INSTITUTO TECNOLGICO

DE CHETUMAL

ING. EN ADMINISTRACIN


PROFESOR:
LC. RICARDO AGUILAR Y ANGULO.

EQUIPO:
LAS ADMINISTRADORAS

MATERIA:
GESTIN ESTRATGICA.

TRABAJO:
ACTIVIDADES DE LA UNIDAD 2 ANLISIS ESTRATGICO
DEL ENTORNO.

SEMESTRE Y GRUPO:
8 A



CD. CHETUMAL Q. ROO A LUNES 10 / 03 / 2014.

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NDICE
INTRODUCCIN
TRABAJO 1: TEORA DE LOS PUNTOS QUE CONFORMAN LA UNIDAD.
1. ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA (ECONMICO,
DEMOGRFICO, CULTURAL, POLTICO-LEGAL, TECNOLGICO).
2. TCNICAS DE ANLISIS DEL ENTORNO.
3. ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA.
4. ANLISIS DE LA COMPETITIVIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA DE
PORTER.
TRABAJO 2: ANLISIS DEL ENTORNO DEL SERVICIO DE ADMINISTRACIN
TRIBUTARIA (SAT).
TRABAJO 3: ENSAYO IMPORTANCIA Y BASES DEL PRONSTICO DEL
AMBIENTE.
TRABAJO 4: ENSAYO INDIVIDUAL PRONSTICO DE LA EMPRESA.











3
INTRODUCCIN























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UNIDAD 2: ANLISIS ESTRATGICO DEL ENTORNO.
TRABAJO 1: TEORA DE LOS PUNTOS QUE CONFORMAN LA UNIDAD.
1. ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA (ECONMICO,
DEMOGRFICO, CULTURAL, POLTICO-LEGAL, TECNOLGICO).
Las empresas deben tener un conocimiento integral del ambiente interno y del
entorno externo para poder entender el presente y anticipar el futuro. La figura 2.1
nos muestra que el entorno externo de una empresa est dividido en tres
dimensiones bsicas: el marco general, el marco de la industria y el de los
competidores.
A continuacin veremos la figura del anlisis del entorno:














El entorno general est compuesto por aquellas dimensiones de la sociedad que
influyen en una industria y en las empresas que la integran.8 Estas dimensiones
se agrupan en seis segmentos del entorno: el demogrfico, el econmico, el
poltico/legal, el sociocultural, el tecnolgico y el global. En la tabla 2.1 se
presentan los seis segmentos, con ejemplos de algunos elementos de cada uno
de ellos y su correspondiente anlisis.

5

Las empresas no tienen control directo sobre los elementos y los segmentos del
entorno general, por lo tanto, su xito depender de que recaben la informacin
que necesitan para comprender cada uno de los segmentos y sus implicaciones,
lo cual les servir para seleccionar e implementar las estrategias adecuadas.

SEGMENTOS DEL ENTORNO GENERAL.
El entorno general es el conjunto de segmentos que estn fuera de la empresa.
El grado del efecto de estos segmentos vara, pero todos afectan a cada una de
las industrias y a sus empresas. El reto de la empresa es explorar, monitorear,
pronosticar y evaluar aquellos elementos de cada segmento que tienen mayor
importancia para ella. Estas actividades deben dar como resultado que pueda

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reconocer los cambios, las tendencias, las oportunidades y las amenazas que
estn presentes en el entorno.

EL SEGMENTO DEMOGRFICO.

El segmento demogrfico es constituido por el tamao, la estructura de los grupos
de edad, la distribucin geogrfica, la composicin tnica y la distribucin del
ingreso de una poblacin.31
Los segmentos demogrficos muchas veces se analizan dentro del mbito global
porque sus efectos pueden rebasar las fronteras de los pases y porque muchas
empresas compiten en mercados globales.

- Tamao de la poblacin.

Se estim que para finales de 2005, la poblacin del mundo sera de poco menos
de 6 500 millones de habitantes, cifra superior a los 6 100 que haba en 2000.
China e India juntas representaban una tercera parte de esos 6 100 millones. Los
expertos han especulado que la poblacin se podra estabilizar en unos 10 000
millones despus de 2020, siempre y cuando contine la desaceleracin de la tasa
de incremento de habitantes. Se espera que para 2050, India (que segn
proyecciones tendr ms de 1 500 millones de habitantes) y China (con poco
menos de 1 500 millones proyectados) sean los pases con ms habitantes del
mundo. Es interesante sealar que poco ms de 1 000 millones de personas viven
en pases desarrollados y que ms de 5 000 millones viven en pases en
desarrollo.
La observacin de los cambios demogrficos que registra la poblacin resalta la
importancia que tiene este segmento del entorno.





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a) Estructura de los grupos de edad.
En Estados Unidos y Europa millones de personas de la generacin del baby
boom estn a punto de jubilarse. Sin embargo, incluso en los pases en desarrollo,
con muchos habitantes que tienen menos de 35 aos, las tasas de natalidad han
venido a la baja de forma ostensible.
Por ejemplo, para 2040, China tendr 400 millones de habitantes que cuenten con
ms de 60 aos.
El otro problema es que, a medida que aumente la cantidad de baby boomers
jubilados, el nmero de trabajadores que cotizan en el seguro social y que pagan
otros impuestos ir disminuyendo en forma notable. Esto colocar a los gobiernos
de Amrica del Norte y de Europa ante algunas decisiones importantes; por
ejemplo aumentar la edad de jubilacin (como hicieron los japoneses con sus
incentivos para que la gente contine formando parte de la poblacin
econmicamente activa), reducir las prestaciones, aumentar los impuestos y/o
registrar un importante dficit de presupuesto.
Las poblaciones de las economas emergentes tambin estn envejeciendo, pero
siguen teniendo una poblacin trabajadora bastante ms joven. Los productos de
consumo muy baratos que est produciendo China, y que son exportados a
Estados Unidos, estn ayudando a que los consumidores estadounidenses
puedan contener la inflacin. Sin embargo, los precios bsicos de mercancas
como el cobre, el petrleo y el gas han ido aumentando a medida que China
aumenta su productividad y trata de mantener los niveles de empleo de su
inmensa poblacin. A medida que los trabajadores de Occidente vayan
envejeciendo y que los niveles de educacin de las economas emergentes vayan
aumentando, Estados Unidos y Canad tendrn que aceptar el ingreso de un gran
nmero de migrantes. Por otra parte, las empresas occidentales estn
subcontratando trabajo a otros pases, como India, que cuenta con un creciente
sector de tecnologa de punta. En 2004, India cre 70 000 empleos en este
sector.35 Es evidente que los cambios en la estructura de los grupos de edad
producirn importantes repercusiones en la economa de las empresas.


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b) Distribucin geogrfica.
Por ejemplo: en La poblacin de Estados Unidos lleva muchos decenios
mudndose del norte y el este del pas al oeste y al sur. Tambin ha continuado la
tendencia del movimiento de las zonas metropolitanas a las que no lo son. Estas
tendencias han modificado las bases de tributacin de los gobiernos locales y
estatales. A su vez, el grado de apoyo que distintas autoridades fiscales ofrecen a
las empresas y las tarifas de impuestos que les aplican afectan las decisiones de
las plazas que las empresas eligen para ubicarse.
Las capacidades que se derivan de la tecnologa de las comunicaciones tambin
influyen en la distribucin geogrfica de las poblaciones de todo el mundo. Por
ejemplo, gracias a las tecnologas de cmputo, las personas pueden permanecer
en sus casas y comunicarse con terceros, que estn muy lejos, para desempear
su trabajo.

c) Composicin tnica.
La composicin tnica de las poblaciones de los pases sigue cambiando. Las
empresas enfrentan el reto de ser sensibles a estos cambios. Los cambios en la
composicin tnica tambin afectan la composicin y la cooperacin de la
poblacin econmicamente activa. Por ejemplo, en Estados Unidos la poblacin
general y la trabajadora se seguirn diversificando debido a que los migrantes
representan una parte importante del crecimiento. Las proyecciones indican que
para 2050 las fracciones de la poblacin latina y asitica combinadas
representarn 34 por ciento del total de la poblacin de Estados Unidos. Es
interesante mencionar que gran parte de estos trabajadores migrantes no se est
deteniendo en las ciudades de la costa, en las cuales el costo de la vida es alto,
sino que se est asentando en poblaciones rurales ms pequeas. Muchos de
estos trabajadores laboran en industrias que son intensivas en mano de obra y
pagan salarios bajos, como la de la construccin, la de los restaurantes, la de los
hoteles y la de la jardinera.
Por lo tanto, es probable que estos sectores industriales afronten escasez de
mano de obra si se acentan las medidas de seguridad en la frontera.

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d) Distribucin del ingreso.
Las empresas que saben cmo se distribuye el ingreso dentro y entre las
poblaciones conocen el poder de compra que tienen los distintos grupos y los
ingresos de que disponen. Algunos estudios de la distribucin del ingreso sugieren
que el nivel de vida ha ido aumentando con el transcurso del tiempo y que existen
variaciones dentro de un pas y entre una nacin y otras.
A las empresas les interesa conocer cul es el ingreso promedio de las familias y
de los individuos.
Por ejemplo, el incremento de hogares en los que los dos miembros de la pareja
trabajan ha tenido muchas repercusiones en el ingreso promedio. El ingreso real
ha ido disminuyendo en general, pero el ingreso de los hogares de estas parejas
ha aumentado. Estas cifras proporcionan informacin que tiene gran importancia
estratgica para las empresas. Por ejemplo, las investigaciones revelan que el
hecho de que la pareja de un empleado tambin trabaje influye mucho en su
disposicin a aceptar o no una asignacin en el extranjero.

EL SEGMENTO ECONMICO

La solidez de la economa de una nacin afecta a las empresas y a las industrias.
Por lo mismo, las empresas estudian el entorno econmico para identificar los
cambios y las tendencias, as como sus implicaciones estratgicas.
El entorno econmico se refiere a la esencia y a la direccin de la economa en
la cual compite o podra competir la empresa. Dado que las naciones estn
interconectadas como consecuencia de la economa global, las empresas deben
explorar, monitorear, pronosticar y evaluar la solidez de otras economas, adems
de la de su pas. Por ejemplo, la economa de
Estados Unidos afecta a muchas naciones del mundo.
Como sugiere el anlisis del segmento econmico, las cuestiones econmicas
estn muy entrelazadas con las realidades del segmento poltico/legal del entorno
externo.


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EL SEGMENTO POLTICO/LEGAL

El segmento poltico/legal es el campo donde las organizaciones y los grupos de
inters compiten para captar la atencin y los recursos, as como para tener voz
en la supervisin del conjunto de leyes y reglamentos que rigen las interacciones
entre naciones. En esencia, este segmento representa las formas en que las
organizaciones tratan de influir en el gobierno y en que los gobiernos influyen en
ellas. Por ejemplo, cuando las polticas reglamentarias cambian, este segmento
influye en la esencia de la competencia porque cambia las reglas.

Un ejemplo es la reciente tendencia global hacia la privatizacin de empresas
paraestatales o reguladas por el gobierno. La conversin de las empresas
paraestatales a empresas privadas tiene muchas implicaciones para los
panoramas de la competencia en los pases y las industrias.

Las empresas deben analizar con sumo cuidado las polticas y las filosofas de un
nuevo rgimen poltico. Las leyes antimonopolio, las leyes fiscales, las industrias
sujetas a desregulacin, las leyes laborales y el grado de compromiso con las
instituciones educativas son campos en los que las polticas del rgimen afectan
las operaciones y la rentabilidad de las industrias y de las empresas.
Muchas veces las empresas disean una estrategia poltica para influir en las
polticas y las acciones del gobierno que les podran afectar.
Los efectos que las polticas globales del gobierno tienen en la posicin
competitiva de una empresa incrementan la importancia de disear una estrategia
poltica efectiva.
En la actualidad las empresas de todo el mundo enfrentan una gama de
cuestiones y asuntos polticos/legales muy interesantes.

Los reglamentos, as como la autorizacin o la negativa de adquisiciones mayores,
demuestra el poder que tienen los distintos gobiernos. Este poder tambin sugiere
la importancia de que las empresas cuenten con una estrategia poltica.

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Hay quienes piensan que estn sujetos a muy pocos reglamentos, mientras que
otros opinan que hay demasiados. Sea como fuere, stos suelen variar con los
distintos regmenes presidenciales y las empresas deben manejar estas
variaciones.

EL SEGMENTO SOCIOCULTURAL

El segmento sociocultural est constituido por las actitudes y los valores culturales
de una sociedad. Dado que las actitudes y los valores son los pilares de una
sociedad, con frecuencia marcan los cambios y las condiciones demogrficas,
econmicas, polticas/legales y tecnolgicas. El segmento sociocultural vara de
un pas a otro.
La buena administracin de una fuerza de trabajo caracterizada por la diversidad
cultural puede crear una ventaja competitiva. Por ejemplo, se ha demostrado que
los equipos de trabajo heterogneos hacen anlisis estratgicos ms efectivos,
muestran ms creatividad e innovacin y producen decisiones de mejor calidad
que los equipos de trabajo homogneos.
No obstante, la evidencia tambin seala que los equipos de trabajadores diversos
son difciles de manejar y que cuesta mucho lograr que se integren. Por lo tanto,
no todos los equipos de trabajadores diversos pueden lograr estos resultados
positivos.
A medida que la poblacin econmicamente activa se ha ido incrementando,
tambin se ha tornado ms diversa, esto se debe a que una cantidad importante
de mujeres y de minoras de distintas culturas ha ingresado a ella.

Esta creciente diversidad de gnero, etnia y cultura en la poblacin
econmicamente activa crea retos y oportunidades, entre ellos la combinacin de
lo mejor de los estilos tradicionales de liderazgo de los hombres y de las mujeres.
La diversidad de la poblacin trabajadora tiene potencial para mejorar el
desempeo, y algunas investigaciones indican que existen condiciones
importantes que requieren la administracin de iniciativas para la diversidad que

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permitan a las organizaciones cosechar estos beneficios. Los especialistas en
recursos humanos cuentan con la preparacin necesaria para administrar bien las
cuestiones de la diversidad con el fin de incrementar los resultados positivos.
Otra manifestacin de que las actitudes ante el trabajo estn cambiando es el
incremento continuo de trabajadores eventuales (de medio tiempo, temporales y
por contrato) en la economa global. Esta tendencia es notable en varias partes del
mundo, como en Canad, Japn,
Amrica Latina, Europa occidental y Estados Unidos. Los grupos de trabajadores
eventuales que estn aumentando con ms rapidez son el de tcnicos y el de
profesionales. La reestructuracin de las empresas y su adelgazamiento debido a
las malas condiciones econmicas, as como al deterioro de las prcticas del
empleo para toda la vida (por ejemplo, en Japn) han contribuido a este
crecimiento.
El crecimiento continuo de las comunidades suburbanas en Estados Unidos y
otros pases es otra tendencia sociocultural.
En concordancia con este crecimiento, algunas empresas se estn ubicando en
los suburbios, ms cerca de sus empleados.
Esta opcin de forma de trabajar es viable gracias a los cambios en el segmento
tecnolgico, que incluye la veloz evolucin y el crecimiento de Internet.

EL SEGMENTO TECNOLGICO

Los cambios tecnolgicos, de alcance generalizado y diverso, afectan a muchos
sectores de la sociedad. Estos efectos se deben sobre todo a nuevos productos,
procesos y materiales.
El segmento tecnolgico incluye a las instituciones y las actividades implicadas en
la creacin de conocimiento nuevo y en la traduccin de ese conocimiento a
nuevos resultados, productos, procesos y materiales.
Ante la velocidad del cambio tecnolgico es vital que las empresas estudien a
conciencia el segmento tecnolgico.

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El hallazgo de que aquellos que adoptan primero la nueva tecnologa muchas
veces logran tener una participacin mayor del mercado y obtener ms altos
rendimientos subraya la importancia de estas actividades.
Por lo tanto, los ejecutivos se deben encargar de que sus empresas vigilen de
forma continua el entorno externo con el fin de identificar sustitutos potenciales
para las tecnologas que estn utilizando en el presente, as como para detectar
nuevas tecnologas emergentes que puedan dar a su empresa una ventaja
competitiva.
Sin embargo, en la actualidad no slo es ms difcil para las empresas hacer
pronsticos sino que el slo hecho de no hacerlos muchas veces puede tener
como consecuencia que el mercado las castigue con la reduccin del precio de
sus acciones. Calcular mal la cantidad que se vender de un ttulo puede tener un
efecto importante en la lnea de fondo de estudios pequeos.
La tecnologa de Internet est desempeando un papel cada vez ms importante
en el comercio global.

Internet ha significado un avance tecnolgico muy importante, el cual ha dotado de
mucho poder a las empresas que utilizan su potencial, pero se piensa que la
tecnologa inalmbrica para las comunicaciones brindar la prxima gran
oportunidad tecnolgica. En 2003, los aparatos de mano y otro equipo para la
comunicacin inalmbrica se utilizaban para acceder a distintos servicios de
redes. Se espera que la utilizacin de computadoras de mano con capacidad para
las conexiones inalmbricas a redes, los telfonos mviles con acceso a Internet y
otras plataformas emergentes (por ejemplo, los aparatos de consumo con acceso
a Internet) aumente de forma notable y que no tarde en convertirse en la forma
predominante para la comunicacin y el comercio.
Es evidente que Internet y las distintas formas de comunicacin inalmbrica son
importantes adelantos tecnolgicos por muchas razones. Sin embargo, un
argumento que explica su importancia es que facilitan la difusin de otra
tecnologa y conocimiento crticos para lograr y mantener una ventaja
competitiva.71 Las empresas deben estar al tanto de la evolucin de las

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tecnologas, pero tambin deben estar preparadas para actuar de inmediato y
abrazar las nuevas tecnologas disruptivas tan pronto como son introducidas.72
Por supuesto que, a escala global, las oportunidades y las amenazas tecnolgicas
que estn presentes en el entorno general influyen en la decisin de las empresas
respecto a obtener la nueva tecnologa de fuentes externas (por ejemplo,
mediante licencias o adquisiciones) o desarrollarla ellas mismas.

EL SEGMENTO GLOBAL

El segmento global incluye a los nuevos mercados globales, los mercados
existentes que estn sufriendo cambios, los acontecimientos polticos
internacionales importantes y las caractersticas culturales e institucionales crticas
de los mercados globales. La globalizacin de los mercados de negocios crea
tanto oportunidades como retos para las empresas. Por ejemplo, las empresas
identifican nuevos mercados globales valiosos y entran en ellos.75 Adems de
considerar las oportunidades, las empresas deben reconocer las posibles
amenazas para la competencia que existen en esos mercados.
Un ejemplo de la tendencia a la globalizacin es el constante aumento en la
cantidad de subcontrataciones globales.
No obstante, investigaciones recientes sugieren que existe un intercambio entre la
flexibilidad y la eficiencia si se subcontrata todo el trabajo de una funcin o un
producto en particular.
Las empresas que incursionan en los mercados internacionales tambin
incrementan la posibilidad de vender innovaciones. Como el mercado total es
mayor, tambin lo es la probabilidad de que la empresa obtenga un rendimiento
sobre sus innovaciones. Por supuesto que las empresas que entran en nuevos
mercados difunden el conocimiento nuevo que han generado y tambin aprenden
cosas de los nuevos mercados.
Las empresas deben reconocer los distintos atributos socioculturales e
institucionales de los mercados globales.

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El capital social es importante para el xito en casi todos los mercados del mundo,
pero puede dar origen a problemas cuando se aplica una tica estricta de
reciprocidad y obligacin. Por ejemplo, puede dividir las lealtades del personal de
ventas y las del de adquisiciones que estn en redes fuera de la empresa. El
personal de ventas y el de adquisiciones deben enfocar sus lealtades hacia la
empresa en la que estn empleados.
Los mercados globales ofrecen a las empresas ms oportunidades de obtener los
recursos que necesitan para tener xito.
Por otra parte, la globalizacin puede representar una amenaza. Las empresas
que estn en pases con mercados emergentes, en particular, pueden ser
vulnerables a los competidores de mercados desarrollados que son ms grandes,
tienen ms recursos y son ms efectivos.
Adems, los mercados globales tienen sus riesgos.
Un objetivo fundamental del anlisis del entorno general es identificar los cambios
y las tendencias que se esperan en los elementos externos. El anlisis del entorno
general que se enfoca hacia el futuro permite que las empresas identifiquen
amenazas y oportunidades.
















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2. TCNICAS DE ANLISIS DEL ENTORNO.
Dentro de las tcnicas de anlisis del entorno se pueden encontrar la matriz de
factores externos (MEFE) y el anlisis PEST.
MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS (Sntesis de factores externos:
EFAS).
Despus de que los administradores estratgicos han vigilado los ambientes social
y de tareas e identificado varios posibles factores externos para su corporacin,
podran desear perfeccionar el anlisis de estos factores mediante una forma
como la que presenta la tabla 4-5, es decir el uso de una tabla EFAS (por sus
siglas en ingls, External Factors Analysis Summary, Resumen del anlisis de
factores externos) es una manera de organizar los factores externos en las
categoras generalmente aceptadas de oportunidades y amenazas y analizar con
qu eficacia responde la administracin (calificacin) de una empresa en particular
a estos factores especficos en vista de la importancia percibida (valor) de stos
para ella. Para crear una tabla EFAS para la empresa que se analiza, siga los
pasos que se presentan a continuacin:
En la columna 1 (Factores externos), enumere las ocho a diez
oportunidades y amenazas ms importantes que enfrenta la empresa.
En la columna 2 (Valor), asigne un valor a cada factor, de 1.0 (Ms
importante) a 0.0 (No importante), con base en el posible efecto de ese
factor en la posicin estratgica actual de una empresa en particular.
Cuanto ms alto sea el valor, mayor ser la importancia de este factor para
el xito presente y futuro de la empresa.
Todos los valores deben sumar 1.0, sin importar el nmero de factores.
En la columna 3 (Calificacin), asigne una calificacin a cada factor, de 5.0
(Sobresaliente) a 1.0 (Malo), con base en la respuesta especfica de esa
empresa en particular a ese factor especfico.

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Cada calificacin es una valoracin con respecto a la eficacia con que la empresa
maneja actualmente cada factor externo especfico.


En la columna 4 (Calificacin ponderada), multiplique el valor de cada factor
anotado en la columna 2 por su calificacin registrada en la columna 3 para
obtener la calificacin ponderada de ese factor. Esto da como resultado una
calificacin ponderada para cada factor que va de 5.0 (Sobresaliente) a 1.0
(Malo), siendo 3.0 el promedio.
En la columna 5 (Comentarios), anote por qu seleccion un factor
especfico y cmo calcul su valor y calificacin.
Por ltimo, sume las calificaciones ponderadas de todos los factores
externos que se registraron en la Columna 4 para determinar la calificacin
ponderada total de esa empresa en particular.
La calificacin ponderada total indica con qu eficacia responde una empresa
especfica a los factores actuales y esperados de su ambiente externo.
La calificacin se puede usar para comparar esa empresa con otras de la
industria. Verifique que la calificacin ponderada total refleje realmente el
rendimiento actual de la empresa en cuanto a rentabilidad y participacin en el
mercado.
La calificacin ponderada total de una empresa promedio en una industria es
siempre 3.0.

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19
ANLISIS PEST.
Es un anlisis del macro entorno estratgico externo en el que trabaja la
organizacin. PEST es un acrnimo de los factores: Polticos, Econmicos,
Sociales y Tecnolgicos del contexto. Estos factores externos por lo general estn
fuera del control de la organizacin y, muchas veces se presentan como
amenazas y a la vez como oportunidades.
Muchos factores macro son especficos de un pas, regin, cuidad o sector, por lo
tanto un anlisis PEST tendr que llevarse a cabo especficamente para la
organizacin en cuestin con la debida agregacin. El nmero de macro factores
es prcticamente limitado. En la prctica, la organizacin debe priorizar y controlar
los factores que influyen en su sector. A continuacin se muestra una matriz
ejemplo con elementos que deben ser considerados en cada factor.

Para realizar el anlisis se debe elaborar una lista de factores en cada dimensin.
Para ello, se sugiere el uso de las siguientes guas para analizar cada uno de los

20
factores, donde se encuentran algunas de las preguntas de ejemplo para realizar
el listado y la priorizacin de las mismas.
a) FACTORES POLTICOS
Preguntas orientadoras
Qu nuevas leyes y/o regulaciones es posible que se aprueben tengan un impacto
en la empresa?

Qu cambios presupuestales pueden esperarse como reaccin al dficit fiscal del
gobierno?

Qu incentivos podra otorgar el gobierno para incrementar el desempeo de la
economa o de nuestro sector?


Cmo nos beneficiaramos con todos estos posibles cambios?

De qu forma podramos modificar nuestra estrategia para beneficiarnos de los
cambios esperados?

Qu podemos hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable?

Lista de factores Impacto














21
b) FACTORES ECONMICOS
Preguntas orientadoras
Cules son las principales tendencias econmicas que estn impactando en nuestro
sector?

Cmo afecta el aumento de la pobreza, la inflacin o el desempleo en nuestro sector y
como afectara la disminucin en esta variable?

Cmo afectan esas tendencias a la manera en la que los empleados toman decisiones
laborales

Qu medidas podramos adoptar para beneficiarnos de estos cambios y tendencias?

Qu podramos hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable?


Lista de factores Impacto


















22
c) FACTORES SOCIALES
Preguntas orientadoras
Cmo est afectando las ltimas protestas sociales a los trabajadores de la empresa?

Cmo afecta el ingreso de trabajadores de otros lugares del Estado al desempeo de
los trabajadores de la empresa?

Qu nuevas tendencias con respecto a estilos de vida se perciben en los trabajadores
de la empresa?

Cmo afectan las demandas de los clientes en los trabajadores de la empresa?

Qu medidas podramos introducir para beneficiarse de esos cambios y tendencias?

Qu podramos hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable?


Lista de factores Impacto

















23
d) FACTORES TECNOLGICOS
Preguntas orientadoras
Qu impacto tienen en la empresa la presencia del internet en celulares y dispositivos
mviles?

Qu tecnologas se estn imponiendo entre los trabajadores?

Cmo ha asimilado el sector estas tecnologas?

Qu inversiones se deben realizar para aprovechar las nuevas tecnologas y realizar
ahorros significativos y sostenibles?

Qu tecnologas pueden tener un impacto positivo en la empresa?

Qu tecnologas podra permitirnos realizar una innovacin positiva en la empresa?




Lista de factores Impacto















24
3. ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA.
Definicin de industria:
Por sector econmico o industria se entiende el grupo de empresas que
compiten directamente entre s, con objeto de cubrir un mercado definido
con productos o servicios similares (Bowman, 1996).
Una industria es un grupo de empresas que fabrican productos que son
sustitutos cercanos (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2004).
Normalmente, las industrias incluyen una mezcla muy rica de estrategias
competitivas que las compaas ponen en prctica cuando tratan de obtener
competitividad estratgica y utilidades superiores al promedio. En parte, escogen
estas estrategias debido a la influencia que tienen las caractersticas de la
industria.
El marco industrial est compuesto por el conjunto de factores los cuales reciben
el nombre de las cinco fuerzas de Porter que influyen directamente en la empresa,
as como en sus actos y respuestas para competir: la amenaza de participantes
nuevos, el poder de los proveedores y de los compradores, la amenaza de
sustitutos del producto y la intensidad de la rivalidad entre los competidores.








En suma la

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interaccin de estos cinco factores determina el potencial de la industria para
producir utilidades. El reto para la empresa es encontrar una posicin dentro de la
industria desde donde pueda influir de modo positivo en esos factores o donde se
pueda defender contra su influencia. Cuanto mayor sea la capacidad de la
empresa para influir favorablemente en el entorno de la industria, tanto mayor ser
la probabilidad de que obtenga utilidades superiores al promedio.
a) RIVALIDAD COMPETITIVA.
Es la rivalidad frente a frente de empresas que fabrican productos similares y los
venden en el mismo mercado. Puede ser intensa o implacable o puede estar
sujeta a reglas no escritas, que sirven para que la industria evite el dao que la
reduccin excesiva de precios y los gastos de publicidad y promocin pueden
infligir en las utilidades.
La rivalidad suele ser intensa cuando se presentan algunas de las condiciones
siguientes:
1. Conforme aumenta la cantidad de contrincantes y conforme se va igualando
su tamao y capacidad.
2. Cuando la demanda del producto crece lentamente.
3. Cuando los contrincantes se ven tentados, a causa de las condiciones de la
industria, al recurso de reducir precios y a usar otras armas competitivas
para elevar su volumen unitario.
4. Cuando los productos y servicios de los contrincantes son tan parecidos
que el cambio de una marca no le cuesta nada a los clientes.
5. Cuando es ms caro salirse de un negocio que permanecer en l y
competir.
6. La rivalidad se torna ms cambiante e imprevisible cuanto ms variados
son los contrincantes en trminos de estrategia, personalidad, prioridades
empresariales, recursos y pases de origen.
7. Cuando compaas poderosas, ajenas a la industria, adquieren empresas
poco competitivas de la industria y toman medidas enrgicas y bien

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financiadas para transformar al competidor recin adquirido en un
contendiente importante del mercado.

b) AMENAZA DE PARTICIPANTES NUEVOS.
Si resulta fcil participar en una industria, entonces, tan pronto como resulten
atractivas las utilidades, habr nuevos participantes. La amenaza de participantes
nuevos impone un tope a la rentabilidad de una industria. Las barreras ms
comunes contra la participacin son:
1. Las economas a escala. Se trata de ventajas en los costos, que se derivan
de las operaciones a gran escala.
2. La existencia de cuantiosos beneficios para los costos que se pueden
derivar de la experiencia. En este caso las ventajas no se derivan de
grandes instalaciones, sino de la experiencia obtenida mediante la
produccin, repetida muchas veces, del producto o servicio.
3. La preferencia por una marca y la lealtad del cliente dificultan que el nuevo
participante pueda robarle clientes a los proveedores existentes.
4. El capital requerido. El slo desembolso de la cantidad inicial para participar
en la industria acta como freno (por ej., industria espacial, refinera de
petrleo, etc).
5. Las desventajas en los costos, independientemente del tamao. Por
ejemplo, stas se pueden deber a que se tiene acceso a mano de obra o
materias primas ms baratas.
6. El acceso a canales de distribucin. Si alguien no tiene capacidad para
llegar al cliente con la misma eficacia de las empresas establecidas,
entonces sus productos o servicios no se vendern.
7. Las medidas y polticas del gobierno, leyes, barreras arancelarias y no
arancelarias, patentes, etc.



27
c) AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS.
Un sustituto se entiende como algo que satisface las mismas necesidades que el
producto que se produce en la industria. Si el sustituto resulta ms atractivo en
trminos de precio, rendimiento o de ambos, entonces algunos compradores se
vern tentados a abandonar su inclinacin por las empresas de la industria.
Si los sustitutos plantean una amenaza creble, entonces, las empresas de la
industria no podrn elevar sus precios ni dejar de producir y mejorar sus
productos, servicios.
Al pensar en sustitutos se debe empezar por entender verdaderamente, cuales
son las necesidades que est satisfaciendo nuestra industria.
La competencia de los sustitutos se ve afectada por la facilidad con la que los
compradores pueden optar por el sustituto. Los costos de cambio para el
comprador suelen ser una consideracin fundamental (los costos que enfrenta el
comprador cuando cambia de un producto a otro sustituto).
d) PODER DE LOS COMPRADORES.
Los compradores poderosos pueden malnegociar utilidades potenciales de las
empresas en la industria. Pueden hacer que algunas empresas ofrezcan precios
ms bajos que otras, con miras a conseguir el negocio de ese comprador y
pueden usar su poder para sacar otros beneficios de las empresas, por ejemplo,
mejor calidad, mejor crdito, etc.
Los compradores son poderosos en las situaciones siguientes:
1. Cuando no hay muchos clientes y stos compran en grandes cantidades.
2. Cuando las compras realzadas por los clientes representan un porcentaje
importante del total de ventas de la industria vendedora.
3. Cuando la industria vendedora abarca gran cantidad de pequeos
vendedores.

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4. Cuando el artculo comprado es lo bastante estndar como para que los
clientes puedan encontrar otros proveedores con facilidad y optar por ellos
casi sin costo alguno.
5. Cuando el artculo comprado no es un insumo importante.
6. Cuando los clientes pueden, sin detrimento de su economa, comprar el
insumo a varios proveedores y no solo a uno.

e) PODER DE LOS PROVEEDORES.
Los proveedores de recursos vitales para la industria pueden imponer precios
elevados, reduciendo as las utilidades a causa de la elevacin de costos de los
insumos. Estos proveedores incluyen a los de materias primas, energa, mano de
obra especializada, componentes, etc.
Los proveedores son poderosos cuando:
1. De alguna manera el insumo es importante para el comprador.
2. La industria proveedora est dominada por unos cuantos productores
grandes, que gozan de posiciones razonablemente seguras en el mercado
y que no estn acosados por la competencia intensa del mercado.
3. Los respectivos productos de los proveedores son nicos, en la medida que
los compradores tienen dificultad o es costoso cambiar de un proveedor a
otro.







29
De esta forma, con lo mencionado anteriormente se puede establecer que la
estructura de la industria la cual se compone de: la rivalidad, los participantes
potenciales, compradores, sustitutos y proveedores; los cuales aparecen en la
figura de abajo:





















30
- Ciclo de vida de la industria.
La etapa del desarrollo de una industria (su ciclo de vida) puede influir en el
carcter de la rivalidad competitiva.
I. En los inicios de una industria nueva suele haber muchos participantes
nuevos. Es una industria creciente, donde la demanda es superior a la
oferta y, por tanto, las empresas pueden satisfacer sus aspiraciones de
crecimiento sin robarle clientes a las compaas rivales. No existen reglas
del juego y predomina una amplia variedad de productos, fabricados
mediante procesos diferentes, se hace uso de la publicidad y el acceso a
los canales de distribucin para introducir los productos al mercado.
II. La industria empieza a madurar, se aceptan y entienden las reglas, se
reconocen las expectativas de los consumidores en cuanto a la calidad y
los rendimientos y se fijan normas de la industria. Se da una tendencia de
una competencia a base de precios pues los productos tienden a
aparecerse y los intentos por innovar no tardan en imitarse.
III. En las industrias que van en descenso, slo las empresas ms eficientes
pueden obtener utilidades razonables y los participantes marginales quedan
eliminados de la industria.










31
4. ANLISIS DE LA COMPETITIVIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA DE
PORTER.
ESTRATEGIAS DE MICHAEL PORTER
Las estrategias de Porter implican diferentes arreglos organizativos,
procedimientos de control y sistemas de incentivos. Teniendo en cuenta que las
empresas grandes, con mayor acceso a recursos, suelen competir con base en un
liderazgo en costos y/o diferenciacin, mientras que las empresas pequeas
suelen competir basadas en su enfoque. De igual manera subraya que los
estrategas deben realizar anlisis de costo-beneficio para evaluar si las unidades
de negocios de una empresa, presentes o futuras tienen oportunidad de
compartir. La posibilidad de compartir actividades y recursos que aumenta la
ventaja competitiva porque abate costos o aumenta la diferenciacin.
A continuacin se menciona las siguientes estrategias.
ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO EN COSTOS.
El liderazgo en costos generalmente se debe perseguir al mismo tiempo que la
diferenciacin. Ya que una serie de elementos de los costos afectan el atractivo
relativo de las estrategias genricas, entre ellos las economas o des economas
de escala, los efectos del aprendizaje y la curva de la experiencia, el porcentaje de
aprovechamiento de la capacidad y los vnculos con proveedores y distribuidores.
Otro de los elementos que se debe de tomar en cuenta sera la posibilidad de
compartir costos y conocimientos dentro de la organizacin , los costos I Y D
ligados al desarrollo de los productos nuevos o a la modificacin de productos
existentes, y los costos por concepto de mano de obra, impuestos, energticos y
transportes.





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LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN.
La diferenciacin no garantiza una ventaja competitiva, sobre todo si los productos
estndar bastan para satisfacer las necesidades de los clientes si los
competidores pueden imitarlos con rapidez. Los productos duraderos protegidos
mediante barreras para que la competencia no los pueda copiar rpidamente son
los mejores. Una buena diferenciacin puede significar mayor flexibilidad de
productos, mayor compatibilidad, menos mantenimiento, mayor comodidad o ms
caractersticas. El desarrollo de productos es ejemplo de una estrategia que ofrece
las ventajas de diferenciacin.
La estrategia de diferenciacin slo debe de seguir tras un atento estudio de las
necesidades y preferencias de los compradores, a efecto a determinar la viabilidad
de incorporar una caracterstica diferente o varias a un producto singular que
incluya los atributos deseados.
ESTRATEGIA DE ENFOQUE.
Una buena estrategia de enfoque depende de que el segmento de la industria sea
lo bastante grande, tenga buen potencial para el crecimiento y no sea crucial para
el xito de otros competidores importantes. Y son ms eficaces cuando los
consumidores tienen preferencias o necesidades distintivas o cuando las
empresas rivales no tienen en la mira el mismo segmento para especializarse.
Empresas que siguen una estrategia de enfoque son: Midas, Federal Express,
Coors Brewers y Schwinn.







33
Cuadro comparativo




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FUENTES CONSULTADAS
1. Bowman, C. (1996). La esencia de la administracin estratgica. Mxico:
Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
2. E. Porter, M. (1992). Estrategia competitiva. Mexico: Compaa editorial
Continental S.A de C.V.
3. Hitt, M. A., Ireland, R. D., & Hoskisson, R. E. (2004). Administracin
estratgica - Competitividad y conceptos de globalizacin -. Mxico:
Internacional Thomsom Editores, S.A.
4. Michael A. Hitt, A. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson. (2008).
Administracin Estratgica competitividad y conceptos de globalizacin.
Mxico, D.F.: Cengage Learning Editores, S.A.
5. Wheelen, Thomas L. y Hunger J., David. (2007). Administracin estratgica
y polticas de negocios. Dcima edicin. Mxico: Pearson Educacin.
6. http://www.bogota.unal.edu.co/objects/docs/Direccion/planeacion/Guia_Anal
isis_PEST.pdf
7. Caro, R. E. (19 de JUNIO de 2012). ADMINISTRACIN MODERNA.
Obtenido de http://thesmadruga2.blogspot.mx/2012/06/las-cinco-
estrategias-de-michael-porter.html








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TRABAJO 2: ANLISIS DEL ENTORNO DEL SERVICIO DE ADMINISTRACIN
TRIBUTARIA (SAT).

TRABAJO 3: ENSAYO IMPORTANCIA Y BASES DEL PRONSTICO DEL
AMBIENTE.

TRABAJO 4: ENSAYO INDIVIDUAL PRONSTICO DE LA EMPRESA.