Bacic Petenate 2006 Modelo para Melhoria de Proces 26291

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Revista Universo Contbil, ISSN 1809-3337, Blumenau, v. 2, n. 3, p. 09-24, set./dez. 2006.

MODELO PARA MELHORIA DE PROCESSOS APLICADO NA GESTO DE CUSTOS

MODEL FOR PROCESS IMPROVEMENT APPLIED TO COST MANAGEMENT

Miguel Juan Bacic
Doutor em Administrao pela Universidad Nacional del Sur (Argentina)
Livre Docente em Economia de Empresas pelo Instituto de Economia da UNICAMP
Professor do Instituto de Economia da Universidade Estadual de Campinas
Endereo: Instituto de Economia da UNICAMP, Caixa Postal 6135
CEP 13083-970 Campinas/SP - Brasil
E-mail: bacic@eco.unicamp.br
Telefone: (19) 3788-5762

Ademir Jos Petenate
Doutor em Estatstica pela Iowa State University
Professor do Departamento de Estatstica da Universidade Estadual de Campinas
Endereo: Instituto de Matemtica, Estatstica e Computao Cientfica
da UNICAMP, Caixa Postal 6065
CEP 13083-970 Campinas/SP - Brasil
E-mail: ademir@ime.unicamp.br
Telefone: (19) 3788-5951

RESUMO
O trabalho apresenta um modelo estruturado para melhoria, baseado nos princpios da gesto pela
qualidade total, para apoiar a melhoria de processos e a reduo dos custos de organizaes,
dentro do objetivo amplo de melhorar o valor de produtos e servios para clientes. Na literatura
sobre o assunto, so apresentados conceitos que tratam das melhorias, tais como o custo-kaizen,
controle dos custos da no-qualidade, reduo de desperdcios e custo-alvo. Esses conceitos tm
como base o desenvolvimento de melhorias permanentes, seja em produtos, seja em processos.
Para aplicar criteriosamente os conceitos de custos para melhoria, necessrio operar com um
modelo que possibilite organizar idias e aes na direo almejada. O modelo proposto consiste
em um aperfeioamento daquele formulado por Langley et al. (1994), que foi testado e obteve
resultados positivos em diversas organizaes.

Palavras-chave: Reduo de custos. Modelo de melhoria. Gesto de processos.

ABSTRACT
The paper presents a structured model for improvement, based on the total quality principles of
management, in order to serve as support for process improvement and cost reduction of
organizations, within the broad aim of enhancing the value of products and services for
customers. In cost literature, concepts dealing with improvements such as the kaizen cost, non-
quality cost control, waste reduction and target-cost are presented. These concepts are based on
the development of permanent improvements, both in the products and services. To apply the
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concepts of cost to improvement in such a way as to fulfill the criteria, it is necessary to work
with a model that allows the organization of ideas and actions along the desired path. The
proposed model consists of an improvement of the one formulated by Langley, Nolan, Nolan,
Norman & Provost (1994) and has been tested in several organizations with positive results.

Keywords: Cost reduction. Model for Improvement. Process management.

1 INTRODUO
A intensificao da concorrncia levou introduo de novos conceitos e tcnicas dentro
das empresas. A manuteno e/ou aumento da competitividade teve como alicerce a minimizao
de custos e a inovao em produtos. Para tanto, as empresas tornaram mais enxutas suas
estruturas, desenvolveram arranjos organizacionais mais flexveis, redefiniram as relaes com os
fornecedores, procuraram otimizar os fluxos logsticos e aumentaram o ritmo de lanamentos de
novos produtos adequados s necessidades do mercado.
A mudana tornou-se permanente, o que promoveu a busca de filosofias e mtodos de
gesto sistmicos, adequados s novas condies. A gesto pela qualidade total (TQM) foi
adotada por um amplo nmero de empresas como meio de articular, de forma consistente, o
conjunto de processos e de suas atividades componentes. Estes no podem ser definidos de forma
esttica, dado que esto permanentemente sujeitos racionalidade maior na busca da
flexibilidade, da inovao e da minimizao de custos.
A gesto pela qualidade total uma filosofia de administrao que procura integrao e
evoluo. Promove a integrao dos empregados na empresa, das partes (setores e
departamentos) ao sistema-empresa, de elementos externos (que estejam diretamente
relacionados com a gerao de valor para os clientes) ao sistema-empresa (no caso dos
fornecedores), do sistema-empresa aos clientes. Implica evoluo de todos os elementos
integrados por meio da aprendizagem permanente, o que uma fonte da melhoria contnua.
Espera-se que, a partir desse processo, surjam novos espaos econmicos para a empresa, pois
com base no desenvolvimento permanente da organizao em um todo integrado e orgnico que
possvel inovar (ainda que seja de forma gradual), produzir novos produtos/servios, ser flexvel,
atrair e manter clientes.
Alm de apoiar, a direo quem deve atuar ativamente, assumindo a liderana do
processo. Para isso, vital, conforme Deming (1994), desenvolver a viso do saber profundo
como sistema. As partes desse sistema de saber so: a) viso geral do que um sistema; b)
elementos de psicologia; c) elementos da teoria do conhecimento; e d) elementos da teoria da
variabilidade.
A implantao da gesto pela qualidade total significa transformar a empresa numa
organizao de aprendizagem contnua, de acordo com Senge (1991 apud OLIVEIRA JUNIOR,
1996, p. 15), na qual o foco o cliente e o processo entendido como sujeito melhoria
permanente. De acordo com Sousa, Raupp e Beuren, (2003, p. 31), [...] considerando estes
aspectos de mudana, que exigem um posicionamento das organizaes frente ao cenrio que se
apresenta, verifica-se a importncia de pesquisar a reduo dos custos de uma empresa a partir do
gerenciamento de processos.
Numa viso que observa a empresa como um sistema que pode ser continuamente
aperfeioado, pode-se afirmar que gerir custos sinnimo de projetar, construir, manter e
melhorar a posio de custos da empresa, procurando aumentar sua competitividade, de acordo
Miguel Juan Bacic - Ademir Jos Petenate

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com sua estratgia (BACIC, 1999). Deve-se agir sobre os elementos que causam custos,
procurando a diminuio deles e a maximizao do valor gerado para o cliente. Essa forma de
gerir custos consistente com o desempenho competitivo da empresa no longo prazo e deve ser
diferenciada de formas de gesto de custo mais empricas que visam agir nos efeitos e no nas
causas dos problemas.
A contabilidade de custos, tal como mencionam Sousa, Raupp e Beuren, (2003), deixou
de ser funo secundria ou terciria dentro das organizaes, passando a gerar informaes mais
adequadas para os objetivos de controle e planejamento de custos. Ao mesmo tempo, e como
decorrncia da demanda por uma viso mais ampla e aes mais sistmicas por parte das diversas
reas da empresa, surgiu o conceito de gesto estratgica de custos (NAKAGAWA, 1993;
SHANK e GOVINDARAJAM, 1993), visando colaborar na construo da posio competitiva
da empresa, propiciando anlises mais amplas e conceitos e ferramentas para gerir custos,
procurando sua reduo e/ou otimizao. Exemplos de conceitos so as ferramentas difundidas
dentro do escopo conceitual da gesto estratgica de custos o custo-kaizen (SAKURAI, 1996), o
controle dos custos da no-qualidade, o custeio ABC e o custo-alvo.
Entendendo a gesto de custos dessa forma, pode-se observar que ela desempenha um
importante papel na construo e melhoria da situao competitiva da empresa. So fatores
necessrios para a gesto de custos, dentro dessa perspectiva, a viso de longo prazo e a
existncia de uma poltica de gesto, dentro da empresa, que incentive a confiana entre as
pessoas, que entenda como fundamentais as aes de melhoria, que desenvolva relaes de longo
prazo com fornecedores e que apie idias inovadoras. Para tanto, deve haver um compromisso
da empresa com seus funcionrios, com os agentes com os quais se relaciona e com a
comunidade.
No quadro atual de conhecimentos administrativos, a gesto pela qualidade total (TQM)
cumpre os requisitos mencionados. A gesto de custos realizada de uma maneira consistente
encontra dentro da qualidade total seu melhor ambiente de trabalho. As ferramentas da gesto de
custos para a melhoria tm por requisito implcito a existncia de um meio administrativo
semelhante quele almejado pelos autores de qualidade total: viso sistmica de longo prazo,
relaes de confiana entre partes e a aposta nos resultados da melhoria contnua.
Um ponto-chave para aplicao das ferramentas de gesto de custos a melhoria
contnua. Essa a base sobre a qual se apia a mudana. Surge da aprendizagem, que tem de ser
permanente e mostrada no ciclo Plan, Do, Study, Act (PDSA), desenvolvido inicialmente por
Shewhart e Deming (DEMING, 1994, p. 104).
O ciclo PDSA foi proposto por Shewhart e difundido por Deming. Foi inicialmente
difundido como PDCA. H diversas verses para o surgimento do termo PDCA. Uma delas, de
pessoas que conviveram e trabalharam com Deming, que na traduo do PDSA para a lngua
japonesa e conseqente re-traduo para a lngua inglesa, o S foi substitudo pelo C, e dessa
forma, perde-se o elemento essencial do ciclo que o Study. O ciclo PDSA uma forma de
aplicao do Mtodo Cientfico, portanto, uma forma de produzir conhecimento de forma
eficiente e eficaz. O ciclo PDCA utilizado mais como um processo de planejamento e gesto.
Atualmente o ciclo original de Deming vem sendo recuperado na literatura.
A aprendizagem, a criao, a ao e a experimentao esto contidas dentro do ciclo. O
progresso o eterno girar do ciclo, dado que melhorias significativas em processo no so
geralmente atingidas a partir da primeira anlise e das primeiras aes. Para tanto, todo projeto de
melhoria nos custos deve ter como ferramenta fundamental que apoiar as demais o ciclo
PDSA.
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Assim, diante do exposto o objetivo deste trabalho apresentar um modelo para melhoria,
baseado nos princpios da gesto pela qualidade total, para apoiar o aperfeioamento de processos
e a reduo dos custos da organizao.

2 MUDANA E MELHORIA: A NECESSIDADE DE UM MODELO ESTRUTURADO
Em um ambiente de negcios, melhorias so feitas em produtos e servios para aumentar
seu valor para os clientes (LANGLEY et al., 1994). Os clientes tomam decises sobre compra e
outros julgamentos considerando tanto a qualidade quanto o preo. A qualidade descreve o quo
bem um produto ou servio atende a uma necessidade. O preo refere-se quilo que o cliente tem
de pagar por um produto ou servio. O preo pode incluir tanto o preo nominal quanto o custo
de uso do produto ou servio.
Valor pode ser definido como a utilidade ou importncia relativa de alguma coisa. Seu
conceito combina qualidade e preo. O valor pode ser considerado (ASSOCIATES IN PROCESS
IMPROVEMENT, 1996) como:

Valor = Qualidade/Preo

Essa expresso simplificada, mas enfatiza que o valor diretamente proporcional
qualidade e inversamente proporcional ao preo. A relao precisa usualmente mais complexa.
Pode-se inferir tambm que uma qualidade mais alta no significa necessariamente maior valor,
preciso considerar tambm o preo.
O objetivo amplo de melhorar o valor de produtos e servios para clientes pode ser
classificado dentro de trs categorias principais (LANGLEY et al., 1994):

a) eliminar problemas que surgem em razo do no-atendimento s expectativas dos
clientes;
b) efetuar redues significativas de custo, ao mesmo tempo em que a qualidade
mantida ou melhorada; e
c) aumentar as expectativas dos clientes fornecendo produtos e servios que os clientes
percebem como tendo valor excepcionalmente alto.

Uma organizao que esteja focada na melhoria do valor freqentemente ter atividades
em cada uma das categorias. Fazer um bom trabalho na categoria 1 (eliminar problemas) no
garante sucesso no negcio se a demanda pelos produtos e servios da organizao desaparecer.
A segunda categoria diz respeito a fazer mudanas que reduzem custos. Qualquer um
pode reduzir custos se estiver disposto a sacrificar qualidade por meio de mtodos tais como:
cortar recursos, comprar material mais barato ou adiar a manuteno. So necessrios habilidade
e conhecimento substanciais para reduzir custos, ao mesmo tempo em que a qualidade se mantm
ou melhora. Redues de custos permitem ao produtor uma oportunidade de oferecer produtos e
servios aos clientes por preos mais baixos. Se a qualidade mantida, o valor melhorado.
A terceira categoria diz respeito ao desenvolvimento de produtos e servios inovadores
que atraem os clientes ao negcio. Para aumentar o valor, os aumentos na qualidade devidos a
novos produtos tm de ser equilibrados em relao a quaisquer aumentos de preos. As
expectativas dos clientes tambm podem ser mudadas pelo desenvolvimento de maneiras
inovadoras de fornecer produtos e servios existentes, de modo que os clientes os percebem como
tendo valor excepcionalmente alto.

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A reviso bibliogrfica de diversas obras de custos mostra que existe meno a diversos
conceitos que apontam a necessidade de agir de forma proativa para melhorar produtos e
processos e aumentar o valor para os clientes. Entre os principais conceitos, cabe destacar: custo-
kaizen, controle dos custos da no-qualidade, reduo de desperdcios, segunda verso do ABC e
a gesto com base em atividades (ABM) e o custeio-alvo.
O conceito de custo-kaizen originrio das prticas fabris japonesas. Segundo Sakurai
(1996), custo-kaizen a prtica japonesa de aperfeioamento contnuo aplicada aos custos,
significando a introduo de pequenas melhorias dirias nos produtos e processos. O custo-kaizen
compreende atividades de reduo de custos para cada produto e para cada perodo (SAKURAI,
1996, p. 52), assim acaba conduzindo a uma superao dos padres. Considera-se que os
trabalhadores podem participar em grande parte do trabalho que realizam os especialistas e
imagina-se que o pensamento crtico de um grupo de pessoas que esto em relao direta com o
processo possa produzir um fluxo contnuo de melhorias incrementais, as quais levam
reduo permanente de custos.
A ao sobre os custos da no-qualidade atinge o mago do sistema-empresa, procurando
reduzir desperdcios e no-conformidades. Um ponto importante a ser considerado na diminuio
dos custos da qualidade que as aes sobre os fatores causadores desses custos no so diretas
(ou mecnicas). No possvel usar receitas prontas quando os fatores so complexos.
preciso observao, estudo e reflexo. O aprendizado da equipe gerencial cumpre um papel
fundamental.
Um fator que faz parte da natureza de todo processo e que gera custos da qualidade a
variabilidade. Existem duas causas de variaes: as comuns e as especiais. Um processo somente
com causas comuns estvel, previsvel e est sob controle estatstico. O processo com causas
especiais instvel, imprevisvel, fora de controle estatstico. Para reduzir a variabilidade,
necessrio atuar de forma diferente segundo a causa, seja esta comum ou especial. Para melhorar
os processos instveis (e reduzir custos), deve-se separar as causas comuns das especiais e atacar
inicialmente as especiais (com o que o processo se estabiliza). Logo h que caminhar em direo
melhoria do processo, que se torna mais compreensvel a partir das informaes dos grficos de
controle. A colaborao e o treinamento dos funcionrios elemento indispensvel para o
controle da variabilidade.
A reduo dos desperdcios complementa e amplifica o controle dos custos da no-
qualidade. Uma viso ampla sobre o que seja desperdcio pode levar a melhorias no
aproveitamento dos materiais e de tempos produtivos e de apoio, que no so normalmente
entendidos como sendo fruto da no-qualidade.
A segunda verso do ABC introduz uma viso de aperfeioamento de processo, que
permite integr-lo aos esforos da administrao empresarial para melhorar o desempenho em
longo prazo. O ABC passa a ser visto mais como instrumento para a mudana e para influenciar o
comportamento das pessoas do que como um mtodo para determinar custos. Como afirma
Nakagawa (1994, p. 62), [...] o ABC um dado que poder transformar-se em uma poderosa
ferramenta para a mudana de atitudes das pessoas, ou seja, o ABC um facilitador da mudana
da cultura organizacional de uma empresa impactando diretamente a mente humana.. A segunda
verso coloca-se como tcnica para estudar processos, colaborando com a gesto com base em
atividades (ABM).
O custeio-alvo o processo por meio do qual se obtm o custo desejado de um produto.
Tal processo prvio introduo do produto no mercado e surge da diferena entre determinado
preo de venda que a empresa considera consistente com sua estratgia de mercado (preo
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objetivo) e o lucro desejado. O custo-meta (ou custo permitido) um custo ex-ante que deve ser
alcanado como condio para que se inicie a etapa da produo em massa. Para tanto, utilizam-
se diversas tcnicas e mtodos, tais como engenharia de valor, anlise do design, reduo de
variaes no processo, negociao com fornecedores etc. Uma vez atingidos os objetivos (o que
significa cuidadoso planejamento de todos os aspectos prvios produo: especificaes,
componentes, fornecedores, processo produtivo etc.), passa-se ao estudo das condies concretas
da produo em massa e determinao dos padres. O custo padro fixa-se unicamente depois
que se chegou ao custo-meta desejado. O processo de obteno do custo-meta de natureza
iterativa, em diferentes fases, que vo desde o planejamento ao design, passando pela produo
experimental e chegando aos testes finais e produo quando se determinam os padres, em
que diferentes equipes de custo-meta trabalham para chegar ao resultado desejado.
Todos os conceitos de custo mencionados pressupem atividades permanentes na direo
da melhoria. Exigem o uso de diversas ferramentas para diagnstico, trabalho em equipe,
conhecimentos multidisciplinares e uma metodologia que auxilie no desenvolvimento do
trabalho. A informao sobre o montante financeiro dos custos envolvidos somente um
elemento do processo que conduz melhoria. Para aplicar criteriosamente o processo de
melhoria, necessrio operar com um modelo que possibilite organizar idias e aes na direo
almejada. Dado que na literatura de custos no explicitado nenhum modelo que possibilite
realizar mudanas para a melhoria, dentro de uma abordagem estruturada, passa-se a discutir um
modelo que satisfaa esse requisito e que possa colaborar com o processo de reduo de custos.
Cabe lembrar que a reduo de custos uma categoria importante de melhoria, talvez uma das
mais importantes hoje para muitas organizaes.
Os produtos e servios de uma empresa resultam da execuo de um conjunto de
processos inter-relacionados que geram valor para o cliente. Esses processos consomem recursos
de capital, financeiros e humanos. As no-conformidades identificadas nesses processos
requerem retrabalho e/ou descarte, o que necessariamente adiciona custo e tempo aos processos e
consome recursos adicionais. As no-conformidades no identificadas nesses processos resultam
em produtos ou servios de qualidade inferior, o que cria insatisfao nos clientes e reduo de
participao no mercado e no faturamento. Para muitos produtos ou servios, embora produzidos
com alta qualidade, o custo de produo excessivo, havendo necessidade de reduo sem
sacrificar a qualidade.
As empresas necessitam melhorar continuamente seus produtos e processos, para o que se
torna necessrio realizar mudanas. Realizar mudanas de uma forma consistente requer uma
abordagem estruturada. Encontram-se dentro da filosofia da gesto pela qualidade total os
elementos conceituais que possibilitam desenvolver essa abordagem.
Em 1950, numa conferncia no Japo, Deming (1990) usou pela primeira vez a Figura 1
para mostrar como a produo pode ser vista como um sistema. Sua viso era a de uma
organizao que trabalhasse como um sistema com o objetivo de que todos os envolvidos
ganhassem.

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Figura 1 Produo vista como um sistema
Fonte: Deming (1994, p. 48).

Deming apresentou tambm uma teoria aos gerentes japoneses, em 1950, que dizia que
com o foco na qualidade se alcanariam todos os demais objetivos. Ele referiu-se a isso como
reao em cadeia da produtividade e qualidade (DEMING, 1990), mostrada na Figura 2.

Figura 2 Reao em cadeia da produtividade e qualidade
Fonte: adaptado de Deming (1990, p. 4).
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Essa teoria afirma que se uma organizao foca a melhoria da qualidade, a reduo de
custos e o aumento da produtividade ocorrem como conseqncia. A organizao ento ganha o
mercado com a melhor qualidade e o mais baixo preo. Ela permanece nos negcios, cresce e
gera mais empregos. Para Deming, o aperfeioamento dos produtos e processos, decorrente da
melhoria da qualidade, a fonte principal da reduo de custos e dos ganhos de produtividade.
Muitas organizaes que compreenderam a importncia da mensagem de Deming tiveram
dificuldades para aplicar seus ensinamentos de forma a conectar suas atividades em melhoria de
qualidade com a gerncia estratgica e do dia-a-dia. O que estava faltando era uma estrutura para
acomodar os esforos de melhoria e um modelo para orientar as atividades das pessoas ou
equipes para realizar mudanas que resultassem em melhoria. Essa estrutura precisava:

a) ser aplicvel a todos os tipos e tamanhos de organizaes;
b) dar orientao, mas no ser muito descritivo;
c) incorporar sistemas teis j em uso para fazer melhorias;
d) ser robusto quanto velocidade de implementao, ordem de foco e acidentes; e
e) auto-corrigir-se e auto-melhorar medida que ocorrem progressos.

Diversas abordagens tm sido tentadas desde a dcada de 1980 no sentido de desenvolver
uma estrutura que atendesse a esses requisitos. Jerry Langley, Ron Moen, Tom Nolan e Lloyd
Provost trabalharam com Deming em seus seminrios de quatro dias ao longo dos anos de 1980 e
desenvolveram uma estrutura que inicialmente foi chamada de qualidade como estratgia de
negcios (MOEN; NOLAN, 1987). Os trs elementos bsicos da estratgia eram:

a) correspondncia contnua de produtos e servios a uma necessidade, por meio de
desenho e redesenho de processos, produtos e servios;
b) organizao que funcione como um sistema a fim de conseguir como meta essa
correspondncia com a necessidade; e
c) aplicao de um conjunto de mtodos para assegurar que as mudanas resultem em
melhorias reais para a organizao.

Um conjunto de atividades a serem conduzidas pela alta gerncia, centrado em torno do
propsito da organizao, fornece a estrutura para comear a trabalhar no sentido de fazer da
qualidade uma estratgia de negcio. Essas atividades so: estabelecer e comunicar o propsito
da organizao, ver a organizao como um sistema, criar um sistema para obter informao,
planejar e gerenciar os esforos de melhoria. As atividades formam um sistema para que os
lderes de uma organizao focalizem seu aprendizado, planejamento e aes. As atividades
devem ser direcionadas sempre em relao ao propsito da organizao.
Para orientar as atividades das pessoas e/ou equipes na realizao de mudanas que
resultem em melhoria, Langley et al. (1994) propuseram um modelo para realizar melhorias.
Baseado em conhecimento factual dos processos da organizao, o modelo ajuda a fazer
mudanas que resultem em melhoria de uma forma eficaz e eficiente. O modelo ser aqui
denominado de modelo para realizar melhorias.


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3 O MODELO PARA REALIZAR MELHORIAS
O modelo para realizar melhorias de Langley et al.(1994) formado por trs perguntas,
que ao serem respondidas, permitem que as mudanas visando melhoria possam ser realizadas
e, pela utilizao de ciclos PDSA, possa-se responder s perguntas. As trs perguntas so:

a) O que estamos tentando realizar?
b) Como saberemos que uma mudana uma melhoria?
c) Que mudanas podemos fazer que resultaro em melhorias?

As trs perguntas representam um ciclo contnuo de tentativa e aprendizado. A resposta
para a primeira pergunta deve estabelecer claramente o objetivo da melhoria. A identificao do
que necessita ser melhorado absolutamente crtico em qualquer esforo de melhoria.
Para responder segunda questo, necessrio estabelecer indicadores relacionados com
o objetivo de melhoria. Esses indicadores, medidos antes e depois da mudana, devem permitir
que a equipe responsvel pelo projeto possa ter alto grau de convico de que uma melhoria foi
obtida e de que essa melhoria est associada mudana realizada. necessrio tambm
habilidade para criar indicadores e para analisar dados.
A terceira questo reala a necessidade de que mudanas sejam realizadas. As mudanas
podem ser em partes ou em todo o sistema. Idias sobre mudanas so geradas a partir do
conhecimento da situao atual, do exerccio do pensamento lgico, da criatividade, de novas
tecnologias, do conhecimento e da habilidade dos membros da equipe responsvel pela melhoria.
Langley et al.(1994) mencionam que a obteno de melhoria passa pelo desenvolvimento,
teste e implementao de mudanas, mas no mencionam de forma explicita um roteiro a ser
seguido pelas pessoas e/ou equipes durante a realizao de um projeto de melhoria. O
desenvolvimento de uma mudana para obter melhoria pressupe o conhecimento aprofundado
da situao atual.
A juno dessa atividade de entendimento da situao atual com as atividades de
desenvolvimento, teste e implementao de mudanas geram um roteiro a ser seguido pela
equipe. Esse roteiro denominado EDTI (Entender a situao atual, Desenvolver mudanas,
Testar mudanas e Implementar mudanas). Cada fase do roteiro apoiada pelo uso de ciclos
PDSA e pelo uso de diversas tcnicas.

3.1 O ciclo EDTI
O processo de trabalho para responder s trs questes requer que a equipe entenda (E) a
situao atual, desenvolva (D) mudanas, teste (T) as mudanas projetadas e, finalmente,
implemente (I) as mudanas que testadas se mostraram adequadas para realizar melhorias.
O entendimento da situao atual fundamental para responder s duas primeiras
perguntas do modelo: O que estamos tentando realizar? e Como saberemos que uma mudana
uma melhoria?.
A terceira pergunta do modelo (Que mudanas podemos fazer que resultaro em
melhorias?) enderea necessidade de identificar as mudanas que devem ser realizadas para
que ocorram melhorias. O conhecimento da situao atual e a anlise crtica dos processos
baseada em dados, associado aos conhecimentos e s habilidades da equipe, fazem com que um
elenco de possveis mudanas seja gerado. Antes de implementar as mudanas geradas,
necessrio que elas sejam testadas. O teste das mudanas permite que a equipe desenvolva um
alto grau de convico de que a mudana, quando implementada, produza a melhoria desejada.
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Outros fatores devem ser considerados para justificar a necessidade de testar as mudanas
geradas pela equipe antes de sua implementao. Primeiro, nem toda mudana planejada provoca
uma melhoria. Segundo, em um teste, geralmente em uma escala menor, est implcita a
possibilidade de falha e de correo ou abandono da proposta, de tal forma que a
responsabilidade da equipe menor. Por ltimo, quase toda mudana provoca resistncia por
parte daqueles que sero atingidos por ela. Durante uma fase de teste, a resistncia tende a ser
menor. Se os resultados obtidos nos testes forem positivos, o nvel de resistncia tende a diminuir
e o grau de convico de que a mudana resultar na melhoria desejada, quando implementada,
aumenta.
Por ltimo, h a necessidade de implementar a(s) mudana(s) aprovada(s) na fase de teste.
Para aumentar a chance de sucesso dessa etapa, necessrio desenvolver um plano de
implementao que deve levar em conta as pessoas e os processos que sero afetados pela
mudana; a necessidade de preparao do ambiente, normalizao de procedimentos, treinamento
dos envolvidos; aquisio de equipamentos; fases de implementao; atribuio de
responsabilidades etc.

3.2 O processo PDSA
Cada etapa do EDTI composta de um nmero de atividades que depende da
complexidade do problema. Essas atividades so realizadas para aumentar o conhecimento da
equipe sobre o processo e sobre as causas que levam aos resultados indesejados. Em muitas delas,
necessrio coletar dados e analis-los para que conhecimento seja gerado e oriente as prximas
atividades.
Esse roteiro, denominado EDTI, em cada fase apoiado pelo uso de ciclos PDSA e pelo
uso de diversas tcnicas. Na Figura 3, apresenta-se o ciclo PDSA.

Figura 3 O ciclo PDSA
Fonte: Langley et al. (1994, p. 60).

O ciclo PDSA um processo de trabalho altamente eficiente para produzir conhecimento
e que atualmente um padro de trabalho dentro de muitas organizaes. O padro dos ciclos
PDSA o seguinte:

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a) Planejar - Qual o objetivo do ciclo: Um plano para entender a situao atual,
desenvolver, testar ou implementar uma mudana? Quais perguntas devero ser
respondidas? Qual a nossa predio em relao s perguntas deste ciclo? Que dados
coletaremos para responder s perguntas? Como, quando, onde e por quem? Como os
dados sero analisados?
b) Fazer - Realizar o que foi planejado e observar qualquer evento no previsto que
possa afetar a anlise dos dados. Comear a anlise dos dados.
c) Estudar - Analisar os dados usando grficos e mtodos adequados. Comparar a anlise
s predies. Resumir o que foi aprendido.
d) Agir - Decidir o que fazer a seguir com o que foi aprendido. Estabelecer o objetivo de
um prximo ciclo.

Todas as atividades das equipes de melhoria, ao percorrerem as fases EDTI para
responder s trs perguntas, devem utilizar-se do ciclo PDSA.

3.3 As ferramentas
Em todas as fases do PDSA, necessrio utilizar ferramentas apropriadas para coletar e
analisar dados ou descrever o sistema, processo ou partes do processo relacionadas com o
problema que est sendo abordado. As ferramentas permitem que idias sejam geradas pela
equipe e organizadas de forma eficaz, que dados relevantes sejam coletados e apropriadamente
analisados.
O uso adequado de ferramentas facilita o aprendizado por parte da equipe e otimiza os
esforos para a realizao de melhorias. As ferramentas mais comumente utilizadas pelas equipes
so: formulrio de coleta de dados, histograma, diagrama de causa e efeito, grfico de Pareto,
diagrama de disperso, grfico de tendncia, grfico de controle, diagrama de afinidade,
mapeamento de processos, anlise do campo de fora, fluxograma etc. Porm, a equipe deve ter a
habilidade de reconhecer a necessidade de ferramentas especficas em cada etapa do trabalho.
Ferramentas so utilizadas para responder a questes especficas. necessrio saber como e
quando utiliz-las.

4 PROPOSTA DE UM MODELO COMPLETO
Langley et al. (1994) no apresentam os quatro componentes abordados (as Trs
Perguntas, o roteiro EDTI, o ciclo PDSA e as ferramentas) agindo de forma integrada. Este fato
pode provocar falhas na implementao dos processos para melhoria, tal como foi constatado
pelos autores nas aplicaes que eram realizadas a partir da metodologia de Langley et al. em
uma empresa de origem de capital americano, que atuava na manufatura de computadores na
regio de Campinas.
A empresa utilizava as Trs Perguntas, o PDSA e o roteiro EDTI. O que faltava, na viso
dos autores, era um entendimento adequado da integrao desses elementos e das ferramentas.
Tanto que era muito comum a pergunta: Qual a diferena entre o PDSA e o EDTI? No so a
mesma coisa? No havia uma distino clara entre a roteiro EDTI, atividades dentro do roteiro e
utilizao de ciclos PDSA para realizao das atividades. Esta situao levou os autores a analisar
criticamente o modelo e propor a integrao conceitual das partes.
Nesta parte do trabalho, prope-se apresentar um modelo completo atravs da integrao
dos componentes expostos anteriormente, permitindo uma viso sistmica do processo de realizar
melhorias. Prope-se tambm, que dentro do conjunto de ferramentas, sejam usados, dentro do
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ciclo EDTI, os conceitos de custo de modo a balizar o diagnstico da situao na etapa E, e para
avaliar o custo (e os ganhos obtidos) ao desenvolver (D) e implementar as mudanas (I). Neste
aspecto, o custeio ABC, mostrando o custo por processos e por atividades, uma importante
ferramenta que pode ser usada. Sempre que seja possvel, as aes propostas devem ser avaliadas
a partir do retorno que produzem sobre os investimentos necessrios na implementao das
melhorias.
O modelo completo proposto para realizar melhorias formado por camadas, sendo cada
camada um dos componentes do modelo: as Trs Perguntas, o ciclo EDTI, o ciclo PDSA e as
ferramentas. As Trs Perguntas estruturam a atividade de melhoria. O ciclo EDTI percorrido
para responder s trs perguntas. O ciclo PDSA como processo de trabalho para produzir
conhecimento utilizado em todas as fases do EDTI. As ferramentas so utilizadas dentro de
cada um dos vrios ciclos PDSAs realizados ao longo do projeto para maximizar a eficincia do
trabalho. A Figura 4 mostra a integrao dos componentes.

Figura 4 O modelo completo para melhorias
Fonte: elaborao prpria.

5 PLANEJAMENTO PARA A MELHORIA
Planos de melhoria podem originar-se do desdobramento do planejamento estratgico da
organizao. O planejamento estabelece os processos-chave que devem ser melhorados e equipes
so montadas para a realizao do projeto. importante que os projetos de melhoria sejam
estabelecidos pela alta administrao para permitir o alinhamento deles com a estratgia da
organizao e garantir apoio e recursos para a sua realizao.

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Recomenda-se que num primeiro momento seja negociado um contrato entre a equipe de
melhoria e a alta administrao, no qual a primeira e a segunda pergunta do modelo estejam
respondidas e os recursos estabelecidos, bem como as fronteiras do projeto. A ligao da
melhoria com os requisitos do cliente tambm devem estar estabelecidos, assim como os
indicadores que permitiro equipe responder terceirda pergunta do modelo.
A resposta primeira e segunda pergunta pode ser modificada medida que a equipe
avance na fase E do EDTI. A gerao de propostas de mudanas (D) inicia-se quando h
suficiente entendimento da situao atual do processo. As propostas so ento testadas e
conforme o grau de convico de que produziro as melhorias esperadas, elas so implementadas.
A determinao de custos usando o ABC, ou algum outro mtodo, auxilia na avaliao dos
resultados do ponto de vista econmico, permitindo avaliar ganhos em unidades monetrias e o
retorno sobre o investimento.
O grau de formalismo e documentao do processo depende do seu grau de
complexidade. Melhorias simples, como as realizadas pela mudana de um layout, podem ser
realizadas com uma equipe mnima e pouca documentao. Mudanas complexas requerem
equipes compostas por membros de diversas reas ou departamentos e alto nvel de formalismo e
documentao.

6 APLICAES DO MODELO
O modelo para melhoria proposto genrico. Pode ser aplicado para melhorar qualquer
processo ou produto em qualquer organizao.
Uma aplicao do modelo pode ser consultada em Simes (2001), dissertao de
mestrado orientada pelos autores deste trabalho, na qual apresentado o processo que levou
diminuio dos custos de no qualidade por motivo de falha interna numa empresa do setor de TI.
Aps analisar os resultados, conclui Simes (2001, p. 210):

A adoo de uma metodologia cientfica para anlise e soluo de problemas, i.e., o
Modelo para Produzir Melhorias, tendo como pano de fundo o ciclo PDSA e a
utilizao de ferramentas e tcnicas especficas, constituiu-se em um dos fatores
crticos de sucesso para o programa de custos da qualidade dessa empresa, pois isso
garantiu o foco da equipe no objetivo determinado pela liderana e assegurou maior
eficincia na conduo das anlises e dos planos de ao.
[...]
As maiores razes para o sucesso desse enfoque foram a liderana da alta direo da
empresa e a delegao de poderes a um time multifuncional, com foco em melhorias
de qualidade que proporcionassem reduo de custos de falha interna mediante um
retorno financeiro (ROA) aceitvel. Essa proposta permitiu equipe de trabalho que
mantivesse os custos totais da qualidade, i.e., custos de preveno, avaliao e
falhas, sob tendncia decrescente, uma vez que as aes adotadas para diminuir os
ndices de falha somente foram viabilizadas aps anlise e validao de seu retorno
financeiro.

Em outro projeto realizado na mesma empresa, o objetivo era a melhoria do processo de
cobrana bancria. O que motivou a realizao do projeto era o volume elevado de solicitaes
de prorrogao de prazos de vencimento de ttulos com conseqente atraso no recebimento. Na
fase E do projeto, foi identificado que o principal motivo das solicitaes de prorrogao de
prazo de vencimento era o atraso na entrega dos ttulos. Mais especificamente, 70% dos ttulos
tinham prazo de pagamento prorrogado em funo de atrasos no recebimento do ttulo por parte
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do cliente com perda anual contabilizada em US$ 200.000,00. Aps uma anlise detalhada das
causas para o atraso, a equipe desenvolveu as seguintes mudanas que deveriam ser testadas:

a) anexar boletos nota fiscal;
b) contratar empresa para distribuio dos boletos;
c) imprimir boletos em So Paulo e utilizar servio de SEDEX para envio;
d) usar Internet.

Nos testes realizados, a opo de usar a Internet se mostrou promissora com as seguintes
vantagens e desvantagens:

a) Vantagens:
- velocidade da informao;
- no necessita do servio dos correios.
b) Desvantagens
- desenvolvimento de nova tecnologia;
- custos.

Para lidar com as desvantagens, a equipe negociou com um banco o custeio do
desenvolvimento da nova tecnologia em troca de 50% da carteira. Dessa forma, o
desenvolvimento e implementao da mudana foram obtidos a custo zero.
Aps a implementao da mudana, a porcentagem de ttulos com prazos prorrogados
caiu de 70% para menos de 5%, com uma economia gerada de US$ 186.600/ano. Outros ganhos
foram obtidos com a eliminao de emisso de boletos e com a mo-de-obra envolvida em
retrabalho.
O modelo vem sendo aplicado com resultados positivos em diversas organizaes que
participaram de cursos sobre gesto da melhoria ministrados na Universidade Estadual de
Campinas, para empresas. Os alunos conseguiram implementar importantes melhorias em suas
empresas a partir da aplicao do modelo. As empresas nas quais o modelo foi aplicado
pertencem a setores de autopeas, TI, bancrio, mecnico, entre outros.

7 CONCLUSO
As empresas devem, dentro de um contexto de mudana contnua do ambiente
concorrencial, que exige aes internas em prol da melhoria contnua, gerar o maior valor
possvel para os clientes e gerenciar os custos de forma a obter rentabilidade. Para responder a
esses desafios, grande nmero de organizaes adotou os princpios da qualidade total para
nortear seu processo de gesto. O campo da contabilidade de custos expandiu sua esfera, passou
a tratar de temas de custos desde uma perspectiva de gesto estratgica, com o objetivo de aportar
solues aos desafios enfrentados pelas organizaes.
Ao longo da dcada dos 90, ganharam evidncia conceitos tais como custo-kaizen,
controle dos custos da no-qualidade, reduo de desperdcios, segunda verso do ABC e gesto
com base em atividades (ABM) e custeio-alvo. Estes conceitos vo alm da informao sobre
custos e pressupem processos que conduzam para a reduo de custos. Para a aplicao destes
conceitos, h necessidade de ferramentas e conceitos operacionais que so oriundos da rea de
qualidade e de um modelo estruturado para melhoria.

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O trabalho apresenta um modelo estruturado para a melhoria de produtos e processos, que
pode ser de extrema utilidade na gesto cotidiana dos custos dentro das organizaes e pode ser
aplicado para distintos objetivos, como diminuir custos da no qualidade, diminuir desperdcios,
diminuir custos gerindo atividades, melhorar processos e produtos.
O modelo sugerido se apia na sistematizao do aprendizado nas diversas etapas do ciclo
de diagnstico e implementao da melhoria (ciclo EDTI) de forma a obter o entendimento
efetivo do problema, a elaborao de hipteses que expliquem o comportamento do objeto
estudado, o desenvolvimento de propostas de mudanas, o teste dessas modificaes em pequena
escala e a implementao das mudanas desenvolvidas, aps a verificao de que as metas foram
atingidas e de que as melhorias obtidas se sustentaro.
Dentro de cada uma dessas etapas, a utilizao de ciclos PDSA dever direcionar o
aprendizado da equipe e auxili-la na determinao de quais tcnicas de anlise e soluo de
problemas devero ser aplicadas para facilitar e apoiar as investigaes das causas dos
problemas, as definies de mudanas no processo e as decises a respeito do que fazer, o que
significa, continuar as anlises, implementar as mudanas ou concluir o projeto de melhoria.
O modelo pressupe o uso, dentro do conjunto de ferramentas de anlise, de conceitos
relacionados com a determinao de custos, para avaliar em uma perspectiva financeira e de
retorno sobre o investimento, a situao inicial e os resultados propostos e obtidos.

REFERNCIAS
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Artigo recebido em 11/06/06 e aceito para publicao em 29/08/06.

Bacic Petenate 2006 Modelo para Melhoria de Proces 26291

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Revista Universo Contbil, ISSN 1809-3337, Blumenau, v. 2, n. 3, p. 09-24, set./dez. 2006.

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