PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULO

Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Aturia

Curso de Administrao




DECISES DE MARCA EM PROCESSOS DE FUSO E
AQUISIO: Estudo de caso Santander e ABN Amro Real


VALENTIM APARECIDO BIAZOTTI JUNIOR






So Paulo - SP
2014



VALENTIM APARECIDO BIAZOTTI JUNIOR




DECISES DE MARCA EM PROCESSOS DE FUSO E
AQUISIO: Estudo de caso ABN Amro Real e Santander



Trabalho de concluso de curso apresentado ao
departamento de Administrao, da Faculdade
de Economia, Administrao, Contabilidade e
Aturia da Pontifcia Universidade Catlica de
So Paulo, como pr-requisito para obteno
do titulo de bacharel em administrao,
orientado pelo professor Roberto Sanches
Padula.



So Paulo - SP
2014























AVALIAO:...............................................................................................

ASSINATURA DO ORIENTADOR:.............................................................
























Aos meus pais e a todos da SONNE


RESUMO
Marcas so plataformas de relacionamento com os pblicos de interesse; em fuses
e aquisies, essa caracterstica estressada, o que pode gerar problemas e dificuldades de
gerenciamento. O presente estudo demonstra quais aspectos so levados em considerao
para determinar o futuro de marcas em processos de fuso e aquisio. Sua estrutura inicial
de anlise engloba aspectos econmico-financeiros, mercado e concorrentes, impacto em
clientes, comunicao interna e externa, gesto e cultura e identidade de marca. Para tanto,
foi feita uma investigao explicativa e uma pesquisa terica, amparadas por uma pesquisa
bibliogrfica e o estudo de caso da fuso entre ABN Amro Real e Santander. Aps a
anlise dos levantamentos tericos e do caso em questo, chegou-se concluso que um
executivo, ao enfrentar o desafio da deciso de marcas em processo de fuso ou aquisio,
deve levar em considerao o propsito e a essncia das organizaes no presente e quais
so as pretenses para o futuro, o valor das marcas envolvidas, seu brand equity, o
relacionamento das marcas com o pblico externo, as culturas organizacionais e nacionais
e o relacionamento das marcas com o pblico interno.
Palavras-chave: Marca, Branding, Fuses, Aquisies.


ABSTRACT
Brands are relationship platforms with the stakeholders; in M&A, these
characteristics are stressed out, fact that could generate problems and management
difficulties. The current study demonstrates which aspects are taken into consideration to
determine the future of brands facing a process of M&A and its initial structure of analysis
includes financial and economic aspects, market and competitors, impact over clients,
internal and external communication, management and culture and brand identity.
Therefore, an explanatory research and a theoretical research were made, supported by a
bibliographical research and the case study of the merger between ABN Amro Real and
Santander. After the analysis of the theoretical base and the case in study, the conclusion
reached was that an executive, while facing the challenge of deciding the future of brands
in a process of M&A, should take in consideration the purpose and the essence of the
organizations in the present and what are the goals for the future, the valuation of the
brands, their brand equity, the relationship of the brands with the external public, the
organizational and national cultures and the relationship of the brands with the internal
public.
Key words: Brands, Branding, Mergers, Acquisitions


LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1: Modelo dos trs caminhos para a mensurao de marcas................................................................ 21
Figura 2: Os trs grupos de mtodos de avaliao de marcas.......................................................................... 22
Figura 3: Comparao de Espanha e Holanda por meio da ferramenta das dimenses culturais nacionais de
Geert Hofstede...................................................................................................................................................41



SUMRIO
1 INTRODUO .............................................................................................................................. 8
2 MARCA ........................................................................................................................................ 11
2.1 O que marca? ............................................................................................................................... 11
2.2 Posicionamento de marca .............................................................................................................. 12
2.2.1 As associaes de marca ......................................................................................................... 13
2.2.2 Diferenciao .......................................................................................................................... 15
2.3 Atrao e reteno de clientes ........................................................................................................ 16
2.4 Brand Equity .................................................................................................................................. 19
2.4.1 Brand equity baseado no cliente ............................................................................................. 20
2.4.2 Avaliao do valor de marca .................................................................................................. 20
3 FUSES E AQUISIES .......................................................................................................... 23
3.1 Tipos de fuses e aquisies .......................................................................................................... 24
3.2 Motivaes para fuses e aquisies .............................................................................................. 24
3.3 Dificuldades em fuses e aquisies .............................................................................................. 27
3.3.1 Choque de culturas organizacionais ....................................................................................... 27
3.3.2 Culturas nacionais: Hofstede dimensions of national culture ................................................. 29
3.3.3 Caminhos de marcas em fuses e aquisies .......................................................................... 30
4 ESTUDO DE CASO: SANTANDER E ABN AMRO REAL ................................................... 33
4.1 O ABN AMRO Real ...................................................................................................................... 34
4.2 O Santander .................................................................................................................................... 34
4.3 Motivaes, gesto e integrao ..................................................................................................... 35
4.3.1 As culturas organizacionais de Santander e ABN AMRO Real ............................................. 37
4.3.2 As culturas nacionais de Santander e ABN AMRO Real ....................................................... 38
4.4 Impacto da fuso nos clientes......................................................................................................... 41
4.5 A extino da marca ABN AMRO Real ........................................................................................ 42
5 CONCLUSO .............................................................................................................................. 45
6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................................................... 50




1 INTRODUO
Em um estudo realizado pela Copernicus e Market Facts (2000), foi demonstrado
que grande parte das marcas est se tornando uma commoditie, com maior relevncia
sendo dada aos preos.
Como concluso desse estudo, revelou-se a necessidade de se reavaliar os esforos
na construo de marcas, visando obter relevantes diferenciaes que as posicionassem de
forma distinta de seus concorrentes na mente dos consumidores.
Segundo Porter (2004), a diferenciao, uma de suas trs estratgias genricas (as
outras duas sendo liderana em custo e enfoque), consiste em tornar um produto ou servio
nico em toda a indstria. Uma empresa pode se diferenciar em vrias dimenses, tais
como imagem de marca, tecnologia, servios sob encomenda, rede de fornecedores, entre
outras.
Ainda segundo Porter (2004), a diferenciao isola a companhia dos outros
concorrentes, pois constri lealdade entre os consumidores para com a marca e reduz a
sensibilidade aos preos.
Isto posto, percebemos que as empresas necessitam, cada vez mais, apoiar sua
construo com base em seus aspectos particulares, que as situem em mercados de rpida
mudana e de grande concorrncia.
De acordo com DAveni (1994), aspectos como custo, qualidade, timing, e know-
how esto interagindo de uma forma muito mais agressiva e veloz. Isto acaba por criar um
ambiente de hiper competitividade, em que vantagens empresariais so criadas e destrudas
rapidamente.
Hoje, percebemos empresas que buscam cada vez mais diferenciaes slidas em
funo desse ambiente extremamente hostil. A distino se faz necessria, em uma ou mais
dimenses, visando o pensamento de longo prazo; ou seja, a perpetuao de marcas e
negcios.
No entanto, o que acontece quando estas empresas, que tanto batalharam pelo
discernimento na mente do consumidor, resolvem se juntar por meio de um processo de
fuso?
Ainda que a estratgia genrica de diferenciao e a estratgia de crescimento por
meio de fuses no sejam excludentes, o ponto somatrio desses movimentos carrega
consigo possveis conflitos intrnsecos; desafios que iro demandar uma grande
competncia de gerenciamento.
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Quando duas organizaes se fundem, como no caso ABN AMRO Real e
Santander, presente neste estudo, todas as particularidades construdas, tais como cultura
organizacional, tecnologias e identidade de marca, por exemplo, podem estar em uma rota
de choque.
O presente estudo pretende discorrer sobre os desafios de fuses pelo prisma das
marcas envolvidas no processo. Quais aspectos so levados em considerao para
determinar o futuro dessas marcas?
Como objetivo final, sero definidos quais so os fatores levados em considerao
para determinar o futuro de marcas envolvidas em processos de fuso e aquisio. Como
objetivos intermedirios, sero levantados quais os caminhos possveis para marcas
envolvidas em processos de fuso, quais so os aspectos mercadolgicos e econmio-
financerios que motivam uma fuso, como feita a comunicao com os stakeholders
antes e durante o processo de fuso, quais so os pontos de ateno em termos de cultura
organizacional e nacional e gesto, quais so os reflexos provindos da identidade das
marcas e quais so os impactos nos clientes das empresas em um processo de fuso.
Toda a anlise que o assunto demanda relevante por dois principais motivos:
primeiramente, o nmero de transaes de fuses e aquisies no Brasil demonstrou um
crescimento de 205,32% entre o perodo de 2002 e 2013, de acordo com relatrio da
PricewaterhouseCoopers (PWC).
Em segundo, a construo de marcas est sofrendo uma expanso de seu
significado e relevncia. Segundo Kotler (2006, p. vii) a marca torna-se a plataforma
completa para planejar, desenhar e entregar valor superior aos clientes-alvo da empresa.
Quanto aos fins, o presente estudo uma investigao explicativa, dado que busca
esclarecer quais fatores so importantes para a deciso do futuro de marcas envolvidas em
processos de fuso. , tambm, uma pesquisa terica, visto que sero levantadas
informaes de autores como base para todo o estudo.
Quanto aos meios, uma pesquisa bibliogrfica, dado que toda a construo do
case que ser estudado foi feita por meio de notcias divulgadas em jornais e meios
eletrnicos. , tambm, como j foi adiantado anteriormente, um estudo de caso.
O Estudo apresenta dois captulos com a base terica e um com o estudo de caso.
No primeiro captulo, destaca-se a base terica das marcas. A construo de marcas fortes,
posicionamento da marca, construo de satisfao, valor e fidelidade do cliente e criao
de brand equity.
O segundo captulo aborda a base terica para fuses e aquisies. Motivaes,
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dificuldades, aspectos mercadolgicos e econmico-financeiro, concorrentes e o processo
como estratgia de crescimento so os temas apresentados.
No terceiro captulo, exposto o case sobre a fuso entre ABN AMRO Real e
Santander. demonstrado todo o histrico do deal, seu processo e sua concluso. Foram
analisadas as seguintes frentes: aspectos econmico-financeiros e mercadolgicos,
impactos em clientes, comunicao interna e externa, gesto e cultura organizacional e
identidade de marca.


















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2 MARCA

2.1 O que marca?
De acordo com a American Marketing Associantion (AMA), a marca um nome,
termo, design, smbolo ou qualquer outra caracterstica que identifique um produto ou
servio de forma distinta de outros concorrentes.
Nessa definio, podemos perceber certa superficialidade com relao
identificao do que marca. J apresentando maior aprofundamento, Calkins (2006)
define a marca como um conjunto de associaes vinculadas ao nome, termo, smbolo, etc.
Um nome se torna uma marca quando as pessoas fazem conexes associativas com outras
coisas.
De acordo com Batey (2010), interessante, quando procuramos o significado de
uma marca, analisar a diferena entre ela e um produto. Compramos um produto por seus
atributos funcionais, mas escolhemos uma marca por seu significado para ns; um produto
est localizado em algum lugar fsico, a marca reside na mente dos consumidores; o
produto possui seu ciclo de vida, uma marca pode existir eternamente; um produto pode
ser facilmente copiado por um concorrente, uma marca nica.
Ainda segundo Batey (2010, p. 27), um produto fsico se torna uma marca quando
acrescido de algo mais imagens, smbolos, percepes, sentimentos para produzir
uma ideia total maior do que a soma de suas partes.
De acordo com Kotler e Keller (2006, p. 269), os consumidores podem avaliar um
produto idntico de forma diferente, dependendo de como sua marca estabelecida. Eles
conhecem as marcas por meio de experincias anteriores com o produto.
A marca se torna, no contexto atual, muito mais do que simples elementos de
design; ela tem o poder de absorver fortes associaes, propostas por seus gestores e
validadas pelos consumidores.
Calloway (2003) leva um pouco mais longe a conceito de marca, afirmando que ela
no pertence empresa, mas aos seus consumidores e todos que tiverem qualquer contato
com a organizao.
Existe um verdadeiro relacionamento que pode evocar confiana e, em um
estgio mais avanado, fidelidade - entre consumidor e empresas por meio de todas as
representaes ligadas s marcas.
A concluso sobre qual a verdadeira dimenso do que uma marca nos dias de
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hoje pode ser encontrada em Kotler (2003), em que a marca elevada ao status de uma
plataforma abrangente que serve como base para o planejamento, desenho e entrega de
valor superior aos clientes-alvo das organizaes.

2.2 Posicionamento de marca
O posicionamento de marca, de acordo com Kotler e Keller (2006, p. 305), a
ao de projetar o produto e a imagem da empresa para ocupar um lugar diferenciado na
mente do pblico-alvo.
De acordo com Tybout e Sternthal (2006), o posicionamento um significado
especfico dado a uma marca na mente dos consumidores. a meta que o consumidor ir
atingir ao utilizar um determinado produto ou servio e a explicao do por que
superior com relao a outros produtos e servios no mercado.
Ao analisarmos essas definies do que posicionamento, fica claro que, antes de
uma empresa conseguir ocupar um espao relevante em meio aos seus concorrentes, ela
deve entender qual o seu propsito, sua razo de existir. De acordo com Calloway (2003),
se uma empresa no entender quem ela e o que de fato importante para ela, haver
grandes dificuldades em competir contra concorrentes que possuem esse grau de
autoconhecimento.
Uma vez atingido o claro entendimento sobre si mesma, uma empresa ter a base
para construir uma identidade de marca, definida por Aaker (2007) como o que
proporciona sentido, finalidade e significado a uma determinada marca. Aps essa
deciso, Aaker (2007) define a extrao de uma pequena parcela da identidade e da
proposta de valor com o intuito de construir o posicionamento que ser ativamente
comunicado ao pblico de interesse.
Nesse ponto, importante darmos ateno escolha do pblico-alvo. Entender
plenamente quem, de fato, relevante comunicao da empresa essencial para que haja
a menor disperso possvel de recursos investidos em comunicao e relacionamento.
Alm disso, para Keller e Machado (2006, p. 70) Identificar o pblico-alvo importante
porque diferentes consumidores podem ter diferentes estruturas de conhecimento da marca
e, por isso, diferentes percepes e preferncias.
Com todas essas definies, possvel olhar para uma determinada marca com
clareza e fazer com que todos os seus desdobramentos estejam alinhados ao propsito,
significado e finalidade, dando consistncia extenso de seu posicionamento em meio ao
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pblico de interesse corretamente selecionado.
Se ocupar um espao claro na mente dos consumidores o objetivo das marcas que
querem se posicionar fortemente, a comunicao ser um dos principais meios pelo qual
isso se tornar realidade.
O nico problema que no existe apenas uma empresa querendo se comunicar
com os consumidores de alguma forma. Em uma era em que vivemos imersos em excesso
de informao, a tarefa das empresas de se relacionar com seus clientes e potenciais
clientes est ficando cada vez mais complicada.
Quando atingidas pelos inmeros estmulos externos sobre o que devem comprar,
as pessoas iro tomar decises conforme aquilo que est mais claro em sua mente. Se uma
marca no consegue ocupar um espao relevante na mente dos consumidores, em meio a
tanto rudo de informao, possvel afirmar que, em grande parte dos momentos de
deciso de compra, ser deixada de lado e substituda por algum concorrente melhor
posicionado.
Em resumo, a relevncia do posicionamento de marca, dentro de todo o contexto
levantado anteriormente, bem descrita nas palavras de Keller e Machado (2006, p. 70):
Um bom posicionamento de marca ajuda a orientar a estratgia de marketing,
esclarecendo o significado da marca, como ela exclusiva ou similar s marcas dos
concorrentes e por que os consumidores devem preferi-la..

2.2.1 As associaes de marca
Quando uma marca consegue se posicionar de forma correta por meio de sua
comunicao, ela acaba por criar associaes na mente dos clientes. De acordo com Batey
(2010, p. 28), As associaes de marca so criadas, mantidas e incrementadas por toda a
experincia e encontro que o consumidor tem com ela.
Essas associaes incluem, obviamente, os diferenciais de uma marca, mas tambm
englobam aquilo que a marca possui em comum com os outros competidores no mercado,
ou seja, a que categoria de produtos ou servios pertence.
Kotler e Keller (2006) definem essas associaes em termos de pontos de diferena,
que so caractersticas fortemente ligadas a uma marca e que os consumidores no
acreditam ser possvel comparar com qualquer outro concorrente, e pontos de paridade,
que so associaes no necessariamente exclusivas marca. Os pontos de paridade
assumem duas formas bsicas: paridade de categoria, que so associaes percebidas pelos
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consumidores que validam o pertencer de um produto ou servio em determinada
categoria, e paridade de concorrncia, que acabam por anular quaisquer diferenciais de um
concorrente.
De acordo com Keller, Sternthal e Tybout (2002), o primeiro passo para o
posicionamento de uma marca estabelecer um quadro de referncia, onde estaro
expostos os pontos de paridade de determinada marca. Quando essas similaridades so
escolhidas, elas esto determinando quais associaes podem ser feitas tanto quanto a
pontos de paridade, mas tambm quanto a pontos de diferenciao.
O segundo passo, ainda segundo Keller, Sternthal e Tybout (2002), considerar os
pontos de paridade, ou seja, o que est sendo compartilhado com a concorrncia, e avaliar
se o produto ou servio consegue manter o mesmo nvel de seus competidores de modo a
ser legitimado dentro da categoria que se pretende atuar. Por ltimo, uma vez que os
pontos de paridade esto equilibrados, so considerados os pontos de diferenciao.
Associaes fortes, favorveis e nicas, que distinguem uma marca, so fundamentais para
o posicionamento de marca bem definido.
Pode parecer um pouco contraditrio considerar que os pontos de paridade so os
mais importantes como associaes na mente dos clientes e potenciais clientes. No entanto,
apenas quando uma marca consegue se equiparar eficientemente com seus concorrentes
que existe uma base slida para que a diferenciao seja de fato percebida na mente dos
consumidores.
Aps essas definies, Batey (2010) afirma que as ligaes entre associaes e
marcas, com o passar do tempo, quando reforadas constantemente, acabam por entrar
definitivamente na cabea dos consumidores.
Neste sentido, o tempo tambm um motivo para que essas associaes, no futuro,
sejam revisitadas e reformuladas caso seja necessrio. Conforme Batey (2010, p. 31)
esses significados precisam ser constantemente renovados, modificados, polidos e,
quando necessrio, trocados.
Essa posio ainda mais reforada por Tybout e Sternthal (2006, p.21) na
maioria dos casos, alguma modificao de posio necessria para sustentar a marca no
decorrer do tempo.
Como j vimos, diferentemente de um produto, a marca pode ser eterna. A partir do
momento em que um posicionamento est definido e associaes comeam a ser feitas
com relao a ela, um ciclo de reviso e possveis modificaes deve ser iniciado visando
sua perpetuao.
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2.2.2 Diferenciao
Trout (2000) alerta para a grande concorrncia que existe hoje em dia e como isso
faz com que os mercados sejam impulsionados pela escolha. Um pequeno erro cometido
pelo cliente, dada a quantidade de boas opes que esto em oferta, pode custar
extremamente caro.
Nessa economia em que a batalha est ficando cada vez mais acirrada, difcil sair
da competio por custos e oferecer uma proposta nica de valor. Como ressaltado por
Kotler e Keller (2006, p. 312), para evitar a armadilha da commodity, os profissionais de
marketing devem partir do princpio de que possvel diferenciar tudo.
Se, realmente, h a necessidade de fugir de enquadramentos j existentes,
necessrio que a viso do que pode ser diferenciado seja ampliada. Segundo MacMillan e
McGrath (1997), muitas empresas focam seus esforos de diferenciao apenas em seus
produtos ou servios, quando poderiam estar investindo em todos os pontos de contato com
o consumidor do momento em que ele decide fazer a compra at o ponto em que no
deseja mais o que foi comprado e quer se desfazer disso.
Nessa linha, Kotler e Keller (2006) apontam para quatro estratgias distintas de
diferenciao:diferenciao baseada no produto, diferenciao baseada nos funcionrios,
diferenciao baseada no canal e diferenciao baseada na imagem.
Antes de passarmos por cada uma das estratgias de diferenciao, faz-se
necessria a exposio de abordagens um pouco mais amplas com relao ao
posicionamento nico de uma marca.
Trout (2000) prope uma interessante estrutura de quatro etapas para o processo de
diferenciao. Primeiramente, uma empresa deve entender o contexto onde est inserida e
criar argumentos de forma a despertar comparaes na mente dos consumidores para com
os outros concorrentes. Em segundo, a empresa deve comear a criar os aspectos nicos
que iro distingui-la dos competidores. Em terceiro, importante que, para os diferenciais
levantados, haja a capacidade de prov-los ao pblico-alvo. Por ltimo, imprescindvel
que todo o posicionamento diferenciado seja bem divulgado.
Estas etapas so muito eficientes para trazer um formato ao processo de
diferenciao, mas so completamente vazias de contedo e formas. Veremos agora
maneiras pelas quais a busca pelo posicionamento nico pode se formar.
De acordo com Tybout e Sternthal (2006), algumas marcas podem se expressar
focando em atributos funcionais e outras em atributos emocionais. Quando uma empresa
decide pela comunicao tangvel, os benefcios so relativamente concretos e sua
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exposio mais clara e simples. No caso de uma comunicao de benefcios intangveis, a
conexo entre marca e consumidor pode fazer com que exista uma ressonncia emocional
que independe de atributos tangveis.
Outra maneira de se encontrar matria-prima para a diferenciao de uma marca,
segundo Aaker (2007), por meio da construo da personalidade da marca, um conjunto
de aspectos humanos ligados a ela.
Ainda de acordo com Aaker (2007, p. 149), a personalidade da marca pode servir
estrategicamente como alicerce para a diferenciao significativa, em especial nos
contextos em que as marcas so semelhantes em relao aos atributos dos produtos.
Retornando s estratgias mencionadas anteriormente por Kotler e Keller (2006),
quando a diferenciao baseada no produto, pode-se agir em cima de algumas dimenses
como formato, desempenho, durabilidade, confiabilidade, atendimento ao cliente, entrega,
instalao, consultoria, etc. Quando o foco est em ter funcionrios diferenciados, o
treinamento a base para que isso se torne realidade. Os canais de distribuies tambm
podem contribuir, pois so uma maneira competitiva de projetar cobertura, especialidade e
desempenho eficiente. Por ltimo, a diferenciao baseada na imagem leva consigo o fato
de os consumidores reagirem de forma distinta s imagens de diferentes marcas e produtos.
O posicionamento nico pode ser construdo de variadas formas, como foi
apresentado at aqui. Ele mandatrio para que a batalha por custos e preos no acabe
por afogar as empresas em meio a tantas opes ofertadas e para que haja uma ocupao
resistente aos inmeros estmulos na mente do consumidor.

2.3 Atrao e reteno de clientes
De acordo com Kotler (2003), estamos vivendo em uma poca em que o cliente a
coisa mais importante para qualquer empresa. Se as pessoas em uma organizao no
estiverem cuidando e pensando nos clientes a todo o momento, a concorrncia dar conta
de deix-los satisfeitos sua maneira.
Tendo isso em vista, Calloway (2003) demonstra que, como as empresas esto
imersas nesse cenrio orientado ao cliente e que no h perspectivas de mudanas desse
fato em um futuro prximo, importante que elas sigam trs regras: a empresa deve
conhecer o seu cliente mais do que ningum; a empresa deve estar mais prxima ao seu
cliente mais do ningum; e a empresa deve estar conectada emocionalmente com o seu
cliente mais do ningum.
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Ainda segundo Calloway (2003), essas regras se fortalecem em cadeia e acabam
por contornar o perigo de se tornar uma commodity, alm de gerar a vantagem competitiva
mais importante para qualquer organizao.
As regras so, de fato, valiosas. No entanto, sendo feita uma diviso entre elas de
curto, mdio e longo prazo, percebe-se que a conexo emocional vem por ltimo; a ao
que demora mais tempo para ser construda, a mais difcil de ser alcanada, e a que acaba
por reter um cliente de fato.
Nesse meio tempo de um longo relacionamento, o consumidor e o consumidor em
potencial iro analisar diversos fatores at que se tornem leais marca. Batey (2010)
exemplifica que o significado de uma marca para o cliente formado, ao longo do tempo,
por meio de interaes construtivas entre o que est sendo dito pelas marcas e as
experincias diretas dos consumidores, seus padres de consumo e seus rituais.
Ainda segundo Batey (2010, p.190), espera-se que a maneira como os
consumidores percebam e definam uma marca corresponda viso e inteno do
profissional de marketing e isso vai se refletir na estratgia e na comunicao da marca
O objetivo final de toda a experincia de marca alcanar uma conexo emocional
com o cliente ou consumidor. Mas como esse processo se inicia e como ele se d com o
passar do tempo?
Para Kotler e Keller (2006) os clientes de hoje esto mais informados do que nunca
e possuem ferramentas para avaliar o que est sendo proposto a eles. Eles tomam suas
decises pela anlise da proposta de valor de uma marca e criam uma expectativa de valor,
a qual usam como base para agir.
Em um primeiro momento, o que est sendo comunicado e prometido o que
comea a dar a base para a percepo do cliente. No entanto, conforme o processo de
interao iniciado, outros fatores vo moldar quais associaes esto sendo feitas para
com uma determinada marca.
Como reforado por Lanning (2003), as experincias resultantes da interao com
determinado servio ou produto acabam por definir, de fato, a essncia da proposta de
valor de uma marca.
De acordo com Kotler e Keller (2006, p. 141), a proposta de valor uma
declarao sobre a experincia resultante que os clientes obtero com a oferta e seu
relacionamento com o fornecedor.
Ainda segundo Kotler e Keller (2006), a marca deve representar uma promessa
feita aos clientes e o que pode ser esperado da interao com um produto ou servio. Se,
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concretamente, as promessas sero atendidas, isso depender da capacidade de uma
organizao em gerir seu sistema de entrega de valor, que inclui todas as experincias de
um consumidor ao longo do processo de relacionamento com a marca.
A construo do que a marca de uma determinada empresa depender muito de
suas promessas e o cumprimento das mesmas. Para Keller e Machado (2006), a fora de
uma marca est no que fica na mente dos consumidores. Os profissionais de marketing
devem garantir que os consumidores tenham as melhores experincias possveis com
produtos, servios e seus programas de marketing.
De forma simples, como apontado por Kotler e Keller (2006), o resultando de
uma experincia de compra resultar em satisfao ou no do consumidor. Em uma escala,
podemos ir de total insatisfao ao altamente satisfeito, ou encantado.
Todo esse andamento de relacionamento pode ser visto com clareza em Keller e
Machado (2006), por meio de seus pilares para a construo de marcas, sendo eles:
proeminncia de marca, desempenho de marca, imagens associadas marca, julgamentos
sobre a marca, sentimentos sobre a marca e ressonncia de marca.
Ainda segundo Keller e Machado (2006, p. 56) a ressonncia de marca ocorre
quando todos os outros valores centrais da marca esto em sincronia com as necessidades e
os desejos dos clientes.
O ltimo pilar, que o mais importante e est relacionado conexo emocional dos
clientes para com a marca, demonstra um forte vnculo e aponta para uma relacionamento
duradouro.
Os ltimos pontos de ateno com relao a esse assunto, mas de mesma
importncia de tudo que j foi abordado, a necessidade de se saber escolher quais clientes
devem ser fidelizados e a ateno que deve ser dada para clientes que geram retorno
positivo empresa.
Para Kotler (2003, p. 74), as empresas inteligentes definem os tipos de clientes que
mais se beneficiaro com suas ofertas; esses so os clientes mais propensos a ser fiis. Eles
oferecem retorno empresa em termos de fluxo de caixa e na gerao de novos clientes.
A importncia de se definir quais sero os clientes atendidos pela empresa to
relevante quando a importncia da definio de quais consumidores no se quer como
clientes. Isso ajuda a empresa a poupar recursos e esforos no longo perodo de construo
de sua marca.
Por ltimo, Kotler (2003) ressalta que muitas empresas focam na obteno de
novos clientes e acabam por esquecer de reter os clientes fiis que j esto com sua marca.
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Nenhum grau de fidelizao to forte que impea um cliente fiel de ser convertido por
um concorrente que oferea proposta de valor mais convincente, abrangendo tudo que j
existe em termos de oferta e acrescentando um algo a mais.

2.4 Brand Equity
De acordo com Kotler e Keller (2006), brand equity o valor total que atribudo a
um produto ou servio. O valor refletido no modo como os consumidores enxergam a
marca, na participao de mercado, preos e lucratividade.
Para Aaker (2007), brand equity um conjunto de ativos que esto relacionados a
uma marca e que, posteriormente, daro endosso para um determinado produto ou servio.
Segundo o mesmo autor, os principais ativos que podem estar conectados a uma marca so
conscincia do nome, lealdade, qualidade percebida e associaes relativas a essa marca.
Em outras palavras, o brand equity est relacionado fora que uma marca possui.
Ela s ser superior a de um concorrente quando conseguir domin-lo nos aspectos
intangveis que a compe.
O modelo BrandDynamics, da Millward Brown, uma tima forma para se
entender, de forma simplificada, as definies aqui j expostas. Ele divide o brand equity
em cinco nveis, do mais bsico ao mais complexo de ser atingido: conhecimento de uma
marca, relevncia dessa marca, se ela atende aos atributos bsicos, se ela possui vantagens
percebidas e se ela possui atributos que so exclusivos a ela.
Neste modelo, possvel perceber bem detalhadamente as etapas de construo de
uma marca forte. No comeo, ela precisa estar presente, ser considerada como opo pelo
pblico-alvo. Conforme o contato entre o consumidor e o produto ou servio, associaes
comeam a ser feitas e vantagens comeam a ser percebidas. Ao final, o processo, se bem
executado, ir gerar lealdade marca.
Ainda nessa linha de construo de brand equity, Kotler e Keller (2007) ressaltam
que uma marca executar de forma bem sucedida esse processo se der as estruturas
corretas de associaes aos consumidores corretos. Cada ponto de contato relacionado
marca a validao, ou no, do que est na mente do consumidor sobre um determinado
produto ou servio.

20

2.4.1 Brand equity baseado no cliente
Dentre os variados modos que existem para o estudo do brand equity, um dos mais
relevantes o brand equity baseado no cliente. Kotler e Keller (2006) o definem da
seguinte forma: O efeito diferencial que o conhecimento de uma marca exerce na resposta
do consumidor ao marketing dessa marca.
Essa viso particularmente relevante pois, de acordo com Keller e Machado
(2006), consegue oferecer um ngulo nico sobre o brand equity e quais so as melhores
maneiras de abordar sua construo e gerenciamento.
De fato, posto em anlise o sistema em que uma empresa est inserida, o seu
principal ponto de alavancagem se resume aceitao de sua oferta pelos consumidores.
Ao focarmos na relao da marca com o pblico de interesse, automaticamente gerada a
inrcia que far o giro entre todos os stakeholders.
Para Keller e Machado (2006), existem trs elementos-chave para anlise: a
resposta diferenciada, o conhecimento da marca e a reao do consumidor a programas de
marketing.
A fora de uma marca depende das variadas formas com que o consumidor interage
e considera um produto ou servio. Se no houver a certeza na mente do consumidor que
um produto valido e que existem diferenciaes ligadas a ele, o efeito das campanhas de
comunicao e relacionamento ser negativamente afetado, fazendo com que um
investimento acabe por se tornar um custo para a empresa.
Em suma, segundo Keller e Machado (2006, p. 36), A premissa bsica do modelo
brand equity baseado no cliente que a verdadeira medida da fora de uma marca depende
de como os consumidores pensam, sentem e agem em relao a essa marca.

2.4.2 Avaliao do valor de marca
Primeiramente, importante entender que avaliao da marca no a mesma coisa
que brand equity. De acordo com Kotler e Keller (2006), a avaliao da marca a ao de
estimar um valor financeiro para ela.
Em segundo, a avaliao de marca existe h muito tempo e, s recentemente, est
ganhando usos fora a venda ou compra em casos de fuso e aquisio, por exemplo. A
avaliao de uma marca pode ocorrer tambm em casos de litgio, defesa de marcas
registradas, financiamento, licenciamento, etc.
Existem variados mtodos para a avaliao financeira de uma marca, e o que
21

determinar o uso correto o escopo e a necessidade da mensurao. Schultz e Schultz
(2006) definem algumas perguntas que antecedem a avaliao do valor da marca. Deve-se
saber o que se est tentando mensurar, quais mtricas sero usadas e por qual propsito e
qual o contexto dessa mensurao.
Ainda segundo os mesmos autores, existem trs caminhos bsicos, como apontado
na Figura 1, para se fazer a mensurao de uma marca: Mtricas da Marca Baseadas no
Cliente, Vendas Incrementais da Marca e Valor da Marca Empresarial.


Figura 1: Schultz e Schultz (2006) Modelo dos trs caminhos para a mensurao de
marcas.

A primeira abordagem definida por Schultz e Schultz (2006) como uma
mensurao quantitativa e qualitativa para o entendimento da interao do cliente com a
marca. O comum que haja medidas para percepes, conhecimento e entendimento de
marca e as mudanas que ocorrem ao longo do tempo.
A segunda abordagem mensura os fluxos de caixa em curto prazo gerados por uma
marca. Essa avaliao se baseia no comportamento histrico do consumidor e faz uma
projeo financeira futura.
A terceira abordagem mensura o valor financeiro da marca em longo prazo. A
marca tratada como um ativo organizacional, com a possibilidade de investimento e
retorno. um mtodo que avalia os ativos das marcas para o uso em fuses e aquisies,
por exemplo, visto que uma requisio estratgica da alta cpula da empresa.
Para o presente estudo, a abordagem de avaliao do valor da marca com foco em
fuses e aquisies de extrema importncia. Isto posto, Tomiya (2010) d mais um
exemplo de mtodos que so utilizados no universo de fuses e aquisies, apontados na
Figura 2: a avaliao com base no custo, no negcio e no mercado.
Trs Caminhos
Mtricas da Marca Baseadas no
Cliente
Vendas Incrementais da
Marca
Valor da Marca Empresarial
Dados Atitudinais
Dados de Desempenho do
Mercado
Avaliao da Marca
Hierarquia de Efeitos Modelagem do Marketing Mix Fluxos de Caixa Descontados
Estudos de Rastreamento Modelagem de Previso Scorecards da Marca
22


Figura 2: Tomiya (2010) Os trs grupos de mtodos de avaliao de marcas
Ainda segundo o mesmo autor, o primeiro mtodo mensura todos os investimentos
que j foram feitos nas marcas. O segundo est fundamentado na estimativa de lucros
gerados pela marca, baseados no fluxo de caixa do negcio. O ltimo mtodo mensura um
valor potencial de mercado, que pode superar o valor econmico, dando perspectivas de
que o ativo marca pode fornecer maior retorno ao acionista.
Tomiya (2010) destaca a importncia de se utilizar esses trs mtodos de forma
conjunta, visto que eles so complementares. A comparao e cruzamento dos resultados
obtidos o que faz possvel uma deciso estratgica bem fundamentada.















Com base no custo Com base no negcio Com base no mercado
Determinado no volume de
investimento realizado pela
marca
Determinado na expectativa de
lucros futuros atualizados por
uma taxa de risco
Determinado em operaes
similares de mercado
23

3 FUSES E AQUISIES
A expresso fuses e aquisies atualmente utilizada como uma forma de
englobar muito mais do que apenas os termos fuses e aquisies. De acordo com Botrel
(2013), fuses e aquisies se referem a um conjunto de medidas de crescimento exterior a
uma empresa ou em compartilhamento com outra, sendo dado por meio de uma
combinao de negcios e de reorganizao societria.
Olhando para fuses e aquisies de forma isolada, mais fcil entender o que
esses termos significam. O artigo 228 da Lei das Sociedades Annimas de 1976 Lei
6404/76 define uma fuso como a operao pela qual se unem duas ou mais sociedades
para formar sociedade nova, que lhes suceder em todos os direitos e obrigaes.
Ainda segundo o mesmo artigo, as assemblias-gerais de cada empresa, em caso de
aprovao da fuso, devero apontar peritos para a avaliao do patrimnio lquido e
convocar um encontro de scios e acionistas para a resoluo da constituio da nova
sociedade.
Botrel (2013) define uma fuso como um negcio jurdico por meio do qual duas
ou mais sociedades se unem para a formao de uma terceira, que as suceder em todos os
direitos e obrigaes, extinguindo-se as corporaes fundidas.
Para Camargos e Barbosa (2003), os pontos particulares de uma fuso so o fato de
ela criar uma nova empresa, a forma de pagamento ser a permuta de aes e a
caracterstica de que as empresa fundidas so, geralmente, do mesmo setor e
compartilham da mesma atividade-fim.
J a aquisio ou incorporao, por outro lado, definida pelo artigo 227 da Lei das
Sociedades Annimas de 1976 Lei 6404/76 como a operao pela qual uma ou mais
sociedades so absorvidas por outra, que lhes sucede em todos os direitos e obrigaes.
Para Botrel (2013), a aquisio definida como sendo um negcio jurdico que
tem como efeito a transferncia da propriedade de um bem, mediante pagamento de um
preo.
Camargos e Barbosa (2003) definem os pontos particulares de uma aquisio como
sendo a manuteno da identidade jurdica de um dos envolvidos, a forma de pagamento
podendo ser feita em dinheiro, aes ou ttulos e o fato de ser comum as empresas
evolvidas atuarem em setores diferentes.


24

3.1 Tipos de fuses e aquisies
As fuses e aquisies podem acontecer de duas formas, de acordo com Wright,
Kroll e Parnell (2009). Uma delas a forma vertical, em que duas empresas, pertencentes a
diferentes pontos da cadeia produtiva, se unem. A outra forma a horizontal, que une duas
empresas da mesma indstria e com produtos comparveis.
Uma terceira forma de fuso e aquisio, apontada por Gaughan (2007), o
conglomerado. As empresas no competem entre si e no possuem uma relao de
comprador-vendedor. A inteno bsica desse movimento a diversificao, visto que
empresas de atividades no relacionadas esto se juntando.
Segundo Botrel (2013), existem dois tipos de fuso e aquisio: a fuso direta e a
fuso indireta. Com a fuso direta, as empresas envolvidas deixam de existir, fazendo com
que seus patrimnios sejam revertidos e somados para uma nova sociedade.
Ainda segundo o mesmo autor, com a fuso indireta, uma holding constituda a
partir das aes dos scios. O poder decisrio fica situado nessa holding e as empresas
existentes acabam por se tornar verdadeiras unidades de negcios em um grupo.
Quanto s aquisies, Botrel (2013) exemplifica que a empresa incorporada
extinta e passa a fazer parte da empresa compradora. O capital da adquirente aumentado
com a transferncia do patrimnio lquido da incorporada.
Tanure (2001) ainda aponta a existncia de uma aquisio com a preservao das
identidades das empresas envolvidas negcio. Um bom exemplo disso foi a compra da
Garoto pela Nestl, que adquiriu a empresa, mas no extinguiu a marca.

3.2 Motivaes para fuses e aquisies
Entender quais so os principais motivadores de fuses e aquisies essencial
para analisarmos a origem desse movimento estratgico. A primeira coisa que costuma vir
mente quando o assunto fuses e aquisies a busca por sinergias. Mas o que
sinergia?
Gaughan (2007) define o termo sinergia, nos negcios, como sendo a capacidade de
duas empresas de se juntarem e serem mais rentveis unidas do que seriam atuando de
forma isolada.
Ainda segundo o mesmo autor, as empresas podem estar buscando sinergias
operacionais com foco no crescimento da receita ou na reduo de custos. As sinergias
25

operacionais que buscam aumento de receita costumam ser mais difceis de alcanar.
Apesar de existirem diversas oportunidades, como a combinao das aes de marketing,
os ganhos atingidos so, por vezes, de alta complexidade de mensurao e qualificao.
As sinergias operacionais que buscam a reduo de custos, por outro lado,
costumam receber maior destaque no planejamento pr-acordo. Essas sinergias podem ser
capturadas por meio da economia de escala, que a reduo do custo por unidade, e pela
economia de escopo, que a habilidade de uma empresa de usar um determinado grupo de
inputs para oferecer um portflio maior de produtos e servios.
A economia de escala em empresas que atuam no mesmo ramo, de acordo com
Botrel (2013), faz com que haja reduo de custos fixos redundantes. Ainda segundo o
mesmo autor, existem casos em que a unio das empresas e de seus portflios faz com que
seja possvel ofertar maior abrangncia de produtos e servios aos clientes, corroborando
com o que foi apontado anteriormente.
Segundo Kloeckner (1994), as economias de escala podem vir dos custos menores
devido ao nvel de produo, dos custos fixos divididos em uma base maior e dos menores
esforos desprendidos em pesquisa e desenvolvimento.
A busca por uma fuso ou aquisio tendo em vista economias de escala pode ser
justificada na viso de Porter (2004), onde essas economias so uma importante barreira de
entrada por forar novas empresas ou a competir em larga escala e desencadear uma forte
reao de grandes players ou a entrar em baixa escala e ter desvantagem de custos.
Botrel (2013) finaliza esse tpico ressaltando que, para que o motivador de
economia de escala seja vlido, o aumento da produo resultante das empresas dever
superar proporcionalmente o aumento de custos na produo.
O aumento do poder de barganha no mercado outro possvel ponto de origem para
uma fuso ou aquisio. De acordo com Porter (2004), todas as empresas esto inseridas
em um meio composto por foras competitivas que iro definir o retorno do negcio.
Com a unio de empresas, o porte adquirido da sociedade resultante pode alterar o
poder de barganha dos agentes envolvidos. Os clientes podem ser forados a pagar preos
maiores e os fornecedores forados a praticar preos de venda menores.
Botrel (2013) ressalta, no entanto, que o Estado tem um importante papel de
fiscalizao nesse tipo de movimento de fuses e aquisies. No cenrio brasileiro, por
exemplo, as partes devero notificar o Conselho Administrativo de Defesa Econmica
(CADE) antes do fechamento do negcio e esperar pela notificao de aprovao da
autarquia.
26

Tanure (2001) aponta que, apesar de o mercado brasileiro demonstrar variadas
motivaes para fuses e aquisies, a concentrao de deals que so fechados com a
finalidade de ganhos de market share expressiva.
Botrel (2013) argumenta que, em mercados que j atingiram a maturidade, o
crescimento orgnico de uma empresa levar um tempo considervel. Em teoria, mais
fcil vencer as barreiras de entrada em novos mercados comprando market share do que o
construindo.
Mais um dos motivadores possveis a internacionalizao. Ele est muito
relacionado dificuldade de ganho de market share, anteriormente apontado. Botrel (2013)
aponta que a expanso das atividades por meio de fuses e aquisies para outros pases
pode ser motivada pela busca de novos clientes e pela reduo de custos.
As empresas tambm podem ver um processo de fuso ou aquisio como uma
oportunidade de negcio. De acordo com Botrel (2013), o negcio ofertado , ao mesmo
tempo, bom demais para ser recusado por uma das partes e figura-se como a medida menos
traumtica para aquele que realiza a oferta.
Um timo exemplo o caso da unio de Sadia e Perdigo, em que uma das
empresas se encontrava em grave estado econmico-financeiro. O negcio foi, para a
Perdigo, uma excelente chance de absorver um enorme concorrente e, para a Sadia, uma
oportunidade de se recuperar de perdas bilionrias com derivativos.
Mais um importante ponto de desencadeamento de fuses e aquisies a
combinao de elos de uma supply chain. Tanure (2001) demonstra que os deals com foco
em verticalizao no Brasil, apesar de ficarem muito atrs dos que focaram em crescimento
das organizaes, ainda assim so expressivos.
Para Botrel (2013), essa integrao de empresas em uma cadeia produtiva pode
aumentar a lucratividade dos envolvidos, diminuir o risco das atividades das partes e
reduzir a dependncia para com determinado cliente ou fornecedor.
O ltimo ponto que ser citado como gatilho para negcios de fuses e aquisies
a diversificao. Botrel (2013) afirma que, pensando em diminuir os riscos, empresas
superavitrias buscam negcios sem conexo direta com sua atividade-fim, gerando
conglomerados econmicos.


27

3.3 Dificuldades em fuses e aquisies
Por mais que existam diversos motivadores, importante ressaltar que as operaes
de fuses e aquisies enfrentam uma grande possibilidade de insucesso. De acordo com
Botrel (2013, p. 48), comum pesquisas especializadas consignarem que o percentual de
insucesso das operaes varia entre 60 e 70%.
No estudo realizado por Tanure (2001), as principais dificuldades enfrentadas pelas
empresas em processos de fuso e aquisio foram as barreiras institucionais-legais, como
restries do CADE e lutas na justia contra partidos polticos e sindicados de
trabalhadores. Tambm foram apontadas as identidades das empresas como sendo de
difcil conciliao e incompatibilidade de estruturas organizacionais.
Botrel (2013) aponta que as razes para o insucesso podem variar desde a falta de
um due diligence estratgico, at um forte choque cultural no momento da integrao das
empresas e a falta de um planejamento ps-fuso.
De acordo com a pesquisa feita pela PWC em 2008/2009, existem vrios problemas
encontrados ao longo de fuses e aquisies. Para 57% dos entrevistados, a formatao do
contrato, a gesto de diferenas culturais e o valuation da empresa-alvo englobam a maior
parte do esforo pr-deal.
No mesmo estudo, ainda foram apontados fatores como o erro no mapeamento de
sinergias, a gesto de expectativas e a integrao operacional (processos, pessoas e T.I.), o
turnover de aproximadamente 25% do capital intelectual durante, ou at mesmo antes da
integrao, e a necessidade do envolvimento da alta gerncia.

3.3.1 Choque de culturas organizacionais
Dentre os principais pontos de dificuldade em fuses e aquisies, necessrio que
haja um destaque para a integrao de pessoas e das culturas organizacionais e, em alguns
casos, nacionais.
Antes de qualquer coisa, importante entender o conceito de cultura e de sua
formao. Para Hofstede (2010), a cultura engloba todos os padres de pensamento,
sentimentos e aes de determinado grupo ou sociedade. Ela sempre um fenmeno
coletivo e representa os valores e as leis no escritas do jogo social.
O mesmo autor reitera que a cultura aprendida, e no uma condio inata. Ela
deve ser distinguida da natureza humana, o que todos os seres humanos possuem em
28

comum, e da personalidade do indivduo, seu conjunto de programas mentais que no
necessariamente so compartilhados com outro ser humano.
Como podemos perceber, o cerne da construo de uma cultura a definio de
valores. O problema da integrao de grupos divergentes reside, exatamente, nas
diferenas de comportamento e crenas que ditam suas regras.
Quando extrapolamos isso para o ambiente de uma empresa, percebemos a
importncia de sua gesto. O impacto nos resultados planejados pode ser devastador caso
os envolvidos em um processo de fuso ou aquisio sintam-se conflitados pelos novos
modelos decorrentes dessa operao.
Na mesma linha, Botrel (2013) ressalta que as dificuldades de integrao de
pessoas podem vir de um choque de culturas organizacionais, com divergncia de valores e
filosofia de gesto.
Para Tanure (2001), essencial que exista a presena da liderana ao longo do
processo de integrao, visando combater e solucionar os possveis conflitos. O indivduo
com o papel do lder tem o poder de criar, modificar e destruir a cultura organizacional.
Ainda segundo Tanure (2001, p. 126), A cultura, como um conjunto de valores e
prticas compartilhadas por determinadas comunidades, no apenas influencia a estrutura e
o estilo da gesto, como tambm impacta todas as relaes estabelecidas.
O caso de Ita e Unibanco exemplifica a importncia de uma avaliao prvia de
compatibilidade de crenas e da presena ativa do top management. O Modo Ita de
Fazer e o Jeito Unibanco, quando colocados em anlise pelos executivos, demonstraram
que as culturas de ambos os bancos eram convergentes. O resultado foi um novo conjunto
de valores chamado O Nosso Jeito de Fazer, que somava as filosofias prvias visando a
criao de um guia de trabalho dentro da nova organizao.
No entanto, nem sempre as culturas so convergentes, fazendo-se necessrio
algumas medidas que amenizem e, em alguns casos, resolvam o choque cultural. O gestor
deve, em primeiro lugar, entender os passos do processo cultural.
Tanure (2001) observa quatro estgios. No primeiro, as empresas ainda no esto
operando de forma conjunta e o desejo de aproximao faz com que, por vezes, as
diferenas no sejam notadas. O segundo estgio representa o aparecimento das diferenas.
No terceiro estgio, as aes dos grupos unidos comeam a ampliar as diferenas e crticas.
O quarto e ltimo estgio o mais importante; nesse ponto, seria possvel fazer com que a
integrao fosse produtiva. O que acontece, na maioria dos casos, o oposto: pessoas
tendem a se colocar em uma posio de superioridade e desqualificar os outros.
29

Olhando estes estgios, percebemos que a quebra entre as pessoas se d por meio
de uma evoluo constante e que so necessrios alguns ajustes culturais nesse percurso,
tendo em vista um mnimo encaixe de pessoas e o sucesso da operao.
Aes na cultura organizacional, no entanto, no produzem um resultado imediato.
Hofstede (2010) diz que as culturas organizacionais so mantidas fortemente na mente dos
colaboradores das empresas e dos stakeholders, tornando o processo mais lento; por outro
lado, diferentemente da cultura nacional, a cultura organizacional se pauta muito no mbito
das prticas, e no dos valores, fazendo com que sejam possveis mudanas de menor
prazo.
Tanure (2001) acredita ser possvel organizar aes de ajuste cultural. O primeiro
passo a preparao dos executivos no sentido da unio de foras das empresas envolvidas
no deal. Um segundo passo muito importante incluir um assessment cultural durante a
fase de due diligence, como no caso de Ita e Unibanco exposto anteriormente.
Estes passos sendo logrados, a autora identifica alguns nveis de integrao cultura
que devem servir como meta para os executivos. A assimilao cultural acontece quando
uma cultura imposta a outra, extinguindo-se a identidade do grupo absorvido. A mescla
cultural se d por meio do equilbrio das culturas vigentes. Por ltimo, a pluralidade
cultural, na qual diferentes culturas passam a coexistir.

3.3.2 Culturas nacionais: Hofstede dimensions of national culture
Ao olharmos o choque de culturas nacionais, percebemos que existem algumas
particularidades com relao ao de culturas organizacionais. A principal, apontada por
Hofstede (2010), a base fundamentada em valores, mais do que em prticas.
O autor, ao executar uma das mais relevantes pesquisas sobre como os valores no
ambiente de trabalho so influenciados pela cultura, conseguiu identificar quatro
dimenses da cultura nacional: Power Distance (PDI), Individualism versus Collectvism
(IDV), Masculinity versus Femininity (MAS) e Uncertainty Avoidance (UAI). Mais tarde,
uma quinta e sexta dimenses foram adicionadas, a Pragmatic versus Normative (PRA) e a
Indulgence versus Restraint (IND).
O PDI expressa o quanto pessoas com menos afortunadas em uma sociedade
aceitam e esperam que o poder seja distribudo de forma no equnime. A questo
fundamental dessa dimenso como as pessoas toleram a desigualdade social.
No IDV, a mensurao que feita o quanto um indivduo deve tomar conta
30

apenas de si mesmo e de seus parentes mais prximos. A grande questo por trs dessa
dimenso se a auto-imagem das pessoas definida em termos de Eu ou de Ns.
Um MAS alto demonstra uma alta tendncia da sociedade para conquistas,
herosmo, assertividade e recompensas materiais; existe uma forte competitividade. No
caso de um MAS baixo, a preferncia pelo cooperativismo, modstia e qualidade de vida;
existe muito mais consenso entre as pessoas.
O UAI demonstra o quanto membros de uma sociedade se sentem desconfortveis
com a incerteza e a ambiguidade. O que est por trs dessa dimenso como uma
sociedade consegue lidar com o fato de que impossvel conhecer o futuro; controlar o
futuro ou apenas deixar acontecer?
O PRA descreve como pessoas no passado, assim como no presente, se relacionam
com o fato de que muito do que acontece a nossa volta no pode ser explicado. Em
sociedades pragmticas, as pessoas no tm uma grande necessidade de explicar tudo a sua
volta, por exemplo.
Por ltimo, o IND aponta o quanto uma sociedade aceita a busca do ser humano por
diverso e o aproveito da vida. Em uma sociedade com alta restrio, por exemplo, existem
vrias normas sociais no sentido de suprimir essas auto-satisfaes.
Essas dimenses so importantes quando fazemos a comparao entre diferentes
culturas nacionais. Fica mais claro entender, em processos de fuso e aquisio, como se
dar a interao de pessoas de diferentes pases de acordo com suas pontuaes nos ndices
apontados acima.

3.3.3 Caminhos de marcas em fuses e aquisies
Segundo Long e Ling (2011), com o crescente nmero de empresas envolvidas em
fuses e aquisies, a grande maioria delas est sofrendo para conseguir integrar ativos
tangveis e intangveis. Ainda segundo os mesmos autores, uma das maiores causas para o
fracasso na integrao de marcas o pouco planejamento do que fazer com elas antes do
fechamento do negcio.
Ainda, conforme Ettenson e Knowles (2006), de todas as decises que os
executivos devem tomar em meio a uma fuso ou aquisio, uma delas mandatria mas,
por vezes, deixada de lado: a deciso sobre as marcas.
Em acordo com o que foi dito, relatrio feito pela Interbrand aponta que os
consultores de branding raramente so chamados a participar das decises de fuses e
31

aquisies antes do deal j estar fechado e pblico ao mercado, ainda que a marca seja
vista como um dos mais importantes ativos estratgicos intangveis.
Ainda que sofra de certa desconsiderao, a integrao de marcas em fuses e
aquisies extremamente importante. Todos os stakeholders se relacionam com as
empresas por meio de suas marcas e suas caractersticas, de alguma forma. Qualquer
alterao sem planejamento prvio pode resultar em graves problemas, tais como a perda
da base de clientes.
Na tomada de deciso do que fazer com as marcas em processos de fuso e
aquisio, Bauer, Matzler e Wille (2012) apontam quatro possveis caminhos: a primeira
possibilidade a manuteno das marcas, a segunda combina os conceitos das marcas em
um grande conceito somatrio, a terceira o abandono de uma das marcas e a quarta o
abandono de todas as marcas para a criao de uma nova.
Ettenson e Knowles (2006), vo alm dessas quatro opes. Para os autores,
existem dez maneiras de como se utilizar as marcas, sendo que cada escolha trs consigo
impactos positivos e negativos em consumidores, empregados e investidores.
As dez possibilidades do que fazer com as marcas podem ser agrupadas em quatro
categorias: (1) Estamos adotando a marca mais forte. (2) Estamos adotando o melhor das
duas marcas. (3) Estamos criando uma marca nova. (4) Estamos fazendo uma transao de
portflios, nenhuma marca ser alterada.
Na abordagem Estamos adotando a marca mais forte, existem quatro estratgias.
A marca lder mantida, faz-se a manuteno da marca-alvo, h uma coexistncia de
marcas por algum tempo at que a marca inferior absorvida ou uma das marcas
escolhida, mas com alterao de smbolo e logo.
Na abordagem Estamos adotando o melhor das duas marcas, existem quatro
estratgias. A nova organizao combina as identidades de ambas as marcas, a nova
organizao combina os nomes sob um novo smbolo, a nova organizao adota uma
identidade que combina o nome e/ou os elementos visuais das marcas ou existe o endosso
da marca principal para com a inferior.
Para a abordagem Estamos criando uma marca nova, a nova organizao adota
um novo nome e smbolo e na abordagem Estamos fazendo uma transao de portflios,
nenhuma marca ser alterada, as marcas continuam a existir de forma independente.
Saber o caminho que ser percorrido extremamente importante pois, de acordo
com Ettenson e Knowles (2006), sem uma plataforma de marca slida, a integrao das
empresas ser gerenciada de forma errnea e a comunicao com as partes interessadas
32

ser severamente prejudicada.
Ainda segundo os mesmos autores, uma estratgia de marca desenvolvida antes do
fechamento do acordo pode ter um papel fundamental em manter e aumentar a
produtividade da nova empresa que est sendo formada, atuando em colaboradores,
clientes e investidores. Por fim, um planejamento estratgico de marca pode facilitar muito
a integrao de duas empresas ao mandar os sinais corretos para as pessoas que esto tanto
dentro da organizao, quanto fora dela.


















33

4 ESTUDO DE CASO: SANTANDER E ABN AMRO REAL
Em Dezembro de 2007, o Conselho Administrativo de Defesa Econmica (Cade)
aprovava a compra do banco ABN AMRO Real pelo consrcio formado pelo Royal Bank
of Scotland, pelo Santander e pelo Fortis. Segundo Sofia (2007), esse foi o primeiro
importante caso de fuso do setor bancrio no Brasil avaliado pela autarquia.
Mesmo com a aprovao do Cade, o Santander teve que passar por mais algumas
etapas at que o Real fosse sua subsidiria integral. Em 2008, o banco espanhol adquiriu,
do Fortis, os direitos s atividades de administrao de ativos do ABN AMRO no Brasil.
No mesmo ano, o Santander Espanha assumiu o controle acionrio indireto do Real e,
posteriormente, a assemblia dos acionistas aprovou a incorporao pelo Banco Santander
(Brasil) S.A. (SANTANDER, 2014).
Ainda segundo o site institucional do Santander (SANTANDER, 2014), o Banco
Real era o quarto maior banco privado do Brasil em quantidade de ativos. Ao fim da
incorporao, em 2009, o Santander tornou-se o terceiro maior banco privado do Brasil em
ativos.
Vale ressaltar que o negcio ocorreu em meio a um forte movimento de fuses e
aquisies no Brasil. De acordo com relatrio feito pela PricewaterhouseCoopers (PwC)
em 2007, aquele havia sido o ano com o maior registro dessas operaes at ento.
Por mais que os deals estivessem aquecidos, o setor bancrio, particularmente,
estava passando por um importante momento de consolidao. Para de Faria, de Paula e
Marinho (2006), fatores como a globalizao dos bancos, a evoluo tecnolgica e de
comunicao e mudanas na gesto estratgica com foco no stockholder empurravam o
mercado nesse sentido.
Ainda segundo os mesmos autores, poca, j existiam fortes indcios de que a
consolidao realmente estava em curso. O nmero de instituies estava reduzido, havia
decrscimo no nmero de empregos no setor e no nmero de agncias bancrias e, por fim,
o grau de concentrao era maior. Alm desses fatores, uma forte onda de bancos
estrangeiros expandindo seus negcios no Brasil tambm contribuiu relevantemente.
Exatamente nesse movimento de expanso e crescimento rpido se deu a estratgia
do Santander no Brasil. O banco espanhol, como apontado por Attuch e Kroehn (2010),
antes de comprar o Real, j havia engolido o Banespa, o Noroeste e o Geral do
Comrico. No entanto, a poltica agressiva do Santander no seria replicada com o Real; o
banco era uma das instituies financeiras de melhor reputao do pas.
34

4.1 O ABN AMRO Real
O Banco Real, quando foi comprado pelo consrcio formado pelo Royal Bank of
Scotland, pelo Santander e pelo Fortis, j vinha de um passado de integraes. O ABN
AMRO, em 1998, comprou o Banco Real e continuaria suas aquisies com o Banco
Bandepe e o Banco Sudameris. Mas qual era a condio de ABN AMRO e Real no
momento em que se juntaram?
Nas palavras de Tanure e Hau (2001, p. 143), Presente em 74 pases, com um
total de 75.000 funcionrios, US$ 410 bilhes em ativos e US$ 2 bilhes de resultado,
maior banco estrangeiro nos EUA e sexto maior banco na Europa: este era o ABN AMRO
em 1998.
Ainda segundo os mesmos autores, o banco foi resultado das fuses do Banco ABN
e do Banco AMRO em 1991. Era uma instituio financeira holandesa j muito bem
estabelecida no mercado e carregava consigo, em meio histria dos dois bancos, grande
habilidade em processos de fuso e aquisio e uma forte vocao internacional.
O Banco Real, por outro lado, vinha de uma histria muito ligada ao solo nacional e
a produtos inovadores. Foi fundado em 1925, em Belo Horizonte, e lanou produtos
pioneiros como o crdito pessoal, a conta de economia e o cofrinho.
No momento de sua aquisio, j era um banco com relevante presena. De acordo
com Tanure e Hau (2001, p. 149), Em 1998, a base de clientes do Banco Real
compreendia cerca de 2 milhes de clientes de varejo de mdia e alta rendas, 2.000 grandes
corporaes, 2.400 empresas de porte mdio, com faturamento entre US$ 20 e US$ 70
milhes e 115.000 pequenas empresas.
Ainda segundo os autores, o banco operava uma extensa rede domstica, com forte
presena no Sudeste, seus ativos totais eram de, aproximadamente, US$ 13,5 bilhes e
contava com 14.700 empregados.

4.2 O Santander
No est no DNA do Grupo Santander se contentar com um simples crescimento
orgnico. Mundialmente, a empresa tem como estratgia a rpida expanso internacional
por meio de fuses e aquisies; no Brasil, no foi diferente.
Criado em 1857, na cidade de Santander, o banco sempre teve suas atividades
ligadas a negcios no exterior. Em 1947 inaugura seu primeiro escritrio em Cuba e inicia
35

a entrada em pases como Mxico, Argentina e Venezuela (MUNDO DAS MARCAS,
2007).
O grupo espanhol entrou no Brasil em 1957 por meio de um acordo operacional
com o Banco Continental, mesmo ano em que se tornou a stima maior instituio
financeira da Espanha.
Na dcada de 90 foi estabelecido como estratgia ter forte presena na Amrica
Latina, com foco no Brasil. Para que isso fosse possvel, em 1997, foi efetuada a compra
do Banco Geral do Comrcio, no ano seguinte houve a aquisio do Banco Noroeste, em
2000 foi a vez de o Banco Meridional ser arrematado e, na ltima aquisio antes do ABN
AMRO Real, o Banespa foi absorvido (SANTANDER, 2014).

4.3 Motivaes, gesto e integrao
A aquisio do ABN AMRO Real pelo Santander, anunciada em 2007, trazia
consigo alguns motivadores bem claros. A primeira, caracterstica j conhecida dos
espanhis, a internacionalizao. Desde o fim da dcada de 90, com a compra de diversas
instituies financeiras, o Santander buscava atender sua estratgia de fortalecimento na
Amrica Latina, com foco no Brasil.
O segundo motivador do negcio, que est muito ligado expanso internacional,
o ganho rpido de market share no cenrio brasileiro. De acordo com Rossi (2007), a
incorporao do Real aproximou o Santander do Banco Ita, segunda maior instituio
privava da poca, apenas atrs de Bradesco e Banco do Brasil.
O terceiro gatilho para a aquisio era o aquecimento do mercado brasileiro. Para
Rossi (2007), desde a compra do Banespa, o patriarca do Santander, Emlio Botn, estava
encantado com a economia brasileira. A compra do Real era vista como uma oportunidade
de continuar desenvolvendo a instituio financeira no Brasil.
Por ltimo, claro, havia a expectativa de captura de sinergias. Como seria
divulgado em 2011 por Orsolini (2011), as sinergias operacionais somaram 1,88 bilho de
reais, dois anos e meio aps a compra do banco brasileiro pelo grupo espanhol.
O caminho entre motivaes, planejamento, execuo, integrao e captura do
potencial mensurado foi, no entanto, longo e complexo. Muitas decises crticas foram
tomadas ao longo do processo de integrao das instituies financeiras.
No incio, ambas as empresas, mesmo com o acordo anunciado, eram aconselhadas
36

a tratar a outra como concorrente. Teixeira e Hessel (2008) apontam que at em reunies
de diretores e gerentes dos dois bancos, as estratgias no deveriam ser compartilhadas.
Juntamente com essa manuteno inicial de mundos separados, uma das escolhas
mais surpreendentes e que daria a tnica de como seria o processo de integrao foi
tomada: Fabio Barbosa, presidente do Banco Real, foi escolhido para liderar a juno entre
os bancos.
Era esperado, pelo histrico do Santander de absorver completamente suas
empresas adquiridas, que o presidente do banco espanhol no Brasil, Gabriel Jaramillo,
fosse ser escolhido.
O que aconteceu, na verdade, foi a aposta em um executivo que carregava todas as
associaes da marca Real embaixo de seus braos. Teixeira e Hessel (2008) o
descreveram como sendo Admirado dentro e fora do sistema financeiro, afvel e
apelidado de banqueiro verde por conta dos programas de responsabilidade social e
respeito ao meio ambiente que desenvolveu no Real...
Segundo a teoria de Hofstede (2011), Fabio Barbosa representava a figura de um
Heri para a cultura do Real. Possua caractersticas altamente apreciadas dentro da cultura
do banco e, portanto, representava um modelo a ser seguido.
Por mais que isto fosse apenas um indcio de uma integrao mesclada, em que
ambas as culturas seriam equilibradas, a escolha do executivo representou um importante
passo a no extino dos traos do Real. Nas palavras de Teixeira e Hessel (2008), Quem
conhece Barbosa capaz de apostar que sua permanncia indica a manuteno do pacote
todo.
Antes de dar prosseguimento, importante entender o porqu da permanncia do
executivo ter sido to importante. Dentre as inmeras razes, duas se destacam. Em
primeiro lugar, a essncia cultural e da marca Real seriam respeitadas, o que garantia aos
seus empregados maior estabilidade e segurana. Caso o Santander decidisse impor suas
regras, a perda do capital intelectual seria dolorosa e inevitvel.
Em segundo, Fabio Barbosa era um executivo experiente em processos de
integrao. Teixeira e Hessel (2008) apontam que ele j possua a integrao do ABN
AMRO com o Real no currculo; integrao essa que se deu de forma muito tranquila e
considerada uma das mais bem-sucedidas do mercado brasileiro.
Aps a aprovao da compra do ABN AMRO pelo Grupo Santander pelo Banco
Central Holands, a fuso da direo e gesto dos Bancos Real e Santander foi concluda
em apenas cinco meses.
37

Apesar deste sucesso, as demisses estavam incomodando os sindicatos. De acordo
com Makhoul (2009), j eram mais de mil demisses apenas um ano aps a fuso entre
Real e Santander.
Dando continuidade integrao, em Abril de 2009 foi assinado o documento que
formalizava a incorporao do ABN AMRO pelo Santander. Com isso, o plano de
integrao operacional, administrativa e tecnolgica, que estava em execuo desde Julho
de 2008, poderia ser concludo.
Em maro de 2010 acontecia a integrao das contas dos dois bancos sob uma
plataforma tecnolgica, a do Santander. Como havia empecilhos entre os acionistas para a
integrao, essa foi uma das primeiras aes que poderiam representar algum desconforto
para a base de clientes.
Como o fim da integrao, no segundo semestre de 2010, se aproximava, a carga de
treinamentos e foco nos empregados foi intensificada. Os funcionrios que vinham do Real
ainda sofriam com as polticas agressivas de resultados do modelo espanhol.
Lima (2010) ressaltou que as cores do Real seriam substitudas, em Julho, pelas
cores do Santander em todas as agncias e, at setembro, a unificao das redes deveria ser
concluda. O fim da integrao era considerado um marco para que o grupo Espanhol
encurtasse a distncia com relao ao Ita Unibanco e ao Bradesco.
Foi ento que, em novembro de 2011, trs anos aps a aquisio do ABN AMRO
Real pelo Santander, a marca do Real foi extinta em todo o Brasil. A aquisio, em termos
financeiros, se demonstrava positiva. De acordo com Costa (2010), As operaes
brasileiras do Santander foram responsveis por 25% do lucro trimestral global algo em
torno de 785 milhes de euros. Ainda segundo a jornalista, maro de 2011 seria a data da
finalizao da integrao, com todas as contas sendo migradas para uma nova plataforma.

4.3.1 As culturas organizacionais de Santander e ABN AMRO Real
As culturas organizacionais de Santander e do ABN AMRO Real eram
conhecidamente diferentes. De acordo com Ribeiro (2010), O Real havia construdo uma
imagem fortemente relacionada preocupao com o meio ambiente. O Santander, por
outro lado, estava conectado a polticas agressivas e busca por alta eficincia financeira.
Os empregados de Real, a instituio comprada, eram extremamente identificados
com o banco. Na evidncia de culturas contrastantes, sendo que uma delas, a do Santander,
era conhecida por ser expansiva e agressiva, ficava clara a origem do possvel choque entre
38

as pessoas.
Como j foi apontado anteriormente, a permanncia do presidente do ABN AMRO
Real foi de extrema importncia para que a integrao de cultura se desse de uma forma
mais branda. A busca foi, a todo o momento, para que existisse uma mescla entre as
melhores prticas e costumes de ambas as empresas.
Toda essa cautela no aconteceu por acaso. De acordo com Teixeira (2009), o
Santander estava comprando um banco maior do que suas aquisies anteriores, com
melhor reputao e, sob vrios aspectos, mas eficiente do que ele.
Ainda segundo a mesma fonte, Diferentemente do Banespa, alquebrado por suas
contradies de banco oficial e degradado por anos de uso poltico, o ABN Real uma
instituio lucrativa, eficiente e motivada, dona de sua prpria cultura competitiva.
E, realmente, a integrao do Santander com o Banespa um timo exemplo de
como o grupo espanhol costumava agir. O choque para os empregados do banco brasileiro
foi grande. Eles sentiram na pele toda a gana por resultados dos espanhis; estavam
trabalhando muito alm de seus turnos, tentavam administrar novas metas muito mais
agressivas e passavam por avaliaes de desempenho que beiravam o constrangimento.
A manuteno dos traos da cultura do Real, mesmo com a extino da marca,
podem ser vistos no Santander. Segundo Attuch e Kroehn (2010), a incorporao dos
valores do Real, como a sustentabilidade, levada com muita seriedade pelo banco
espanhol. O Santander comeou a negociar com seus fornecedores com uma viso de
longo-prazo, e no mais no ganho imediato, por exemplo.
At hoje o Santander demonstra que, de fato, absorveu aspectos importantes do
ABN AMRO Real. Por dois anos seguintes foi considerado o banco mais verde do mundo
de acordo com ranking divulgado pela Bloomberg
.
4.3.2 As culturas nacionais de Santander e ABN AMRO Real
Alm das caractersticas organizacionais de cada instituio, importante ressaltar
que as culturas nacionais tambm foram um dos pontos para se considerar um possvel
choque na integrao.
De acordo com Hofstede (2010), pases e regies diferem alm de aspectos
culturais. So apontadas trs diferenas bsicas entre eles: (1) a Identidade, que responde
pergunta A qual grupo eu perteno?. Ela pode mudar conforme a vida de uma pessoa, tal
como acontece com imigrantes que se adaptam totalmente a um novo pas. (2) Valores, que
39

so invisveis s pessoas. muito difcil falar de seus prprios valores, pois isso gera um
questionamento sobre seus motivos e emoes. (3) Instituies, que so regras, leis e
organizaes visveis de cada nao.
Com base nisto, pode-se inferir o quanto um choque de culturas nacionais tem o
potencial de levar uma fuso ou aquisio internacional ao fracasso. No caso de Santander
e ABN AMRO Real, estamos falando da unio de brasileiros, holandeses e espanhis
embaixo de um guarda-chuva.
Antunes (2009) apud Teixeira (2009), ao analisar o passado histrico de Espanha e
Holanda, levanta os possveis conflitos que podem acontecer nessa juno. Para a Espanha,
pode ser feita a ponte com a clssica figura do conquistador espanhol, quase sempre
envolvido em batalhas e expanses. A Holanda, por outro lado, tem um passado muito
mais comercial, onde a matriz determina o planejamento estratgico e acompanha a
execuo de longe.
Ao utilizarmos a ferramenta de comparao das dimenses culturais nacionais de
Geert Hofstede para fazer uma anlise entre os pases, podemos perceber alguns pontos
bsicos de ateno no que tange um choque cultural nacional.
Quanto dimenso Power Distance, a Espanha apresenta uma pontuao alta (57),
o que quer dizer que ela uma sociedade hierrquica; em suas empresas, os funcionrios
esperam por ordens do que fazer e os superiores idias so vistos como autocratas
benevolentes. A Holanda, por outro lado, tem uma pontuao baixa (38), representando
uma sociedade mais independente, de direitos iguais, superiores mais acessveis e lderes
com estilo de coach, predominantemente.
Na dimenso Individualism, A Espanha, em comparao com outros pases da
Europa, coletivista, mas, quando comparada ao resto do mundo, vista como
individualista. Isto tornou os espanhis bem fceis de lidar para culturas no-europias; o
trabalho em equipe visto como algo natural. A Holanda, por outro lado, extremamente
individualista. A relao de empregador e empregados baseada em um contrato de ganha-
ganha e em meritocracia.
Na dimenso Masculinity, a Espanha apresenta uma pontuao baixa (42). O
consenso a palavra de ordem; gerentes gostam de consultar seus subordinados para saber
suas opinies e, ento, tomar decises. A Holanda, na mesma linha, apresenta uma
pontuao extremamente baixa (14), refletindo uma sociedade que tem grande
preocupao pela qualidade de vida. O gerente ideal d suporte para seus empregados e as
decises so alcanadas com o envolvimento de todos.
40

Na dimenso Uncertainty avoidance, A Espanha tem uma altssima pontuao (86)
e a dimenso que a define. As pessoas gostam de ter regras para tudo, mudanas causam
stress, mas, ao mesmo tempo, elas so obrigadas a evitar essas regras, tornando a vida
complexa. A Holanda tem uma pontuao mediana (53) e, portanto, apresenta alguma
averso incerteza.
Na dimenso Pragmatism, os espanhis, apesar as pontuao intermediria (48),
gostam de viver o momento, sem uma grande preocupao para o futuro. Na Espanha, as
pessoas buscam ganhos rpidos. Holandeses, por outro lado, apresentam uma pontuao
alta (67). Isto significa que os holandeses tm facilidade para se adaptar a mudanas de
condio e possuem uma forte propenso a poupar e investir.
Na ltima dimenso, Indulgence, A Espanha apresenta uma pontuao baixa (44).
Sociedades com essa caracterstica tendem a ser cnicas e pessimistas. A Holanda, por
outro lado, tem uma pontuao alta (68), o que significa que os holandeses apresentam
uma propenso a aproveitar a vida e se divertir.
Sem tornar a anlise mais complicada do que deve ser, dois pontos podem ser
destacados quando o caso de Santander e ABN AMRO analisado. Fica bem claro que, de
fato, a poltica de ganhos rpidos do Santander est muito ligada a sua cultura nacional.
O ABN AMRO Real, apesar de contar com um executivo brasileiro com uma
convicta viso de sustentabilidade, era um ambiente muito propcio para que o tema fosse
levado em considerao, muito devido viso de longo prazo de investimento e poupana
dos holandeses.
41


Figura 3: The Hofstede Center. Comparao de Espanha e Holanda por meio da
ferramenta das dimenses culturais nacionais de Geert Hofstede

4.4 Impacto da fuso nos clientes
Devido a alguns entraves com acionistas e poltica de virada de chave, os
clientes do ABN AMRO Real demoraram um pouco para perceber algum impacto,
positivo ou negativo, provindo da aquisio.
Segundo Travaglini (2010), desde a compra do Real em 2007 at o incio do
processo de fuso, em 2008, se passou quase um ano sem que nada fosse alterado. Os
pontos de contato com o cliente, como o site da empresa e os caixas eletrnicos, foram
recebendo alteraes pequenas e graduais ao longo do tempo, exatamente visando o menor
impacto nos clientes. As agncias seriam todas alteradas ao mesmo tempo, juntamente
com a eliminao da marca Real.
Uma das primeiras coisas que apareceram para o cliente foi o lanamento, em
Agosto de 2009, de um cheque especial que oferecia o melhor dos dois bancos. De acordo
com Mello (2009), Nove meses depois de iniciado o projeto, o banco lana nesta sexta-
feira o seu novo cheque especial, uma juno das caractersticas de cada um dos pais ao
nascer: 10 dias sem juros e parcelamento do saldo em at 36 vezes com juros pela metade.
Esse tipo de benefcio para o cliente muito importante em processos de aquisio.
42

Faz com que o cliente se sinta beneficiado pelo deal e o torna mais compreensivo com
relao aos entraves do percurso.
Esse , talvez, o ponto mais importante para processo de integrao entre Santander
e ABN AMRO Real. O cliente no quer saber se a aquisio est ajudando os bancos a
capturar sinergias, por exemplo; ele que saber se algo mudar para ele. Se a mudana for
negativa, as chances de um decrscimo massivo na base de clientes so iminentes.
Para a infelicidade das instituies financeiras, aconteceram problemas na
integrao dos sistemas das agncias. De acordo com Zampieri (2011), A ltima fase da
fuso com o Santander deixou muitos clientes do antigo Real irritados e contribuiu para
que o banco espanhol chegasse liderana de reclamaes.
Segundo Cotias e Lima (2011), mensagens apontando os problemas a clientes do
Real, e at do Santander, apareciam ao acessar caixas automticos, internet ou o tele
atendimento das instituies. Eram variadas mensagens: "Conta inexistente." "Sistema de
validao do carto de segurana online temporariamente indisponvel." "Erro de leitura."
"Ocorreu um erro de sistema. Por favor, entre em contato com a Superlinha ou fale com o
seu gerente."
Por mais que, no discurso, a juno dos bancos estivesse sendo apontada como algo
positivo para o cliente, na prtica, a integrao deixou a desejar e acabou por prejudicar
correntistas de Real e Santander.
Um processo de fuso ou aquisio deixa as empresas em um momento de alta
tenso, em que elas se encontram mais expostas ao pblico e suscetveis a erros. Por mais
que existam vantagens, fica claro, ao analisar o impacto nos clientes de Real e Santander,
que o cuidado para no prejudicar a imagem das organizaes envolvidas deve ser
redobrado.

4.5 A extino da marca ABN AMRO Real
A marca do Banco Real j estava fadada extino desde o incio da compra pelo
Grupo Santander. No entanto, esta no foi uma simples eliminao, mas uma complicada
ponderao de alguns fatores principais.
Em 2007, de acordo com relatrio feito pela Brand Finance, a marca Real era a 24
mais valiosa do Brasil. Ela representava uma empresa que havia sido muito bem construda
e que superava os espanhis em muitos aspectos. O mercado possua plena conscincia de
43

seu nome e de sua qualidade.
Carregava consigo importantes associaes, como a preocupao scio-ambiental, a
inovao nos negcios e a ateno com as pessoas. Todos estes pontos, poca da
aquisio, j haviam sido extensamente comunicados, assimilados e validados pelos
stakeholders. Eram as bases de uma reputao slida que o banco meio holands, meio
brasileiro, havia edificado.
Tendo este complexo cenrio em mos, o Santander avaliou que o certo seria
manter sua marca, considerada a mais forte, mas com uma transio gradual. Segundo
Cotias (2010), os executivos do banco espanhol no viam a mnima possibilidade de a
bandeira brasileira conviver com a do Santander, que possua grande relevncia
internacional e era avaliada em US$ 25 bilhes.
Para Ettenson e Knowles (2006), essa opo uma boa maneira de demonstrar um
futuro compartilhado, mantendo um senso de identidade e orgulho para os empregados de
ambas as organizaes. Tambm permite que associaes da marca a ser incorporada
sejam absorvidas pela que foi mantida.
Ainda segundo os mesmos autores, os problemas dessa opo so os custos, visto
que manter duas marcas ativas representaria construir dois budgets de marketing, e a
disciplina necessria para executar uma transio de alto grau de dificuldade.
Com a estratgia definida, foi criado, em 2008, o Grupo Santander Brasil, que
serviu como guarda-chuva para as marcas de Santander e Real durante o perodo de
transio entre as instituies financeiras.
Houve uma grande preocupao em demonstrar para funcionrios e clientes que
apenas o nome estava sendo extinto, mas que as prticas e associaes seriam levadas em
considerao e incorporadas pelo Santander.
Pelo lado dos empregados, era extremamente importante que eles estivessem
alinhados e confortveis com as mudanas que estavam acontecendo. Sendo eles o
principal ponto de contato com os clientes, a construo da marca Santander mesclada s
associaes da marca Real s aconteceria de fato se as experincias validassem o que
estava sendo comunicado.
Pelo lado dos clientes, o grupo espanhol teria que administrar muito mais os
impactos operacionais, tecnolgicos e administrativos do que problemas com a marca. Para
Cotias (2010), O fato de o brasileiro ver conta corrente e servios bancrios como uma
commodity, uma espcie de "mal necessrio" ajuda nessa empreitada.
No entanto, ainda segundo a jornalista, 10% a 15% da base de clientes do Real
44

eram realmente leais marca. O grande desafio estava em manter esta categoria de
clientes, que no se contentaria apenas com eficincia operacional na transio, mas
demandaria que as caractersticas do Real continuassem vivas nas prticas do Santander.
Enfim, em Novembro de 2010, a marca do Real foi completamente extinta. Todas
as agncias ganharam o vermelho do Santander e o site do Real adotou um
redirecionamento exclusivo para pginas do banco espanhol.
Por mais que essa virada representasse o marco da integrao, o desafio da
criao de uma nova identidade para o Santander ainda estava s no comeo: transformar
uma instituio ligada agressividade e ao pensamento de ganhos em curto prazo em uma
empresa preocupada com a sociedade e com o meio ambiente, que consegue pensar no
longo prazo.

















45

5 CONCLUSO
A marca, no contexto empresarial, ganhou extrema importncia ao longo das
ltimas dcadas. Muito mais do que uma simples representao visual, ela se tornou uma
plataforma que engloba e permite diferentes maneiras de relacionamento e contato com os
variados pblicos de interesse de uma organizao.
a maneira pela qual uma empresa externa os componentes de suas atividades,
refletindo as caractersticas construdas por todas as pessoas envolvidas, de alguma forma,
no dia a dia de sua operao.
Exatamente por esses motivos, podemos entender a razo para que exista tamanho
cuidado com a identidade de marca de uma companhia. A imagem ser edificada,
independente da elaborao e ativao de um planejamento que guarde os atributos
pretendidos pelos gestores e executivos.
Quando existe, de fato, um trabalho por trs de uma marca, existem alguns
elementos que devem ser levados em considerao. Sero as ferramentas dos gestores para
que a marca ganhe vida; para que seja transformada naquilo que reflete positivamente os
valores, crenas e cultura da empresa.
O primeiro aspecto relevante entender que a marca reflexo da organizao, e
no ao contrrio. Muitas empresas, encarando srios problemas em sua credibilidade,
decidem redesenhar suas marcas, na expectativa de que os stakeholders tenham uma
abordagem diferente com relao ao novo smbolo carregado. No entanto, caso os
problemas operacionais, por exemplo, no sejam resolvidos, esta nova identidade estar
impregnada, em pouco tempo, pela mesma reputao da marca que veio a substituir.
Entendida a necessidade de ser verdadeira personalidade das empresas, a marca
poder comear, de forma correta, a se relacionar com os pblicos externo e interno. Seus
gestores devem procurar um posicionamento, uma projeo que ocupe um lugar especial e
nico na mente dos que se tornam conscientes de sua existncia.
Neste momento, haver o entendimento, por exemplo, do porqu a oferta de uma
empresa superior a dos concorrentes; quais so suas diferenas, a que categoria pertence,
a que se prope solucionar e como o far.
Conforme a comunicao se desenvolve, expondo as dimenses da identidade de
marca que so relevantes para cada pblico de interesse, associaes so criadas,
conservadas e realadas por toda a experincia que pode ser promovida por uma
determinada marca em seus diferentes pontos de contato.
46

O que no discurso pode comear a fazer sentido para os consumidores e
colaboradores, apenas citando alguns dos possveis targets de uma divulgao, dever,
ento, ser comprovado na prtica.
A comparao entre o que est sendo prometido e o que est sendo entregue
inevitvel em um mundo em que, cada vez mais, as empresas esto completamente
expostas e suas aes vm a conhecimento do pblico em uma velocidade nunca antes
vista.
Os consumidores, quando encarando uma proposta de valor, comeam a fazer uma
analise e criam uma expectativa. Neste ponto, ele j foi atrado, o que o incio de um
longo caminho do relacionamento. No entanto, a experincia o que ir determinar se a
relao continuar seu caminho at que exista a lealdade entre um consumidor e uma
marca.
Tudo o que est sendo exposto at aqui acabar por determinar quais sero os ativos
componentes do Brand Equity de uma empresa. Aspectos como a lealdade dos
consumidores, a conscincia do nome da empresa, a reao a campanhas de comunicao e
relacionamento, a qualidade percebida de determinado produto ou servio e as associaes
ligadas marca fazem parte de um longo processo de expectativa e validao por parte dos
que esto em contato com uma empresa.
Obviamente e inevitavelmente, conforme o Brand Equity de uma marca
estruturado, isto acabar por ter um impacto no valor da marca. Independente da
ferramenta que ser utilizada para essa mensurao, os aspectos intangveis, tal como o
relacionamento com o cliente, acabaro por ter enorme influncia no momento da
converso monetria.
Foi exposto de forma bem clara como se d a construo de uma marca nica, que
reflete sua organizao, possui elementos em sua identidade que a distinguir dos
concorrentes e consegue se comunicar e se relacionar de forma efetiva com seus pblicos
de interesse. Por mais que estejamos frente a um quadro de aparente perfeio, no difcil
perceber como ele acaba por gerar importantes conflitos ao olharmos os deals de fuses e
aquisies.
Em um cenrio de grande agressividade empresarial, de uma constante busca por
um espao de qualidade na ateno das pessoas, a juno de empresas tem uma grande
capacidade de criar dissonncias em tudo que j foi construdo anteriormente em termos de
discurso e prtica pelas empresas envolvidas no processo.
O que comumente analisado antes do fechamento do negcio, entretanto, so
47

aspectos de mercado, econmicos, financeiros e operacionais. Eles cobrem as motivaes
para que empresas sejam unidas, dando uma resposta positiva ou negativa aos executivos
de um ponto de vista que acaba por excluir a deciso do que fazer com as marcas e com as
pessoas.
Isto, por si s, j resulta em um grande impacto no sucesso, ou no, da integrao
entre as organizaes. Se a marca , de fato, um reflexo da empresa e se todo o
relacionamento com os stakeholders construdo tendo essa marca como smbolo maior,
as resolues que a envolvem emitem importantes mensagens que so capazes de sabotar
ou auxiliar na construo do momento ps-fuso ou aquisio.
Quando analisamos o caso da unio entre o Banco ABN Amro Real e o Santander
pelo prisma do que foi determinante para a tomada de deciso do que fazer com essas
marcas, podemos perceber alguns pontos que foram decisivos.
Em primeiro lugar, estamos olhando para duas empresas que apresentavam, antes
da fuso, importantes conexes com suas culturas nacionais e fortssimas culturas
organizacionais. Todos estes aspectos que fazem parte da cultura, os padres de captura de
informao, compreenso e comportamento, eram bem particulares em ambas as
instituies e, ainda que complementares em alguns casos, em outros eram diferenas com
potencial conflituoso.
Qual seria o significado da completa excluso da identidade de marca do Real,
olhando apenas para o pblico interno e seus atributos culturais? muito claro que o
contedo sendo transmitido estaria carregado de uma dominncia do modo de pensar e
fazer espanhol; uma inevitvel perda de capital intelectual provindo do banco meio
holands e meio brasileiro seria o resultado.
Um segundo aspecto a ser levando em considerao foi o relacionamento que os
consumidores tinham com a marca destes bancos. O Real era uma instituio voltada para
pessoas, para a preocupao social e ambiental. Eram atributos valorizados por seus
clientes e fizeram com o que o Santander pensasse com grande cuidado ao tomar qualquer
atitude com relao a eles.
Por mais que no Brasil os servios bancrios sejam vistos como commodity, a
marca Real carregava consigo fortes associaes que conseguiam a posicionar e diferenciar
da dos concorrentes. Sem dvidas, no que tangia o envolvimento com o consumidor, este
era um ativo sensvel e que se no fosse gerenciado propriamente, poderia acarretar na
perda de correntistas.
Em terceiro, alinhado com o que foi exposto anteriormente, olha-se o Brand Equity
48

das organizaes. O Banco Real possua um Brand Equity muito forte e positivo. Era
simplesmente algo que o Santander no poderia perder de forma alguma, pois era
extremamente valioso para o sucesso do negcio.
Por outro lado, o Brand Equity do Santander tambm era composto por
caractersticas muito valiosas, como sua agressividade, seu direcionamento para resultados
e seu conhecimento de marca global, que corroboram com sua crena de rpida expanso
internacional como forma de crescimento.
A quarta caracterstica analisada o propsito do banco espanhol e sua estratgia.
Fica claro que a bandeira Santander seria extremamente importante para a continuidade
do avano e da perpetuao do negcio ao redor do mundo. Manter a dimenso visual do
Real, uma marca com fortes associaes, mas presa ao territrio brasileiro em questes de
reconhecimento, demandaria um altssimo esforo de internacionalizao.
O agrupamento deste cenrio acaba por desembocar no quinto aspecto a ser levado
em considerao, o valor das marcas. Ele serve como uma tangibilizao, um indicador de
performance com fundamentos financeiros que auxilia na averiguao e no entendimento
de ativos que so pouco palpveis.
A dimenso visual do Real acabou por ser extinta, mas no em forma de ruptura, e
sim de transio. O longo tempo tomado at que a marca do Santander prevalecesse foi
utilizado para que caractersticas da marca do Real fossem absorvidas pela do banco
espanhol. O tempo tambm foi essencial para que os empregados tivessem um perodo
para se ajustar s mudanas, no s operacionais, mas tambm culturais, e para que
sentissem que haveria um equilbrio entre as empresas.
Do ponto de vista do consumidor, o cuidado em manter as duas marcas, no
fazendo importantes alteraes desde o comeo, fez com que eles se acostumassem com a
nova organizao sem perder conexes importantes com atributos relevantes. Ainda, foi
dada uma sensao de manuteno do cenrio habitual, causando, a princpio, menores
impactos emocionais negativos.
Podemos concluir, pois, que em um processo de fuso ou aquisio, quando em
frente ao desafio do que fazer com as marcas envolvidas, um executivo deve levar em
considerao o propsito e a essncia das organizaes no presente e quais so as
pretenses para o futuro, o valor das marcas envolvidas, seu brand equity, o
relacionamento das marcas com o pblico externo, as culturas organizacionais e nacionais
e o relacionamento das marcas com o pblico interno.
A marca possui influencia em aspectos que vo alm do design e do marketing. Ela
49

se mistura gesto e tem suas bases fundamentas na estratgia e no propsito dos
negcios. Isto posto, fica extremamente claro que, da mesma forma que aspectos
financeiros, econmicos, de mercado e operacionais so levados em considerao antes da
integrao das empresas, os assuntos relacionados s marcas tambm devem ser tratados
com a mesma importncia.
A marca uma plataforma essencial pela qual as empresas iro se comunicar e se
relacionar visando o sucesso de seus acordos de fuses e aquisies. Ignor-la mais do
que um risco, um ato de irresponsabilidade por parte dos executivos que possuem a
incumbncia de levar suas organizaes prosperidade.
50

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