CENTRO UNIVERSITRIO MONTE SERRAT

ALLINE DA SILVA SANTOS

AMANDA DE OLIVEIRA MELLO
EVERSON GUERRA DA SILVA
HELENA MARQUES
JOSE DANILO DA SILVA JNIOR

Identificao dos processos e a importncia da segregao das tarefas na

empresa Perfil Gesto Ocupacional.

Santos
2014

ALLINE DA SILVA SANTOS

AMANDA DE OLIVEIRA MELLO
EVERSON GUERRA DA SILVA
HELENA MARQUES
JOSE DANILO DA SILVA JUNIOR

Identificao dos processos e a importncia da segregao das tarefas na

empresa Perfil Gesto Ocupacional.

Trabalho de concluso da disciplina

Projeto Integrador IV, do quarto mdulo do
curso

de

Administrao

do

Centro

Universitrio Monte Serrat Unimonte.

Orientadora: Prof. Helena Gomes

Santos
2014

RESUMO
Os processos organizacionais condiciona as empresas se preocuparem
continuamente pela busca de otimizao, bem como da sua adequao e
funcionamento, visando garantir a estabilidade no segmento de mercado e
diferenciais competitivos que se destacam dos demais concorrentes. Realizou-se um
estudo com objetivo de identificar os processos dentro da empresa Perfil Gesto
Ocupacional. Para isso buscamos informaes sobre mapeamento e sistema de
indicadores, entre outros dentro do manual da empresa e pesquisas. A rea da
empresa tem apresentado um interesse acentuado nos processos e vem
desenvolvendo

aprimorando

realinhamento

estratgico

abordagens

entre

sua

metodologias

estrutura,

objetivos

destinadas
e

ao

processos

organizacionais.
Palavras-chaves: Perfil Gesto Ocupacional; Processos Organizacionais;
Mapeamento; Sistema de Indicadores

SUMRIO
INTRODUO........................................................................................................5
1

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS............................................................6

1.1

Conceitos......................................................................................................6

1.2

Classificao dos Processos........................................................................6

1.2.1

Primrios ou chave....................................................................................6

1.2.2

Suporte ou Apoio.......................................................................................7

1.2.3

Gerenciais.................................................................................................8

1.3
1.3.1

Viso tradicional versus viso por processos...............................................8

Comparativo..............................................................................................9

ESTUDO DE CASO......................................................................................9

2.1

Histria da empresa......................................................................................9

2.2

Viso e Misso..............................................................................................9

2.2.1

Viso........................................................................................................10

2.2.2

Misso.....................................................................................................10

2.3

tica e Valores Organizacionais.................................................................10

2.4

Estrutura Organizacional............................................................................12

2.5

Identificao dos processos-chave da Perfil Gesto Ocupacional............13

2.6

Liderana e tomada de decises................................................................15

2.7

O fator humano...........................................................................................16

2.8

Sistema de Indicadores..............................................................................20

2.9

Mapeamento e racionalizao....................................................................22

2.10

Mudanas................................................................................................26

PROBLEMTICAS.....................................................................................27

3.1

Administrao de Custos............................................................................27

3.2

Administrao de RH..................................................................................28

3.3

Gesto de Processos.................................................................................28

3.4

Pesquisa de Marketing...............................................................................30

CONSIDERAES FINAIS..................................................................................30
REFERNCIAS.....................................................................................................32
APNDICE............................................................................................................34

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Organograma Empresarial Perfil - Quadro Geral..................................13
Figura 2: Mapeamento de Vendas Ativas - Consultor de Negcios.....................23
Figura 3: Venda Receptiva - Consultor de Negcios............................................24
Figura 4: Venda Receptiva - Coordenador Comercial..........................................25
Figura 5: Elaborao de Proposta........................................................................26

INTRODUO
Estamos vivendo atualmente no mercado a era da competitividade, esta que faz
com que as empresas se preocupem constantemente com a otimizao dos
processos organizacionais, suas adequaes e funcionamento em busca da
excelncia e do diferenciamento das demais concorrentes, visando atingir uma
estabilizao no seu segmento de mercado.
Toda empresa formada por um sistema vivo que interligado corre por um
determinado objetivo, para se obter sucesso necessrio uma boa gesto dos seus
processos organizacionais. Planejar e adequar tarefas, determinar prioridade e
descrever os procedimentos so ferramentas que, utilizadas corretamente, evitam
repeties de tarefas, perda de tempo, desmotivao, queda de produtividade etc.
Essa tendncia empresarial cada vez mais tem sido abordada nas empresas, e
consequentemente esse grande interesse sobre a mudana organizacional tem feito
com que elas desenvolvam e aprimoram novas metodologias, a fim de realinhar
estrategicamente sua estrutura com seus objetivos por meio dos processos.
Com base nesse contexto de pesquisa, o estudo de caso a seguir vai apresentar
os principais aspectos relacionados gesto de processos, ligando a teoria
pesquisada, no mbito prtico da empresa Perfil Gesto Ocupacional, explorando
desde o seu surgimento, at a aceitao no contexto organizacional do atual e
flexvel mercado de negcios.

1 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
1.1 Conceitos
No cenrio da competitividade acirrada que vivemos atualmente, primordial
para as empresas a busca da otimizao dos processos organizacionais,
adequando-se s mudanas do mercado e mantendo e estabilidade no seu
segmento e diferenciais para se destacar dos demais concorrentes. O interesse na
gesto em se aprofundar nas mudanas organizacionais vem desenvolvendo e
aprimorando metodologias para a reengenharia da sua estrutura, objetivos e
processos organizacionais, para garantir a dinmica em vantagem daquelas
organizaes menos geis, em que obter o melhor desempenho possvel em seus
negcios. a chave do sucesso. Esse desempenho alcanado atravs de seus
processos organizacionais.
Para entender melhor o conceito de processo, algumas definies so
bastante teis:
Adair e Murray (1996, p. 92) definem processos como uma sequncia de
procedimentos ou etapas que recebem insumos (materiais, informaes, pessoas,
mquinas, mtodos), geram produtos (produto fsico, informao, servio), com valor
agregado, usados para fins especficos por seu receptor.
Hammer e Champy (1994, p.29) ressaltam que os processos empresariais como
um conjunto de atividades com uma ou mais espcies de entrada e que cria uma
sada de valor para o cliente.
A norma NBR ISO 9000:2000 (define processo como um conjunto de
atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em
produtos (sadas). Ento, processo um conjunto ou uma sequncia de aes com
um objetivo definido, que deve agregar valor ao produto ou servio a que ele se
destina.
1.2 Classificao dos Processos

1.2.1 Primrios ou chave

1.2.1.1

Processos Primrios

Os Processos Primrios so definidos como atividades que geram um produto

ou um servio ao cliente. Caracterizam-se pelo fundamento da empresa e sua
particularidade. Este processo especfico na rea em que a organizao opera e
atua diretamente com o cliente, alm de facilitar o processo de negcio.
J que est ligado essncia da organizao e consegue acrescentar valores
ao cliente, tal processo evidencia suma importncia.
Gonalves (2000) considera processos primrios, sem especificar seus
contedos:
Desenvolvimento de Produto;
Vendas e Distribuio;
Atendimento de Pedidos;
Atendimento de Garantia.
1.2.1.2

Processos Chave

Os Processos chaves so importantes no ato de negociao, pois concebem

vantagem competitiva e possibilita a fidelizao dos clientes. Alm de ser uma
atividade de apoio na elaborao de produtos e servios, esto inseridos no
processo de inovao.
A equipe dever identificar seus produtos ou servios finais, definir qual produtos
ou servios so mais satisfatrios aos clientes. Como exemplo, temos: uma
empresa, cujo, uma das metas a satisfao do cliente, assim necessrio definir
os processos chaves que participaro dessa meta.
Gonalves (2000) afirma que a maioria dos processos empresariais,
especialmente os processos chave ou primrios, atravessa as fronteiras das reas
funcionais da organizao, podendo envolver no s aspectos intraorganizacionais
(interao entre os processos internos da empresa), mas tambm interorganizacionais (interao com os processos de outras organizaes).
1.2.2 Suporte ou Apoio

Os processos de suporte so os conjuntos de atividades que garantem o apoio

necessrio ao funcionamento adequado dos processos primrios (GONALVES,
2000).
Como exemplo tem-se os processos de: folha de pagamento, call center,
recebimento e atendimento de pedido.
1.2.3 Gerenciais
Processos gerenciais so aqueles focalizados nos gerentes e nas suas relaes
e incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao. Neste tipo
de processos, incluem as aes que os gerentes devem realizar para dar suporte
aos demais processos de negcio. Os processos de gerenciamento envolvem
planejamento,

fixao

de

metas,

monitoramento,

tomada

de

decises

comunicao com relao aos processos ativos operacionais-chave de uma

empresa. Tais atividades no so, em muitos casos, desempenhadas a servio de
clientes especficos. Nosso mundo um mundo de organizaes. Nascemos,
vivemos e morremos em organizaes. Isso implica em dizer que, de uma forma de
outra, praticamos e sofremos as aes gerenciais, uma vez que as organizaes
so o locus da administrao. (ETZIONI, 1980, p. 79).
1.3 Viso tradicional versus viso por processos
Segundo Adair e Murray (1996) a viso tradicional foi criada com uma viso
voltada para a sua realidade interna, ou seja, para si prpria. Esse tipo de
pensamento dominou e ainda domina na maioria das empresas que conhecemos.
Nesse estgio, as funes so todas divididas por etapas, onde so fragmentados
processos de trabalho. Trata-se de um trabalho individual e voltado a tarefas.
Viso por processos entre outros significados o modo por que se realiza ou
executa uma coisa; mtodo, tcnica. aplicado esse conceito nas organizaes.
Temos um novo entendimento que diz que o negcio precisa focar aquilo que pode
ser feito para agradar aos clientes externos. Nas organizaes por processos, o
cliente o centro de tudo e o objetivo oferecer a ele um produto de maior
benefcio, de maneira mais rpida e a um custo mais baixo.

1.3.1 Comparativo
Segundo Adair e Murray (1996) o fato das empresas serem estruturadas
funcionalmente e a maioria dos processos serem interfuncionais (horizontais),
requerendo um gerenciamento interfuncional deste processo, gera uma srie de
disfunes, o que conduz as organizaes a buscarem uma nova forma de
estruturao baseada nos processos e no nas funes, para adquirem maior e
melhor coordenao entre os processos, agilidade e capacidade de atender as
necessidades dos clientes.
2 ESTUDO DE CASO
2.1 Histria da empresa
Segundo o Manual da Perfil Gesto Ocupacional, a empresa atua h mais de 15
anos na rea de Sade, Higiene e Segurana no Trabalho na cidade de Santos. A
empresa est comprometida na busca da excelncia em relacionamentos e
prestao de servios ao trabalhador, visa identificar suas necessidades e trabalha
para superar as suas expectativas. Utilizando tecnologia de ponta, disponibiliza
laudos e relatrios via Internet em tempo real, aliada a um atendimento
personalizado, tratando cada indivduo como um ser nico.
Atualmente a mesma conta com uma diretoria executiva, cinco coordenaes e
cerca de 38 funcionrios. associada ABRESST (Associao Brasileira de
Empresas de Sade e Segurana no Trabalho).
2.2 Viso e Misso
Misso e Viso so bases para uma diretriz da organizao, mas para se
concretizarem necessrio se traar objetivos e orientaes estratgicas. Os
objetivos estabelecem a direo e priorizam as atividades de uma organizao.
necessrio tambm a criao de um plano de ao para se Alcanar a Misso e
conseguir a Viso.

10

Viso: o que proporciona a um sentido e uma orientao consistente ao futuro.

Trata-se de aonde a empresa quer chegar.
Misso: a razo pela qual a organizao existe e foi criada e sobre a funo
ou tarefa fundamental que dela se espera. (DAYCHOUM, 2007, p. 35)
2.2.1 Viso
Ainda de acordo com o manual da Perfil a empresa trabalha para ser,
inquestionavelmente, o melhor provedor de solues em gesto ocupacional da
baixada santista. A ideia ser reconhecida como uma empresa que supera os
padres de excelncia em atendimento ao cliente e operao do seu negcio.
2.2.2 Misso
A Perfil existe para promover solues em gesto ocupacional que superam as
expectativas dos clientes, buscando sempre a excelncia na realizao dos servios
prestados, garantindo conforto e agilidade, focando a realizao das pessoas para
gerar de forma sustentvel valor ao negcio.
2.3 tica e Valores Organizacionais
A tica baseia-se no estudo dos valores morais que orientam o comportamento
humano em sociedade. A palavra tica vem do Grego ethos que significa modo
de ser ou carter. Nada mais do que a analise do conhecimento humano ao
tentar explicar as regras morais de forma racional, fundamentada, cientfica e
terica. O homem guiado pela tica para definir sua conduta, carter e at mesmo
viver em sociedade.
Tradicionalmente ela entendida como um estudo ou uma reflexo, cientfica ou
filosfica, e eventualmente at teolgica, sobre os costumes ou sobre as aes
humanas. Mas tambm chamamos de tica a prpria vida, quando conforme aos
costumes considerados corretos. A tica pode ser o estudo das aes ou dos
costumes, e pode ser a prpria realizao de um tipo de comportamento. (VALLS,
1994, p.7)

11

De acordo com o manual da Perfil, a tica na empresa, tem como finalidade,

incentivar e manter o mais nvel elevado de bem-estar, fsico, mental e social dos
trabalhadores, adaptando o trabalho ao homem e cada homem ao seu trabalho.
Outro ponto em questo que a empresa posiciona seus colaboradores atravs
de sua pr-atividade e no aceita discriminao de raa, orientao sexual, religio,
opinio poltica, entre outros. Sendo assim, torna-se uma empresa aberta ao
multiculturalismo.
Valores

organizacionais

so

princpios

ou

crenas,

organizados

hierarquicamente, relativos a condutas ou metas organizacionais desejveis, que

orientam a vida da organizao e esto a servio de interesses individuais, coletivos
ou ambos. (TAMAYO;BORGES, 2001, p. 343)
Os valores organizacionais so constitudos pela cultura organizacional e
definem o sucesso da empresa. Relacionam-se s metas organizacionais que a
empresa pretende alcanar, direcionam a vida da empresa e tornam-se um interesse
individual, coletivo ou misto. O que torna os valores organizacionais de extrema
importncia, pois se tornam uma ferramenta de motivao para ao.
A Perfil, segundo o seu manual, destaca em seus valores organizacionais:
Respeito: Aplicam-se aos colaboradores, clientes e fornecedores. Pois para se
trabalhar em um ambiente harmonioso e produtivo necessrio acima de tudo o
respeito e o comprometimento de todos.
Qualidade: A empresa visa atender os seus clientes com um padro de
excelncia, com um tima localizao e um ambiente bem estruturado, oferecendo
mais conforto e agilidade nos atendimentos. J para os funcionrios, oferece tima
infraestrutura para o ambiente de trabalho para que estes trabalhem de forma
produtiva e acolhedora.
Comprometimento: necessrio comprometimento com os fornecedores, para
adquirir confiana e facilidades de pagamento. Com os clientes para efetivar com
mais prontido os atendimentos mdicos e a liberao do ASO.
J os funcionrios esto inclusos em relao importncia que estes oferecem
a empresa, pois o diretor Charles Ferreira Dias, em entrevista realizada pelo nosso

12

grupo em 4 de abril de 2014, afirma que tanto empresa como funcionrios devem
caminhar juntos para alcanar os objetivos.
2.4 Estrutura Organizacional
A Estrutura organizacional a maneira pela qual as atividades desenvolvidas
por uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Abrange a
descrio dos aspectos fsicos, humanos, financeiros, jurdicos, administrativos e
econmicos. Essa estrutura deve se adaptar as mudanas.
Uma estrutura organizacional define como as tarefas so formalmente
distribudas, e coordenadas. Os gestores precisam ter em mente seis elementos
bsicos quando projetam a estrutura de suas organizaes: a especializao do
trabalho, a departamentalizao, a cadeia de comando, a amplitude de controle, a
centralizao e descentralizao, e a formalizao.
Estrutura organizacional a forma como as tarefas no trabalho so formalmente
separadas e coordenadas. (STEPHEN, 2011, p. 470)
Em entrevista realizada em nove de abril de 2014, a diretora Ana Lucia Anel
afirmou que o Grupo Perfil disposto de unidades funcionais, segmentadas por uma
hierarquia e suas relaes de comunicao existentes entre elas, conforme sua
especialidade de atuao.Atualmente a mesma conta com uma diretoria executiva,
cinco coordenaes e cerca de 38 funcionrios.

13

Figura 1: Organograma Empresarial Perfil - Quadro Geral

Fonte: Manual Perfil

2.5 Identificao dos processos-chave da Perfil Gesto Ocupacional

14

De acordo com Gonalves (2000) para se identificar os processos chave de uma

empresa, existem vrios critrios a serem usados:

Virados para clientes externos ou internos;

Que geram valor agregado ou no;
Confinados a um departamento ou estrutura horizontal;
Que geram receitas ou no.

Apesar da utilidade destas classificaes, elas no so suficientes para

identificar quais os verdadeiros processos chave de todas as empresas. E isto devese ao fato de poderem ser aplicveis a determinado setor ou determinado subsetor
mas j no serem vlidos para outro subsetor, ou at para empresas que tm uma
postura diferenciada no mercado. Por exemplo, uma aposta forte, por parte de uma
empresa vendedora de um determinado bem, no servio ps-venda, implicar uma
avaliao diferente do que um processo-chave do que uma empresa que vende o
mesmo tipo de bens, mas que est essencialmente orientada para o produto.
Para determinar quais os processos-chave de uma organizao, seja uma
empresa, uma filial, uma agncia etc., preciso identificar as atividades
interdepartamentais que:

Acrescentam valor para o cliente externo;

Criam inputs ou outputs que permitem processos geradores de valor;

Dominam outros processos-chave.

Apuramos na entrevista realizada na empresa Perfil Gesto Ocupacional, o

processo chave est ligado diretamente ao setor comercial, este que responsvel
pela captao de novos clientes.
Existem dois processos dentro do setor comercial, o de vendas ativa e receptiva.
O responsvel pela venda ativa recebe a nomenclatura de Gestor de Negcios. Na
venda receptiva o processo passa por dois cargos, o Assistente Comercial, e o
Coordenador Comercial.
O processo de vendas ativa consiste na iniciativa da busca pelo cliente, aps o
contato, necessrio identificar a necessidade dele no PPRA (Programa de
Preveno de Riscos Ambientais), em seguida verifica se alguma necessidade j foi
atendida, agenda uma visita ao cliente, durante a visita apresenta a proposta e por
fim formaliza por e-mail o contrato.
No caso de vendas receptiva, o Assistente Comercial recebe o contato, identifica
as necessidades do cliente, verifica se j existe histrico no SOC (Sistema Integrado

15

de Gerenciamento Ocupacional), preenche ou atualiza o checklist no Maestro

(Software Gerenciador de Processos de Negcios) e encaminha o processo por email ao Coordenador Comercial para continuidade. O Coordenador Comercial, por
sua vez, verifica a necessidade de visita. Caso necessite ela realizada e em
seguida envia-se a proposta. Caso no necessite a proposta enviada diretamente.
2.6 Liderana e tomada de decises
Segundo Maximiano (2008, p.277), liderana o processo de conduzir as aes
ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Liderana a
realizao de metas por meio da direo de colaboradores. A pessoa que comanda
com sucesso seus colaboradores para alcanar uma finalidade especifica um lder.
De acordo com Oliveira (2007, p. 142), deciso a escolha entre vrios
caminhos alternativos que levam a determinado resultado. Sobre o processo de
deciso:
Em uma organizao, os problemas so muito mais amplos e complexos,
envolvendo riscos e incertezas. Necessitam da opinio e participao de muitas
pessoas, em diversos nveis funcionais. O processo de deciso em uma empresa ou
organizao deve ser estruturado e resolvido de modo formal, detalhado,
consistente e transparente (SHIMIZU, 2006, p. 24).

Oliveira (2007, p. 144) destaca o processo de tomada de deciso com cinco

etapas:

Identificar a situao que exige uma definio;

Analisar a situao em si;

Identificar as possibilidades existentes;

Definir o caminho a seguir;

Implementar o curso da ao definida.

Ainda de acordo com o que apuramos na entrevista realizada em 9 de abril de

2014 com a diretora Ana Lucia Anel, a empresa estudada atua de modo a incentivar

16

seus colaboradores e os responsveis de cada setor, e a manter um nvel de bemestar fsico, mental e social dos trabalhadores. Visa sempre que so uma equipe e
que devem superar as expectativas dos clientes, buscando a excelncia dos
servios prestados.
Nota-se tambm que os lderes possuem uma viso bem sistmica, lembrando
sempre que devem respeitar as ordens dos superiores hierrquicos, tanto nas
questes de servios como disciplinares. Realizando os trabalhos que lhes forem
determinados com disciplina, portanto em relao tomada de decises, os
funcionrios ficam bem restritos a tomar alguma atitude no qual no lhes o compete,
ou no est na sua alada.
Por isso existem setores designados com seus respectivos coordenadores de TI,
Financeiro, Atendimento e subsequente est o responsvel tcnico, responsvel
mdico e o Lder de atendimento.
2.7 O fator humano
Segundo Ramalho (1977, p.107), o ser humano sempre estar sujeito a diversos
tipos de influncias, sendo elas individuais, coletivas, culturais, ambientais etc.
Dentro da organizao ele influenciado por fatores psicossociais, pelos
supervisores imediatos e mediatos.
Os aspectos psicossociais e gerenciais tm a responsabilidade de ajudar a criar
condies para que a empresa obtenha pessoas capazes, honestas e que exeram
seus cargos com qualidade, fazendo com que se sintam ajustadas ao seu trabalho.
Deve ser abordado positivamente o fator humano na empresa, atravs da adoo do
sistema de mrito e de carreira, abrangendo a profissionalizao das carreiras e a
adequada classificao e remunerao de cargos.
Pensando nisso, realizamos uma pesquisa com o intuito de saber se a Perfil
realmente importa-se com o fator humano e se possui funcionrios motivados.
Composta por seis questes foi realizada com doze funcionrios da empresa. Segue
a representao do resultado em grficos:
O que mais incentiva seu desempenho :

17

Vinte e cinco por cento dos funcionrios afirmaram que preferem as empresas
que oferecem um salrio que atenda s necessidades deles e da famlia. Trinta e
trs por cento preferem a oportunidade de desafiar sua capacidade e obter
resultados. J quarenta e dois por cento tm como preferncia manter um
relacionamento cordial e harmonioso no ambiente de trabalho.
2. Se precisar escolher uma organizao para se trabalhar prefiro aquela que:

Cinquenta por cento dos entrevistados gostariam de trabalhar em uma empresa

que oferea oportunidades de promoo; vinte e cinco por cento procuram a
possibilidade de aumento salarial. J vinte e cinco por cento preferem organizaes
conceituadas no mercado.

18

3. O ambiente na empresa :

Sessenta e sete por cento dos profissionais preferem uma empresa que mantm
um bom relacionamento com colegas e gestores. J trinta e trs por cento um
ambiente competitivo e individualista.
4. Se pudesse escolher entre dois cargos de minha preferncia seria o que me
oferece:

Setenta e cinco por centos dos colaboradores preferem um cargo que oferea
garantia e estabilidade. J os vinte e cinco por cento prefere um cargo de poder e
prestgio.
5. Em sua opinio, a Perfil se preocupa com o fator humano?

19

Sessenta e sete por cento dos funcionrios acreditam que a Perfil preocupa-se
com o fator humano. J trinta e trs por cento afirmam que a empresa no se
preocupa com este fator.
6. Como voc se sente no horrio de trabalho:

Oitenta e trs por cento dos colaboradores sentem-se confortveis e tranquilos

durante o horrio de trabalho. J dezessete por cento no veem a hora de ir embora.
O resultado da pesquisa indica que os colaboradores da empresa Perfil Gesto
Ocupacional preferem trabalhar em um ambiente positivo e manter um
relacionamento cordial com os colegas de trabalho, alm de buscarem empresas
com possibilidade de crescimento profissional, deixando pra trs o velho conceito
das grandes organizaes. Constatou-se que a organizao preocupa-se com o
fator humano, j que a pesquisa indica como resultado um ambiente harmonioso na
empresa, porm ainda 33% dos entrevistados afirmam que a empresa no se
preocupa com este fator, sendo portanto um dado a ser levado em considerao.

20

Os colaboradores buscam um ambiente que proporcione um cargo de garantia e

estabilidade. A organizao deixa claro aos seus colaboradores que se preocupa
com eles como seres humanos e no apenas como funcionrios. Por fim, nota-se
que os funcionrios gostam do ambiente da empresa, j que trabalham de forma
tranquila e confortvel.
2.8 Sistema de Indicadores
Indicadores so formas de representao que quantificam as caractersticas de
produtos e processos. De acordo com Chiavenato (2004, p.287), os indicadores de
desempenho so os pontos principais da organizao, pois permitem mostrar o que
est sendo feito, e quais os resultados de suas aes. Um sistema que funciona
como um painel de controle para que a organizao ou cada departamento possa
avaliar seu desempenho.
Segundo Corra (2009, p.92), uma considerao importante que os
indicadores empregados para avaliar o desempenho da organizao devem estar
alinhados com a estratgia organizacional. Devemos prestar ateno que qualquer
mudana no processo pode tornar estes indicadores de desempenho ineficazes e
conduzir a organizao ao fracasso. Portanto, deve-se estar em constante anlise
em relao aos indicadores utilizados e mudanas no processo da organizao.
Segue o sistema de indicadores do departamento comercial da empresa Perfil
Gesto Ocupacional, analisado em Janeiro de 2013 e Janeiro de 2014:

CONTATOS
jan/1

jan/1

3
0
20

4
0
19

FORMAS DE CONTATO
jan/1

jan/1

Ativo
Receptivo

3
Indicao Clientes

4
0

21

Internet
Diretoria
Indicao Terceiros
Contabilidade
Indicao
ExFuncionrios

12\
2
1
4

13
0
0
5

PROPOSTAS EM NEGOCIAO
jan/1
jan/1
3
11
22

4
10
25

NEGCIOS FECHADOS
jan/1

jan/1

2
14
1

3
4
0

Clientes
Prospects

Contratos

Assinados

(PER CAPTA)
Servios Avulsos
Exames
Adequaes
Contratuais/Reavaliao

Segundo o grfico, podemos analisar que a forma de contato mais utilizada a

receptiva, ou seja, os clientes procuram a empresa para que o servios seja
prestado, a grande maioria atravs da Internet, sendo que em Janeiro/2013 foram
realizados 12 contatos. Comparando ao ms de Janeiro/2014 foram realizados 13
contatos via Internet, podendo assim afirmar que a procura pelas redes ainda a
mais utilizada.
2.9

Mapeamento e racionalizao
A racionalizao e o mapeamento dos processos organizacionais um conjunto

22

de atividades essenciais para que os gestores possam definir metas e objetivos

palpveis e traar rumos consistentes nas organizaes. Mas para funcionar de fato
a estratgia deve ser avaliada por meio de indicadores constantemente monitorados.
necessrio tambm acompanhar o prprio processo de construo dos
indicadores e ajust-los diante de novas necessidades percebidas pelos grupos
executivos. Lembrando que a empresa sem as pessoas que pem em
funcionamento a operao da mesma apenas um conjunto de lugares fsicos ou
documentos sem valor real. Logo, todas as aes devem ser empreendidas por
pessoas e para pessoas com a finalidade de aumentar o valor econmico e social da
empresa (PINTO, 2008).

Segundo Chiavenato (2004, p.90), uma organizao racional se os meios mais

eficientes so escolhidos para alcanar os objetivos desejados e uma organizao
de aprendizagem quando incentiva e encoraja a aprendizagem de seus membros.
Ele que as cinco disciplinas fundamentais para que uma organizao aprenda :
domnio pessoal, a disciplina de aspirao; modelos mentais, a disciplina de reflexo
e de questionamento; viso compartilhada, a disciplina coletiva; aprendizagem em
equipes, a disciplina da interao grupal e pensamento sistmico, a disciplina de
aprendizagem baseada na retroao e na complexidade, a qual visa mudana dos
sistemas na sua totalidade e no apenas em detalhes.
A empresa Perfil Gesto Ocupacional utiliza como ferramenta para a realizao
do mapeamento o fluxograma vertical. Segue abaixo o fluxograma do processochave da organizao:

Figura 2: Mapeamento de Vendas Ativas - Consultor de Negcios

23

Fonte: Manual da Perfil

24

Figura 3: Venda Receptiva - Consultor de Negcios

Fonte: Manual da Perfil

25

Figura 4: Venda Receptiva - Coordenador Comercial

Fonte: Manual da Perfil

26

Figura 5: Elaborao de Proposta

Fonte: Manual da Perfil

2.10

Mudanas

As organizaes tm que lidar com novas tecnologias e atualizaes das

tecnologias existentes. Tm que enfrentar reorganizaes empresariais, iniciativas
de mudanas de processos e tambm fuses e aquisies. So relativamente
poucas as organizaes que instituem mudanas que percebem os benefcios
almejados e, na verdade, muitas acabam em situao pior do que antes. Isto no
significa que seja impossvel partir para uma mudana de sucesso. Algumas

27

organizaes tm xito integrando solues tcnicas que faam parte do conjunto

de mudanas, com profunda e proativa orquestrao dos aspectos humanos
associados mudana. (DAVEL,2005, p.247).
Como explicou Ana Lcia Anel, a Perfil comprometida na busca da excelncia
e mudanas dentro da empresa. Busca eficincia e eficcia de seus processos,
utilizando-se para isto o monitoramento dos objetivos da qualidade, os resultados
das auditorias, as anlises de dados, as aes corretivas, preventivas, melhorias e a
anlise crtica pela direo. So realizadas aes de mudanas contnuas atravs
dos recursos, treinamentos, dos controles e monitoramentos estabelecidos.
3

PROBLEMTICAS

3.1 Administrao de Custos

Qual a importncia da administrao de custos para que os funcionrios de uma
organizao obtenha melhores desempenhos em atividades?
A administrao de custos, permite analisar de forma realista o cenrio da
organizao, compreendendo lidar com atividades direta e indiretamente interligadas
aos produtos, identificando se as atividades so fixas ou podem variar de acordo
com o volume de produo.
Considerando que a administrao dos custos tem como funo eliminar os
gastos desnecessrios, objetivando gerar renda e lucro, podemos dizer que de
extrema importncia no s para a empresa, mas tambm para os seus
funcionrios, pois os custos so necessrios para a realizao de tarefas e gerao
de produtos, tornando-se indispensveis para que as atividades ocorram. Existe a
necessidade de adquirir a matria-prima para que ocorra a fabricao e a
remunerao de profissionais que envolvem todos os processos, como o de
transformao, publicidade e propaganda entre outros.
Os funcionrios da organizao devem estar orientados sobre a administrao
de custos, agindo de forma com que ela seja importante para eles tambm. As
organizaes podem utilizar do lucro obtido para realizar algo diferente como
ginastica laboral, participao dos lucros entre outras benefcios, fazendo com que

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os funcionrios obtenham melhores desempenhos e estejam motivados para

continuar aumentando os lucros da organizao.
3.2 Administrao de RH
De que forma as prticas motivacionais podem influenciar as tomadas de
decises?
Sabe-se que a tomada de deciso baseia-se na identificao do problema,
anlise, escolher alternativas e avaliar a deciso.
Este ato para muitas pessoas lidar com a escolha de decises rpidas difcil,
torna-se necessrio trabalhar em equipe. Pois uma atitude errada, gerar
consequncias negativas no mercado.
As prticas motivacionais esto ligadas a cultura organizacional, cada empresa
age de acordo com sua cultura, entendimento e crenas. Porm cada ser humano
nico e age diferentemente uns dos outros em determinadas situaes, e para que
as tomadas de decises sejam o mais racional possvel, visando atingir o objetivo da
empresa, e no se deixar levar pelo emocional de cada um, as empresas utilizam
por meios de incentivos e estmulos, capacitar e criar competncias essenciais nos
funcionrios para que esses, alinhados as estratgias organizacionais, agreguem
valor ao processo produtivo ou de servio, a fim de atender as necessidades dos
clientes e alcanar tambm o seu crescimento profissional, e consequente o seu
crescimento pessoal, o que trar resultados positivos dando condies aos gestores
decidirem sobre os rumos da organizao.
Com base nas informaes acima podemos afirmar que as prticas
motivacionais podem influenciar as tomadas de decises na empresa. Pois a cultura
organizacional est diretamente ligada s prticas motivacionais, e para tomar a
deciso mais correta, o gestor deve estar alinhado a cultura organizacional da
empresa, assim conhecer a fundo as oportunidades e ameaas que podem afetar o
negocio da empresa, as estratgias determinadas pela direo, a disponibilidade de
capital e o principal, saber a hora certa de agir.
3.3 Gesto de Processos

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A utilizao de tcnicas de mapeamento e anlises de processos pode

influenciar o comportamento das pessoas dentro e fora de uma organizao?
O mapeamento de processo serve para indicar a sequncia de atividades
desenvolvidas dentro de um processo. Deve ser feito de forma grfica, para
apresent-lo. Deve-se listar a sequncia das aes do processo. Sendo assim, o
funcionrio tem um amplo conhecimento da empresa.
Enfatiza-se que para realizar alguma melhoria no processo. preciso primeiro
conhec-lo e entend-lo e que a qualidade de um produto ou servio o reflexo da
condio do gerenciamento do processo que foi utilizado em seu desenvolvimento. A
anlise e melhoria so de fundamental importncia para o fortalecimento e o
desenvolvimento dos processos de uma organizao, conduzindo-a a excelncia.
Deve-se constantemente realizar um questionamento em relao ao modo atual
de se realizarem as aes, visando simplificar ou eliminar aquelas que no
contribuem para o resultado do processo, isto , no agregam valor. As pessoas
devem entender como funcionam os processos e saber quais so os tipos
existentes, importante para determinar como eles devem ser gerenciados para
obteno de melhores resultados.
Segundo Adair e Murray (1996) so os processos finalsticos e os processos de
apoio:
Processos finalsticos: so aqueles que caracterizam a atuao da organizao
e que so apoiados por outros processos internos, resultando no produto ou servio
que recebido por um cliente externo, esto relacionados ao produto final, o
resultado da ao realizada.
Processos de apoio: geralmente produzem resultados imperceptveis para os
clientes externos, mas so essenciais para a gesto efetiva da organizao, do o
aparato necessrio para que a atividade-fim seja executada efetivamente.
Conhecendo a empresa atravs dessas tcnicas agrega-se uma satisfao no
trabalho que um dos fatores principais que determina o comportamento
organizacional. Funcionrios satisfeitos so mais predispostos a falar bem da
organizao, a ajudar os colegas e a chegar s expectativas em relao ao trabalho.
A comunicao uma das mais importantes e eficazes ferramentas das
empresas, faz com que os colaboradores se sintam parte do processo. O principal
objetivo despertar a coletividade e o sentimento de pertencimento, fazendo com

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que seus funcionrios, em diversos nveis, tornem-se satisfeitos, motivados e com

um comportamento adequado.
3.4 Pesquisa de Marketing
Como os instrumentos de pesquisa e seus resultados podem influenciar os
stakeholders?
A pesquisa de marketing definida como um processo social de oferta e troca
de produtos e servios entre pessoas ou grupo de pessoas. De maneira geral, a
funo de um administrador de marketing consiste em conhecer e selecionar
mercados, planejar e conceber produtos e servios, determinar preos, definir canais
de distribuio e promover bens. A pesquisa baseada no mtodo cientifica, torna as
decises no rotineiras mais formais e confiveis, alm de assumir um papel de
extrema relevncia. Ela pode testar conceitos e preos, identificar necessidades,
aferir satisfao. Um instrumento de pesquisa de coleta de dados primrios mais
adotados em pesquisa de marketing so roteiros e questionrios. So relativamente
menos usados os instrumentos mecnicos de coleta de dados, como cmeras
oculares.
Os instrumentos de pesquisa de marketing um dos fatores mais importantes,
informando qual a opinio e a viso que os clientes tm sobre a Perfil Gesto
Ocupacional. Assim, a empresa consegue ter uma viso de uma forma muito mais
ampla, fazendo com que haja mudanas, se possvel, para sempre deixar o seu
cliente satisfeito, criando o seu pblico estratgico.
Os stakeholders que imaginamos, so o gerente de projeto, a equipe e o cliente.
Mas na prtica podem ter muitos outros como: concorrentes, fornecedores, governo,
entre outros. Os stakeholders so elementos essenciais ao planejamento estratgico
de negcios. O planejamento fundamental para o sucesso do negcio.
CONSIDERAES FINAIS
A Perfil Gesto Ocupacional busca a perfeio em prestao de servios ao
trabalhador, visa identificar suas necessidades e trabalha para superar as suas
expectativas. Tem como objetivo ser reconhecida como uma empresa que supera os

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padres de excelncia em atendimento ao cliente.

Os valores organizacionais so constitudos pela cultura organizacional e
definem o sucesso da empresa. Relacionado ao que a empresa pretende alcanar,
tornam-se um interesse individual, coletivo ou misto. O que faz com que os valores
organizacionais sejam de extrema importncia, pois uma ferramenta de motivao.
Atualmente a mesma conta com uma diretoria executiva, cinco coordenaes e
cerca de 38 funcionrios. O processo chave est ligado ao setor comercial, este que
responsvel pela captao de novos clientes. O de vendas ativa e receptiva,
supracitado no contexto do trabalho.
A empresa estudada atua de modo a incentivar seus colaboradores com
flexibilidade no desempenho das diversas atribuies, deixando-os propor novas
ideias, participar de treinamentos oferecidos pela Perfil, buscar solues e
apresent-las ao seu Coordenador frente a problemas diversos. Nota-se que os
funcionrios gostam do ambiente da empresa j que trabalham de forma tranquila e
confortvel.

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REFERNCIAS
ADAIR;MURRAY, Revoluo total dos processos. So Paulo: Nobel,1996. 228
p.
CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da administrao. 7. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004. 386 p.
CORRA, Henrique L. Administrao de produo e de operaes. 1. ed.
So Paulo: Atlas, 2009. 704 p.
DAVEL, Eduardo. Gerncia em ao: singularidades e dilemas do trabalho
gerencial. 1. ed. So Paulo: Editora FGV, 2005. 340 p.
DAYCHOUM, M. Quarenta ferramentas e tcnicas de gerenciamento. 1. ed.
So Paulo: Brasport, 2007. 272 p.
GONALVES, Jos Ernesto Lima. As empresas so grandes colees de
processo. RAE Revista de Administrao de Empresas, v. 40, n. 1, p. 6-19, jan./mar.
2000.
HAMMER, CHAMPY, Gesto Empresarial: De Taylor aos nossos dias. 1 ed.
So Paulo: Atlas, 2008. 354 p.
MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria geral da administrao. 2. ed. So
Paulo: Atlas, 2008. 354 p.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de, Sistemas de informaes
gerenciais. 11 ed. So Paulo: Atlas, 2007. 328 p.
RAMALHO, Newnton Corra. O fator humano na empresa. 1. ed. Braslia:
Editora Universidade de Braslia, 1977. 156 p.
SHIMIZU, Tamio. Deciso nas organizaes. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
448 p.

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STEPHEN, P. O comportamento organizacional. 14. ed. Rio de Janeiro:

Pearson Education, 2011. 470 p.
TAMAYO, A.;BORGES,M. Estresse e cultura organizacional. 1. ed. Rio de
Janeiro: Casa do Psiclogo, 2001. 343 p.
VALLS, lvaro L. M. O que tica? 1. ed. So Paulo: Brasiliense, 1994. 83 p.

APNDICE - PESQUISA AMBIENTE ORGANIZACIONAL NA PERFIL GESTO

OCUPACIONAL
1.O que mais incentiva seu desempenho :
A.Um salrio que atenda minhas as necessidades e as de minha famlia.

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B. A oportunidade de desafiar minha capacidade e ter resultado aos meus

resultados.
C. Mantenho um relacionamento cordial e harmonioso no ambiente de trabalho.
2. Se precisar escolher uma organizao para se trabalhar prefiro aquela que:
A. Oferea oportunidades de promoo.
B.Possibilidade de aumento de salrio.
C.Organizaes conceituadas no mercado.
3.O ambiente na empresa :
A. Bom relacionamento com colegas e gestores.
B. Competitivo e individualista.

4. Se pudesse escolher entre dois cargos de minha preferncia seria o que me

oferece:
A. Mais poder e prestgio.
B. Oferece-me garantia e estabilidade.
5. Em sua opinio, a Perfil se preocupa com o fator humano?
A. Sim
B. No
6. Como voc se sente no horrio de trabalho:
A. Confortvel e Tranquilo.
B. No v a hora de ir embora.