CAPITULO I

1. INTRODUCCIN
1.1. Definicin del problema
Las estrategias gerenciales para el futuro se han caracterizado por un crecimiento a travs
de la diversificacin y la integracin horizontal y vertical que les ha permitido competir en un
entorno cada vez ms competitivo, en el que la internacionalizacin, la tecnologa, el aumento de
los usos de principios liberales de mercado en la regulacin, y la emergencia de grandes
multinacionales de medios han sido las caractersticas principales.
Ms all de si las estrategias corporativas y competitivas de estos grupos de estrategias
han sido ms o menos eitosas y acertadas, estas han sido formuladas, definidas y dirigidas por
unos hombres de vrtice !presidentes y conse"eros delegados# cuyo papel y decisiones, "unto a
otros factores, han determinado la estrategia y el resultado de los actuales conglomerados
multimedia.
1.2. Moi!o " #$%ificacin
$l inters por la investigacin sobre direccin de empresas informativas ha eperimentado
un incremento considerable en los %ltimos tiempos.
$l binomio entre estrategia empresarial y liderazgo del CEO es una relacin que puede
constituirse como factor de ito. & esta relacin se significa ms en la industria de la
comunicacin dado el rasgo caracterstico de personalizacin de los grupos de comunicacin
espa'oles.
$n un entorno cada vez ms competitivo donde los cambios se suceden vertiginosamente y
en el que los paradigmas de modelos de gestin consensuados han cado en desgracia resulta
especialmente interesante analizar a la persona de la que nace la estrategia de la empresa, el
hombre de vrtice cuya visin y concepcin del negocio puede constituir el factor clave de la
estrategia del ito de la empresa.
1.&. Ob#ei!o
( partir de una adaptacin de la lista de preguntas fundamentales en investigacin sobre
estrategia de )umelt, los ob"etivos generales del presente traba"o responden a las siguientes
cuestiones*
+. ,-mo son las estrategias gerenciales en el futuro.
/. ,0or qu las estrategias.
1. ,2u determina el ito o fracaso de esa estrategia gerencial en el futuro.
1.'. Pre($na de in!e%i(acin
0artiendo del modelo cognitivo de decisiones estratgicas se pretende eplorar la
aportacin de valor y relevancia del papel desarrollado por los principales hombres de vrtice en la
estrategia.
(l tratarse de un proyecto de investigacin de carcter descriptivo3eploratorio el ob"etivo
del mismo no se supedita a contrastar una hiptesis de investigacin sino a responder a una
pregunta de investigacin que permita al investigador describir el fenmeno que se estudia.
1.). *mbio cien+fico
4ada la naturaleza interdisciplinar del campo de la direccin estratgica de empresas
informativas, las disciplinas que abarca el campo de estudio del presente traba"o son variadas*
- -iencias 5ociales
i. -iencias de la 6nformacin
+. $mpresa 6nformativa
/. $structura de la 6nformacin
1. $conoma poltica de la informacin delas estrategias.
ii. (dministracin y 4ireccin de $mpresas (Management)
+. $conoma de la empresa
/. 0oltica de empresa
1. $strategia
7. 8rganizacin y direccin de empresas
a. 0roceso de 9oma de decisiones estratgicas.
b. Liderazgo
iii. 0sicologa
+. 0rocesos cognitivos !0sicologa cognitiva#
/. 9eoras del comportamiento
1. 9eoras de la 9oma de decisiones
1.,. Delimiacione% " limiacione%
$l marco terico de la investigacin lo constituyen las disciplinas de estudio que
abordan la estrategia empresarial tanto desde un punto de vista de contenido como de
proceso. $n el siguiente esquema de :irsch se ilustra el marco de referencia de nuestro
estudio.
;igura + 3 465-60L6<(5 =(5$ 0()( L( 6<>$596?(-68< $< -8<9$<648 & $<
0)8-$58 $59)(9@?6-8
;uente* !:irsch
+AA+*B#
$l marco de estudio que fi"a el conteto y las limitaciones de nuestra investigacin
queda refle"ado en la siguiente figura !vase figura /#. $n ella se pueden apreciar las
coordenadas que delimitan el rea de investigacin sobre el que se centra el ob"etivo
denuestro traba"o* $l estudio del hombre de vrtice en la toma de decisiones estratgicas
a nivel corporativo aplicando el modelo de esquema mental desarrollado por Case.
;igura / 3 M()-8 4$ $59D468
;uente* $laboracin propia
1.-. Ob#eo de e%$dio
$l ob"eto formal de estudio es la estrategia gerenciales del futuro y la unidad de anlisis
son los hombres de vrtice de dichas compa'as.
;igura 1 E $52D$M( 8=F$98 4$ $59D468
;uente* $laboracin propia
-uadro + E -8<59)D-985 PIF & PA 4$L M84$L8 4$ 4$-6568<$5
!SQUEMATA#
;uente* !?arca3Lombarda, Case et al. /GGH#
PIF !Proto-Image of the Firm#
Prooima(en de la .mpre%a
PA !Profit Arithmetic#
Arim/ica del 0eneficio
1$+a de la%
deci%ione%
6magen de la empresa
8btencin de beneficios a
corto
Marco
emporal
Medio E largo plazo -orto plazo
2acore%
con%i$"ene%
:istoria profesional, entorno,
cultura empresarial e
institucionalizacin
:istoria profesional, entorno,
conocimiento de la empresa e
instinto para los negocios
2l$#o de ca#a
5lido flu"o de ca"a $n tiempos de crisis, la
supervivencia es la %nica
opcin
In%r$ccione% ala
direccin
6mplcitas, evaluadas en
retrospectiva
$plcitas
Combinacin PIF en alta direccin* posible PIF
o PA en niveles inferiores
PA en alta direccin* imposible
PIF en niveles inferiores
$l estudio consistir en aplicar y contrastar las siguientes categoras en los hombres de
vrtice !presidentes y conse"eros delegados# y a los hitos estratgicos en la evolucin de sus
compa'as, seg%n corresponda.
1.3. M/odo " /cnica% de in!e%i(acin
5iguiendo a =ochensIi !+AB+# y a C. 0opper !+AH/#, podramos afirmar que no eiste un
mtodo %nico para todo el quehacer cientfico. $l mtodo ms recomendable para emplear en
una investigacin, depende a su vez de tres factores previos fundamentales* del ob"eto
de estudio elegido, del aspecto que de l sea abordado y de la ciencia especfica que lo trate. (s
pues, en el caso presente, y una vez aclarados estos tres puntos bsicos, podemos resumir los
principales mtodos que han guiado este traba"o* el mtodo analtico y el sinttico, as como el
mtodo eperimental.
Los mtodos analtico y sinttico quiz sean los primeros sistemas utilizados en el tiempo
para adentrarse en el discurso del pensamiento humano. &a en las obras de los antiguos pensadores
clsicos griegos, como en el caso de la dialctica platnica, se vislumbra este modo de proceder
usado en el avance del conocimiento. =sicamente el mtodo analtico se propone descomponer en
partes el ob"eto de estudio, reduciendo el con"unto a las componentes intrnsecas que lo integran
!en nuestro caso* :itos estratgicos, realidad econmica y financiera y cada una de las variables
que componen los constructos del modelo de decisiones de los hombres de vrtice#. 0or el
contrario, el mtodo sinttico busca construir la realidad completa a partir de sus elementos
bsicos !en este caso, concluir si el modelo imperante en cada uno de los grupos de
comunicacin es PIF o PA#.
$l mtodo eperimental busca la constatacin emprica, a la vista directa del ob"eto,
mediante pruebas, observacin, comprobacin o refutacin de los casos prcticos, de aquello que
despus se admitir como eplicacin cientfica del problema investigado.
1.4. 2$ene%.
Los principales tipos de fuente que se han consultado y de los que se han obtenido
informacin para la elaboracin del estudio han sido*
- Journals acadmicos especializados internacionales de consulta y referencia.
- Revistas especializadas acadmicas espaolas.
- Fuentes de informacin relacionadas con Estructura de la Informacin:
- Fuentes de Informacin con estadsticas so!re audiencias" difusin y actividad
pu!licitaria.
- Pu!licaciones profesionales y acadmicas.
$n el captulo de metodologa

se detallan de cada uno de los tipos las fuentes
concretas que se han consultado para la elaboracin de la presente tesis.
1.15. .%r$c$ra
$l presente traba"o se divide en dos grandes partes diferenciadas. $n la primera se dibu"a
el escenario terico sobre el estudio de la estrategia empresarial, se plantea el status
uestionis, se establecen las delimitaciones conceptuales para el estudio de la direccin estratgica
de grupos de comunicacin a nivel corporativo y fruto del cuerpo de conocimientos desarrollados
durante la investigacin previa, se formulan las preguntas de investigacin !captulos 6 y 66# y se
presenta el modelo Case como respuesta a la estrecha relacin que eiste entre estrategia
corporativa y las personas de los que emana dicha estrategia, los hombres de vrtice, que no son
otros que aquellos que ocupan los puestos de mayor responsabilidad en las organizaciones
!captulo 666#
0ara finalizar el desarrollo terico se analiza la idiosincrasia de la industria de la
comunicacin, se detallan sus peculiaridades y caractersticas principales y se identifican los
principales actores corporativos que act%an en el escenario competitivo de los distintos
subsectores que conforman la industria de la comunicacin en $spa'a y que servir para identificar
la muestra !captulo 6>#

CAPITULO II
.6TRAT.1IA6 1.R.NCIAL.6
2.1. 78U. .6 .6TRAT.1IA9
$n la actualidad las empresas sean stas lucrativas o no lucrativas deben contar con
estrategias que les permitan alcanzar sus ob"etivos, de sta manera podrn cumplir sus
actividades guiados por un plan estratgico, lo cual ayudar a que la organizacin se
desarrolle de una manera armoniosa y consistente.
La $strategia es la materia unificadora que da coherencia a las decisiones
individuales, es decir todas las elecciones que la organizacin realice deben estar concebidas
en trminos de la estrategia fi"ada por la entidad.
$strategia es el plan global para desplegar los recursos de alcanzar una posicin
favorable
Las caractersticas de decisiones estratgicas*
6mportantes
6nvolucran una gran cantidad y tipo de recursos
<o es fcil de revertir.
Dna estrategia sea sta a nivel corporativo, de negocio o funcional supone la intervencin
del talento humano, como parte fundamental en la toma de decisiones estratgicas
9oda organizacin posee recursos ya sean, materiales, humanos, financieros, etc. La
estrategia, supone la utilizacin de dichos recursos de manera ob"etiva.
Dna decisin tomada en trminos estratgicos implica la participacin de varios recursos,
esto hace que sea difcil revertirla, bsicamente est en "uego la parte financiera.
9omando las definiciones de los siguientes autores, estrategia es*
Menguzzatto y )enau* la estrategia empresarial Jeplcita los ob"etivos generales de
la empresa y los cursos de accin fundamentales, de acuerdo con los medios actuales
y potenciales de la empresa, a fin de lograr la insercin de sta en el medio socio
econmicoJ.
2.1. 1. Imporancia de la% e%rae(ia% en la% empre%a%
La estrategia, ayuda a que las empresas conozcan lo que son, y lo que quieren llegar a ser,
lo cual lo consiguen con una buena planificacin y e"ecucin de su $strategia. $s muy
importante una buena planificacin estratgica, para que las empresas puedan seguir
siendo competitivas, y aun ms, para que amplen su mercado. 0ara el logro satisfactorio
de una estrategia es necesario, que se definan los ob"etivos as como los indicadores que
ayudar a que se alcance dichos ob"etivos.
(l momento de establecer la estrategia se debe poseer un buen nivel de creatividad, ya que
la parte terica debe ser llevada a la prctica, sta ayuda a que las empresas sean
innovadoras, y puedan ser fleibles a los cambios que se presentan en el entorno.
Las organizaciones deben a"ustarse a todos los cambios que actualmente se presentan en el
mundo empresarial, en el corto, mediano y largo plazo, lo cual supone un anlisis estratgico
que redunde en beneficio de la entidad, un anlisis estratgico implica*
$l anlisis estratgico me"ora el proceso de decisin, pero no da respuestas. $l
anlisis estratgico ayuda a identificar y entender los principales temas. $l anlisis
estratgico ayuda a administrar la comple"idad.
$l anlisis estratgico puede acrecentar la fleibilidad e innovacin.
-uando una empresa traba"a en me"orar su eficacia operativa, se enfrenta a un problema que
es la frontera, en la cual ya no slo depende de me"orar la forma de traba"ar de la empresa
sino en otros factores como la estrategia, el dise'o de actividades con"untas, etc. $n espera
de mantenerse a la par con los cambios en la frontera de la productividad, los directores
han adoptado mtodos de direccin por
Me"oramiento, por concesin de poder, por cambio y la llamada organizacin que aprende.
La eficacia operativa no es suficiente para el buen funcionamiento de una empresa, sta se
complementa con la estrategia, la estrategia competitiva tiene que ver con ser diferente.
5ignifica escoger deliberadamente un con"unto diferente de actividades para ofrecer una
mezcla inimitable de valor.
$l poder desarrollar una estrategia que sea innovadora y adecuada para la empresa genera
muchos factores de ito adems de poder mantenerse en el mercado, la adecuacin es un
componente mucho ms central de la venta"a competitiva de lo que la mayora alcanza
percibir.
$l poder tener una estrategia completa significa correr riesgos, para poder salir adelante,
muchos de los directores generales confunde que el me"orar la operacin los sacar
adelante o que el copiar a sus oponentes los mantendr en el mercado, pero sta es una
actitud de miedo a la toma de decisiones.
$n resumen la estrategia est compuesta por muchos factores como son el riesgo, la toma de
decisin, pero principalmente se basa en la visin y el valor del empresario, la estrategia es
parte fundamental para el crecimiento ms all del me"oramiento en la parte operacional.
La utilizacin de estrategias por parte de las organizaciones, no slo estn encaminadas a
proporcionar utilidades, las estrategias tambin pueden ser usadas para el logro de
ob"etivos y metas, en el caso de organizaciones no lucrativas, a pesar de que su
finalidad no es obtener rentabilidad, pueden hacer uso de las estrategias necesarias que les
permitan alcanzar los resultados deseados, para lo cual es muy importante partir de un 0lan
$stratgico, ya que ste define los ob"etivos y metas fi"ados por la organizacin.
2.1. 2. 78$/ e% $n plan e%ra/(ico9
La 0lanificacin $stratgica constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el
Jqu lograrJ !ob"etivos# al Jqu hacerJ !estrategias#. -on la 0lanificacin $stratgica se
busca concentrarse en aquellos ob"etivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir,
en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las
oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos
importantes proporcionan la base para que una empresa tome me"ores decisiones en el
presente para eplotar las oportunidades y evitar los peligros.
9oda organizacin tanto p%blica como privada debe poseer un plan estratgico ya que as
podr tomar decisiones acertadas con respecto al giro del negocio, es fundamental considerar
la importancia de un adecuado 0lan $stratgico, a continuacin se detallan sus principales
funciones*
La 0lanificacin $stratgica es el puente entre la situacin actual de la organizacin
y el futuro deseado.
0retende, mediante un anlisis de la situacin actual, de la organizacin,
establecer aquellos ob"etivos y acciones concretas que contribuirn a alcanzar los
resultados deseados.
-onlleva un anlisis interno y eterno del ambiente organizacional y la
determinacin de aspectos filosficos que regirn su desempe'o.
9raza el campo de accin para que el desarrollo de la empresa se enmarque en la
misin y visin.
=usca fomentar la participacin de los funcionarios.
$n conclusin, es un proceso que pretende mantener unido al equipo
directivo para traducir la misin, visin y ob"etivos en resultados tangibles
2.1.2.1. 78$/ e% $n plan operai!o9
KDn plan operativo es una herramienta en el cual la empresa menciona, igualmente,
determinados aspectos tocantes a la actividad ordinaria de la empresa, referidos, entre
otras cosas a sus necesidades infraestructurales de funcionamiento as como a la estrategia
de aprovisionamiento y compras que habr de seguirse para el buen funcionamiento de la
misma.
2.2. 2ORMACIN D. LA :.NTA;A COMP.TITI:A M.DIANT.
.6TRAT.1IA6 A NI:.L 2UNCIONAL
$l proceso de (dministracin estratgica se puede dividir en cinco componentes diferentes,
los cuales son*
+. 5eleccin de la Misin y las principales metas corporativas.
/. (nlisis del ambiente competitivo eterno de la organizacin para
identificar oportunidades y amenazas L
1. (nlisis del ambiente operativo interno para identificar
fortalezas y debilidades de la organizacinL
7. 5eleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la
organizacin y que corri"an sus debilidades, con el fin de tomar venta"a
de oportunidades eternas y contrarrestar las amenazas eternasL
M. 6mplementacin de las estrategias.
2.2.1. Mi%in " mea% principale%
La misin epone el por qu de la eistencia de la organizacin y el qu debe hacer. 0or
e"emplo, la misin de una aerolnea nacional podra definirse como* satisfacer las
necesidades de individuos y via"eros de negocios en cuanto a transporte rpido, a un precio
razonable y hacia los principales centros del pas.
Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo
plazo. $n general las organizaciones con nimo de lucro operan en base a una "erarqua de
metas en cuya cima se encuentra la maimizacin de la ganancia del accionista. 8tras operan
con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se compite
!?eneral $lectric#. 8tra organizacin puede considerar importante colocar su producto al
alcance de cualquier consumidor en el mundo .Las organizaciones sin nimo de lucro de
manera tpica poseen un con"unto ms diverso de metas, por e"emplo una institucin del
sector p%blico, entre sus metas ms importantes estn la de prestar un servicio eficiente
a la comunidad, dependiendo de la razn de ser de la organizacin.
9ambin es importante se'alar que la empresa debe precisar con eactitud y cuidado la
misin que va a regir a la empresa, la misin es fundamental, ya que sta
representa las funciones operativas que va a e"ecutar en el mercado y va a suministrar a los
consumidores.
2.2.2. :i%in
>isin es un punto de vista particular sobre un asunto, que se forma imaginando una realidad
que se toma como verdadera. 0or su parte, la estrategia es un modo de accin general
para el empleo coordinado de los medios de una organizacin para el logro de un ob"etivo.
(s, la visin estratgica puede definirse como el proceso intelectual mediante el cual un
actor determinado, en su carcter de su"eto protagonista de actividades estratgicas,
formula o representa un futuro posible.
Metafricamente, la visin estratgica es una suerte de proyeccin del presente hacia el
futuro o una reflein del futuro en el presente.
La visin estratgica tiene como finalidad describir supuestos escenarios estratgicos futuros,
en correspondencia con los intereses y ob"etivos del actor involucrado, con el propsito
de obtener elementos de "uicio para determinar las previsiones necesarias para
alcanzarlos mediante el resguardo de su libertad de accin.
/A
2.2.&. An<li%i% e=erno
$l segundo componente del proceso de administracin estratgica es el anlisis del ambiente
operativo eterno. 5u ob"etivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. $n sta
etapa se deben eaminar tres ambientes interrelacionados*
+. $l inmediato, o de la $mpresa donde opera la organizacin,
/. $l ambiente nacional, y
1. $l macroambiente.
/./.7. An<li%i% inerno
$l anlisis interno, posibilita fi"ar con eactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacin. 9al anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos
disponibles para la organizacin.
$n sta parte se observa cmo las $mpresas logran una venta"a competitiva, adems se
analiza el rol de las habilidades distintivas !%nicas fortalezas de una empresa#, los recursos y
capacidades en la formacin y sostenimiento de la venta"a competitiva de la firma.
0ara una $mpresa la generacin y mantenimiento de una venta"a competitiva requiere
lograr superior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de conformidad por parte del
cliente.
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas, mientras que las debilidades se
traducen en desempe'o inferior.
2.2.). 6eleccin e%ra/(ica
$l siguiente componente involucra la generacin de una serie de alternativas estratgicas,
dadas las fortalezas y debilidades internas de la $mpresa, "unto con sus oportunidades y
amenazas eternas.
$l propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un anlisis, debe fundamentarse
en las fortalezas con el fin de eplotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir
debilidades.
-on el fin de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis, la organizacin debe
evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a su capacidad para lograr metas
importantes.
Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de
negocios, corporativas y globales. $l proceso de seleccin estratgica requiere identificar el
con"unto respectivo de estrategias que me"or le permitan sobrevivir y prosperar en el
ambiente competitivo mundial y de rpido cambio, tpico de la mayora de las
$mpresas modernas.
2.2.,. .%rae(ia a ni!el f$ncional
La venta"a competitiva proviene de la capacidad de una $mpresa para lograr un nivel
superior en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente.
Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a me"orar la efectividad de
operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como* fabricacin, marIeting, mane"o de
materiales, investigacin y desarrollo de recursos humanos.
5e pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de mane"o de
operaciones, por e"emplo, la administracin de calidad total, sistemas fleibles de
fabricacin, sistemas de inventarios N"usto a tiempoN y tcnicas para reducir el tiempo de
desarrollo de nuevos productos.
2.2.-. Lo(ro de eficiencia %$perior
Dna compa'a puede considerarse un mecanismo para transformar insumos en productos.
Los insumos son factores bsicos de produccin como mano de obra, terrenos, capital,
administracin, InoO3hoO tecnolgico, maquinaria y otros. Los productos son los bienes y
servicios que la empresa genera. La eficiencia se mide por el costo de los insumos
necesarios para generar un producto determinado. -uanto ms eficiente sea una
organizacin, menor ser el costo de los insumos necesarios para elaborar determinado
producto. $n otras palabras, una firma eficiente posee mayor productividad que sus rivales, y
por tanto, menores costos. $n sta parte se analizan las diversas medidas que pueden seguir
las compa'as para aumentar en forma considerable su eficiencia y, por consiguiente, reducir
sus costos unitarios. 5in embargo, antes de pasar a esa parte, se debe hacer nfasis en un
punto clave* el logro de calidad superior desempe'a un rol importante en el logro de
eficiencia superior.
2.2.3. Lo(ro de calidad %$perior
Lograr calidad superior proporciona dos venta"as a la compa'a. La incrementada reputacin
en calidad permite que una empresa cobre un precio superior por su producto, y la
eliminacin de imperfecciones del proceso de fabricacin aumenta la eficiencia y, por tanto,
disminuye los costos. $n sta seccin, se eaminarn los medios que puede utilizar una
organizacin para lograr calidad superior. $l principal concepto de la administracin
utilizado para incrementar la calidad es la administracin de la calidad total !(-9#. (-9 es
una filosofa administrativa concentrada en el me"oramiento de la calidad de productos y
servicios de una firma, que adems enfatiza que todas sus operaciones deben orientarse
hacia sta meta. 5i
se desea implementar eitosamente la filosofa de toda una empresa, se requiere la
cooperacin de las diversas funciones. $n primera instancia se considerar el concepto
de administracin de la calidad total y luego se analizarn los diversos pasos necesarios
para implementar los programas de (-9. $n todo el teto se har nfasis en las labores que
deben desempe'ar las diversas funciones en este proceso.
2.2.3.1. .l concepo ACT
$l concepto sobre administracin de la calidad total !(-9# lo desarrollaron en
primera instancia varios consultores norteamericanos, entre otros P. $dOards 4eming,
Foseph Furan y (. >. ;eigenbaum. (l comienzo tuvieron pocos seguidores en $$.DD. Los
"aponeses por el contrario, lo adoptaron entusiasmados e incluso ahora otorgan un
premio anual a la ecelencia en fabricacin en honor a 4eming. La filosofa de (-9,
epresada claramente por 4eming, se fundamenta en la siguiente Kreaccin en cadenaQ de
cinco pasos*
+. -alidad me"orada significa disminucin de costos debido a que hay menor
reelaboracin,
/. 0ocos errores, menores retrasos, y me"or uso del tiempo y materiales.
1. -omo resultado, me"ora la productividad.
7. La calidad me"orada lleva a una mayor participacin en el mercado y permite que la
compa'a aumente los precios.
M. $sto incrementa la rentabilidad de la firma y le permite permanecer en el
negocio.
H. 0or tanto, la compa'a genera ms empleos
4eming ha identificado +7 pasos que deben formar parte de cualquier programa
(-9.
+. ?enerar constancia en los propsitos tendientes al me"oramiento del producto
y servicio, con el ob"etivo de hacerse competitivo, permanecer en el negocio y
generar empleo.
/. (doptar la nueva filosofa. <os encontramos en una nueva era econmica. La
administracin occidental debe conscientizarse del reto, aprender sus
responsabilidades y asumir el liderazgo para el cambio.
1. 4e"ar a un lado la dependencia en la inspeccin para el logro de la calidad.
$liminar la necesidad de inspeccionar masivamente al generar en primer lugar
calidad en el producto.
7. (cabar con la prctica de ad"udicar los negocios solamente por el precio fi"o.
Ms bien, minimizar el costo total.
M. Me"orar para siempre y continuamente el sistema de produccin y servicio, con el
fin de incrementar la calidad y productividad y, en consecuencia, disminuir
constantemente los costos.
H. 6nstituir la capacitacin en el traba"o.
B. 6nstituir el liderazgo. $l ob"etivo del liderazgo debe ser ayudar a que las
personas, maquinaria y mecanismos realicen una me"or labor. $l liderazgo en la
administracin como el liderazgo de traba"adores en produccin, necesita un
reacondicionamiento.
R. 4esechar el temor, de tal manera que todos puedan traba"ar en forma efectiva para la
compa'a.
A. $liminar las barreras entre departamentos. Las personas dedicadas a investigacin,
dise'o, ventas y produccin deben traba"ar como un equipo, con el fin de prever
los problemas que se puedan presentar en la fabricacin y utilizacin del producto o
servicio.
+G. $liminar lemas, ehortaciones y ob"etivos para la fuerza de traba"o en los que se
solicite cero defectos y nuevos niveles de productividad. 9ales
ehortaciones slo crean relaciones adversas. La gran cantidad de causas de ba"a
calidad y ba"a productividad pertenece al sistema y, por tanto, se sale del dominio de
la fuerza laboral.
++. a. $liminar estndares de traba"o en la plantaL sustituir por el liderazgo
b. $liminar la administracin por ob"etivos, la administracin por cantidades y
las metas numricasL sustituir por el liderazgo.
+/. a. $liminar las barreras que usurpan a quienes laboran por horas su derecho a
enorgullecerse de la mano de obra calificada. La responsabilidad de los
supervisores debe cambiar de las grandes cantidades hacia la calidad.
b. $liminar las limitaciones que usurpan a las personas en administracin
e ingeniera el derecho a enorgullecerse de su traba"o calificado.
+1. 6nstituir un vigoroso programa de educacin y autome"oramiento.
+7. :acer que todos en la compa'a traba"en con el fin de lograr la
transformacin. La transformacin es el traba"o de todos.
-onviccin en la importancia del continuo me"oramiento de la calidadL los puntos
presentados constituyen la versin ms reciente, +AAG#. $n esencia, para 4eming es
importante que la compa'a posea un plan estratgico definido sobre su direccin y la
manera como va a lograrlo. $l plantea que la gerencia debe adoptar la filosofa que los
errores, defectos y materiales de deficiente calidad no son aceptables y deben eliminarse. La
calidad de la supervisin debe me"orar al conceder ms tiempo para que los supervisores
traba"en con los empleados y les proporcionen la instruccin apropiada para realizar el
traba"o. (dems, la gerencia debe crear un ambiente donde los empleados no teman informar
sobre los problemas y recomendar me"oramientos. 4eming tambin cree que los estndares
de traba"o deben estar definidos no slo en cifras o cuotas, sino que deben incluir una
nocin de calidad para promover la generacin de productos libres de imperfecciones.
(rgumenta que la gerencia tiene la responsabilidad de capacitar a los empleados en nuevas
habilidades para avanzar al mismo ritmo de los cambios en el lugar de traba"o y, de otra
parte, para lograr me"or calidad se requiere el compromiso de todos en la compa'a.
2.2.15. Lo(ro de capacidad %$perior de %ai%facer la% nece%idade% del cliene.
0ara lograr una capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente una
compa'a debe proporcionar lo que ellos desean en el momento que lo necesiten, siempre y
cuando la rentabilidad a largo plazo de la empresa no se comprometa en el proceso. -uanto
ms corresponda la compa'a a las necesidades de sus clientes, mayor ser la lealtad a la
marca que pueda merecer. ( su vez, una fuerte lealtad a la marca puede permitir que la
empresa establezca un precio superior a sus productos o le posibilite vender ms bienes y
servicios a sus clientes. 4e una u otra forma, la organizacin que satisfaga las necesidades de
sus clientes tendr una venta"a competitiva.
Lograr una capacidad superior de corresponder al cliente involucra proporcionarles el valor
que ellos pagan, y los pasos emprendidos para me"orar la eficiencia del proceso de
produccin en una compa'a y la calidad de su producto deben ser consecuentes con
este ob"etivo. (dems, proporcionar lo que desean los clientes puede requerir el desarrollo de
nuevos productos que posean caractersticas no incorporadas en los eistentes. $n otras
palabras, lograr un nivel superior en eficien3 cia, calidad e innovacin forman parte del
logro de la capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente. $isten otros dos
prerrequisitos para el logro de esta meta. $l primero consiste en concentrarse en los clientes
de la compa'a y sus
2.2.15.1. Concenracin en el cliene
Dna empresa no puede corresponder a las necesidades de sus clientes a menos que las
conozca. $S primer paso para consolidar una capacidad superior de satisfacer al cliente
consiste en motivar a toda la compa'a para que se concentre en ste. Los medios para este
fin son liderazgo, estructurar las actitudes del traba"ador y los mecanismos para llevar a los
clientes hacia la organizacin.
2.2.15.2. Lidera>(o
La concentracin en el cliente debe comenzar en la cima de la organizacin. Dn compromiso
con la capacidad superior de corresponder al cliente involucra cambios de actitud en toda la
organizacin que puedan finalmente generarse slo a travs de un fuerte liderazgo. Dna
eposicin de la misin que pone a los clientes en primer plano es una forma de enviar un
claro mensa"e a los empleados dentro de la firma sobre el enfoque deseado. 8tra forma
consiste en las propias acciones de la alta gerencia. $l esfuerzo para estar cerca del cliente
comienza con los altos gerentes, quienes lucen prendas MTs, consumen alimentos MT5 y
regularmente visitan sus almacenes.
2.&. IMPL.M.NTACIN D. LA .6TRAT.1IA
$l tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes principales*
4ise'o de estructuras organizacionales apropiadas,
4ise'o de sistemas de control,
(decuacin de la estrategia, la estructura y los controles,
Mane"o del conflicto, la poltica y el cambio.
2.&.1. Di%e?o de la e%r$c$ra or(ani>acional
0ara lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si sta es intentada o
emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta.
4ise'ar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de
decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen*
-mo dividir me"or a una organizacin en subunidades,
-mo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles
"errquicos, y -mo lograr la integracin entre subunidades.
Las opciones a analizar deben cuestionar si una organizacin debe funcionar con una
estructura plana o altaL el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la
toma de decisionesL el punto mimo para dividir la organizacin en subunidades
semiautnomas !divisiones o departamentos# y los diferentes
mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.
2.&.2. Di%e?o de %i%ema% de conrol
(dems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer sistemas
apropiados de control organizacional. @sta debe decidir cmo evaluar de la me"or manera el
desempe'o y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican de la
me"or manera el desempe'o y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se
clasifican de la me"or manera el desempe'o y controlar las acciones de las subunidades. Las
opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas
burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional
2.'. .L CICLO D. LA R.TROALIM.NTACION
$l ciclo de retroalimentacin indica que la administracin estratgica es un proceso
permanente. Dna vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su e"ecucin con
el fin de determinar hasta qu punto se logran realmente los ob"etivos estratgicos. $sta
informacin se devuelve al nivel corporativo a travs de ciclos de retroalimentacin. $n ste
nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias.
@sta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas eistentes o para
sugerir cambios.
0or e"emplo, cuando se pone en prctica, un ob"etivo estratgico puede ser demasiado
optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen ob"etivos ms conservadores. 4e
manera alternativa, la retroalimentacin puede revelar que los ob"etivos estratgicos eran
alcanzables, pero la implementacin, deficiente. $n este caso, la siguiente fase en la
administracin estratgica puede concentrarse ms en la implementacin. 4ebido a que la
retroalimentacin es un aspecto del control organizacional, ste es un captulo de
significativo inters, por lo que se recomienda estudiar y dise'ar los sistemas de control, y si
fuera posible, implementar un 9ablero de -ontrol.
/.7. 0ALANC.D 6COR. CARD
-oncepto* $l =alanced 5core -ard o 5istema =alanceado de 6ndicadores de ?estin es una
forma integrada,balanceada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar la
direccin futura de la compa'a.
$l =alanced 5core -ard !=5-# o -uadro de Mando 6ntegral !-M6# es un modelo de gestin
que ayuda a las organizaciones a transformar la visin y estrategia en ob"etivos
operativos, que a su vez constituyen la gua para la obtencin de resultados de negocio y de
comportamientos estratgicamente alineados de las personas en la compa'a.

2.).1. Nacimieno del 0alanced 6core Card
La metodologa =alanced 5core -ard fue desarrollada por los acadmicos C(0L(< y
<8)98< de la Dniversidad de :arvard que consiste en organizar, difundir y controlar la
e"ecucin de la estrategia de las organizaciones. $l =alanced 5core -ard es un programa de
administracin del desempe'o que posiciona a la estrategia en el centro del proceso.
2.).2. 06C@ 6i%ema (erencial e%ra/(ico A61.B
$l =5- es un modelo terico que puede ser aplicado.
$l 5?$ desarrollado por -(069(L M(<(?$M$<9 58LD968<5 es un
sistema estructurado para la aplicacin de la 0lanificacin $stratgica, el =5- y
un 5istema de 5eguimiento a la ?estin y Me"oramiento -ontinuo.
2.).&. 0eneficio% para la or(ani>acin
0leno conocimiento de lo que es y a dnde va !una empresa u organizacin#, con lo
que se podr dirigir sus funciones y evaluar sus resultados.
?enera un claro modelo de negocio fundamentado en una estrategia
estructurada detalladamente y entendida por todos los funcionarios.
-omunicacin clara de las estrategias, lo que garantiza que se consideren plenamente
a todos los funcionarios y su papel fundamental dentro de la organizacin, logrando
una integracin total hacia el cumplimiento de
nuestros ob"etivos y metas.
-ada funcionario sabe que resultados se esperan de l y como dichos resultados
impactan en el desempe'o de su rea y de la organizacin en su con"unto.
?enera una actitud proactiva.
9ener informacin actualizada al instante.
5e alcanzan los ob"etivos organizacionales minimizando el desgaste diario. -ontar
con un sistema preventivo que evita que alg%n inconveniente se convierta en
un problema costoso de resolver.
$valuar la efectividad de las acciones a realizar y, controlar la productividad de
todas las reas de la industria.
-onstruir dentro los miembros de la organizacin un pensamiento estratgico. Me"ora
los resultados financieros a travs de la eficiente y efectiva e"ecucin de la estrategia.
2.).'. .apa% de de%arrollo e implemenacin 6.1...
2.).'.1. Planeacin e%ra/(ica
$s un proceso en el cual se definen* visin, misin organizacional, anlisis del
ambiente interno y eterno, principios corporativos, propsitos estratgicos, lo cual permitir
lograr los ob"etivos establecidos.
2.).'.2. .%r$c$racin e%ra/(ica
0arte de los ob"etivos relevantes !0ropsitos $stratgicos# establecidos a travs
de la 0laneacin $stratgica.
=usca enmarcar los ob"etivos definidos en una estructura lgica.
0ermite que la organizacin centre sus esfuerzos en aquellos temas
realmente importantes.
;i"a el marco mediante el cual las tareas de e"ecucin y evaluacin estratgica se
puedan llevar a cabo con una mayor efectividad !6ndicadores, )esponsables, 0lanes de
(ccin y Metas#
2.).'.&. Mapa e%ra/(ico
2$ene@ CUR6O .6P.CIALICADO L.AD A66.6ORD
E.%rae(ia%
Ineli(ene% para el F=io
.mpre%arial.
2.).'.&.1. Per%peci!a financiera@ $sta perspectiva est
particularmente centrada en la creacin de valor, incluye las prioridades de
-recimiento, 0roductividad y )entabilidad. $s una perspectiva de
resultados.
2.).'.&.2. Per%peci!a del cliene@ $n esta perspectiva se responde a las
epectativas de los -lientes. La satisfaccin de clientes estar supeditada a
la propuesta de valor que la organizacin les plantee.
2.).'.&.&. Per%peci!a inerna@ $n esta perspectiva, se identifican los
ob"etivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de
la organizacin, de cuyo ito depende la satisfaccin de las epectativas de
clientes y accionistas.
2.,. CONTROL D. 1.6TIN 1U0.RNAM.NTAL
#ontrol
-on"unto de mecanismos utilizados para asegurar y evaluar el cumplimiento de los ob"etivos
y planes dise'ados, y para que los actos administrativos se a"usten a las normas legales.
$estin
-omprende todas las actividades de una entidad, que implica el establecimiento de metas y
ob"etivos, as como la evaluacin de su desempe'o y cumplimiento.
#ontrol de %estin
$s el eamen de la economa, efectividad y eficiencia de las entidades de la administracin
p%blica, en el e"ercicio y proteccin de los recursos p%blicos, realizado mediante la
evaluacin de los procesos administrativos, la utilizacin de indicadores de rentabilidad
p%blica y desempe'o y la identidad de la distribucin de ecedente que stas producen, as
como de los beneficios de su actividad.
2.,.1. .lemeno% de (e%in pGblica
$l $stado requiere de una 0$ !0lantacin $stratgica#, cuyo dise'o e implantacin es
responsabilidad de los administradores de las 6nstituciones 0%blicas, en razn social de su
responsabilidad social de rendicin de cuentas y de demostrar su gestin y sus resultados.
2.,.2. Ob#ei!o% del conrol de (e%in
(umentar la eficiencia y efectividad en el desarrollo de las actividades y
operaciones
8ptimizar los recursos a fin de maimizar la prestacin de los servicios
Modernizar a las entidades p%blicas, simplificando sus procesos
$valuar el cumplimiento de las metas y ob"etivos previstos en los 0$ !0lanes
$stratgicos#
2.,.&. Tipo% de conrol
Las empresas tanto p%blicas como privadas mane"an recursos que pueden ser financieros,
humanos, materiales, etc., por lo tanto es imprescindible establecer control en cuanto al uso
de dichos recursos, a continuacin se eponen los diferentes tipos de control.
2.,.&.1. Conrol pre!i%i!o
Los gerentes que utilizan este tipo de control crean polticas, procedimientos y reglas para
eliminar conductas que causan resultados laborables no deseados.
Contro! "re#isi#o es el que se e"erce antes de que el traba"o se lleve realmente a cabo.
2.,.&.2. Conrol %im$l<neo
5e relaciona no solamente con el desempe'o del empleado sino tambin con reas no
humanas, como el rendimiento de la maquinaria y la apariencia del departamento. Contro!
simu!t$neo es el que se realiza a la par con el traba"o desarrollado.
2.,.&.&. Conrol de reroalimenacin
Los gerentes que e"ecutan este tipo de control buscan tomar las acciones correctivas
analizando la historia de la organizacin durante un perodo especfico. $sta historia puede
incluir slo un factor, o puede incluir las relaciones entre muchos factores. Contro! %e
retroa!imentaci&n es el que se lleva a cabo despus de que se ha desarrollado el
traba"o.
2.,.'. Po%ible% barrera% al conrol e=io%o
0roduccin a largo plazo #ersus produccin a corto plazoL
;rustracin y estima del empleado
0resentacin de informes
0erspectiva de los miembros de la organizacin
Los medios #ersus los fines
2.,.). 7Cmo lo(rar el conrol9
0ara incrementar la calidad del subsistema de control, los gerentes deben estar seguros
de que las actividades de este proceso tienen en cuenta los siguientes factores*
$nfoque en actividades especficas de la organizacinL
4iferentes clases de metas organizacionalesL
(ccin correctiva oportunaL y,
$nse'ar la mecnica del proceso de control.
2.,.,. Al($no% in%r$meno% de conrol de operacione%
Dn instrumento %e contro! es un procedimiento o tcnica especfica que da informacin
pertinente sobre la organizacin, de una forma tal que les permite a los gerentes desarrollar e
implementar las estrategias adecuadas de control.
$s decir, un instrumento de control permite que los gerentes y los traba"adores
determinen con eactitud las fortalezas y debilidades sobre las cuales se debe enfocar un
control %til.
2.,.,.1. In%r$meno% para conrolar or(ani>acione%
$l me"oramiento continuo de las operaciones constituye un asunto prctico y no terico de la
gerencia. $n esencia, consiste en el desarrollo y utilizacin de mtodos me"orados.
Los diversos tipos de organizacin poseen metas y estrategias diferentes. 5in embargo,
toda organizacin busca a diario diversas formas de hacer las cosas.
2.,.,.2. In%peccin
9radicionalmente, los gerentes crean que para incrementar la calidad deban contratar
muchos inspectores y as garantizar que una operacin produ"era el nivel de calidad deseado.
La meta de la inspeccin era detectar niveles de calidad inaceptables antes de que un
producto o servicio de ba"a calidad llegue al cliente. Cuan%o se encontra'an muchos
%efectos( !a a%ministraci&n cu!"a'a a !os tra'a)a%ores * contrata'a m$s
ins"ectores.
2.,.,.2. Admini%racin por e=cepcin
$s una tcnica de control que permite que slo las diferencias significativas entre el
rendimiento planeado y el real se presenten al gerente.
$l "rinci"io %e e+ce"ci&n( recomienda que los subordinados mane"en todos los asuntos
tradicionales de la organizacin, para que, de esta forma, los gerentes no tengan que tratar
asuntos rutinarios, sino los asuntos rutinarios de la empresa.
2.,.,.'. Admini%racin por ob#ei!o%
$l gerente asigna un con"unto de ob"etivos especializados y los planes de accin a los
traba"adores, y luego da los reconocimientos a aquellos que se han aproimado a sus metas.
$sta tcnica de control se ha implementado en empresas que buscan formas de
participacin de los empleados para me"orar la productividad.
2.,.,.). An<li%i% del p$no de eH$ilibrio AAP.B
-on frecuencia es utilizado por los gerentes, y presenta tres facetas*
,. E!ementos '$sicos %e! an$!isis %e! "unto %e eui!i'rio(
-. Ti"os %e an$!isis %e! "unto %e eui!i'rio %is"oni'!es "ara !os gerentes,
.. /e!aci&n entre e! an$!isis %e! "unto %e eui!i'rio * e! contro!.
$l !(0$# es un instrumento de control que resume los diferentes niveles de
utilidades o prdidas asociados con varios niveles de produccin.
2.-. AN*LI6I6 D.L CAPITULO
$strategia es un plan global para desplegar los recursos tal de alcanzar una posicin
favorable.
9ctica es un esquema para una maniobra especfica
La estrategia es como una guerra, mientras que la tctica es como la batalla.
La estrategia proporciona coherencia a las decisiones individuales, en la era de la
informacin las organizaciones deben tomar decisiones consistentes, es decir de acuerdo a los
ob"etivos planteados, por medio de ob"etivos medibles y alcanzables se puede operativizar la
estrategia.
La estrategia establece que los recursos !financieros, materiales, humanos# de una institucin
sea sta p%blica o privada, sean utilizados ob"etivamente
La 4ireccin estratgica ha pasado de un estado en el cual eista un riguroso
control financiero y presupuestario, hasta llegar a convertirse en fuente de innovacin
estratgica, en donde la gestin del conocimiento y las fuentes dinmicas de venta"a se han
convertido en los conceptos y tcnicas ms utilizadas, as tambin la nueva tendencia a
nivel organizacional implica alianzas estratgicas y una organizacin virtual.
CAPITULO III
&. .L MOD.LO JA6. D. D.CI6ION.6 .6TRATF1ICA6 D. LO6
KOM0R.6 D. :FRTIC.
&.1. Inrod$ccin
La corriente de investigacin en el campo de la direccin estratgica, que trata de entender
la importancia del CEO y cmo utilizan la informacin de que disponen, su propio
conocimiento y sus capacidades a la hora de tomar las decisiones, es conocida como Kla
perspectiva cognitiva de la direccin estratgicaQ
4esde la perspectiva de la estrategia considerada a nivel corporativo, el ito o fracaso de
una empresa puede estudiarse, desde el punto de vista de las decisiones del CEO( en tanto en
cuanto es responsable mimo de su gobierno. $ste enfoque est basado en la perspectiva cognitiva
de la direccin estratgica y por tanto su unidad de foco de atencin radica en la figura del hombre
de vrtice de la organizacin.
&.2. La per%peci!a

co(nii!a de la direccin e%ra/(ica
La literatura especializada registra diversos enfoques acerca de la toma de decisiones
estratgica. (lgunos autores como (nsoff !+AHM# =arnard !+AR/# :ofer y 5chendel !+ABRa# 5imon
y March !+AMH# o Mintzberg !+AB1#, presentan enfoques que han cristalizado en una diversidad de
modelos. Los fundamentos de estas investigaciones se encuentran en el modelo racional, centrado
en el anlisis ehaustivo y comprensivo de la
decisin. )acionalidad implica que el decisor*
a# -onsidera todas las alternativas posiblesL
b# 6dentifica y eval%a las consecuencias que se seguiran de la eleccin de cada
alternativaL
c# 5elecciona la alternativa ms adecuada en funcin de los resultados de mayor valor
!:art +AA/#.
La aplicacin del modelo racional al terreno de la estrategia implica el anlisis sistemtico
del entorno, anlisis de fortalezas y debilidades, determinacin eplcita de ob"etivos, evaluacin
de alternativas y planes de accin y el desarrollo de una planificacin eplcita para el logro de
tales resultados !(ndreOs +AB+# !(nsoff +AHM# !:ofer y 5chendel +ABRa# !0orter +ARGa#.
4esde otra perspectiva, ciertos autores establecen algunas limitaciones al modelo racional
de la toma de decisiones. $l hecho de que las decisiones son tomadas, en %ltima instancia, por
decisores, es decir, por individuos, introduce el concepto de la raciona!i%a% !imita%a de los
mismos !5imon +AMB#. ( nivel individual, las limitaciones cognitivas llevan a los decisores a
adoptar modelos simplificados de la realidad, a limitar la b%squeda de alternativas posibles y a
aceptar el primer resultado satisfactorio que se produzca !Lindblom +AMA# !5imon y March
+AMH#. Los decisores utilizan un mapa conceptual para organizar y estructurar la informacin y los
datos del entorno de forma que sea posible su conversin en bloques mane"ables de categoras con
sentido !5chOenI +ARRa#.
La perspectiva cognitiva es %til para estudiar las percepciones o cmo los
directivos obtienen y procesan la informacinL as mismo resulta %til para estudiar la
conceptualizacin y formulacin de la estrategia, o cmo la estrategia va cambiando y porqu. La
perspectiva cognitiva tambin se utiliza para estudiar los estilos de direccin o para conocer cmo
los directivos difieren en sus orientaciones cognitivas !Mintzberg y Paters +ARM#. $sta corriente
de pensamiento trata de analizar la manera en que los directivos conceptualizan los problemas
estratgicos, cmo desarrollan sus propias reglas y heurstica, y cmo influyen stas en la toma de
decisiones !5chOenI +AAM#.
Las estrategias estn fuertemente influenciadas por dos tipos de fuerzas !(nderson y
0aine +ABM# !L. Michele 6ssel /GG+#* percepciones sobre el grado de incertidumbre del entorno y la
visin de los cambios en el negocio. Los directivos no tienen las mismas percepciones de estas dos
dimensiones, lo que produce implicaciones diferentes en el proceso de formulacin de la
estrategia !4aft y PeicI +AR7#. La perspectiva cognitiva niega la asuncin de que las decisiones
directivas se tomen ba"o un proceso de anlisis ehaustivo, ob"etivo y completo, con la mima
dosis de racionalidad, con las alternativas perfectamente definidas, y que al final se haga la eleccin
ms lgica entre las distintas posibilidades !$den y 5pender +AAR#.
La principal unidad de anlisis en la perspectiva cognitiva de la direccin estratgica
es la mente de los hombres de vrtice en la toma de decisiones estratgicas.
;igura R E 0)8-$58 4$ 56M0L6;6-(-6U< 4$L ;$<UM$<8 )$(L
;uente* $laboracin propia
4e esta forma, el fenmeno real se percibe como comple"o, pero su comple"idad se reduce
de forma significativa al aplicar unos filtros mentales que lo simplifican y les dan nuevo sentido
situndolos en un conteto significativo. Los lderes empresariales siguen estos procesos de
pensamiento, en la mayora de los casos, de forma inconsciente.
;igura A E )$0)$5$<9(-6U< 4$L M84$L8 4$ 0$<5(M6$<98 $59)(9@?6-8
;uente* (daptado y traducido de !4aniels y :enry +AAR p. 1+7#
La e%rae(ia es un patrn que da coherencia a las decisiones de un individuo u
organizacin !9olman +A7R#. La necesidad de contar con este patrn se deriva de las limitaciones
cognitivas del ser humano. -omo ya se ha eplicado, la capacidad humana para absorber y
procesar la informacin disponible, memorizar y utilizar los datos es limitada* esta raciona!i%a%
!imita%a, concepto desarrollado por 5imon y March Etoma de decisiones que es racional
intencionalmente, pero limitada a la capacidad de obtener y procesar informacin del ser
humano3 hace que la estrategia sea necesaria como marco para establecer criterios y directrices
sobre la toma de decisiones.
Los &om!res de vrtice, responsables en %ltima instancia del dise'o de la estrategia de la
organizacin, formulan los problemas y toman las decisiones estratgicas en funcin de una
determinada estructura mental de referencia.
Los mapa% co(nii!o% se componen de conceptos acerca del entorno de la decisin y de
creencias acerca de las relaciones causa3efecto que los conectan !/GGM#. $stos mapas son utilizados
por el decisor para determinar qu aspectos son relevantes a la hora de elaborar el diagnstico de
una situacin. Los s'uemata son representaciones cognitivas de atributos y las relaciones entre
ellos y constituyen estructuras cognitivas que enmarcan los problemas de decisin. 9ylor y
-rocIer !+AR1# sugieren que los suemata son concepciones abstractas de la persona acerca del
mundo, concepciones que se aplican cada vez que la persona se enfrenta a problemas o situaciones
nuevas.
$n definitiva, el anlisis cognitivo de las decisiones estratgicas muestra cmo la
racionalidad limitada del ser humano implica la necesidad de utilizar suemata estratgicos para
formular problemas y tomar decisiones. $stos suemata constituyen simplificaciones de la
realidad comple"a e influyen en las decisiones estratgicas cuando el decisor los utiliza para
enfrentar situaciones nuevas. $l anlisis de los suemata estratgicos de los CEOs ayuda a
comprender la eleccin de determinadas alternativas estratgicas como respuesta a las fuerzas que
operan en el entorno.
$n este marco se encuadra la investigacin del profesor Cimio Case. 5e debe tener en
cuenta adems que generalmente las estrategias corporativas de los grupos de comunicacin no
estn eplicitadas, pero Case propone que stas pueden ser consideradas como perspectivas,
visiones o conceptos que eisten dentro de la mente del hombre de vrtice de la organizacin. 0or
tanto, resulta decisivo analizar los suemata estratgicos de
los CEO para entender el modo en que formulan y dise'an la estrategia los CEO, y que permite
adems aunar los enfoques de recursos y de estrategia corporativa en el pensamiento y la
capacidad directiva del CEO
7A
. Los diferentes estilos cognitivos que pueda tener el hombre
de vrtice y los miembros del equipo de gobierno afectan en gran medida a las estrategias y a los
procesos de formacin de estrategias de la organizacin.
&.&. Modelo Ja%e@ sc&ematas e%ra/(ico% del Lombre de !/rice
$l problema de investigacin planteado por Case, 5aenz y )iquelme !/GGM# consiste
bsicamente en resolver las siguientes cuestiones sobre las decisiones estratgicas de los CEOs*
o ,-mo conceptualizan los problemas estratgicos. o
,-mo desarrollan sus propias reglas y heurstica. o
,-mo influyen estos procesos en sus decisiones.
Los procesos de decisin implican representaciones simplificadas de la realidad* la
comple"idad de la realidad se reduce de forma significativa cuando se aplican una serie de filtros
mentales, que simplifican la realidad y le dan sentido dentro de un conteto determinado.
0artiendo de la perspectiva cognitiva, Case y otros establecen la eistencia de dos modelos
o esquemas mentales que llevan a los CEOs a seguir tendencias diferentes en la definicin de la
estrategia corporativa.
CAPITULO I:
'. LA INDU6TRIA D. LA COMUNICACIN
(l efectuar un estudio analtico empresarial en un encuadre sectorial la primera dificultad
con la que se topa el investigador es la definicin y delimitacin de la industria a la que se hace
referencia, ya que ninguna tiene lmites claros, ni en trminos de productos ni en trminos de
reas geogrficas.
5i bien en castellano la palabra industria tiene diversas acepciones, en economa el
trmino designa 3por lo general3 un con"unto de empresas que se dedican a una misma rama
productiva !es decir, el lado del suministro# y compiten por un mismo mercado !es decir, el lado de
la demanda#* se habla as de la industria de la construccin, la industria del calzado, etc. 4esde el
punto de vista terico se asume que todas las firmas que concurren al mercado producen un bien
homogneo, pudiendo el consumidor sustituir perfectamente el que ofrece una firma por el que
ofrece otra.
-uando se procede a considerar las peque'as diferencias entre las mercancas que producen
diversas empresas surgen inevitablemente dificultades en el anlisis. (s, por e"emplo, una revista,
un peridico impreso o un peridico en la red pueden considerarse como productos homogneos en
trminos de sustitucin.
$n un sentido ms prctico, sin embargo, la definicin de industria ofrece bastante utilidad
para los economistas. -on respecto al tama'o, por e"emplo, resulta de inters considerar una
industria como un con"unto de empresas que funcionan ba"o la presin de las fuerzas del
mercadoL tambin resulta %til estudiar la industria a travs de las firmas representativas de la
misma, y del anlisis del comportamiento especfico del mercado en que ellas act%an. 4e este
modo se puede conocer la estructura de la industria a travs de los distintos mercados y sectores
que la conforman.
$n su significado genrico la epresin industria de la comunicacin abarca las empresas
y actividades que de forma directa o indirecta contribuyen a la transmisin de conocimientos e
informaciones. Dn significado ms preciso nos lo da (lfonso <ieto al referirse Kal con"unto de
actividades empresariales, susceptibles de ser valoradas en dinero, cuyo ob"eto es suministrar
informacin o conocimientos por medios y soportes de comunicacin social o por
prestaciones directas de serviciosQ
'.1. Na$rale>a de la empre%a informai!a
5eg%n el diccionario de la )eal (cademia de la Lengua $spa'ola empresa es Kuna entidad
integrada por el capital y el traba"o, como factores de produccin, dedicada a actividades
mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidadQ
Marcelino $losua y Fulio 0lgaro definen la empresa como una Ksociedad mercantil que se
dedica a la produccin, comercializacin, suministro o eplotacin de bienes y servicios con el fin
de obtener un beneficioQ. $n esta acepcin del trmino los autores destacan la eistencia del
beneficio como aspecto esencial para la empresa.
$n otra etensin del trmino el economista espa'ol )amn 9amames establece una
distincin entre empresa privada y p%blica* K$mpresa es la entidad formada por un capital y que,
aparte del propio traba"o de su promotor, puede contratar un cierto n%mero de traba"adores. 5u
propsito es lucrativo y se traduce en actividades industriales y mercantiles o en la prestacin de
servicios. La empresa privada puede ser de carcter individual, sociedad familiar, sociedad en
comandita o bien cuando su actividad se limita su actividad y se divide su capital en acciones*
sociedad de responsabilidad limitada o sociedad annima. La empresa p%blica es de capital total
o mayormente perteneciente al poder p%blicoQ.
-uadro M E 9608L8?V( 4$ L(5 $M0)$5(5 4$ M$4685 4$ -8MD<6-(-6U<
;uente* !9he $uropean 6nstitute for the Media#
'.2. Delimiacin de la ind$%ria de lo% medio% de com$nicacin
La industria de los medios de comunicacin, tal y como se'ala Feremy 8rlebar en su
%iccionario "r$ctico so're !os me%ios %e comunicaci&n, Kabarca un etenso rango de actividades,
profesiones, organizaciones, compa'as, equipamientos, nuevos canales y desarrollos tecnolgicos
asociados con la televisin, radio, cine, publicaciones y nuevos medios digitales e interactivosQ.
;igura +R E 6<4D59)6( 4$ L( -8MD<6-(-6U<
;uente* !<ieto y 6glesias +AA1 p. BG#
-ada uno de estos sectores y reas de actividad constituyen distintos mercados

y presentan
a su vez distintas estructuras.
;igura +A E -6<-8 ;D$)W(5
-8M0$9696>(5
;uente* !0orter
+ARGb#
$n el sector de los medios de comunicacin los lmites entre lo que est dentro de la
industria y lo que est fuera no estn claros, mientras que las interrelaciones entre los
distintos actores s son ms claras. 0or e"emplo, la publicidad y los medios de
comunicacin estn ms relacionados entre ellos como si fueran un %nico sistema que no
dan.
;igura /G E M84$L8 4$ L( 6<4D59)6( 4$ L85 M$4685 4$ -8MD<6-(-6U<
;uente*
!)amstad+AABa#
$n el modelo de )amstad, las flechas de lnea continua representan el flu"o de
influencia inicial. 4e tal manera, que el comportamiento de las empresas de comunicacin
est influenciado por la estructura de la industria, las polticas p%blicas y las condiciones
bsicas. 0or otro lado, el comportamiento de los medios de comunicacin e"erce una
influencia directa sobre los consumidores y los anunciantes, los cuales determinan la parte
econmica de los resultados. ( su vez, los resultados tambin estn influenciados
directamente por el propio comportamiento de los medios de comunicacin.
'.&. Apro=imacin a la ind$%ria e%pa?ola de medio% de com$nicacin
$n este epgrafe esbozamos los rasgos caractersticos de la industria espa'ola de medios
de comunicacin que configuran el entorno en el cual operan los dos grupos de comunicacin
ob"eto de estudio.
9ras los rasgos generales se desarrolla una radiografa coyuntural de la
configuracin de la industria a partir del anlisis de cada uno de los segmentos de actividad,
destacando tres aspectos* oferta, demanda y evolucin del mercado.
;igura /+ E 6<?)$585 4$ L( 6<4D59)6( 4$ M$4685 4$ -8MD<6-(-6U<
;uente* 4=C
La encuesta de servicios realizada en el a'o /GGG proporcion una cifra de H+.+RH
empleados en las ramas de Xactividades cinematogrficas y de vdeoY y Xactividades de radio y
televisinY
B7
, cifras que ascendieron en el a'o /GG+ a HM.111 traba"adores !>ase -uadro H#.
-uadro H E $>8LD-6U< 4$ L(5 0)6<-60(L$5 M(?<69D4$5 4$ L( 6<4D59)6( 4$ L(
-8MD<6-(-6U< $< $50(Z(
;uente* $laboracin propia a partir de 6<$ y !?mir 8rueta /GGM p. +A+#
;igura // E $59)D-9D)( 4$ L(5 $M0)$5(5 4$ L( 6<4D59)6( -DL9D)(L $<
$50(Z(, /GG+
;uente* 6<$ $ncuesta de 5ervicios !/GG+# y !?mir 8rueta /GGM p. +A/#
La evolucin de la configuracin del sector empieza con la prensa, se desarrolla con la
radio y la televisin y en los %ltimos a'os la revolucin del modelo empresarial se est produciendo
con la eplotacin de las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologas !6nternet, mviles,
perifricos, 9elevisin 4igital 9errestre, etc.#
$n $spa'a a partir del inicio del perodo democrtico, se produce una liberalizacin paulatina del
sector !primero la prensa, despus la radio y en %ltima instancia televisiones privadas en abierto y
de pago# y con l el nacimiento de los grupos de comunicacin ligados al mundo editorial,
contenidos, informacin y entretenimiento, a partir de concesin licencias de radio y televisin.
CAPITULO :.
). M.TODOLO1IA D. IN:.6TI1ACIN
$n el presente captulo se eponen las principales decisiones metodolgicas que se han
tomado para estudiar el proceso y contenido de toma de decisiones de los hombres vrtice de los
dos principales grupos de comunicacin espa'oles, lo que supone la eleccin de un mtodo de
observacin y anlisis que permita conocer el fenmeno desde una determinada perspectiva, que
para el caso de la presente tesis, se basa en la direccin estratgica de la organizacin.
$l dise'o metodolgico de una investigacin es el trayecto que sigue el investigador
para pasar de las preguntas que se ha planteado al inicio de la investigacin a las respuestas ante
dichas preguntas. (lgunas decisiones importantes que debe tomar el investigador son la eleccin de
un propsito, es decir, si la investigacin pretende eplorar, describir o eplicar un fenmenoL la
eleccin de una unidad de anlisis que permita una aproimacin y comprensin del fenmeno que
se pretende estudiarL la eleccin de una dimensin temporal en la que enmarcar la investigacin y
la eleccin de un mtodo para la recoleccin de informacin y su posterior anlisis.
La tesis aqu desarrollada tiene como ob"etivo general el estudiar la direccin estratgica
corporativa de los dos principales grupos de comunicacin espa'oles a travs del modelo Case
de toma de decisiones estratgicas y su nfasis en la figura del hombre vrtice. $ste ob"etivo
general puede suponer adems un con"unto de ob"etivos especficos que ayudarn a profundizar y
delimitar el fenmeno de estudio. $n este sentido, son ob"etivos de esta tesis*
- 6dentificar las principales decisiones estratgicas que han definido a los dos
principales grupos de comunicacin espa'oles.
- -ontrastar las decisiones estratgicas que se han tomado en cada grupo de
comunicacin con las manifestaciones eplcitas sobre la estrategia de los mismos
hechas por los hombres de vrtice durante el perodo de estudio.
).1 Concep$ali>acin " operacionali>acin
$n el apartado anterior se han definido las principales lneas metodolgicas a seguir, sin
embargo, para una me"or comprensin del fenmeno de estudio es necesario observarlo a travs de
medidas correctamente definidas y que resulten efectivas para responder a los ob"etivos y preguntas
de la investigacin. $sto significa que para observar el fenmeno, ya sea para eplorarlo,
describirlo o eplicarlo, es necesario definir previamente las variables que delimitarn la
observacin y aproimacin al fenmeno de estudio. 0or lo tanto, en el siguiente apartado se
definirn los principales conceptos que permitiran comprender el fenmeno desde la perspectiva
que esta tesis propone.
$l investigador puede medir tres clases de cosas* aquellas que se pueden observar de
manera simple y directa, aquellas que requieren de una observacin indirecta y que, por tanto,
requieren de una observacin ms perspicaz, comple"a e indirecta y, por %ltimo, aquellos
constructos que son creaciones tericas basadas en la observacin, pero que no pueden ser
observadas directa ni indirectamente !=abbie /GG+#. Muchos conceptos que a diario se utilizan
son de este %ltimo tipo, como tambin lo son gran parte de los conceptos que en esta tesis se
utilizan para estudiar la direccin estratgica corporativa en los grupos de comunicacin. ( pesar
de que estos conceptos no poseen realidad fsica, estn relacionados con ob"etos reales y
observables, dado lo cual es posible organizar, comunicar y comprender un fenmeno.
-uadro /G E 46M$<568<$5 4$ $59D468 4$ L( 46)$--6U< $59)(9@?6-(
-8)08)(96>(
Concepo Dimen%ione%
4ireccin estratgica corporativa
4ecisiones estratgicas
$stado y evolucin del entorno !estructura del sector E
ciclo de vida#
$squema mental de los hombres de vrtice
).2 Traamieno de la informacin
Dna vez aclarados y delimitados los principales conceptos a estudiar, resulta necesario
discutir respecto de la forma a travs de la cul se obtendrn los datos, el tipo de datos que se
pretende conseguir, las fuentes de informacin, el procesamiento de sta y el tipo de anlisis que se
pretende realizar a partir de ellos. La recopilacin, procesamiento y anlisis de los datos puede
seguir una estrategia cuantitativa, cualitativa o incluso una combinacin de ambas !5ierra =ravo
+ARH#. La distincin entre una investigacin cuantitativa y una cualitativa refiere,
fundamentalmente, a la distincin entre datos numricos y no numricos, entre anlisis estadstico e
interpretacin y entre investigador pasivo e investigador activo !=abbie /GG+# !Pright, +AAH#.
CAPITULO :I.
,. CONCLU6ION.6
La presente Memoria de 6nvestigacin ha tenido como ob#ei!o (eneral estudiar la
direccin estratgica corporativa de los dos principales grupos de comunicacin espa'oles en
trminos de ingresos de eplotacin, beneficios y n%mero de empleados, 0risa y >ocento, a travs
del modelo Case de toma de decisiones estratgicas y su nfasis en la figura de los hombres de
vrtice de la organizacin !presidente y conse"ero delegado#, quienes dada su posicin en la lnea
"errquica y los planteamientos del modelo Case, se encuentran ms cercanos a la formulacin y
dise'o de la estrategia de la organizacin.
$ste ob"etivo general nos ha llevado adems a un con"unto de ob#ei!o% e%pec+fico% que
han ayudado a profundizar y delimitar el fenmeno de estudio. $n este sentido, han sido
tambin ob"etivo de esta tesis* 6dentificar las principales decisiones estratgicas que han definido
a los dos principales grupos de comunicacin espa'olesL y contrastar las decisiones estratgicas que
se han tomado en cada grupo de comunicacin con las manifestaciones eplcitas sobre la
estrategia de los mismos hechas por los hombres vrtice durante el perodo de estudio !/GGG3/GG7#
refle"ados en las Memorias (nuales de las respectivas compa'as.
La presente tesis constituye una conrib$cin al conocimieno de la e%rae(ia
corporai!a, observando el fenmeno desde los actores y desde la teora cognitiva E a travs de la
tipologa propuesta en el modelo Case y desarrollada en este traba"o E y enfocado al mbito
particular de las empresas informativas.
0or tanto, el haber utilizado el modelo Case para el desarrollo de la tesis ha influido en los
a%peco% meodol(ico%, no slo en la determinacin del mtodo de observacin, sino tambin en
el tipo de estudio !descriptivo3eploratorio en cuanto que se ha observado en profundidad una
realidad ampliamente estudiada pero desde una perspectiva novedosa#, la dimensin temporal
!estudio longitudinal considerado el periodo de cinco a'os, desde el a'o /GGG hasta /GG7#, la
unidad de anlisis !hitos estratgicos de los grupos de comunicacin y perfiles de los hombres de
vrtice#
$l amplio componente de de%arrollo erico de la presente Memoria de 6nvestigacin es
debido a que esta supone la primera tesis doctoral que contribuye a la eposicin en profundidad
del modelo Case de toma de decisiones estratgicas de los hombres de vrtice en las
organizaciones. $l modelo Case se fundamenta principalmente en tres teoras* la teora de los
recursos y capacidades de la empresa, la teora de la contingencia y la teora cognitiva, a partir de
las cuales elabora una tipologa de esquemas mentales que permiten clasificar el proceso de toma
de decisiones de los hombres vrtice de una empresa en dos categoras. $l modelo Case a%na los
enfoques de recursos y de estrategia corporativa en el pensamiento y la capacidad directiva del
hombre de vrtice. 4esde un punto de vista terico supone la ligazn entre la direccin estratgica
corporativa y las personas de las que emana la formulacin e implementacin de la misma, pero no
en trminos de estilos de direccin o liderazgo sino en trminos estratgicos y de toma de
decisiones a nivel corporativo.
La dificultad inherente al estudio de la estrategia radica en que sta refiere a los ob"etivos,
metas y propsitos de una empresa, a un plano anterior al de la accinL es el plan que lleva a la
accin. Ms a%n si adems se pretende estudiar, como hemos hecho en este traba"o, el fenmeno
desde el proceso que se lleva a cabo en la mente de los actores, quienes a travs de sus
decisiones, van influyendo en la definicin e implementacin de la estrategia. $n este sentido, el
modelo Ja%e se revela como una solucin a esta comple"idad inherente, en la medida en que
sugiere categoras y claves a observar para una me"or aproimacin al fenmeno.
5e ha demostrado que la per%peci!a co(nii!a es %til para estudiar las percepciones
o cmo los directivos obtienen y procesan la informacinL as mismo resulta%til para estudiar la
conceptualizacin y formulacin de la estrategia, o cmo la estrategia va cambiando y porqu.
La perspectiva cognitiva tambin se utiliza para estudiar los estilos de direccin o
para conocer cmo los directivos difieren en sus orientaciones cognitivas. $sta corriente de
pensamiento trata de analizar la manera en que los directivos conceptualizan los problemas
estratgicos, cmo desarrollan sus propias reglas y heurstica, y cmo influyen stas en la toma de
decisiones. 4e esta forma, el fenmeno real se percibe como comple"o, pero su comple"idad se
reduce de forma significativa al aplicar unos filtros mentales que lo simplifican y les dan
nuevo sentido situndolos en un conteto significativo.
La e%rae(ia es un patrn que da coherencia a las decisiones de un individuo u
organizacin. La necesidad de contar con este patrn se deriva de las limitaciones
cognitivas del ser humano !racionalidad limitada en cuanto a la capacidad de obtener y procesar
informacin del ser humano# y hace que la estrategia sea necesaria como marco para establecer
criterios y directrices sobre la toma de decisiones.
Los &om!res de vrtice, responsables en %ltima instancia del dise'o de la estrategia de la
organizacin, formulan los problemas y toman las decisiones estratgicas en funcin de una
determinada estructura mental de referencia. $l anlisis de dicha estructura, imprescindible para
la comprensin de dichos procesos, se basa en dos conceptos utilizados en psicologa
cognitiva* los mapas mentales y los suemata.
Los mental s'uemata( concepto con un slido entroncamiento en la literatura
especializada sobre procesos cognitivos y su relacin con la toma de decisiones, constituyen
simplificaciones de la realidad comple"a e influyen en las decisiones estratgicas cuando el decisor
los utiliza para enfrentar situaciones nuevas y formular problemas. $l anlisis de los suemata
estratgicos de los hombres de vrtice ayuda acomprender la eleccin de determinadas
alternativas estratgicas como respuesta a las fuerzas que operan en el entorno.
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