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FACULTAD DE MEDICINA

ESCUELA DE MEDICINA

ADMINISTRACIN EN SALUD

I PLENARIA:
Planificacin Sanitaria

ALUMNOS:
Baca Snchez, Juan William
Cieza Ruiz, Cinthya Fiorella
Delgado Crdova, Franco
Heredia Salazar, Luisa Milagros
Jimnez Flores, Jos Eduardo
Pino Delgado, Mayra Elena
Saldaa Flores, Denis Anderson

DOCENTES:
Med. Javier A. Quiones Chapon
Med. Miguel Gonzales Saavedra

Chiclayo, Agosto del 2014
INTRODUCCIN
La Planificacin para algunos implica algo poco comprensible, difcilmente
aplicable o de escaso inters dentro de su quehacer, sin embargo, es parte de
nuestra rutina aun cuando raras veces se es conciente de ello.
Precisamente de la Planificacin ha dependido la sobrevivencia del ser humano,
el xito de grandes personajes de la historia y la subsistencia exitosa de mucha
organizaciones, y sin embargo, no implica secretos ni artes mgicas, requiere tan
solo un poco de empeo por entenderla y deseos de aplicarla.
Los servicios de salud no son la excepcin. En la actualidad, la gestin de los
servicios de salud constituye un reto sin precedentes, pues las presiones a las que
est sujeto el sistema son muchas y de diversa ndole.
La planificacin estratgica para los servicios de salud incluye un conjunto de
planes conceptuales, operativos e indicativos desarrollados por los altos directores
de los distintos servicios de salud para sus organizaciones. En muchos pases, la
planificacin estratgica es una herramienta administrativa valorada por las
organizaciones proveedoras de salud.
Por lo general y en su forma ms simplista, el plan estratgico para los servicios de
salud incluye los criterios para la toma de decisiones cotidianas de la organizacin
y provee el patrn usado para la evaluacin de los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzar decisiones acertadas.
Este presente trabajo se basa en la planificacin sanitaria, se describen diferentes
puntos como las caracterstica se la planificacin sanitaria, tipos de planificacin
y la secuencia que se sigue en una planificacin sanitaria.








OBJETIVOS
1. Definir el concepto de Planificacin Sanitaria.

2. Conocer las caractersticas de la Planificacin Sanitaria.

3. Mencionar y describir los tipos de planificacin.

4. Describir la Definicin y principales Caractersticas de la Construccin de la
Visin y Misin dentro de la secuencia de Planificacin Sanitaria.

5. Conocer los aspectos a considerar para el anlisis de los factores externos
e internos de una organizacin y la matriz FODA.

6. Conocer la formulacin y los criterios de los objetivos estratgicos.

7. Identificar las estrategias y los indicadores de planificacin en salud.

























PLANIFICACIN SANITARIA

1. Concepto

La planificacin es una fase de la administracin, forma consciente de actuar
sobre un sistema social con la finalidad de alcanzar determinados resultados. La
administracin se divide en dos etapas: la de pensar, que corresponde a las
funciones de planificacin y organizacin, y la de hacer, que comprende las
funciones de direccin, control y evaluacin. La planificacin sera: el proceso
que partiendo del estudio y anlisis de un sistema o realidad, define fines y
objetivos a alcanzar, as como normas de ejecucin y de control de las
actividades a desarrollar durante un perodo dado.

Pineault y Daveluy entienden la planificacin sanitaria (PS) como: el proceso
formalizado para escoger, organizar y evaluar las actividades ms eficaces para
satisfacer las necesidades de salud de una determinada comunidad, teniendo en
cuenta los recursos disponibles.

Esta concepcin ortodoxa tiene sus problemas cuando se enfrenta a la realidad,
siempre ms compleja de lo que parece. As, con una visin ms empresarial de
planificacin, surge la duda de si el futuro es controlable, ya que parece difcil
conocer y dominar todos los factores que pueden influir en una determinada
situacin. Es comn que las acciones pretendidas (habitualmente planificadas
desde arriba) no sean realizadas, al ser desplazadas por estrategias emergentes
desde abajo que demuestran ser ms operativas o eficaces. Por ello se debe
hacer nfasis en una planificacin flexible, abierta a modificaciones y a la
participacin. Lo contrario supone una merma en la iniciativa de los profesionales
y en la prdida de oportunidades de mejora. Por otra parte, la planificacin
funciona muy bien cuando las tareas estn muy estandarizadas y existe poca
variabilidad, pero cuando no es as, puede ser ms eficiente la intuicin que la
planificacin.

As, llegaramos a otra definicin de planificacin ms actual, como la hecha por
Repullo en 1998, para quien la planificacin sanitaria es: aquel proceso
especializado de la administracin o gestin de organizaciones (sanitarias) en el
que se exploran las oportunidades de mejora ante el futuro, se deciden qu
cambios son necesarios, y cmo pueden efectivamente realizarse en el marco de
la organizacin u organizaciones implicadas y su entorno. En este contexto,
aparecen nuevas caractersticas de la planificacin sanitaria:

Desde un punto de vista poblacional, la planificacin estara muy ligada a
la eficiencia asignativa, es decir, que perseguira asignar los recursos
existentes (factores productivos) en funcin de las necesidades y/o
preferencias sociales, para obtener los mximos beneficios posibles.
Bajo la ptica de la organizacin, la gestin se orientara hacia la
eficiencia productiva, que implica buscar el mayor rendimiento posible con
los recursos disponibles, mediante la reduccin del coste de los procesos.

Sea cual sea su concepcin, la planificacin puede entenderse como un
conjunto de mtodos racionales de trabajo, aplicables a cualquier campo de
actividad, entre ellos el sanitario.

2. Caractersticas

Pineault y Daveluy entienden la Planificacin Sanitaria como: El proceso
formalizado para escoger, organizar y evaluar las actividades ms eficaces para
satisfacer las necesidades de salud de una determinada comunidad, teniendo en
cuenta los recursos disponibles. Esta concepcin clsica de Planificacin Sanitaria
tiene unas caractersticas que la definen:

a. Se trata de una actividad de carcter prospectivo, es decir, est dirigida a
preparar el futuro, partiendo de una situacin determinada. Es el diseo del futuro
deseado y de las vas efectivas para alcanzarlo.

b. Siempre se orienta a la toma de decisiones, en primer lugar para jerarquizar los
objetivos y luego para seleccionar las mejores acciones que lleven a cumplir
dichos objetivos.

c. Est ligada a la accin, es decir a la realizacin de las acciones o programas
destinados a conseguir los cambios que se pretenden hacer.

d. Es un proceso continuo, dinmico, evaluable y adaptable a las modificaciones
de la realidad que se vayan produciendo.

e. Es un proceso formalizado, basado en el anlisis, para producir un resultado.

3. Tipos de Planificacin

La Planificacin Sanitaria involucra y puede ser desarrollada por todas las
estructuras implicadas en la salud de una comunidad. Su enfoque vara segn el
nivel de la organizacin; as, es obvio que el Ministerio de Salud har una
planificacin ms general que la de un Equipo de atencin primaria, que ser
mucho ms operativa y ajustada a las necesidades locales, por encontrarse ms
cerca del paciente.
En general, la descentralizacin de la planificacin y de la gestin supone una
mayor eficiencia, ya que responden mejor a las necesidades de la poblacin.
Atenindonos a esto, podemos hablar de tres tipos de planificacin segn el
nivel de la organizacin en que se desarrolle:
- Normativa o estratgica
Identifica las necesidades y problemas de salud prioritarios y fija las grandes
orientaciones o fines, concretndolas en un plan de salud a 5 10 aos.
Este tipo de planificacin se identifica ms con el nivel poltico. Se obtiene la
Visin, Misin, FODA y objetivos estratgicos.
- Tctica o estructural
Valora los problemas priorizados, fija los objetivos generales y especficos, decide
las actividades a realizar para alcanzar los mismos y, sobre todo, aporta y
distribuye los recursos necesarios.
Este tipo de planificacin se asocia con niveles intermedios de la organizacin,
que adaptan las lneas estratgicas ya marcadas a un mbito territorial concreto,
estableciendo Programas de Salud ms o menos generales y con una duracin
entre 3 y 5 aos.
- Operativa
Este tipo de planificacin comprende la organizacin ltima y la puesta en
marcha de las actividades en tiempo y espacio. Suele ser desarrollado en los
niveles ms bajos de la organizacin (centros de salud, hospitales, etc.) y se
materializa en programas y protocolos concretos. Tambin denominados planes
de operaciones por algunos autores.
Tienen como finalidad la eficiencia y la efectividad. Estableciendo actividades
que se deben alcanzar en corto plazo.

4. Secuencia de planificacin

4.1. Construccin de la visin y misin

El paso ms importante del proceso de planificacin estratgica es la fijacin de
las metas de la organizacin. Las que se escojan exigirn una gran parte de los
recursos de la empresa y determinaran muchas de sus actividades durante largo
tiempo. As pues la formulacin de metas es una responsabilidad clave de la alta
gerencia.

Visin
La visin es una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultnea de
un problema y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta
sobre la aceptacin de una idea por el pblico.
La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que la visin se convierte en
realidad.

Misin
La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el fin
de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia
un objetivo permanente.
Cuando una empresa formula su misin, no trata de hacer la publicidad de sus
productos; tampoco les dirige un discurso filosfico a los accionistas sino que
aclara sus propsitos, identifica su razn de ser y define su negocio en todas sus
dimensiones.
Para el gerente, la misin es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su
accin y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la
cancha. Por lo general, fracasan las compaas que cometen el error de salirse
de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misin.
Slo se puede determinar si una misin es "correcta" o no hasta despus de haber
tomado la decisin. La determinacin de una misin est basada en el juicio.



4.2. Anlisis de factores externos e internos

Factores externos
- Determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y
cultural de la empresa.
- La empresa debe estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su
entorno, distinguiendo aquellas que pueden ser controladas o modificadas
por la empresa, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las
de carcter socioeconmico que se hallan totalmente fuera de su control.
- En el anlisis socioeconmico, deben considerarse las estrategias de
desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades
supranacionales como el Banco Mundial; puesto que la situacin de la
economa nacional e internacional pueden ser predecibles y la empresa
debe prever escenarios y planes de contingencia para cada posible
situacin.
- Tener en cuenta los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan con
la actuacin de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los
consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los
proveedores.
- El anlisis incluye:
Oportunidades: situaciones o factores de tipo socioeconmico,
poltico o cultural, que ofrece el ambiente a la organizacin, y que
son factibles de ser aprovechadas si se cumplen algunas
condiciones en la organizacin.
Amenazas: situacin desfavorable, actual o futura que presenta el
ambiente a la organizacin, la cual debe ser enfrentada con miras
a evitar o minimizar los daos potenciales sobre el desempeo y la
supervivencia de la misma.












Factores internos
- Evaluar cules son las motivaciones de los ejecutivos de la empresa,
determinando la capacidad de direccin y liderazgo.
- Debe haber diversificacin en los ejecutivos de la empresa, para ajustarse
a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. De esta
manera, el desarrollo de nuevos negocios o lneas de productos se
encargan a una persona con espritu empresarial ms que tecnolgico,
gerencial, etc.
- La estrategia elegida implica una definicin de negocio en este momento
del anlisis.
- Se debe realizar:
Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias
primas, recursos humanos, tecnologa, etc.) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos
positivos y negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y
unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en
objetivos por departamentos.
Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los
aos anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad,
innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
- Incluye:
Fortalezas: posicin favorable que posee la organizacin en relacin
con alguno de sus elementos (recursos, procesos, etc.) y que la sita
en condiciones de responder eficazmente ante una oportunidad o
ante una amenaza.
Debilidades: limitaciones o carencias que tiene la organizacin con
respecto a alguno de sus elementos y que la ubica en condiciones
de no poder responder eficazmente las oportunidades y amenazas
del entorno.
Matriz FODA
- Estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de
las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas
de una organizacin.
- Es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar
diferentes opciones de estrategias.
- Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:

La estrategia FO
- Ms recomendado
- Se basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el
propsito de aprovechar las oportunidades externas.
- La organizacin podra partir de sus fortalezas y, con el empleo de sus
capacidades positivas, puede aprovecharse del mercado para el
ofrecimiento de sus bienes y servicios.

La estrategia FA
- Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno,
valindose de las fortalezas.
- Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno
de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms
problemtico para la institucin.

La estrategia DA
- Disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones
de carcter defensivo.
- Se emplea slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin
altamente amenazada y posee muchas debilidades.
- La estrategia va dirigida a la sobrevivencia, donde, se puede llegar
incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin.

La estrategia DO
- Tiene la finalidad de mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas.
- Una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades,
pero no las puede aprovechar por sus debilidades, puede invertir
recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la
oportunidad.












4.3. Formulacin de Objetivos estratgicos

Una vez que se ha definido la misin de la organizacin, que se han traducido en
objetivos concretos y se han determinado los alcances de la misma, los gerentes
estn preparados para la siguiente etapa del proceso. El primer paso es la
identificar los objetivos y estrategias actuales.
Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el objetivo:
ascendente, el descendente, una combinacin de estos dos, y el enfoque en
equipo.
En compaas muy pequeas, el proceso para establecer un objetivo
generalmente es descendente, pero en la mayora de las empresas grandes se
emplea una combinacin entre el ascendente y descendente o el enfoque en
equipo. En compaas pequeas y en unidades comerciales estratgicas de
grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un
esfuerzo en equipo.
En empresas ms grandes y diversificadas, un modelo nicamente descendente
para establecer un objetivo sera inadecuadamente por dos razones: primero, la
alta direccin no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios
con los que trata la compaa para establecer metas reales; segundo, el tpico
gerente de divisin resentira si se le diera un objetivo sin que l tuviera la
oportunidad de discutir su factibilidad (una razn prctica que explica su actitud
es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo
tipo de intercambios simblicos).
Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se
establezcan objetivos divisionales sin su revisin y su aprobacin. Por estas razones,
el procedimiento para establecer el objetivo en empresas ms grandes
generalmente involucra la cooperacin entre la alta direccin y los gerentes de
divisiones.
Criterios para los Objetivos
A. Conveniente
Debe guiar a la empresa en la direccin identificada por los propsitos y misiones
bsicos. Un objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es
productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribucin positiva a
un propsito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto ms que
casual en esta rea.
B. Mensurable a travs del Tiempo
Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos concretos,
lo que se espera que ocurra y cundo. La planeacin se facilita bastante cuando
los objetivos estn fijados no como generalidades inexactas sino en trminos
concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad,
cantidad, tiempo, costo, ndice, porcentaje, tasa, o en pasos especficos a
seguirse.
C. Factible
Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que
stos deberan ser posibles de lograr; sin embargo, no es fcil fijar objetivos
prcticos, ya que numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso
de su determinacin.
Adems, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como
capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital
disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo factible refleja de
manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes
pueden esperarse que ocurran dentro del lapso especificado.
D. Aceptable
Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores
de un director importante, no ser cumplido asiduamente. El objetivo tambin
debera ser aceptable en cuanto que la empresa est de acuerdo en incurrir en
costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no slo significan recursos
financieros sino que tambin el tiempo de los directivos y del personal, capacidad
de la planta, participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso
especfico.
E. Flexible
Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias
inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para
asegurar la direccin.
F. Motivador
En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son
objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. Aquellos que van un poco ms
all de los lmites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que
objetivos especficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos
fciles de lograr.
G. Comprensible
Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles.
Sin embargo, no importando cmo estn formulados, los directores que los fijaron
deberan asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados
con sus logros.
H. Obligacin
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir
una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos.
I. Participacin de las personas
Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de
objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se
refiere ms bien a empresas grandes, descentralizadas que a compaas
pequeas.
Las personas que participan en la determinacin de objetivos que deben lograr
se sentirn ms motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca injerencia
en esta rea.
J. Relacin
Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos deben
relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes
de la empresa deben examinarse para que sean consistentes y satisfagan los
objetivos de la alta direccin.
4.4. Formulacin de resultados, estrategias e indicadores

Estrategias
Una vez realizados los anlisis anteriores, se procede a la seleccin de una opcin
estratgica, que pueda responder adecuadamente a las externalidades
presentes y determinadas en la auditoria estratgica externa, basndonos en las
potencialidades internas determinadas en el anlisis de la empresa; a
continuacin se sealan diversas alternativas de estrategias a seguir, que estn
clasificadas en cinco categoras:
Estrategias de integracin
Estrategias intensivas
Estrategias de diversificacin
Estrategias defensivas
Estrategias genricas de Porter

Estrategias de integracin:
Como parte de esta categora existen tres posibles acciones:
Integracin hacia delante. Tiene como propsito adquirir un mayor control o
posesin de distribuidores o detallistas; un mecanismo utilizado son las
franquicias.
Integracin hacia atrs. El propsito de esta estrategia es adquirir un mayor
control o posesin de los proveedores.
Integracin horizontal. Esta estrategia persigue adquirir un mayor control o
dominio de competidores, va adquisicin de estas empresas; con la misma se
logra inmediatos e importantes aumentos de la capacidad instalada.

Estrategias intensivas:
Este conjunto est conformado por tres tipos de acciones:
Penetracin de mercado. Trata de conseguir mayor participacin en
mercado para los productos o servicios presentes, por medio de un mayor
esfuerzo de comercializacin
Desarrollo del mercado. Esta accin es conducente a introducir los productos
o servicios presentes en nuevas zonas geogrficas.
Desarrollo del producto. Trata de aumentar ventas mejorando los productos o
servicios presentes, a travs de modificaciones significativas o de mejoras
incrementales.

Estrategias de diversificacin:
En esta categora se incluyen las siguientes estrategias:
Diversificacin concntrica. Esta accin agrega productos o servicios
nuevos pero relacionados a la presente cartera de productos.
Diversificacin conglomerada. Agrega productos o servicios nuevos pero
no relacionados a los presentes.
Diversificacin horizontal. Agrega productos o servicios nuevos pero no
relacionados a los presentes para los clientes presentes.
Estrategias defensivas:
Como parte de esta categora existen tres posibles acciones:
Encogimiento/ Recorte de gastos. Esta accin se implementa a travs de
procesos de reconversin empresarial que pretenden una reduccin de
tamao (activos) y costos en la organizacin, para revertir una tendencia de
disminucin de ventas y utilidades.
Enajenacin. Esta opcin estratgica conduce a vender una divisin o una
parte de la organizacin, con el propsito de enfocarse en la competencia
central de la empresa y destinar a esta los recursos de las ventas.
Liquidacin. Esta accin estratgica se orienta a vender todos los activos de
una organizacin en forma total o por partes.

Estrategias genricas de Porter:
Este autor considera que existen tres estrategias organizacionales genricas, que
sobre bases distintas permiten a la organizacin lograr una ventaja competitiva:
Liderazgo en costos. Esta estrategia conduce a la empresa a que toda su
estructura y operaciones estn direccionadas al control rgido y a la reduccin
de costos; los requisitos demandados para implementar esta estrategia son:
economas de escala, alcanzar una curva de aprendizaje, altos porcentajes
de utilizacin de la capacidad instalada, mnimos desperdicios, procesos
eficientes y slidos vnculos con proveedores y distribuidores; su aplicacin es
excluyente con la estrategia genrica de diferenciacin.
De diferenciacin. Esta estrategia tiene como objetivo principal ofertar
productos o servicios altamente diferenciados, a travs de alta calidad, altos
niveles de desempeo, inigualables prestaciones; se dirige a segmentos no
muy sensibles a los precios; los requisitos que una organizacin debe cumplir
para optar por esta estrategia son: fuerte coordinacin entre las funciones de
investigacin y desarrollo de productos y de comercializacin, sistema de
mediciones e incentivos subjetivos, poseer una fuerte motivacin para
allegarse trabajadores altamente capaces, cientficos o creativos.
De enfoque. Esta estrategia se enfoca en un segmento del mercado: a un
grupo especfico de compradores, a un segmento de la lnea de productos, a
un mercado geogrfico. Con esta accin pretende obtener eficiencia y
eficacia en operaciones; puede instrumentarse conjuntamente con una
estrategia de diferenciacin o de liderazgo en costos.

Luego del anlisis de las opciones estratgicas, se procede a realizar una
preseleccin de tres o cuatro acciones; la seleccin final de la estrategia se
realiza confrontando las opciones con los objetivos organizacionales, que seran
los criterios para la seleccin de la o las opciones estratgicas a implementarse.
Una vez seleccionada la opcin estratgica se procede a la operacionalizacin
de la estrategia determinando los objetivos anuales, las estrategias funcionales y
las polticas funcionales.
No se debe perder de vista adems que para que la estrategia sea exitosa debe
considerar seriamente atender y cubrir los intereses y las legtimas expectativas
que tienen tres grupos humanos directamente involucrados: accionistas o
propietarios, administradores o empleados; y, clientes o usuarios.
Los procesos de control en una organizacin contribuyen a dotarle direccin y a
ajustarse a los lineamientos de la estrategia propuesta. Los sistemas de control
estratgico son a largo plazo y los sistemas de control gerencial (operativos) son a
corto plazo.
A continuacin sealaremos brevemente varios procesos de control:
Comprensin de los valores fundamentales de la filosofa y de las
convicciones de la organizacin.
Previamente al diseo de sistemas de control, es imprescindible que la VISIN
organizacional, y de manera especial, sus valores y creencias sea debidamente
difundidos y compartidos por todos los integrantes de una organizacin.
Del grado de socializacin de la filosofa depender el grado de coherencia en
las "respuestas" que la organizacin otorgue frente a diversas situaciones,
escenarios y ubicaciones geogrficas. La realizacin de talleres participativos
tanto de formulacin, cuanto de difusin y evaluacin sobre la filosofa y los
valores organizacionales se constituyen en valiosas herramientas de control
estratgico.
Conocimiento amplio del sistema de metas y objetivos de toda la
organizacin y de cada una de sus unidades.
La persona o el equipo formalmente encargado de la implementacin de la
estrategia, entre sus principales tareas deber realizar la difusin y verificacin de
que el conjunto de metas y objetivos estratgicos y funcionales estn
debidamente conocidos y comprendidos por todos los integrantes de la
organizacin; este proceso facilitar las interrelaciones funcionales en la
organizacin y contribuir a la coherencia. Para poder esperar el logro de los
resultados, previamente todos los miembros de una organizacin deben conocer
cules son ellos, cul es su lnea de tiempo, con qu recursos cuentan y que se
espera de cada integrante como individuo y como parte de un equipo. La
tendencia actual marca que la remuneracin est estrechamente vinculada con
el desempeo, el cual debe ser medido en funcin de las metas y objetivos
estratgicos alcanzados.
Sistemas de fronteras estratgicas, para evitar riesgos.
Las fronteras estratgicas son guas que sealan cuales iniciativas no deben ser
acometidas por los subordinados; son un conjunto "formal de reglas, lmites y
prohibiciones, que no se deben transgredir" en relacin a valores corporativos,
polticas, manejos de recursos, relaciones interpersonales, etc.; este sistema seala
lo que no se debe hacer, otorgando as una amplia facultad de autonoma y
creatividad dentro del "territorio" de lo permisible.
Estas fronteras generalmente son fijadas por la alta gerencia conjuntamente con
el staff, y su cumplimiento es supervigilado por equipos formales de tarea
multidisciplinarios. Estas fronteras eventualmente pueden ser parte de las polticas
organizacionales.
Sistemas de control interactivo que informen sobre eventualidades internas
y externas.
Comnmente las organizaciones cuentan nicamente con mecanismos de
control que permitan detectar desviaciones en el rea financiera y dependen de
los mismos para la prevencin de problemas, careciendo de sistemas de
deteccin temprana en relacin a cambios en el entorno, en el sector, o al
interior. De ah la necesidad de mejorar los procesos de control estratgico,
utilizando herramientas tales como: anlisis sistemtico de escenarios y
alternativas, anlisis peridicos sobre la sensibilidad del mercado, actualizaciones
peridicas de estrategias de mercadeo, ejecucin de los procesos de control
antes sealados, entre otros.
Sistema de guas para el diseo de las disposiciones de control.
Este elemento del proceso de control estratgico permite determinar cul es la
estrategia de control ms apropiada a implementarse; entre las seleccionadas se
mencionan:
Estrategia de esquivar controles.
Estrategia de control de individuos.
Estrategia de control de actividades.
Estrategia de control por resultados.

La estrategia se selecciona en funcin del cubrimiento de requisitos
organizacionales especficos para cada una de ellas.
Sistemas de control interno que aseguren eficiencia en las transacciones y
salvaguarden los activos.
Este sistema de control es el que comnmente utilizan las organizaciones en
nuestro medio y se enfoca en la salvaguarda de los activos y asegura la
confiabilidad de los sistemas de informacin.
Sistemas de diagnstico para las variables crticas de ejecutoria financiera y
estratgica.
Un sistema de diagnstico define y comunica los objetivos y las metas que se
esperan alcanzar y a su vez define los estndares a ser cumplidos y las variables
crticas de ejecutoria a ser evaluadas, es decir sobre las competencias centrales.
Estos sistemas cubren tanto el control estratgico como el operativo y alertan a la
gerencia cuando las operaciones no arrojan los resultados esperados.
Entre las caractersticas ms importantes de estos sistemas se sealan:
Otorgan retroalimentacin y permiten corregir desviaciones en diversos
aspectos desde sistemas de evaluacin financiera hasta sistemas de control
del entorno.
Permiten medir el cumplimiento de metas y objetivos en base a estndares;
Vincula el otorgamiento de incentivos a los logros alcanzados.























CONCLUSIONES

1. La planificacin sanitaria es: aquel proceso especializado de la
administracin o gestin de organizaciones (sanitarias) en el que se
exploran las oportunidades de mejora ante el futuro, se deciden qu
cambios son necesarios, y cmo pueden efectivamente realizarse en el
marco de la organizacin u organizaciones implicadas y su entorno.

2. La PS es un proceso dinmico formalizado para escoger, organizar y
evaluar las actividades ms eficaces para satisfacer las necesidades de
salud de una determinada comunidad. Es el diseo del futuro deseado y
de las vas efectivas para alcanzarlo.

3. Existen 3 tipos de planificacin, Normativa o estratgica, es aquella que se
da a nivel poltico. Tctica o estructural, se da a niveles intermedios y
consiste en plantear programas de salud. Operativa, se da en los niveles
ms bajos de la organizacin y se materializa en programas a corto plazo.

4. Se Describi la definicin y principales Caractersticas de la Construccin
de la Visin y Misin dentro de la secuencia de Planificacin Sanitaria.

5. Para el anlisis externo de una organizacin, deben considerarse las
oportunidades y amenazas de la misma; mientras que, el anlisis interno,
debe incluir las fortalezas y debilidades.
La matriz FODA permite un anlisis sistemtico, facilitando el ajuste de las
amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades
internas de una organizacin.

6. Los objetivos estratgicos se plantean luego de haber establecido la misin
de la empresa. stos presentan enfoques y criterios que permiten guiar a la
empresa para llegar a cumplir las metas que se han propuesto.

7. Existen estrategias de integracin, estrategias intensivas, estrategias de
diversificacin, estrategias defensivas y estrategias genricas de Porter.












REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS


1. Lpez F, Rodrguez F. J. Planificacin sanitaria (I). Medicina de Familia
y Comunitaria. Unidad Docente de Medicina de Familia de Toledo.
Gerencia de Atencin Primaria de Toledo.

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3. Rovere M. Planificacin estratgica en salud; acompaando la
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4. Jaramillo K. Strategic planning.

5. ROJAS, P. La Planificacin estratgica en salud. Informet. Per. 2005.

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