INTRODUCCION

El arte de la ejecucin en los negocios, es un libro que nos habla en la

primera parte sobre el liderazgo que es la esencia de toda compaa, porque
representa la diferencia entre el fracaso y el xito de una estrategia, est en saber
tomar decisiones correctas en tiempo real para guiar a la compaa por el camino
correcto, y la toma de estas decisiones le corresponde a los lderes.
La segunda parte del libro habla sobre el valor de la ejecucin dentro de
nuestras empresas y el rol que juega el lder dentro de cada proceso del plan
estratgico, el aspecto social del cambio cultural y como es que tiene que elegir y
organizar a su personal para lograr una completa sincrona y que todos se
esfuercen para lograr un mismo objetivo.
La tercera seccin resulta la ms importante, porque consiste en entender
el cmo hacer las cosas, donde se realiza un anlisis de los tres procesos
bsicos del personal, la estrategia y las operaciones, y la manera en que cada
proceso est vinculada e integrada a las otras dos. De estos procesos el que
destaca por nivel de importancia es el proceso del personal, porque si este se
realiza bien tiene como resultado el surgimiento de estrategias ejecutables y que
se llegan a convertir en planes operativos y en puntos especficos para la
rendicin de cuentas. En los ltimos captulos se tratan de cmo poner a prueba la
ejecutabilidad de la estrategia, y tener la certeza de si la estrategia propuesta est
respaldada por una lgica que estn sincronizadas claramente con las realidades
del mercado, los competidores y la economa, si todo esto marcha bien, entonces
el proceso de personal ha funcionado.





CAPITULO 1: La diferencia que nadie conoce.
Actualmente vivimos en un mundo donde lo que mueve la economa son las
grandes empresas, que han logrado dominar segmentos de mercado muy bien
definidos, a los cuales han tenido que cautivar a lo largo de los aos y volverlos
leales a sus marcas, y entonces todos nos preguntamos Cmo es que lo han
logrado?, encontrando la diferencia que nadie conoce, que es saber ejecutar.
Estos pioneros, que tuvieron grandes ideas y supieron aprovecharlas en el
tiempo correcto, y ahora son un ejemplo a seguir por ejecutivos de empresas
nacientes, incluso hasta de CEOs de macro empresas, pero que no han tenido el
xito esperado; la clave de su xito no solo es la innovacin, si no la manera en
que llevaron a la prctica esas grandes ideas. No vamos a dejar a un lado, las
ocasiones en que estas grandes empresas enfrentaron situaciones de
contingencia difciles de controlar, por pequeos descuidos que en su momento
llegaron a ser catastrficos, pero a pesar de estas situaciones sus lderes se
encargaron de llevarlas a un nivel de optimizacin adecuado por lo que tuvieron
que reestablecer estrategias y buscar ejecutivos de calidad para lograr la
eficiencia y eficacia en sus operaciones. Es entonces cuando a partir de estas
experiencias nos percatamos de que en los negocios no es suficiente tener una
idea estupenda, adems se necesita saber ejecutarla, mediante un despliegue de
tcticas, tcnicas y estrategias, y muchos ms esfuerzos que surgen del mismo
equipo de trabajo, donde el lder es quien tiene el deber de dirigir cada una de las
acciones planeadas sin delegar en ningn momento sus responsabilidades a sus
colaboradores, pero tampoco volverse un microadmistrador, ya que existe una
gran diferencia entre dirigir una organizacin y presidirla.
Despus de todo este anlisis, se encuentra que la ejecucin es importante
por tres aspectos, el primero es porque la ejecucin es una disciplina y es integral
a la estrategia donde entran en discusin el cmo vamos a hacer las cosas para
que salgan bien y los qu es lo que tenemos planeado hacer ; segundo, la
ejecucin es la principal tarea del lder de negocios, donde nosotros como lderes
ponemos el alma en el plan y nos aseguramos de tomar decisiones correctas y por
ltimo la ejecucin debe ser el elemento fundamental de la cultura de una
organizacin, porque es el nico camino seguro para un cambio cultural
significativo dentro de nuestra compaa.
Ejemplo. Pensar tu como lder, que ests haciendo para que tu compaa
se exitosa, y como lo ests haciendo, trabajo conjunto con todos tus
colaboradores, induciendo a la participacin para tener una visin ms amplia del
reto al que se enfrentan como empresa y como individuos.
CAPITULO 2. La diferencia de la ejecucin.
Los grandes empresarios, lderes de las grandes compaas, suelen
desarrollar estrategias muy ambiciosas con el fin de ser mejores que la
competencia y obtener resultados para lograr optimizar los recursos con los que
cuentan, en este caso lo ms importante es el capital humano con aptitudes,
actitudes y retos personales ambiciosos. La diferencia est en que nosotros como
lderes debemos tener el suficiente coraje para la toma de decisiones y que se
tenga la certeza de que las metas se pueden lograr con suficiente esfuerzo.
En los negocios no es vlido pecar de optimista, ya que puede resultar
contraproducente para la empresa y en lugar de llevar a la sima la compaa lo
nico que hacen es empeorarlo, debido a la toma de decisiones apresuradas sin
contar con la informacin suficiente para hacerlo. Este proceso para hacer la
diferencia inicia cuando elegimos a las personas correctas para desempear los
puestos correctos, donde los calificamos mediante sus actitudes y aptitudes, y los
aos de experiencia, conociendo sus debilidades y fortalezas como persona frente
a retos empresariales. Los lderes tenemos que saber fijar estrategias que vayan
de acuerdo a la realidad de la compaa, mediante un anlisis de la organizacin
para poder establecer los riesgos de mercado a los que se tiene que enfrentar, es
decir es bueno que quieran proponerse una mejora significativa pero siempre con
los pies en la tierra. Dentro del plan estratgico siempre nosotros los lderes
debemos tomar en cuenta a todas las personas responsables de la ejecucin del
plan, debemos seguir paso a paso el proceso previamente establecido para la
entrega de avances del proyecto y mantener una actualizacin de su desarrollo
diariamente, lo cual nos permitir notar si las cosas se estn haciendo bien y si no
fuera as, podra haber un cambio de plan inmediato antes de que sea demasiado
tarde.
Es por todo esto que la visin que fijemos de la empresa debe tener una
conexin estrecha con la realidad tomando siempre en cuenta a los clientes de la
empresa tanto a los reales como los potenciales y planificar para satisfacer sus
necesidades, con la conviccin de que podemos hacer cosas por los clientes que
parecan imposibles.
Ejemplo. Depende de la posicin que tiene tu empresa, vas a evaluar su
desempeo con respecto de la competencia y las exigencias de los clientes y
sobre estos resultados decidirs si lo que tienes pensado hacer es lo correcto o
no.

CAPITULO 3. Las siete conductas esenciales de un lder.
En las compaas hay varios roles que se tienen que desempear para el
desarrollo de estrategias conjuntas y generar una cadena de valor, pero sin duda
el puesto ms importante es el del lder de la empresa, ya que somos quienes nos
encargamos de la direccin de todo el equipo de trabajo y as lograr los objetivos
de la empresa. Pero Cul debe ser el perfil de un lder?
Cuando se es lder de una empresa lo ms importante que tenemos que
hacer es conocer nuestro negocio, toda su estructura, tanto financiera como
organizacional, debido a que estos dos elementos son los pilares de toda
compaa. Debemos ponernos al tanto de la situacin financiera de la empresa
que vamos a representar ya que desde este punto de vista tendremos que tomar
decisiones de inversin para la compra de nuevo capital, financiamiento si
necesitamos dinero extra para solventar deudas y cantidad de dividendos para
nuestros socios. Y por otra parte tenemos que conocer a todo nuestro personal,
desde los gerentes, hasta los encargados del mantenimiento del edificio, esto para
que exista una conexin ms all de lo laboral, porque antes de ser el jefe, somos
una persona ms que trabaja para logara el mismo objetivo, y por lo tanto nos
encargamos de exista una retroalimentacin y un dialogo, de tal modo que cuando
haces esto, aprendes cosas y tu personal aprende cosas. Como lder debemos
dar a conocer a nuestros colaboradores cual es la situacin real de la empresa en
contraste con la competencia, esto para generar valor y que todos unan fuerzas
para una ejecucin de las estrategias efectiva y la fijacin de las metas a las que
se les tenga que dar prioridad sean ms fciles de identificar con las opiniones de
todos; y despus de que esto suceda, encargarnos de darles seguimiento y
asegurarnos de que todos estn haciendo lo que se supone que deben hacer y de
acuerdo a el nivel de desempeo en las actividades asignadas a cada uno se le
recompensar a quienes estn haciendo bien las cosas.
Con todos estos esfuerzos lo que vamos a lograr es un equipo de trabajo
independiente, ampliando su capacidad individual y colectiva, es una manera de
logara los objetivos hoy mismo y dejar gente preparada para cuando tengas que
marcharte y estars orgulloso de ti mismo por lograr los resultados esperados.
Ejemplo. Tu como lder debes mostrar un comportamiento distinto al resto
de la compaa, tienes que aprender a trabajar con ellos sin tener que imponerle,
simplemente proponer que es lo que se podra hacer para hacer las cosas bien.
Agrgale tal vez una experiencia con el comportamiento de tu personal y el tuyo, y
mostrar que es lo que est bien.





CAPITULO 4. La creacin de un marco de referencia para el cambio cultural.
Un re pensamiento en la empresa es necesario, porque los tiempos
cambian y los objetivos tambin. El lder del negocio debe darse cuenta de que es
lo que se ha sucedido tanto en el entorno externo como en el interno y es
sumamente importante ya que estas variables modificaran las ideas y conductas
de las personas en formas directamente relacionadas con los resultados tangibles.
El cambio cultural se hace realidad cuando tu objetivo es la ejecucin. Lo
que se necesita hacer es modificar el pensamiento del personal con el fin de que
con el da a da se vuelvan cada vez ms productivos y la empresa obtenga
mejores resultados, para lograr esto no es necesaria una investigacin exhaustiva,
solamente una serie de reuniones con los empleados donde ellos mismos generen
respuestas al por qu cambiar la cultura? El cambio de la cultura se debe enfocar
en un cambio de comportamiento de los trabajadores para con la empresa en la
que colaboran, y lograr que cada uno vea los objetivos generales de la
organizacin como metas personales, y de acuerdo a su buen desempeo se les
recompensar. Si una compaa recompensa y promueve a la gente en base a la
ejecucin, su cultura cambiar. Hay que tener mucho cuidado en el punto de
cambio de cultura ya que debe encaminarse a un sistema donde el equipo de
trabajo se sincronice con el programa de actividades, mediante un mecanismo de
operacin social donde exista un dialogo intenso entre los lderes ms importantes
de la organizacin y el director ejecutivo, lo que le permitir observar la manera en
que sus lderes piensan, como trabajan juntos y saber cmo dirigirlos. Es una
oportunidad para que la realidad salga a la superficie por medio de la apertura, la
sinceridad y la informalidad, donde el lder principal pone el ejemplo porque todos
los dems le darn la misma importancia que l le est dando al negocio.
En este punto es definir a partir de algo que estamos haciendo mal, como
hacerlo correctamente, sin que nosotros tengamos que dar la respuesta, lo
importante es provocar que el pensamiento crtico de nuestro personal haga el
trabajo y ellos mismos se den cuenta del origen de la falla y lo que tiene que hacer
para remediarlo.
CAPITULO 5. EL TRABAJO QUE NINGUN LIDER DEBE DELEGAR.
Las compaas tienen muchos factores que analizar tanto de su entorno
interno como en el entorno externo, pero lo que les resulta una prioridad es la
eleccin del personal que va a formar parte de la compaa y es este el trabajo
que el lder no debe delegar a nadie ms.
Ciertamente el activo ms importante de una empresa hoy en da es el
personal con habilidades empresariales y que resultan eficientes y eficaces en las
actividades que se le asignan, por lo tanto las compaas no contratan, promueven
a los mejores candidatos para satisfacer las necesidades de sus lderes. Cualquier
negocio, de la dimensin que sea debe tomarse muy enserio el tema de la
eleccin de su personal, ya que de ello depende del xito de cada estrategia
ejecutada. Lo principal que el director ejecutivo debe notar es que a quien sea que
vaya a colocar en un puesto importante debe tratarse de alguien que se apasione
con su trabajo, porque cuando nos gusta lo que hacemos, le dedicamos todos
nuestros esfuerzos y lo hacemos bien. Los lderes deben ser cuidadosos porque
es probable que designen a la persona incorrecta por el simple hecho de que les
cae bien, eso no funciona si de verdad se quiere obtener un buen resultado. El
lder debe percatarse de que su nuevo personal tenga coraje en el desempeo en
su trabajo, de tal manera que ao con ao mejore su capacidad y tenga una
mayor fortaleza emocional y se sienta cmodo de tomar decisiones para enfrentar
situaciones de contingencia, y que su labor la vea ms all de metas de la
organizacin, que las tome como metas personales y se involucre totalmente en
los problemas de la empresa y los vuelva suyos para que genere ms soluciones
a ellos y que no solo el presente esta actitud si no que pueda contagiar a todos
para que hagan lo mismo que el sin tener que decirlo explcitamente si no de
manera subliminal logar que las cosas se hagan por medio de otras personas y
crear un ambiente de grupo para darle seguimiento a cada iniciativa con el
compromiso de que se lograran los objetivos planteados.
Yo como lder tengo la responsabilidad de elegir al personal que se que me
va a responder en el momento en que pida ver resultados, necesitamos gente con
iniciativa, innovadores y con coraje para lograr objetivos y adems de trabajar para
la empresa trabajen para su superacin personal.

CAPITULO 6. EL PROCESO DEL PERSONAL: creando el vnculo entre la
estrategia y las operaciones.
Al proceso de personal vigoroso se le considera el ms importante dentro
de la compaa, ms relevante aun que el proceso de la estrategia o de las
operaciones, ya que lograremos tres cosas; evaluar a los individuos de manera
precisa y a profundidad, proporciona un marco de referencia para identificar y
desarrollar el talento de liderazgo.
Dicho proceso se basa en los siguientes elementos que lo integran.
Primer elemento: vincular a las personas con la estrategia y las
operaciones. Los lderes de negocio crean esta vinculacin para asegurarse de
que tendrn la clase y nmero de personas correctas para ejecutar la estrategia, a
corto, mediano y largo plazo y que todo marche de acuerdo a las capacidades de
la compaa.
Segundo elemento: desarrollar los distintos niveles de liderazgo por medio
del mejoramiento constante, la cadena de sucesin y la reduccin del riesgo de
retencin. El resumen de evaluacin de liderazgo, permite tener una visin
panormica de aquellos en el grupo que tienen mayor potencial y aquellos que
pueden ser promovidos ahora bien el resumen de mejoramiento constante ayuda
a que el individuo tenga un mejor desempeo y constituye la base para la
sucesin, por medio de la cual las personas talentosas de la organizacin pueden
ascender a puestos de responsabilidad ms altos y por ltimo el anlisis del riesgo
de retencin considera la facilidad con que una persona puede ser contratada, su
potencial para ser transferida y los riesgos que corre un negocio si se marcha.
Tercer elemento: manejo de las personas de bajo desempeo. Consiste en
saber que tan bien distingue entre quien est en el puesto correcto y quien no, y
que tan bien manejan los lideres las importantes decisiones que deben tomar y
para finalizar el cuarto elemento que ayudara a vincular recursos humanos con los
resultados de negocio. El empleado de recursos humanos debe tener las mismas
caractersticas que cualquier lder de negocio entre las cuales incluyen la pasin
por los resultados y la habilidad para vincular la estrategia y la ejecucin.
Necesito que mi personal entienda que es lo que tiene que hacer y como lo
va a hacer posible, es el vnculo que nos interesa como lderes establecer y
sabemos que si logramos que esto suceda la estrategia tendr xito.
Aqu puedes poner como es que t le haces para que tu personal no tenga
problemas con la interpretacin de las situaciones, que sepa cmo le va a hacer
para lograr lo que quiere hacer sin que t le tengas que dar la orden explicita,
simplemente dejndole esa responsabilidad.
CAPITULO 7. EL PROCESO DE LA ESTRATEGIA: creando un vnculo con el
personal y las operaciones.
Es importante comprender la diferencia entre la estrategia al nivel de una
unidad de negocios y la estrategia a nivel corporativo. Los lderes corporativos
desarrollan estrategias para definir los lmites de una compaa, es decir los
negocios en que quiere participar los cuales deben agregar valor a las estrategias
creadas al nivel de las unidades de negocios, estos, establecen en trminos
especficos la direccin de la unidad, donde est ahora y hacia donde se dirigir
en el futuro y como llegara hasta all, lo que se conoce como el plan estratgico.
Su esencia y detalle debe provenir de las mentes de las personas que se
encuentran ms cerca de la accin y que comprenden sus mercados, sus
recursos, sus fortalezas y debilidades eh aqu el vnculo con el personal y las
operaciones.
El anlisis que se debe realizar un poderoso plan estratgico es primero la
evaluacin el ambiente externo, ya que todo negocio opera en un contexto poltico,
social y macroeconmico en constante cambio y el plan estratgico debe estar
actualizado. Luego viene la evaluacin del comportamiento del consumidor al
momento de tomar la decisin de compra, donde hay que reconocer sus
necesidades y de acuerdo a ellas trabajar para satisfacerlas. Tambin es
necesario identificar las herramientas tiles para hacer que el negocio crezca de
manera redituable, una de ellas es la segmentacin de mercados, donde se
identifica al mercado meta al que se tiene que atacar y al cual tienen que estar
dirigidos los esfuerzos de manera consistente, e identificar a los competidores que
estn trabajando sobre el mismo segmento y saber qu es lo que estn ofertando.
Despus de todo este anlisis, ya tenemos una idea ms clara de si el
negocio puede ejecutar la estrategia o no, de acuerdo a la capacidad de su
organizacin. Una vez determinado que la estrategia si puede ser ejecutada,
tenemos que fijar las metas de mayor importancia para la ejecucin de un plan
realista y adaptable. La planificacin de la estrategia debe ser conducida en
tiempo real, y verse reflejada en la misin la cual debe estar equilibrada en el
corto y largo plazo, donde pueden existir aspectos crticos que tiene que enfrentar
el negocio, aquellos que pueden daarlo gravemente o impedirle aprovehcar
nuevas oportunidades o alcanzar nuestros objetivos; especificarlos en el plan
estratgico permite enfocar la preparacin y el dialogo cuando es momento de
revisar que la estrategia incluya detalles de la anatoma del negocio, cmo genera
dinero ahora y en el futuro.
Lo que puedes incluir es como le haras tu para equilibrar el corto y el largo plazo
en tu compaa con los recursos que ya cuentas y cuales serian los puntos crticos
a los que te vas a enfrentar.





CAPITULO 8. COMO CONDUCIR UNA REVISION DE ESTRATEGIA
La revisin de la estrategia es un buen lugar para que el lder aprenda
sobre las personas y las desarrolle. Descubrirs su capacidad para concebir
pensamiento estratgico, tanto de manera individual como en grupo.
En la revisin, que consiste en hacer una reunin con los lderes ms
importantes de la compaa con quienes se leer el plan estratgico y se le dar el
visto bueno o bien hacerle correcciones en donde se obtendrn puntos de vista
novedosos, que el lder debe conocer a partir de plantearle preguntas a sus
empleados ya que el equipo financiero analizara el realismo financiero del plan, el
personal de recursos humanos cuestionara las implicaciones del plan en lo
relacionado con el liderazgo. El objetivo de que todos estn involucrados en la
revisin es que se decida si el plan estratgico es viable y realista, y si resulta
consistente desde el punto de vista interno. Se deben retomar tambin los
aspectos crticos de los que se hablaba en el captulo anterior y los cambios a los
cuales se tienen que adaptar y que les resulten convenientes. Y lo ms
importante, enfatizar en el compromiso del equipo de trabajo con el plan y medir
as la capacidad organizacional para ejecutar la estrategia. Otros putos que surgen
en la revisin de la estrategia son sobre la competencia, que tanto se le conoce,
para contar con la informacin de lo que estn haciendo y de lo que planean hacer
a continuacin. Se determinara tambin si el plan es demasiado ambicioso y
partiendo de esto localizar las prioridades a las que se les debe dar seguimiento y
enfocarse en ellas para que la compaa obtenga resultados positivos y se
cumplan las metas establecidas. Lo ideal para reconocer cuando una idea es
correcta, es saber si es consistente con las realidades del mercado, y si es
coherente con la capacidad de nuestra organizacin o si se estn poniendo en
prctica ms ideas de las que la organizacin es capaz de manejar, y por ltimo y
ms importante si esta idea nos generar dinero.
La revisin me sirve para comprender que tan interesado esta mi personal con el
plan, y si lo conocen lo suficiente como para trabajar sobre el, o si hay que hacer
movimientos en los diferentes puestos y saber quines son ms aptos para
desempearlos.
Podras ponerle si alguna vez alguien estaba en el puesto equivocado y luego de
la revisin del plan vino algn cambio o se qued igual a expensas de que no se
comprometiera.

CAPITULO 9. EL PROCESO DE LAS OPERACIONES. Creando el vnculo con la
estrategia y el personal.
Lo que se necesita es lo que se encuentra en una compaa que ejecuta:
un proceso operativo vigoroso, centrado en un plan operativo que vincula la
estrategia y el personal a los resultados, no solamente por los resultados
obtenidos anlisis financieros se sabr que es lo que se hizo bien, porque estos
nunca reflejan la manera en que se obtienen los resultados, por lo que estn muy
alejados de la realidad. Un plan operativo mira hacia adelante y se enfoca en los
cmos.
El proceso de operaciones incluye programas de lanzamiento de nuevos
productos, planes de mercadotecnia, de ventas para aprovechar las oportunidades
de mercado, un plan de manufactura que estime los niveles de produccin y un
plan de productividad que mejore la eficiencia, a todo esto en mercadotecnia se le
llama cross funtional donde todos los departamentos de la estructura
organizacional de la compaa generan sus estrategias adaptables a cada nivel
operativo. Es aqu donde el lder debe fijar las metas, vincular los detalles del
proceso de las operaciones a los procesos del personal y la estrategia, y
encargarse de las revisiones operativas que agrupan a la gente en torno al plan
operativo. El plan operativo comienza mediante la identificacin de los objetivos
clave, que son todos los aspectos financieros de la empresa. Al establecer los
objetivos a los mrgenes de operacin, se esta prestando mayor atencin a las
iniciativas clave, como la oferta de productos nuevos con agentes de
diferenciacin muy marcados que pueden llevar a la empresa a un mejor
posicionamiento y elevar los precios. El resultado del proceso de operaciones,
consiste en identificar aquello que tiene probabilidades de lograr, debido a que
estn trabajando sobre ideas reales y encaminadas a lograr dichos objetivos. El
lder podr aprender mas sobre la manera en que asigna y reasigna recursos
cuando el ambiente cambia, es por esto que el seguimiento es importante,
adems de tener preparado un sistema de contingencias y estar preparado para
cualquier inconveniente que se presente durante la ejecucin de las estrategias.
















CONCLUSIONES
Si quiero ser un lder, debo tener carcter fuerte, confianza en m mismo y
liderazgo, para poder tener el control de mi empresa y mis colaboradores, adems
de que tengo que saber ejecutar mis estrategias, no guiarme por ningn
presentimiento o experiencias de alguien ms porque siempre las circunstancias
en los negocios son diferentes y el fin tambin lo es. Las decisiones las tengo que
tomar junto con mi equipo de trabajo equilibrado que yo elija con el talento que
necesito para que me den un panorama ms amplio de posibilidades de xito.
Tengo que darme a la tarea de conocer a mi organizacin, ir a el lugar
donde se est llevando a cabo todo el trabajo y platicar con todos, formularles
preguntas para saber que tal estn enterados de la situacin actual de la empresa
que yo necesite saber para saber qu es lo que tengo que hacer. Debo
asegurarme de que estn trabajando sobre el mismo objetivo todo.
La ejecucin debe ser mi habilidad ms grande, para poder ser un buen
lder, adems de estar actualizado acerca de los cambios que estn ocurriendo en
el macro entorno de mi empresa y sobre esas situaciones reales tomar decisiones
que le convenga a la empresa y a m como su representante.
De estar en todo momento al pendiente de cada ciclo, hasta las revisiones,
dndole seguimiento para percatarme de que lo que supuestamente debe ocurrir
efectivamente ocurra. Y estoy listo para ser un lder, lugar que me he ganado con
mi liderazgo por mi compromiso con mi trabajo que he realizado, debo seguir con
la misma intensidad y siempre fijndome nuevas metas.