Manufactura Lean2

Manufactu
ra Lean
Conceptos y
mtodos
Dr. Primitivo Reyes Aguilar
www.icicm.com
primitivo_reyes@yaoo.co
m !""## #$ %& "' %$
MA()*AC+)RA L,A( P. Reyes -
enero $!!'
Contenido
CAP.+)L/ %. 0(+R/D)CC01(................................................................2
,voluci3n del Pensamiento Lean.......................................................2
De4nici3n de Lean.............................................................................2
56u es la Manufactura ,s7elta8...................................................2
Pensamiento Lean 9es7elto:...........................................................;
Los # Principios del Pensamiento Lean 9es7elto:...............................;
CAP.+)L/ $. LA /R<A(0=AC01( L,A(................................................%!
Las metas de la organi>aci3n Lean.................................................%!
%. Me?ora de la calidad.................................................................%!
$. ,liminaci3n del desperdicio.....................................................%%
Los & tipos de muda o desperdicio...............................................%%
@. Reducir el tiempo de respuesta................................................%$
". Reducir los costos totales.........................................................%"
CAP.+)L/ @. MAPA D, LA CAD,(A D, AAL/R....................................%2
56u es una cadena de valor8........................................................%2
Desarrollo del mapa de cadena de valor.........................................%2
Alcance del mapa de cadena de valor.........................................%&
Creaci3n de un mapa de cadena de valor...................................%&
AnBlisis del mapa de la cadena de valor actual..............................$%
Determinaci3n del +iempo +aCt....................................................$%
Principios de Du?o de una pie>a....................................................$$
Aplicaci3n de tcnicas en la cadena de valor..............................$$
Mapa de estado futuro....................................................................$"
Proceso marca paso.....................................................................$"
CAP0+)L/ ". EA0=,(...........................................................................$2
Me?ora continua 9Eai>en:.................................................................$2
Los die> mandamientos de Eai>en...............................................$2
Pasos para implantar Eai>en........................................................$2
,vento Eai>en..................................................................................$&
CAP.+)L/ #. ADM0(0F+RAC01( A0F)AL G LAF #FHF.............................@!
La administraci3n visual..................................................................@!
Prop3sito......................................................................................@%
0mplementaci3n...........................................................................@$
PBgina $ de %@#
enero $!!'
LAF # FHF.........................................................................................@@
Iene4cios de las #JF........................................................................@@
%. Clasi4car 9Feiri:...........................................................................@"
$. Poner en orden 9Feiton:...............................................................@#
@. Limpiar 9Feiso:............................................................................@2
". ,standari>ar 9FeiCetsu:...............................................................@&
#. Mantener disciplina 9FitsuCe:....................................................@&
CAP0+)L/ 2. +RAIAK/ ,F+A(DAR0=AD/............................................."!
,stBndar de tra7a?o........................................................................."!
CAP0+)L/ &. CAMI0/F RLP0D/F 96)0CE CMA(<,/A,R N FM,D:........"$
CAP0+)L/ &. CAMI0/F RLP0D/F 96)0CE CMA(<,/A,R N FM,D:........"$
Conocimientos previos....................................................................""
CAP.+)L/ ;. A PR),IA D, ,RR/R 9P/EA G/E,F:..............................#!
56u es PoCa GoCe o A Prue7a de ,rror8.........................................#!
Calidad cero....................................................................................#%
0nspecci3n general.......................................................................#%
0nspecci3n %!!O..........................................................................#$
Retroalimentaci3n inmediata.......................................................#@
*uentes de errores...........................................................................##
Mumanas......................................................................................##
Mediciones...................................................................................#2
Mtodos........................................................................................#2
Materiales.....................................................................................#2
MBPuinas......................................................................................#&
Condiciones am7ientales.............................................................#&
QIanderas ro?asR.............................................................................#&
Pasos para el desarrollo de PoCa GoCes...........................................#;
AnBlisis del modo y efecto de falla 9*M,A:S.....................................#;
CAP.+)L/ '. MA(+,(0M0,(+/ PR/D)C+0A/ +/+AL 9+PM:.................2%
/7?etivos del +PM............................................................................2%
CaracterTsticas del +PM...................................................................2%
Iene4cios del +PM.......................................................................2$
Pasos para la implementaci3n del +PM...........................................2"
%. Me?orar la efectividad del ePuipo.............................................2"
$ . ,sta7lecer e implementar mantenimiento aut3nomo.............2&
@. Crear un programa planeado de mantenimiento.....................2'
2. ,sta7lecer programa de gesti3n del ciclo de vida del ePuipo.. &!
PBgina @ de %@#
enero $!!'
Plan tTpico de +PM...........................................................................&$
Caso e?emploS...............................................................................&$
0mplementaci3n de +PM U alternativa.............................................&"
CAP.+)L/ %!. MA()*AC+)RA C,L)LAR.............................................&&
0nventarios y pro7lemas..................................................................&&
Celdas de manufactura...................................................................&;
Pasos de diseVo de Celdas de Manufactura....................................;!
Conceptos 7Bsicos...........................................................................;%
Iene4cios de las celdas de manufactura........................................;@
CAP.+)L/ %%. +,/R.A D, R,F+R0CC0/(,F.........................................;"
%. PrerrePuisitos de +/C..................................................................;"
$. ,liminaci3n de restricciones........................................................;2
,liminaci3n de restricciones de polTticas......................................;&
,liminaci3n de restricciones fTsicas..............................................;;
CAP.+)L/ %$. EA(IA(.......................................................................;'
,l sistema de empu?ar U Pus..........................................................;'
,l sistema de ?alar U Pull Ean7an.....................................................;'
Informacin de la etiqueta Kanban..........................................'$
*unciones de Ean7an......................................................................'"
+ipos de Ean7an...........................................................................'"
Informacin de la etiqueta Kanban..........................................'#
0mplantaci3n de Ean7an..................................................................'2
*ases de implantaci3n..................................................................';
Reglas de Ean7an............................................................................';
CAP.+)L/ %@. MW+/D/F L,A( ,( PR/C,F/F D, <,F+01(.............%!%
Recursos umanosS.......................................................................%!%
Proveedores y compras.................................................................%!$
+ransportistas................................................................................%!@
0ngenierTa del productoS................................................................%!@
Planeaci3n y control de producci3nS..............................................%!"
Clientes y distri7uidores................................................................%!#
*inan>as........................................................................................%!2
CAP.+)L/ %". MW+R0CAF D, PR/C,F/F L,A(.................................%!&
0ntroducci3n..................................................................................%!&
Mtricas de seguridad e igiene 9MF:............................................%!'
Calidad a la Primera ve> *++.........................................................%%!
Rendimiento total de producci3n 9Rolled +rogput: R+G.............%%%
PBgina " de %@#
enero $!!'
,ntregas a tiempo 9/+DN/n time Delivery:...................................%%$
Almacn a almacn 9DocC to DocC U D+D:....................................%%$
+iempo de respuesta en pedidos 9/rder ful4llment Lead +ime U
/*L+:.............................................................................................%%"
+asa de Rotaci3n de inventarios 90nventory +urnover rate N 0+/:..%%"
,fectividad total del ePuipo 9/verall ,Puipment ,Xectiveness N /,,:
......................................................................................................%%&
+asa de AA-(AA..............................................................................%%'
Mtricas a utili>ar..........................................................................%%'
+a7lero de control..........................................................................%$%
PBgina # de %@#
enero $!!'
CAPTULO 1. INTROUCCI!N
"#olucin del Pen$amiento Lean
Kames YomacC 9%''!: introduce el trmino de Manufactura Lean despus
del estudio de # aVos del M0+ en la industria automotri> en %''%Z con las
prBcticas de manufactura de +oyota para reducir muda.
,n %'!@ Menry *ord fa7rica el modelo A y en %'!; el modelo +Z reduce el
tiempo de ciclo de #%" a $.@ minutos. ,n los aVos %'$!Hs entra <M al
mercado. ,n %'#! ,i?i +oyoda de +oyota visita la planta de *ord para
implantar me?ores mtodos en Kap3n con +aici /no su genio de
producci3n.
e%nicin de Lean
Lean agrupa los mtodos para tener De[i7ilidad y minimi>ar el uso de
recursos 9tiempoZ materialesZ espacioZ etc.: a travs de la cadena de valor
completa 9 proveedoresZ distri7uidores y clientes: para lograr la satisfacci3n
y lealtad del cliente.
Mtodos Lean en @ actividades clave de la organi>aci3n
Lanzamiento de nuevos productos: de4nir el conceptoZ diseVo y
desarrollo del prototipoZ revisi3n de planes y mecanismo de
lan>amiento
Gestin de informacin: toma de pedidosZ compra de materialesZ
programaci3n interna y envi3 al cliente
Transformacin o Manufactura: reali>aci3n del producto desde la
transformaci3n de materias primas asta producto terminado
56u es la Manufactura ,s7elta8

Manufactura ,s7elta son diversos mtodos Pue permiten eliminar todas las
operaciones Pue no le agregan valor al productoZ servicio y a los procesosZ
aumentando el valor de cada actividad reali>ada y eliminando lo Pue no se
rePuiere. Reducir desperdicios y me?orar las operacionesZ 7asBndose
siempre en el respeto al tra7a?ador. La Manufactura ,s7elta naci3 en Kap3n y
PBgina 2 de %@#
enero $!!'
fue conce7ida por los grandes gurus del Fistema de Producci3n +oyotaS
Yilliam ,dward DemingZ +aiici /noZ Figeo FingoZ ,i?y +oyoda entre
otros.

,l sistema de Manufactura *le[i7le o Manufactura ,s7elta a sido de4nida
como una 4losofTa de e[celencia de manufacturaZ 7asada enS

La eliminaci3n planeada de todo tipo de desperdicio
,l respeto por el tra7a?adorS Eai>en
La me?ora consistente de Productividad y Calidad

Ob&eti#o$ de 'anufactura "$belta

Los principales o7?etivos de la Manufactura ,s7elta es implantar una
4losofTa de Me?ora Continua Pue le permita a las organi>aciones reducir los
costosZ me?orar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la
satisfacci3n de los clientes y mantener el margen de utilidad.

Manufactura ,s7elta proporciona a las organi>aciones mtodos y
erramientas para so7revivir en un mercado glo7al Pue e[ige calidad mBs
altaZ entrega mBs rBpida a mBs 7a?o precio y en la cantidad rePuerida.
,specT4camente la Manufactura ,s7eltaS
Reduce los desperdicios en la cadena de valor
Reduce el inventario y el espacio en el piso de producci3n
Crea sistemas de producci3n mBs ro7ustos
Crea sistemas de logTstica de materiales apropiados
Me?ora las distri7uciones de planta para aumentar la De[i7ilidad
(ene%cio$

La implantaci3n de Manufactura ,s7elta es importante en diferentes BreasZ
ya Pue se emplean diferentes mtodos y erramientasZ por lo Pue 7ene4cia
a la organi>aci3n y los empleados. Algunos de los 7ene4cios Pue genera
sonS
Reducci3n de #!O en costos de producci3n
Reducci3n de inventarios
Reducci3n del tiempo de entrega 9lead time:
Me?or Calidad
Menos mano de o7ra
Mayor e4ciencia de ePuipo
Disminuci3n de los desperdicios o Muda
o Fo7reproducci3n
o +iempo de espera 9los retrasos:
o +ransporte
o ,l proceso
PBgina & de %@#
enero $!!'
o Movimientos
o Mala calidad
Pensamiento Lean 9es7elto:
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia es7elta
es la Pue respecta al personalZ ya Pue mucas veces implica cam7ios
radicales en la manera de tra7a?arZ algo Pue por naturale>a causa
descon4an>a y temor.
Lo Pue descu7rieron los ?aponeses esZ Pue mBs Pue una tcnicaZ se trata de
un 7uen rgimen de relaciones umanas. ,n el pasado se a desperdiciado
la inteligencia y creatividad del tra7a?adorZ a Puien se le contrata como si
fuera una mBPuina.
,s muy com\n PueZ cuando un empleado de los niveles 7a?os del
organigrama se presenta con una idea o propuestaZ se le critiPue e incluso
se le calle. A veces los directores no comprenden PueZ cada ve> Pue le
]apagan el foPuitoH a un tra7a?adorZ estBn desperdiciando dinero. ,l
concepto de Manufactura ,s7elta implica la anulaci3n de los mandos y su
reempla>o por el lidera>go. La pala7ra lTder es la clave.
,l esfuer>o Lean es convertir los procesos en lote a procesos de Du?o
continuo. Algunos o7stBculos encontrados sonS siempre se a eco en
lotesZ vivimos en un mundo de departamentos y funcionesZ esta es una
planta 7asada en producci3nZ no acemos cam7ios de erramentales
rBpidosZ tenemos maPuinaria no De[i7le. ,n Du?o continuo los pasos de
producci3n son por pie>a sin Y0PZ en secuencia y operaci3n muy con4a7le.
A continuaci3n se presenta un esPuema de los mtodos y erramientas Pue
se utili>a la manufactura Lean.
PBgina ; de %@#
enero $!!'
Lo$ ) Princi*io$ del Pen$amiento Lean +e$belto,
1. Defnir el Valor desde el punto de vista del cliente: la mayora de los
clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio
2. !dentifcar la cadena de Valor: eliminar desperdicios encontrando pasos
que no a"re"an valor, al"unos son inevita#les y otros son eliminados
inmediatamente
3. $rear %lu&o: 'acer que todo el proceso (uya suave y directamente de un
paso que a"re"ue valor a otro, desde la materia prima 'asta el consumidor
4. )roducir el *+ale, del $liente: una vez 'ec'o el (u&o, ser-n capaces de
producir con #ase en los pedidos de los clientes en vez de producir con
#ase en pronsticos de ventas a lar"o plazo
. )erse"uir la perfeccin: una vez que una or"anizacin consi"ue los
primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que est-n
involucrados, que a/adir efciencia siempre es posi#le
PBgina ' de %@#
enero $!!'
CAPTULO -. LA OR.ANI/ACI!N L"AN
Muc'as or"anizaciones se est-n transformando en Lean, reemplazando los
formas de produccin masivas para inventario, con sistemas Lean, para
me&orar la calidad, eliminar desperdicios, y reducir tiempos de respuesta y
costos totales
0l sistema Lean enfatiza la prevencin de Muda o desperdicio, es decir:
cualquier tiempo e1tra, personal adicional, o material que se consume al
producir un producto o servicio, sin a"re"arle valor 2n sistema Lean utiliza
'erramientas y t3cnicas especfcas para reducir los costos, entre"as &usto a
tiempo 4en la cantidad requerida, a la localidad adecuada, en el tiempo en
que se requiere5, y reduccin de tiempo de ciclo
,n la organi>aci3n LeanZ los empleados continuamente estBn me?orando los
a7ilidades y procesos de producci3n. Los productos y los serviciosZ se
producen s3lo cuando ay un pedido especT4co en ve> de ser agregados al
inventario.
,l sistema Lean permite la producci3n de una amplia variedad de productos
o serviciosZ cam7ios rBpidos y e4cientes entre ellosZ respuesta e4ciente a la
demanda Ductuante y calidad superior.
La$ meta$ de la or0ani1acin Lean
La iniciativa Lean aplicada a los productos y servicios y procesos de negocioZ
se enfoca a desarrollar un me?or valor para el clienteZ con las metas
siguientesS me?ora de la calidadZ eliminaci3n del desperdicioZ reducir el
tiempo de ciclo de los procesos y reducir los costos totales.
%. Me?ora de la calidad
Calidad es la capacidad de los productos o servicios para cumplir con los
deseos y necesidades de los clientes 9rePuerimientos y e[pectativas:. La
calidad es la primordial para Pue una organi>aci3n sea competitiva en el
mercado. Las decisiones de calidad se acen dTa a dTa por todos los
empleados. Fe reali>an los pasos siguientesS
Comprensi3n de las e[pectativas y rePuerimientos del clienteZ con
erramientas tales como el Despliegue de la funci3n de calidad
96*D:.
Revisar las caracterTsticas del producto o servicio para identi4car si
cumplen con los deseos y necesidades del cliente.
Revisar el proceso y los indicadores para ver si son capaces de
producir productos o servicios Pue satisfagan a los clientes
PBgina %! de %@#
enero $!!'
0denti4car las Breas donde los errores pueden crear defectos en los
productos o servicios
Reali>ar actividades de soluci3n de pro7lemas para identi4car las
causas raT> de los errores
Aplicar tcnicas a prue7a de error a los procesos para evitar Pue
ocurran los defectosZ puede implicar cam7ios al producto - servicio o
a la producci3n - negocios.
,sta7lecer mtricas de desempeVo para evaluar la efectividad de la
soluci3n
$. ,liminaci3n del desperdicio
La eliminaci3n del desperdicio inicia cuando nos imaginamos una operaci3n
perfecta con las siguientes condicionesS
Los productos y servicios se producen solo para cumplir con un
pedido del cliente U no a agregar inventario.
May una respuesta inmediata a las necesidades del cliente
Fe tienen cero defectos e inventarios
La entrega al cliente es instantBnea
De esta manera se puede ver Pue tanto muda o desperdicio ay oculto en la
organi>aci3n. Los mtodos Lean se enfocan a eliminar el muda o desperdicio
y acercarnos a la organi>aci3n ideal.
Los & tipos de muda o desperdicio
Lean 2 "liminacin de 'uda
Muda son las actividades Pue no agregan valor en el lugar de tra7a?oZ su
eliminaci3n es esencialS
6o#reproduccin: ocurre cuando las operaciones contin\an despus
de Pue an sido paradas. Como resultado se tieneS productos no
rePueridos y productos fa7ricados antes de Pue los rePuiera el
cliente. AdemBsZ cuando es planeadaZ se ace por fallas anticipadas
de mBPuinasZ reca>osZ capacidad de mBPuinasZ etc.
)rocesos adicionales: se reali>an cuando se presentan defectosZ ay
so7reproducci3n o faltante de inventarioZ incluyen reprocesosZ
retra7adosZ mane?o y almacenamiento y utili>an operadores de lTnea
y de mantenimiento para corregir los pro7lemas. +am7in se
presentan cuando se corrigen errores administrativos.
!nventarios e1cesivos: no relacionados con el pedido del cliente.
0ncluye e[ceso de materias primasZ Y0P y productos terminados. Para
mantener los inventarios se rePuiere espacio en plantaZ transporteZ
montacargasZ sistemas de transportadoresZ personal adicionalZ
intereses devengados por inventarios de materialesZ asta encontrar
un cliente Pue los compre. Fon afectados por polvoZ umedad y
PBgina %% de %@#
enero $!!'
temperaturaZ deterioraci3n y o7solescencia. +am7in incluyen
materiales de mercadotecnia o refacciones sin uso.
Movimientos innecesarios: se re4ere a los pasos adicionales de los
empleados para tra7a?ar en layouts ine4cientesZ con defectosZ
reprocesosZ so7reproducci3nZ e inventarios e[cesivos o faltantes.
Como en el transporteZ los movimientos toman tiempo y no agregan
valor al producto o servicio. Para la ergonomTaZ se sugiere anali>ar
cada estaci3nZ el operador no de7e caminar demasiadoZ cargar
pesadoZ agacarse demasiadoZ tener materiales ale?adosZ repetir
movimientosZ etc. ,l Layout de planta inadecuado genera distancias
recorridas e[cesivas. Por e?emplo traer materiales de uso frecuente
de un lugar le?ano a la estaci3n de tra7a?o.
Las esperas o colas: se re4eren a los periodos de inactividad en un
proceso de7ido a Pue las operaciones anteriores a una estaci3n de
tra7a?o no se desarrollaron a tiempoZ no agregando valor al producto.
Fe tienen esperas por operadores y mBPuinas ociosas causado por
des7alances de lTneaZ falta de partes o tiempos muertos de mBPuina
0l transporte y movimientos innecesarios: de materialesZ tales como
Y0PZ material Pue se transporta de una operaci3n a otra. Fe de7e
minimi>ar por dos ra>onesS agrega tiempo muerto al procesoZ ya Pue
no agrega valor y puede inducir daVo al producto o materiales
durante el transporte.
Defectos: son productos o aspectos del servicio Pue no cumplen las
especi4caciones o e[pectativas del cliente. Los defectos tienen costos
ocultosZ por devolucionesZ demandas y prdida de ventas. +am7in
ocurren una diversidad de errores en las Breas administrativas.
Los pasos para su reducci3n sonS
Con un grupo de tra7a?o identi4car un producto u operaci3n
ine4ciente.
0denti4car los procesos asociados Pue tienen un 7a?o desempeVo o
rePuieren me?ora. De ser posi7le seleccionar la operaci3n cuello de
7otella en el proceso total.
Crear un mapa de la cadena de valor para la operaci3n Pue se
selecciona.
0denti4car en el mapa de la cadena de valorZ la locali>aci3nZ
magnitudZ y frecuencia de los siete tipos de desperdicio asociados
con esta operaci3n.
,sta7lecer mtricas e indicadores para identi4car la magnitud y
frecuencia de del muda asociado con esta operaci3n.
0niciar actividades de soluci3n de pro7lemas con mtodos Lean
para reducir o eliminar el Muda.
Peri3dicamente continuar revisando los indicadores Pue se an
identi4cado para continuar eliminando los desperdicios o muda
relacionados con esta operaci3n.
PBgina %$ de %@#
enero $!!'
Repetir el proceso con otras operaciones ine4cientes en la
organi>aci3n.
@. Reducir el tiempo de respuesta
,l o7?etivo es reducir el tiempo necesario para completar una actividad
desde el inicio asta el 4nalZ es una forma efectiva de reducir costos. Fe
divide en tres elementosS
Tiem*o de ciclo
,s el tiempo Pue toma completar un proceso simpleZ tal como producir una
parte o completar un pedido.
PBgina %@ de %@#
enero $!!'
Tiem*o de e$*era en lote$
,s el tiempo Pue tiene Pue esperar una parte asta Pue se completan o
procesan las partes del lote total. Por e?emploZ el pedido Pue se ingresa al
sistema asta Pue se cuenta con todos los pedidos del dTa.
Retardo$ del *roce$o
,s el tiempo Pue de7e esperar un lote despus de una operaci3n 4nali>adaZ
asta Pue inicie el siguiente proceso. Por e?emploZ el tiempo Pue de7e
esperar un pedido asta Pue sea 4rmado por el gerente.
Las Breas donde se pueden reducir los tiempos de ciclo son las siguientesS
0ngenierTa
Aentas
Planeaci3n de producci3n
Compras
,m7arPues
Reci7o
Producci3n
0nspecci3n - retra7ado
,mpaPue
*acturaci3n y cuantas por co7rar
,tc.
Algunas soluciones para reducir el tiempo de ciclo consideradas en el diseVo
del productoZ manufactura y a7astecimientos son las siguientesS
Dise/o del producto: simpli4car la lTnea de productosZ al reducir el
n\mero de caracterTsticas o variaciones en los productos o servicios y
alinearlos con los rePuerimientos de los clientes
Manufactura: modelar y simular los procesos para identi4car
desperdicios o muda y pro7ar la efectividad de cam7ios. Atrasar la
con4guraci3n 4nal del producto asta Pue el cliente lo pida. *lu?o
contTnuo de informaci3n y productosZ evitando lotes e inventarios.
0mplementar soluciones tecnol3gicas. Cam7ios rBpidosZ para fa7ricar
lotes tan pePueVos como sea posi7leZ de acuerdo al pedido del
cliente. ,standari>aci3n del proceso a las me?ores prBcticasZ
eliminando los desperdicios.
7#astecimientos: anali>ar la cadena de valor para identi4car pasos
del proceso y prBcticas logTsticas Pue no agregan valor tanto en
procesos anteriores o posteriores a cadena de valor propia.
0denti4car inventarios en e[ceso de proveedores y clientes por
tiempos de espera de manufactura largos. Descuentos en Detes
causan so7reproducci3nZ como aorro mal entendido.
PBgina %" de %@#
enero $!!'
Los pasos a seguir para reducir los tiempos de ciclo sonS
%. *ormar un ePuipo de tra7a?o y crear un mapa de la cadena de valor
para el proceso de negocio en estudio.
$. Calcular el tiempo rePuerido para las actividades Pue agregan valor
del proceso.
@. 0denti4car en el mapa de la cadena de valorZ donde se puede reducir
el tiempo de ciclo. A travs de una lluvia de ideas acer Pue el tiempo
total del proceso sea igual al tiempo rePuerido para las actividades
Pue agregan valor 9paso anterior:.
". 0denti4car las restricciones del proceso y desarrollar un plan para
eliminarlas o mane?arlas de manera e4ciente.
#. ,sta7lecer mtricas para identi4car la locali>aci3nZ duraci3nZ y
frecuencia de los tiempos de espera asociados con este proceso.
2. )na ve> esta7lecido el plan para me?orar el procesoZ medir la me?ora.
&. Repetir este proceso para otros procesos ine4cientes
". Reducir los costos totales
+odos en la organi>aci3n de7en participar en este o7?etivoZ es un error
ma[imi>ar la utili>aci3n del ePuipo de producci3n solo para crear
so7reproducci3nZ Pue incrementa las necesidades de almacenamiento y
decisiones de negocio.
La estructura de costos de la organi>aci3n incluye costos 4?os y varia7lesZ
como sigueS
Costos varia7lesS costos para correr el negocioZ como personalZ
materias primas y gastos indirectos. Fe incrementan conforme se
acen productos o servicios adicionales
Costos 4?osS costos de estar en el negocioZ incluyen diseVo del
productoZ pu7licidad y gastos indirectos. Casi permanecen
constantes a pesar de Pue la organi>aci3n aga mBs productos o
servicios.
Algunos de los mtodos de reducci3n de costos son los siguientesS
PBgina %# de %@#
enero $!!'
)recio o#&etivo: se determina con 7ase en los costosZ clientes y la
competencia. De esto depende el volumen de ventas.
$osto o#&etivo: se determina con 7ase en el costo de producci3n
deseado. Los costos especT4cos se identi4can para esta7lecer metas
lTmite.
!n"eniera del valor: es una anBlisis de costos con 7ase en las
necesidades del cliente. Los estudios determinan el valor relativo de
cada funci3n durante la vida \til del producto o servicio.
$osteo #asado en actividades 478$5: se asignan gastos directos e
indirectosZ primero a los procesos y actividades y despus a los
productosZ serviciosZ y clientes. Por e?emploZ se Puiere determinar Pue
porcenta?e de los costos de ingenierTa se se de7en asignar a las
familias de productos para determinar su margen de contri7uci3n^ o
determinar la asignaci3n de costos para cada cuenta de clientesZ Pue
permita acer un anBlisis de renta7ilidad.
9aizen 4me&ora continua5: se enfoca a actividades de reducci3n de
costos 9reducci3n de Muda y tiempo de ciclo: en la organi>aci3n.
Mantenimiento de costos: da seguimiento de Pue tan 7ien las
operaciones de la organi>aci3n se apegan a los estBndares de costos
esta7lecidos por ingenierTaZ operacionesZ 4nan>asZ o conta7ilidadZ
despus de las actividades de Eai>en
Los pasos a seguir sonS
Decidir si los esfuer>os de me?ora de costos se arBn con productos
actuales o nuevos
Para nuevos productos se utili>an las tcnicas de precio o7?etivoZ
costo o7?etivo e ingenierTa del valor
Para productos y servicios actualesZ revisar los productos y servicios de alto
costo. Aplicar AICZ Eai>en y mantenimiento de costos para apoyar las
iniciativas de me?ora. La manufactura Lean es una 4losofTa de e[celencia
con 7ase enS
La eliminaci3n planeada de todos los desperdicios o muda
,l respeto al personalS Eai>en
La me?ora consistente de la productividad y la calidad
PBgina %2 de %@#
enero $!!'
CAPTULO 3. 'APA " LA CA"NA " 4ALOR
56u7 e$ una cadena de #alor8
Fe re4ere a todas las actividades Pue la organi>aci3n de7e acer para
diseVarZ ordenarZ producir y entregar los productos o servicios a los clientes.
)na cadena de valor tiene tres partes principalesS
El fujo de materialesZ desde la recepci3n de los proveedores
asta la entrega a los clientes.
La transformacin de materias primas en productos terminados.
El fujo de informacin Pue soporta y dirige am7osZ el Du?o de
materiales y la transformaci3n de materias primas en productos
terminados.
May a menudo varias cadenas de valor operando dentro de una
organi>aci3n^ las cadenas de valor pueden tam7in involucrar a mBs
organi>aciones.
)n mapa de cadena de valor utili>a grB4cos simples o Tconos para mostrar
la secuencia y el movimiento de informaci3nZ materiales y acciones en la
cadena de valor de la organi>aci3n.
Ayuda a los empleados a comprender c3mo las partes separadas de la
cadena de valor de la organi>aci3n se com7inan para crear productos o
servicios.
e$arrollo del ma*a de cadena de #alor
)n mapa de cadena de cadena de valor es el primer paso Pue la
organi>aci3n de7e dar en la creaci3n de una iniciativa Lean. )na iniciativa
Lean 9delgada: comien>a con un acuerdo entre los empleados en el estado
actual de su organi>aci3n. Desarrollar un mapa visual de la cadena de valor
permite a todos entender y acordar completamente la manera en Pue se
produce valor y los lugares en donde ocurren desperdicios. La creaci3n un
mapa de cadena de valor tam7in proporciona los siguientes 7ene4ciosS
Resaltando las cone[iones entre las actividades y el Du?o de
informaci3n y materiales Pue afectan el tiempo de respuesta 9lead
time: de su cadena de valor.
Ayudando a los empleados a comprender la cadena de valor completa
de la organi>aci3n en ve> de s3lo una funci3n aislada de la misma.
Me?orando el proceso de toma de decisiones de todos los ePuipos de
tra7a?oZ al ayudar a los miem7ros del ePuipo a entender y aceptar las
prBcticas actuales y los planes futuros de la organi>aci3n.
PBgina %& de %@#
enero $!!'
Creando un lengua?e com\n y un entendimiento entre los empleados
a travs del uso de sTm7olos estBndar en los mapas de cadenas de
valor.
Permitindole separar las actividades Pue a0re0an #alor de las
actividades Pue no a0re0an #alor y entonces medir el tiempo de
producci3n.
Proporcionando un camino para Pue los empleados fBcilmente
identi4Puen y eliminen Breas de desperdicio.
Alcance del mapa de cadena de valor
Para crear con e4cacia un mapa de cadena de valor para los procesos
industriales o de negocio de la organi>aci3nZ de7e enfocarse en las
siguientes BreasS
El fujo de informacinS desde la recepci3n de pedido o datos de
producci3n a travs de todos los procesos de ingenierTaZ producci3nZ
controlZ comprasZ producci3nZ em7arPue y conta7ilidad.
Actividades de produccin, Pue son las tareas fTsicas Pue los
empleados de7en reali>ar para producir un producto o entregar un
servicio.
Flujo de materiales, el movimiento fTsico de materiales desde su
recepci3nZ a travs de producci3nZ asta el em7arPue o entrega de
los productos terminados o servicios.
Valor al cliente, el cual es un aspecto de un producto o servicio por
el cual un cliente estB dispuesto a pagar 9Qvalor agregadoR:.
El sistema de empuje, donde los materiales son despla>ados
automBticamente de una operaci3n a la siguienteZ si son necesarios.
El sistema de jalar, donde los materiales son despla>ados de una
operaci3n a la siguiente 7asados en una solicitud de la operaci3n
siguiente.
CualPuier desperdicio involucrado en los procesos industriales o de
negocio.
iempo a!t, es el tiempo de tra7a?o total disponi7le por dTa 9o
turno: dividido entre los rePuerimientos de la demanda de los clientes
por dTa 9o turno:. ,l tiempo +aCt esta7lece el ritmo de producci3n para
a?ustarse con la tasa de demanda de los clientes.
iempo de respuesta 4Lead Time5, el cual es el tiempo Pue toma
completar una actividad de inicio a 4n.
"conosZ ay cuatro tiposS
%. .conos de Du?o de producci3n.
$. .conos de Du?o de materiales.
@. .conos de Du?o de informaci3n.
". .conos de manufactura es7elta.
Fe recomienda iniciar con un mapa de cadena de valor s3lo a nivel de
planta. Conforme su iniciativa progreseZ podrTa decir descri7ir un
sistema entero para m\ltiples plantas o para la organi>aci3n entera.
PBgina %; de %@#
enero $!!'
Creaci3n de un mapa de cadena de valor
Para comen>arZ todos los empleados de7en desarrollar la cadena de valor
en forma personal. ,l mapa eco por cada empleados serB diferente de
todos los demBs. ,ntoncesZ comparando los mapas y tra7a?ando en con?unto
para alcan>ar un consensoZ el ePuipo de tra7a?o puede desarrollar el mapa
de la cadena de valor mBs preciso posi7le.
%. Contar con papelZ lBpicesZ gomas de 7orrar y un cron3metro para
recopilar informaci3n.
$. Feleccione un producto o servicio para reali>ar el mapa. Realice un
recorrido rBpido de la cadena de valor para ver los Du?os materiales y
de informaci3n de punta a puntaZ asegurBndose Pue a identi4cado
todos los Du?os Pue la componen.
,ntreviste a cada miem7ro del ePuipo en cada turnoZ si aplica.
Aeri4Pue los o7servaciones contra procesos documentadosZ
rutasZ ayudas de tra7a?o y memorandos.
Recuerde registrar e[actamente lo Pue ve sin acer ning\n
?uicio. (o desperdicie tiempo de7atiendo los mritos de una
actividad o su secuencia apropiada^ s3lo registre lo Pue estB
pasando.
@. 0denti4Pue un cliente representativo del producto o servicio Pue estB
revisando. )na ve> Pue a identi4cado un cliente tTpicoZ o7tenga
informaci3n so7re las cantidades tTpicas de una ordenZ las frecuencias
de entregaZ y n\mero de variaciones del producto o servicio. ,sta
informaci3n le ayudarB a esta7lecer el Tiempo Ta:t para el cliente y el
producto.
". Comience aciendo el mapa de cadena de valorZ iniciando con los
rePuerimientos del cliente y yendo acia las actividades mayores de
producci3n. ,l resultado es un mapa del estado#actual de la
cadena de valor.
Fe pueden utili>ar PostNitZ Pue pueden ser fBcilmente reacomodadas
mientras su ePuipo llega a un consensoZ o utilice un lBpi> y una goma
para di7u?ar y re4nar su mapa.
#. Agregue un Du?o de producci3nZ Du?o de materialesZ Du?o de
informaci3nZ asT como Tconos de producci3n es7elta a su mapa de
cadena de valor.
Durante la recolecci3n de datosZ muestre si la informaci3n se
comunica en tiempo real o en lotes. Fi se comunica en lotesZ
muestre el tamaVos de los lotesZ Pue tan seguido se envTaZ y el
retraso del proceso
0denti4Pue cada posici3n en donde el material es almacenadoZ
permanece ociosoZ o es movido.
Fi la organi>aci3n utili>a un sistema de control de producci3n
:an#an muestre el uso de las ca?as de nivelaci3n de carga o
:an#an posts individuales 9mail7o[es:. +am7in muestre en
d3nde son utili>ados fTsicamente los Can7ans.
PBgina %' de %@#
enero $!!'
0denti4Pue todas las actividades Pue no agregan valor en todos
los Du?os de producci3nZ materiales e informaci3n.
2. Cree una ta7la de tiempo de respuesta 9lead time: al 4nal de su mapa
de cadena de valorZ mostrando los tiempos de producci3n de las
actividades Pue agregan y las Pue no agregan valor.
&. Revise el mapa con todos los empleados Pue tra7a?an en la cadena
de valor Pue a tra>ado para asegurarse Pue no a omitido ninguna
actividad o material.
Ejemplo de $conos del fujo de produccin.
%. e*artamento o *roce$o de manufactura. La parte
superior del Tcono muestra el nom7re del departamento o
el proceso a ser tra>ado en el mapa. La parte inferior
muestra los recursosZ informaci3n o una tcnica
organi>aci3n es7elta relevante.
$. 9uente$ e:terna$. Wstas incluyen clientes y
proveedores. +rate de utili>ar clientes o proveedores
tTpicos para tra>ar el mapa de los actividades.
@. Ca&a de ato$. Wste es un lugar para informaci3n clave como la
disponi7ilidad de las mBPuinas^ n\mero de variaciones de producto
Pue cada operaci3n genera tTpicamente^ tiempo de cam7io de
producto^ si cada parte Pue produce puede ser
programada diariaZ semanal o mensualmente^
tiempo del ciclo^ niveles de calidad. Fi el
proceso Pue tra>a estB 7asado en mBPuinasZ
registre la e4ciencia glo7al del ePuipoZ 9/,,Z rate en ingls:
identi4Pue cual operaci3n es la operaci3n restrictiva o restricci3n.
". Per$onal. Muestra el n\mero de empleados rePuerido
para reali>ar una operaci3n. Puede utili>arse QPersonal
parcialR^ por e?emploZ Q!.#R signi4ca Pue un empleado
gasta la mitad de su tiempo reali>ando una operaci3n particular.
Ejemplo de $conos de fujo de materiales.
%. 'o#imiento de ;em*u&ar< materiale$ de
*roduccin. Muestra el movimiento de materia
prima o componentes Pue son Qempu?adosR por el
proceso de producci3n en ve> de ser solicitados por el cliente.
$. 'o#imiento de ;&alar< materiale$ de
*roduccin. Muestra el movimiento de materia
prima o componentes Pue son solicitados por el
cliente 9es decirZ no son Qempu?adosR:.
@. 'o#imiento autom=tico de materiale$ de *roduccin. 0ndican
Pue se utili>a la automati>aci3n para mover
materia prima o componentes de un proceso a
otro.
PBgina $! de %@#
enero $!!'
". 9I9O +First#in, First#out,. Primeras entradasZ primeras salidas en
espaVol. 0ndica Pue los productos necesitan ser
?alados y entregados en un esPuema de primeras
entradasZ primeras salidasS los artTculos remanentes
mBs antiguos en un lote son los primeros en entrar al
proceso de producci3n.
#. "n#>o ferro#iario. Muestra el movimiento de materiales
por tren. Aseg\rese de mostrar la frecuencia de los envTos en su
mapa.
2. "n#>o de camin. Muestra el movimiento de materiales por
cami3n. Aseg\rese de mostrar la frecuencia de los envTos en
su mapa.
&. "n#>o a7reo. Muestra el movimiento de materiales por
avi3n. Aseg\rese de mostrar la frecuencia de los envTos en
su mapa.
;. In#entario. 0ndica la cuenta y el tiempo del inventario.
'. Almacenamiento. Muestra todos los productos contenidos en
un Brea de almacenamiento. Puede anotar los niveles mTnimos y
mB[imos dentro de cada recipiente o rengl3n.
%!.In#entario de emer0encia. Muestra todos los productos
contenidos en un Brea de almacenamiento de emergencia.
Puede anotar los niveles mTnimos y mB[imos de cada elemento.
Ejemplo de $conos de fujo de informacin.
%. 9lu&o manual de informacin. Muestra informaci3n
Pue se trans4ere manualmente.
$. 9lu&o electrnico de informacin. Muestra
informaci3n Pue se trans4ere a travs de una
computadora.
@. Ti*o de informacin. 0ndica el tipo de informaci3n Pue
estB siendo comunicada.
". Kanban de *roduccin. )na tar?eta usada para iniciar la
producci3n de un cierto elemento 9)tili>ado solo para
sistemas EanCan.
#. Kanban de mo#imiento o retiro. )na tar?eta usada para
o7tener un elemento de un Brea de almacenamiento
9)tili>ado solo para sistemas Can7an:.
2. Kanban de $e?al. )na tar?eta usada para iniciar una
operaci3n por lotes 9)tili>ado solo para sistemas Can7an:.
&. Po$te de tar&eta$ @anban. ,ste indica el uso de un
locali>aci3n fTsica de un 7u>3n para Can7ans. ,s utili>ado solo
por sistemas Can7an.
PBgina $% de %@#
enero $!!'
;. Ca&a de ni#elacin de car0a. )sado por sistemas Can7an para
indicar una nivelaci3n de carga.
Ejemplo de $conos de %anufactura Lean o es&elta.
%. Admini$tracin #i$ual. Muestra Pue tcnicas de
administraci3n visual an sido aplicadas.
$. A Prueba de errore$. Muestra Pue tcnicas a prue7a de
errores an sido aplicadas.
@. Cambio r=*ido. 0ndica Pue tcnicas de cam7io rBpido an sido
aplicadas.
". "$t=ndare$ de *roducto A *roce$o. Muestra Pue el producto
de la organi>aci3n y los estBndares de proceso estBn
esta7lecidos.
#. Ob&eti#o$ de e:ten$in. Muestra d3nde an sido colocados
los o7?etivos de e[tensi3n de generaci3n de me?oras para
operaciones especT4cas o para la cadena de valor en
con?unto.
2. Tablero$ de de$em*e?o. 0ndica Pue los o7?etivos de proceso y los
resultados an sido 4?ados en el Brea de tra7a?o de una operaci3n.
&. O*eracin limitante o re$triccin. Muestra cual9es:
operaci3n9es: restringen o limitanZ el avance de la cadena de
valor.
PBgina $$ de %@#
enero $!!'
'n Ejemplo de (adena de Valor
An=li$i$ del ma*a de la cadena de #alor actual
56u sigueZ despus Pue su ePuipo complete un mapa mostrando la cadena
de valor de su organi>aci3n en su estado actual8 PrimeroZ familiarTcese con
los mtodos y erramientas Lean o es7eltas. Despus considere las ideas
de a7a?o cuando e[amine su mapa de cadena de valor para planear me?oras
futuras para su organi>aci3n.
Determinaci3n del +iempo +aCt
Fu meta es llevar la cadena de valor de la organi>aci3n a producir en su
tiempo ta:t. Puede calcular el tiempo taCt Pue su producci3n o procesos de
negocio necesitan usando la siguiente f3rmulaS

e diariament requerida salida de cantidad
e diariament disponible produccin de tiempo
takt tiempo
_ _ _ _
_ _ _ _
_ =
Cuando la cadena de valor produce mBs allB del tiempo ta:t, ocurre
so7reproducci3n^ cuando produce menos del tiempo ta:tZ ocurre su7N
producci3n. Fi su cadena de valor no estB produciendo en el tiempo taCtZ
PBgina $@ de %@#
enero $!!'
investigue las posi7les causas. 56u procesos pueden estar afectando
negativamente la producci3n8
5Fe estB produciendo o7?etos terminados solo para agregarlos al inventarioZ
o los ventas y operaciones estBn tan integradas Pue los calendarios de
producci3n estBn 7asados en las 3rdenes actuales de los clientes8 Recordar
PueZ la meta es tener su cadena de valor mane?ada por los pedidos de los
clientes. +am7in es 7en4co minimi>ar el inventario en el canal de
producci3n. ,sto li7era su capacidadZ y entonces serB capa> de satisfacer
pedidos con cantidades mBs pePueVasZ mBs frecuentemente.
Principios de Du?o de una pie>a.
5La cadena de valor tiene grandes retrasos de lotes y procesos Pue se
agregan a su tiempo de producci3n8 ,sos retrasos pueden ocurrir en los
Du?os de producci3nZ materiales o de informaci3n. Para eliminar retrasos de
lotes y procesosZ trate de aplicar los principios de Du?o de una pie>a.
Aplicaci3n de tcnicas en la cadena de valor
Cambio r=*idoB a *rueba de errore$ A admini$tracin #i$ual.
5Pueden utili>arse mtodos de cam7io rBpido para reducir los costos
de puesta a punto y tamaVos de lote8 Reduciendo los tiempos de
cam7ioZ la organi>aci3n serB capa> de alcan>ar tamaVos de lotes mBs
pePueVos y li7erar capacidad de producci3n. Fi el ofrecer una me>cla
de productos y servicios es importanteZ entonces el cam7io rBpido
reducirB el n\mero de operaciones Pue tiene Pue reali>ar cada dTaZ
semana o mes.
5Pueden utili>arse tcnicas a prue7a de errores para asegurar Pue no
se permite el paso de productos defectuosos a las operaciones
su7secuentes8 Conforme los tamaVos de lote se van aciendo mBs
pePueVosZ el impacto de los productos defectuosos en los
calendarios de producci3n se ace mBs grande. ,sto es
especialmente cierto si los defectos detienen las operaciones.
5Fe an reali>ado actividades de administraci3n visualZ como las #
FHsZ en las Breas operativas importantes8 )n Brea de tra7a?o 7ien
organi>ada y mantenida es la llave para asegurar Pue todos los
empleados realicen los la7ores correctamente y de una manera
adecuada y seguraZ lo cual asegura resultados de calidad.
"$tandari1acin de traba&o
PBgina $" de %@#
enero $!!'
5Los estBndares de tra7a?o se encuentran desplegados en cada estaci3n de
tra7a?o8 5Fon fBciles de entender8 5ReDe?an las prBcticas actuales8
0nstrucciones de tra7a?o adecuadas aseguran Pue se tomen las decisiones
correctas y se realicen las tareas indicadas para cumplir con el tiempo de
respuesta 9lead;time:Z la reducci3n del desperdicio y los o7?etivos de costos.
Ni#elacin de car0a
)na ve> Pue a aplicado Du?o de una pie>aZ cam7io rBpidoZ a prue7a de
erroresZ administraci3n visual y tcnicas de estandari>aci3n de tra7a?oZ
intente usar nivelaci3n de carga en su cadena de valor. ,sto previene la
so7re producci3n y la su7Nproducci3n.
Por e?emploZ si uno de los clientes necesita die> a>ulesZ veinte verdesZ y
treinta amarillos por semana de tra7a?o de cinco dTasZ su o7?etivo es
construir dos a>ulesZ cuatro verdes y seis a>ules cada dTa. ,ntoncesZ si el
cliente decide decrementar o incrementar la orden durante la semanaZ Fe
podrB responder inmediatamente al cam7iar los calendarios de producci3n
para mantenerse produciendo en el tiempo taCt.
Revise la secuencia de producci3n. ,sto puede tener un impacto
signi4cativo en los tiempos de cam7io y en la disponi7ilidad del producto.
5La secuencia de producci3n tra7a?a 7ien con la me>cla y vol\menes
planeados de producci3n8 Por e?emploZ puede ser me?or construir dos
a>ulesZ luego seis amarillos y despus cuatro verdesZ en ve> de construir
cuatro verdes primero. *inalmente Fe de7erTa desarrollar un plan para cada
parte de su secuencia de producci3n Pue tenga en cuenta niveles de
servicio para el cliente y me>cla y vol\menes de producci3n.
"$tablecimiento de m7trica$ Lean o e$belta$.
,sta7lecer mtricas es7eltas para su cadena de valor para asegurarse Pue
se estBn cumpliendo los o7?etivos de tiempo de producci3nZ reducci3n de
desperdicio y costo. Fe acen mediciones de los procesos principales Pue
puede aplicar a su cadena de valor de su organi>aci3n.
Otra$ Cerramienta$
Fe puede o7tener un e[celente discernimiento de las prBcticas
operacionales actuales y futuras de su organi>aci3nZ utili>ando un mapa de
cadena de valor en con?unto con diagramas de Du?o y un diagrama de Du?o
de tra7a?o.
PorPue el mapa de cadena de valor proporciona una Qgran fotografTaR de
varias actividades interconectadasZ es un 7uen punto para iniciar. Despus
Fe puede descri7ir los detalles de procesos especT4cos de tra7a?o utili>ando
tcnicas de diagramas de Du?o.
PBgina $# de %@#
enero $!!'
)n diagrama de Du?o de tra7a?o es \til para recopilar informaci3n fTsicaZ
como la distancia entre operaciones de tra7a?o y el movimiento de los
empleados y materiales. ,s posi7le registrar dica informaci3n en un mapa
de cadena de valorZ pero es visto mBs fBcilmente y comprendido cuando Fe
decide incluirlo en un diagrama de Du?o de tra7a?o.
PBgina $2 de %@#
enero $!!'
'a*a de e$tado futuro
Proceso marca paso
0s el <nico que se de#e pro"ramar
Ca?a Mei?unCa de nivelaci3n de me>cla de producci3n
PBgina $& de %@#
enero $!!'
,?emplo de mapa de estado futuroS
PBgina $; de %@#
enero $!!'
CAPITULO D. KAI/"N
'e&ora continua +Kai1en,
Proviene de dos ideogramas ?aponesesS QEaiR Pue signi4ca cam7io y Q=enR
Pue Puiere decir para me?orar. AsTZ se puede decir Pue QEai>enR es Qcam7io
para me?orarR o Qme?oramiento continuoR Los dos pilares Pue sustentan a
Eai>en son los ePuipos de tra7a?o y la 0ngenierTa 0ndustrialZ Pue se emplean
para me?orar los procesos productivos.
De ecoZ Eai>en se enfoca a la gente y a la estandari>aci3n de los
procesos. Fu prBctica rePuiere de un ePuipo integrado por personal de
producci3nZ mantenimientoZ calidadZ ingenierTaZ compras y demBs
empleados Pue el ePuipo considere necesario.
Fu o7?etivo es incrementar la productividad controlando los procesos de
manufactura mediante la reducci3n de tiempos de cicloZ la estandari>aci3n
de criterios de calidadZ y de los mtodos de tra7a?o por operaci3n. AdemBsZ
Eai>en tam7in se enfoca a la eliminaci3n de desperdicioZ identi4cado como
QmudaRZ en cualPuiera de los formas.
La esencia del Cai>en es la simplicidad como medio de me?orar los
estBndares de los sistemas productivos. La capacidad de de4nirZ medirZ
anali>arZ me?orar y controlar constituyen la ra>3n de ser del Cai>en. _Cuanto
mBs simple y sencillo me?or_.
Los die> mandamientos de Eai>en
%. ,l desperdicio 9JmudaJ en ?apons: es el enemigo p\7lico n\mero %^ para
eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
$. Las me?oras graduales ecas continuadamente no son una ruptura
puntual.
@. +odo el mundo tiene Pue estar involucradoZ sean parte de la alta gerencia
o de los cuadros intermediosZ sea personal de 7aseZ no es elitista.
". Fe apoya en una estrategia 7arataZ cree en un aumento de
productividad sin inversiones signi4cativas^ no destina sumas astron3micas
en tecnologTa y consultores.
#. Fe aplica en cualPuier lado^ no sirve s3lo para los ?aponeses.
2. Fe apoya en una _gesti3n visual_Z en una total transparencia de los
procedimientosZ procesosZ valoresZ ace Pue los pro7lemas y los
desperdicios sean visi7les a los o?os de todos.
&. Centra la atenci3n en el lugar donde realmente se crea valor 9Jgem7aJ
en ?apons:.
;. Fe orienta acia los procesos.
'. Da prioridad a las personasZ al _umanware_^ cree Pue el esfuer>o
principal de me?ora de7e venir de una nueva mentalidad y estilo de tra7a?o
PBgina $' de %@#
enero $!!'
de las personas 9orientaci3n personal para la calidadZ tra7a?o en ePuipoZ
cultivo de la sa7idurTaZ elevaci3n de lo moralZ autoNdisciplinaZ cTrculos de
calidad y prBctica de sugestiones individuales o de grupo:.
%!. ,l lema esencial del aprendi>a?e organi>acional es aprender aciendo.

Pasos para implantar Eai>en
Pa$o 1. Eeleccin del tema de e$tudio
Pa$o -. Crear la e$tructura *ara el *roAecto

Pa$o 3. Identi%car la $ituacin actual A formular ob&eti#o$

Pa$o DF ia0n$tico del *roblema
Las tcnicas mBs empleadas por los ePuipos de estudio sonS
Mtodo Yy ` Yy conocida como tcnica de conocer porPu.
AnBlisis del Modo y ,fecto de *allas 9AM,*:
AnBlisis de causa raT>
Mtodo de funci3n de los principios fTsicos de la averTa
+cnicas de 0ngenierTa del Aalor
AnBlisis de datos
+cnicas tradicionales de Me?ora de la CalidadS siete erramientas
AnBlisis de Du?o y otras tcnicas utili>adas en los sistemas de
producci3n Kusto a +iempoZ FM,DZ etc..

Pa$o )F 9ormular *lan de accin
)na ve> se an investigado y anali>ado las diferentes causas del pro7lemaZ
se esta7lece un plan de acci3n para la eliminaci3n de las causas crTticas.
,ste plan de7e incluir alternativas para las posi7les acciones.
Pa$o GF Im*lantar me&ora$
)na ve> plani4cadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. ,s
importante durante la implantaci3n de las acciones contar con la
participaci3n de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo
el personal operador.
Pa$o HF "#aluar lo$ re$ultado$
,s muy importante Pue los resultados o7tenidos en una me?ora sean
pu7licados en una cartelera o panelesZ en toda la organi>aci3n lo cual
ayudarB a asegurar Pue cada Brea se 7ene4cie de la e[periencia de los
grupos de me?ora.

"#ento Kai1en
PBgina @! de %@#
enero $!!'
,s un Programa de Me?oramiento Continuo 7asado en el tra7a?o en ePuipo y
la utili>aci3n de las a7ilidades y conocimientos del personal involucrado.
)tili>a diferentes erramientas de Manufactura ,s7elta para optimi>ar el
funcionamiento de alg\n proceso productivo seleccionado.

Ob&eti#o del "#ento Kai1en
Me?orar la productividad de cualPuier Brea o secci3n escogida en cualPuier
organi>aci3nZ mediante la implantaci3n de diversas tcnicas y 4losofTas de
tra7a?o de Manufactura ,s7elta y tcnicas de soluci3n de pro7lemas y
detecci3n de desperdicios 7asados en el estimulo y capacitaci3n del
personal.
(ene%cio$ de "#ento Kai1en
Los 7ene4cios pueden variar de una organi>aci3n a otraZ pero los
tTpicamente encontrados son los siguientesS
Aumento de la productividad
Reducci3n del espacio utili>ado
Me?oras en la calidad de los productos
Reducci3n del inventario en proceso
Reducci3n del tiempo de fa7ricaci3n
Reducci3n del uso del montacargas
Me?ora el mane?o y control de la producci3n
Reducci3n de costos de producci3n
Aumento de la renta7ilidad
Me?ora el servicio
Me?ora la De[i7ilidad
Me?ora el clima organi>acional
Fe desarrolla el concepto de responsa7ilidad
Aclara roles
Como $e reali1a un e#ento Kai1en
)n evento Eai>en se reali>a generalmente entre dos a cinco dTas.
Fe de4ne los o7?etivos especT4cos del evento Pue generalmente son
eliminar desperdicios o muda en el Brea de tra7a?o
Fe integra un ePuipo multidisciplinario de operadoresZ supervisoresZ
ingenieros y tcnicos dependiendo del pro7lema
Feg\n el o7?etivoZ se da un entrenamiento so7re el tema y
e[plicaciones muy sencillasZ ya sea para me?orar el cam7io de
modelo con FM,DZ eliminar transportes y demorasZ mantener el
orden y limpie>a con #HFZ mantenimiento aut3nomo con +PM
Fe ace participar a la gente del ,vento Eai>en con los ideas de
me?ora so7re el o7?etivoZ se anali>an las ideas de los participantes
Fe anali>a el Brea de me?oraZ se toman fotos y videosZ se discuten y
anali>an las ideas de todosZ se genera un plan de tra7a?o y se tra7a?a
en las me?oras
PBgina @% de %@#
enero $!!'
Im*lementacin de e#ento$ Kai1en
Desarrollo de un compromiso con las metas de la organi>aci3n
De4nici3n clara de metas y o7?etivos
0nvolucramiento y compromiso de las personas
Reconocimiento a los esfuer>os del ePuipo de tra7a?o Eai>en
Lidera>go
Princi*io$ b=$ico$ para iniciar la implantaci3n de Eai>en
Descartar la idea de acer arreglos improvisados
Pensar en como acerloZ no en porPue no puedo acerlo
(o dar e[cusasZ comen>ar a preguntarse porPue ocurre tan frecuente
(o 7usPues perfecci3nZ 7usca primero el #!O del o7?etivo
Fi cometes un error corrTgelo inmediatamente
Para encontrar las causas de los pro7lemasZ preg\ntate # veces 5Por
Pu8
La sa7idurTa de varias personas es me?or Pue el conocimiento de uno
,l lTder de7e escucarZ transmitir actitudes e ideas positivas.
La medici3n se reali>a a travs de grB4cosZ pi>arrones de me?orasZ etc.
Procedimiento Kai1enF
%. /7servar el proceso actualZ los pro7lemas Pue se presentan y el tiempo
Pue toman las operaciones. De4nir el pro7lema y medir los ecos.
$. Anali>ar el proceso actualZ identi4car las causas potenciales y causas raT>
del pro7lema.
@. <enerar ideas para eliminar el pro7lema 9Muda: e implementar una
nueva secuencia de tra7a?o.
". ,l supervisor - operador veri4can la secuencia de tra7a?oS
Correr una producci3n piloto y validar
#. Documentar la nueva secuencia de tra7a?o
2. Repetir el Ciclo
La$ H Cerramienta$ e$tad>$tica$
PBgina @$ de %@#
enero $!!'
PBgina @@ de %@#
enero $!!'
CAPTULO ). A'INIETRACI!N 4IEUAL I LAE
)EJE
La admini$tracin #i$ual
La Administraci3n Aisual es un con?unto de tcnicas PueS
,[ponen los desperdicios o Muda para Pue pueda eliminarlos y
prevenir su recurrencia.
Macen Pue los estBndares de operaci3n de la organi>aci3n sean
conocidos por todos los empleados para Pue puedan seguirlos
fBcilmente.
Me?oran la e4ciencia del espacio de tra7a?o a travs de la
organi>aci3n.
La 0mplementaci3n de estas tcnicas rePuiere @ pasosS
/rgani>ar su espacio de tra7a?o usando el mtodo conocido como las
# FHs 9Clasi4carZ Poner en ordenZ LimpiarZ ,standari>arZ y Mantener =
6ort, 6et in order, 6'ine, 6tandardize, and Lostain :
Asegurarse Pue todos los estBndares de tra7a?o rePueridos e
informaci3n relacionada est visi7le en el lugar de tra7a?o.
Controlar todos los procesos del lugar de tra7a?o e[poniendo y
deteniendo errores U y previnindolos en el futuro.
Las tcnicas de Administraci3n Aisual permiten a la organi>aci3n acer lo
siguienteS
%. Me?orar la calidad del QcicloNcompletoNporNprimeraNve>R de los
productos o servicios creando un am7iente PueS
Prevenga la mayorTa de los defectos y errores antes de Pue
ocurran.
Detecte los errores y defectos Pue ocurran y permita una
respuesta y correcci3n rBpida.
PBgina @" de %@#
enero $!!'
,sta7le>ca y mantenga estBndares de cero erroresZ defectos y
desperdicios.
$. Me?orar la seguridad del espacio de tra7a?o y la integridad del
empleadoS
6uitando riesgos.
Me?orando la comunicaci3n al compartir informaci3n a7iertamente
a travs de la organi>aci3n.
Conforme con todos los estBndares de tra7a?oZ reportando
desviacionesZ y respondiendo rBpidamente a pro7lemas.
@. Me?orar toda la e4ciencia de su lugar de tra7a?o y ePuipoZ
permitiendo a su organi>aci3n cumplir con las e[pectativas del
cliente.
". Reducir los costos totales.
Prop3sito
Crear un lugar de tra7a?o organi>adoZ e4ciente y limpio Pue tenga procesos
y estBndares de tra7a?o claros ayuda a la organi>aci3n a reducir los costos.
+am7inZ la satisfacci3n del tra7a?o de los empleados me?ora cuando su
am7iente de tra7a?o les permite de forma sencilla acer su tra7a?o 7ien.
Krea$ a la$ que $e enfoca
Fe puede ganar control so7re los procesos de manufactura o de negocios
efectivamente enfocBndose en las siguientes BreasS
Actividades de valorNagregado. ,stas son actividades Pue cam7ian la
forma o funci3n de los productos o servicios.
Distri7uci3n de la informaci3n. ,s la distri7uci3n de la informaci3n
correcta a las personas correctas en el momento correctoZ en la forma
mBs \til posi7le.
0nspecciones en la fuente. ,l o7?etivo de estas inspecciones es
descu7rir la fuente de errores Pue causen defectos ya sea en
productos o procesos de negocios.
Cantidades de material y Du?o. +odas las operaciones de tra7a?o
de7en ser en cantidades correctas de material o pasos de procesos.
Falud y seguridad. +odos los procesos de tra7a?oZ facilidades y diseVo
y procedimientos de ePuipos 9maPuinaria: de7en contri7uir a
mantener un lugar de tra7a?o seguro y sano.
,s mBs efectivo enfocarse en las Breas listadas arri7a y su relaci3n con seis
aspectos de los procesos de producci3n o negociosS
%. La calidad de los materiales Pue lleganZ estBn enNprocesoZ y van de
salida.
$. Procesos de tra7a?o y mtodos de operaci3n.
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enero $!!'
@. ,PuipoZ maPuinasZ y erramientas.
". AlmacenamientoZ inventariosZ y suministros.
#. Feguridad y entrenamiento en seguridad.
2. Distri7uci3n de la informaci3n.
Para tener control de los procesosZ de7e entender los Qtres actualesRS
,l lugar o locali>aci3n actual en donde ocurre el proceso.
Los tra7a?adores actuales Pue estBn en esa u7icaci3n.
Los procesos actuales Pue se reali>an en esas localidades.
Mapear los procesos ayudarB a entender los tres actuales.
0mplementaci3n
Antes de Pue empiece a implementar las tcnicas de administraci3n visualZ
aseg\rese de acer lo siguienteS
,li?a un empleado de cada ePuipo de tra7a?o Pue enca7ece el
programa y elimine cualPuier 7arrera Pue su ePuipo encuentre.
Capacite a todos los empleados involucrados en las tcnicas de
administraci3n visual detalladas mBs adelante.
Diga a todas las personas de todas las Breas de su planta u o4cina
Pue estarBn involucradas en el programa. +am7in dar QavisoR a
otros empleados o departamentos Pue podrTan ser afectados.
Crear Breas de almacenamiento 9QetiPuetas ro?asR: para mantener
material Pue serB retirado de los sitios de tra7a?o en su planta o
edi4cio.
Crear una localidad para suministros Pue necesitarB seg\n
progrese en su programa de administraci3n visual.
Coordinar el programa con su departamento de mantenimiento y
cualPuier otro departamento del Pue necesite apoyo.
,st seguro de Pue todos los empleados entiendan y sigan las
regulaciones y procedimientos de seguridad de la organi>aci3n y
siempre Pue se realicen cam7ios.
Control #i$ual
Los controles visuales estBn Tntimamente relacionados con los procesos de
estandari>aci3n. )n control visual es un estBndar representado mediante un
elemento grB4co o fTsicoZ de color o numrico y muy fBcil de ver.
)

La estandari>aci3n se transforma en grB4cos y estos se convierten en
controles visuales. Cuando sucede estoZ s3lo ay un sitio para cada cosaZ y
podemos decir de modo inmediato si una operaci3n particular estB
procediendo normal o anormalmente.
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)n control visual se utili>a para informar de una manera fBcil entre otros los
siguientes temasS
Fitio donde se encuentran los elementos
*recuencia de lu7ricaci3n de un ePuipoZ tipo de lu7ricante y sitio
donde aplicarlo
,stBndares sugeridos para cada una de las actividades Pue se de7en
reali>ar en un ePuipo o proceso de tra7a?o
D3nde u7icar el material en procesoZ producto 4nal y si e[isteZ
productos defectuosos
Fitio donde de7en u7icarse los elementos de aseoZ limpie>a y
residuos clasi4cados
Fentido de giro de motores
Cone[iones elctricas
Fentido de giro de 7otones de actuaci3nZ vBlvulas y actuadores
*lu?o del lTPuido en una tu7erTaZ marcaci3n de estaZ etc.
*ran?as de operaci3n de man3metros 9estBndares:
D3nde u7icar la calculadoraZ carpetas 7olTgrafosZ lBpices en el sitio de
tra7a?o
LAE ) EJE
,ste concepto se re4ere a la creaci3n y mantenimiento de Breas de tra7a?o
mBs limpiasZ mBs organi>adas y mBs segurasZ es decirZ se trata de
imprimirle mayor _calidad de vida_ al tra7a?o.

Las #JF provienen de trminos ?aponeses Pue diariamente se ponen en
prBctica en nuestra vida cotidiana y no son parte e[clusiva de una _cultura
?aponesa_ a?ena a nosotrosZ es mBsZ todos los seres umanosZ o casi todosZ
tenemos tendencia a practicar o emos practicado las #JFZ aunPue no nos
demos cuenta. Las #JF sonS
Clasi4carZ organi>ar o arreglar apropiadamenteS Eeiri
/rdenarS Eeiton
Limpie>aS Eeiso
,standari>arS EeiCetsu
DisciplinaS EitsuCe

Ob&eti#oS ,ncontrar cualPuier cosa y tener idea del estado de la operaci3n
en menos de @! segundosZ por una persona familiari>ada con el Brea de
tra7a?o.
Cuando nuestro entorno de tra7a?o estB desorgani>ado y sin limpie>a
perderemos la e4ciencia y la moral en el tra7a?o se me?ora.
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(ene%cio$ de la$ )LE
La implantaci3n de una estrategia de #JF es importante en diferentes BreasZ
por e?emploZ permite eliminar despilfarros y por otro lado permite me?orar
las condiciones de seguridad industrialZ 7ene4ciando asT a la organi>aci3n y
sus empleados. Algunos de los 7ene4cios Pue genera la estrategias de las
#JF sonS

Mayores niveles de seguridad Pue redundan en una mayor motivaci3n
de los empleados
Mayor calidad
+iempos de respuesta mBs cortos
Aumenta la vida \til de los ePuipos
<enera cultura organi>acional
Reducci3n en las prdidas y mermas por producciones con defectos
1. Cla$i%car +Eeiri,.
Clasi4Pue los elementos del BreaZ siguiendo los pasos listados a
continuaci3n. Fu o7?etivo es mantener lo Pue se necesita y Puitar todo lo
demBs.
Reducir el n\mero de elementos en su Brea de tra7a?o inmediata a
lo Pue solo necesita actualmente.
,ncontrar locali>aciones apropiadas para todos estos elementosZ
teniendo en mente su tamaVo y pesoZ con Pue frecuencia los usaZ
y Pue tan urgentemente puede necesitarlos.
,ncontrar otra Brea de almacenamiento para todos los suministros
Pue necesite pero no use dTa a dTa.
Decidir como va a prevenir la acumulaci3n de elementos
innecesarios en el futuro.
,scri7a o ponga marcas ro?as a todos los elementos Pue Puite de
su lugar de tra7a?o. Ponga los elementos en un Brea
Qalmacenamiento de etiPuetas ro?asR por cinco dTas. +am7in use
la ta7la de Criterios de Clasi4caci3n Pue se muestra mBs adelante
como una guTa para disponer de elementos o desarrolle su propio
criterio.
Despus de cinco dTasZ mueva cualPuier elemento Pue no aya
necesitado a un Brea central Qalmacenamiento de etiPuetas ro?asR
por otros treinta dTas. Fe puede luego clasi4car todos los
elementos almacenados aT para ver si pueden tener alg\n uso y
desacerse de todo lo demBsZ recordando seguir las polTticas de la
organi>aci3n. )se un li7ro de registros para anotar Pue ace con
todos los elementos con etiPueta ro?a.
Fi los empleados no estBn de acuerdo en Pu acer con algunos materialesZ
trate de resolver el conDicto con una discusi3n 9plBtica:. ,llos pueden
PBgina @; de %@#
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consultar a los gerentes acerca del valor de los materialesZ uso actual y
potencialZ e impacto en el desempeVo del lugar de tra7a?o.
E"IRI signi4caF OR.ANI/AR A E"L"CCIONAR +ra7a?o en procesoZ
Merramientas innecesariasZ MaPuinaria no ocupadaZ Productos defectuososZ
Papeles y documentosZ lo mBs importante en este punto esS iferenciar
entre lo nece$ario A lo innece$ario.
Lreas de oportunidad para #FHs
-. Poner en orden +Eeiton,
Durante este pasoZ se eval\a y me?ora la e4ciencia de su Du?o de tra7a?o
actualZ los pasos y movimientos Pue los empleados reali>an para llevar a
ca7o las actividades.
Cree un mapa de su espacio de tra7a?o Pue muestre donde estBn
locali>ados actualmente su ePuipo y erramientas. Di7u?e lTneas
para mostrar los pasos Pue los empleados de7en seguir para
reali>ar los actividades.
)se el mapa para identi4car movimientos desperdiciados o
congestionamientos causados por distancias e[cesivasZ
despla>amientos innecesariosZ y acomodo inapropiado de
erramientas y materiales.
Di7u?e un mapa de un lugar de tra7a?o mBs e4cienteZ mostrando
el reacomodo de todos los elementos Pue necesiten ser movidos.
,n su mapaZ cree indicadores de posicin para cada elemento.
,stos son marcadores Pue muestran d3nde y cuBnto material de7e
ser guardado en un lugar especT4co. )na ve> Pue cree su nuevo
lugar de tra7a?oZ le puede colgar los indicadores de lugar.
Maga un plan para reacomodar elementos Pue necesiten ser
movidos para Pue Fe pueda acer realidad su nuevo lugar de
tra7a?o e4ciente. 9Aea la QMo?a de tra7a?o poner en ordenR mBs
adelante.: Al mismo tiempo Pue reali>a este pasoZ preg\ntese a Fe
mismo las siguientes preguntasS
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56uin apro7arB el plan8
56uin moverB los elementos8
5May reglasZ polTticasZ o regulaciones Pue afecten la
u7icaci3n de estos elementos8 5Los empleados serBn
capaces de apegarse a las reglas8
5CuBndo es el me?or momento para reacomodar estos
elementos8
5Fe necesita alg\n ePuipo especial para mover estos
elementos8
Con el ePuipoZ reali>ar una lluvia de ideas para nuevas formas de
distri7uci3n de su espacio de tra7a?o. Fi es imprBctico o imposi7le mover un
elemento a como Fe lo rePuieraZ diseVe el resto del espacio de tra7a?o a su
alrededor.
Pegue el di7u?o de la nueva distri7uci3n de su espacio de tra7a?o
en su Brea.
Mo&a de Traba&o Pon0a en Orden
,lemento
a
reacomod
ar
Antigua
u7icaci3n
)7icaci3n
propuesta
Apro7ado
por
Asignada
a
+iempo
de
reu7icaci
3n
,stado
*ecaS
DepartamentoS
Meco porS
Las cosas de7en mantenerse en orden de manera Pue estn listas para ser
utili>adas cuando se necesiten.
0mplementaci3n del orden de #FHs
PBgina "! de %@#
enero $!!'
3. Lim*iar +Eei$o,
Limpiar y Qsacar 7rilloR a su lugar de tra7a?o eliminando todas las formas de
contaminaci3nZ incluyendo suciedadZ polvoZ DuidosZ y otros escom7ros.
Limpiar es tam7in una 7uena oportunidad para inspeccionar su
ePuipo y o7servar uso o condiciones anormales Pue puedan generar
Pue falle.
)na ve> Pue su proceso de limpie>a termin3Z encuentre maneras de
eliminar las fuentes de contaminaci3n y mantener su lugar de tra7a?o
limpio todo el tiempo.
Mantener el ePuipo limpio y Q7rillanteR de7e ser parte de su proceso
de mantenimiento. ,l entrenamiento de mantenimiento de ePuipos de
la organi>aci3n de7e enseVar los conceptos de Qlimpiar con
inspecci3nR y Qeliminar fuentes de contaminaci3n.R
Recuerde Pue su lugar de tra7a?o incluye no solamente el piso de la
plantaZ sino tam7in las Breas administrativasZ ventasZ comprasZ
conta7leZ e ingenierTa. Fe puede limpiar dicas Breas arcivando
di7u?os de proyectosZ catBlogos de productosZ etc. Dedica Pu
mtodos 9local o discos duros compartidos o CDs: son los me?ores
para almacenar los arcivos electr3nicos.
PBgina "% de %@#
enero $!!'
D. "$tandari1ar +Eei@et$u,
,st seguro Pue los miem7ros del ePuipo de cada Brea de tra7a?o siguen los
pasos de clasi4caci3nZ limpie>a y ponerNen orden. Comparta informaci3n
entre los ePuipos para Pue no aya confusiones o errores deS
)7icaciones
,ntregas
Destinos
Cantidades
Morarios
Periodos de inactividad
Procedimientos y estBndares
+an pronto como empiece a usar su nuevo lugar de tra7a?o organi>adoZ pida
a todo mundo Pue documente ideas para reducir el desordenZ eliminar
elementos innecesariosZ organi>aci3nZ acer la limpie>a mBs sencillaZ
esta7lecer procedimientos estBndaresZ y acerle mBs fBcil a los empleados
el seguir las reglas.
)na ve> Pue aya estandari>ado los mtodosZ aga Pue los estBndares sean
conocidos por todo mundo para Pue se noti4Pue inmediatamente todo
aPuello Pue est fuera de lugar o Pue no cumpla con su procedimiento.
). 'antener di$ci*lina +ECit$u@e,
Las me?oras Pue Fe aga durante los cuatro pasos anteriores se mantienen
cuandoS
+odos los empleados son capacitados correctamente.
+odos los empleados usan tcnicas de administraci3n visual.
+odos los gerentes estBn comprometidos con el [ito del
programa.
,l lugar de tra7a?o estB 7ien ordenado y de acuerdo con los
nuevos procedimientos Pue todos los empleados an acordado.
Los nuevos procedimientos se an convertido en B7ito para todos
los empleados.
Reeval\e su espacio de tra7a?o usando la *orma de ,valuaci3n de
Mantenimiento 9ver la 4gura mBs adelante: como lo necesite. ,stimule y
recono>ca el [ito de todas las Breas de tra7a?o Pue son capaces de
mantener los esfuer>os de administraci3n visual. ,sto le ayuda a la
organi>aci3n a mantener el ciclo de me?ora continua.
PBgina "$ de %@#
enero $!!'
9orma de "#aluacin de la di$ci*lina
Admini$tracin 4i$ual
"#aluacin ;'antener<
EiNNo Comentario$
Clasi4car 5Fon necesarios todos los
elementos en el Brea de tra7a?o8
5+odos los elementos innecesarios
fueron etiPuetadas con ro?o8
5*ueron Puitados todos los
elementos etiPuetados con ro?o8
Fi +odos se
movieron al Brea
de etiPuetas
ro?as
Limpiar 5+odas las Breas fueron limpiadas8
5Fe a esta7lecido un orario de
limpie>a8
Fi Morario
esta7lecido^
capacitaci3n en
curso
Poner en
orden
5,stB de4nida la u7icaci3n para
cada elemento en el Brea de
tra7a?o8
5,stB cada elemento en su
u7icaci3n esta7lecida8
,standari
>ar
5Fe an esta7lecido los
estBndares8
5Fe an pu7licado los estBndares8
5,l Brea a adoptado los
estBndares generales de toda la
organi>aci3n8
Mantener 5Fe estB completando la
evaluaci3n en 7ases regulares8
5Fe estBn siguiendo todos los
orariosZ como el de limpie>a8
Criterio de Cla$i%cacin
9recuencia de U$o Accin
(unca 9innecesario:
)na ve> al aVo
Menos de una ve> por mes
)na ve> a la semana
)na ve> o mBs
6uitar
Poner en almacenamiento
Almacenar en fB7rica u o4cina
Almacenar en el Brea de tra7a?o
general
+ener en la estaci3n de tra7a?o
Pre0unta$ a re$*onder
5Para Pu se usa este elemento8
5Con Pu frecuencia se necesita8
5Fe necesita en este lugar85,n Pu otro lugar8
5CuBntas veces se necesita8
56uin lo usa8
56u tan fBcil es reempla>arlo8
56u podrTa pasar si no estB disponi7le cuando se necesite8
5CuBnto espacio ocupa8
5,[isten otras ra>ones por las cuales este elemento de7a guardarse aPuT8
PBgina "@ de %@#
enero $!!'
Informacin de "tiqueta Ro&a
Las etiPuetas ro?as contienen tTpicamente la siguiente informaci3n. Fe
puede adaptar la lista Pue me?or se adapte a las necesidades de la
organi>aci3n.
,lemento
(om7re
Cantidad
0denti4caci3n 9n\mero de control de inventario:
Aalor apro[imado
*eca en la Pue fue etiPuetado y ra>3n
DepartamentoZ naveZ operador
Mtodo de disposici3n
*eca de entrada en el Brea de etiPuetas ro?as Pue lo almacena
*eca de disposici3n del Brea Pue lo almacena
Autori>ado porS _______________________
Las #as se an de4nido como Eeleccin u Or0ani1acinB OrdenB
Lim*ie1aB "$tandari1acin A i$ci*lina. Los dos elementos mBs
importantes son la /rgani>aci3n y el /rden ya Pue de ellos depende
el [ito de las actividades de Me?ora.
+ra7a?an en medio del polvoZ suciedadZ desordenZ aceiteZ etc. di4culta
la 7\sPueda de pie>asZ \tilesZ informaci3nZ rePuisicionesZ
erramientas etc. evitando esto se previenen los accidentesZ no se
generan defectos y todo se encuentra.
"&ercicioF 0denti4car Breas de oportunidad de aplicaci3n de las #FHs
en la organi>aci3n
PBgina "" de %@#
enero $!!'
CAPITULO G. TRA(AOO "ETANARI/AO
,n la organi>aci3n LeanZ una com7inaci3n de tra7a?o es una me>cla de
genteZ procesosZ materialesZ y tecnologTa Pue se re\nen para reali>ar un
proceso. ,s la forma mBs e4ciente de fa7ricar productos sin desperdicio por
medio de la me?or com7inaci3n de mtodos de tra7a?o. Los estBndares de
tra7a?o pueden servir para la capacitaci3nZ monitoreo del desempeVo y
actividades de me?ora continua.
Al dividir las tareasZ es fBcil identi4car donde se tiene mudaZ para Pue los
empleados tomen acciones y encuentren la me?or forma de acer las cosas.
Los estBndares tienen una alto impacto en la calidad de los productos y
servicios.
Fe siguen oco pasos para desarrollar los estBndares de operacionesS
,sta7lecer ePuipos de me?ora
Determinar el taCt time
+iempo taCt b +iempo disponi7le de producci3n por dTa -
Determinar el tiempo de ciclo
+iempo Pue toman las tareas rePueridas para un proceso o parte de el.
Determinar la secuencia de tra7a?o
Determinar el estBndar de producci3n de l a estaci3n
Preparar un diagrama de Du?o de las actividades estBndar
Preparar una o?a de estBndares
Me?ora continuamente la o?a de operaciones estandari>adas
Por estandari>aci3n se entiendeS
Fiempre seguir la misma secuencia de tra7a?o
Los mtodos totalmente estandari>adosZ documentados y visi7les
,l material estB colocado siempre en el mismo lugar
"$t=ndar de traba&o
Fu prop3sito es lograr un Du?o perfecto de proceso y estBn determinados
porS
+aCt time
,rgonomTa
PBgina "# de %@#
enero $!!'
*lu?o de partes
Procedimientos de mantenimiento
Rutinas
,l estBndar de tra7a?o es la documentaci3n de cada acci3n rePuerida para
completar una tarea especT4ca
,lementos de los estBndares de tra7a?o operativosS
+iempos de cicloS rePuerido para acer una parteZ comparado con el
+aCt time
Fecuencia de tra7a?oS para producir una parte. +omarZ moverZ
sostenerZ etc. incluyen tiemposZ layout y ta7la de capacidades de
mBPuina
,stBndar de inventariosS inventario mTnimo en cada estaci3n para
mantener un Du?o continuo
,stBndar de tra7a?o y Meta

PBgina "2 de %@#
enero $!!'
CAPITULO H. CA'(IOE RKPIOE +6UICK
CMAN."O4"R P E'",
,l CAMI0/ RAP0D/ 96)0CE CMA(<,/A,R: es un mtodo para anali>ar los
procesos de manufacturas en la organi>aci3nZ para reducir los materialesZ
recursos especiali>ados y tiempo rePuerido de a?uste de ePuipoZ incluyendo
cam7io de erramientas.
,l uso del mtodo de CAMI0/ RAP0D/ 96)0CE CMA(<,/A,R: le ayuda a su
ePuipo de producci3n a reducir tiempo muertos por la me?ora de los
procesos de a?uste de productos nuevos y productos modi4cadosZ asT
tam7in a me?orar actividades asociadas de mantenimiento. AdemBsZ
permite a la organi>aci3n a implementar efectivamente la producci3n de
lote pePueVo o Du?o de una pie>a.
FM,D signi4ca QCam7io de modelo en minutos de un s3lo dTgitoRZ Fon
teorTas y tcnicas para reali>ar las operaciones de cam7io de modelo en
menos de %! minutos. Desde la \ltima pie>a 7uena asta la primera pie>a
7uena en menos de %! minutos.
,l sistema FM,D naci3 por necesidad para lograr la producci3n Kusto a
+iempo. ,ste sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la
preparaci3n de mBPuinasZ posi7ilitando acer lotes mBs pePueVos de
tamaVo. Los procedimientos de cam7io de modelo se simpli4caron usando
los elementos mBs comunes o similares usados a7itualmente.

Fe da por la necesidad de producir Lotes pePueVos de una gran variedad
de productos.
AnalogTa con lo Pue sucede en los Pit$
FM,D N Fingle Minute ,[cange of Die 9Figeo Fingo:
Ob&eti#o del E'"F Reducir el tiempo de preparaci3n y a?usteZ desde la
\ltima pie>a de producto anterior asta %a. Pie>a del nuevo
PBgina "& de %@#
enero $!!'
May tipos de preparaciones internas y e[ternas
Preparaci3n interna 90,D:S )peraciones reali*adas con m+,uina
parada
Preparaci3n ,[terna 9/,D:S O*eracione$ reali1ada$ con la
m=quina o*erando
Pro*$itoF
Convertir operaciones 0nternas a e[ternas +%lmarB anali1arB cambiar,
(ene%cio$ de E'"
Producir en lotes pePueVos
Reducir inventarios
Procesar productos de alta calidad
Reducir los costos
+iempos de entrega mBs cortos
Fer mBs competitivos
+iempos de cam7io mBs con4a7les
Carga mBs ePuili7rada en la producci3n diaria
PBgina "; de %@#
enero $!!'
May mucas venta?as al usar el mtodo de CAMI0/ RAP0D/ 96)0CE
CMA(<,/A,R:. ,ste incluye las siguientesS
Los miem7ros de su ePuipo pueden responder al cam7io en producto
demandado mBs rBpidamente.
La capacidad de mBPuina se incrementaZ la cual permite una gran
capacidad de producci3n.
Los errores de manufactura de reducen.
Los cam7ios se acen mBs rBpido
Fe puede reducir su inventario 9y los costos asociados: porPue ya no
necesita e[tensi3n de tiempos.
)na ve> Pue se logre acer los a?ustes y cam7iar de acuerdo a un
procedimiento esta7lecidoZ se puede dar capacitaci3n e[tra a
operadores Pue desempeVan esas tareasZ lo Pue incrementan la
De[i7ilidad en su organi>aci3n.
,l retraso en +iempo se acortaZ me?orando su posici3n competitiva en
el mercado.
Conocimiento$ *re#io$
Antes de empe>ar con el proceso de cam7io rBpidoZ todos los miem7ros de
su ePuipo de tra7a?o tendrBn Pue familiari>arse con las siguientes
a7ilidades clave y conceptosS
Las diferencias ente procesos internos y e[ternos. Procesos internos
son actividades Pue un ePuipo operador tiene Pue desempeVar
cuando la lTnea de producci3n estB ociosa. Procesos e[ternos son
actividades Pue pueden ser desempeVadas mientras la esta
funcionando.
Como crear un diagrama de matri> y la o?a de cePueo.
,l ciclo de me?oramiento sistemBtico de proceso PlanearNacerN
cecarNactuar 9PDCA:
Como crear un diagrama de Du?o de proceso
Como construir y usar pi>arrones de som7ras. ,sta tcnica a7ilita a
la organi>aci3n a guardar los erramientas y ePuipo en la forma mBs
e4ciente posi7le.
PBgina "' de %@#
enero $!!'
+cnicas de A Prue7a de ,rror
Fe usa el ciclo PDCA para acer me?oras en el a?uste y procesos de cam7io.
Los pasos especT4cos involucrados en este procedimiento sonS
PBgina #! de %@#
enero $!!'
> 0valu3 su proceso actual 4)L7?5
a: Condu>ca un panorama de su proceso de producci3n actual para
identi4car todos los ePuipos y procesos Pue rePuieran eliminar los
tiempos muertosZ para cam7iarlo. 0ncluye todos los procesos Pue
rePuieran reempla>o de erramientas o nuevasZ patronesZ moldesZ
pinturaZ prue7asZ ePuipo de prue7asZ 4ltraci3n mediaZ etc.
7: Recolecte los datos usando una o?a de veri4caci3n por cada
proceso. Aseg\rese Pue la o?a de revisi3n incluya toda la
informaci3n so7re lo siguienteS
Duraci3n del cam7io. ,ste es el tiempo Pue toma desde el
inicio del proceso de cam7io asta su terminaci3nZ incluye
preparaci3n y limpie>a.
La cantidad de producci3n com\nmente perdida durante el
cam7ioZ incluyendo n\mero de unidades sin producirZ n\mero
de oras Pue los operadores no se vinculan en las actividades
productivasZ tiempo perdido de producci3nZ y #%etra7ados.
9medido en oras y unidades:.
,ventos del proceso Pue son operaciones restrictivasS ,stas son
operaciones Pue son largas en duraci3n o son crTticas para la
terminaci3n del proceso de manufactura.
c: Crear un diagrama de matri> para desplegar estos datos de cada
proceso de producci3n 9categorTas pueden incluir a?uste de tiempoZ
recursos y materiales rePueridosZ y tiempo de cam7io:.
ia0rama matricial de coleccin de dato$
Colecatada
*or
No. A
nombre del
*roce$o
Tiem*o de
*re*aracin
A a&u$te
Recur$o$ A
materiale$
requerido$
Tiem*o de
cambio
d: Feleccione un proceso como su o7?etivo por me?orar. )n 7uen
proceso a seleccionar es uno Pue tiene un tiempo muerto largoZ
a?uste de tiempoZ y -o tiempo de cam7io^ es una fuente frecuente de
error o segura preocupaci3n^ o es critica para el proceso de salida.
PBgina #% de %@#
enero $!!'
)na operaci3n con restricci3n Pue rePuiere un cam7io durante los
operaciones de producci3n es a menudo un 7uen primer o7?etivo a
seleccionar. ,scoger no mBs de tres o7?etivos para tra7a?ar a la ve>.
@ Documentar todas las actividades de cam#io actuales para el proceso
seleccionado 4)L7?5
a: <ran parte del tiempo se pierde pensando en lo Pue ay Pue acer
despus o esperando a Pue la mBPuina se detenga. Plani4car las
tareas reduce el tiempo 9el orden de las partesZ cuando los
cam7ios tienen lugarZ Pue erramientas y ePuipamiento es
necesarioZ Pu personas intervendrBn y los materiales de
inspecci3n necesarios:. ,l o7?etivo es transformar en un evento
sistemBtico el procesoZ no de?ando nada al a>ar. La idea es
mover el tiempo e[terno a funciones e[ternas. Maga una lista
de todas las partes y pasos rePueridos en el cam7io actualZ
incluyendo lo siguienteS
o (om7res
o ,speci4caciones
o Aalores de todas las mediciones y dimensiones.
o (\mero de partes
o A?ustes especiales
7: 0denti4car cualPuier desperdicio o pro7lema asociado con los
actividades de cam7io actuales.
c: +omar el tiempo de duraci3n de cada actividad. Aer el e?emplo de
datosS
Mo&a de dato$ de cambio$ r=*ido$
/peraci3n c$! MaPuinado de casPuillos d Miem7ros del ePuipoSee.
No. de Pa$o "lemento
Tiem*o
+min,
Tiem*o
tran$currid
o +min,
Nota$
%!
,nsam7le de
insertos de
corte
# #
(o ay un Cit
de los %$
insertos
rePueridos
para los
usillos
$!
Mover
insertos a la
mBPuina
%! %#
Los insertos
de guardan
en el
almacn
central u otro
lado de la
planta
@! Remover los
insertos
anteriores
%! $# Los insertos
de7en ser
marcados por
PBgina #$ de %@#
enero $!!'
un n\emro
de inserto
"!
0nstalar los
insertos
usando una
7arra de
posicionamie
nto
@! ##
0niciar una
nueva carta
de control de
C,P de
desgaste
#!
Producir %$
pie>as para
primera
inspecci3n
# 2!
Las muestras
se envTan a
calidad para
una
evaluaci3n
dimensional
completa
d: Crear grB4ca de su tiempo de cam7io actuales 9en segundos: para
esta7lecer una referencia inicial a me?orar.
e: ,sta7lecer su o7?etivo de me?ora. )n o7?etivo de #!O de reducci3n
es recomendada. L.(,A IAF, M,+A
A identifcar actividades de procesos internos y e1ternos 4)L7?5
a. Crear dos categorTas en la listaS una de procesos internos y una
de procesos e[ternos.
7. ,nlistar cada tarea 7a?o la categorTa apropiada AC+0A0DAD,F
0(+,R(AF G ,f+,R(AF asegurBndo mantener las tareas en la
secuencia correcta.
PBgina #@ de %@#
enero $!!'
,f+,R(AF
0(+,R(AF
B $am#ie tantos procesos internos como sea posi#le 4)L7?5 )sando su
listaZ complete los siguientes pasosS
a: 0denti4Pue las actividades Pue los empleados actuales
desempeVen mientras la lTnea o proceso es detenida y Pue pueden
ser desempeVados mientras a\n esta corriendo. ,l estudio de
tiempos y mtodos permitirB encontrar el camino mBs rBpido y me?or
para encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos
son unos de los mayores causantes de demoras. La uni4caci3n de
medidas y de erramientas permite reducir el tiempo. Duplicar pie>as
comunes para el monta?e permitirB acer operaciones de forma
e[terna ganando este tiempo de operaciones internas.
7: 0denti4Pue la manera de preparar en venta?a a cualPuier condici3n
operativa Pue de7e ser reali>ada mientras la lTnea esta operando
9e?emploS ,Puipo de precalentamiento:.
c: ,standari>ar partes y erramientas Pue son rePueridos por cada
proceso de cam7ioZ incluyendo los siguienteS
Dimensiones
)so de elementos de Feguridad
Mtodos de locali>aci3n y esta7lecimiento de o7?etos.
Mtodos de e[pulsi3n y 7otado de o7?etos.
. 7linear el proceso 4)L7?5
a. )se tcnicas visuales de administraci3n para organi>ar su lugar
de tra7a?o.
7. Considere formas de ANprue7aNerror de proceso.
PBgina #" de %@#
enero $!!'
c. Considere formas de eliminar retardos innecesarios en su
proceso interno aciendo lo siguienteS
i. 0denti4car las actividades Pue pueden ser ecas
concurrentemente por m\ltiples empleados.
ii. )sar seValesZ tales como anuncios o sonidos especT4cosZ
para avisar a los operadoresZ de cada actividad.
iii. )sando mtodos de una vueltaZ un movimiento o de
candado.
d. Considere medios para eliminar retardos no necesarios en los
procesos e[ternos mediante me?oras en lo siguienteS
i. Almacena?e y transporte de partes y erramientas.
ii. Mtodos de automati>aci3n
iii. Accesi7ilidad de recursos.
e. Crear un nuevo mapa de proceso mostrando los cam7ios
propuestos a los procesos de a?uste.
C )rue#e los propuestas de cam#ios a los procesos 4D7$0E5
a. Considere la facti7ilidad de cada cam7io propuesto.
7. Prepare y cePue todos los materiales y erramientas rePuerido
para el cam7io. Aseg\rese Pue ellos estBn donde ellos de7en estar y
Pue ellos estBn en un 7uen orden de tra7a?o.
c. Realice las actividades del proceso revisado de a?uste y
preparaci3nZ para las pie>as y las erramientas. Reali>ar a?ustesZ
cali7rar ePuipoZ esta7lecer puntos de cePueoZ etcZ como se rePuiera.
d. Reali>ar una corrida de prue7a para los cam7ios propuestos.
e. Colectar los datos so7re duraci3n del tiempo de a?usteZ y actualice
su cuadro de me?ora de cam7ios.
F 0valu3 los resultados de los cam#ios 4$D0$7E5
Revise los resultados o los cam7ios Pue a eco. 5,stos alcan>aron
las metas esta7lecidas8 Fi es asT vaya al paso ;. Fi noZ aga a?ustes o
considere otros medios en los cuales Fe puede difundir los cam7ios
de actividades en el proceso e[terno.
G implemente su nuevo proceso de $7M8!H E7)!DH 4I2!$9 $D7?G0HV0E5
y continu tra7a?ando para me?orarlo. 9AC+)AR:.
PBgina ## de %@#
enero $!!'
a. Documentar los nuevos procedimientos y dar capacitaci3n a todos
los empleados involucrados en el nuevo procedimiento.
7. Continu recolectando datos para me?oras continuas de procesos
de cam7io.
c. Cree un diagrama de matri> revisado del proceso de cam7io 9%c.: y
reiniciar el proceso.
PBgina #2 de %@#
enero $!!'
CAPTULO Q. A PRU"(A " "RROR +POKA IOK"E,
*0s #ueno 'acer las cosas #ien la primera vez )ero es a<n me&or 'acer que
sea imposi#le 'acerlas mal desde la primera vez,
,n Kap3nS PoCa N GoCe de Figeo FingoZ Jo:eru 4evitar5 )o:a 4errores
inadvertidos5 Macer Pue sea imposi7le el cometer errores. ,s una tcnica
para eliminar los errores umanos y de operaci3n. Fon tcnicas simples y
efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores Pue los
producen para alcan>ar calidad cero defectos. ,s un mecanismo usado para
evitar la ocurrencia de defectos o errores.
56u7 e$ Po@a Io@e o A Prueba de "rror8
,s un mtodo estructurado para asegurar la calidad a travs de todas las
etapas del procesoZ a travs de la prevenci3n o detecci3n de la ocurrencia
de errores y defectosZ principalmente por causas umanas.
"rrorF es cualPuier desviaci3n en un proceso esta7lecido de manufactura o
de negocios. Los errores causan defectos en productos o servicios.
efectoF es una parteZ producto o servicio Pue no cumple con las
especi4caciones o e[pectativas del cliente. Los defectos son causados por
errores. CualPuier defecto en un am7iente de organi>aci3n LeanZ pararB los
procesos su7secuentes y esto implica costosZ por lo Pue se de7erB atender
de modo inmediato.
Ob&eti#oS crear un am7iente de producci3n o servicio li7re de errores.
Previene los defectos al eliminarse la causa raT>Z Pue es el me?or mtodo
para producir productos y servicios de alta calidadZ para la competitividad.
PBgina #& de %@#
enero $!!'
Calidad cero
La organi>aci3n puede lograr cero errores los siguientes elementos de A
Prue7a de ,rrorS
%. 0nspecci3n general
$. 0nspecci3n %!!O
@. Dispositivos a Prue7a de ,rror 9PoCa GpCes:
". Retroalimentaci3n inmediata
0nspecci3n general
May tres tipos de inspeccionesS
In$*eccin en la fuenteS detecta errores en un proceso de
manufactura antes de Pue se produ>ca un defecto en la parte 4nal o
producto. AdemBs de capturar los erroresZ se puede proporcionar
retroalimentaci3n a los empleados antes de Pue contin\e el proceso
del producto.
In$*eccione$ de &uicioS o inspecciones al 4nal del procesoZ
inspecciones 4nales o inspecciones de lotesZ aPuT un inspector
compara el producto contra un estBndarZ si no es conforme lo
reca>a. +iene como desventa?asS %: no previene los defectos y $:
retrasa la retroalimentaci3n entre la detecci3n de defectos y la
retroalimentaci3n a la fuente.
In$*eccione$ informati#a$F proporcionan informaci3n oportuna
acerca de un defecto de modo Pue se pueda identi4car la causa raT> y
a?ustar el proceso antes de Pue se generen una gran cantidad de
defectos. May dos tipos de estas inspeccionesS
o In$*eccione$ $uce$i#a$F se acen despus de completar un
paso del proceso por los empleados locali>ados en la siguiente
operaci3n. ,llos proporcionan retroalimentaci3n al paso
anterior o lo reportan para posterior correcci3n.
o Auto in$*eccione$F los operadores se auto inspeccionan en
su lugar de tra7a?o. Fi detecta defectosZ los corrige o no
permite Pue pasen a la siguiente operaci3n. 0denti4ca la causa
raT> y la corrigeZ se apoya en dispositivos A Prue7a de ,rror
9PoCa GoCes:. ,n algunos casos pueden para el proceso ante la
presencia de defectos de manera de ganar tiempo y
corregirlos.
PBgina #; de %@#
enero $!!'
(/+AS estudios de ingenierTa industrial an identi4cado Pue
las inspecciones visuales umanas solo son efectivas en un
;#O. Lo mismo sucede cuando miden directamente
propiedades fTsicas o parBmetros tales como presi3nZ
temperaturaZ etc. Fe recomienda utili>ar ePuipo electr3nico o
mecBnico para me?orar la e[actitud.
PBgina #' de %@#
enero $!!'
0nspecci3n %!!O
Fe ace una comparaci3n de las partes o productos a los
estBndares al %!!O en la fuente potencial de error. Macerlo con
personas es muy difTcil e inciertoZ es me?or utili>ar dispositivos a
prue7a de error.
,l Control estadTstico del proceso puede ayudar a diagnosticar
pro7lemas de desempeVo del proceso y colectar informaci3n para
me?orarloZ sin em7argo como se 7asa en muestrasZ s3lo puede
detectar defectos en la muestra y estima los defectos en el lote.
Dispositivos A Prue7a de ,rror 9PoCa GoCes:
Fon dispositivos fTsicos Pue me?oran o sustituyen los sentidos
umanos y me?oran tanto los costos como la con4a7ilidad de la
inspecci3n. Fe pueden utili>ar dispositivos mecBnicosZ neumBticosZ o
idrBulicos para sensar o prevenir condiciones de error reales o
potenciales y asT lograr la inspecci3n de errores al %!!O de manera
efectiva en costo.
Algunas aplicaciones incluyenS
Pines guTa de diferentes tamaVos Pue fTsicamente limitan el
movimiento de partesZ erramientas o ePuipos durante el proceso de
producci3n
0nterruptores de lTmiteZ sensores con contacto fTsico Pue muestran la
presencia o ausencia de productos y componentes en su posici3n
correcta.
ContadoresZ Pue cuentan el n\mero de componentesZ producci3n de
partes y su disponi7ilidad.
Alarmas Pue activa un operador cuando detecta un error.
Listas de veri4caci3nZ escritas o grB4casZ para recordar tareasZ
materialesZ etc.
Los dispositivos sensores detectan o7?etos por medio de mtodos
de contacto 9con switces: y sin contacto 9elementos
fotoelctricos:.
'7todo$ de deteccin
Los mtodos de contacto inspeccionan las caracterTsticas fTsicas de
un o7?etoZ tal como el tamaVoZ formaZ colorZ etc. para determinar si
e[iste alguna anormalidad. Por e?emploZ un sensor reci7e una lu>
reDe?ada si la parte estB en la posici3n correcta.
PBgina 2! de %@#
enero $!!'
A?uste de un valor 4?oZ inspeccionan un n\mero especT4co de pasosZ
artTculosZ eventosZ etc. para determinar si e[iste alguna anormalidad.
Por e?emploZ si se rePuiere ensam7lar ; tornillosZ la erramienta los
puede contar o se proporciona un Cit solo con los ; tornillos.
Aeri4caci3n de secuencia de pasosZ para determinar si se reali>an
fuera de orden. Por e?emploZ los materiales se agregan en una tolva
es una secuencia determinadaZ si la 7Bscula no detecta el peso
correcto de cada peso adicionalZ se enciende una lBmpara.
Aeri4caci3n de informaci3n y su movimiento en el tiempo y distancia
para determinar si ay errores. Para capturar informaci3nZ se pueden
utili>ar registrosZ 7itBcorasZ programasZ planes de acci3n. Para
distri7uir informaci3n a travs de distanciasZ se utili>a eNmailZ
sistemas de c3digo de 7arrasZ mensa?es de vo> y sistemas integrados
como el ,RP. Por e?emploZ control de inventarios por c3digo de 7arras.
Retroalimentaci3n inmediata
Dado Pue el tiempo es la esencia de una gesti3n de operaciones
LeanZ el dar retroalimentaci3n inmediata a los empelados puede
evitar errores antes de la ocurrencia de los defectos.
La respuesta ideal a un error es parar la producci3n y eliminar la
fuente de errorZ lo cual no siempre es posi7leZ se de7en tomar en
cuenta los costos. ,s me?or contar con dispositivos a prue7a de error
mBs Pue con4ar en el criterio umano.
Los mtodos para proporcionar retroalimentaci3n inmediata de
sensores se denominan funciones de re"ulacinZ no paran las
operaciones al detectar un errorZ avisan al operador o acen a?ustes
directamente a los procesos para corregir el error.
May dos tipos de funciones reguladorasS el m3todo de prevencin o
advertencia no para la operaci3n pero avisa al operador para Pue
tome acci3n y el m3todo de control Pue para el proceso al detectar un
defectoZ es me?or por seguridad pero afecta el Du?o de la producci3n.
(/+A. ,s muy importante evitar Pue el oeprador desconecte o
7loPuee los sensores o ignore los avisosZ en todo caso instalar un
dispositivo a prue7a de error del dispositivo a prue7a de error.
PBgina 2% de %@#
enero $!!'
Po@a Io@e de Paro +Ti*o A,F cuando ocurren anormalidades mayoresZ
evitan cierre de la mBPuinaZ interrumpen la operaci3n. ,n algunos casos el
operador tiene disponi7les interruptores Pue paran el proceso totalZ si
detecta errores mayores.
4eri%cacin de *roce$o +Oido@a,
La pala7ra _KidoCa_ signi4ca veri4caci3n en el procesoZ cuando en el
proceso de producci3n se instalan sistemas KidoCa se re4ere a la veri4caci3n
de calidad integrada al proceso.
Fi los parBmetros del proceso no corresponden a los estBndares
preesta7lecidos el proceso se detieneZ alertando Pue e[iste una situaci3n
inesta7le en el proceso de producci3n la cual de7e ser corregidaZ esto con el
4n de evitar la producci3n masiva de partes o productos defectuososZ los
procesos KidoCa son sistemas comparativos de lo _ideal_ o _estBndar_ contra
los resultados actuales en producci3n.
,[isten diferentes tipos de sistemas KidoCaS visi3nZ fuer>aZ longitudZ pesoZ
volumenZ etc. depende del producto es el tipo o diseVo del sistema KidoCa
Pue se de7e implantarZ como todo sistemaZ la informaci3n Pue se alimenta
como _ideal_ o _estBndar de7e ser el punto 3ptimo de calidad del producto.
Po@a Io@e de Ad#ertencia +Ti*o (,F Cuando ocurren anormalidades
menores. 0ndican con luces o alarmas para llamar la atenci3n del personal.
,s necesario regular intensidadZ tono y volumen. Los defectos contin\an
ocurriendo asta Pue se atienden. Algunos separan el producto defectuoso.
PBgina 2$ de %@#
enero $!!'
Indicador 4i$ual +Andon,
+rmino ?apons para alarmaZ indicador visual o seValZ utili>ado para
mostrar el estado de producci3nZ utili>a seVales de audio y visuales. ,s un
despliegue de luces o seVales luminosas en un ta7lero Pue indican las
condiciones de tra7a?o en el piso de producci3n dentro del Brea de tra7a?oZ
el color indica el tipo de pro7lema o condiciones de tra7a?o. Andon signi4ca
gAG)DAh

,l Andon puede consistir en una serie de lBmparas en cada proceso o un
ta7lero de las lBmparas Pue cu7ren un Brea entera de la producci3n. )n
Andon para una lTnea automati>ada se puede interconectar con las
mBPuinas para llamar la atenci3n a la necesidad actual de las materias
primas. Andon es una erramienta usada para construir calidad en nuestros
procesos. Los colores usados sonS
Ro&oS MBPuina descompuesta
A1ulS Pie>a defectuosa
(lanco S *in de lote de producci3n
AmarilloS ,sperando por cam7io de modelo
4erdeS *alta de Material
No lu1F Fistema operando normalmente

Cuando no se puedan implementar PoCa GoCesS
i )se colore$ y c3digos de color. Aoucers de tar?eta de crdito 9el
cliente retiene la copia amarillaZ el comerciante la 7lanca.
i )se forma$. <uarde diferentes tipos de partes en diferentes
recipientes de moldes
9uente$ de errore$
Las fuentes de errores incluyen personasZ mtodosZ medicionesZ
materialesZ mBPuinas y condiciones am7ientales.
PBgina 2@ de %@#
enero $!!'
Mumanas
Los errores umanos son inevita7lesZ algunas de las ra>ones son las
siguientesS
*alta de conocimientosZ a7ilidades y destre>as
Fo7recarga de estTmulos
+areas difTciles de acer
Procedimientos incorrectos
DistraccionesZ trB4coZ conversacionesZ telfonosZ somnolencia
/lvidos por la edadZ alcoolZ drogas y fatiga
Prdida de control emocional. Cora?eZ celos y miedo
Aariaci3n e[cesiva en el proceso y Materias primas
Dispositivos de medici3n ine[actos
ProcesosZ ,speci4caciones o procedimientos no claros o no
documentados
,rrores umanos mal intencionados
CansancioZ distracci3nZ *alla de memoria o con4an>aZ etc.
Mediciones
La reali>aci3n de medicionesZ grB4cas de mediciones y reports son
*uentes de errors potenciales de mala interpretaci3n o descauerdo.
Por e?emploZ el uso de ePuipos no cali7rados.
Mtodos
PBgina 2" de %@#
enero $!!'
Los e[pertos en la industria creen Pue el ;O de los errores Pue
ocurren en el proceso son causados por las tareas y la tecnologTa
involucradas en el procesoZ las fuentes de error son las siguientesS
Pasos del procesoZ para transformar las materias primas en productos
4nales
+ransportesS movimiento de materialesZ informaci3nZ personal y
tecnologTa durante el proceso.
+oma de decisionesZ entre varias alternativasZ contestas a 5Puin8
5Pu8 5cuBndo8 5d3nde8 5c3mo8 G 5por Pu8
0nspeccionesZ se compara el real al esperadoZ suscepti7les de error.
Materiales
Contri7uyen como sigueS
)so de tipo o cantidad ePuivocada de materials
DiseVos inerentes de erramientas y ePuipos 9empacadoras no
con4a7les:
Merramientas adminisrativas mal diseVadas 9formatosZ documentosZ
etc.:
MBPuinas
Los errores se clasi4can en predeci7les y no predeci7les. Los
predeci7les se atienden con un mantenimiento preventivo o
programado. Los no predeci7les se pueden evaluar desde la compra
del ePuipo donde de7e asegurarse la con4a7ilidad de la mBPuinaZ de
otra forma instalar dispositivos a prue7a de error como apoyo.
Condiciones am7ientales
Poca iluminaci3nZ muco calor o frio y-o ruido afectan los niveles de
atenci3n umanaZ niveles de energTa y capacidad de ra>onamiento.
AdemBs las inDuencias invisi7les de la organi>aci3n como presi3n por
cumplir los pedidosZ competencia interna entre empleados y presi3n
por me?ores niveles de salarioZ afectan la calidad y la productividad.
;(andera$ ro&a$<
La pro7a7ilidad de Pue sucedan los errores es alta en cierto tipo de
situacionesZ estas se denominan 7anderas ro?asZ Pue incluyen las
siguientesS
9alta de un e$t=ndar efecti#oS es necesario un estBndar 9standard
operatin" procedures 6H)s: Pue descri7a la forma mBs efectiva y
correcta de reali>ar una tareaZ si no e[iste se presentarB muca
varia7ilidad en su e?ecuci3n.
PBgina 2# de %@#
enero $!!'
Eimetr>aS se presenta cuando am7os lados de la parte es similar y
puede crear confusi3n en el ensam7le.
A$imetr>aS se presenta cuando las diferencias entre los lados o caras
de una parte son muy pePueVas y son difTciles de notar resultando en
confusi3nZ retrasos y errores.
Re*eticin r=*idaF cuando las operaciones son muy repetitivas
dados los altos vol\menes rePueridosZ es difTcil seguir el instructivo y
se presta a errores.
Condicione$ ambientale$ de%ciente$F iluminaci3n parpadeanteZ
poca ventilaci3nZ desordenZ muco trB4coZ mane?o e[cesivo de
materialesZ suciedadZ etc. pueden causar errores.
A&u$te$F incluye la colocaci3n de partesZ erramentales o accesorios
en la posici3n relativa correcta. Fe recomienda siempre utili>ar datos
para eliminar su7?etividades.
Merramentale$ A $u cambioF ocurre cuando una erramienta
rePuiere cam7io por rotura o desgaste o al cam7iar de producto con
diferentes especi4caciones.
e0radacin del equi*o de *roduccinF el desgaste o deterioro
del Puipo causa cam7ios impercepti7les al operador Pue puede
resultar en la generaci3n de defectos.
imen$ione$F especi4caciones y condiciones crTticasZ la desviaci3n
de las dimensiones e[actas o la variaci3n respecto a los estBndares
genera errores.
Pa$o$ mRlti*le$F se generan errores al olvidar un pasoZ acer los
pasos en la secuencia incorrecta o la repetici3n de un paso.
'ucCa$ *arte$ o *arte$ me1clada$F la selecci3n de la parte
adecuada en la cantidad adecuada es mBs difTcil entre mBs partes
aya en el proceso.
Produccin no frecuenteF tarea o actividad Pue no se reali>a de
manera regularZ el personal puede olvidar las especi4caciones o el
procedimiento para su reali>aci3n. ,l riesgo de error se complica si las
tareas son complicadas.
Pa$o$ *ara el de$arrollo de Po@a Io@e$
%. Descri7ir el defectoS *ormar un ePuipo Eai>enZ.mostrar la tasa de
defectos.
$. 0denti4car el lugar donde se descu7ren o producen los defectos o el
proceso.
@. Detalle de los procedimientos de la operaci3n donde se producen los
defectos
". 0denti4car desviaciones de los procedimientos donde se producen los
defectos.
#. 0denti4car las condiciones donde se ocurren los defectos 9investigar:
2. 0denti4car el tipo de dispositivo PoCa GoCe rePuerido para prevenir el
defecto.
&. Desarrollar un dispositivo PoCa GoCe.
PBgina 22 de %@#
enero $!!'
Caracter>$tica$ *rinci*ale$ de un buen $i$tema Po@a Io@eF
Fon simples y 7aratos. Fi son demasiado complicados o carosZ su uso
no serB renta7le
Fon parte del proceso. Fon parte del procesoZ llevan a ca7o Q%!!OR
de la inspecci3n
Fon puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error. Proporcionan
feed7acC rBpidamente par Pue los errores puedan corregirse

An=li$i$ del modo A efecto de falla +9'"A,F
,l AnBlisis de del Modo y ,fectos de *alla es un grupo sistemati>ado de
actividades paraS
Reconocer y evaluar fallas potenciales y los efectos.
0denti4car acciones Pue redu>can o eliminen las pro7a7ilidades de
falla.
Documentar los alla>gos del anBlisis.
'odo de 9alla
La forma en Pue un producto o proceso puede fallar para cumplir con las
especi4caciones. (ormalmente se asocia con un -efecto o falla.
,?emplosS DiseVo Proceso
roto *lo?o
fracturado de mayor tamaVo
*lo?o ePuivocado
"fecto
,l impacto en el (liente cuando el Modo de *alla no se previene ni corrige.
,l cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.
,?emplosS DiseVo Proceso
ruidoso Deterioro prematuro
operaci3n errBtica Claridad insu4ciente
PBgina 2& de %@#
enero $!!'
Cau$a
)na de4ciencia Pue genera el Modo de *alla.
Las causas son fuentes de Varia&ilidad asociada con varia7les de ,ntrada
Claves.
,?emplosS DiseVo Proceso .
material incorrecto error en ensam7le
demasiado esfuer>o no cumple las especi4caciones
,fectos LocalesS efectos en el Brea localZ impactos 0nmediatos
,fectos Mayores Fu7secuentesS entre efectos locales y usuario 4nal
,fectos *inalesS efecto en el usuario 4nal del producto
Planear acciones rePueridas para todos los C+6s
Listar todas las acciones sugeridasZ Pu persona es la responsa7le y
feca de terminaci3n.
Descri7ir la acci3n adoptada y los resultados.
Recalcular n\mero de prioridad de riesgo .
"&em*loF instalaci3n de RotBmetros para a?ustar el Du?o de agua acia una
mBPuinaZ antes se a?usta7a con llaves normales sin cali7raci3n. Fe tuvo una
reducci3n de reca>os de partes plBsticas.
PBgina 2; de %@#
enero $!!'
CAPTULO S. 'ANT"NI'I"NTO PROUCTI4O
TOTAL +TP',
,l Mantenimiento productivo total 9+PM por los siglas en ingles: es una serie
de mtodos Pue asegura Pue cada componente del ePuipo en un proceso de
producci3nZ siempre sea capa> de reali>ar las tareas rePueridas para Pue la
producci3n nunca sea interrumpida. ,s una actividad continua Pue real>a las
actividades normales de mantenimiento al ePuipo e involucra a todos los
tra7a?adores.
+PM ayuda a enfocarse y acelerar la me?orTa Pue rePuiere el ePuipo para
implementar mtodos como el Du?o de una pie>aZ cam7ios rBpidos y
nivelaci3n de carga como parte de la iniciativa Lean de la organi>aci3n. +PM
tam7in ayuda a me?orar el desempeVo a la primera ve> 9*++: y niveles de
calidad.
Ob&eti#o$ del TP'
Ob&eti#o$ e$trat70ico$
,l proceso +PM ayuda a construir capacidades competitivas desde las
operaciones de la organi>aci3nZ gracias a su contri7uci3n a la me?ora de la
efectividad de los sistemas productivosZ De[i7ilidad y capacidad de
respuestaZ reducci3n de costos operativos y conservaci3n del
_conocimiento_ industrial.

Ob&eti#o$ o*erati#o$
,l +PM tiene como prop3sito en las acciones cotidianas Pue los ePuipos
operen sin averTas y fallosZ eliminar toda clase de prdidasZ me?orar la
4a7ilidad de los ePuipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial
instalada.
Fu o7?etivo es ma[imi>ar la efectividad del ePuipo a travs de toda
su vida \til al %!!O
,s 0mplantado y mantenido por diversos departamentos involucrados
en los ePuipos
0nvolucra a +/D/F los empleadosZ desde el operador asta el director
Fe apoya en grupos Eai>en de me?ora
Ob&eti#o$ or0ani1acionale$
,l +PM 7usca fortalecer el tra7a?o en ePuipoZ incremento en la moral en el
tra7a?adorZ crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo me?or de
sTZ todo estoZ con el prop3sito de acer del sitio de tra7a?o un entorno
creativoZ seguroZ productivo y donde tra7a?ar sea realmente grato.
Caracter>$tica$ del TP'
PBgina 2' de %@#
enero $!!'
,n una serie de acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de
vida del ePuipoZ con la amplia participaci3n de todas las personas de la
organi>aci3nZ o7servado como una estrategia glo7al de empresaZ y no solo
como un sistema para mantener ePuipos.
,stB orientado a me?orar la ,fectividad <lo7al de las operacionesZ en lugar
de prestar atenci3n a mantener los ePuipos funcionando. Con la
intervenci3n signi4cativa del personal involucrado en la operaci3n y
producci3n en el cuidado y conservaci3n de los ePuipos y recursos fTsicosZ
aproveca los procesos de mantenimiento fundamentados en la utili>aci3n
profunda del conocimiento Pue el personal posee so7re los procesos.

Iene4cios del +PM

Or0ani1ati#o$
Me?ora de calidad del am7iente de tra7a?o
Me?or control de las operaciones
0ncremento de la moral del empleado
Creaci3n de una cultura de responsa7ilidadZ disciplina y respeto por
las normas
Aprendi>a?e permanente
Creaci3n de un am7iente donde la participaci3nZ cola7oraci3n y
creatividad sea una realidad
Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal
Redes de comunicaci3n e4caces

Ee0uridad
Me?orar las condiciones am7ientales
Cultura de prevenci3n de eventos negativos para la salud
0ncremento de la capacidad de identi4caci3n de pro7lemas
potenciales y de 7\sPueda de acciones correctivas
,ntender el por Pu de ciertas normasZ en lugar de c3mo acerlo
Prevenci3n y eliminaci3n de causas potenciales de accidentes
,liminar radicalmente las fuentes de contaminaci3n y poluci3n

Producti#idad
,liminar prdidas Pue afectan la productividad de las plantas
Me?ora de la 4a7ilidad y disponi7ilidad de los ePuipos
Reducci3n de los costos de mantenimiento
Me?ora de la calidad del producto 4nal
Menor costo 4nanciero por cam7ios
Me?ora de la tecnologTa de la empresa
Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del
mercado
PBgina &! de %@#
enero $!!'
Crear capacidades competitivas desde la fB7rica.
PBgina &% de %@#
enero $!!'
La aplicaci3n del +PM genera resultados positivos comoS
Me?oramiento del desempeVo del ePuipoS +PM permite a operadores
del ePuipo y tra7a?adores de mantenimiento a prevenir fallas en el
ePuipo reali>ando inspecciones y mantenimiento preventivo de
actividades. ,stos empleados tam7in capturan informaci3n con
respecto a tiempos de caTda de las maPuinas permitiendo la me?ora
del ePuipo para diagnosticar fallas y causas. Cuando se es capa> de
prevenir y eliminar las causas de las fallas se tiene la venta?a de
me?orar.
Aumentar los niveles de calidad *++ del ePuipoS Los parBmetros del
ePuipo Pue tienen un efecto directo so7re la calidad del ePuipo son
llamados QcaracterTsticas claves de controlR. Por e?emplo si un
termostato en un orno falla y la medida es enviada a los elementos
de calefacci3nZ esto cauda una Ductuaci3n en la temperatura lo Pue
puede signi4car el afectar la calidad del producto. ,l o7?etivo del
control +PM es identi4car estas caracterTsticas claves de control y el
apropiado plan de mantenimiento para asegurar la prevenci3n de
fallas del desempeVo de degradaci3n.
Reducir emergencias de caTda y necesitar los menos apagones de
fuegos.
)n aumento en el retorno de inversi3n R/0 en ePuipo.
0ncrementar el nivel de destre>a de los empleados y su conocimiento.
PBgina &$ de %@#
enero $!!'
0ncrementar el empu?e de los empleados en el tra7a?oZ la satisfacci3n
y su seguridad.
Pa$o$ *ara la im*lementacin del TP'
La implementaci3n de +PM involucra # pasosS
%. Me?orar la efectividad del ePuipo.
,l o7?etivo del programa +PM es me?orar la 4a7ilidad y desempeVo de los
ePuipos en el proceso de producci3n. La efectividad total de operaci3n
9/,,: es una mtrica Pue mide @ aspectos del desempeVo del ePuipoS
disponi7ilidadZ e4ciencia y calidad.
Macer 7uenas elecciones de ePuipos nuevos Pue reali>an importantes
procesos.
)na ve> Pue se ayan seleccionado los ePuiposZ se de7e calcular el /,, de
cada mBPuinaZ el /,, de la lTneaZ procesos unitarios y la planta en su
totalidad.
,L /,, es la mtrica primaria para el desempeVo en ePuipos. Mide el Pue
tan 7ien es usado el capital de la organi>aci3n. La mtrica tam7in muestra
las prdidas relacionadas con el ePuipo. Los siguientes & tipos de perdidas
en ePuipo son \tiles para darles seguimiento.
%.N +iempo muerto por fallas del ePuipo.
$.N +iempo rePuerido para la preparaci3n y a?ustes.
@.N +iempos o ciclos perdidos por a?ustes de4cientes.
".N +iempos o ciclos perdidos por erramentado
#.N +iempos o ciclos perdidos a causa de paros continuos.
2.N /peraci3n lenta a velocidad menor a la 3ptima.
&.N ,l generar productos defectuosos Pue son reca>ados rePuiere
repararlosZ volverlos a acer o venderlos a un menor precio.
Fe esta7lece un punto de referencia de /,, del ;#O de cada ePuipo. ,l
o7?etivo no es siempre un %!!O de /,,Z 9un /,, del %!!O no de?arTa
tiempo para la planeaci3n del mantenimiento u operaci3n a menor
velocidad para evitar so7reproducci3n o la sincroni>aci3n con otros
ePuipos:. Para motivar a los empleados a reali>ar me?oras es necesario
medir la prdida de ingresos y costos incrementados a consecuencia de la
operaci3n del ePuipo en un nivel menor al punto de referencia.
PBgina &@ de %@#
enero $!!'
)sar una grB4ca de Pareto para mostrar los datos Pue se an colectadoZ la
7arra mBs alta de la grB4ca indica la mayor prdida. La \ltima meta
de7erTa ser ! defectos. Recordar Pue si se pueden reducir los defectos a !
en una ora se tiene posi7ilidades de tener ! defectos por siempre.
Asegurar Pue los esfuer>os para improvisar una varia7le de /,, no afecta a
las demBs varia7les. Por e?emploZ no incrementar la e4ciencia de una
maPuina si la mBPuina falla mBs seguido o crea mBs defectos. Correlacionar
el /,, con los datos 4nancieros de la organi>aci3n. )na me?ora en el /,,
puede ser e[presada en trminos de 7ene4cios adicionales y ?usti4cando
gastos adicionales de capital.
Ca$o de e&em*loS La organi>aci3n AIC tiene su ePuipo con las siguientes
caracterTsticas de /,,S
Disponi7ilidad b '!O
*++ calidad b '$O
,4ciencia b '#O
/,, b '!O j '$O j '#O b &'O
,l /,, de &'O no se acerca al punto de referencia del ;#O

C=lculo de la i$*onibilidad
La Disponi7ilidad responde a la preguntaS 5Pu porcenta?e del tiempo
disponi7le para producir se a perdido8
La Disponi7ilidad resulta de dividir el tiempo Pue el proceso a estado
produciendo 9I: por el tiempo Pue el proceso podrTa a7er estado
produciendo 9A:. ,l tiempo Pue el proceso podrTa a7er estado
produciendo 9A: es el tiempo total natural menos los periodos en los
Pue no esta7a plani4cado producir por ra>ones legalesZ festivosZ
almuer>osZ mantenimientos programadosZ etc.
Disponi7ilidad b I - A
dondeS
A b tiempo total Pue el proceso tenTa disponi7le para producir b
tiempo total natural N el tiempo no plani4cado para producir.
I b tiempo Pue el proceso a estado produciendo.
La Disponi7ilidad es un valor entre ! y % por lo Pue se suele e[presar
porcentualmente.
C=lculo de la 4elocidad +o e%ciencia,
La Aelocidad responde a la preguntaS 5Pu porcenta?e de la velocidad
disponi7le para producir se a perdido8
La Aelocidad resulta de dividir la cantidad de productos realmente
producidos 9D: por la cantidad de productos Pue se podrTan a7er
producido 9C:. La cantidad de productos Pue se podrTan a7er
producido se o7tiene multiplicando el tiempo de producci3n 9I: por la
PBgina &" de %@#
enero $!!'
capacidad de producci3n nominal del procesoZ es decir la inversa del
tiempo de ciclo.
Aelocidad b D - C
dondeS
C b cantidad de productos Pue se podrTan a7er producido b I k
velocidad nominal de producci3n
D b cantidad de productos realmente producidos
La Aelocidad es un valor entre ! y % por lo Pue se suele e[presar
porcentualmente.
C=lculo de la Calidad
La Calidad responde a la preguntaS 5Pu porcenta?e del total de
productos producidos son 7uenos8
La Calidad resulta de dividir la cantidad de productos 7uenos
producidos 9*: por la cantidad total de productos producidos 9,:.
Calidad b * - ,
dondeS
* b cantidad total de productos 7uenos producidos
, b cantidad total de productos producidos
La Calidad es un valor entre ! y % por lo Pue se suele e[presar
porcentualmente.
ttpS--edinn.com-es-oee.tml
PBgina &# de %@#
enero $!!'
,l /,, para las cuatro mBPuinas es de !.&; [ !.@@ [ !."# [ !.2@ b !.!&@
&.@O
Los indicadores de clase mundial sonS
*a7ricaci3n de productos discretos b ;#O
Procesos continuos de manufactura b '$O
$ . ,sta7lecer e implementar mantenimiento aut3nomo.
,n mantenimientos aut3nomosZ los operadores de ePuipos son capacitados
para asumir rutinas de inspecci3n y tareas normales Pue son reali>adas por
el personal de mantenimiento^ para Pue puedan compartir
responsa7ilidades para el cuidado del ePuipo con el personal de
mantenimiento.
Cuando los operadores de ePuipos acen la tarea de mantenimiento como
cecarZ a?ustar y lu7ricar ePuiposZ los tcnicos de mantenimiento estBn
li7res para tra7a?ar en la soluci3n de pro7lemas analTticos. Fon capaces de
enfocarse en la 4a7ilidad del mantenimiento y el rediseVo de los productos
lo Pue resulta en me?oras permanentes.
"lemento Pro*$ito
Limpie>a inicial Reduce la contaminaci3n
0ncrementa la familiaridad del
operador con el ePuipo y el Brea de
tra7a?o
Medidas preventivas de limpie>a 0denti4caZ aTsla y controla la fuente
de contaminaci3n.
PBgina &2 de %@#
/,,
&;O
/,,
@@O
/,,
"#O
/,,
2@O
enero $!!'
DesarrolloZ limpie>a y lu7ricaci3n de
estBndares
Com7ina la inspecci3n de limpie>a
con cePueo de lu7ricantes para Pue
puedan desempeVar 3ptimamente su
funci3n
0nspecci3n general A?ustes de cali7raci3n
0nspecci3n idrBulicaZ neumBtica y
sistema elctrico
0nspecci3n aut3noma Los operadores de los ePuipos
asumen la responsa7ilidad de
lu7ricarZ limpiar e inspecci3n general
de los ePuipos.
Los operadores de7en estar
capacitados para aspectos tcnicos
Disciplina de proceso Reali>ar me?oras en los
procedimientos y mtodos para
adoptar e4ciencia y repetitividad.
Como 7ene4ciosS Reduce tiempos de
instalaci3nZ disminuci3n de ciclos de
manufacturaZ visuali>ar el control e
inspecci3n de mtodos
Mantenimiento aut3nomo
independiente
Me?ora por si mismo
Antes de poder implementar mantenimiento aut3nomoZ los operadores del
ePuipo necesitan reci7ir entrenamiento tcnico y soluci3n de pro7lemas.
+am7inZ el personal de mantenimiento de7e reci7ir entrenamiento tcnico
avan>ado.
,l personal de mantenimiento o el Puipo de manufactureros pueden
capacitar a los operadores del ePuipo. Algunos trucos a ser enseVados son
los siguientesS
)sar s3lo soluciones apropiadas de limpie>aZ al usar PuTmicos
inapropiados pueden degradar los productosZ la calidad y desgaste
del ePuipo ademBs de tener la posi7ilidad de daVar el mo7iliario.
,liminar las vi7raciones inacepta7les del ePuipo. Ai7raciones
e[cesivas pueden indicar fallas en el ePuipo.
0denti4car componentes rotos. Los operadores del ePuipo pueden
identi4car fBcilmente componentes rotosZ sensores descompuestos u
otras fallasZ al corregir estos desperfectos se puede aumentar el /,,.
,liminar todas las fuentes de contaminaci3n. Materiales e[ternos
como polvoZ pueden desgastar rBpidamente el ePuipo. Al prevenir la
contaminaci3n se puede alargar la vida del ePuipo.
Antes de iniciar el mantenimiento aut3nomo es necesario preguntarse lo
siguienteS
%.N 5,l desempeVo del ePuipoZ su disponi7ilidad y calidadZ son afectados por
uno o mBs de los siguientes8
Contaminaci3n del lugar de tra7a?o
PBgina && de %@#
enero $!!'
*alta de lu7ricaci3n
Perder tornillos
$.N 5(uestro lugar de tra7a?o se ace inseguro por lo siguiente8
Contaminaci3n del lugar de tra7a?o
*uga de lTPuidos
@.N 5Fe tienen procedimientos de mantenimiento rutinarioZ Pue rePuieren
Qpocas a7ilidadesRZ Pue puedan reali>ar los operadoresZ Pue sirvan para los
prop3sitos siguientesS
Crear sentido de responsa7ilidad so7re los operadores para la calidad.
Minimi>ar tiempos muertos de la mBPuina
,[tender la vida de la mBPuina
".N 5Los operadores del ePuipo y el personal de mantenimiento tienen una
7uena relaci3n la7oral8 5La implementaci3n del mantenimiento aut3nomo
me?orarB la relaci3n8
Las ocasiones durante las cuales no ay pro7lemas de ePuipo o tiempos
muertos en la producci3n son 7uenas oportunidades para veri4car los
ePuipos con los operadores. ,sto ayuda a la proactividad y a las relaciones
positivas entre los tra7a?adores.
@. Crear un programa planeado de mantenimiento.
,l trmino plan de mantenimiento se re4ere a las actividades de
mantenimiento Pue son esta7lecidas en un programa de tra7a?o. La meta
del programa de mantenimiento preventivo es la eliminaci3n de la
necesidad de mantenimiento reactivoZ las cuales son actividades reali>adas
despus de Pue fallan los ePuipos.
Las " etapas del mantenimiento sonS
D eta*a$ del mantenimiento
0tapa de mantenimiento Descripcin
Reactiva Responde a las fallas
Preventiva Aeri4caci3n peri3dicaZ a?uste y
reempla>o de partes para prevenir
fallas
Predictiva Pron3stico de pro7lemas potenciales
al medir varia7les de proceso y la
condici3n del ePuipo.
Mantenimiento preventivo Me?orar el diseVo del ePuipo para
eliminar la necesidad de
mantenimiento
PBgina &; de %@#
enero $!!'
,l diseVo del ePuipo determina mucas de las necesidades de
mantenimientoZ mucas organi>aciones tra7a?an con los proveedores de
ePuipo para desarrollar maPuinas Pue rePuieran procedimientos menos
complicados de mantenimiento.
Los ingenieros del diseVo pueden reducir la cantidad de mantenimiento
rePueridoZ poniendo nfasis en manteni7ilidadZ De[i7ilidad y ro7uste>.
Cuando las tareas del mantenimiento se simpli4canZ se rePuiere menos
a7ilidadesZ tiempos y esfuer>o para mantener el ePuipo.
Los programas de +PM son mBs e[itosos en las organi>aciones Pue utili>an
el mantenimiento computari>ado. Los siguientes son elementos 7Bsicos del
mantenimiento computari>ado.
%.N )n sistema de identi4caci3n de tareas PueS
,speci4Pue el pro7lema
0denti4Pue donde estB el pro7lema
Asigne una prioridad al pro7lema
$.N )n sistema de autori>aci3n de tareas PueS
/rdene las tareas solicitadas
,limine las tareas duplicadas
Decida cual tarea puede ser pospuesta sin riesgo
+ransforma reparaciones apro7adas en tareas planeadasZ agendadas
y e?ecutadas.
@.N ,s sistema de administraci3n de tareas para el departamento de
mantenimiento
0denti4ca el ePuipo o el Brea Pue necesita tra7a?ar
,sta7lece la comunicaci3n con la persona Pue se re4ere
Diagnostica el pro7lema
/rdenar las partes y materiales necesarios
Agenda los tiempos de reparaci3n
".N ,l sistema de mantenimiento preventivo
Agenda y me?ora los cePueos peri3dicos en el ePuipoZ lu7ricaci3n y
el reempla>o de partes gastadas.
Lan>a 3rdenes de tra7a?o
Acuerda reuniones con la agenda de producci3n
Correlaciona las actividades de mantenimiento preventivo con la
disponi7ilidad del ePuipo
#.N ,l sistema registra el desempeVo completo y las reparaciones ist3ricas
de las mBPuinas crTticas.
2.N ,l sistema de reportes de costos registran todos los costos relacionados
al mantenimiento del ePuipoZ incluyendo costos causados por los siguientes
factores.
Mantenimiento de4ciente
+iempos muertos
PBgina &' de %@#
enero $!!'
Productos defectuosos
/portunidades perdidasZ costos de oportunidad
Consumidores insatisfecos y perdidos
2. ,sta7lecer programa de gesti3n del ciclo de vida del
ePuipo.
,l programa de administraci3n del ciclo de vida de un ePuipo ma[imi>a un
ingreso del ePuipo en la organi>aci3n.
Dico programa tiene # fases Pue se enlistan en la ta7la siguienteS
Pro0rama de admini$tracin del ciclo de #ida del equi*o
%ase Descripcin
,speci4caci3n 0denti4ca las funciones y
rePuerimientos del ePuipo Pue se
pretende comprar
Cuidado Coincidir las necesidades de la
organi>aci3n con el proveedor del
ePuipo interno o e[terno.
ArranPue y estudios de capacidad ,s la fase inicial de la operaci3n del
nuevo ePuipo. ,sta fase es en la Pue
el ePuipo alcan>a el estado esta7le
de la operaci3n.
/peraci3n Fupervisi3n a largo pla>o del ePuipo.
0ncluye la producci3nZ
mantenimiento y reconstrucci3n. ,l
ePuipo genera valor durante su
operaci3n.
,liminaci3n DeterioroZ ePuipos o7soletos o
ePuipos innecesarios.
(o separe las # fases del ciclo de vida del ePuipo por categorTas separadas
en ve> de eso integre los esfuer>os de la organi>aci3n por el tra7a?o en
con?unto y los ePuipos funcionales.
Para asegurar Pue el nuevo ePuipo Pue compra ace el tra7a?o para el cual
este fue adPuirido asigne un pePueVo ePuipo de ingenieros en el diseVoZ
proveedores de ePuipoZ ingenieros de producci3n y personal de
mantenimiento Pue tomen parte del diseVo y la selecci3n de ePuipo para
fortalecer el proceso.
PBgina ;! de %@#
enero $!!'
Desarrolle los principios de la administraci3n del ePuipo para me?orar el
mantenimientoZ por e?emploS Revise los datos colectados durante las
actividades de mantenimiento para determinar los ePuipos insatisfactorios.
Despus especi4Pue me?or los componentes para los nuevos ePuipos Pue
Fe vaya comprar.
'e&ora continua de la$ acti#idade$.
/peradores del ePuipoZ ingenierosZ y personal de supervisi3n de7erTan
tomar el rol de actividades para planear el me?oramiento continuo de la
organi>aci3n. ,stas iniciativas de7en incluir el mantenimiento aut3nomoZ el
plan de mantenimiento preventivo y los activos en la administraci3n.
,sto centra a la organi>aci3n entera en responder a las necesidades
e[istentes del ePuipo asT como identi4car las nuevas necesidades.
)na ve> Pue el plan de me?ora continua se lleva a ca7o para las
necesidades nuevas y e[istentes para los ePuiposZ los individuos y ePuipos
conducirBn directamente las actividades y reporte los programas. ,stos
planes de7en ser integrados en la organi>aci3n para guiar a las iniciativas y
las actividades de la administraci3n de la calidad total.
Plan t>*ico de TP'
La etapa tTpica de +PM sigue al ciclo de planearZ acerZ cecarZ actuar el
cual es una necesidad 7Bsica para resolver pro7lemas. )n e?emplo se enlista
en la siguiente ta7laS
,?emplo de plan +PM
Planear
%.N ,val\a las condiciones actuales del ePuipo para esta7leces una lTnea de
comparaci3n y me?ora. ,sto es importante para monitorear la siguiente
informaci3n.
,l porcenta?e de 7om7era>os
La tase de fallas en el ePuipoZ el presupuesto de mantenimiento como
un porcenta?e del valor del activo a reempla>ar.
/,, tasa.
$.N Prepararse para implementar un programa de +PM completando los
siguientes pasos
0nformar a todos los empleados. Descri7ir el programa y Pue
esperarTan de l.
Cam7iar la estructura organi>acional de la organi>aci3n si es
necesario para promover el programa de +PM.
Comunicar el apoyo de +MP a todos los empleados y al ePuipo de
me?ora.
,sta7lecer o7?etivos y metas medi7les
PBgina ;% de %@#
enero $!!'
Crear un plan de implementaci3n maestro.
Macer
@.N Me?orar la efectividad de cada pie>a de su ePuipo vital aciendo seguros
los siguientes pasosS
,l aprendi>a?e del operador y el cuidado 7Bsico del ePuipo.
,l departamento de mantenimiento de7e esta7lecer un plan de
mantenimiento para todo el ePuipo.
/peradores y personal de mantenimiento estBn entrenados en los
procedimientos de mantenimiento.
,l departamento de mantenimiento desarrolla el programa de ciclo de
vida de mantenimiento para cada ePuipo
Cecar
".N Cecar la efectividad del programa de mantenimiento regulari>ando y
e[aminando la tasa de fallas en el ePuipo y la informaci3n /,,.
Actuar
#.N Recomendar cam7ios en los procedimientos de mantenimiento y
continuar el proceso de me?ora.
2.N Recomendar ePuipo nuevo o modi4cado y las partes estBndar para
e[tender la vida del ePuipoZ me?orar el servicioZ reducir los rePuerimientos
de mantenimiento.
Caso e?emploS
A(C inicia un *ro0rama de TP'
,l ePuipo Pue AIC decide empe>ar un programa de +PM para la red de
computadoras de la organi>aci3n el cual tiene e[periencia en un n\mero
su7?etivo de fallas de software y ardware. ,llos empie>an categori>ando los
pro7lemas Pue an estado teniendo en el sistema y se descri7en asTS
Cate0or>a 1S Disponi7ilidad. La red de 6uicCNLite se cae al menos una ve> a
la semana por %# minutos lo cual afecta a $#! personas en el tra7a?o de
cuentas a em7arPue. Agregado a esto las Pue?as en el centro de servicios
indican Pue casi el ;#O de las computadoras de toda la organi>aci3n
e[perimentan alguna forma de fallas en el ardware y en el software.
Mucas de estas fallas son o se de7en a travs del reproceso del sistema.
,l grupo de +0 estima Pue alrededor de %#! oras por semana de tra7a?o
productivo estB perdido de7ido a las caTdas de las computadoras. ,sto
ePuivale a &Z#!! d3lares en costos de productividad perdida a la semanaZ
casi @&#Z#!! d3lares al aVo.
Cate0or>a -S ,4ciencia en el desempeVo. Cuando el ePuipo de 6uicCNLite
revisa a detalle la ra>3n de reinicio de las computadores de los empleados
PBgina ;$ de %@#
enero $!!'
encuentran Pue tienen sesiones desconectadas del ,RP y los programas
locales Pue consumen grandes cantidades de memoria. ,l sistema se
e?ecuta de manera lenta. Las fallas de teclado son otro pro7lema.
Cate0or>a 3S Calidad. ,l ePuipo 6uicCNLite encuentra Pue la informaci3n es
el recurso mBs grande de errores en el sistema de computadoras de la
organi>aci3n.
Despus de tra7a?o duro para me?or la red de la organi>aci3n el ePuipo
lan>a el programa de mantenimiento aut3nomo con los usuarios de las
computadoras de la organi>aci3n. ,ste programa consiste en los siguientes
pasos.
1.P Lim*ie1a inicial
La limpie>a de la computadora y la inspecci3n de los tra7a?os estBn
designados a cada una de las Breas de tra7a?o. Los usuarios de
computadoras se les da la \ltima versi3n del software de antivirus. Durante
las actividades de limpie>a inicial se toma un inventario fTsico tanto de
ardware y de software.
-.P 'edida$ *re#enti#a$ de lim*ie1a
,l ePuipo de AIC encuentra Pue ciertas Breas de tra7a?o como la
manufactura de aislamiento tienen grandes concentraciones de polvo de
cerBmico. Despus de limpiar los teclados el ePuipo instala co7erturas
plBsticas al teclado. Los miem7ros del ePuipo tam7in de7en esta7lecer una
agenda de mantenimiento preventivo para limpiar la contaminaci3n de las
computadoras regularmente.
3.P e$arrollo de lo$ e$t=ndare$ de lim*ie1a
Iasados en el resultado del procedimiento inicial y preventivo de las
medidas de limpie>aZ el ePuipo de AIC decide comprar un m3dulo adicional
para el grupo de +0. ,ste m3dulo les permite no s3lo agendar las actividades
de mantenimiento sino tam7in designar materialesZ la7ores y costos de
ePuipo. ,sto permite al grupo de +0 asegurarse Pue las rutinas de
mantenimiento. Reempla>os de ePuipo y purgas en el sistema estBn
dirigidos a los planes del tra7a?o y las instrucciones seguras para desarrollar
las rutinas de mantenimiento en las computadoras y actividades de
reparaci3n.
D.P In$*eccin 0eneral.
,l ePuipo pasa a la inspecci3n de la computadora con cada Brea de tra7a?oZ
le manda un correo a cada usuario y carga un recordatorio en cada
computadora. ,stos procedimientos incluyen una agenda de tareas de
mantenimiento para ser desarrolladas por el personal de +0 y operadores de
las computadoras.
).P In$*eccin autnoma
PBgina ;@ de %@#
enero $!!'
Con la nueva erramienta de limpie>a y software a la mano cada operador
de computadoras en AIC puede aora desarrollar las tareas de
mantenimiento. Los programas del grupo de +0 so7re mantenimiento de
software conducen a la rutina de purgar y desfragmentaci3n durante el
tiempo esta7lecido para cada empleado. )n sitio we7 interno especial es
creado para preguntar a los empleados frecuentemente so7re los pro7lemas
de la computadora.
G.P Proce$o de di$ci*lina
,l ePuipo de AIC desarrolla mtricas Pue permiten a cada Brea de tra7a?o
monitorear el desempeVo de la computadora. ,sta mtrica es la 7ase del
reconocimiento del sistema para el ePuipo Pue ace el me?or tra7a?o para
me?orar el /,, de las computadoras de la organi>aci3n.
H.P 'antenimiento autnomo inde*endiente
Cada departamento designa al menos un usuario administradorZ es un
empleado el cual reci7e entrenamiento adicional acerca de las
computadoras el mantenimiento. ,ste administrador corre una
retroalimentaci3n a la semana acerca de los pro7lemas de la computadora.
Los pro7lemas de la computadora de AIC pronto comien>an a desaparecer.
Las actividades de mantenimiento de la semana se desarrollan como se
espera7aZ y los operadores de la computadora e AIC son aora capaces
para encontrar diagn3sticos mBs difTciles por ellos mismo.
Im*lementacin de TP' T alternati#a
Pa$o 1F Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el +PM
Pa$o -F CampaVa educacional introductoria para el +PM
Pa$o 3S ,sta7lecimiento de una organi>aci3n promocional y un modelo de
mantenimiento de mBPuinas mediante una organi>aci3n formal

PBgina ;" de %@#
enero $!!'
Pa$o DF *i?ar polTticas 7Bsicas y o7?etivos
Las metas de7en ser por escrito en documentos Pue mencionen Pue el +PM
serB implantado como un medio para alcan>ar las metas.
Pa$o )F DiseVar el plan maestro de +PM
La me?or forma es de una manera lenta y permanente
Pa$o GF Lan>amiento introductorio
0nvolucra personalmente a las personas de nivel alto y medioZ Puienes
tra7a?an en esta7lecer los a?ustes para el lan>amientoZ ya Pue este dTa es
cuando serB lan>ado +PM con la participaci3n de todo el personal.
Pa$o HF Me?oramiento de la efectividad del ePuipo.
,n este paso se eliminaran las 2 grandes prdidas consideradas por el +PM
como sonS
%. Prdidas por fallasS
$. Prdidas de cam7io de modelo y de a?usteS
@. Prdidas de7ido a paros menoresS
". Prdidas de velocidadS
#. Prdidas de defectos de calidad y retra7a?osS
2. Prdidas de rendimientoS
5Por qu7 e$ im*ortante la O""8
O"" 2 i$*onibilidad U "%ciencia U 9TT
,ste indicador responde elBsticamente a las acciones reali>adas
tanto de mantenimiento aut3nomoZ como de otros pilares +PM. )na
7uena medida inicial de /,, ayuda a identi4car las Breas crTticas
donde se podrTa iniciar una e[periencia piloto +PM. Firve para
?usti4car a la alta direcci3n so7re la necesidad de ofrecer el apoyo de
recursos necesarios para el proyecto y para controlar el grado de
contri7uci3n de las me?oras logradas en la planta.

Pa$o QF ,sta7lecimiento de un programa de mantenimiento de
mantenimiento aut3nomo para los operadores
Pa$o SF Preparaci3n de un calendario para el programa de mantenimiento.
,l prop3sito del programa es me?orar las funciones deS conservaci3nZ
prevenci3nZ predicci3nZ correcci3n y me?oramiento tecnol3gico

Pa$o 1VF Dirigir el entrenamiento para me?orar la operaci3n y las
a7ilidades del mantenimiento. ,l entrenamiento consiste en los siguientes
temasS
+cnicas de diagn3stico en general
+cnicas de diagn3stico para ePuipo 7Bsico
PBgina ;# de %@#
enero $!!'
+eorTa de vi7raci3n
Reglas de inspecci3n general
Lu7ricaci3n

Pa$o 11F Desarrollo de un programa inicial para la administraci3n del
ePuipo
,l cual tendrB como o7?etivosS
<aranti>ar al %!!O la calidad del producto
<aranti>ar el costo previsto inicial y de operaci3n
<aranti>ar operatividad y e4ciencia planeada del ePuipo

Pa$o 1-F 0mplantar completamente y apoyar los o7?etivos
,mpleando las siguientes fases de implantaci3nS
%. Planeaci3n y reparaci3n de la implantaci3n de +PM
$. 0nstalaci3n piloto
@. 0nstalaci3n a toda la planta
PBgina ;2 de %@#
enero $!!'
CAPTULO 1V. 'ANU9ACTURA C"LULAR
In#entario$ A *roblema$
Los inventarios Qcu7renR a los pro7lemas
Fe 7a?an los inventarios para for>ar el sistemaZ se identi4can las
restriccionesZ se rompen las restricciones enfocando los recursosZ se repite
el proceso en forma paulatina.
)n menor inventario en proceso 9Y0P: aumenta la velocidad de procesoZ el
volumen por unidad de tiempo a travs de un proceso aumenta conforme se
reduce el Y0P. Aer analogTa de las Rocas con la corriente.
PBgina ;& de %@#
enero $!!'
Las distri7uciones de planta departamentales implican procesos escondidos.
Celda$ de manufactura
Las distri7uciones de planta con 7ase al Du?o ace Pue los procesos sean
visi7les. Fe de7e cam7iar departamentos productivos a celdas de
manufactura.
La celda de manufactura es la agrupaci3n de una serie de mBPuinas
distintas con el o7?eto de simular un Du?o de producci3n.

Prerrequi$to$ Caracter>$tica$
+iempos de monta?e o
preparaci3n 7a?os
MBs dependiente de la gente Pue de
las mBPuinas
Aolumen su4ciente
/peraciones se 7alancean con 7ase en
tiempo de ciclo
Ma7ilidad de soluci3n rBpida
de pro7lemas en lTnea
,Puipo De[i7le en ve> de
supermBPuinas
Agrupaci3n por familias de
producto
Mover pePueVas cantidades.
Distancias cortas
,ntrenamiento multifuncional
a operadores
Distri7uci3n compacta
+odo en su lugar

5Por dnde em*e1ar8
PBgina ;; de %@#
enero $!!'
Por orden y limpie>aZ organi>aci3n del lugar de tra7a?o
Acortar 7andas transportadoras
*i?ar rutas del producto
,liminar almacenes de inventario en proceso
Acortar distancias
,sta7lecer un Du?o racional de materialZ con sus puntos de Du?o y
a7astecimiento.
La$ Celda$ de 'anufactura $on unidades integradas Pue incluyen varias
actividades de Aalor AgregadoZ las cuales cuentan con ePuipo y personal
acomodados en la secuencia de manufacturaZ e?ecutan todas o la mayorTa
de las operaciones necesarias para completar ya sea un producto o una
secuencia mayor de producci3n.
Las celdas de manufactura no tienen Pue estar en ) a pesar de Pue es la
con4guraci3n mBs e4ciente en trougput y espacio. Fe an creado
diversas formas de celdas recordando las letras del alfa7eto como +Z fZ YZ
fZ AZ etc. tam7in es com\n crear polTgonosZ cTrculosZ rectBngulosZ etc. La
me?or alternativa depende de las necesidades del producto.
La idea es minimi>ar los movimientos y distancias de paso de materiales
entre operaciones. A continuaci3n la distri7uci3n de la celda de tra7a?o estB
determinada por los tiempos de mBPuina y manuales y el +aCtNtime para
determinar los recursos necesarios. /tros aspectos a considerar son la
redundancia del ePuipoZ tiempos de curadoZ movilidad y De[i7ilidad de la
celda para producir m\ltiples productos. Pueden operar con una persona
movindose de estaci3n a estaci3n 9cargar U cargar: o pueden tener un
operador por estaci3nZ dependerB de la demanda.
PBgina ;' de %@#
enero $!!'
La manufactura celular es una parte integral de las estrategias de la
Manufactura de Clase Mundial. Las operaciones celulares producen
importantes me?oras en productividadZ calidad y tiempo de entrega. Fin
em7argoZ de7a?o de su simplicidad aparente yacen conceptos tcnicos
so4sticados tales como la tecnologTa de grupoZ distri7uci3n de la plantaZ
optimi>aci3n del tamaVo de loteZ teorTa de restriccionesZ etc.
La Celda de manufactura Constituye la unidad 7Bsica de un sistema
celular de producci3n. ,stB integrada por un grupo de operarios y un grupo
de mBPuinas Pue reali>an completamente la producci3n de una familia de
pie>as.
Los puntos clave en el am7iente de ?alar son el tiempo y frecuencia de
cam7ios de producto^ la ,fectividad total del ePuipo 9,+, N /,,:^ la Calidad
en la fuente de valor agregado^ las MultiNa7ilidades^ la ,sta7ilidad del
proceso^ la /rgani>aci3n del Brea de tra7a?o^ y las Mediciones del
desempeVo. Para este esPuema se utili>an tcnicas como sonS el Ean7anZ el
despliegue visual y el control visualZ el c3digo de 7arrasZ los tra7a?os
estandari>adosZ los semBforos Pue avisan y dicen Pue pasa en el proceso y
los sistemas MRP para a?ustarse a las necesidades.
Pa$o$ de di$e?o de Celda$ de 'anufactura
%. ,nfocarse al Producto y a la Cantidad
$. Reali>ar la Ruta del Producto y Mapeo del Proceso.
Determine la secuencia de manufactura y el ePuipo rePuerido.
PBgina '! de %@#
enero $!!'
Maga un layout de la situaci3n actual.
DetermineS distancia Pue recorre el productoZ personas rePueridas
para satisfacer el procesoZ Y0P 9ensam7les parcialesZ no materia
prima:Z rePuerimientos de seguridadZ Brea total empleadaZ otros
rePuerimientos del proceso.
(otaS Ma7le con los empleados. ProvoPue discusi3n.
@. *orma de /7servaci3n de +iempos
/7serve las operaciones y aga un detalle elemental. Distinga entre
el tra7a?o de la gente y el de las maPuinas.
Maga un estudio de tiempos de cada operaci3n.
Determine los tiempos de las tareas individuales.
Determine el tiempo de ciclo 9considereS tamaVo de lote de %!Z
distancia Pue via?an las partes y los ciclos de mBPuina:. Considere #
segundos de via?e entre cada operaci3n.
". ,la7ore +a7la de Capacidad de Proceso 9liste todas las operaciones:.
Determine el tiempo +aCt
#. ,la7ore Mo?as de ,stBndar de Com7inaci3n de +ra7a?o 9una para cada
operaci3n:.
1
Conce*to$ b=$ico$
De lo anterior tenemos algunos conceptos importantes por conocer como lo
sonS
Tiem*o Ta@t
-
+iempo /perativo total del dTaZ dividido entre RePuerimientos totales del
dTa. Aelocidad del Mercado 9tiempo: por pie>a para satisfacer la demanda
del cliente.
"&em*lo de Tiem*o Ta@t
; Moras por turno.
%!!! Partes por turno para satisfacer las necesidades del cliente.
; Moras b $;Z;!! segundos.
$;Z;!! - %!!! b $;.; segundos por pie>a.
; Moras por turnoZ menos dos descansos de %! minutos.
b $&Z2!! segundos.
$&Z2!! - %!!! b $&.2 segundos por pie>a.
Autonomati1acin +OIOKA
3
,
,s la capacidad de las mBPuinas para Pue puedan asumir
responsa7ilidades-funciones Pue minimi>an el movimiento y ma[imi>an el
tra7a?o de la gente.
%
Curso Celdas de Mnaufactura, Productivity Inc, 1999, Seccin 4 p. 16
$
Ibidem, Seccin 4 p.9
Curso Celdas de Manufactura, Productivity Inc., 1999, Seccin ! p."

PBgina '% de %@#
enero $!!'
Traba&o "$t=ndar
Mtodos para operaciones individualesZ esla7onadas en un orden especT4co
para lograr una com7inaci3n efectiva de genteZ materiales y mBPuinas Pue
fa7rican productos de calidadZ en forma rBpida y segura. Los rePuisitos sonS
Iasado en movimientos umanos Pue agregan valorZ las operaciones de7en
ser repetitivasZ Cero tiempos muertos y Cero tiempo de cam7io de producto
y documentos de +ra7a?o ,stBndar de los tra7a?adores.
Lo$ *rinci*io$ *ara el di$e?o de Celda$ de 'anufactura
D
$onF
Fecuencia en el DiseVo
*lu?o en contra de las manecillas del relo?Z para empe>ar con mano
dereca
MBPuinas ?untas 9gPrecauci3nh:
La \ltima operaci3n cerca de la primera
,n forma de Q)R
Producci3n Momognea
Con o7?eto de facilitar la producci3n de pePueVos lotes de producto y
facilitar la preparaci3n de las lTneas de producci3n para los siguientes
productosZ se instalan celda$ de manufactura en UZ aprovecando la
tecnologTa de grupo para optimi>ar recursos. Fi en una lTnea no ay tar?etas
de orden de producci3nZ los empleados pasan a otras lTneasZ a otras Breas o
salen de organi>aci3n en forma temporalZ para evitar producir inventarios
de productos Pue no son rePueridos.
L0(,A QAR L0(,A QIR
De tal forma Pue las Celdas *le[i7les tienen como parBmetros del producto
lo siguienteS
Aolumen
Predicti7ilidad de la Demanda
,sta7ilidad del DiseVo
"
Ibidem p. 14
PBgina '$ de %@#
enero $!!'
"$quema de Im*lantacin
(ene%cio$ de la$ celda$ de manufacturaF
Menores +iempos de ,ntrega.
Mayor *le[i7ilidad.
Me?or Calidad.
MTnimo 0nventario.
Menos ,spacio.
Me?ora en Cumplimiento a Clientes.
Pertenencia mediante RediseVo del +ra7a?o.
PBgina '@ de %@#
#n$lisis de Producto % Cantidad
&uta del Producto
'btencin de (atos
(eterminacin de 'portunidades
&eubicacin de )*uipos y &ecursos
+erificacin y &esultados
Me,ora Continua
enero $!!'
CAPTULO 11. T"ORA " R"ETRICCION"E
,l Dr. ,liyau <oldrattZ doctor en *TsicaZ a principios de los %'&!HsZ apoy3 a
un pariente a me?orar la producci3n de su pePueVa organi>aci3n de pollos.
<oldrattZ ?unto a su ermanoZ desarroll3 un revolucionario algoritmo de
programaci3n de la producci3n Pue posi7ilit3 un incremento de producci3n
superior al "!O sin necesidad de nuevos recursos. La co7ran>a pas3 a ser
mBs lenta Pue las compras de materiales y la organi>aci3n Pue7r3. ,l Dr.
<oldratt volvi3 a tra7a?ar a la universidad.
A 4nales de los J&!Z los ermanos <oldratt fundaron Creative /utputZ
organi>aci3n Pue desarroll3 un software para la programaci3n y control de la
producci3n 7asado en el algoritmo ya mencionado.
+/C es una metodologTa de gesti3nZ con el prop3sito de ganar dineroZ oy y
en el futuroZ esto se ace alS
Ma[imi>ar las ventas 9trougput:Z para asegurar la participaci3n en
el mercado
Reducir los inventarios 9costo de los materiales en planta:
Minimi>ar los gastos de operaci3n 9gastos erogados para transformar
inventario en trougput:. 0ncluye costos directosZ costos indirectosZ y
costos de todos los activos.
,n +/CZ por Pareto solo algunos centros de tra7a?o en la planta controlan su
producci3n total para cada lTnea de producto. Administrando estos centros
denominados Recursos con Capacidad Restringida 9CCRs: o cuellos de
7otellaZ se optimi>a la producci3n de la organi>aci3n y se orienta la
inversi3n futura.
La +eorTa de RestriccionesZ se e[plica en los li7ros de ,. <oldratt La Meta, La
$arrera, 0l 6ndrome del pa&ar, ?o fue la suerte, $adena crtica, ?ecesario
pero no 6ufciente y la Teora de Eestricciones
1. Prerrequi$ito$ de TOC
Para Pue se puede implementar la +/C se rePuiere PueS
Fe cu7ran las necesidades 7Bsicas en todos los aspectos
Fe eduPue en la aplicaci3n las nuevas erramientas de e4cienciaZ
concienti>ando so7re su efecto en los demBs elementos del proceso.
Fe eduPue en tra7a?o en ePuipoZ lidera>go y dominio personal de sTZ
integrados en la inteligencia emocional.
Maya compromiso de la alta direcci3n para apoyar el proceso de
implementaci3n del +/C alineado con los o7?etivos estratgicos de la
organi>aci3n.
+/C es una forma de administrar las organi>acionesZ con el o7?etivo de
ma[imi>ar las ganancias en unidades de utilidad. Las organi>aciones
PBgina '" de %@#
enero $!!'
privadas Puieren ganar mBs dinero. Las organi>aciones no lucrativas Puieren
ma[imi>ar las unidades de utilidad 9saludZ seguridadZ etc.:. ,l o7?etivo es
ma[imi>ar el trougput 9ingreso de dinero a travs de las ventas: al mismo
tiempo Pue se reducen los inventarios y los gastos operativosZ se usa el
proceso de pensamiento de causa U efecto N causa. )n sistema comple?o se
forma con una gran cadena de recursos interdependientes 9mBPuinasZ
centros de tra7a?oZ instalaciones: pero solo algunosZ los cuellos 7otella
9restricciones: condicionan la salida de toda la producci3nZ Fi asT no fueraZ
generarTa ganancias 0limitadas. Al inicio se trata de Pue la restricci3n tra7a?e
asta el lTmite de su capacidad para acelerar el proceso completoZ con todos
los recursos actuales disponi7les.
Ma7lar de re$triccione$B no e$ sin3nimo de recur$o$ e$ca$o$^ es
imposi7le contar con una cantidad in4nita de recursos. Las restriccionesZ
aPuello Pue impide a una organi>aci3n alcan>ar su mBs alto desempeVo en
relaci3n a su MetaZ son *ol>tica$ errnea$.
Los cuellos de #otella 4restricciones5 que determinan la salida de la
produccin son llamados Drums 4tam#ores5, ya que ellos determinan la
capacidad de produccin 4llevando el ritmo5 Fe usa el mtodo DrumNIuXerN
Rope 9+am7or N 0nventario de Protecci3n N Foga: como aplicaci3n de la +eorTa
de las Restricciones a las organi>aciones industriales.
May dos tipos de restriccionesS
#

#
Ref. artTculo pu7licado por Rafael Fuare>Z Pu7licado en www.mantenimientoplani4cado.com
PBgina '# de %@#
enero $!!'
Restricciones fTsicas referidas al mercadoZ el sistema de manufactura
9mBPuinasZ personalZ instalaciones: y la disponi7ilidad de insumos.
Restricciones de polTticas Pue se encuentran atrBs de las fTsicas como
polTticasZ procedimientosZ sistemas de evaluaci3n y conceptos.
La me?ora se entiende como o7tener mBs QMetaR sin violar las condiciones
necesarias. Para lo cual se de7en romper algunos paradigmas actualesS
/perar al sistema como si fuera una ca?a de esla7ones verlos operar
como una cadena donde los resultados de un esla73n depende de los
de los otros.
*i?ar los precios de los productos en funci3n de un costo conta7le y no
en relaci3n a su contri7uci3n a la meta del sistema 9+rougput:.
Lo Pue se rePuiere no son mucos datos sino los necesarios para
acer una decisi3n apropiada.
+/C provee una metodologTa para Pue cada sistema desarrolle los
propias soluciones con 7ase en relaciones l3gicas Qcausa U efecto U
causaR
PBgina '2 de %@#
enero $!!'
-. "liminacin de re$triccione$
La secuencia de los pasos iterativos de me?ora depende del tipo de
restricci3n Pue se analice.
La medici3n del desempeVo del sistema se reali>a a travs de los
indicadores^ +rougput 9+:Z 0nventarios 9 0:Z y <astos /perativos 9</:. ,l
mtodo recomendado por +/C para la me?ora es el mtodo socrBticoZ el
cual fomenta la participaci3n del personalZ con tra7a?o en ePuipo y
aplicando una metodologTa apropiada para desarrollar los propias
soluciones. ,l mtodo autocrBtico donde por autoridad se ordenan las
solucionesZ no da resultado como se o7serva a continuaci3nS
2
,liminaci3n de restricciones de polTticas
2
Acero (avarroZ ,lias <ermBnZ 7dministracin de operaciones aplicando la teora de
restricciones en una )JM0, +esina de 0ng. 0ndustrialZ )niversidad Mayor de Fan
MarcosZ LimaZ Per\Z $!!@.
PBgina '& de %@#
enero $!!'
Las restricciones de polTtica se originan en una causa raT>Z causa de los
efectos indesea7les en los sistemasZ es la 7ase de ./u0 cam&iar1. Fe
forman por la presencia de conDictos Pue no an podido resolverseZ para su
soluci3n se utili>a un diagrama l3gico denominado Q(u7eRZ como
Qgeneraci3n de la estrategia de soluci3nRZ la cual se de7e revisar a detalle
para evitar contingencias. Fi la soluci3n generada y propuesta se resuelvaZ
entonces se a resuelto el .2acia ,u0 cam&iar1. ,l .(mo lo3rar el
cam&io1 Fe resuelve con una tBctica Pue utili>a la erramienta de QLr7ol de
implementaci3n o de transici3nR.
,liminaci3n de restricciones fTsicas
Proceso de Q*ocali>aci3nR para eliminar restriccionesS
%. 0D,(+0*0CAR LAF R,F+R0CC0/(,FS una restricci3n es una varia7le Pue
condiciona un curso de acci3n.
$. ,fPL/+AR LAF R,F+R0CC0/(,FS implica 7uscar la forma de o7tener la
mayor producci3n posi7le de la restricci3n.
@. F)I/RD0(AR +/D/ A LA R,F+R0CC0/(S todo el proceso de7e funcionar al
ritmo Pue marca la restricci3n 9tam7or:
". ,L,AAR LAF R,F+R0CC01(S implica agregar recursos para aumentar la
capacidad de la restricci3n. Por e?emploZ terceri>ar 9outsourcing:.
#. F0 ,( LAF ,+APAF PR,A0AF F, ,L0M0(A )(A R,F+R0CC01(Z A/LA,R
AL PAF/ a:S para tra7a?ar en forma permanente con las nuevas restricciones
Pue se mani4esten.
PBgina '; de %@#
enero $!!'
CAPTULO 1-. KAN(AN
,n la manufactura se tienen dos sistemasS el de empu?ar y el de ?alar 9Pull:.
"l $i$tema de em*u&ar T Pu$C
Fe 7asa en pron3sticosZ se fa7rica el producto independientemente de si la
siguiente operaci3n lo rePuiereZ lo Pue repercute enS
0nvisi7ilidad de pro7lemasZ distri7uci3n por departamentos
Descone[i3n del tra7a?o Pue agrega valor de la demanda
(o incentiva el tra7a?o de ePuipoZ se incentiva el volumen y
utili>aci3n al mB[imo de los recursos umanos - ePuipos
Acumula inventarios innecesarios y se avan>an productos con
faltantes de partes
"l $i$tema de &alar T Pull Kanban
Fe 7asan en procesos de producci3n disparados por la demanda del clienteZ
distri7uidos en celdas de manufactura. ,l a7astecimiento en el lugar de uso
disparado por la demandaZ directamente de proveedores.
Fe rePuieren empleados multia7ilidadesZ capacitados y con poder de
decisi3n operativaZ es necesario apoyar y reconocer el tra7a?o de ePuipo. Fe
7asa en el principio de los supermercadosS
PBgina '' de %@#
enero $!!'
Punto de reorden b " ,l proceso es visual
PBgina %!! de %@#
enero $!!'
Ean7an es una erramienta 7asada en la manera de funcionar de los
supermercados. Ean7an signi4ca en ?apons _etiPueta de instrucci3n_. La
etiPueta Ean7an contiene informaci3n Pue sirve como orden de tra7a?oZ esta
es su funci3n principalZ en otras pala7ras es un dispositivo de direcci3n
automBtico Pue nos da informaci3n acerca de Pue se va a producirZ en Pu
cantidadZ mediante Pue mediosZ y como transportarlo.
Dentro de la lTnea de producci3n se controlan en forma estricta no s3lo los
niveles totales de inventarioZ sino tam7in el nivel de inventario entre las
clulas de tra7a?o. La producci3n dentro de la clulaZ asT como la entrega de
material a la mismaZ se ven impulsadas s3lo cuando un stocC 9inventario: se
encuentra de7a?o de cierto lTmite como resultado de su consumo en la
operaci3n su7secuente. AdemBsZ el material no se puede entregar a la lTnea
de producci3n o la clula de tra7a?o a menos Pue se de?e en la lTnea una
cantidad igual.
La seVal Pue impulsa la acci3n puede ser un contenedor vacTo o una tar?eta
Ean7anZ o cualPuier otra seVal visi7le de rea7astecimientoZ todas las cuales
indican Pue se an consumido un artTculo y se necesita rea7astecerlo. La
4gura % nos indica c3mo funciona el Fistema Ena7an K0+.

Antes de implantar Ean7an es necesario desarrollar un programa de me>cla
de producci3n para suavi>ar el Du?o actual de materialZ esta de7erB ser
PBgina %!% de %@#
enero $!!'
practicada en la lTnea de ensam7le 4nalZ si e[iste una Ductuaci3n muy
grande en la integraci3n de los procesosZ Ean7an no funcionarB y de lo
contrario se creara un desorden.
Ti*o$ de Kanban
Ean7an de producci3nS Contiene la orden de producci3n
Ean7an de transporteS )tili>ado cuando se traslada un producto
Ean7an urgenteS ,mitido en caso de escase> de un componente
Ean7an de emergenciaS Cuando a causa de componentes defectuosoZ
averTas en las mBPuinasZ tra7a?os especiales o tra7a?o e[traordinario
en 4n de semana se producen circunstancias ins3litas
Ean7an de proveedorS Fe utili>a cuando la distancia de la planta al
proveedor es considera7leZ por lo Pue el pla>o de transporte es un
trmino importante a tener en cuenta

Informacin de la etiqueta Kanban
La informaci3n en la etiPueta Ean7an de7e ser talZ Pue de7e satisfacer
tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material.
La informaci3n necesaria en Ean7an serTa la siguienteS
(\mero de parte del componente y su descripci3n
(om7re - (\mero del producto
Cantidad rePuerida
+ipo de mane?o de material rePuerido
D3nde de7e ser almacenado cuando sea terminado
Punto de reorden
Fecuencia de ensam7le - producci3n del producto
Produccin Ni#elada +Mei&un@a,
Mei?unCaZ o Producci3n (ivelada es una tcnica Pue adapta la producci3n a
la demanda Ductuante del cliente. La pala7ra ?aponesa Mei?unCa
9pronunciado e el Ca del ?unio:Z signi4ca literalmente _aga llano y
nivelado_.
La demanda del cliente de7e cumplirse con la entrega rePuerida del clienteZ
pero la demanda del cliente es DuctuanteZ mientras las fB7ricas pre4eren
Pue sta est Qnivelada_ o esta7le. )n fa7ricante necesita nivelar estas
demandas de la producci3n.
PBgina %!$ de %@#
enero $!!'
ReferenciaS ttpS--www.dugganinc.com-cms-inde[.pp8aidb#%
ReferenciaS ttpS--www.onenetworC.com-7pn-
0mplementaci3n de Ean7an
Antes de implementar el Ean7an de7en implantarse sistemas de reducci3n
de tiempos en cam7ios de modeloZ de producci3n de lotes pePueVosZ KidoCaZ
control visualZ PoCa GoCeZ mantenimiento preventivoZ etc. todo esto es
prerrePuisito para la introducci3n Ean7an.
+am7in se de7erBn tomar en cuenta las siguientes consideracionesS
1. Determinar un sistema de programaci3n de la producci3n para
ensam7les 4nales para desarrollar un sistema de programa de producci3n
me>clado con etiPuetas.
PBgina %!@ de %@#
enero $!!'
-. Fe de7e esta7lecer una ruta de Ean7an Pue reDe?e el Du?o de materialesZ
esto implica designar lugares para Pue no aya confusi3n en el mane?o de
materialesZ se de7e acer o7vio cuando el material esta fuera de su lugar.
3. ,l uso de Ean7an estB ligado a sistemas de producci3n de lotes
pePueVos.
D. Fe de7e tomar en cuenta Pue aPuellos artTculos de valor especial
de7erBn ser tratados diferentes.
). Fe de7e tener 7uena comunicaci3n desde el departamento de ventas a
producci3n para aPuellos artTculos cTclicos a temporada Pue rePuieren
muca producci3nZ de manera Pue se avise con 7astante anticipo.
G. ,l sistema Ean7an de7erB ser actuali>ado constantemente y me?orado
continuamente.

*unciones de Ean7an
Fon dos las funciones principales de Ean7anS
Control de la producci3n
Me?ora de los procesos

Control de la *roduccin es la integraci3n de los diferentes procesos y el
desarrollo de un sistema Kusto a +iempoZ en la cual los materiales llegaran
en el tiempo y cantidad rePuerida en las diferentes etapas de la fa7rica y si
es posi7le incluyendo a los proveedores.

'e&ora de lo$ *roce$o$. facilita la me?ora en las diferentes actividades de
la organi>aci3n mediante el uso de Ean7anZ esto se ace mediante tcnicas
de ingenierTa 9eliminaci3n de desperdicioZ organi>aci3n del Brea de tra7a?oZ
reducci3n de cam7ios de modeloZ utili>aci3n de maPuinaria vs. utili>aci3n
con 7ase a demandaZ mane?o de multiprocesosZ dispositivos para la
prevenci3n de errores 9PoCa GoCe:Z mecanismos a prue7a de errorZ
mantenimiento preventivoZ Mantenimiento Productivo +otal 9+PM:Z reducci3n
de los niveles de inventario.: IBsicamente Ean7an sirve para lo siguienteS
Poder empe>ar cualPuier operaci3n estBndar en cualPuier momento
Dar instrucciones 7asados en las condiciones actuales del Brea de
tra7a?o
Prevenir Pue se agregue tra7a?o innecesario a aPuellos pedidos ya iniciados
y evitar el e[ceso de papeleo.
/tra funci3n de Ean7an es la de movimiento de materialZ la etiPueta Ean7an
se de7e mover ?unto con el materialZ si esto se lleva a ca7o correctamente
se lograrBn los siguientes puntosS
,liminaci3n de la so7reproducci3n
Prioridad en la producci3nZ el Ean7an con mBs importancia se pone
primero Pue los demBs
PBgina %!" de %@#
enero $!!'
Fe facilita el control del material
+ipos de Ean7an
Ean7an de producci3nS Contiene la orden de producci3n
Ean7an de transporteS )tili>ado cuando se traslada un producto
Ean7an urgenteS ,mitido en caso de escase> de un componente
Ean7an de emergenciaS causado por componentes defectuososZ
averTas en las mBPuinasZ tra7a?os especiales o tra7a?o e[traordinario
en 4n de semana se producen circunstancias ins3litas .
Ean7an de proveedorS Fe utili>a cuando la distancia de la planta al
proveedor es considera7leZ por lo Pue el pla>o de transporte es un
trmino importante a tener en cuenta

Informacin de la etiqueta Kanban
La informaci3n en la etiPueta Ean7an de7e ser talZ Pue de7e satisfacer
tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material.
La informaci3n necesaria en Ean7an serTa la siguienteS
(\mero de parte del componente y su descripci3n
(om7re - (\mero del producto
Cantidad rePuerida
+ipo de mane?o de material rePuerido
D3nde de7e ser almacenado cuando sea terminado
Punto de reorden
Fecuencia de ensam7le - producci3n del producto

PBgina %!# de %@#
enero $!!'
Im*lantacin de Kanban
Para la implementaci3n del Ean7an se rePuiere producir solo las unidades
necesarias en las cantidades necesariasZ en el tiempo necesario. Para
lograrlo se tiene dos tBcticasS
a: +ener los tiempos de entrega muy cortos
,s decirZ Pue la velocidad de producci3n sea igual a la velocidad de
consumo y Pue se tenga De[i7ilidad en la lTnea de producci3n para cam7iar
de un modelo a otro rBpidamente.
Para esto es necesario reducir los desperdiciosS eliminar los desperdicios
desde la causa raT> reali>ando un anBlisis de la clula de tra7a?o. Algunas de
las causas de desperdicios sonS
Des7alanceo entre tra7a?adoresNproceso
Pro7lemas de calidad
Mantenimiento preventivo 0nsu4ciente
Retra7a?osZ reprocesos
Fo7reproducci3nZ so7recompras
<ente de mBsZ gente de menos
,tc.

e$*erdicio 9orma de eliminarlo$
Fo7reproducci3
n
N Reducir los tiempos de preparaci3nZ sincroni>ando
cantidades y tiempos entre procesosZ aciendo s3lo lo
PBgina %!2 de %@#
enero $!!'
necesario
,spera
N Fincroni>ar Du?os
N Ialancear cargas de tra7a?o
N +ra7a?ador De[i7le
+ransporte
N Distri7uir las locali>aciones para acer innecesario el
mane?o - transporte
N Racionali>ar aPuellos Pue no se pueden eliminar
Proceso
N Anali>ar si todas las operaciones de7en de reali>arse o
pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad el
producto - servicio
0nventarios
N Acortar los tiempos de preparaci3nZ de respuesta y
sincroni>arlos
Movimiento
N ,studiar los movimientos para 7uscar economTa y
conciencia. Primero me?orar y luego automati>ar
Productos
defectuosos
N Desarrollar el proyecto para prevenir defectosZ en cada
proceso ni ace ni aceptar defectos
N Macer los procesos a prue7a de errror

7: ,liminar los inventarios innecesarios.
Para eliminar los inventarios se rePuiere reducirlos poco a poco.

Ti*o de
in#entario
9orma de reduccin
+ra7a?o en proceso
Reducir el tamaVo del lote
,liminar las colas
Materias primas
Reci7os directosZ pePueVos y frecuentes al lugar de
tra7a?o
Producto terminado
Producir lo Pue vende
,m7arcar frecuentemente y en cantidades menores
A la funci3n
De ciclo
Disminuir el tiempo de preparaci3n

De seguridad
Reducir la incertidum7re so7re la calidad y
Cantidad de material

IuXer
,liminar colasZ dar Duide>

,n trBnsito
ProgramarZ coordinarZ anticipar

Anticipaci3n
Programaci3n nivelada

PBgina %!& de %@#
enero $!!'
*ases de implantaci3n

9a$e 1. ,ntrenar a todo el personal en los principios de Ean7anZ y los
7ene4cios de usar Ean7an.
9a$e -. 0mplantar Ean7an en aPuellos componentes con mBs pro7lemas
para facilitar su manufactura y para resaltar los pro7lemas escondidos. ,l
entrenamiento con el personal contin\a en la lTnea de producci3n.
9a$e 3. 0mplantar Ean7an en el resto de los componentesZ esto no de7e ser
pro7lema ya Pue para esto los operadores ya an visto las venta?as de
Ean7anZ se de7en tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya
Pue ellos son los Pue me?or conocen el sistema. ,s importante informarles
cuando se va estar tra7a?ando en su Brea.
9a$e D. ,sta fase consiste de la revisi3n del sistema Ean7anZ los puntos de
reorden y los niveles de reordenZ es importante tomar en cuenta las
siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de Ean7anS

%. (ing\n tra7a?o de7e ser eco fuera de secuencia
$. Fi se encuentra alg\n pro7lema noti4car al supervisor
inmediatamente

Reglas de Ean7an
Re0la 1F No $e debe mandar *roducto defectuo$o a lo$ *roce$o$
$ub$ecuente$
La producci3n de productos defectuosos implica costos tales como la
inversi3n en materialesZ ePuipo y mano de o7ra Pue no va a poder ser
vendida. ,ste es el mayor desperdicio de todos. Fi se encuentra un defectoZ
se de7en tomar medidas antes Pue todo para prevenir Pue este no vuelva a
ocurrir.

Ob$er#acione$F el proceso Pue a generado un producto defectuosoZ se
puede descu7rir inmediatamente. )na ve> descu7ierto se de7e divulgar a
todo el personal implicadoZ no se de7e permitir la recurrencia

Re0la -F Lo$ *roce$o$ $ub$ecuente$ requerir=n $lo lo nece$ario
,sto signi4ca Pue el proceso su7secuente pedirB el material Pue necesita al
proceso anteriorZ en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Fe
crea una prdida si el proceso anterior lostituye de partes y materiales al
proceso su7secuente en el momento Pue este no los necesita o en una
PBgina %!; de %@#
enero $!!'
cantidad mayor a la Pue este necesita. ,ste mecanismo de7erB ser utili>ado
desde el \ltimo proceso asta el inicial.

,[isten una serie de pasos Pue aseguran Pue los procesos su7secuentes no
?alaran o rePuerirBn ar7itrariamente del proceso anteriorZ Pue son los
siguientesS
(o se de7e rePuerir material sin una tar?eta Ean7an.
Los artTculos Pue sean rePueridos no de7en e[ceder el n\mero de
Ean7an admitidos.
)na etiPueta de Ean7an de7e acompaVar siempre a cada artTculo.

Re0la 3. Producir $olamente la cantidad e:acta requerida *or el
*roce$o $ub$ecuente
,sta regla fue eca con la condici3n de Pue el mismo proceso de7e
restringir su inventario al mTnimoZ para esto se de7en tomar en cuenta las
siguientes o7servacionesS
(o producir mBs Pue el n\mero de Ean7an.
Producir en la secuencia en la Pue los Ean7an son reci7idos.

Re0la D. (alancear la *roduccin
De manera en Pue podamos producir solamente la cantidad necesaria
rePuerida por los procesos su7secuentesZ se ace necesario para todos los
procesosZ mantener al ePuipo y a los tra7a?adores de tal manera Pue
puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad
necesaria.
,n este caso si el proceso siguiente pide material de una manera no
continua con respecto al tiempo y a la cantidadZ el proceso anterior
rePuerirB personal y mBPuinas en e[ceso para satisfacer esa necesidad. ,n
este punto es en el Pue ace nfasis la cuarta reglaZ la producci3n de7e
estar 7alanceada o suavi>ada 9FmootZ ePuali>ed:.

Re0la ). Kanban e$ un medio *ara e#itar e$*eculacione$
Para los tra7a?adoresZ Ean7an se convierte en su fuente de informaci3n
para producci3n y transportaci3n y ya Pue los tra7a?adores dependerBn de
Ean7an para llevar a ca7o su tra7a?o^ el 7alance del sistema de producci3n
se convierte en gran importancia.

(o se vale especular so7re si el proceso siguiente va a necesitar mBs
material la siguiente ve>Z tampocoZ el proceso siguiente puede preguntarle
al proceso anterior si podrTa empe>ar el siguiente lote un poco mBs
tempranoZ ninguno de los dos puede mandar informaci3n al otroZ solamente
la Pue esta contenida en las tar?etas Ean7an. ,s muy importante Pue est
7ien 7alanceada la producci3n.

Re0la G. "$tabili1ar A racionali1ar el *roce$o
PBgina %!' de %@#
enero $!!'
,l tra7a?o defectuoso e[iste si el tra7a?o no esta estandari>ado y
racionali>adoZ si esto no es tomado en cuenta seguirBn e[istiendo partes
defectuosas.

9lu&o Kanban
%. ,l operario dos necesita materialZ le lleva una tar?eta de movimiento al
operador unoZ ste la cuelga a un contenedorZ descolgBndole la tar?eta de
producci3n y ponindola en el tar?etero. ,sta tar?eta lo autori>arB a producir
otro contenedor de material.
$. ,l operador dos se lleva el contenedor con la tar?eta de movimiento
colgada 9es el material Pue necesita7a:.
@. ,l operario uno produce el material^ lo pone en un contenedorZ
anudBndole la tar?eta de producci3n^ 9Pue lo autori>3 a producirlo:.
". Fe repiten los pasos %Z $ y @^ mientras no aya tar?etaZ no se produce o
se mueve.
#. La cantidad de tar?etas y contenedores en el sistemaZ sirve como
regulador del inventario en proceso.

CBlculo del tamaVo de contenedores EanCan
%. (\mero de parteZ AIC%$@
$. )so diario de la parteZ $!!
@. +iempo de respuesta del proveedorZ %! dTas
". (\mero de localidades de almacena?eZ $
#. Aplicar un factor de carga 9pico de uso en el dTa k %$#OZ %$#
2. +ipo de contenedorZ #! por cada uno
&. (\mero de contenedores b 9$!!k%!k$k%.$#-#! b %!!
#. Aplicar Eai>enZ #FHsZ +PM para reducirlos
Iene4ciosS
PBgina %%! de %@#
enero $!!'
CAPTULO 13. 'WTOOE L"AN "N PROC"EOE "
."ETI!N
Recur$o$ Cumano$F
CaracterTsticas de la organi>aci3n tradicionalS
Iuscar culpa7lesZ Iurocracia
Prioridad a procedimientos y reglas
/lvido al cliente
Alto desperdicio en tiempoZ materialesZ papelZ etc.
Poca atenci3n al empleadoZ poca seguridad
Comunicaci3n s3lo en sentido vertical
Mantenimiento de4ciente
Poco involucramiento y compromiso
*eudos-Revancas-PolTtica negativa
Autoridad ?erBrPuicaZ sin ePuipos
Alta rotaci3n - Alto ausentismo
Ia?o desempeVoZ apatTa.
CaracterTsticas de la organi>aci3n para LeanS
,l cliente es la mB[ima prioridad
/peraci3n limpia 90F/ %"!!!:
Competitividad y 4nan>as sanas
Fistemas visuales simples y /peraci3n esta7le
,ntrega oportuna y +ra7a?o en ePuipos
Am7iente de tra7a?o seguro y agrada7le
Desarrollo de empleados con multia7ilidades
Comunicaci3n altaZ ori>ontal y a7ierta
Desarrollo de personalZ decisiones participativas
Productividad y me?ora continuaZ reconocimientos
,mpowerement a empleados - Personal motivado - Fugerencias
Alta CalidadZ enfoPue a la genteZ 0F/ '!!!Z P(C
+Bcticas de reducci3n de tiempo en RMS
,liminar continuamente actividades Pue no agrega valor
Reducir el n\mero de categorTas ampliando alcance de los puestos
Proporcionar recomendaciones a la Alta Direcci3n so7re mtodos para
aplanar la organi>aci3n
Crear oportunidades e incentivos para la rotaci3n normal de puestos y
capacitaci3n cru>ada.
0nvertir en el desarrollo de Multia7ilidades de los empleados
0ncluir planes de desarrollo de personal Pue estn en lTnea con las
metas y o7?etivos

PBgina %%% de %@#
enero $!!'
Pro#eedore$ A com*ra$
A7astecimiento de materiales y servicios de proveedores en forma rBpidaZ
De[i7leZ competitiva y con alta calidad

Actividades Pue no agregan valor con proveedoresS
Mane?o de documentos entre proveedores y clientes. Proceso de
4rmas
Aia?es muy largos para entregar productos
I\sPueda de insumos por telfono
A7astecimiento en grandes lotes sin uso inmediato y tiempos de
retra>o en entregas
Comunicaci3n electr3nica con proveedores
+ransacciones electr3nicas por ,D0 o fMLZ 9pedidosZ facturasZ pagosZ &
[ $" [ @2#:
Acceso por ,[tranet a 7ases de datos ,RP para a7astecimiento
oportuno en lugar de uso 9Ean7an electr3nico:
Participaci3n en am7ientes de 0nternet 9/RMZ MarCet PlacesZ Portales:

+Bcticas de reducci3n de tiempo para comprasS
0denti4car y eliminar en forma continua las actividades Pue no
agreguen valor y reducir el n\mero de transacciones
+ener proveedores Pue entreguen pePueVas cantidades en forma
frecuente. Contenedores estBndar y recicla7les
Reducir la 7ase de los proveedoresZ de preferencia locales
Proveedores con respuesta rBpida y 7a?o nivel de defectos

,sta7lecer relaciones de largo pla>o
Disparar entregas de proveedores por el consumo de producci3n.
Kalar
,sta7lecer contratos de compra de largo pla>o
6ue la gente de mantenimiento y producci3n participen en las
decisiones de compra
PBgina %%$ de %@#
enero $!!'
0nvolucramiento de los proveedores

PBgina %%@ de %@#
enero $!!'
Tran$*orti$ta$
Comunicaci3n electr3nica con transportistasS
+ransacciones electr3nicas por ,D0 o fML
9pedidosZ facturasZ pagosZ & [ $" [ @2#:
Comunicaci3n por Yireless 9YAP: y locali>acion por <PFZ seguimiento
de en7arPues por 0nternet
Mtodos 3ptimos de transporteZ contenedores recicla7lesZ protecci3n
de productos
Mtodos Lean con transportistasS
,vitar un gran daVoS elevaci3n de costos de transporte
Mtodos Pue minimi>an costos y ma[imi>an rapide>
o Recolecci3n en camionetas N Proveedores cercanos
o Rutas de camiones N Proveedores le?anos
o +ransportes especiales
o Recolecci3n com7inada
o +ransportistas e[ternos
AeTculos especialesZ mtodos de almacenamientoZ prBcticas de
programaci3n y mane?o para ML
Mtodos para simpli4car el empaPueZ contenedoresZ punto de origenZ
y papeleo

+Bcticas de reducci3n de tiempo con transportistasS
Minimi>ar el movimiento dentro de la planta
Reducir las transacciones Pue no agregan valor
Reducir el n\mero de transportistas
Contenedores reutili>a7les
Reducir material de empaPue y Breas relativas
0ncluir costos de transportes en las decisiones de compra
Minimi>ar el tiempo de ciclo del transporte
In0enier>a del *roductoF
,liminar actividades Pue no agregan valor
Desarrollo de productos con ciclo reducido a travs de ePuipos
multidisciplinarios
Minimi>ar las variaciones de diseVo D*FF
Mantener especi4caciones actuali>adas con los procesos reales de
manufactura 9! diferencias:
,sta7lecer tolerancias en 7ase a la capacidad de los procesos
Reducci3n de n\mero de partes en materiales comprados y
producidos
PBgina %%" de %@#
enero $!!'
DiseVos a prue7a de error 9PoCa GoCe:
Fimpli4car diseVos con ciclo de vida largo
0nnovar en caracterTsticas especiales y accesorios
)sar erramientas de c3mputo CADZ CAMZ CA,Z M0FZ AnBlisis de
elementos 4nitos
0ncorporar mecanismos de prevenci3n de defectos
Planeaci3n avan>ada de la calidad con ,Puipos de tra7a?o
multidisciplinarios
+Bcticas de reducci3n de tiempo para ingenierTaS
0denti4car actividades Pue no agregan valor y eliminarlas
DiseVo Pue minimice el tiempo de ciclo del desarrollo de los
productos
Minimi>ar las variaciones diseVo
Mantener especi4caciones Pue sean claras en 7ase a los procesos
reales de manufactura
,sta7lecer tolerancias en 7ase a la capacidad de los procesos
,sta7lecer programa de reducci3n de compra de n\mero de partes
DiseVos a prue7a de error 9PoCa GoCe:
)sar erramientas de c3mputo CADZ CAM
Fimpli4car diseVos con ciclo de vida largo
0ntroducir caracterTsticas especiales y accesorios ya esta7lecidos
)sar mtodos de causa raT> en cam7ios de ingenierTa
0ncorporar mecanismos de prevenci3n de defectos
,Puipos de tra7a?o para desarrollar productos li7res de defectos
Planeacin A control de *roduccinF
Control de producci3nZ aora ay celdas y Ean Ian para producir en
7ase a la demanda
Control de materialesZ aora el proveedor tra7a?a con seVales Ean
Ian
Control de inventariosZ aora se eliminan los almacenes y se surte
directamente en lTnea
Control de calidadZ aora en manos de el personal Pue agrega valor y
PoCa GoCes
;(ac@Xu$Cin0< es una transacci3n sencilla Pue reconoce la
terminaci3n de un producto despus del paso 4nalZ no se acen
transacciones intermedias.
,l MRP 00 se utili>a para informar al proveedor y preparar
erramentales y su7ensam7lesZ a travs del programa de producci3n
planeado
+Bcticas para reducir el tiempo en planeaci3n y control de producci3nS
Almacenamiento de partes cercanas al lugar de uso
PBgina %%# de %@#
enero $!!'
La7ores de C.P.Z C.C. G C.0. Asignarlas a personal Pue agrega valorZ no
en departamentos staX.
Los procesos Ean7an de7en reempla>ar la programaci3n detallada
Macer lo Pue se estB vendiendo no lo Pue se program3
Los programas de producci3n no son autori>aci3n para acerZ si no
para preparar
Reducir el n\mero de transacciones computacionales
Aplanar las listas de materiales o estructuras de producto
,liminar las transacciones de estado del inventario en proceso
Minimi>ar el inventario en proceso 9Y0P:
Reducir los inventarios por entregas en lugar de uso
,liminar el surtimiento en ?uegos 9Eits:Z usar Ean7an
Pasar las responsa7ilidades del control diario a empleados Pue
agregan valor
(ivelar los planes de producci3n tanto como sea posi7le
Macer Pue el personal de materiales y planeaci3n participen en
ePuipos de procesos de producci3n
Cliente$ A di$tribuidore$
La comunicaci3n electr3nica puede ayudar a esta tareaS

Para reducir el tiempo se empelan las tBcticas siguientesS
,structura de la /rgani>aci3n mBs plana con ,mpowerment en
unidades de negocio
+ransacciones electr3nicas I$I por medio de ,D0Z fMLZ etc.
PBgina %%2 de %@#
enero $!!'
Acceso a ,[tranet U ,RP - MRP 00 para consulta de inventarios y
seguimiento de pedidos
,structura de la /rgani>aci3n mBs plana con ,mpowerment en
unidades de negocio
,mpowerment al cliente por medio de pBginas Ye7 9catBlogosZ
e[istenciasZ precios:Z motores de 7\sPueda
Compras o demostraciones automati>adas por Ye7 9li7rosZ CDsZ
cocinasZ refrigeradores intel.:
Atenci3n automati>ada por Call Centers
Determinaci3n de per4les de clientes por Ye7 o a travs de la inf. de
7ases de datos
Promociones personali>adas % a %
/ptimi>aci3n de operaciones por grupos de clientes o por cliente
9A0FA:
Anticipaci3n a necesidades del cliente 9Pi>>asZ Rit> Carlton:
Productos personali>ados 9autos:
Direccionamiento con especialistas en Call Centers o por ,NMail
9inan1a$
Aora se mide el tiempo de respuestaZ los tiempos de ciclo y
desarrollo de productos
Fe mide la lealtad del cliente lograda a travs de tiempo de
respuestaZ nivel de servicioZ calidad y precio
,s muy importante el Q+rougputR o rapide> de transformaci3n de
insumos en facturaci3n
Las 4nan>as de7en tomar en cuenta las decisiones y operaciones de
los cam7ios en Manufactura Lean
Cam7io de un enfoPue de departamento a un enfoPue de proceso
La organi>aci3n ace dinero en los procesos no en los departamentos
PBgina %%& de %@#
enero $!!'
CAPTULO 1D. 'WTRICAE " PROC"EOE L"AN
Introduccin
,[isten mucos tipos de mtricas esenciales de procesosZ las cuales
permiten medir el seguimiento del desempeVo del proceso acia el logro de
las metas de la iniciativa Lean. Fe tienen tres tipos de mtricasS 4nancierasZ
de comportamiento y del proceso central.
Como e?emplos de las mtricas 4nancieras se encuentranS
"&em*lo$ de m7trica$ %nanciera$
Co$to$
*lu?o de ca?a
Costos de mano de o7ra directa e
indirecta
Costo de materiales directos e
indirectos
Costos de mantenimiento y
operaci3n
Fistemas de producci3n
Fistemas de informaci3n
Costo de mantenimiento del
inventario
Costo del inventario
In0re$o$
Aentas
)tilidad 7ruta
)tilidad antes de inters e
impuestos
Retorno so7re activos
Retorno so7re la inversi3n
Costos de garantTa
Renta7ilidad del producto
Los aorros de costo pueden ser duro$ si se impacta en las utilidades o
$ua#e$ si solo li7eran activos para utili>arlos con otros prop3sitosZ sin
em7argo no impactan a las utilidades.
Como e?emplo de mtricas de comportamiento se tienenS
'7trica$ de com*ortamiento
Cate0or>aF Com*romi$o
'7trica$ de de$em*e?o
Apego a polTticas y procedimientos
PBgina %%; de %@#
enero $!!'
(ivel de participaci3n actividades de me?ora Lean
Disponi7ilidad y dedicaci3n del depto. de Recursos
Mumanos
,sfuer>os de capacitaci3n de empleados como sea
necesario
Cate0or>aF Comunicacin
,ncuestas de clientes y empelados en relaci3n a la
cantidad y calidad de esfuer>os de comunicaci3n en la
organi>aci3n
,liminaci3n de errores de producci3n o servicio causados
por comunicaciones no efectivas
,[actitud y oportunidad de reporte de errores
Reconocimiento formal de los esfuer>os de comunicaci3n
de los empleados
Cate0or>aF Coo*eracin
Riesgos y premios compartidos
,sfuer>os efectivos para el reporte y soluci3n de
pro7lemas
Actividades de reconocimiento con?untas
Reconocimiento formal de los esfuer>os de cooperaci3n
de los empleados
Las mtricas Lean ayudan a comprender a los empleados Pue tan 7ien se
desempeVa la organi>aci3nZ alientan su participaci3n y esfuer>os acia las
metas esta7lecidas. ,s importante medir el desempeVo de los procesos
esenciales tanto en productividad como en resultados. Productividad es la
ra>3n de las salidas entre las entradasZ provee la informaci3n acerca de la
e4ciencia en los procesos esenciales. ,l seguimiento a los resultados y la
comparaci3n de estos con las salidas nos dirBn si el proceso es efectivo o
no.
'7trica$ de *roce$o$ e$enciale$
Lan>amiento de nuevos productos
0nnovaciones a nuevos productos
*allas en productos
Ciclo de DiseVo
+iempo de comerciali>aci3n
Renta7ilidad del ciclo de vida del producto.
Las mtricas del ciclo de vida de un producto incluyenS
0denti4caci3n del mercado potencial
DiseVo del producto
PBgina %%' de %@#
enero $!!'
Lan>amiento de nuevos productos
,[tensiones de lTnea
,[tensi3n del modelo
)sos del producto
/7solescencia del producto
Las mtricas del ciclo de atenci3n de pedidos incluye actividades
relacionadas conS
Aentas
0ngenierTa
A7astecimientos
Planeaci3n
Procesos de producci3n
Mane?o de inventarios
Almacenes
LogTstica 9em7arPues:
*acturaci3n
Algunas de las mtricas de procesos esenciales sonS
Re$ultado$ Producti#idad
Migiene y seguridad 9MF:
Calidad a la Primera ve> 9*++:
Rolled +rougput yield 9R+G:
,ntregas a tiempo 9/+D:
Almacn a almacn 9D+D::
+iempo de respuesta de un
pedido 9/*L+:
Rotaci3n de inventarios 9+/:
*a7ricaci3n seg\n programa
9I+F:
,fectividad total del ePuipo
9/,,:
Relaci3n de Aalor agregado a
no valor agregado
9AA-(AA:
'7trica$ de $e0uridad e Ci0iene +ME,
Mide el impacto del proceso de producci3n en la seguridad e igiene del
empleado.
La seguridad del lugar de tra7a?o me?ora la disponi7ilidad y el desarrollo de
los recursos umanos. ,l costo de las operaciones me?ora cuando las tasas
de los seguros son disminuidasZ el costo de reempla>o de personal y los
activos de producci3n estBn disponi7les. ,n forma adicionalZ se me?ora el
clima de tra7a?o y el sentido de 7ienestarZ lo Pue incrementa la participaci3n
del personal en las iniciativas de me?ora de la organi>aci3n.
Las mtricas de MF sonS
DTas perdidos por accidentes
PBgina %$! de %@#
enero $!!'
Ausentismo
Rotaci3n
+asa de modi4caci3n de e[periencia 9,MR:
,tc.
PBgina %$% de %@#
enero $!!'
Calidad a la Primera #e1 9TT
,s una mtrica Pue mide el porcenta?e de unidades a travs del proceso de
producci3n sin reprocesosZ retra7a?osZ desperdiciosZ reinspecci3nZ prue7as
repetidasZ etc. Para serviciosZ puede ser el n\mero de pedidos procesados
sin error. Fe utili>a de7ido a PueS
Al incrementar la calidad-salida del procesoZ se reduce la necesidad
de tener inventario e[cesivoZ me?orando el tiempo de almacn a
almacn 9D+D:.
Me?ora la a7ilidad para mantener la secuencia adecuada a travs de
los procesosZ me?orando la mtrica fa7ricaci3n contra programa
9I+F:.
,l incremento de la calidad antes de Pue se realice la operaci3n de
restricci3nZ ace Pue no lleguen partes defectuosas. Reduce los
defectos en la operaci3n de restricci3n y me?ora la efectividad del
ePuipo /,,.
Fe reduce el costo total por menos garantTasZ desperdicios y costos
de reparaci3n.
*++ se usa la siguiente formulaS
Recordar Pue las unidades pueden ser productos terminadosZ componentes
o pedidos.
%TT K unidades que entran al proceso = 4desperdicios L retra#ados L
reprocesos L reparaciones fuera de lnea L devoluciones5
2nidades que entran al proceso
,?emploS
,n AIC se producen $#!Z#!! productos durante ; oras por turno. De estos
"Z"#! son catarraZ ninguna de ellos se reprocesa o repara^ y "Z@%;
regresan a la operaci3n. ,sto es igual a un *++ de '2.#O como se muestra
*++b $#!Z#!!N9"Z"#!j!j"Z@%;: b !.'2# o '2.#O
$#!Z#!!
/tra forma de calcular *++ total es multiplicando los resultados de *++ de
cada operaci3n. ,stos resultados son los siguientesS
Proceso AS '#O
Proceso IS '2.#O
Proceso CS '&O
Procesos DS ';O
PBgina %$$ de %@#
enero $!!'
*++ b'#O f '2.#O f '&O f ';O b ;&O
Rendimiento total de *roduccin +Rolled TCro0C*ut,
RTI
,s una mtrica Pue mide la pro7a7ilidad de Pue el proceso se lleve a ca7o
sin defectos. Programas de Fi[ sigma utili>an la mtrica en lugar de o
adicional a *++. R+G se 7asa en el n\mero de defectos por oportunidad DP/.
)na oportunidad es cualPuier cosa Pue se mide se prue7a o se inspecciona
y Pue puede salir mal. Puede ser una parteZ producto o caracterTstica de
servicio Pue es crTtica para el consumidor con respecto a la calidadZ
e[pectativas o rePuerimientos.
iferencia$ de RTI de 9TT
*++ mide Pue tan 7ien se fa7rican las unidades del productoZ tomBndolas
como unidades^ R+G mide Pue tan 7ien se crea la calidadZ con 7ase en los
defectos totalesZ mide cuantos defectos tiene una unidad en particular.
R+G es sensi7le a la comple?idad del producto tam7inZ asT como al n\mero
de oportunidades para defectos en un proceso de producci3n o aspectos de
servicio. Permite enfocarse a atacar un pro7lema en un proceso multietapas
o comple?o.
Para calcular R+G se de7e calcular los defectos por unidad 9DP): y defectos
por oportunidad 9DP/:
D)2 K numero de defectos en las unidades
Total de unidades
Defectos por oportunidad 9DP/: es la pro7a7ilidad de Pue ocurra un defecto
en cualPuier productoZ caracterTstica de servicio o etapa de proceso.
D)H K D)2 M Hportunidades por unidad
R+G se calcula como sigueS
45 6 1 # -7)
,n AIC tiene cuatro operaciones. Cada operaci3n tiene # oportunidades y
un DP/ de !.!!%^ entonces
!.!!% b !.''' R+G b 9!.'''
#
:
"
b 9.''#:
"
b !.';
PBgina %$@ de %@#
enero $!!'
"ntre0a$ a tiem*o +OTPOn time eli#erA,
Las entregas a tiempo son mtricas Pue miden el porcenta?e de unidades
Pue se producen y cumplen el tiempo de entrega esta7lecido por el cliente.
Para esta mtricaZ una unidad se de4ne como un artTculo en una lTnea del
pedido 3 tar?eta de autori>aci3n de entrega.
,l /+D proporciona una medici3n olTstica de c3mo se an cumplido
las e[pectativas del cliente a travs de tener el producto correctoZ en
el lugar correctoZ en el tiempo correcto.
Fe puede usar /+D para dar seguimiento a las entregas por lTneas de
producto y niveles de pedidos. ,l /+D alerta a los procesos internos
de cualPuier evento a nivel lTnea de producto y muestra su efecto en
los clientes a nivel de pedido.
,l /+D asegura Pue se estB cumpliendo con un 3ptimo nivel de
servicio al cliente. Cuando se 7alancea el /+D con otras mtricas
7Bsicas de proceso por e?emplo I+FZ 0+/Z D+DZ se puede cumplir los
o7?etivos de servicio a tus clientes sin acer una inversi3n e[cesiva
en inventario.
,l /+DZ se calcula pedido por pedido a nivel de lTnea de pedido utili>ando la
f3rmula siguienteS
HTDK lneas de producto reci#ida a tiempo por el cliente
Total de lneas de pedido reci#idas
Algunas veces el /+D se mide a nivel de pedido mBs Pue a nivel de lTneas
de pedido. Cuando esto sucedeZ el pedido completo se considera como
retrasado si alguna de las lTneas del pedido se retrasaZ aseg\rate de
veri4car el nivel Pue Puieren los clientes Pue sea medida la /+D.
,?emploS
AIC entreg3 un total de %Z$#! lTneas de pedidoZ de las cuales %Z%%# se
entregaron a tiempo. Por tantoZ el desempeVo mensual del /+D fue de
;'.@O
/+Db %Z%%# - %Z$#!b !.;'$ b ;'.$O
Almac7n a almac7n +oc@ to oc@ T T,
PBgina %$" de %@#
enero $!!'
D+DZ es una mtrica Pue mide cuBnto tiempo toma para Pue las materias
primas 3 su7 componentes entren a la planta a convertirse en producto
terminado. Al me?orar el tiempo D+DS
Me?ora la a7ilidad de la organi>aci3n para entregar a tiempo.
Ia?a el mane?o de materialesZ o7solescencia y costos de inventarioZ
Pue redunda en un menor costo total.
)n inventario reducido rePuiere menos almacena?e y mane?o de
materiales. Por tantoZ ay menos oportunidades de daVos y el *++ se
me?ora.
,l D+D se calcula c3moS
DTDK ?<mero total de partes de $ontrol
Tasa de lnea fnal
)arte de $ontrol: es un componente signi4cativo del producto 4nal Pue pasa
a travs de todas las operaciones principales de manufactura para ese
producto.
La tasa de lnea fnal es el n\mero promedio de tareas por ora para un
producto particular. Fe calcula usando la siguiente f3rmulaS
Tasa de lnea fnal K unidades manufacturadas por semana
'oras de produccin por semana
,?emploS
,n AIC un componente de control pasa a travs de # diferentes procesos
antes de Pue est listo para su em7arPue al consumidor. ,l D+D semanal se
calcula como sigueS
Tasa de lnea fnal K BA,BBN unidades K ON. unidades por 'ora
BG 'oras
,l inventario actual es el siguienteS
In#entario Actual
Localidades de inventario 'nidades en
+rea
Materias primas #@Z!!!
Proceso % $Z@"#
Proceso $ %Z$!#
Proceso @ %Z%'#
Proceso " %Z!';
Proceso # %"Z";!
,nsam7le de producto terminado &@Z!!#
+otal 1DGB3-Q
DTD K total de unidades
Tasa de linea fnal
PBgina %$# de %@#
enero $!!'
D+Db %"2Z@$; unidades b %2%.& oras
'!# unidades-r
Fe calcul3 el D+D total porPue se fa7ricaron las partes de control durante 2
turnos de oco oras a la semana. ,l n\mero de oras Pue toma procesar
todas las unidades en e[istencia en turnos de seis oras por semana se
calcul3 como sigueS
D+D +otal b D+D f total de oras - semana
Moras de producci3n - semana
DTD Total K >C>F 'oras P >CG 'oras K .C.O 'oras
BG 'oras
Por tanto AIC tiene apro[imadamente &% dTas de producci3n en inventarioZ
es el caso tTpico de comprar grandes cantidades de materias primasZ
fa7ricar lotes grandes y so7reproducir.
Tiem*o de re$*ue$ta en *edido$ +Order ful%llment
Lead Time T O9LT,
,s el tiempo promedio Pue comprende desde Pue se reci7e el pedido asta
Pue se envTa la factura al cliente por el producto o servicio prestado.
,[tiende la mtrica D+D Pue incluye todas las entradas de pedidosZ ventas N
ingenierTaZ planeaci3n de producci3nZ y tiempos de a7astecimiento de
materialesZ antes de la producci3nZ asT como los tiempos de facturaci3n
posterior a producci3n.
,l tiempo Pue va del reci7o del pedido al tiempo de reci7o del pago es una
medida del Du?o de efectivo de la organi>aci3n. ,sto es el dinero Pue usa la
organi>aci3n para invertir en recursos umanosZ materialesZ ePuipo e
instalaciones. Afecta la a7ilidad de la organi>aci3n para adPuirir
inversionistas y o7tener dinero prestado para e[pansi3n de la organi>aci3n.
Por e?emplo en AICS
,ntrada al sistema de pedidos 9F/:
Programaci3n de la producci3n 9PF:
Manufactura 9M:
,m7arPue 9F:
*acturaci3n 90:Z desde la noti4caci3n por producci3n asta el envVio
de la factura al cliente
H%LT K 6H L )6 L M L 6 L!
PBgina %$2 de %@#
enero $!!'
,n AIC /*L+ b % j $ j # j$ j $ b %$ dTas
+am7in se puede o7tener el n\mero de dTas en cuentas por co7rar.
Fe sugiere dividir los conceptos de tiempo de respuesta para enfocar los
esfuer>os a las Brea mBs crTticas.
Ta$a de Rotacin de in#entario$ +In#entorA Turno#er
rate P ITO,
Mide Pue tan rBpido se venden los productos Pue se fa7rican en la
organi>aci3nZ y Pue tan e4ciente es la mercadotecnia Pue se ace.
Los costos del inventario son una porci3n signi4cativa en la
organi>aci3n de los costos relacionados con la logTstica total.
Los niveles del inventario afectan los niveles de servicio del clienteZ
especialmente si el pedido del cliente es menos a el tiempo de
producci3n.
Las decisiones de la organi>aci3n con respecto a niveles de servicio y
niveles de inventario tienen un efecto signi4cativo en la
organi>aci3nZ indican cuanto del efectivo estB en inventarios. ,s el
costo de mantener el inventario.
)n 0+/ alto reduce el riesgo de la prdida del inventario y mantienen
la tasa de retorno so7re la inversi3n competitivamente altas.
)n 0+/ 7a?o puede indicar e[ceso de inventarioZ ventas 7a?asZ am7as
am7os indicadores. )n 0+/ altoZ por otra parteZ puede indicar una alta
e4ciencia.
La mayorTa de las organi>aciones tienen 0+/s 7a?os. La meta de la
mayorTa de las organi>aciones es alcan>ar por lo menos un 0+/ de do7le
dTgito.
0+/ es calculado con la siguiente formulaS
!TH K $osto de las mercancas vendidas 4$HG65
$osto del inventario al fn de a/o 4del #alance5
Por e?emploS
,n AIC el costo de las mercancTas vendidas es de l$&#m y el costo del
inventario al 4n de aVo es de l2"mZ por tantoS
0+/ b $&# - 2" b ".@ vueltas
+am7in se puede utili>ar las ventas anuales totales.
PBgina %$& de %@#
enero $!!'
Algunos proveedores de materias primas usan el costo promedio de las
materias primas. /tros utili>an el valor promedio estimado de los
componentes de inventario en proceso 9Y0P: en cada etapa del proceso.
9abricacin contra *ro0rama +(TE,
I+F es una mtrica Pue mide el porcenta?e de las unidades programadas
para la producci3n en un dTa dado Pue se producen realmente en el dTa
correctoZ en la me>cla correctaZ y la secuencia correcta.
,l I+F mide la capacidad de la organi>aci3n para producir lo Pue el
cliente pideZ cuando lo rePuiere y en el orden programado de
producci3n.
,l I+F alerta de las situaciones potenciales de so7reproducci3n.
,l I+F permite 7a?ar los niveles del inventario y me?ora el tiempo del
D+D.
Los costos 7a?os de mane?o de materiales y mantenimiento de
inventariosZ Pue resulta al utili>ar el I+FZ orienta a me?oras en costos
en la organi>aci3n.
,l I+F se calcula como sigueS
I+F b DesempeVo en volumen f desempeVo en me>cla f desempeVo en
secuencia
,l desempeVo en volumen esS
Desempe/o en volumen K n<mero real de unidades producidas 1 >NNQ
?<mero de unidades pro"ramadas
Donde el n\mero real de unidades producidas es el n\mero de unidades de
producto Pue salen del e[tremo de la lTnea en un dTa especT4coZ y las
Qunidades programadasR son las unidades Pue se espera salgan ese dTa.
Para determinar el desempeVo de la me>cla se tieneS
Desempe/o de la mezcla K ?o real de unidades producidas en mezcla 1
>NNQ
?<mero de unidades pro"ramadas en mezcla
,l desempeVo de la secuencia se determina como sigueS
Desempe/o de la secuencia K ?o unidades producidas contra pro"rama 1
>NNQ
?o de unidades reales producidas en mezcla
PBgina %$; de %@#
enero $!!'
Donde el Qn\mero de unidades producidas contra programaR es igual al
n\mero de unidades construidas en un cierto dTa en el orden programado.
,?emploS
+ipo de
producto
Fecuencia de
fa7ricaci3n
Productos
programados
Fecuencia
real
Productos
fa7ricados
A % &Z$"! % 2Z$#!
I $ %$Z#!! $ @Z@&#
C @ @Z"#! @ %@Z'!!
+otal $@Z%'! $@Z#$#
DesempeVo en volumen b $@Z#$# - $@Z%'! b %.!% b %!!O
no se toma en cuenta la so7reproducci3n
PBgina %$' de %@#
enero $!!'
DesempeVo de la me>cla
+ipo de
producto
Productos
fa7ricados
de acuerdo a la
me>cla
A 2Z$#!
C @Z@&#
I %$Z#!!
+otal $$Z%$#
Me>cla b $$Z%$# - $@Z %'! b !.'#" o '#."O
+ipo de
product
o
Fecuencia de
fa7ricaci3n
programada
Fecuencia real
de fa7ricaci3n
Productos fa7ricados
de acuerdo a la
secuencia
A % % 2Z$#!
C @ $ @Z@&#
I $ @ ! 9C antes de I:
+otal 'Z2$#
DesempeVo de la secuencia b 'Z2$# - $$Z%$# b !."@# b "@.#O
Por tanto el desempeVo total del dTa b %!!O [ '#."O [ "@.#O b "%.#O
I+Fb %!!O [ '#."O [ "@.#O b "%.#O
"fecti#idad total del equi*o +O#erall "qui*ment
"Yecti#ene$$ P O"",
La e4ciencia en la utili>aci3n de ePuipo es una mtrica Pue mide la
disponi7ilidadZ e4ciencia y calidad de mBPuinas y ePuipos.
)na tasa alta de producci3n reduce el tiempo Pue el ePuipo tiene
para el procesoZ reduciendo el tiempo total D+D.
)n proceso mBs esta7le me?ora la predicti7ilidad de la producci3nZ
me?orando el I+F.
)na alta tasa de producci3n con 7a?os costos de retra7ados y
desperdicios orientan a me?orar los costos.
,l /,, se calcula utili>ando la siguiente f3rmulaS
H00 K Disponi#ilidad del equipo 1 efciencia de desempe/o 1 calidad
,l cBlculo para la determinaci3n de la disponi7ilidad del ePuipo se o7tieneS
PBgina %@! de %@#
enero $!!'
Disponi7ilidad del ePuipo b +iempo de operaci3n b "Z2#! b !.;"# 3
;".#O
+iempo neto disponi7le #Z#!!
,l tiempo de operaci3n es tiempo disponi7le neto menos todos los tiempos
muertos 9v. gr.Z fallasZ tiempos de a?uste y preparaci3n y mantenimiento:. ,l
tiempo disponi7le netoZ es el tiempo total programado menos tiempo
rePuerido por contrato 9desayunoZ descansosZ etc.:
,?emplo de AICS
"qui*o A Eemana 1
A. +iempo total programado 2Z!!!H
I. +iempo muerto rePuerido en
contrato
#!!H
C. +iempo disponi7le neto b A N I #Z#!!H
D. /tros tiempos muertos ;#!H
,. +iempo de operaci3n 9CND: "Z2#!H
Disponi7ilidad del ePuipo b "Z2#! - #Z#!! b !.;"#Z o ;".#O
0fciencia de desempe/o K Total partes producidas 1 tiempo de ciclo ideal
Tiempo de operacin
,l total de partes producidas es el total de partes sin importar la calidadZ y
el tiempo de ciclo 9segundos por parte: ideal es el mayor de los siguientesS
,l ciclo normal esperado para el ePuipo
,l me?or tiempo de ciclo Pue se a alcan>ado para ese ePuipo
)n estimado con 7ase en la e[periencia con ePuipos similares
Por lo Pue !.!%2& minutos [ $#!Z#!! b !.;'; 3 ;'.;O
"Z2#!
,l cBlculo para determinar la calidad se o7tieneS
$alidad K Total de partes producidas ; Total de defectos
Total de partes producidas
Donde las partes defectos es igual al n\mero de partes reca>adasZ
retra7a?adasZ o enviadas al desperdicio.
,ste indicador es idntico a *++ calculado anteriormenteZ como sigueS
Calidad b $#!Z#!! N 9"Z"#! j ! j "Z@%;: b !.'2# b '2.#O
$#!Z#!!

De esta forma el /,, para AIC esS
)EE 6 84.9: ; 8<.8: ; <=.9: 6 >3.2:
PBgina %@% de %@#
enero $!!'
,l /,, s3lo es compara7le cuando se trata de ePuipos o mBPuinas similares.
Ta$a de 4ANN4A
,sta tasa es una mtrica Pue compara la cantidad de tiempo utili>ado para
las actividades Pue agregan valor con el tiempo Pue toman las actividades
Pue no agregan valor.
Mace evidentes las actividades Pue no agregan valor
,nfoca los esfuer>os leanZ en la eliminaci3n del muda o desperdicio y
reducci3n del tiempo de respuesta.
Provee una mtrica com\n para la administraci3nZ ventasZ ingenierTaZ
producci3nZ y compras para intercomunicar las prioridades de cada
uno y reali>ar me?oras en grupo multifuncionales.
La f3rmula utili>ada es la siguienteS
V7 M V?7 K Tiempo total de las actividades de valor a"re"ado
Tiempo total de facturacin del producto 4H%LT5
,?emploS
Del mapa de la cadena de valor para AICZ se o7serv3 Pue para tres turnosS
AA b F/ j PF j M j F j 0 b %! j ! j $@# j ! j ! b $"#H
,L /*L+ b F/ j PF j M j F j 0 b % j $ j # j $ j $ b %$ dTas
AA - (AA b $"# minutos - 2!H por ora b !.!$2 o
$.2O
; rs j %2 rs j %!! rs j %2 rs j %2 rs
,ste valor es muy 7a?oZ el valor tTpico en la industria es de %#O a @#OZ por
tanto e[isten una serie de Breas de oportunidad de me?ora.
'7trica$ a utili1ar
Las mtricas Pue se recomiendan son un 7alance entre las categorTasS
4nancieraZ de comportamiento y de procesos esenciales 9core 7usiness:. ,l
n\mero de mtricas de7e ser el adecuado para no confundir al empleado y
al mismo tiempo darle mBs informaci3n.
,ntre las 4nancieras se encuentran las reducciones de costo y su
comportamiento mensual.
,n las de comportamientoZ se tienen la de satisfacci3n del clienteZ
satisfacci3n del empleadoZ iniciativas Lean completas
,n los procesos esenciales se tienenS entregas a tiempoZ I+FZ /,,Z
vueltas de inventario 0+/Z /*L+
Para seleccionar las mtricas considerar las preguntas siguientesS
PBgina %@$ de %@#
enero $!!'
56u se va a medir8
5cuBl serB la frecuencia de medici3n8
5por cuBnto tiempo se colectarBn los datos8
5Puin lo medirB8
5c3mo se medirB8
5c3mo se gra4carB8
5Pu acciones se tomarBn despus de interpretar los datos8
5Puin serB responsa7le de dar seguimiento a las acciones8
Cate0or>a %nanciera
'edicin 9recuencia 56ui7n
mide8
5Cmo
mide8
5Cmo
0ra%ca8
Reducci3n de
costos
Mensual ,Puipo de
me?ora
AnBlisis de
costos duros
y suaves
<rB4ca de
7arras con
datos
mensuales y
acumulados
0ncremento
de costos
Mensual ,Puipo de
me?ora
AnBlisis de
costos duros
y suaves
<rB4ca de
7arras con
datos
mensuales y
acumulados
Cate0or>a de com*ortamiento
Fatisfacci3n
del cliente
Anual Depto. de
calidad
,ncuestas a
clientes con
preguntas
ponderadas
por
satisfacci3n e
importancia
<rB4ca de
7arras
Fatisfacci3n
del empleado
Anual ,Puipo
gerencial
,ncuestas a
empleados
con
preguntas
ponderadas
por
satisfacci3n e
importancia
<rB4ca de
7arras
0niciativas de
me?ora Lean
terminadas
Mensual ,Puipo de
me?ora
(\mero de
iniciativas
terminadas
con los
resultados
deseados
<rB4ca de
7arras con
datos
mensuales y
acumulados
Cate0or>a de *roce$o$ e$enciale$
,ntregas a
tiempo
Mensual Aentas y
manufactura
O a nivel de
lTneas de
pedido
Diagrama de
Pareto
I+F Mensual Planeaci3n
de la
producci3n
Aolumen [
Me>cla [
Fecuencia
Carta de
control 0NMR
/,, Mensual Manufactura Disponi7ilida
d [
Carta de
control 0 N MR
PBgina %@@ de %@#
enero $!!'
DesempeVo
[ *++ Calidad
de la
operaci3n
cuello de
7otella
Rotaci3n de
inventarios
0+/
Mensual *inan>as Rotaci3n de
inventarios
9costo de
ventas - l
inventario
prom.:
Carta de
control 0 N MR
/*L+ Mensual Agregada por
funciones y
sometida a la
org. Lean
/*L+
promedio por
familia de
producto
Carta de
control 0 N MR
Tablero de control
,s una tcnica para comparar los resultados actuales a los o7?etivos
de desempeVo.
Comportamiento mensual
PBgina %@" de %@#
enero $!!'
+a7la guTa de porcenta?es
Z de la meta >a$ *ara terminar la meta
%!!O %! puntos mb ! dTas %! puntos
'#N''O ; puntos j% dTa ; puntos
'!N'"O 2 puntos j $ dTas 2 puntos
;!N;'O " puntos j @ dTas " puntos
&!N&'O $ puntos j " dTas $ puntos
m&!O ! puntos j # dTas ! puntos
PBgina %@# de %@#

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Curso Celdas de Manufactura, Productivity Inc., 1999, Seccin ! p."

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