quais desses aspec-
tos sao ameaas e se protegera.
Os aspectos que podem ser vistos como vantagem competitiva, sob o ponto
de vista da situaao geral sao:
alta liquidez e baixo endividamento,
bons quadros prossionais,
bons sistemas de informaao,
capacidade produtiva adequada,
agilidade e nexibilidade internas.
A administraao, entendida como a equipe de funcionarios de todos os nlveis
hierarquicos, pode gerar tambem uma fonte de vantagem competitiva:
ter senso de oportunidade e riscos,
saber lidar com estrategias,
ter visao de mercado,
saber o que se pretende para a empresa e prepara-la para tal,
saber liderar e conduzir,
saber administrar pro|etos.
8aseado nessas observaoes e posslvel entender e ter uma postura competi-
tiva no mercado.
9.2 ccia e ecincia: variveis fundamentais da equao empresariaI
A efetividade diz respeito capacidade de promover os resultados pretendi-
dos da melhor maneira. A ecacia, por sua vez, e o resultado da decisao acertada.
Sob condioes controladas, a organizaao escolhe fazer o que deve ser feito.
voce sabe quando foi ecazI
Lntre as diversas opoes que voce tinha para escolher seu futuro, na epoca
do vestibular optou por determinado curso. Nesse momento voce tomou
uma decisao ecaz (ou inecaz, caso nao este|a feliz com a escolha).
Aescolha entre trabalhar emuma instituiao nanceira ou uma agencia de
viagens e um tipo de decisao que exige ecacia.
+
7MA 9
CS7D MPRSARIAL
PDLI7ICAS D NC0CID:
CDNS7A7A0S DSAFIDS
A eciencia denota competencia para produzir resultados com recursos dis-
ponlveis e esforos, ou se|a, a melhor forma para se fazer algo.
voce |a tomou a decisao, agora vamos ver se foi eciente:
Ao escolher o curso de engenharia, se voce estudou, passou em todas as
disciplinas, aprendeu, voce foi eciente. Assim conseguiu utilizar os seus
recursos (inteligencia, livros e tempo) para alcanar o seu ob|etivo, que era
se formar em engenharia. A universidade foi a melhor que eu tinha a meu
alcanceI As disciplinas optativas escolhidas foram as mais adequadasI
voce foi eciente se, ao escolher a instituiao nanceira, cumpriu suas tare-
fasI Poi promovidoI Pespeitou os horariosI
9.3 uestes crticas na tomada de decises
Durante todooprocessoadministrativo(plane|ar, organizar, dirigir e controlar)
somos convocados a tomar decisoes. L importante ressaltar que a necessidade
de decisoes nao ocorre somente nos cargos administrativos, em todas as areas
e em todos nlveis hierarquicos as pessoas estao envolvidas com problemas ou
duvidas e precisam agir. Lssa aao e oriunda de uma decisao, que pode ter sido
tomada emcon|unto ou de maneira individual, plane|ada ou nao plane|ada, com
sucesso ou insucesso.
Assim, se voce se preparar para as decisoes que surgirao no futuro, maio-
res as chances de elas seremacertadas. Lsse processoe diflcil, pois as informaoes
nem sempre estao disponlveis no momento em que necessitamos, ha connitos
de pontos de vista e o ambiente e imprevislvel. vamos nos preparar para essa
realidade.
9.3.1 7ipos de decises e probIemas
Uma decisao e uma escolha feita diante de al-
ternativas disponlveis. Alguns acham que fazer
a escolha e a principal parte do processo de to-
mada de decisoes, mas, na verdade, essa e apenas
uma das partes.
Tomada de decisoes e o processo de identicar
problemas e oportunidades e, nesse contexto, re-
solve-los.
As decisoes sao classicadas geralmente em
dois tipos: programadas e nao-programadas.
As programadas envolvem situaoes com uma frequencia que torna possl-
vel desenvolver regras de decisao aplicaveis no futuro. Lssa tentativa de propor
procedimentos, no caso de acontecimentos especlcos e rotineiros, e util para a
elaboraao de manuais de processos e de areas.
A reposiao de estoques, quando baixam ao limite mlnimo, e uma decisao
que pode ser reprogramada, tal como a solicitaao de compra de cartuchos de
impressoras. Dessa maneira, a formulaao de regras de decisoes feita pelos ge-
rentes facilita o processo tanto para os subordinados como para eventuais novos
funcionarios e clientes internos de outras areas da empresa.
As decisoes nao-programadas acontecememresposta a situaoes singulares.
A consequencia do desconhecimento da situaao faz com que essas decisoes
se|ampobres de qualidade e desestruturadas, trazendo consequencias indese|a-
veis para a organizaao.
7MA 9
CS7D MPRSARIAL
PDLI7ICAS D NC0CID:
CDNS7A7A0S DSAFIDS
Lntrar em novos negocios ou fazer jo|nt ventutes sao exemplos de decisoes
nao-programadas, que tem como caracterlstica serem incertas e complexas de-
vido s mudanas do ambiente.
No mercado imperfeito ha assimetria de informaoes, alguns agentes sabem
mais que outros, ou ninguemtemconhecimento devido propria carencia infor-
mativa. Assim, os administradores tentam obter a maior quantidade posslvel de
informaoes sobre as alternativas envolvidas no processo de decisao para redu-
zir a incerteza. Cada decisao pode ser organizada emuma escala, de acordo com
a disponibilidade de informaao e a possibilidade de falha, assimo risco ca mais
calculado e podem ser criadas maneiras de diminul-lo.
A certeza advemda disponibilidade de todas as
informaoes para o administrador. No entanto, sa-
bemos que no mundo real poucas sao as decisoes
que conseguem esse grau de certeza. |sso acon-
tece porque as empresas estao em um mercado
competitivo e desconhecem informaoes sigilosas
dos seus concorrentes.
O risco signica probabilidade de perda. Nesse
caso, as decisoes tem ob|etivos claros e boa quan-
tidade de informaao disponlvel, mas as saldas as-
sociadas a cada alternativa estao su|eitas a mudan-
as. No entanto, a informaao esta disponlvel de
maneira que a probabilidade de sucesso de cada
alternativa pode ser estimada.
A incerteza aparece quando os gerentes sabem os ob|etivos que dese|am,
mas as informaoes sobre as alternativas e eventos futuros sao incompletas. Des-
sa maneira, nao e posslvel estimar a probabilidade de dar certo ou nao. Alguns
fatores que afetam as decisoes sao diflceis de prever e analisar como: preo, cus-
tos de produao, volume ou taxas de |uros futuros. Lntao, e necessario assumir
certas premissas, com a convicao de que se elas estiverem erradas, as decisoes
tambem estarao.
A ambiguidade e a mais diflcil situaao de tomada de decisoes. O ponto de
partida, que sao os ob|etivos ou os problemas, nao estao claros e, assim, as pos-
slveis alternativas sao diflceis de serem denidas. A maioria das decisoes nao e
caracterizada pela ambiguidade, e quando os gerentes estabelecem cenarios e
ob|etivos para alternativas de decisoes, em caso de ausencia de informaoes.
9.3.2 ModeIos de tomada de decises
As abordagens que os gerentes utilizam para tomar decisoes convergem
para dois tipos comuns de modelos: modelo classico e modelo administrativo. A
escolha e feita de maneira irracional, porem o conhecimento das caracterlsticas
de cada modelo permite que o administrador analise as fragilidades e potencia-
lidades do seu perl.
Os fatores que innuenciam a adoao de um ou outro modelo sao:
preferencia de perl do administrador,
decisoes programadas ou nao,
grau de risco, incerteza ou ambiguidade da decisao.
OmoJeloclss|co e baseado empremissas econmicas. Oadministrador ana-
lisa as alternativas que se|am econmicas e proporcionem melhores retornos
organizaao.
7MA 9
CS7D MPRSARIAL
PDLI7ICAS D NC0CID:
CDNS7A7A0S DSAFIDS
As premissas que conduzem a essa adoao sao:
o administrador conhece os ob|etivos a serem realizados e concorda com
eles, os problemas sao formulados e denidos de maneira precisa,
o administrador lida com condioes de certeza e informaoes completas,
todas as alternativas e potenciais resultados sao calculados,
os criterios para avaliar alternativas sao conhecidos, assim o administrador
seleciona a alternativa que maximiza o retorno econmico da organiza-
ao,
o administrador e racional e utiliza a logica para calcular o valor, avaliar
alternativas e tomar decisoes que maximizarao o alcance dos ob|etivos da
organizaao.
Lste modelo e tido por normativo por denir como as decisoes devem ser
tomadas. A sua contribuiao e entendida no sentido de a|udar quem decide a
ser mais racional e a utilizar ferramentas quantitativas.
Por essas caracterlsticas, e adequado para decisoes programadas e caracte-
rizadas pela certeza ou risco, pois as informaoes estao disponlveis e e posslvel
calcular a probabilidade do resultado.
O moJelo oJm|n|sttot|vo, presente em situaoes diflceis, e caracterizado por
decisoes nao-programadas, incerteza e ambiguidade. As decisoes nao sao su-
cientemente programaveis para permitirem qualquer grau de quanticaao.
Lste modelo esta baseado no trabalho de Herbert Simon. Lle props dois
conceitos que tipicam o modelo administrativo: racionalidade limitada e satis-
faao.
A racionalidade limitada indica que o ser humano tem limites e fronteiras no
mbito racional. Aorganizaao e complexa o suciente para limitar a quantidade
de informaoes disponlveis. Os administradores nao apresentamtempo sucien-
te nem habilidade cognitiva para processar a informaao de maneira completa.
Quando umas das alternativas de soluao satisfaz o criterio mlnimo, o ad-
ministrador tende a dar-se por satisfeito. Antes de analisar todas as alternativas
para identicar a soluao que maximizara os retornos, o administrador optara
pela primeira soluao que possivelmente resolvera o problema, mesmo que se
presuma que existe uma alternativa melhor.
O modelo administrativo baseia-se em premissas diferentes do modelo clas-
sico e enfoca fatores organizacionais que afetam as decisoes individuais. L mais
realista para ambiente complexo e decisoes nao-programadas:
os ob|etivos das decisoes geralmente sao vagos, connituosos e sem
consenso entre os colaboradores,
procedimentos racionais geralmente nao sao utilizados, e, quando
sao, trazem uma visao simplicada do problema que nao capta a
complexidade dos eventos,
a escolha das alternativas e limitada por causa do ser humano, infor-
maoes e restriao de recursos,
os administradores preferem a satisfaao soluao maximizadora,
porque as informaoes sao limitadas.
Lsse modelo e considerado descritivo, por descrever a atuaao dos colabora-
dores em situaoes complexas, ao inves de aconselhar tomada de decisoes em
ideais teoricos.
I
7MA 9
CS7D MPRSARIAL
PDLI7ICAS D NC0CID:
CDNS7A7A0S DSAFIDS
9.3.3 tapas da tomada de decises
|ndependentemente de a decisao ser programada ou nao e do modelo a ser
adotado, ha alguns passos associados ao processo de decisao efetivo:
1. Reconhecimento da necessidade de deciso: A escolha de uma decisao
e requerida, quando se tem um problema ou uma oportunidade. O problema
acontece quando o desempenho e insatisfatorio e a oportunidade existe, quan-
do os colaboradores identicam potencial que excede os ob|etivos atuais da or-
ganizaao.
As informaoes para essa identicaao advem de relatorios contabeis, pes-
quisas de mercado, observaoes da concorrencia ou fontes informais. Lssa fase e
diflcil por exigir do administrador o senso de vasculhar a empresa e o ambiente.
2. Diagnstico e anIise das causas: os colaboradores analisam os fatores
que causaram o problema ou a oportunidade da situaao a ser decidida. O erro
ocorre, quando os administradores pulampara a fase de geraao de alternativas,
pois as respostas podem estar nas causas dos problemas.
Ha um con|unto de questoes que facilitam a identicaao das causas:
Qual o impacto do desequillbrio para nosI
Quando ele ocorreI
Onde ele ocorreI
Como ele ocorreI
Para quem ele ocorreI
Qual a urgencia do problemaI
Qual a relaao dos eventosI
Qual o resultado que advem de cada atividadeI
3. DesenvoIvimento de aIternativas: a necessidade de aao perante o co-
nhecimento das caracterlsticas de um problema ou oportunidade faz com que
se|am geradas algumas posslveis alternativas.
Para decisoes programadas, as alternativas sao faceis de ser identicadas
e as regras e procedimentos estao disponlveis dentro da organizaao. As deci-
soes nao-programadas exigem o desenvolvimento das etapas de novas aoes.
Para as decisoes tomadas em condioes de alta incerteza, os gerentes
devem desenvolver uma ou duas soluoes que poderao resolver o problema. A
geraao de alternativas e uma ferramenta para reduzir a diferena entre o de-
sempenho atual e o dese|ado.
4. SeIeo da aIternativa desejada: e o processo de escolher a mais promis-
sora entre diversas alternativas. Como o risco e inerente s decisoes nao-progra-
madas, os administradores conam na intuiao e na experiencia para estimar o
resultado de uma aao. A seleao depende do perl do administrador, capaz ou
nao de aceitar riscos e incertezas.
5. ImpIementao da aIternativa escoIhida: esse estagio envolve o uso de
habilidades gerenciais, administrativas e persuasivas para assegurar que a alter-
nativa se|a realizada. Lste processo torna-se semelhante implantaao do plane-
|amento estrategico. Osucesso depende da disponibilidade de recursos e da dis-
cussao com as pessoas que serao afetadas pela decisao. Comunicaao, liderana
e motivaao sao necessarias nesse processo.
6. AvaIiao e ControIe: Os administradores precisam |untar as informaoes
que relatam o resultado da implementaao. Caso o curso realizado se|a o pre-
visto, o administrador pode continuar no seu processo decisorio, caso contrario,
sera necessario intervir para alterar o curso da aao.
AND7
7MA 10 7MA 10
CS7DCDN7MPDRNA - VISDCRAL:
ADRCANIZADCA07ICA A MPRSA
AU7D-DRCANIZAN7
7MA 10
CS7D CDN7MPDRNA-
VISD CRAL: A DRCANIZAD
CA07ICA A MPRSA
AU7D-DRCANIZAN7
7MA 10 - CS7D CDN7MPDRNA - VISD CRAL:
A DRCANIZAD CA07ICA A MPRSA AU7D-
DRCANIZAN7
Da mesma maneira que houve o questionamento da abordagem da admi-
nistraao da era classica pela neoclassica, a gestao contempornea veio propor
mudanas.
Lssa evoluao permite o avano da ciencia, cu|o ponto de partida sao as teo-
rias formuladas ate o momento. Lsta fase e diflcil pelo fato de o homem questio-
nar os pressupostos e as caracterlsticas a que se esta habituado. A resistencia
mudana e inerente ao homem, por essa razao, sao poucos os que se destacam
no avano da ciencia.
Aciencia proporcionara umimpacto na pratica das organizaoes, que expore-
mos neste tema e no proximo.
Ae 6nul Jesre esruJe, vec Jeverd ser cuuz Je
cemreenJer e cenceire e erigemJu 7eeriu Je Cues.
lJenri6cur us curucrerisricus Je umu ergunizude cudricu.
lJenri6cur us curucrerisricus Je umu emresu uure-ergunizunre.
10.1 Drganizao Catica
A empresa e um ator dinmico que evolui no tempo por meio de interaoes
complexas entre governo, trabalhadores, consumidores, instituioes nanceiras
e outras empresas (8AULP, l999), ou, como diria 1ensen (l976), a rma e umcon-
|unto de contratos. L as variaveis desses contratos se alteram com o tempo e
pelas proprias exigencias.
A teoria do caos revela a existencia de desordem na maioria dos padroes de
ordem. |sso signica que os eventos da maioria das organizaoes sao imprevisl-
veis. Lsta teoria surge do paradigma da crena dos administradores de que po-
demprever e controlar eventos futuros por meio de uma losoa administrativa.
Lssa corrente acredita que as organizaoes devem tornar-se nuidas, adaptadas e
estarem conectadas aos clientes e ao ambiente.
vamos observar a empresa de informatica |8M, ao longo dos anos. Lla evolui
de maneira a atender as necessidades dos clientes e do ambiente, e essa mudan-
a foi feita frente s oportunidades que o mercado oferecia e ela tinha condioes
de acompanhar. Caso casse estagnada na fabricaao de computadores, sofreria
as ameaas de novos entrantes para suprir a lacuna do cliente.
anos 50: computadores
anos 50: processamento de dados
anos 60: informaoes
anos 60: soluoes de problemas
anos 70: minimizaao de riscos
anos 70: criaao de alternativas
anos 80: otimizaao de negocios
anos 90: novos negocios
7MA 10
CS7D CDN7MPDRNA-
CA07ICA A MPRSA
AU7D-DRCANIZAN7
Oob|etivo da gestao estrategica, conforme exposto anteriormente, era acom-
panhar a implantaao da estrategia estabelecida pela atividade de plane|amen-
to. No entanto, percebe-se que, apos o plane|amento, o ambiente mudou de tal
maneira que o momento de implantaao foi modicado da epoca de formulaao
das estrategias. Assim, o ob|etivo de se plane|ar como forma de superar a ambi-
guidade, connito e paradoxo deixou de ser eciente.
Pene Descartes foi o principal mentor da causalidade, em que os efeitos de-
correm necessariamente das causas. No entanto, essa relaao (causa-efeito) nao
e permanente no ambiente corporativo. Considerando a visao sistemica, emque
tudo innuencia tudo, um efeito nao seria decorrente de uma unica causa impul-
sionadora, mas da dinmica do sistema como um todo.
Ofenmeno da causalidade parte de umpressuposto de efeitos emque, por
exemplo, se diz que a participaao no mercado de certa empresa e proveniente
da qualidade do seu produto e do seu preo. Portanto, essa e a relaao de cau-
salidade estabelecida, que, sempre que se perder ou aumentar a participaao
no mercado, as causas serao o preo ou a qualidade. Sera que uma determinada
situaao (perda de participaao no mercado) nao pode ser decorrente de um
novo fatorI No ambiente corporativo podem ocorrer novos fatos que innuen-
ciem essa participaao.
Segundo 8auer (l999) as mudanas da gestao contempornea exigem do
administrador:
"o pensamento com circularidade recursiva e nao-linear. Determinado
evento, por exemplo, diminuiao dos |uros de emprestimos, pode ser de-
corrente de uma maior oferta de credito no mercado, e nao necessaria-
mente de uma reduao na taxa de |uros basica,
perceber a relaao do feedback como estado de equillbrio da organizaao,
compreender comportamentos complexos, nao-lineares e independentes
da intencionalidade de pro|eta-los.
Como foi relatado anteriormente, a organizaao e um con|unto de pessoas,
processos e sistemas. Os ultimos tem condioes de ser previslveis e lineares, da-
das as circunstncias constantes. O ser humano tem formaao e personalidade
propria e reage de diferentes maneiras a dados estlmulos. Assim, as interaoes
humanas com os processos e sistemas serao nao-lineares.
Nesse con|unto, a organizaao esta estruturada para direcionar-se ao equill-
brio. |sso ocorre, se os aspectos informais tambemconvergirempara o equillbrio.
Mas voce acha que os aspectos informais tendem ao equillbrioI
Os fenmenos caoticos informam que sao senslveis s condioes iniciais, e,
devido ao leeJoocl positivo, elas podem conduzir a desenvolvimentos dlspares.
No entanto, havendo qualquer alteraao (como cultura voltada ao estlmulo,
inovaao, agressividade e individualidade), a organizaao se afasta do equillbrio,
rumo fragmentaao e instabilidade. Nessa situaao intermediaria, na"fronteira
do caos, a organizaao estara imbulda da instabilidade necessaria mudana.
10.2 A mpresa Auto-Drganizante
A cibernetica, como uma comunicaao que visa o controle, auxiliou Atlan a
concluir que a ordem tambem pode originar-se do ruldo. Tambem conhecida
como oton|zot|on ltomno|se, surgiu ha trinta anos para relatar o comportamen-
to de uma organizaao que no limite da instabilidade se organiza espontanea-
mente, ou se|a, se auto-organiza.
z
7MA 10
CS7D CDN7MPDRNA-
CA07ICA A MPRSA
AU7D-DRCANIZAN7
As consideraoes de Atlan(apud8auer, l999) sobre esse tipode organizaaosao:
"um sistema auto-organizante possui variedade de respostas aos estlmu-
los inesperados do ambiente,
possui redundncia, para que uma mesma atividade possa ser realizada
por diferentes componentes do sistema, permitindo assim que eventuais
erros se|am detectados,
quanto mais variedade (diversidade), menos redundncia (repetiao) e
vice-versa, assim, um sistema auto-organizante apresenta uma relaao de
compromisso entre essas duas variaveis antagnicas,
tal compromisso, para permitir ao ruldo exercer umpapel simultaneamen-
te construtivo e destrutivo, requer um grande numero de interaoes entre
os componentes do sistema.
Hebert Simon ao estudar os processos de tomada de decisao constatou que
a capacidade dos indivlduos de processar informaoes e limitada pelas informa-
oes incompletas, pela consideraao de um numero limitado de alternativas nas
decisoes e, nalmente, porque sao incapazes de atribuir valores precisos ao re-
sultados de suas aoes.
Lssa limitaao do ser humano pode ser retratada pelas estruturas organiza-
cionais e nlveis hierarquicos estabelecidos. Se ha limitaao na capacidade de to-
mada de decisoes, o proximo desenvolvimento pode levar a novas formas orga-
nizacionais e novas ferramentas de nuxo e processamento de informaoes.
Para uma organizaao responder aos estlmulos dos ruldos e se auto-organi-
zar, podemos apresentar algumas iniciativas:
desenvolvimento de habilidades sociais como comunicaao, cooperaao e
compromisso coletivo,
tolerncia ao erro,
atitude crltica face experiencia,
abertura s opinioes, mesmo que estas se|am antagnicas, connituosas,
legitimaao da contradiao e ambiguidade,
enfoque da missao e da visao organizacional em termos do que nao deve
ser feito, ao inves do que deve ser feito,
cuidado com a criaao de uma visao compartilhada,
atentar para o conceito de ordem nos aspectos tanglveis e intanglveis,
mudana nos padroes de racioclnio,
valorizaao da investigaao,
delegaao,
compreensao de que o controle e um ato polltico,
o exerclcio do poder no sentido de autoridade,
revisao de um modelo centralizador de poder.
AND7
AND7
7MA 11 7MA 11
CS7D CDN7MPDRNA - VISD CRAL:
A DRCANIZAD AU7DPDI7ICA A
MPRSA U VDLUI PDR SAL7DS
7MA 11
CS7D CDN7MPDRNA-
AU7DPDI7ICA A MPRSA U
VDLUI PDR SAL7DS
7MA 11 - CS7D CDN7MPDRNA: A DRCANIZAD
AU7DPDI7ICA A MPRSA U VDLUI PDR SAL7DS
Do mesmo modo que a organizaao caotica, a autopoietica tambem consi-
dera a mudana e o ser humano como ator. L o ser humano apresenta algumas
caracterlsticas que sao fundamentais para essa gestao contempornea: a auto-
nomia, a circularidade e a auto-referencia.
lJenri6cur u ergunizude uureeiericu.
Cenhecer us curucrerisricus Jesse rie Je ergunizude.
isringuir u ergunizude uureeiericu Ju cudricu.
11.1 A Drganizao Autopoietica
Ateoria autopoietica temcomo princlpio basico umsistema organizado auto-
suciente. Lste sistema produz e recicla seus proprios componentes, diferencian-
do-se do meio exterior, de maneira que a organizaao innuencia o ambiente e e
por ele innuenciada.
O termo"Autopoiese foi criado pelos biologos chilenos Humberto Maturana
e Prancisco varela. A teoria autopoietica tem sido aplicada em |munologia, na
interaao homem-computador, sociologia, economia, losoa e administraao
publica.
"A outoo|es|s arma que o sistema nervoso nao processa informaoes vindas
doambiente, tampoucorepresentaesseambienteemsuamemoria, emvez disso,
ele cria referencias do ambiente e lhe atribui padroes de comportamento como
forma de expressar sua propria logica organizacional interna (8auer, l999).
11.2 A mpresa que voIui por SaItos
Tambem conhecida por oton|zot|on thtouh huctuot|ons, entende que a ca-
pacidade de auto-organizaao pode resultar em saltos qualitativos, ou se|a, mu-
danas estruturais, por meio da simultnea destruiao e criaao de ordem- uma
destruiao criativa (Schumpeter apud 8auer, l999).
Lssas mudanas estruturais radicais erameventos raros de se vericar. No en-
tanto, com a globalizaao, as interdependencias de fatos e as nutuaoes locais
nao-lineares podem incidir com mais frequencia.
Para que essas mudanas ocorram sao necessarios (8auer, l999):
afastamento do equillbrio: que ha|a tanta instabilidade como estabilidade,
que ha|a auto-organizaao, a partir das redes informais que as pessoas es-
pontaneamente estabelecementre si, se houver padroes de conectividade
sucientemente ricos,
que ha|a espao para experimentaao, para que o sistema possa gerar uma
variedade sucientes de novas formas,
que as nutuaoes geradoras de feedback positivo nao se|am inibidas, e
que a organizaao facilite, ou pelo menos permita ou, no mlnimo, tolere a
sua propria quebra de simetria.
AND7
AND7
7MA 12 7MA 12
MCA7NDNCIAS
NDVDS PARADICMAS
7MA 12
MCA7NDNCIAS
NDVDS PARADICMAS
7MA 12 - MCA7NDNCIAS NDVDS PARADICMAS
Lste tema apresenta alguns conceitos inseridos na administraao, discutindo
algumas tendencias nas organizaoes. Serao apresentadas algumas praticas e
respectivos beneflcios.
nrenJer e cenceire Je uruJigmu.
Cenhecer u cencede Je 8enchmurking.
nrenJer e cenceire Je ResensubiliJuJe 5eciul mresuriul.
Cenhecer us cencees Je Reengenhuriu e 7erceirizude
nrenJer e cenceire Je lnrelignciu mecienul.
Oque e ParadigmaI De acordo comKuhn (l982), paradigmas sao"realizaoes
cientlcas universalmente reconhecidas que, durante um certo perlodo de tem-
po, fornecem modelos de problemas e de soluoes para uma comunidade de
praticantes de ciencia, isto e, o paradigma refere-se a modelo, padroes e exem-
plos compartilhados por esta comunidade para descriao, explicaao e compre-
ensao da realidade.
Segundo 8auer (l999), paradigma nao e uma teoria, mas antes uma es-
trutura que gera teoria. Nesse sentido, sao preconceitos que, quando questiona-
dos, geram resistencia s mudanas.
De certo modo, algumas tendencias podemser vistas como novos para-
digmas.
12.1"enchmarking": aproveitamento das meIhores prticas empresariais
Lm relaao s novas tendencias dentro das organizaoes, o"8enchmarking e
apontado como tal.
O que e 8enchmarkingI "8enchmarking e estudar as
empresas comas melhores praticas, a mde melhorar o
proprio desempenho.(KOTLLP, 2006, p.70l).
Kawasnicka (2003) arma que o 8enchmarking tem
como ob|etivo o aprimoramento organizacional. A
autora ressalta que deve ser um processo sistematico
para avaliar produtos, servios e metodos de trabalho
de organizaoes reconhecidas como realizadoras das
melhores praticas.
Portanto, representa uma ferramenta viavel e aplica-
vel a quaisquer empresas e respectivas necessidades.
De fato, o 8enchmarking e um diagnostico que fornece
informaoes importantes para o processo de aprendi-
zagem empresarial.
A aplicaao do 8enchmarking representa um esforo que permite identicar
oportunidades, antecipar ameaas competitivas e corrigir falhas que dicultam
o desempenho da organizaao. Desse modo, observa-se que essa ferramenta e
uma metodologia que possibilita extrair beneflcios do trabalho intelectual de-
senvolvido pelo mercado.
7MA 12
MCA7NDNCIAS
NDVDS PARADICMAS
Conforme Kawasnicka (2003), existemalguns princlpios basicos para a aplica-
ao do 8enchmarking. Nesse caso, analise esses princlpios:
Reciprocidade: sera necessario conceder algo em troca, ao solicitar as in-
formaoes. Ou se|a, o 8enchmarking e uma rua de mao dupla.
AnaIogia: sua utilidade ca condicionada manutenao de analogia com
os processos da empresa praticante do 8enchmarking. Ou melhor, sera
preciso coerencia entre os processos organizacionais comparados e pes-
quisados.
Medio: sera necessario levantar informaoes sobre os processos, alem
dos lndices de desempenho dos resultados desses processos.
VaIidao: nao pode ser apenas uma copia. L preciso analisar a coleta de
dados, vericando a possibilidade de aplicaao no contexto de cada em-
presa. O que serve para uma organizaao, nao necessariamente servira
para outra.
Segundo Kawasnicka (2003), existem os seguintes tipos de 8enchmarking:
Interno: o ob|etivo e observar as melhores praticas dentro da organiza-
ao,
FuncionaI: refere-se a uma funao especlca. Serve para trocar informa-
oes sobre uma determinada atividade, que pode |a ser exercida ou nao.
Competitivo: o ob|etivo e identicar as melhores praticas do concorrente
sobre dada funao.
Cenerico: fundamenta-se em processos multifuncionais.
Lntretanto, e necessario observar alguns aspectos, tais como: a comparaao
e a pesquisa devem ser feitas com organizaoes que usem as melhores praticas,
mas se|am similares realidade da empresa que esta utilizando a ferramenta
de 8enchmarking. Por m, os canais para obtenao de informaao devem ser
avaliados sob a otica da qualidade, tempo e recursos. Agora, voce podera
responder a algumas perguntas e formar umroteiro ou etapas para aplicaao do
8enchmarking:
l) Porque fazer 8enchmarkingI Lssa etapa surge da identicaao de um pro-
blema e consequente busca de soluao e/ou do aproveitamento de novas opor-
tunidades de mercado,
2) Quem esta fazendo da melhor maneira a pratica xI |denticar as melhores
praticas no mercado. Nao precisam ser necessariamente as praticas do concor-
rente, podem ser de um fornecedor, podem ser de um llder de mercado de ou-
tros segmentos, etc.
3) Como teremos acesso s melhores praticasI Procurar meios de obter infor-
maao sobre as melhores praticas, por meio de fornecedores, clientes, pesquisa
de mercado, pesquisas academicas, com uso de estudo de caso.
4) Como implementar a melhor pratica de mercadoI Lssa etapa consiste na
adaptaao da pratica encontrada no mercado realidade da empresa.
12.1 ResponsabiIidade SociaI mpresariaI
Pode-se armar que a ResponsabiIidade SociaI Corporativa e uma nova
tendencia nas organizaoes.
Segundo Kotler (2006), varios motivos fazemcomque as empresas assumam
a pratica da responsabilidade social. Nesse caso, o autor ressalta que a ascensao
das expectativas dos clientes, a mudana nas expectativas dos funcionarios, le-
gislaoes e pressoes por parte do Governo, o interesse dos investidores emcrite-
z
7MA 12
MCA7NDNCIAS
NDVDS PARADICMAS
rios sociais e as praticas de aquisiao de negocios sao as principais razoes dessa
nova tendencia nas organizaoes.
Para o autor, o sucesso do negocio e a satisfaao dos clientes e outros publicos
estao relacionados com a adoao e a implementaao de altos padroes de con-
duta, tais como:
ComportamentoLegaI: Ouso da lei para deniao do que sao praticas ile-
gais, anti-sociais ou anticompetitivas. As organizaoes devem cuidar para
que todos os funcionarios conheam e cumpram a lei.
Comportamento tico: As empresas devem adotar e divulgar um codigo
de etica escrito, criar uma tradiao de comportamento etico na organiza-
ao e tornar sua equipe totalmente responsavel pelo cumprimento das di-
retrizes eticas e legais.
Comportamento de ResponsabiIidade SociaI: As empresas devemassu-
mir uma consciencia social nos relacionamentos especlcos comclientes e
demais publicos. Ohistorico das empresas na area de responsabilidade so-
cial e ambiental e fator qualicador na decisao de compra e investimento.
Todavia, a comunicaao da responsabilidade social e complexa, pois a lantro-
pia corporativa pode gerar problemas e duvidas sobre sua postura. Nesse caso,
as empresas podem ser vistas como oportunistas, aplicando o marketing social
para divulgaao e reforo da marca propria, exclusivamente. Ou se|a, sua respon-
sabilidade social (sua preocupaao com o ambiente social) e encarada de forma
cetica. Portanto, a comunicaao como mercado devera ser de maneira criteriosa,
evitando questionamentos sobre sua idoneidade social.
12.2 Reengenharia e 7erceirizao
Agora, voce devera considerar mais duas tendencias nas organizaoes: a Re-
engenharia e a 7erceirizao. Lmbora existam questionamentos sobre suas
praticas e consequencias, em alguns casos, sao observadas como modismo que
traz beneflcios e problemas.
Lm l993, Michael Hammer e 1ames Champ lanaram o livro"Peengeneering
Pevolution e apresentaram a Peengenharia, revolucionando as praticas na ad-
ministraao. Para eles, a Peengenharia signica o repensar e o redesenho radical
dos processos de negocios, visando a melhoria emmedidas de desempenho, tais
como custos, qualidade, servios prestados, etc.
De acordo com Arau|o (2004), a Peengenharia propoe mudanas radicais na
forma de organizar e desenvolver o trabalho, rompendo comas praticas antigas..
Sua aplicaao e imediata e radical, provocando o caos organizacional, caso os
resultados nao se|am positivos. Segundo o autor, a Peengenharia nao permite
acertos e nao oferece o tempo suciente para a|ustes.
Por outro lado, para Kawasnicka (2003), o valor da Peengenharia esta emado-
tar varios modismos e mistura-los em uma unica losoa, incluindo conceitos
como gestao da qualidade total, produao just-|n-t|me e servios ao cliente. Con-
tudo, essa pratica contribuiu para o desemprego e outras formas de trabalho.
A partir da concepao de que a empresa deve fazer apenas o que tem com-
petencia e experiencia, a Peengenharia poderia determinar o que pode ser fei-
to dentro ou fora da organizaao. Sendo assim, gera outras formas de trabalhar,
como a Terceirizaao.
Portanto, a Terceirizaao aparece como outra tendencia nas organizaoes. Sig-
nica transmitir a responsabilidade para terceiros executarem tarefas e funoes,
que sao desempenhadas de maneira superior por competencia e especializaao.
1
7MA 12
MCA7NDNCIAS
NDVDS PARADICMAS
Lm outras palavras, terceirizar signica delegar as atividades que nao geram
competitividade para a empresa, atividades que nao representam diferenciais
competitivos, absorvendo o tempo que poderia ser aplicado na competencia es-
sencial da organizaao.
Arau|o (2004) alerta que a Terceirizaao deve ser feita com cautela e plane|a-
mento. Os riscos, os beneflcios e o impacto das mudanas devem ser avaliados,
pois essa nova tendencia podera causar resultados positivos imediatos e algum
pre|ulzo a longo prazo.
Dessa forma, essas duas novas tendencias sao, muitas vezes, questionadas, por
gerarem cortes de cargos e reduao na estrutura organizacional, ou se|a, demis-
sao em massa.
12.3 InteIigncia mocionaI
O que e InteIigncia mocionaI! Neste caso, preferimos fundamentar a res-
posta no trabalho de Goleman (l995), considerado precursor nos estudos e pes-
quisas da area.
De acordo com o autor, a inteligencia emocional e responsavel, em grande
parte, pelo sucesso dos prossionais e, consequentemente, das organizaoes de
que eles fazem parte.
Goleman (l995) considera a inteligencia emocional um con|unto fundamen-
tal de outras caracterlsticas que nao estao compreendidas na tao afamada inteli-
gencia academica ou o conhecido Q|. O autor arma que a |nteligencia Lmocio-
nal refere-se aos talentos, tais como: a capacidade de motivar-se e persistir diante
de frustraoes, controlar impulsos e adiar satisfaao, regular o proprio estado de
esplrito e impedir que a aniao invada a capacidade de pensar, criar empatia e
esperar.
Mais adiante, esse autor faz algumas outras observaoes sobre inteligencia
emocional, antes de sublinhar sua relevncia no contexto organizacional. Nesse
sentido, Goleman (l995) nota que a inteligencia emocional tem uma forte liga-
ao como destino dos indivlduos. Claro que ele ressalta o papel do Q| e tambem
considera outros aspectos como oportunidades e/ou sorte.
Todavia, o autor deixa claro que a inteligencia emocional e fator decisivo para
os resultados futuros dos prossionais, os quais terao que enfrentar diversidades
na vida e no mercado. Segundo ele, o Q| nao e suciente para garantir grandes
performances, embora se|a algo de grande importncia.
Lm seguida, observa outros estudos nessa area e completa que a inteligen-
cia emocional abrange aspectos como conhecer as proprias emooes, lidar com
emooes, motivar-se, reconhecer emooes nos outros, lidar com relacionamen-
tos.
Tambem ressalta que o indivlduo apresenta dois tipos de inteligencia, dois
tipos distintos. O equillbrio e a |unao dos dois contribuem para o sucesso e a
realizaao dos indivlduos.
A partir desta sucinta apresentaao sobre inteligencia emocional, vamos en-
tender as consideraoes de Goleman (l995) sobre o papel dessa inteligencia nas
organizaoes e, consequentemente, a tendencia das empresas a ressaltaremessa
concepao.
Para o autor, a inteligencia emocional e algo aplicavel nas organizaoes. Lle
enfatiza uma frase de Aristoteles para destacar a relevncia dessa aplicaao:
"Qualquer um pode zangar-se, isso e facil. Mas, zangar-se com a pessoa certa, na
medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa, nao e facil.
+
7MA 12
MCA7NDNCIAS
NDVDS PARADICMAS
Diante de tal colocaao, vamos imaginar esse pensamento no contexto de
uma empresa...
Agora, carao mais claras as consideraoes do autor. De fato, ele observa que
sera necessario utilizar a concepao de inteligencia emocional para administrar
uma organizaao, visto que envolve o desao de um mercado competitivo e, es-
pecialmente, o de lidar com pessoas.
Nesse caso, o autor observa que a inteligencia emocional proporcionara a ca-
pacidade para trabalhar alguns aspectos dentro das organizaoes, tais como:
fazer crlticas construtivas,
saber liderar, convencendo as pessoas a trabalhar para um ob|etivo co-
mum,
criar um ambiente de empatia, que favorea sugestoes e participaao pro-
dutiva,
evitar tensoes exageradas que tornemos indivlduos incapazes de atuar de
modo assertivo,
transformar as diversidades de pensamentos em oportunidades para no-
vas soluoes,
priorizar a motivaao das pessoas, disseminando-a no ambiente.
combater a intolerncia e os preconceitos dentro da cultura organizacio-
nal.
Apos expor a concepao de inteligencia emocional, faz sentido considerar
essa concepao uma ferramenta, que facilita a adoao de posturas ou atitudes
para administrar uma empresa.
Desse modo, voce pode perceber que inteligencia emocional e uma tenden-
cia valorizada pelas organizaoes, que buscamuma posiao competitiva no mer-
cado, visto que sua aplicaao proporciona grandes beneflcios para o relaciona-
mento entre as pessoas e respectivas aoes.
12.4 Dutras 7endncias
Autores como Kotler (2006), Arau|o (2004) e Kawasnicka (2003) discutem so-
bre outras tendencias nas organizaoes como, por exemplo, parcerias com for-
necedores e clientes, fusoes entre empresas, emowetment, globalizaao e novas
tecnologias, entre outras.
voce percebera que algumas dessas novas tendencias sao estrategias utiliza-
das pelas empresas para o desenvolvimento organizacional, adotadas durante o
plane|amento estrategico.
As parcerias comfornecedores e clientes visamtrabalhar mais perto daqueles
que sao capazes de agregar mais valor empresa, ao fornecedor e ao cliente.
Portanto, referimo-nos a escolher canais de fornecimentos que se|am compatl-
veis coma realidade e necessidade da organizaao, colhendo beneflcios mutuos.
Nesse sentido, as parcerias com os clientes visam a trabalhar nos segmentos de
mercado, aos quais a organizaao possa agregar valor e colher beneflcios.
Lmrelaao s fusoes, o ob|etivo seria adquirir ou fundir-se comoutras organi-
zaoes do mesmo setor ou de setores complementares, a mde obter economia
de escala, maior escopo de atuaao, entre outros beneflcios.
Olmowetment ouautonomia nas organizaoes tambeme consideradouma
nova tendencia entre as atuais praticas empresariais. Lncora|ar e delegar poderes
aos funcionarios, aumentando sua capacidade para a tomada de decisao e pro-
duao de novas ideias e iniciativas, representam a concepao do lmowetment.
7MA 12
MCA7NDNCIAS
NDVDS PARADICMAS
Nesse caso, as organizaoes passama enxergar as pessoas ou o capital intelec-
tual como sendo o seu maior ativo. Lssa pratica nao devera ser confundida coma
ausencia de regras, padroes ou metas. Ao contrario, estabelece criterios que via-
bilizam o alcance da missao e ob|etivos organizacionais, por meio das pessoas.
Por m, essa tendencia promove a motivaao nas organizaoes que adotam.
Por outro lado, sera importante voce ob-
servar a globalizaao e as novas tecnologias
comotendencias nas praticas organizacionais.
voce percebera que o fenmeno da globaliza-
ao faz parte do vocabulario de academicos e
administradores de mercado. Lsse termo tor-
nou-se obrigatorio para os intelectuais e no
mundo dos negocios.
O que e certo ou erradoI Uma pratica e-
ciente ho|e podera se tornar inecaz amanha.
As mudanas sao velozes e setores podemser
atingidos de um dia para o outro. As certezas
gerenciais sao efemeras, ou se|a, as empresas sao obrigadas a repensar diaria-
mente.
Desse modo, e vital ressaltar o papel da tecnologia de informaao (T|) para o
crescimento da globalizaao. Um exemplo simples mostrara sua grandeza:
voce sabe qual a distncia mlnima de um concorrente para o outroI Simples-
mente, um clique do mouse. O mundo da |nternet faz com que as empresas se
transformememorganizaoes multinacionais e globalizadas. De fato, e o proces-
so de internacionalizaao de mercado e de mercados virtuais.
Neste caso, o cliente esta no comando e a concorrencia acirrada esta a um
clique do mouse. Atraves da |nternet, diariamente, surgem novas oportunidades
e ameaas no mercado.
AND7
RFRNCIAS
ILIDCRAFICAS
APAU1O, L. C. G. 7eoria CeraI da Administrao. Sao Paulo: Atlas, 2004.
8ALLOU, P. H. Logstica mpresariaI. Sao Paulo: Atlas, l993.
8AULP, P. Cesto da mudana: caos e compIexidade nas organiza-
es. Sao Paulo: Atlas, l999.
CH|AvLNATO, |. Administrao nos Novos 7empos. 6. ed. Pio de 1aneiro:
Campus, 2000.
______. 7eoria CeraI da Administrao. 5. ed.v. |. Pio de 1aneiro: Cam-
pus,l999.
______. 7eoria CeraI da Administrao. 5. ed. v. ||. Pio de 1aneiro: Cam-
pus,l999.
DAPT, P.L. Management. 3. ed. Dryden Press, l994.
DPUCKLP, P. Administrando em tempos de grandes mudanas. Sao
Paulo: Pioneira, l995.
KOTLLP, P. Administrao de Marketing. Sao Paulo: Pearson Prince Hall,
2000.
KOTLLP, P., KLLLLP, K. L. Administrao de Marketing. Sao Paulo: Pear-
son Prince Hall, 2006.
KwASN|CKA, L. L. 7eoria CeraI da Administrao. Sao Paulo: Atlas,
2003.
MAX|M|ANO, A. C. A. Introduoa Administrao. 4. ed. Sao Paulo: Atlas,
l995.
______.______. 5. ed. Sao Paulo: Atlas, 2000.
MLLLO, 1.C.M.P. Negociao baseada em strategia. Sao Paulo: Atlas,
2005.
OL|vL|PA, P. P. PIanejamento strategico. Sao Paulo: Atlas, 2005.
wP|GHT,P., KPOLL,M. 1., PAPNLLL,1. Administrao strategica. Sao
Paulo: Atlas, 2000.
POPTLP, M. Competitive Advantage. Nework: Pree Press, l985.
______. strategia competitiva: tecnicas para analise de industrias e da
concorrencia. 7. ed. Pio de 1aneiro: Lditora Campus, l986.
wP|GHT, P., KPOLL, M. 1., PAPNLLL, 1. Administrao strategica. Sao
Paulo: Atlas, 2000.
AND7

Universidade de Brasília (UNB) - Teoria Geral Da Administração - TGA (2006)

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Universidade de Brasília (UNB) - Teoria Geral Da Administração - TGA (2006)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

7eeriu Cerul Ju AJminisrrude

You might also like