Seminario Cochilco

Megaproyectos Mineros en Chile

Rol del Ingeniero Consultor
Elas Arze C.
Presidente Asociacin de Empresas Consultoras de Ingeniera
12 de junio de 2014
Se me ha invitado a hablar sobre el rol del ingeniero consultor en los megaproyectos.
Podra sintetizar diciendo que, en un mundo que est continuamente cambiando, el rol principal del
consultor es estar atento a las nuevas tecnologas e innovaciones que ofrecen los proveedores, con el fin
de aconsejar al inversionista en su seleccin de tecnologa y equipos, de acuerdo al riesgo que ste est
dispuesto a correr en su proyecto.
Sin embargo, la cercana del ingeniero consultor a su cliente en decisiones claves, hace que su
participacin vaya mucho ms all de la sola seleccin de tecnologas. De hecho, lo acompaa a lo largo
de todo el proceso, lo que lo hace corresponsable de los xitos y fracasos en los proyectos. Es por eso
que, a la luz de tantos proyectos que no han cumplido sus metas en los ltimos aos, no me resulta
posible abstraerme de esta realidad y buena parte de mi presentacin estar centrada en cmo desde
la ingeniera de consulta podemos contribuir a cmo hacer mejor las cosas.
Un elemento esencial al desarrollar un nuevo proyecto, es sacar el mximo provechodel crculo virtuoso
que se genera al reunir los profundos conocimientos del personal propio del inversionista en su propia
industria con los que las empresas consultoras tienen a travs de su participacin permanente de
muchos proyectos.
La forma ordenada de ejecutar proyectos de inversin contempla distintas etapas de modo de permitir
al inversionista ir disponiendo de antecedentes que le permitan tomar decisin de continuar o no con el
proyecto, en la etapa preinversional, y de hacer las definiciones de proyecto necesarias para su correcta
ejecucin una vez tomada la decisin de invertir.








El cuadro, tomado de una publicacin del Instituto de Ingenieros de Chile, muestra las etapas de un
proyecto. Sin perjuicio de que existen distintos nombres para denominar las distintas fases, los ms
habituales son los de perfil o idea, estudio de prefactibilidad y estudio de factibilidad en la etapa
preinversional, y de ingeniera de detalle, adquisiciones, y construccin, en la etapa inversional.


En la etapa preinversional las fases son secuenciales y estn estructuradas de modo de permitir al
inversionista tomar decisionesde seguir o no despus de cada una de ellas. Una vez tomada la decisin
de invertir, las actividades normalmente se traslapan de modo de lograr menores plazos de ejecucin.
La consultora est presente en todas las etapas, en forma creciente a medida que se avanza en las
distintas fases para llegar a un peak durante la ingeniera de detalle. Dependiendo de las capacidades de
la empresa consultora y de la estrategia de contratacin, ella puede seguir fuertemente involucrada y
con responsabilidades en las adquisiciones, administracin de construccin, y puesta en marcha, o
tener slo un rol de apoyo al inversionista en stas. Pero, independiente del sistema de contratacin, es
el ingeniero consultor quien est ms cerca del dueo en el momento en que se hacen las definiciones,
y a quien corresponde hacer los mayores aportes de valor al proyecto, tanto desde un punto de vista
tcnico como de su gestin. El ingeniero consultor debe, desde las etapas preinversionales,
transformarse en el socio del cliente, aportando con toda su experiencia para el xito del proyecto. Es
por esto que uno de los requisitos importantes de la consultora es la independencia de otros intereses
que no sean los del cliente en el proyecto, independencia para seleccionar tecnologas e independencia
de proveedores y empresas constructoras.
Sin perjuicio de que los costos asociados a la actividad del consultor dependen de factores variables,
como la complejidad y tamao del proyectoo las condiciones de mercado, rara vez en megaproyectos el
costo total de los estudios de ingeniera supera un 5% del costo total instalado, representando la
Prefactibilidad y la Factibilidad slo una fraccin de este 5%.

Por otra parte se reconoce en la industria que las posibilidades de agregar valor a los proyectos a travs
de optimizaciones y estudios se verifican mayoritariamente en las etapas iniciales y que van decreciendo
a medida que avanza el proyecto, como muestra la figura.



Tenemos entonces que es en las etapas de menor costo de la consultora donde se puede agregar ms
valor a los proyectos.
Aunque sucede a veces, no es frecuente que las fallas importantes en los proyectos tengan un origen
tcnico, pero incluso cuando ellas ocurren, los problemas son de gestin. Cuando las etapas iniciales son
insuficientes los proyectos nacen mal y es muy difcil corregirlos. Nada peor para el consultor que hacer
una ingeniera de detalles en base a una ingeniera bsica incompleta. Las deficiencias de la falta de
ingeniera bsica van apareciendo una tras otra durante el desarrollo de la de detalles,
generandocambios que slo invitan a cometer errores y a generar mayores costos y atrasos. Peor an es
cuando la ingeniera conceptual ha sido incompleta. Por qu se producen en general estas ingenieras
insuficientes? Tpicamente es por la forma de contratar la ingeniera. Frecuentemente, en el afn de
optimizar cada etapa del proyecto, se contrata al menor precio posible dentro de las opciones definidas
como aceptables, amarrndole las manos al equipo de proyecto, con presupuestos estrechos en las
fases en que se necesita de toda su creatividad a disposicin del proyecto. Una ingeniera conceptual no
debiera ser nunca decidida por precio o contratada a suma alzada. Tampoco debiera hacerse en el
estudio de factibilidad, en el que se desarrolla la ingeniera bsica y se establece la estrategia para
abordar en forma exitosa el proyecto. El uso de modalidades como EPC, llave en mano, EPCM, PMC,
sistema tradicional o cualquiera otra para las fases siguientes ser materia a decidir segn la naturaleza
del proyecto y la disponibilidad de empresas proveedoras y contratistas adecuadas para compartir los
riesgos en la ejecucin del proyecto. Todas las modalidades pueden ser adecuadas, dependiendo de las
circunstancias. Lo importante es elegir bien y ejecutar bien.

En el supuesto de que no existan las fallas de origen en las etapas preinversionales y que la ingeniera de
prefactibilidad y factibilidad hayan sido bien contratadas y ejecutadas, durante la factibilidad se debe
establecer la estrategia para abordar en forma exitosa la implementacin, estableciendo un detallado
Plan de Ejecucin del Proyecto. Sin perjuicio de que pueda tomar un rol en la gestin de la ejecucin, el
ingeniero consultor debe estar junto al cliente en estas decisiones, aportando con su experiencia
adquirida en mltiples otros proyectos.

Establecido lo anterior sobre el buen orden que deben seguir los proyectos quiero referirme al proyecto
ms exitoso del que tengo conocimiento en Chile.


Se trata del contrato EPCM para el proyecto original de Radomiro Tomic, de Codelco, para producir
150.000TPA de ctodos y a los factores que a mi juicio contribuyeron ms significativamente a su
xito.Este proyecto, realizado a mediados de los 90, parti con un presupuesto de referencia de USD
460 millones a ser ejecutado en un plazo de 24 meses. Se complet en 22.5 meses, con un ahorro de
15% en el presupuesto y con una puesta en marcha impecable.
Sin perjuicio de que an no estaban todas las definiciones de ingeniera bsica hechas al momento de
iniciarse el contrato, durante su ejecucin se tuvo especial cuidado en completar tempranamente todos
los estudios de trade-off antes de iniciar las ingenieras de detalle y adquisiciones que pudieran verse
afectadas. Entre los factores de xito quisiera mencionar:

1) Un contrato estructurado de modo de orientar a la empresa de ingeniera hacia los objetivos del
cliente, que en este caso se defini como la maximizacin del VAN del proyecto, lo que se
tradujo en un contrato flexible en cuanto al consumo de horas-hombre con incentivos
econmicos asociados a las reducciones de costo y plazo (se estimaba entonces que cada mes
de menor plazo le significara al proyecto un aumento del VAN de USD 10 millones). Esta fue una
importante innovacin en Codelco.
2) Conformacin de un equipo de proyecto con experiencia previa, bajo un slido liderazgo, con un
solo objetivo: el proyecto. Se invit a los participantes, tanto del dueo como de la empresa de
ingeniera, formada a su vez por un consorcio de dos empresas, una extranjera y otra nacional, a
adoptar una sola camiseta, la del proyecto, dejando en segundo plano a sus empresas de origen.
3) Definicin clara y difundida a todos los participantes de los objetivos del proyecto.
4) Esquema de bonos al personal participante de la empresa de ingeniera, como porcentaje del
incentivo econmico a obtener, distribuido al personal en base a acciones que se iban ganado
en funcin de su participacin, y sobre el que se informaba peridicamente.
5) Sistemas probados para el control del proyecto, oportunos y visibles para todos los
involucrados.
6) Esencial, un Plan de Ejecucin del Proyecto(PEP) muy detallado y realista, y
7) Como no hay proyecto que no tenga cambios, un control muy estrecho de los cambios, desde
que se detectan las tendencias, identificando tempranamente los impactos en costos y plazos, y
adaptando los presupuestos y programas. Esto fue sumamente relevante, toda vez que durante
todo el desarrollo del proyecto se estuvo atento a posibles cambios que pudieran mejorar el
VAN del ste.
Pero hemos visto en el ltimo tiempo algunos factores que entonces no estaban presentes. Demasiados
proyectos no han cumplido con sus plazos y/o presupuestos, siendo stos excedidos en muchos de ellos
en forma muy significativa. Uno de los aspectos donde se han visto ms deficiencias en los ltimos
booms inversionales del sector minero ha sido el de falta de capacidad de los proveedores, empresas de
ingeniera incluidas. Uno de los factores importantes de decisin al planificar un proyecto es el de
asegurarse que los proveedores contarn con los recursos necesarios para cumplir con sus
compromisos. Pensar que garantas econmicas por parte de los proveedores y contratistas podrn
reemplazar la atencin que debe prestar el equipo de proyecto a lo anterior es una falacia. Cuando un
proveedor no cumple en proyectos de paso rpido, como habitualmente lo son, es fcil que se retrase y
encarezca todo el proyecto, con costos para el cliente que exceden con creces a los montos de las
garantas. Esto obliga a prestar atencin a lo que sucede con otros proyectos simultneos y su impacto
en la demanda de los servicios y bienes que el proyecto requerir.



Otra falla tpica de los ltimos booms inversionales ha sido la del escalamiento de precios por parte de
proveedores, ms all de lo previsto en la etapa de factibilidad. En esto tienen responsabilidad
consultores y dueos, frecuentemente atados a procedimientos rgidos de estimacin de costos, muy
efectivos en tiempos normales pero que se demostraron inefectivos para estimar el escalamiento
asociado al boom inversional. Solucionar este problema para situaciones futuras no ser fcil. Debemos
reconocer que el problema es complejo y abrirnos al concurso de otros especialistas para desarrollar
metodologas adecuadas, que permitan predecir precios con mayor precisin y ahorrar as disgustos a
quienes invierten su dinero con la esperanza de obtener una rentabilidad, rentabilidad que no se dio en
muchos proyectos de los ltimos tiempos.
Para concluir:


1) En las etapas preinversionales las empresas de ingeniera participantes deben ser seleccionadas
en funcin del aporte que puedan realizar al proyecto y no por precio.
2) Los contratos deben ser estructurados de modo que su potencial se traduzca en definiciones y
diseos de calidad.
3) Es un error grave el saltarse etapas en la ejecucin de los proyectos o realizar ingenieras
incompletas con el objeto de ahorrar costos o reducir plazos.
4) Es esencial planificar bien la ejecucin de los proyectos desde un inicio, dando espacio a la
empresa consultora para que pueda aportar su experiencia, y estructurar los esquemas de
contratacin teniendo a la vista las condiciones de mercado y las capacidades de los posibles
participantes.
5) En pocas de boom de proyectos, ser de particular importancia considerar el impacto que
otros proyectos que se ejecutan o ejecutaran simultneamente tendrn sobre las posibilidades
de proveedores y contratistas de cumplir plazos y respetar presupuestos.