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CONCEPTOS DE SISTEMA INTEGRADO DE EMERGENCIAS.

GESTION Y CAPITAL HUMANO EN LOS SIES


1. Introduccin
...Les pido que nos detengamos a pensar en la grandeza a la cual todava podemos aspirar si nos
atrevemos a valorar la vida de otra manera. Nos pido ese coraje que nos sita en la verdadera dimensin
del hombre. Todos, una y otra vez, nos doblegamos. ero hay algo que no !alla y es la conviccin de que
"nicamente" los valores del espritu nos pueden salvar de este terremoto que amenaza la condicin
humana... #rnesto $%bato &'ontempor%neo(. La resistencia &)***(
.....Explicar la muerte puede resultar imposible o casi imposible aunque le
podemos dar un sentido, si ste se apoya en la esperanza que asoma en el
momento en que el hombre le da trascendencia a la muerte; la misma, como
hecho social, comienza cuando comienza a enterrar a sus muertos. La relacin
entre la vida y la muerte es nica, irrepetible, personal e ntima. Aristteles
deca que "los muertos tienen vida, y que la vida de los muertos est en la
memoria de los vivos y cuando hablamos de emergencia, lo podemos hacer a
travs de uno de sus paradigmas que esta muy ligado a la muerte, el paro
cardaco. Podemos coincidir con R.O. Cummins* cuando deca que pocas
veces en la prctica mdica tenemos la posibilidad de salvar una vida de
manera tan impactante como cuando realizamos un esfuerzo de reanimacin;
el paro cardaco es quizs el momento emocional y dramtico ms intenso de
la vida de la persona que intenta recuperar el corazn de otra; los
acontecimientos ocurren a gran velocidad y exigen una respuesta inmediata y
precisa. As, la preocupacin por la vida en la emergencia determin la
necesidad de un enfoque sistemtico y racional; las tcnicas de resucitacin y
los protocolos de atencin son un ejemplo y brindan las bases para ofrecer el
mejor cuidado posible en situaciones que generan tanta tensin en el
rescatador que a menudo altera su capacidad para actuar, en una proporcin
inversa a su grado de preparacin y experiencia, sorprendindolo en una
disciplina que crea dominar. El entrenamiento en estas tcnicas constituye un
reto por la alta densidad de informacin provista en poco tiempo que involucra
una coleccin de habilidades cognoscitivas y psicomotoras aprendidas en
simulaciones de la vida real.
Richard O. Cummins, M.D., M.P.H., M.Sc.Professor of Medicine.Emergency Medicine Service. Division of Emergency
Medicine University of Washington .Seatte, W!. US!
El soporte vital avanzado es entonces para toda la gente; para el nio sonriente
que insiste en correr con un juguete en la boca, para la joven embarazada que
no puede respirar por su cardiopata, para la fibrilacin ventricular del joven
ejecutivo que olvid abrazar a su hijo esa maana, para el accidente cerebral
de la abuela inmigrante cuya familia llena la sala de espera.... y muchas veces
para ese radio-operador que recibe un pedido de auxilio y debe comenzar las
primeras maniobras de masaje cardaco a travs del telfono.
Usted, sea quien sea o haga lo que haga, puede ser, en una situacin lmite, el
primer y primordial eslabn de la cadena de sobrevida que aumente la
esperanza de vida de una persona.
Es cierto, la mayora de las veces usted no salvar a nadie; la mayor parte de
sus esfuerzos fracasarn; otros tantos recuperarn sus corazones pero no las
mentes, pero a veces, slo unas cuantas veces, podr ayudar a salvar vidas.
El contenido de estas recomendaciones es para usted si est dispuesto a
hacer el esfuerzo y le dedica tiempo para luego drselo al prjimo. Slo
necesita su tiempo, su voz, sus manos, su cerebro, su buena voluntad y, por
supuesto, su corazn.
Hoy vivimos a gran velocidad, con vrtigo, con audacia y con temores en un
mundo que no tiene lmites, y donde el tiempo de reflexin es casi nulo.
Convivimos con una sociedad que todo lo mide, como si todo tuviera un valor
econmico, un "precio; pero sabemos cual es precio de la muerte o quin le
pone precio a la vida? o es tan grande su valor que no tiene precio?
En nuestro economtrico sistema cul es la medida que le damos a la accin
de la gente que salva la vida de otra persona? En nuestro mundo de hoy,
pisando el tercer milenio y en una sociedad donde a menudo se menosprecia la
vida, hay quienes se reconcilian diariamente con ella cuidando enfermos,
saliendo a la madrugada a gran velocidad a socorrer un accidentado, a darle
una palabra de aliento al moribundo, atendiendo enfermedades
infectocontagiosas, de las cuales mucho se dice pero que habitualmente slo
se ven a travs de una pantalla de televisin, y en el mejor de los casos a
travs de un vidrio. En resumen, hay gente que todava se "juega la vida en
funcin del otro, muchas veces, la mayora de las veces, sin pedir nada a
cambio.
+eclaracin de principios universales de la medicina de urgencias y emergencias, presentado por e,pertos de
diversos pases en la clausura del - 'ongreso -b.rico Trans!ronterizo en /edicina de 0rgencias y #mergencias de la
$#/#$ y del $ymposium -nternacional #mperador 'arlos en un acto protocolariode lectura y suscrito por todos los
pro!esionales, d%ndose a conocer el mismo como 'arta /agna de las urgencias a las puertas del siglo 11- o
2+eclaracin de 3uste4 por estar elaborado en el monasterio de 3uste, '%ceres, #spa5a &!ebrero del )***(
Es para todos ellos que dedicamos estas palabras y para aquellos que desde la
docencia comenzaron una tarea que tal vez otros continen, sin ms inters
que en la ciencia, en la solidaridad, en el bien comn, la universalidad de los
conocimientos y el respeto por las autonomas regionales y por cada persona.
Es tambin para nuestras familias, que sin egosmos nos apoyan todo el
tiempo y para todos nuestros seres queridos que nos impulsan a creer que la
educacin sigue siendo la mejor opcin de cambio, la mejor opcin que el
hombre tiene para elevar su expectativa y calidad de vida. Finalmente es para
los que da a da, humildemente y en silencio dan todo de s para ensear, y en
particular "al maestro, a ese que con su palabra, su presencia y su ejemplo nos
muestra cada da el camino.
2. Teto de !ien"enid#
Como docente de este Mdulo quiero darles la bienvenida, destacando que el
mismo ser enfocado de una manera tal que intente generar un espacio de
reflexin y una gua para todos aquellos que deseen o estn incursionando
en el mbito de la emergencia. Es nuestro inters transmitir el pensamiento
emergentolgico que puede resumirse en los principios o de la Declaracin
de Yuste (Carta Magna de las Urgencias a las puertas del siglo XX), que a
continuacin se detalla:
6"La atencin de urgencias tiene un car%cter puntual, no programable y se realiza en cualquier
momento. 7tiende a sucesos de gravedad variable, objetiva o subjetiva, m.dica o social, que
alteran el equilibrio de salud del individuo o la colectividad, obligando a una actuacin r%pida y
e!icaz, para prevenir un mal mayor.
)"#s un derecho !undamental de todo ser humano tener garantizada la atencin en urgencias,
ya sean objetivas o subjetivas, e,cepcionales o cotidianas, independientemente del lugar
donde ocurran.
8"#l sistema sanitario deber% garantizar cobertura universal, accesibilidad y disponibilidad en
atencin de urgencias y emergencias, asumiendo una e,igencia social que obliga a tener
prevista una respuesta organizada, adecuada en tiempo, !orma y lugar.
9"#s deber de los ciudadanos la correcta utilizacin de los sistemas de urgencias y
emergencias.
:"Todos debemos velar por asegurar una atencin de calidad en todas las !ases del proceso
asistencial de la urgencia en condiciones de respeto a la dignidad de la persona.
;"La medicina de urgencias y emergencias tiene entidad propia con cuerpo terico, marco
pr%ctico, demanda social y realidad histrica demostrada, debiendo establecerse una
denominacin comn para todos los pro!esionales que ejercen en este %mbito, con de!inicin
de un per!il que requiera una !ormacin especializada.
<"#l sistema de respuesta a las urgencias y emergencias debe ser nico, integrado, conocido
por la poblacin y que garantice la continuidad asistencial, evitando barreras y desigualdades.
="Las sociedades cient!icas de 0rgencias y #mergencias asesorar%n a la 7dministracin en el
dise5o del per!il pro!esional y estrategia asistencial, acreditar%n y potenciar%n la docencia y la
investigacin entre los pro!esionales y divulgar%n los conocimientos b%sicos sobre urgencias y
emergencias a la poblacin.
>"#s responsabilidad de todos"7dministracin, ciudadanos y pro!esionales" lograr que el
reconocimiento y las condiciones de trabajo de los pro!esionales de la urgencia y emergencia
garanticen en todo momento una correcta asistencia, basada en la !ormacin y la investigacin.
6*"$e requiere un planteamiento solidario que posibilite prever, prevenir, plani!icar e intervenir
en situaciones de urgencia, emergencia y cat%stro!e superando limitaciones sociales,
conceptuales o administrativas.
La medicina prctica como un gran lago de conocimientos en donde cada
parcela, desde la superficie hasta la profundidad ms intensa, corresponde al
conocimiento de cada especialidad (quirrgica, cardiolgica, neurolgica, de la
medicina interna, etc.), manejada por sus especialistas. Pues bien, el
pensamiento y la accin del especialista en medicina de emergencias incluye la
emergencia prevalente en todas las edades y en todos los cuadrantes, y con
una profundidad mediana, con lo cual queda claro no solamente su gran
extensin sino tambin su relativa especificidad expresada por su mediana
profundidad.
En este texto encontrar los fundamentos de este mdulo y en las clases
accesorias podr acceder a un material de estudio que le podr proporcionar
mayor contenido. Este mdulo quiere ayudar a que se impulse la idea fuerza de
formar personas idneas en una tarea de multiplicidad de roles y jerarquas y
en donde estn involucrados los mdicos, los socorristas que conducen
ambulancias, los radio-operadores, los reguladores, los paramdicos de
emergencias y los tcnicos de diferente nivel de formacin con lo cual
?os. -ngenieros &6=<<"6>):(@Naci en alermo &-talia(. $u nombre oriiginal !ue Aiuseppe -ngegneri. /.dico,psiquiatra,
psiclogo, !armac.utico, escritor, docente, !ilso!o y socilogo.$u libro B#volucin de las ideas argentinasB marc
rumbos en el entendimiento del desarrollo histrico de 7rgentina como nacin. #scribi adem%s y entre otros 2#l
hombre mediocre4 y 2Las !uerzas morales4. $e destac por su in!luencia entre los estudiantes que protagonizaron la
Ce!orma 0niversitaria de 6>6=.
intentaremos acercarlos al concepto y a la realidad de la capacitacin y del
"desarrollo como expresin de carrera profesional.
Ofrecer esta serie de tcnicas e ideas en reas especficas de gestin puede
colaborar a cambiar la realidad de los que trabajan en la emergencia ayudando
a formar personas comprometidas, honestas, con vocacin de servicio y en
quienes el hombre, sigue siendo la razn y motivo de sus desvelos.
$. C#rt# #% #%u&no
Como carta al alumno creo necesario exponer esta, escrita por un estudiante
de medicina y tcnico en emergencia que resume los puntos ms importantes
desde la ptica de alguien que trabaja en la especialidad y en donde el gap
entre la retrica y la realidad (entre el decir y el hacer) se hace mas pequeo y
por lo tanto ms creble.
'arta de un rescatador a otro@
La !ormacin integral del t.cnico en emergencia es vital si queremos apuntar a lograr
que alguien pueda tener un per!il acorde no solo a las necesidades de la organizacin
en la cual trabajamos, sino tambi.n para poder desempe5arnos en otras instituciones
pblicas y privadas, y siempre con el objetivo de ser til a los dem%s.
Los pilares !undamentales de nuestra actividad son la honestidad, la con!ianza, el
trabajo en equipo, la !ormacin y el sentido comn, buen sentido o inteligencia pr%ctica
Donestidad que signi!ica manejarnos con una verdad prudente y con!ianza que
requiere valorar la palabra del otro y tener con!ianza mutua para hacer !%cil y 2leve4
esta tarea de gran responsabilidad.
#l trabajo en equipo es invalorable y se trans!orma en un elemento !undamental para
obtener los resultados deseados siempre que haya una buena !ormacin que incluya
la capacitacin, el entrenamiento y las buenas costumbres como para poder manejar
con la misma !iloso!a, los mismos cdigos y protocolos las situaciones que puedan
presentarse. $igni!ica que nos nutrirnos de las e,periencias de los otros y que tratar
de ser mejores es una actitud que intenta agregarle a la !ormacin el humanismo y la
e,periencia que nos permitir% tomar decisiones adecuadas en momentos crticos.
#l sentido comn, o buen sentido, al decir de ?os. -ngenieros, es una cualidad
indispensable para resolver situaciones no previstas que vivimos a diario.
#s pre!erible que las situaciones 2no previstas4 no e,istan, que todas est.n valoradas,
contempladas, pero lamentablemente, esto es imposible y los que 2vivimos4 esta
actividad sabemos positivamente que lo imprevisto es lo que la torna atrapante y
apasionante.
#n esta actividad humana tan nueva y tan vieja a la vez, en la que estamos
inmersos y de la que estamos enamorados tiene mucho por hacer, mucho por escribir
y mucho por mejorar ya que el acto de ayudar al prjimo es tan antiguo como el
hombre mismo y su mejoramiento un desa!o incesante.
No debemos perder nuestro objetivo que es tender una mano al que la
necesita, no debemos olvidar que nosotros podemos ser 2el otro4 en una !raccin de
segundo y que somos nada m%s y nada menos tan solo un eslabn m%s en esta
cadena asistencialE eslabn que debe estar preparado, altamente capacitados y
equipados para darle al que necesita lo mejor.
#s nuestra misin !ortalecerlo y para eso aqu estamos
/odi!icado del te,to que Abel Sancho, Tcnico en Emergencias de UDEC SA y de la Sociedad de Emergencias y
Medicina de Urgencias de la Provincia de Bs. As. (SEMU), realiz a propsito del ingreso de pasantes a UDEC SA.
Una vez hecha esta presentacin quiero agregar que este texto esta
sujeto a cambios y reformulaciones ya que el manejo de la emergencia es arte
y ciencia, es planificacin y ejecucin y en este sentido los conocimientos y los
saberes pueden ser cambiantes por lo que la bibliografa tiene un carcter
complementario que de ninguna manera suple la experiencia en terreno
(primera o segunda mano) sino que intenta complementarla
Es conveniente que nos mantengamos vinculados y comunicados durante el
dictado del curso a fin de intercambiar experiencias, formular aclaraciones y
evacuar dudas a travs de la secretara acadmica del curso a cargo del TEM
Ricardo Corsiglia rcorsiglia33@hotmail.com
Desde ya que les deseo el mayor de los xitos en el camino que hemos
de transitar juntos, esperando que se sientan satisfechos al haber tomado la
decisin de compartir y/o discutir nuestras ideas o tendencias.
ro!. +r. +aniel '. 'orsiglia
#specialista 0niversitario en 'ardiologa y
#specialista en /edicina de 0rgencias y #mergencias
'. O()eti"o* Gener#%e* de% Mdu%o
Al finalizar el Mdulo, el alumno estar en condiciones alcanzar los siguientes
objetivos: conocer y aplicar los conceptos bsicos en la emergencia, manejar
herramientas para que lo ayuden en la implementacin de los aspectos y poder
utilizar algunos de estos principios en su mbito laboral ayudando y
ayudndose a mejorar el nivel de desempeo en la emergencia mdica
+. Per,i% de% docente
- CURRCULUM VTAE -
D A T O S P E R S O N A L E S / 2009
APELLDO Y NOMBRES: Corsiglia, Daniel Cesar.
FECHA DE NACMENTO: 1 de Julio de 1951.
LUGAR DE NACMENTO: La Plata, Provincia de Buenos Aires.
Fecha de graduacin: 23 de Marzo de 1977. Ttulo expedido por la Facultad de
Ciencias Mdicas de la Universidad Nacional de La Plata, el da 11 de Mayo de 1977. Promedio general de la carrera:
8,27. Matriculado en el Colegio de Mdicos de la Pcia. de Bs. As. Distrito l La Plata, 24 -05-1977. Matricula Provincial
N 14.873.
Especialidad:1) Especialista Universitario en Cardiologa: Ttulo expedido por la Facultad de Ciencias Mdicas de la
Universidad de La Plata, el da 19 de Mayo de 1982.
2) Especialista Jerarquizado y Consultor en Cardiologa. Ttulo expedido por el Colegio de Mdicos de la Provincia de
Buenos Aires (Distrito l).1996. La Plata, 13 de Abril de 1983;
5) Especialista en Medicina de Emergencias. Ttulo expedido por la Sociedad Argentina de Emergencias. 2005
A C T V D A D PROFESONAL
1) Jefe de Unidad Coronaria del Servicio de Cardiologa del Hospital San Juan de Dios de La Plata desde 1881 hasta
1997. Resolucin 003347 / 83. Expediente 2940-21.161/83.Res/2418/83.; Director asociado hasta 1999 y Jefe del
Servicio de nvestigacin y Docencia hasta el ao 2001. Coordinador Docente de Emergencias de la Regin Sanitaria
X del MSPBA (2001-2004)
2) Mdico de Terapia ntensiva del Sanatorio PENSA. Calle 4 y 59 de la Ciudad de La Plata, Provincia de Buenos
Aires, Argentina, desde 1978 hasta 1990 y coordinador de la Unidad Coronaria desde 1998 hasta el 2008. Mdico del
Servicio de Cardiologa y de Medicina Nuclear hasta la fecha.
3) Director Mdico de la Unidad de Emergencias Cardiolgicas (UDEC SA) de la Ciudad de La Plata desde 1885 hasta
1997 y Jefe de Recursos Humanos y Capacitacin hasta la fecha. Calle 13 N 876 La Plata. Telfono: 54- 21- 4226000.
e-mail : danielcorsiglia@udec.com.ar
A C T V D A D A C A D E M C A Y E N S O C E D A D E S C E N T F C A S
1) Profesor adjunto (por concurso de oposicin) de la Ctedra de Post Grado de Cardiologa de la Facultad de
Ciencias Mdicas de la U.N.L.P. 1998 a la fecha.
2)Presidente de la Fundacin UDEC desde 1996 a la fecha. 46 N 813. La Plata.Tel.: 54-214833595.
3) Federacin Argentina de Cardiologa: Ex Presidente del Comit de Emergencia Cardiovascular (2005) y Secretario
de la Secretara Permanente de Enseanza en RCP (desde 2008).
4) Miembro titular de la Sociedad de Cardiologa de La Plata, y Presidente, perodo 1988 / 89.
5) Presidente de la Sociedad de Emergencias y Medicina de Urgencias del Ro de La Plata SEMU- en el perodo
2000-2002/ 2004-2006/ 2008-2010
6) Miembro de la Sociedad Mdica de La Plata y Presidente: perodo 2002-2004
7) Socio Fundador de la Sociedad de Terapia ntensiva de La Plata.
8) Miembro Fundador del Consejo Latinoamericano de Resucitacin Cardiopulmonar (CLAR), Crdoba. Octubre 1996.
Profesin: Mdico
9) Miembro del equipo que realiz y firm la Declaracin de Yuste para la emergencia, dentro del Congreso brico de
Urgencia y Emergencias del SEMES espaol. Cceres. Espaa. 2002.
10) Miembro del comit editorial y editor de la Revista Mdica de La Plata desde el ao 2001, de la Revista GEMA y del
Comit editorial de la Revista de la Federacin Argentina de Cardiologa.
11) Miembro Correspondiente de La Sociedad de Cardiologa de San Luis-FAC-
12) Consultor del Consejo Peruano de Resucitacin
ACTVDADES Y/O CURSOS DE RESUCTACON CARDOPULMONAR (RCP), TRAUMA Y/OTRAS EMERGENCAS
(SOPORTE VTAL BASCO/AVANZADO, BLS, ACLS, PHTLS, ATLS)
1) nstructor de R.C.P. de Avanzada. Programa de R.C.P. Ministerio de Salud de la Pcia. de Bs. As. 11 de Octubre de
1994; SAPUE. AHA. 1995; ERC. 2002; AHA-FAC- 2008.
2) Curso de ATLS ( Advanced Trauma Life Support ) Htal. San Roque de Gonnet. 1992 e nstructor de PHTLS (Pre
Hospital Trauma Life Support). Universidad Nacional de Lomas de Zamora. 1995.
3) Director de los Cursos de nstructores de R.C.P bsica y Avanzada (segn normas del LCOR) y Jefe de la Unidad
Docente Central del Programa de Enseanza de RCP, M.S.P.B.A desde (1994-2004)
ASSTENCA, CONCURRENCA, COORDNACON/DRECTOR, D S E R T ANTE O C O N F E R E N C A STA EN
CURSOS O CONGRESOS (RESUMEN)
-Curso de extensin universitaria sobre "Medicina Crtica y Terapia ntensiva. Asistente. Facultad de Medicina de la
Universidad del Salvador. Escuela de Post - Grado. Duracin:174 hs con evaluacin final. 1981 / 82.
-Curso de Transplant Procurement Management -TPM- de 53 hs con evaluacin final. Barcelona, Espaa. Nov. 1998.
-Co-Director de los Cursos de pregrado sobre resucitacin cardiopulmonar y transplante de rganos. 53 hs. con
evaluacin final de la Universidad Nacional de La Plata con la Universidad de Barcelona.
-Maestra de Economa em Salud de La Facultad de Ciencias Econmicas de La UNLP. (falta aprobacin de tesis)
-1er. Simposium nterdisciplinario de Resucitacin Cardiopulmonar del Cono Sur. Crdoba, 24 al 26 de Octubre de
1996. En calidad de Relator sobre: Aspectos Eticos - Legales en la Resucitacin Cardiopulmonar. Miembro fundador
del CLAR (Consejo Latinoamericano de Resucitacin) y disertante en ms de doscientas actividades sobre cardiologa
y/o emergencias (endocarditis infecciosa, emergencias cardiovasculares, reanimacin cardiopulmonar, gestin en los
sistemas integrados de emergencias, despacho mdico y biotica).
PUBLCACONES EN REVSTAS CENTFCAS, LBROS O VDEOS/MATERAL MULTMEDA (Resumen)
-Autor del video de Resucitacin Cardiopulmonar Bsico para la comunidad de 20 minutos de duracin. (Programa de
Enseanza de R.C.P. del M.S. Pcia. de Bs. As.).1994 y Co-autor de video de Resucitacin Cardiopulmonar y
desfibrilacin automtica de 14 minutos de duracin. 1997.
-Aspectos ticolegales en la emergencia y Aspectos nstitucionales de la resucitacin Cardiopulmonar; Captulos de
Procardio. Programa de actualizacin en cardiologa. FAC. Ed. Panamericana. Buenos Aires. 2000/2002. 209-222
-Reanimacin Cardiopulmonar y cerebral. Ed. Fundacin UDEC. 4 ed.2002
-Relato oficial del XV Congreso Argentino de Patologa de Urgencia y Emergenntologa. Nuevas guas internacionales
de RCP. Co autor con el Dr. Ral Alasino. Revista de la SociedadArgentina de Patologa de Urgencia.AMA-. 2002 y
ms de cincuenta trabajos y publicaciones presentados en sociedades cientficas o congresos en temas de cardiologa
(endocarditis nfecciosa, valvulopatas agudas, emergencias cardiolgicas, muerte sbita cardaca, sndrome coronario
agudo, etc), gestin en los sistemas de emergencias prehospitalarias y despacho mdico, biotica, sndrome de burn
out, manejo del paciente crtico, resucitacin y transplante.
-. Pro.r#&#
El presente mdulo del Curso Superior de Tcnicos de la Fundacin UDEC y
aprobado por la Facultad de Ciencias Mdicas de la UNLP est enmarcado
dentro de la ciencia mdica (y dentro de esta sustentada en el pensamiento
emergentolgico), de la ciencia de la administracin (organizacin,
administracin, management y gestin), de la biotica y del inagotable
cntaro de los recursos o del capital humano.
El analtico de este mdulo V es el que se presenta a continuacin estar
dividido a los fines prcticos en 16 clases divididas en cuatro unidades
conceptuales:
UNDAD 1
Clase .-Concepto de Urgencia, Emergencia y Catstrofe. Epidemiologa. Historia de
los sistemas de emergencia. Sistema ntegrado de Respuesta Regional para la
Emergencia Sanitaria: concepto de gestin y calidad en las empresas de servicios (los
SRRES). Sistema ntegrado de Emergencia Sanitaria (SES).
Clase . - Los Tcnicos en Emergencia/Paramdicos de Emergencia (TEM/PME): su
rol en los SES.
Clase .- Cultura organizacional y sistemas de notificacin en los SRRES.
Clase V.- La empresa abocada al aprendizaje y el dilogo como base de la
enseanza.
UNDAD 2
Clase V- Los mitos y las trampas de la emergencia.
Clase V.- El manejo de la crisis. Negociacin (sus principios). Modelos de negociacin
-rescate de rehenes-.
Clase V.-La Central de Radio-operacin como cerebro del sistema. Funcionamiento y
caractersticas de una cabina de despacho. La cabina como torre de control.
Clase V.-Principios de telemedicina y comunicacin. La recepcin de la llamada.
Cdigos de radio (Q- Zul, etc.) Comunicaciones.
UNDAD 3
Clase X.-Rol del ROP/Despachador. La importancia de saber que hacer; los mitos en
la ROP. El declogo del ROP. El manejo de la conversacin. Que decir y como decirlo.
Registro del evento y sistemas de control. Cierre telefnico de atencin.
Clase X.-Protocolos para la seleccin y adjudicacin de recursos. El Protocolo madre.
Bases conceptuales de cmo manejar un protocolo. Protocolo como encuadre de
contencin.
Clase X.- El RAP, el coloring y otros modelos de respuesta: consulta, telefnica,
programada. Protocolos especficos: el paciente violento, heridas y accidentes
vehiculares.
Clase X-El ROP como primer socorrista. Qu hacer mientras llega la ambulancia.
Pautas de pre-arribo y post-despacho en el ataque cerebral y cardaco, prdida de
conciencia (soporte vital bsico desde el telfono).
UNDAD 4
Clase X.-Pensamiento emergentolgico, error humano y conciencia situacional.
Clase XV.-Estrs en los SRRES. Estrs postraumtico. Sndrome de Burn out
Clase XV.-El paciente crtico y sus aspectos vinculares. Principios bioticos.
Clase XV.-Aspectos ticolegales en la emergencia: Parada cardaca vs muerte clnica.
Cuando comenzar, suspender o no reanimar. Orden de No RCP.
/. !i(%io.r#,0#
Por orden #%,#(1tico2
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-Campbell, Joseph Los mitos en el tiempo. Barcelona: Emec Editores.2002.
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-Corsiglia, D. Resucitacin cardiopulmonar por compresiones torcicas solas o con ventilacin boca a
boca. Revista de la Sociedad de Patologa de Urgencia (2001) 9, 34-36 -
-Corsiglia, D; Ruiz Weisser Javier. Reanimacin Cardiopulmonar y cerebral. Ed. Fundacin UDEC. 4
ed.2002
-Corsiglia, D. Aspectos ticolegales en la emergencia y Aspectos nstitucionales de la resucitacin
Cardiopulmonar.. Captulos de Procardio. Programa de actualizacin en cardiologa. FAC. Ed.
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"/orbidity $tatistics in #urope. #ur Deart ? 6>><E6=@6)86"9=.
"Auidelines )***")**: !or 'ardiopulmonary Cesuscitation and #mergency 'ardiovascular 'are.
-nternational consensus on science.7D7. -L'JC.$upp. 'irculation. Kol.6*).NL=. ))"=")***.
"Auas y recomendaciones del rograma rovincial de #nse5anza en C'. 0nidad +ocente
'entral.)**). /inisterio de $alud de la cia. de Fs. 7s.
"'oordinacion del 'entro de Gormacin para la Aestion Naya. 'iudad Kirtual de 7ntropologa y
7rqueologa. Cecursos de -nvestigacin #l ortal de 7ntropologia en espa5ol.
"#,pediente *9;6"+")**< del 6)H*8H)**<. Cegimen legal del ejercicio de la medicina. 7rtculo 9)L de la
Ley 6<.68) &C.gimen Legal del #jercicio de la /edicina(, agrega la siguiente lnea al art. 9)@ MT.cnicos de
emergencias m.dicas" C#7L +#'C#TJ 68><H)**<. Ttulo de T.cnico en #mergencias $anitarias.Ley
Jrg%nica de #ducacin )**;. #spa5a.
PLANFCACN
ESTRATGCA
EMERGENCA como
sistema integrado
posee
Recursos
Tcnicos
Recursos
Humanos
$e relaciona con
8 sistemas@ )
e,genos y 6
endgeno
1-Sistema ambiental:
(Hbitat en el cual se
desenvuelve)
necesita de
PLANFCACON
ADCONAL
utilizando p/ello una
doble metodologa
Es:
ESTRATEGAS ALTERNATVAS
y es un proceso que determina
UN PLAN
ESTRATEGCO
2-Sistema de relacin:
(Sector en donde acta)
3-Sistema interno:
(Organizacin)
PLANES DE CONTNGENCA
Un proceso proactivo, permanente y ampliamente participativo que
intenta promover la relacin entre los diferentes actores (personas
fsicas o jurdicas) en un ambiente donde participan tres sistemas
(dos exgenos y uno endgeno)
Su perspectiva es por lo tanto integral e interdisciplinaria
(transcultural).
Concentra informacin para mejorar su sistema prestacional
Debe ser flexible en su formacin y normativo en su ejecucin.
Su cultura organizacional debe ser fuerte, participativa, orientada a
medios, procesos y detalles.
para
para
que intervienen
en la
"Arupo de Trabajo -nterterritorial de 0rgencias /.dicas #,trahospitalarias. 7sistencia e,trahospitalaria y
urgencias m.dicas@ documento de consenso. #mergencias 6>>9E ; &6(@ )"<.
"/anuels de r.gulation m.dicale du $7/0 de aris. http@HHIII.uvp:.univ"paris:.!rH$7/0H
" The National Deart, Lung, and Flood -nstitute &0$7(. TasN Gorce on Fehavioral Cesearch in
'ardiovascular, Lung, and Flood Dealth and +isease.6>>=.
$J$"O7NTJ@ an observational studyB. 2'ardiopulmonary resuscitation by bystanders Iith chest
compression only Lancet. )**< /arE 8;>&>:;:(@>)*";.
7merican sychiatric 7ssociation &69(. +iagnostic and statistical manual o! mental disorders. &+$/"-K(.
Pashington, +.'.@ 7merican sychiatric 7ssociation.
7merican sychiatric 7ssociation &)***(. +iagnostic and statistical manual o! mental disorders. &+$/"-K"
TC(. Pashington, +.'.@ 7merican sychiatric 7ssociation.
4. E*5ue&# conce6tu#%
17. Lectur#*
Ustedes comenzarn a partir de este momento a leer las cuatro unidades
divididas en diez y seis clases (cuatro clases por unidad).
En la 1 unidad hablaremos del concepto de Emergencias haciendo una breve
referencia a su epidemiologa, a su historia y al concepto de los que significa un
Sistema ntegrado de Respuesta Regional. Aqu se le dar trascendencia al
concepto de gestin y calidad en las empresas de servicios, para pasar luego a
delinear la figura de los Tcnicos en Emergencia o los Paramdicos de
Emergencia (TEM/PME) y su rol en los SES. Terminaremos con los principios
de la cultura organizacional, los sistemas de notificacin y la importancia de las
empresas abocadas al aprendizaje poniendo nfasis en el dilogo y al manejo
de los detalles como base de la enseanza.
Al ingresar en la 2 Unidad viajaremos entre los mitos y las trampas de la
emergencia, intentando dar alguna respuesta al manejo de la crisis sobre la
base conceptual de los mtodos y modelos de negociacin (sus principios)
para luego hacer hincapi en lo que se lleg a denominar el "cerebro del
sistema, la Central de Radio-operacin, su "lenguaje y sus cdigos de
funcionamiento y sus caractersticas especiales que lo han conformado casi en
un paradigma como "torre de control.
En la Unidad 3 evaluaremos el rol del ROP/Despachador, la importancia de
saber que hacer (profesionalismo), el manejo del lenguaje, sus cdigos,
alcances y limitaciones para luego comenzar a discutir o reflexionar sobre la
importancia y la oportunidad de los protocolos utilizados para la seleccin y
adjudicacin de los recursos, sus bases conceptuales y el manejo del protocolo
como encuadre de contencin. Aqu veremos los trminos y alcances del
"RAP, el coloring y otros modelos de respuesta como el ROP como primer
socorrista.
En la ltima Unidad se intentar explicitar la necesidad de abordar el desarrollo
del pensamiento emergentolgico, la prdida de la conciencia situacional y el
error humano, el manejo del Burn out y el estrs postraumtico y delinearemos
las bases de los aspectos vinculares, de los principios bioticos generales y de
los aspectos ticolegales en la emergencia.
UNIDAD 1
'lase -."'oncepto de 0rgencia, #mergencia y 'at%stro!e. #pidemiologa. Distoria de los
sistemas de emergencia. $istema -ntegrado de Cespuesta Cegional para la #mergencia
$anitaria@ concepto de gestin y calidad en las empresas de servicios &los $-CC#$(. $istema
-ntegrado de #mergencia $anitaria &$-#$(.
'lase --. " Los T.cnicos en #mergenciaHaram.dicos de #mergencia &T#/H/#(@ su rol en los
$-#$.
'lase ---." 'ultura organizacional y sistemas de noti!icacin en los $-CC#$.
'lase -K." La empresa abocada al aprendizaje y el di%logo como base de la ense5anza.
El mundo cambi, cambia y seguir cambiando, con ms o menos
vrtigo, e ir generando nuevos desafos que, en la emergencia estn
dominados por momentos de crisis (del gr. Orisis: decisin). El que trabaje en la
emergencia estar sujeto de manera continua a una suerte de momentos de
decisin que deben estar soportados por tcticas, estrategias y visiones que
desde el punto de vista prctico se apoya en tres pilares: valores (filosofa),
aptitud (entrenamiento) y actitud (vocacin de servicio y solidaridad).
La emergencia tiene un valor definido dada las cifras alarmantes de
morbilidad y mortalidad. Entre los accidentes de trnsito (10.000 muertos/ao)
y la muerte sbita cardaca podemos llegar a los 70.000 muertos/ao; es como
tener un atentado a la AMA (86 muertos) cada dos das y un Cromagnon (191
muertos) por da.
Si bien en el corto plazo se requiere resolver el problema en forma
rpida con planificacin, organizacin y asistencia, en el largo plazo se debe
adecuar el sistema dentro del concepto de:
-Educacin para la prevencin y la asistencia comunitaria inicial para que el
espectador, el circunstante, se transforme en un primer efector til.
-Capacitacin, entrenamiento y reconversin del recurso humano que
desarrollen elevados estndares de asistencia.
-ntegracin de todos los componentes del sistema, independientemente de los
roles y de los orgenes, sobre la base de recursos escasos y potenciacin de
los mismos.
La emergencia y su resolucin depende de de la intensidad de la
agresin, del tiempo y de los recursos disponibles en calidad y cantidad. Esta
accin de emerger, lo que acontece cuando en la combinacin de factores
conocidos, surge un fenmeno que no se esperaba, muchas veces los recursos
requeridos y disponibles son inferiores a lo necesario. La Cadena de sobrevida,
concepto generado ya hace mas de 20 aos se refiere inicialmente a la
secuencia de acciones como los eslabones de una cadena, donde el fallo en
uno puede generar la ruptura de la misma con resultados inciertos que pueden
equivaler a la muerte del paciente.
Un nmero apreciable de muertes, de lesiones discapacitantes, de
prdidas de bienes, de das laborales, de ingresos per capita podran evitarse
por el reconocimiento precoz de los signos de alarma , por el rpido pedido de
ayuda, la realizacin temprana de las medidas bsicas de atencin, por el
ingreso rpido de la vctima al sistema de atencin extrahospitalario con la
atencin especializada en forma precoz, el ingreso rpido a la sala de atencin
primaria, a reas especficas de hospitales o instituciones sanitarias, a las salas
de admisin del hospital adecuado a la patologa o el mas cercano o en su
defecto , solicitando inmediatamente su traslado adecuado a los hospitales de
referencia en funcin de las necesidades (patologa preponderante).
Los servicios de atencin mdica extrtahospitalaria, en general y los
servicios de urgencias y emergencias en particular son organizaciones
destinadas a prevenir y tratar en el menor tiempo posible los problemas
mdicos (MBP-medicina basada en problemas). Esta actividad requiere que se
optimicen al mximo TODOS los recursos y para ello es necesario modificar
profundamente la forma tradicional de ejercicio de la medicina. En la provisin
de asistencia de emergencias todos los componentes del sistema deben
SUBORDNARSE a la COORDNACN OPERATVA. Este "cerebro de la
operacin "manda por sobre las acciones que pudieran hacer los efectores
(unidades) ya que la nica forma de tratar adecuadamente las emergencias es
a travs de optimizar los recursos existentes, que en algunos momentos se
hacen extremadamente escasos. Todos los componentes del sistema tienen
que tener presente que sus acciones influyen sobre el resto. Las demoras, la
falta de pedidos de autorizacin para cualquier accin que desarrollen
(detencin para uso del bao, desperfecto mecnico, dificultades en la
internacin, paciente agresivo, falta de insumos, no ingreso o retraso a las
salas de admisin, etc.) deben estar en conocimiento de la coordinacin
operativa.
Es importante recordar que la muerte sbita o inesperada al igual que otras
formas de muerte disminuir en la medida que disminuyan las enfermedades o
condiciones que le dan origen a travs de la prevencin; que suceden
habitualmente lejos de un ambiente hospitalario, ya sea en el domicilio, el lugar
de trabajo o la calle y por lo tanto es la comunidad el primer efector de
atencin.
El primer paso es tomar conciencia de la realidad (no hay peor problema
que desconocer el problema) para que surja la necesidad de desarrollar una
planificacin estratgica basada en la equidad en la adjudicacin de recursos,
en el profesionalismo del grupo operativo, en una correcta regionalizacin,
centralizacin e integracin organizativo-normativa con descentralizacin
operativa y la utilizacin de toda la capacidad instalada con potenciacin de
todos los recursos disponibles (pblicos, privados y de la seguridad social).
Gracias a la gestin de riesgos y a una inversin en personal cualificado
y formado, dispositivos tcnicos de proteccin y procedimientos operativos se
puede conseguir optimizar el sistema y hacerlo mas eficiente. Ello contribuye a
aportar un complemento muy importante a la gestin general de la sanidad ya
que disminuye las prdidas producidas por comportamientos ineficientes
incorrectos, no ticos o falaces. El mbito de la gestin es el campo de la
prctica fundamentada en forma reflexiva y articulada y se extiende a travs de
un gran nmero de niveles y esferas de actividad, siendo por lo tanto y por
necesidad, transdisciplinaria. Gestin, es por lo tanto, reflexin orientada desde
y hacia la prctica y ha de encarnarse en una disciplina para hacerlo en un
marco transcultural (trans-disciplina compleja) ya que es un proceso de
reflexin crtico, continuo y contingente (es decir situado y relevante respecto
de los problemas concretos que disponemos abordar).
La formacin, capacitacin y entrenamiento como base de la
profesionalizacin, basado a su vez en el concepto del conocimiento universal
(humanismo y medicina basada en la evidencia y experiencia) juega un papel
fundamental como los aspectos organizativos y de planificacin logrando que
en la regionalizacin y en la definicin de roles cada estamento haga lo que
debe sin sobrecargar a ningn otro sector con un manejo adecuado de la
referencia y contrarreferencia, logrando modificar la actitud en la recepcin de
los pacientes crticos (prioritariamente) y de aquellos que son derivados al nivel
hospitalario.
La calidad asistencial de la medicina pre-hospitalaria se apoya en tres pilares:
en los tiempos de respuesta, en la excelencia asistencial y en la satisfaccin
del paciente o del usuario. Los tiempos de respuesta son valores claramente
percibidos por la gente y son utilizados como parmetros bsicos de medida de
calidad. Es una sencilla expresin de la importancia que tiene cada fase en el
resultado final, por ms pequea que sea. Cada demanda debe tener
respuesta inmediata y la categorizacin de la llamada se relacionar con la
severidad y con la prioridad.
La excelencia asistencial se evala a travs del estudio de los procesos, del
anlisis y del resultado de lo ocurrido. Es fundamental tener herramientas para
poder estudiar todos los incidentes: en el despacho (grabacin del evento,
escucha de cintas), en la asistencia en terreno (evaluacin de la ficha pre-
hospitalaria, adherencia a protocolos, auditora en campo), en el departamento
de atencin al usuario (control de calidad por encuestas, control telefnico "on
line o diferido),etc. El enfoque flexible en las situaciones de urgencia, la
apreciacin clara de la necesidad de una accin rpida, decidida, controlada y
la atencin a los detalles tcnicos se adquiere con: instruccin, experiencia
personal, sentido comn y buena disposicin. La satisfaccin del paciente o del
usuario es un hecho subjetivo, basado en una cadena de hechos objetivos.
Creer que la satisfaccin del paciente tiene relacin estrecha con el "curar, es
desconocer los objetivos de las intervenciones mdicas que son mucho mas
amplias como promover la salud, prevenir la enfermedad, disminuir la
discapacidad, algunas veces restablecer la salud y muchas, pero muchsimas
veces acompaar, calmar el sufrimiento y consolar. No debemos olvidar que el
manejo de la emergencia se basa en el conocimiento cientfico, pero debe
realizarse con arte, sensatez y compasin.
El declogo universal del personal de emergencias, los diez mandamientos o las
10 "S:
1- SEGURIDAD: Siempre piense en la seguridad, 1 en la suya (la del rescatador ya !ue
sin rescatador no "ay rescate y # en la de la $%ctima y&o el paciente y los terceros'
#- S()IDARIDAD (esp%ritu de SA*RI+I*I(: ,o a-andone la tarea cuando alguien
re!uiere o necesita de su atenci.n' Asista y pro$ea en /orma inmediata las primeras
medidas de sost0n de $ida a !uien lo necesite y en cual!uier lugar'
1- SERE,IDAD: 2antenga e in/unda tran!uilidad, en todo momento y ante cual!uier
circunstancia' Sea ama-le, mant0ngase calmo y /irme y controle sus emociones
adecuadamente' 3iense''' 4*.mo !uisiera ser 5( tratado en estas circunstancias6
7- SU8(RDI,A*I(,: *umpla las .rdenes emanadas de su Director 20dico o de otro
personal 9er:r!uico, m:;ime en situaciones de emergencia o necesidad' Este siempre
listo y preparado para cooperar y tra-a9ar en e!uipo'
<- SE,=ID( *(2U,: 8ase sus acciones en criterios normati$os y en su inteligencia
pr:ctica'
>- SE,SI8I)IDAD:: Intente solucionar el pro-lema de !uien lo re!uiera, trat:ndolo con
respeto y consideraci.n y -rinde apoyo moral o contenci.n a/ecti$a a los mismos'
?- SIS=E2A=I@A*I(,: *onoAca, "aga conocer y cumpla con las normas, los
procedimientos generales o particulares y las o-ligaciones o responsa-ilidades'
B- SA=IS+A**IC,: De atenci.n, asistencia, comprensi.n, contenci.n o cuidado
adecuado en todo tiempo y lugar, as% no sea en su tra-a9o' Su rol $ia9a con Ud' a todos
lados todos los d%as del aDo'
E- SE)E*=IFIDAD: ,o desempeDe otra /unci.n en su d%a de guardia, sal$o
re!uerimientos e;cepcionales y solo -a9o una autoriAaci.n /e"aciente de sus 9e/es'
1G- SERIEDAD: 2antenga en todo momento y ante cual!uier circunstancia la disciplina y
pro/esionalismo dentro y /uera del tra-a9o con prudencia y so-riedad'
La esencia del personal sanitario: el personal sanitario debe basar sus
acciones en:
1- Conocimiento cientfico y experiencia, la que debe ser provista por el
entrenamiento terico - prctico (capacitacin) y trabajo en terreno.
2- Sentido comn ejercido en el marco de la no maleficencia (NO DAAR) y
del principio de Beneficencia -hacer el bien- (Ley del buen Samaritano); del
principio de justicia (adecuada adjudicacin de recursos disponibles) y del
principio de autonoma (respeto por la determinacin del paciente y por la
dignidad de su persona).
3-Habilidad, que podra ser definida como la capacidad y disposicin para
efectuar correctamente lo aprendido.
Los sistemas de emergencia deben ser empresas abocadas al aprendizaje
pues en muchos caso se observa que a "mayor instruccin menor error.
Conociendo las acciones que deben realizarse ante cada situacin se
asegurar un correcto procedimiento y utilizando la metodologa
correspondiente la efectividad ser mayor y mejorar la calidad de atencin,
disminuyendo la probabilidad de errores. "La identificacin del error el un tesoro
y la aceptacin del error es un acto de humildad. Es el primer paso para el
cambio y para el mejoramiento
Declogo prestacional para TEM y PME:
1-Garantizarn las prestaciones adecuadas en tiempo y forma, conociendo
perfectamente y aplicando las normas tcnico-asistenciales, tico-legales y
administrativas vigentes.
2-De no estar contempladas dichas normas, se utilizarn criterios de
"razonabilidad basados en principios bioticos (no daar, beneficencia,
autonoma y justicia) dentro de un marco de posibilidad de acuerdo a la
presencia de recursos, para lo cual debe estar actualizado, capacitado,
entrenado y acreditado de acuerdo a los requerimientos de la organizacin y/o
de las leyes vigentes.
3-Debe priorizar la seguridad, el trato, la higiene y la imagen. Su indumentaria
estar impecable (limpia y prolija). "SEMPRE utilizar calzado de goma y con
suela gruesa.
4-nformarn de toda situacin en la cual no se hayan cumplimentados las
formas establecidas (no conformes) y que signifiquen un problema de orden
asistencial, social, institucional, biotico, econmico y/o de imagen.
5-El obligacin ineludible e intransferible integrar, horarios y reemplazos y
mantener la regularidad y eficiencia de la asistencia, no abandonando la
guardia por ninguna razn sin autorizacin de su jefe.
6-No faltar a una guardia sin aviso previo y la falta con aviso solo ser
aceptada siempre y cuando exista una causa de clara justificacin.
7-A su ingreso deber realizar el chequeo sistematizado del listado de
actividades o check list y el pase de guardia, asegurando el buen
funcionamiento de los recursos tcnicos a su cargo.
8-Al comenzar su horario de guardia deber estar en condiciones de salir en
forma inmediata lo cual implica tener todas los recursos tcnicos necesarios.
9-El TEM/PME saliente dejar el mvil operativo limpio y completamente
equipado (LEASE LMPO COMO "MPECABLE), por fuera y por dentro a fin
de poder realizar cualquier prestacin de manera inmediata.
10-Tendr un comportamiento adecuado, se encuentre o no prestando servicio
en la empresa ya que su tarea excede su mbito laboral.
A8IOMA2 LLEGAR 9I9OS Y SIN MATAR.
Las 33 competencias profesionales, personales y sociales del TEM:
1) Evacuar al paciente o vctima utilizando las tcnicas de movilizacin e
inmovilizacin y adecuando la conduccin a las condiciones del mismo, para
realizar un traslado seguro al centro sanitario de referencia.
2) Aplicar tcnicas y maniobras de soporte vital bsico ventilatorio y circulatorio
en situacin de compromiso y de atencin bsica inicial en otras situaciones de
emergencia. Aplicar maniobras de reanimacin cardiopulmonar y tcnicas de
asistencia sanitaria inicial, relacionando los sntomas con las maniobras y
tcnicas, para estabilizar al paciente.
3) Colaborar en la clasificacin de las vctimas en todo tipo de emergencias y
catstrofes, bajo supervisin y siguiendo indicaciones del superior sanitario
responsable.
4) Ayudar al personal mdico y de enfermera en la prestacin del soporte vital
avanzado al paciente en situaciones de emergencia sanitaria.
5) Prestar apoyo psicolgico bsico al paciente, familiares y afectados en
situaciones de crisis y emergencias sanitarias.
6) Atender la demanda de asistencia sanitaria recibida en los centros gestores
de tele operacin y tele asistencia.
7) Limpiar y desinfectar el habitculo del vehculo sanitario y su dotacin para
conservarlo en condiciones higinicas. Describir las operaciones de limpieza y
desinfeccin de material y equipos describindolas y relacionndolas con los
problemas que se pueden presentar, para limpiar y desinfectar los vehculos.
8) Verificar el funcionamiento bsico de los equipos mdicos y medios
auxiliares del vehculo sanitario aplicando protocolos de comprobacin para
asegurar su funcionamiento.
9) Controlar y reponer las existencias de material sanitario de acuerdo a los
procedimientos normalizados de trabajo para asegurar su disponibilidad.
10) Mantener el vehculo y la dotacin no sanitaria en condiciones operativas.
11) Actuar en la prestacin sanitaria y el traslado de pacientes o vctimas
siguiendo los protocolos de proteccin individual, prevencin, seguridad y
calidad. Analizar los protocolos de actuacin y la normativa determinando y
catalogando los recursos para asegurar el transporte, la distribucin y el
abastecimiento de los mismos.
12) Aplicar los procedimientos logsticos que aseguran el transporte, la
distribucin y el abastecimiento de los recursos en el lugar del suceso, de
acuerdo con las instrucciones recibidas por el mando sanitario responsable de
la intervencin.
13) Aportar datos para elaborar, ejecutar y evaluar planes de emergencia,
mapas de riesgo y dispositivos de riesgo previsible colaborando con los
responsables del centro coordinador.
14) Establecer y mantener la comunicacin entre la zona de intervencin y el
centro coordinador operando los equipos de comunicaciones.
15) Atender las necesidades de movilidad y transporte de los pacientes,
vctimas y familiares garantizando su privacidad y libertad e identificar los
riesgos asociados a su actividad profesional, relacionndolos con las medidas
de proteccin, para actuar en la prestacin sanitaria y el traslado de pacientes
o vctimas.
16) Adaptarse a diferentes puestos de trabajo y nuevas situaciones laborales
originados por cambios tecnolgicos y organizativos en la prestacin de los
servicios.
17) Resolver problemas y tomar decisiones individuales siguiendo las normas y
procedimientos establecidos, definidos dentro del mbito de su competencia.
18) Participar en el trabajo en equipo, respetando la jerarqua en las
instrucciones de trabajo.
19) Ejercer sus derechos y cumplir con las obligaciones derivadas de las
relaciones laborales, de acuerdo con lo establecido en la legislacin vigente.
20) Gestionar su carrera profesional, analizando las oportunidades de empleo,
autoempleo y aprendizaje e identificar y valorar las oportunidades de
aprendizaje y empleo, analizando las ofertas y demandas del mercado laboral
para gestionar su carrera profesional.
21) Participar de forma activa en la vida econmica, social y cultural, con una
actitud honesta, leal, crtica y de responsabilidad, reconociendo sus derechos y
deberes como agente activo en la sociedad, analizando el marco legal que
regula las condiciones sociales y laborales para participar como ciudadano
democrtico.
22) Relacionar las posibles patologas analizando los procedimientos de
intervencin y los protocolos para evacuar a las vctimas de forma segura.
23) Analizar las tcnicas de conduccin en condiciones adversas y con
pacientes que presenten distintas patologas identificado las repercusiones
orgnicas que un traslado inadecuado puede tener en la salud, para evacuar al
paciente o vctima.
24) Enumerar signos de gravedad, relacionndolos con criterios y protocolos de
actuacin, para clasificar a las vctimas.
25) Reconoce los signos de compromiso vital, relacionando desviaciones de
signos externos respecto de los parmetros normales, para determinar el
estado del paciente, identificando las responsabilidades ticas y legales,
interpretando la legislacin vigente, para garantizar la privacidad y la libertad
del paciente o vctima.
26) dentificar las comprobaciones iniciales en los equipos y medios auxiliares
sanitarios relacionando su estado con las condiciones normales indicadas para
verificar su funcionamiento. dentifica el material y la medicacin del soporte
vital avanzado, relacionndolos con los protocolos necesarios de actuacin
para ayudar al personal mdico y de enfermera.
27) Aplicar las tcnicas de soporte psicolgico indicadas en situaciones de
emergencia y de crisis, analizando los protocolos de actuacin, para prestar
apoyo a pacientes, familiares y afectados.
28) Relacionar las necesidades de los usuarios con los recursos a movilizar,
analizando distintas situaciones, para atender la demanda.
29) Caracterizar las intervenciones de mantenimiento de primer nivel del
vehculo y dotacin no sanitaria, describindolas y relacionndolas con el
posible fallo, para mantener el vehculo en condiciones operativas.
30) Describir los equipos de comunicaciones, determinando la secuencia de
operaciones a realizar, para establecer y mantener la comunicacin entre la
zona de intervencin y el centro coordinador.
31) nterpretar mapas, planos, reconociendo las caractersticas geogrficas y
elementos de obra civil, para aportar datos al centro coordinador.
32) Analizar posibilidades de intervencin identificando y valorando riesgos en
siniestros y desastres para resolver problemas, tomar decisiones e identificar
las funciones de los miembros de la cadena de mando, analizando su jerarqua
para intervenir en funcin de la misma.
33) Valorar las actividades de trabajo en la prestacin del servicio, identificando
su aporte al proceso global para conseguir los objetivos y relacionarse en el
equipo de trabajo, participando con tolerancia, respeto y sinceridad, para
mantener relaciones adecuadas al trabajo en equipo.
La cultura organizacional: es el conjunto de normas, hbitos y valores, que
practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de
comportamiento. Este trmino es aplicado en muchas organizaciones, incluso
hospitales o cualquier organizacin sanitaria. Aplicado a los temas de gestin,
es todo lo que est escrito -norma- (manual de organizacin, funciones,
planes de capacitacin y planes estratgicos, entre otros) o no escrito -hbito-
pero s aprobado. Rige a la organizacin y debe ser respetado por todos sus
integrantes. El hbito, para los efectos de la gestin puede considerarse la
"norma no escrita pero que se acepta como tal. Un valor, es una cualidad que
tiene una persona que integra una organizacin. Los valores pueden ser
positivos: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. o
negativos, en este caso algunos lo llaman anti-valores.
La palabra cultura proviene del latn (significa cultivo, instruccin; sus
componentes son "cults: cultivado y "ura: accin, resultado de una accin).
La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos
espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un
perodo determinado y engloba adems, modos de vida, ceremonias, arte,
invenciones, tecnologa, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser
humano, tradiciones y creencias. Este concepto antropolgico y psicosocial de
las organizaciones fue definido como la interaccin de valores, actitudes y
conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u
organizacin. "Valores, creencias, actitudes y conductas que determina la
forma de pensar y hacer las cosas. En una empresa, por analoga, equivale al
concepto de personalidad a escala individual". La cultura se transmite en el
tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las
presiones internas producto de la dinmica organizacional. Las organizaciones
poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores
compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma.
Clima organizacional: Es la percepcin individual que tienen cada uno de los
integrantes acerca de las caractersticas o cualidades de su organizacin.
Conocer la cultura organizacional es muy importante para detectar problemas
dentro de la organizacin y luego poder ofrecer solucin a estos problemas,
para integrar al personal bajo objetivos comunes (la misin), para poder
formar equipos de trabajo que puedan interrelacionarse y hacer mas fcil el
trabajo y para buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la
manera posible y as sentirse motivados. El clima se refiere a una serie de
caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como o
perciben los miembros de esta.
"El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo
que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por
casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y
conservar a las personas que se adaptan a su clima y un clima organizacional
estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las organizaciones
deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y
como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. El clima
organizacional est determinado por la percepcin que tengan los empleados
de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de
las personas frente a las caractersticas y calidad de la cultura organizacional.
El concepto actual de cultura organizacional deriva del enfoque antropolgico
donde se ve a la cultura como un cuerpo total de creencias, conductas,
conocimientos, sanciones, valores y fines que hacen posible la vida de las
personas. Puede haber un patrn de significados transmitido histricamente,
agrupados en smbolos, un sistema de concepciones inherentes expresadas en
formas simblicas por medio de las cuales se comunican los sujetos
perpetuando y desarrollando su conocimiento y actitudes acerca de la vida.
Usualmente la cultura expresa valores, ideales y creencias compartidas por sus
integrantes, mismos que se manifiestan a travs de diferentes medios
simblicos, tales como los mitos, los rituales, las historias, las leyendas y el
lenguaje especializado.
Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms
flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del
aprendizaje de sus miembros. La capacitacin continua es un elemento
fundamental para dar apoyo a la creacin de un programa orientado al
fortalecimiento del sentido de compromiso del personal hacia la empresa,
cambiar actitudes y fomentar la comunicacin, comprensin e integracin de
las personas. Cuando la cultura de una organizacin est bien sustentada por
sus valores, se busca que todos los integrantes de sta desarrollen una
identificacin con sus propsitos estratgicos y desplieguen conductas de
desarrollo y automotivacin.
La cultura organizacional se puede afectar por la historia, por la
responsabilidad de su gente, por el tamao, por la tecnologa, las metas y los
objetivos. Una gran organizacin tiende a tener una estructura bien definida,
controles muy especficos y cada miembro tiene una clara visin de sus
responsabilidades. Las pequeas son ms flexibles y se apoya en el esfuerzo
sobresaliente de cada uno de sus miembros.
El cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las
organizaciones. Es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras
vidas y es conveniente observarlo cuidadosamente prestando la atencin
necesaria desde el punto de vista de los individuos que laboran dentro de las
organizaciones. La misin de generar la capacidad de cambio, parte de la
autoeducacin permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los
otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la
educacin.
'uando una empresa obtiene sus ganancias al precio de violar los valores
implcitamente compartidos de quienes all trabajan, hay un precio emocional a pagar@
una carga de vergQenza y culpa, una sensacin de recompensa contaminada....
+aniel Aoleman
Los sistemas de informacin son un elemento clave para el aprendizaje y la
prevencin de efectos adversos (EA) y requieren de un diseo de indicadores
de calidad relacionados y de un sistema de notificacin de incidentes.
Los tableros de comando, que son sistema en donde se integran los recursos
humanos y la informacin, debe tener indicadores tiles, validos, fiables y
relevantes que permitan medir los procesos y los resultados de la prctica
asistencial con el fin de buscar medidas correctoras para prevenir los EA.
La mejora de la seguridad pasa inevitablemente por un mejor conocimiento de
los hechos y las situaciones y la identificacin y el anlisis de las tendencias
potencialmente peligrosas facilitar la determinacin, propuesta e implantacin
de acciones preventivas eficaces, orientadas a aumentar los niveles de
seguridad. Por esta razn, en el mbito de la emergencia en donde la
seguridad es soberana debiera ser obligatorio que los miembros del sistema
establezcan y acepten a los sistemas de notificacin, no como parte de la
cultura de la culpa, sino de la seguridad en la escena.
Que hay que notificar? Se deben notificar los sucesos, definido como tal a la
interrupcin del funcionamiento de algn dispositivo, de la cadena asistencial,
el defecto, deficiencia u otra circunstancia anormal que haya tenido, o haya
podido tener, consecuencias sobre la seguridad de alguna de las personas.
Como puede inferirse de la definicin, el trmino resulta muy amplio,
combinando los horizontes de la realidad y la potencialidad. Cualquier suceso
es susceptible de ser reportado si, a juicio del notificante, cumple alguna de las
siguientes condiciones: si pone en peligro a las dotaciones, otras personas o
infraestructura o aunque no afecte a la seguridad operativa pudiese crear
peligro en caso de repetirse bajo circunstancias diferentes. En particular si la
ausencia o presencia de un simple factor, humano o tcnico, puede transformar
un suceso en accidente o incidente grave.
Los "errores", en general no son otra cosa que "incapacitaciones
psicofisiolgicas relativas", y por lo general de origen psquico, como no puede
ser de otra manera, ya que el proceso de percepcin-decisin-respuesta no se
realiza sino en el aparato psquico del hombre. Es importante saber que por
cada evento adverso grave hay 30 leves y 300 incidentes menores y al
notificar uno de los graves se pueden poner en evidencia otros y lo que es
ms importante que se pueden evitar otros. Los sistemas de notificacin
obligatorios orientan a la responsabilidad, garantizan un sistema de
proteccin, se centra en los llamados eventos duros (lesin grave o muerte) y
es necesario invertir en recursos y en protocolos Los sistemas de voluntarios
apuntan a la seguridad, notifica incidentes potencialmente graves, identifica
reas vulnerables, identifica causas y forma al personal.
Los sistemas de notificacin no deben tener orientacin punitiva, apuntan al
aprendizaje, determinan, garantizan o aseguran medios y/o resultados y
genera un marco de proteccin legal. No quedan dudas que los sistemas de
informacin estn ntimamente ligados al anlisis de los riesgos y a la cultura
de la seguridad y el porque de la mejora de la seguridad se basa en la
transformacin de la cultura de la culpa en la cultura de la seguridad y para
transformar la resistencia al cambio
... La adecuacin de las competencias de las personas, unida a la estrategia de la compa5a
son las armas m%s valiosas para cualquier organizacinR el crecimiento de las empresas se
debe en un 6<S a la satis!accin de sus trabajadores y a la gestin de los recursos humanos
en general, el =S a investigacin y desarrollo, el )S a la estrategia y el 6S a la calidad y a la
tecnologa.. La realidad de los mensajes de aquellos que nos dirigen !recuentemente es muy
di!erente de la retrica que dice@ 2las personas son nuestro capital m%s importante4. Dasta que
esa di!erencia no desaparezca, hasta que no logremos ver la realidad cara a cara y hasta que
los sentimientos no nos importen tanto como los aspectos !inancieros, estamos destinados a
crear empresas que destruyen el alma y el espritu de sus miembros, y que en vez de
incrementar el potencial humano, lo reducen.
Lynda Aratton.+ecana de London Fusiness $chool
Una organizacin abocada al aprendizaje es diferente. El aprendizaje se
sustenta en el dilogo (derivado del gr.dia apertura y logos palabra) y expresa
la importancia de lograr una apertura del pensamiento a travs de la palabra
del otro. Aqu es donde vemos la relevancia de la escucha activa ya que desde
este lugar podemos tener percepciones diferentes a travs de la mirada del
otro.
En el rea de los recursos humanos hay tres principios fundamentales: el
primero que funcionamos en el tiempo y es aqu donde influye la c
apacidad de visin, de previsin y la capacidad estratgica. El segundo
principio es que la gente busca significados y es en este punto donde se
requiere una capacidad de diagnstico una sistmica y una adaptativa. Por fin
el tercer principio tiene que ver con la profundidad de nosotros mismos: "t
enemos alma y es entonces cuando debemos pensar en la c
apacidad emocional, la capacidad que tenemos de crear confianza y de poder
establecer un contrato psicolgico
Los resultados del proceso de enseanza en formacin no se consideran como
e,pectativas de logro, sino como logros probables que son metas de referencia
y representan una intencin de formacin dentro de un marco de enseanza.
Esta enseanza en formacin pretende orientar hacia la construccin de un
paradigma que contemple la personalidad, el profesionalismo, los valores
bioticos (moral, tica) y cientfico-tcnicos y la organizacin, no como agente
exclusivo ni determinante, sino como marco cultural.
La construccin de la identidad de cada persona, de cada TEM/PM, de
acuerdo con principios libremente asumidos y coherentemente reflejados en la
practica es un proyecto que lo puede comprometer para toda la vida. Los logros
probables establecen los alcances posibles de los propsitos de la formacin
para cada nivel y estas formulaciones obedecen o se corresponden con los
criterios evolutivos (transitar diferentes niveles de enseanza como una
carrera), en donde exista una complejidad progresiva de los logros en cada
etapa; criterios culturales en donde se privilegie la reflexin en muchos
momentos y la accin prudente, controlada y profesional en las situaciones de
crisis y/o riesgo de vida.
LJ$ $-#T# C-N'--J$ +# /7T$0$D-T7@
1. Contribucin al progreso del pas a travs de la industria y del comercio:
nuestro fin no tiene que ser nicamente el obtener riquezas, ni el demostrar
nuestra fuerza industrial y comercial, sino el contribuir al progreso y al bienestar
de la sociedad.
2. Justicia y equidad: tenemos que ser razonables y justos en nuestra tarea y
en nuestro trabajo individual. Sin este principio, nadie podr ser respetado ni
respetarse a si mismo; por sabio y capaz que uno sea.
3. Unin y armona: Solos, somos dbiles; unidos somos fuertes; tenemos que
trabajar unidos como una familia, en mutua confianza y responsabilidad. Puede
existir una sociedad de hombres de talento, pero ser una multitud incontrolada
mientras no estn imbuidos de este principio.
4. Esfuerzo por el mejoramiento: tenemos que tener la confianza y la
conviccin propia de que cada uno tiene que ganarse el respeto por medio de
su trabajo y su esfuerzo constante para el mejoramiento. Sin este principio, no
se podrn lograr la verdadera paz, ni el progreso
5. Cortesa y modestia: tenemos que respetar los derechos de los dems y ser
amables con todos; tenemos que ser cordiales y modestos; alabar y animar con
alegra, y as veremos la tranquilidad y el orden de la organizacin. Sin este
principio no reinar el orden social.
6. Adaptacin y asimilacin: no se podr lograr el verdadero progreso en tanto
nosotros mismos no nos amoldemos a las diversas condiciones que nos
rodean: como la sociedad cambia y se mueve hacia adelante, nosotros no
podemos permanecer inmviles, sino que tenemos que estar en la posicin de
poder seguir sus pasos.
7. Gratitud y reconocimiento: nosotros tenemos que corresponder con gratitud
a nuestra nacin, nuestra comunidad y nuestra compaa. Este principio de
agradecimiento nos proporcionar paz y alegra, adems de una fuerza
ilimitada para vencer todas las dificultades.
ara re!le,ionar &c.lebre discurso de OonosuNe /atsushita en el senado de los
#stados 0nidos de Norteam.rica(@ 2Nosotros vamos a ganar y ustedes a perder. $us
organizaciones y lo que es peor, sus cabezas son taylorianasE para ustedes el
management es el arte de hacer pasar las ideas de los patrones a los obreros.
Nosotros estamos convencidos que la empresa debe movilizar cada da la inteligencia
de todo el mundo para que todos puedan salvarse. ara ello capacitamos,
dialogamos, tratamos de comunicarnos, aceptamos sugerencias y nos educamos. #l
aprendizaje es base para nuestra unin. 'reemos que la cosa no pasa por de!ender al
hombre dentro de la empresa, sino por de!ender la empresa con los hombres4
El entrenamiento en los sistemas de emergencia: los miembros de un equipo
de salud, en el rea de la emergencia como en otras disciplinas podrn cumplir
con sus objetivos establecidos en la medida que se desempeen con eficiencia
optimizando sus conocimientos, destrezas y actitudes. El entrenamiento es el
"proceso mediante el cual se estimula al trabajador a incrementar sus
conocimientos, habilidades y destrezas para aumentar la eficiencia en la
ejecucin de las tareas y as contribuir a su propio bienestar y al de la
institucin; tambin puede definirse como un proceso de enseanza-
aprendizaje que permite al individuo adquirir y/o desarrollar conocimientos,
habilidades, destrezas y mejorar las actitudes hacia el trabajo, a fin de que
logre un eficiente desempeo en su puesto de trabajo. De esta definicin puede
desprenderse que el entrenamiento constituye un aprendizaje guiado o dirigido,
mediante el cual se logra la adquisicin de nuevas conductas o cambios de
conducta ya observadas, por una nueva conducta deseada. #s en de!initiva un
proceso educativo a corto plazo aplicado de manera sistem%tica y organizada,
mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades
en !uncin de objetivos de!inidos.
La necesidad de entrenamiento es la diferencia entre el nivel de eficiencia
actual y el deseado; es la diferencia cuantificable entre un " ser " y un "debe
ser"; es un proceso de investigacin que permite establecer la diferencia entre
la situacin existente y el nivel deseado.
Dentro del campo colectivo el entrenamiento debe plantear o imaginar
situaciones concretas donde se manifiestan las problemticas de las
dotaciones y sus abordajes conceptuales y particulares.
Dentro del campo individual se debe privilegiar la autoestima, la autonoma
como pensamiento lgico y reflexivo para entender y comprender los
significados, siendo perceptivo, paciente, escuchando las ideas y las opiniones,
teniendo real inters en aceptar cooperar en situaciones distintas de la propia ,
mediante el conocimiento de los intereses, necesidades y deseos de otras
personas. Por otra parte es deseable que exista imaginacin creativa y aprecio
por la importancia del conocimiento para tomar decisiones e intervenir
eficazmente con discernimiento tico (identificacin y practica de las normas de
respeto, orden e inters por cooperar en la formulacin y compromiso con las
normas de convivencia; comprensin de los valores y los disvalores.
UNIDAD 2
'lase K" Los mitos y las trampas de la emergencia.
'lase K-." #l manejo de la crisis. Negociacin &sus principios(. /odelos de
negociacin "rescate de rehenes".
'lase K--."La 'entral de Cadio"operacin como cerebro del sistema.
Guncionamiento y caractersticas de una cabina de despacho. La cabina como
torre de control.
'lase K---."rincipios de telemedicina y comunicacin. 'digos de radio &T"
-'7J, etc.(
Un mito (del griego 0o, mythos, 'cuento') es un relato de hechos
maravillosos protagonizado por personajes sobrenaturales (dioses,
semidioses, monstruos) o extraordinarios (hroes). Joseph Campbell (1904-
1987), profesor estadounidense, orador, historiador de las religiones, filsofo,
famoso por sus estudios en el campo de las religiones y de la mitologa
comparada revela que los mitos, mas all de formar parte del sistema religioso
de una cultura y la cual los considera historias verdaderas, su funcin es
otorgar un respaldo narrativo a creencias centrales que tiene la comunidad.
A todo mito lo caracterizan tres atributos: a-trata de una pregunta existencial;
b-est constituido por contrarios irreconciliables (vida-muerte, dioses contra
hombres.) y c-proporciona la reconciliacin de esos polos a fin de conjurar la
angustia. Como los dems gneros tradicionales, el mito es en origen un
relato oral, cuyos detalles varan a medida que es transmitido de generacin
en generacin, dando lugar a diferentes versiones. En las sociedades que
conocen la escritura, el mito ha sido objeto de reelaboracin literaria,
ampliando as su arco de versiones y variantes. Para muchos el mito es el
smbolo, un elemento tangible pero cargado de una resonancia o significacin
que remite a contenidos arquetpicos de la psique humana.
La emergencia esta plagada de mitos y de trampas que deberemos
desentraar para enterrarlos definitivamente o para sacarlos a la luz y que nos
sirvan para resolverla. La emergencia dispone de una gran cantidad de
recursos, tcnicos y humanos, pero su uso criterioso o indiscriminado definir
la disposicin y disponibilidad de los mismos. Si su uso es frecuentemente
UTomado de la publicacin del +r. /arcelo /uro@ Las trampas de la medicina de emergencias. Cevista del
Dospital C/ Camos /eja. #dicin electrnica. Kol. -1. NV ).)**9. http@IIIHHramosmejia.org.ar(
inadecuado, con el tiempo se producir un desgaste del sistema. Muchos
dueos y gerentes de empresas de emergencias, funcionarios y polticos
relacionados directa o indirectamente con la sanidad e incluso la misma
comunidad propician, por distintas razones, el uso indiscriminado de un sistema
que de seguir as perder adeptos y eficacia. Hoy los sistemas estn atentos
para proporcionar cuidados avanzados en cualquier situacin mdica, cuando
solo el 15% de los auxilios son de ese tipo y de una manera u otra alteran la
conciencia situacional, se pierde la atencin y el natural estado de alerta se
transforma en desmotivacin.
Las soluciones no son fciles de implementar porque se sustentan en la
educacin (comunitaria y de los efectores sanitarios), un valor casi perdido, que
se declama pero no se profesa ni se practica. Sin embargo el camino sigue
siendo este, el de educar a la poblacin con un mensaje simple, claro y
coherente en cuanto al uso de recursos de emergencias
Mucho antes del fatdico 11 de septiembre en Nueva York, nadie se
imaginaba que algo as poda pasar; aquellos que tenan la obligacin de
administrar la seguridad fueron desbordados por una realidad incomprensible y
quienes estaban a cargo operaciones de emergencias y programas de
entrenamiento con situaciones simuladas nunca imaginaron esto con lo cual
quedaba explcito que haba sido un error concebir la seguridad de la escena
como un absoluto. Ya empezaba a instalarse en la cabeza de muchos expertos
la idea de las trampas.*
Aprender a administrar el riesgo del escenario requiere no solamente
conocimiento, sino experiencia y un abordaje holstico y trans-disciplinario
(cultural) con los cual se puede lograr conocer y reconocer los distintos
peligros, reales y potenciales, entender lo que pas y dar directivas en
consecuencia, sabiendo muchas veces que lo que pas, paso y no se puede
volver atrs. Esta "semiologa de la escena, el saber como se realiza un
estudio de riesgo en diferentes escenarios y en diferentes situaciones
(climticas, contingentes por agresin, violencia, amenazas y/o incremento
manifiesto de personas) o saber que hacer contra el tiempo no son temas que
estn estudiados en los libros de la especialidad.
Muchas veces se limitan a decirnos que esta o aquella tarea la realizan los
bomberos o la polica, pero nadie nos dice que es lo que podemos hacer hasta
que ellos lleguen.
Por lo tanto Qu pasa si llegamos primero? Qu hacemos ante distintos
modelos de violencia?, Qu hacemos en una disco que se esta incendiando
con 2000 espectadores y un tercio de excitados, poca luz y msica a todo
volumen?; Qu hacemos para identificar una emergencia y para asistirla en
tiempo y forma (un paro cardaco) en el centro de la plaza con ms de sesenta
mil metros cuadrados de superficie y ms de cien mil personas?
Cmo hacer una evaluacin de la escena si no se ve? o Cmo leer los
cdigos de los camiones que transportan sustancias peligrosas si Ud. tiene que
estar a ms de mil metros (en algunos casos) y no tiene disponible un binocular
para ver el rtulo del camin de sustancias peligrosas al cual se dice
acertadamente en los protocolos que no debe acercarse a menos que la
sustancia no es peligrosa?
Finalmente, Han visto alguna descripcin de cmo entrar a una villa de
emergencia a las tres de la maana o a un lugar como el Fuerte Apache u otros
asentamientos populares con cdigos propios y discutible seguridad fsica para
quien no es del lugar como las que existen en gran parte de Amrica? Siempre
nos han enseado que la prioridad es la seguridad del rescatador, pero no
siempre nos han dicho como tenamos que hacerlo y as podemos caer en una
de las trampas, la trampa de la seguridad y de los algoritmos. La utilizacin de
protocolos en la atencin de pacientes crticos ha permitido normatizar la
atencin, tener esquemas de tratamientos basados en la evidencia mdica, en
la experiencia, en los principios bioticos y adaptados a diferentes escenarios
pero pocas veces nos dijeron que esos protocolos de diagnstico y tratamiento
si bien se ensean en formatos de simulacin en tiempo real son solo modelos
de entrenamiento pero no son una panacea**, tan solo podrn lograr que
brindemos la mejor respuesta posible. Por lo tanto si creemos que los
algoritmos cubren todos los espectros caeramos en su trampa, la trampa de
los algoritmos. Los algoritmos son simplemente guas o recomendaciones de
las mejores conductas, acciones o procedimientos que por s mismos
reemplazan el criterio del operador en un lugar y un momento dado. ncluso
muchas veces los algoritmos cambian en cuanto a su nivel de evidencia en
UU anacea@ mtico medicamento capaz de curar todas las en!ermedades
relacin al lugar y al operador interviniente: la intubacin endotraqueal es Clase
en el manejo seguro de la va area y contraindicacin formal (Clase ) en
personal no entrenado. Por lo tanto los protocolos no agotan todas las
situaciones e incluso pueden existir diferentes maneras de interpretarlos.
El contacto con el paciente, su correcta evaluacin y la bsqueda permanente
de datos sobre su evolucin no debe ser desplazado por algoritmo alguno ya
que la integracin de los elementos mencionados y el juicio del rescatador son
las verdaderas herramientas.
No debemos caer en el paradigma de la simplicidad; ciertas tareas de
riesgo, y la emergencia es una de ellas, requieren una personalidad especial
para quien las lleva a cabo. En algunos casos este personal corre el riesgo de
caer en la trampa de la omnipotencia. No caer en esa trampa puede llevar a
disminuir el riesgo, la exposicin o ser menos vulnerable, justamente al limitar
esa omnipotencia, que en una medida prudente puede ser necesaria.
La atencin de la emergencia es una tarea de alto riesgo y muchas veces nos
vemos envueltos en escenarios de caractersticas violentas, con un impacto
social trascendente. Todo esto inmerso en la necesidad y el deseo del paciente
y de su entorno de querer volver el tiempo atrs o la tendencia a buscar
culpables de la desgracia que muchas veces se centran no en el mensaje, sino
en el mensajero (en este caso la dotacin actuante). Esta demanda, excesiva y
a veces perversa, nos hace entrar en un juego peligroso por la frustracin que
nos acarrea si la cosa va mal y un orgullo desmedido si todo va bien. En estos
casos una buena comunicacin con el paciente y su entorno sobre lo que esta
pasando, dada con profesionalismo, contencin y prudencia es beneficioso
para la vctima y para nosotros mismos aunque esto no es la conducta del
sujeto omnipotente.
La omnipotencia nos sume en la soledad y en la marginalidad, nos dificulta el
trabajo en equipo y nos pueda hacer creer que todo lo podemos. Creer que
siempre saldr todo bien, que nunca nos equivocamos o 2que a mi no se me
puede morir4 es no aceptar que hay otra realidad, que sin duda, si alguna vez
nos equivocamos, no sabremos que hacer con ello.
La omnipotencia lleva a la soledad que debilita nuestras defensas y propicia
nuestro dao ms ntimo. La soledad, el miedo, el dolor, la ira y la tristeza son
sentimientos primarios y normales que debemos posponer durante la accin
para poder actuar como corresponde.
Nuestro escudo de aparente insensibilidad ante situaciones desgraciadas
intenta protegernos para no perder la objetividad y la conciencia situacional y
as evitar el error. Eso no quiere decir que nos tornemos insensibles; cuando
esto pasa, cuando nos tornamos insensibles, distantes o apticos implica otra
situacin (estrs postraumtico o profesional).
Aquellas personalidades que parecen manejar con mayor eficacia sus
emociones parecen ser las mejores para la tarea de emergencias aunque
tambin las ms proclives a sufrir uno de los mecanismos iniciales de la
soledad denominado alexitimia o la dificultad concreta para expresar las
emociones. Este compromiso inicial con la soledad muchas veces se
manifiesta de algunas formas que es bueno conocerlas para intentar revertirla.
En la medicina en general, en algunas especialidades en particular, sobre todo
las de riesgo (anestesiologa, ciruga, emergencias, terapia intensiva) hay
muchos adictos, alcohlicos y divorciados que muchas veces alcanzan a los
que tienen personalidades propensas y/o los que han cado en algunas de las
trampas de la emergencia, como la trampa de la soledad o de la omnipotencia
y lo peor es que nunca nos entrenaron en esto, no nos dijeron jams que hacer
Afortunadamente, en los ltimos 10 aos se ha comenzado a trabajar en
la desactivacin de esta trampa y se propician actitudes ms normales
considerando, inclusive desde la formacin inicial, a los actores ms humanos.
Tambin es cierto que se publica mucha tinta vaca en este tema, donde
psiquiatras que jams vieron una emergencia nos aconsejan como si se tratara
de una receta de cocina.
Una de las caractersticas ms modernas de la relacin de los medios
con las emergencias es la simultaneidad de los hechos y la presentacin de los
mismos a la poblacin. Estos sucesos de magnitud como los ataques
terroristas y los programas de emergencias mdicas entre otros, acercan al
pblico a un montn de informacin mdica, la mayora de las veces
desvirtuada o deformada en el intento de hacerla entendible.
La realidad es que cada vez es ms frecuentemente encontramos trabajando
frente a una cmaras siendo preguntado inmediatamente o durante en
incidente. Si no estamos entrenados en esto podemos caer en esta trampa de
los medios que nos lleva a responder preguntas cuando debiramos estar
concentrados en nuestra razn de ser, la asistencia.
Frecuentemente se dan datos inoportunos, muchas veces inciertos o
imprudentes que pueden acompaarse de demora o descuido de la asistencia.
No hemos sido preparados para esta conducta que muchas veces supone la
violacin de normas ticas y legales como el secreto mdico, el derecho a la
intimidad y/o a la confidencialidad. Por otro lado no resulta sencillo tener una
conducta distante con los medios y debemos estar preparados y aprender a no
entrar o a salir rpidamente de esta trampa. Como sugerencia NO DAR
informacin durante o inmediatamente despus de la asistencia, y si tiene que
darla siempre hgalo despus de finalizar la actuacin profesional y de haber
informado a los familiares si los hubiere. Diga poco, conciso, todo cierto, lo ms
profesional posible, sin supuestos y/o eventualidades: +ecir poco, ser conciso,
todo verdad y estrictamente pro!esional
Por ltimo debemos hacer una reflexin en cuanto a la muerte, cuando
en los manuales y en los libros de la especialidad nunca se ha agotado el tema
y mucho menos las formas y/o estrategias de su comunicacin. Posiblemente
sea el temor quien nos hace no abordar el tema. Pero es necesario abordarlo
porque hay situaciones especiales que no estn del todo contempladas como
es el caso de un cadver en un escenario violento que por un lado suele
contener informacin valiosa (no debemos tocarlo ni moverlo) pero que en
determinados escenarios podra ser la nica llave o salvoconducto para
abandonar el lugar sin correr an ms riesgos.
."Observbamos las bolsas que guardaban restos humanos,
irreconocibles, desde donde sonaban los celulares, seguramente con llamadas
de familiares preocupados por lo que veamos inexorable. Tenamos miedo de
que algn celular activara otra bomba, pero lo ms frustrante fue no saber si
era mejor contestar contando lo ocurrido; creo que nunca lo sabremos y esto es
lo peor.* El sistema educativo nos estimula y mide nuestra capacidad de
respuesta pero no nos orienta hacia un pensamiento libre y hacia la bsqueda
de nuestra identidad y de nuestros propios sueos. H,o "ay $ientos /a$ora-les
para !uien no sa-e donde irII''
UCelato de un rescatador espa5ol del 66 de /arzo del )**9 luego del atentado en la estacin de trenes de 7tocha
#jemplo de la trampa de la muerte. ** Lucio 7nneo $.neca. (Crdoba, 4 a. C.- Roma, 65). Filsofo romano
conocido por sus obras de carcter moralista. Tutor y consejero del emperador Nern.
El manejo de la crisis; negociacin (principios) y un modelo, el rescate de
rehenes Sabemos que en la emergencia nos encontramos frecuentemente
con problemas muchos de los cuales residen en que nuestras decisiones no
son compartidas por la otra parte (paciente, familia, mdico receptor, etc),
constituyendo esto una situacin de crisis (gr. Krisis: decisin). Es un
momento de decisin y tambin un momento de negociacin. En nuestra tarea
nunca nos ensearon a negociar, es ms, en el mejor de los casos lo hemos
ido aprendiendo con la experiencia. A continuacin vamos a emplear una
hiptesis de trabajo que es la de correlacionar una situacin de riesgo de vida
en la va pblica con un rescate de rehenes, que, salvando las diferencias, las
dos situaciones podran estar englobadas en un mismo marco conceptual
(momento de crisis) y en el cual se podran utilizar herramientas similares y
similares procedimientos.
El mundo entero experimenta a diario cambios vertiginosos, mutaciones que se
han acompaado tambin de cambios sociales. En este sentido el delito, como
emergencia social y las emergencias mdicas con riesgo de vida pueden tener
algunos puntos en comn: una vctima, un rescatador, personal de
intermediacin, un escenario y un mecanismo potencialmente agresor, que por
ser constituyentes de lo social, ha asimilado sus consecuencias, sufriendo,
adaptndose, evolucionando e incluso perfeccionndose.
A las crisis se les oponen doctrinas de "Administracin de Crisis", teoras sobre
"Resolucin de las Crisis de Alto Riesgo", modelos de negociacin como los de
Harvard y otros impulsos doctrinarios como la "Negociacin para la Liberacin
de Rehenes" que pueden tener y de hecho tienen una aplicacin prctica y casi
siempre fuera del mbito mdico. La doctrina del F.B. referida especficamente
a la "Negociacin para la Liberacin de Rehenes" plantea una solucin
especfica, que tiene por objeto evitar el uso de la violencia y como fin esencial:
"Salvar Vidas y Aplicar la Ley. Si bien esta doctrina se basa en las tcnicas de
contener, aislar y negociar y se puede trasladar al mbito sanitario es de hacer
notar que hay una diferencia significativa que reside en que ningn personal
sanitario puede, salvo riesgo de su propia persona, usar la fuerza o la violencia
para contener o aislar. La persona que trabaje en la emergencia y que
eventualmente tenga que negociar en alguna situacin adversa debe tener
capacidad para trabajar bajo situaciones de tensin, debe tener capacidad y
poder de decisin, aptitud fsica como parte de un perfil humano ideal. La
habilidad de manejar los incidentes y hacer el trabajo correcto viene del
conocimiento que se forma y alimenta de la experiencia y del entrenamiento. La
clave es definir perfectamente qu queremos hacer sobre la base de la
instruccin en los conceptos doctrinarios, anlisis y sntesis del problema,
adecuarlo y llevar a la prctica esta labor de alta complejidad operativa, de
riesgo y hechos emocionalmente trgicos y socialmente dramticos. Negociar
no es falsear, mentir, tomar ventaja de las debilidades del otro, lo cual
constituye una prctica errnea y de dudosos resultados a mediano y largo
plazo, es un cmulo de enseanzas que analizadas en forma profunda y
concienzuda nos dan herramientas tiles para desarrollar habilidades en el
difcil arte de lograr algo del otro. Es una comunicacin de doble va para llegar
a un acuerdo cuando las persona comparten algunos intereses en comn, pero
que tambin tienen algunos intereses opuestos.
El mtodo de negociacin segn principios consiste en decidir sobre problemas
segn sus mritos en lugar de decidirlos mediante un proceso de regateo,
buscando ventajas mutuas siempre que sea posible y evitando conflicto de
interese. No se debe negociar con base en las posiciones ya que cualquier
mtodo de negociacin debe juzgarse conforme a tres criterios: a) debe
conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible; b) debe ser eficiente y
mejorar, o por lo menos no deteriorar la relacin entre las partes. Un acuerdo
sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses legtimos de
ambas partes dentro de lo posible, y c) resuelve los conflictos de intereses con
equidad, es durable y tiene en cuenta los intereses mutuos.
En general la discusin sobre posiciones produce acuerdos insensatos; cuando
se regatea con base en las posiciones, los negociadores tienden a encerrarse
dentro de ellas y mientras el negociador ms aclara su posicin y ms la
defiende contra los ataques, ms se compromete con ella. Si tratamos de
convencer al otro sobre la imposibilidad de cambiar la posicin inicial, la del
negociador, ms difcil ser hacerlo y si su ego se identifica con su posicin,
ahora tendr inters en "quedar bien, en conciliar las acciones futuras con las
posiciones pasadas, haciendo que sea cada vez menos probable que un
acuerdo sensato pueda conciliar los intereses originales de las partes.
Cuanta mayor atencin se presta a las posiciones, menor atencin se dedica a
satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes. El
acuerdo se hace ms difcil, cualquiera a que se llegue puede reflejar una
distribucin mecnica de las diferencias entre las posiciones finales, ms que
una solucin cuidadosamente diseada para satisfacer los intereses legtimos
de las partes. El resultado es con frecuencia un acuerdo menos satisfactorio
para ambas partes de lo que hubiera podido ser. La negociacin sobre
posiciones es ineficiente pues crea incentivos que retardan el acuerdo; en esta
clase de negociacin usted trata de mejorar las posibilidades de llegar a un
acuerdo que le sea favorable, empezando con una posicin extrema,
sustentndola tercamente o engaando a la otra parte respecto de su
verdadero punto de vista y haciendo pequeas concesiones slo cuando es
necesario proseguir la negociacin. La otra parte hace lo mismo, cada uno de
estos factores tiende a inferir el propsito de un pronto acuerdo. Mientras ms
extremas sean las posiciones iniciales y ms pequeas las concesiones, ms
tiempo y esfuerzo se necesitarn para descubrir si un acuerdo es posible o no.
La negociacin basada en posiciones se convierte en un enfrentamiento de
voluntades, la tarea de disear juntos una solucin aceptable tiende a
convertirse en una batalla, pues cada parte trata de forzar a la otra para
cambiar su posicin por medio de pura fuerza de voluntad. Con frecuencia
surgen la ira y el resentimiento a medida que una parte se ve obligada a ceder
anta la rgida voluntad de la otra mientras sus propios y legtimos intereses se
dejan de lado. De esta manera, este esquema tensiona a menudo la relacin
entre las partes y a veces la destruye. Mientras mayor sea el nmero de
personas que propician en una negociacin, ms graves sern los
inconvenientes de la negociacin basada en posiciones. Ser amable no es la
solucin. Muchas personas reconocen los altos costos de las negociaciones
duras basadas en posiciones, especialmente para las partes y su relacin,
esperan poder evitarlos mediante un estilo ms amable de negociacin. Ud.
puede ser un negociador blando o duro o simplemente hacer lo mejor en cada
caso sobre la base general de ser suave con las personas y duro con el
problema. El juego de negociacin suave pone de relieve la importancia de
construir y de mantener una relacin, pero puede no ser prudente, pues
cualquier negociacin encaminada primordialmente a la relacin corre el riesgo
de concluir en un acuerdo desequilibrado. Usar una forma suave y amistosa en
la negociacin basada en posiciones hace vulnerable a quien se enfrente a
alguien que juegue la versin dura, pues en esta clase de negociacin el juego
duro domina al suave. Sin embargo, no hay necesidad de escoger entre la
versin dura y suave, es mejor jugar con base en la negociacin segn
principios, es decir, con base en los mritos.
Mtodo Harvard (cmo negociar con inteligencia): nicialmente el Mtodo
Harvard se bas en cuatro elementos (personas-intereses-opciones-criterios),
los cuales sirvieron para establecer los siete elementos de la negociacin que
Harvard menciona en sus talleres:
1. Las personas: Separe las personas del problema.
2. Los intereses: Concntrese en los intereses y no en las posiciones.
3. Las opciones: nvente opciones de mutuo beneficio.
4. Los criterios: nsista en usar criterios objetivos.
Las nuevas orientaciones de Harvard abren un tanto estos conceptos bsicos o
fundamentos para formar los llamados siete elementos de la negociacin: las
alternativas, los intereses, la comunicacin, la relacin, las opciones, la
legitimidad y el compromiso.
Alternativas: una alternativa es una posibilidad que tiene el negociador de
efectuar un acuerdo diferente al que se est planeando en la mesa de
negociacin. Las alternativas son un resultado de la informacin del acuerdo
que se est realizando; aquel que esta mejor informado, que tiene un mejor
conocimiento de la situacin y conoce los elementos esenciales, tiene ms
posibilidades de hacer un acuerdo beneficioso. A mayor cantidad de
alternativas hay ms poder de negociacin. Dentro de estas alternativas hay
una muy especial y es la conocida en ingls como BATNA acrnimo de Best
Altermative To a Negotiated Agreement o en espaol como MAAN (la Mejor
Alternativa a un Acuerdo Negociado)
ntereses: la fase de exploracin de intereses es quizs la fase ms
importante de una negociacin. Si esta fase se desarrolla en forma exitosa, un
porcentaje muy alto de la negociacin ya est hecho y slo falta buscar las
soluciones a los intereses ya detectados. En esta fase de exploracin de
intereses es preciso llegar ms all de la superficie de la negociacin.
Debemos comenzar a preguntarnos en cuales son los verdaderos intereses
del otro, qu es lo que tiene que suceder para que ellos queden satisfechos,
qu es lo que los motiva, etc. Cuando esto se hace en una forma superficial,
lo que se ve son nicamente los objetivos y presentados en una forma
tangible. Cuando se llega a lo intangible se tocan las determinantes de la
negociacin.
La verdadera comunicacin comienza despus de conocer y entender los
intereses de la negociacin. Para poder lograr una buena negociacin es
necesario tener una buena comunicacin y no basta con creer que nos
comunicamos bien; es necesario verificar la real calidad de la comunicacin.
Relacin: La relacin est en constante riesgo durante toda la negociacin y el
negociador entonces tiene que ser consciente de esto y debe tener como
objetivo mixto el lograr en forma exitosa los asuntos, pero tambin mantener
una buena relacin con las otras partes negociadoras, manteniendo una visin
a largo plazo.
Opciones: La fase en la cual se generan las opciones sustentadas en los
intereses y en los valores o cultura de unos y otros es donde se est en el
corazn de la negociacin. Para que las opciones brinden un beneficio mutuo
para las partes se requiere de un esfuerzo creativo para descomponer la
negociacin en sus componentes mnimos y luego volver a recomponerlos
para poder generar una solucin buena para todos.
Legitimidad: las soluciones que se plantean, as como los procedimientos
utilizados en la negociacin deben pasar por un anlisis que determine si son
legtimas o no, para lo cual se utilizan criterios externos u objetivos
desarrollados por expertos.
Compromiso: Despus de que las opciones son estudiadas y evaluadas, las
que sean aceptadas por contribuir al beneficio mutuo de las partes pasarn a
formar parte del acuerdo. Crear un marco de legtimo compromiso es lo que
hace que un acuerdo sea viable y se cumpla tal cual fuera acordado.
Finalmente la relacin est en constante riesgo durante toda la negociacin
por lo que el negociador tiene que ser consciente de esto y debe tener como
objetivo mixto el lograr el acuerdo, mantenerlo en el tiempo a travs de una
buena relacin con la otra parte, manteniendo una visin a mediano plazo.
Una de las Leyes de Hierro del Comportamiento Humano dice que ",...nadie
trabaja motivado en la solucin de un problema cuando no tuvo ninguna
participacin en el diseo de tal solucin.
L# Centr#% de R#dio:o6er#cin co&o cere(ro de% *i*te&#2
)os sistemas integrados de emergencia incorporan todos los recursos: pre"ospitalarios
(en $erde, "ospitalarios (en aAJl y lod !ue responden al enca9e entre los dos, la
admisi.n "ospitalaria insertada en el marco "ospitalario pero !ue de-iera responder
/uncionalmente al Hcere-ro del sistemaK, la central coordinadora (amarillo'
La central coordinadora de radio-operacin o el centro coordinador (CC) es un
lugar dotado de recursos y procedimientos especficos de comunicaciones y
coordinacin que constituye el autntico cerebro del sistema y de forma
genrica, entre sus funciones, recibe, analiza, evala, prioriza, confirma e
integra la informacin recibida, al tiempo que asigna, prioriza y gestiona de
forma directa sus recursos propios o contratados- integrndose con el resto
de servicios sanitarios y no sanitarios.
Los CC sirven de puerta de entrada al sistema sanitario, facilitando el acceso
del usuario, en especial mediante el uso de telfonos de tres cifras de fcil
marcacin. Operativamente proporciona la respuesta adecuada en forma, nivel
y tiempo a la demanda solicitada realizando la gestin de recursos de forma
eficiente y en tiempo real. Y, como resultado de todo ello, guarda y custodia un
registro de todas las actividades generadas, lo que permite un anlisis
asistencial, documental y legal, as como la aplicacin de procesos de gestin
de la calidad.
Hablar de la cabina como torre de control, de los principios de la telemedicina y
de diferentes aspectos de la comunicacin resulta un gran avance ya que a la
luz de la experiencia acumulada en las ltimas dcadas, se ha aceptado dicho
criterio al demostrar la importancia de disponer de un sistema organizado y
estructurado para la recepcin y codificacin de las llamadas, triage telefnico y
para la adjudicacin y redistribucin de los recursos.
Estos lugares que concentran la informacin y coordinan profesionalmente el
proceso global de la emergencia sanitaria, se estructuran de acuerdo a
esquemas flexibles y adaptables que permitan dirigir y organizar en tiempo real
la prestacin de las urgencias y emergencias extrahospitalarias.
Ningn concepto se ha demostrado tan crucial como el de "cadena de
supervivencia, atribuido al profesor Ahnefeld, en Alemania, a finales de los
aos 60 (y difundido en forma masiva en la dcada del 70 por la AHA) como la
descripcin secuencial de coordinacin de los esfuerzos asistenciales al
paciente grave, desde la activacin del sistema por la poblacin hasta su
recepcin en la zona de cuidados definitivos y para resolver las demandas, el
Sistema se encuentra en estado de escucha permanente.
El Centro Coordinador de Urgencias y Emergencias (CC) no slo resulta ser
una sede de trabajo sino que se trata de una organizacin funcional que,
mediante un proceso o procedimiento, denominado gestin y coordinacin
alcanza como objetivo la asistencia sanitaria integrada del paciente all donde
ste se encuentre. De forma clsica, debe poseer especificidad, rapidez,
adecuacin, cualificacin (respuesta profesional), coordinacin e integracin.
Sirve de puerta de entrada al sistema sanitario, facilitando el acceso del
usuario, en especial mediante el uso de telfonos de tres cifras de fcil
marcacin. De forma operativa, proporciona la respuesta adecuada en forma,
nivel y tiempo a la demanda solicitada realizando la gestin de recursos de
forma eficiente en tiempo real. Y, como resultado de todo ello, guarda y
custodia un registro multimedia de todas las actividades generadas, lo que
permite un anlisis asistencial, documental y legal, as como la aplicacin de
procesos de gestin de la calidad.
As definido este centro coordinador posee una dimensin superior a la simple
suma de todas y cada una de las funciones detalladas, siendo su potencia
como mximo, igual o inferior al eslabn ms dbil de la cadena.
Existen tres elementos comunes a todos los centros de coordinacin: la zona
de recepcin, la zona de elaboracin de informacin y la zona de gestin
La gestin de recursos en tiempo real se realiza teniendo en cuenta:
1) la prioridad asistencial establecida por el regulador o por el despachador
2) las caractersticas espacio-temporales del incidente
3) el estado instantneo del sistema en el momento en que se produce.
Las llamadas que ingresan al despacho se deben asignar en forma inmediata,
intentando no retenerlas, demorarlas ni postergarlas salvo que existan razones
de fuerza mayor y/o razones de prioridad en las casos que los recursos son
inferiores a la demanda. Se aconseja que las dotaciones salgan en forma
inmediata, si estn libres o disponibles, adecuando la solicitud del mvil al tipo
de llamada.
Una forma prctica para codificar las llamadas consiste en relacionar las claves
con colores considerando que una clave verde es aquella en la cual no se corre
riesgo de vida y el tiempo de espera para la atencin no modifica el resultado
final, independientemente que el retraso pueda generar una insatisfaccin del
usuario.
Las claves amarillas son situaciones sin riesgo vital inmediato, aunque su riesgo
potencial sugiere y requiere una rpida atencin y las claves rojas se consideran
de alta complejidad con patologa emergente con riesgo vital inmediato que
requiere una pronta llegada (no mayor a los 12 minutos del ingreso de la
llamada: ideal 8 minutos).
En algunos sistemas las llamadas grises se les adjudican a las tres "D:
desesperados, descontrolados, desesperanzados que a su vez pueden sub-
codificarse como verdes, rojas o amarillas. Una vctima desesperanzada con
intento de suicidio ser una clave gris y roja, mientras que aquella con un cuadro
de tristeza no patolgica o el paciente ansioso ser una claves gris y verde.
Las claves celestes son las que si bien son de baja prioridad (verdes) se
encuentran en un escenario o en un contexto que hace prudente asistirlos en
forma rpida. Los traslados no en la emergencia se codifican como clave azul.
Algunos centros utilizan la combinacin de color y temperatura para los casos en
donde la clave es independiente del tiempo de llegada (roja caliente:alta
prioridad; roja fra: equivalente a celeste) En la medida de lo posible la
asignacin debe ser inmediata y si por alguna razn no se cubren en tiempo y
forma, las claves cambian de color y de prioridad con el tiempo: verdes que no
se cubren en 30 se transforman en amarillas y estas a los 15 minutos en rojas.
Seleccin y adjudicacin de recursos; evaluacin primaria: En general el ROP
es el primer contacto con el problema y el equivalente a la evaluacin primaria
en terreno. Si la clave es una emergencia se enva la unidad ms cercana al
incidente, no se debe incurrir en demoras de despacho por interrogatorio,
aunque el interrogatorio se sigue haciendo una vez que se ha enviado la
ambulancia (el proceso contina luego del despacho de la unidad).
En e% Protoco%o de Rece6cin o de In.re*o %o 6ri&ero 5ue de(en o(tener*e r;6id#&ente
*on %o* cu#tro &#nd#&iento* de% de*6#c<o2 1= Te%1,ono> 2= Do&ici%io> $= Ed#d ? n@&ero
de "0cti&#* A*i %#* <u(iere= ? '= Concienci# ? re*6ir#cin2
E* un# e&er.enci#B 2oti$o de )lamado
E*t# concienteB Estado de conciencia A ! C
CRe*6ir#B A!2 RESPIRACIDN
Se &ue"e3 to*e3 tiene 6u%*oB C CIRCULACIDN
C#te.or0# 7 &inuto* 1+ &inuto* $7 &inuto* '+ &inuto*
9erde A*i.n# 9erde A&#ri%%# Ro)#
A&#ri%%# A*i.n# Ro)# ___ RAP_____ _________
Ro)# A*i.n# ___RAP_____
)os protocolo de recepci.n o ingreso in/ormatiAado son $ariados y cada $eA se
encuentran programas m:s so/isticados aun!ue sus principios son m:s o menos los
mismos' )os modelos iniciales /ueron recon$irti0ndose y adaptando a las necesidades
(H2edical 3riorityKL H3rotocolo SA3A2-Sistema A$anAado 3rioriAado de Asesoramiento
20dicoKL H3roM A-3rioriti Dispac"K: Academia ,acional de Emergencias de USAKL
Rescue ,et de 3in3oint =ec"nologiesL H3Re)AR-3rotocolo de Recepci.n de )lamados y
Ad9udicaci.n de Recursos-+undaci.n UDE*-K, etc'
-Evaluacin secundaria: Si las eventuales vctimas no estn comprendidas en
el grupo de inconsciente, no pulso o no respira, se comienza con los protocolos
de motivo de llamado o evaluacin secundaria donde se incluyen: las
preguntas clave, las instrucciones post-despacho, la informacin adicional, las
reglas o axiomas y las recomendaciones. En este sentido se enviar el recurso
adecuado de acuerdo a la disponibilidad segn la identificacin y codificacin
previa. Si a este nivel se detecta que no respira o est inconsciente, se
despacha la unidad ms cercana y concomitantemente la mas adecuada.
:A%.orit&o de 6edido de e&er.enci#2

INGRESO DE LLAMADO
Deter&in#r con *e.urid#d *i *e tr#t# de un#
EMERGENCIA
NO
Evaluacin Primaria:
S0nto&#*
Priorit#rio*
Po*iti"o*
CDUDAB
O
S
EMientr#* e% &"i% "# en c#&ino tr#te 6or todo* %o* &edio* de d#r %#*
In*truccione* de Pre:#rri(o ? Po*:de*6#c<oF
No 6re.unte *i %#* 5uiere reci(irGde(e d#r%#*.
Ante una duda razonable siempre enve la ambulancia
PERO CUDADO! DUDE LO MENOS POSBLE
La cantidad de dudas puede estar en relacin inversa con la capacitacin.

Denominaciones de Horas y Tiempos Bsicos.Contactos Radiales Mnimos:
Su valoracin y anlisis es fundamental para objetivar errores o falencias de los
distintos equipos que intervienen o del diseo del sistema y puede ser un
indicador de eficacia del mtodo operativo que permita prevenir o subsanar
errores y optimizar la asistencia.
Los tiempos lo consigna el despacho y la dotacin y podrn utilizar diferentes
lenguajes o cdigos (propios/uso habitual: cdigo Q, fontico o CAO u otros)
Tie&6o de De*6#c<o2 9# de*de %# <or# de %%#&#d# <#*t# %# <or# de #*i.n#cin. Puede
e"#%u#r ,uncion#&iento de% de*6#c<o.
1:Hor# de %%#&#d# o rece6cin de% %%#&#do. Se in*cri(e en ,or&# AUTOMATICA en %# PC
#% in.re*#r %# %%#&#d#.
2:Hor# de A*i.n#cin. E* %# <or# de% en"0o de in,or&#cin de %# *#%id# de% de*6#c<o # %#
dot#cin. Se de(e in,or&#r %# direccin3 ed#d3 *eo nH de "0cti&#* ? &oti"o de %%#&#do.
S
EN9IAR
Unidad ms
CERCANA
Hay recursos?
NO ENVAR
AMBULANCA
REEVALUAR
Se de-en o-tener todos los datos /iliatorios y consignarlos
E"#%u#cin Secund#ri#
Despachar desde Protocolo
Especfico la Unidad apropiada
NO
NO
COMPLETA DATOS EN RUTA
NO LO OL9IDE
E% de*6#c<o *#(e e% 177I de% tie&6o dnde e*t;n ? 5u1 <#cen %#* unid#de*
S
Tie&6o de M"i%2 E* e% Tie&6o de c#6#cid#d de re*6ue*t# inici#%J T1KT2
Tie&6o 12 de*de %# <or# de #*i.n#cin # %# <or# de *#%id#.
Tie&6o 22 de*de %# <or# de *#%id# # %# <or# de cont#cto.
Inc%u?e %# <or# de *#%id# ? de %%e.#d# o cont#cto con %# "0cti&#. E"#%@# c#6#cid#d de
re*6ue*t# inici#%.
$:Hor# de S#%id#2 &o&ento en 5ue e% &"i% *e 6one en &o"i&iento. E% de*6#c<o de(e
in,or&#r de condicione* de%Lde %o* 6#ciente*3 c#&(io*3 entorno3 e*t#do de *itu#cin u
otr# in,or&#cin de "it#% inter1*.
': Hor# de L%e.#d# o Cont#cto2 %%e.#d# # do&ici%io o de*tino ? &o&ento en 5ue *e to&#
cont#cto con %# "0cti&#. Pueden *er do* tie&6o* di,erente*.
Tie&6o de Atencin2 Inc%u?e de*de %# <or# de %%e.#d# # %# <or# de di*6oni(i%id#d o
Tie&6o de Di*6oni(%e AT#n.o:De%t#= ?Lo %i(re o Tie&6o de Li(er#do AT#n.o:Li&#=. E"#%@#
c#6#cid#d de re*6ue*t# en %# #tencin.
+:Hor# de Di*6oni(i%id#d2 M"i% no %i(er#do 6ero di*6oni(%e 6#r# e"entu#%e* *#%id#*
*i&u%t;ne#* ro)#* c#%iente*. MTDM. Se encuentr# en condicione* de de)#r %# #*i*tenci# ?
to&#r otr# de &#?or 6riorid#d. A %o* 1+ &inuto* *e de(e e*t#(%ecer en 5u1 *itu#cin
e*t; e% 6#ciente. Se 5ued# o *e intern#B. E*t; (%o5ue#do 6or tr#t#&ientoB CNece*it#
deri"#cinB L# di*6oni(i%id#d *e d# en c#*i tod#* %#* *#%id#* "erde* ? en #%.@n
&o&ento de %#* ro)#* o #&#ri%%#* 5ue no *e intern#n .
H#? 5ue *er &u? c#uto* en %# re6re.unt# 6or 6#rte de% de*6#c<o cu#ndo e% &"i% *#%e
codi,ic#do co&o Ero)# c#%ienteF.
Tie&6o de Intern#cin2 E"#%@# %# inter,#*e Pre<o*6it#%#rio:Ad&i*in ? "# de*de %# <or#
de %%e.#d# #% <o*6it#% <#*t# %# <or# de *#%id# de% Ho*6it#%.
-: Hor# de LLEGADA #% Ho*6it#%2 %%e.#d# # <o*6it#%. So%o en c#*o* de intern#cin.
/: Hor# de SALIDA de% Ho*6it#%.
4: Hor# de Retorno # (#*e2 E% &"i% 6ide #utoriN#cin 6#r# re.re*#r # (#*e 6or no
encontr#r*e o6er#ti"o A no 6uede cu(rir ro)#* *i&u%t;ne#*=.
O: Hor# de Li(re3 Li(er#do o T#n.o:Li&#2 P#r# e*t#r %i(re de(e e*t#r 6%en#&ente
o6er#ti"o u o6er#ti"o.
17:Hor# de REGRESO A !ASE2 Inc%u?e de*de %# <or# de %i(re # %# %%e.#d# # (#*e.
TIEMPOS OPERADOR RESPONSA!LE
TIEMPO DESPACHO DESPACHO
1:HORA DE LLAMADA DESPACHO Se in*cri(e en ,or&# AUTOMATICA en %# PC #%
in.re*#r %# %%#&#d#.
2:HORA DE ASIGNACIDN
DESPACHOLDOTACIDN

DOTACIDNLDESPACHO
DESPACHO Se in*cri(e en ,or&# AUTOMATICA en %# PC #%
in.re*#r &#rc#r NH de &"i%.
DESPACHO ASIGNA 6or RADIO de %# *i.uiente &#ner#2
MO9IL EnF SALIDA.
DOTACIDN2 MO9IL con,ir&#2 MO9IL EnF RECI!IDO ?
COMPRENDIDO
TIEMPO MO9IL
DOTACIDN
$:HORA DE SALIDA DOTACIDN Se de,ine co&o e% &o&ento en 5ue e% &"i% *e
6one en &o"i&iento 6#r# diri.ir*e #% %u.#r. M"i% dice2
MO9ILFnF EN CAMINO
DESPACHO dice.. COPIADO MO9IL EnF e in,or&# DATOS.
': HORA DE LLEGADA YLO
CONTACTO
Corre*6onde # %%e.#d# #% %u.#r ?Lo cont#cto cL 6#ciente
Ae*6erci,ic#r=.
DOTACIDN M"i% dice2 MO9IL 1' EN EL LUGAR o EN
CONTACTO.
DESPACHO DESPACHO dice.. COPIADO MO9IL EnF
TIEMPO DE ATENCION DOTACIDN
+: HORA DE DISPONI!LE O
TANGO:DELTA
E% &"i% *e encuentr# en condicione* de de)#r %#
#*i*tenci# ? to&#r otr# de &#?or 6riorid#d
DOTACIDN2 MO9IL EnF DISPONI!LE o T:D
DESPACHO dice2 COPIADO MO9IL EnF
TIEMPO DE INTERNACION
DOTACIDN
-: HORA DE LLEGADA AL
HOSPITAL
Corre*6onde #% tie&6o de in.re*o #% Ho*6it#%.
DOTACIDN2 MO9IL EnF INGRESO # HTAL. TAL
DESPACHO2 COPIADO MO9IL EnF
/: HORA. DE SALIDA DEL
HOSPITAL.
DOTACIDN M"i% dice2 MO9IL EnF S#%id# de% Ht#%.
DESPACHO2 COPIADO MO9IL EnF
4: HORA2 RETORNO A !ASE
ENO OPERATI9OF
DOTACIDN M"i% dice2 MO9IL EnF So%icit# #utoriN#cin de
Retorno # !#*eJ NO OPERATI9O.
DESPACHO2 MO9IL COPIADO ? OP 6#r# RETORNO
O: HORA DE LI!RE:LI!ERADO
ATANGO:LIMA=
Etie&6o / ? O 6uede *er e% &i*&oF
DOTACIDN
MO9IL EnF LI!RE o LI!ERADO o T:L.
DESPACHO2 COPIADO MO9IL EnF
17: HORA DE REGRESO DOTACIDN
MO9IL EnF TL *o%icit# In.re*o # !ASE
DESPACHO2 COPIADO MO9IL EnF. In.re*o OP
Se de-e monitorear adecuadamente el tiempo en domicilio y solicitar el *.digo o =iempo
de Disponi-ilidad o =ango-Delta (=D cada $eA !ue consideren necesario y recon/irman
la cla$e en tiempo y /orma en relaci.n al arri-o'
Sea econmico con la radio, utilcela lo mnimo necesario. Module la Radio
como el "CAF de la P: Claro-Alto-Fcil-Escaso-Pausado
Uso del telfono y la radio: El telfono y la radio son, tal vez, las herramientas
tcnicas mas usadas por el ROP, es importante que las maneje
racional y criteriosamente. No se deben utilizar los telfonos de
emergencia para llamados o recepcin de llamados particulares o
no inherentes a la actividad operativo-asistencial, los cuales deben
ser derivados a las lneas administrativas correspondientes.
Cuando se establece una comunicacin radial, hay que hacerla con correccin
y profesionalidad, sin hacer comentarios que puedan incomodar al personal
que se encuentre con personas ajenas al servicio o que s mal interprete la
seriedad del mismo.
Las pautas a seguir por todos aquellos que utilizan la radio son las siguientes:
1-Las radios siempre se deben mantener abiertas todo el tiempo que este de
guardia- incluso en el domicilio o lugar en donde se est prestando la
asistencia. NUNCA SE APAGAN
2-Nunca usar la radio para comentarios triviales. Dar prioridad a las atenciones
en curso ms graves.
3-Hablar con claridad, ser sumamente econmico con las palabras y dar
instrucciones precisas. Fragmentar la informacin en pequeos mensajes
permitiendo la adecuada escritura de los datos transmitidos.
4-Recordar que la radio la escuchan TODOS los componentes del servicio, los
pacientes y todo aquel que les rodea. Aplicar la mxima discrecin y cuidado en
el lenguaje radial.
La nternacin de Pacientes Crticos: la internacin de pacientes crticos, con
riesgo de vida, frecuentemente son un problema por la actitud de ciertos "actores
sanitarios que no alcanzan a comprender la magnitud del problema y
argumentan el rechazo por la falta de camas y/o de insumos. No debiera ser
necesario tener "pautas de procedimientos en estos casos, porque el sentido
comn, muchas veces ausente, debiera venir en nuestro auxilio, pero esto no es
as y a la hora de la internar a estos pacientes que "no esperan debemos ser
claros, rpidos y normativos.
Esta problemtica se manifiesta en mltiples circunstancias y nos obliga a tomar
recaudos operativos-asistenciales ya que los caminos legales que podemos
tomar para proteger nuestro accionar (denuncias al juez de turno, presentaciones
a la comisara que corresponda, etc.), no siempre se condice con la realidad y lo
que es peor an, no soluciona el problema del paciente.
En *itu#cione* 5ue *e 6ued#n #ntici6#r con,%icti"#*3 *ie&6re uti%iN#r %# %0ne# de e&er.enci#
6#r# 5ue 5uede re.i*tr#do todo %o *ucedido. =oda situaci.n !ue salga de la operati$a
normal de-e !uedar registrada en un memo !ue se ad"iere al incidente'
E% *i*te&# *e 6re6#r# con*t#nte&ente 6#r# %# PRO8IMA %%#&#d#: el objetivo
final es solucionar el problema con la mayor rapidez, efectividad y cordialidad
posible; nunca pierda la calma y demuestre su profesionalidad y comprensin. Ud.
est al mando para ayudar a salvar vidas
ANTE LA DUDA ENVIE EL RECURSO QUE SE ENCUENTRE MAS
CERCA
SI FUERA POSIBLE, POR TIEMPO Y FORMA, ENVIE EL MAS
*Reglamento General de los Servicios Hospitalarios de Emergencias Sanitarias del Ministerio de Salud de la
Provincia de Buenos Aires. Disposicin 043/01. Regin Sanitaria X.
Decreto 2.368 (Departamento de Salud) del 24/7/97- Boletn Oficial- Reglamentacin de la Ley 11.072
Las autoridades Sanitarias tienen la responsabilidad indelegable de prever
formas de atencin y de control que respondan a las necesidades con el ingreso
inmediato por guardias de admisin. En nuestro pas diferentes regulaciones*
resaltan la priorizacin de la atencin a la poblacin en riesgo, la prohibicin
absoluta de todo mecanismo discriminatorio (religioso, racial o de cualquier otro
orden) y la libertad de eleccin o negativa frente a las opciones diagnsticas o
teraputicas excepto cuando se presume lesin irreversible o riesgo inminente de
muerte ante la no-intervencin, quedando 4absolutamente prohibida la no"
recepcin o la derivacin de mujeres en estado de parto inminente, pacientes en
estado crtico, inestables yHo con riesgo inminente de muerte, asumiendo previa
derivacin, la estabilizacin del mismo, y no siendo motivo admisible para la no
recepcin la ausencia de cama4.
Los principios bioticos de beneficencia y no maleficencia (primero no daar), as
como el Le, 7rtis definen formas de actuar que incluso estn contempladas en el
cdigo penal que prev graves sanciones para quienes cometan el delito de
abandono de personas (art. 106 -desamparo de personas y 108 -omisin de
auxilios-) En los estados de necesidad, situacin in-extremis, o riesgo inminente
de vida o prdida de algn miembro el mdico tratante debe definir ante la
primera negativa de cama y en el menor tiempo posible, el lugar de internacin
bajo los principios de lugar ms cercano y/o con recursos apropiados a la
patologa.
En estos casos el mdico dar aviso a su central operativa , informando que el
mvil va en camino, consignando edad, diagnstico y estado actual; si esta
compensado o no desde el punto de vista cardiovascular, el estatus respiratorio y
neurolgico y los signos vitales: TA, FC, FR, sensorio.
Recuerde que se debe mantener la atencin como un continuo y que esa
responsabilidad es indelegable LA RESPONSA!ILIDAD ES SUYA HASTA QUE OTRO
PRORESIONAL SE HAGA CARGO EN RORMA REHACIENTE Y EADECUADAF
En situaciones complejas y con entorno complejo como muerte no presenciada
o dudosa, suicidio, homicidio, internaciones resistidas en pacientes
psiquitricos y solicitada por sus familiares, no abandone la vctima o el cuerpo,
hasta que llegue el mdico de polica o una autoridad reconocida que lo libere
de su responsabilidad (su Director Mdico, mdico de cabecera, un Juez, etc.)
Recuerde que en el momento en que ingresa el pedido de auxilio comienza la
responsabilidad del ROP, empieza a correr el tiempo y que toda llamada es una
emergencia hasta que se demuestre lo contrario:
1- verifique la direccin o el nmero del que se est llamando.
2.- No retrase la respuesta. Dude y prevenga.
3.- Cuidado si se repite el llamado.
4.- Cuidado si opta por no enviar una respuesta a lo requerido.
5.- Si hay protocolos, aplquelos.
6.- Si no sigue las normas, justifquelo.
7- Cuidado si no prioriza al que llama.
8.- Piense en el otro como uno mismo.
9.- NO intente efectuar un diagnstico mdico
10.-dentifique sntomas prioritarios.
En las cabinas de despacho aparte del lenguaje y/o los cdigos convencionales
se emplean otros cdigos que permiten entenderse a pesar del idioma. El
cdigo fontico, de deletreo se basa en que las palabras que interesan sean
recibidas correctamente para lo cual se deletrean. A los castellanoparlantes les
puede extraar esta costumbre, ya que en castellano todas las letras se
pronuncian tal como son, pero en otros idiomas, el recurso al deletreo est muy
extendido, incluso en conversaciones normales, para determinar nombres
propios o de lugares geogrficos o para lograr que personas con idiomas
distintos puedan recibir correctamente, independientemente de la
pronunciacin, todos los datos interesantes de un comunicado: Cdigo
fontico CAO. Este cdigo de deletreo recomendado en todo el mundo, es el
que tiene reconocido la Organizacin nternacional de la Aviacin Civil.
A A%6<# AA%,#= N No"e&(er
! !r#"o O O*c#r
C
C<#r%ie
AC<#r%i=
P P#6#
D De%t# Q Que(ec
E Ec<o R Ro&eo
R Rotrot S Sierr#
G Go%, T T#n.o
H Hote% U Uni,or&
I Indi# 9 9ictor
S Su%iett T T<i*Ue? AG@i*5ui=
P Pi%o 8 8:R#? Ai:R#?=
L Li&# Y Y#nUee AY#n5ui=
M MiUe V Vu%u
CDGO "Q": el cdigo "Q" es el lenguaje internacional entre radioaficionados.
Gracias a l, es posible eliminar las barreras lingisticas. Adems, se evitan
errores de interpretacin, pues todo l se basa en tres letras, cuya primera es
siempre la misma, la "Q". De uso general entre todos los servicios de
telecomunicaciones consiste en grupos de tres letras, la primera siempre una
Q, que representan preguntas. Segn el servicio que las utilice existen
pequeas variantes del significado; de todas formas, en caso de duda se debe
hacer prevalecer siempre su significado inicial, oficialmente reconocido.
Ejemplos: T$L@ 7!irmativo y TTD@ osicin. En nuestro caso usamos el Cdigo
Q para pedir apoyo mdico o Polica:
QPS2 Q:Apoyo Policial Solo.
QPA: Q:Apoyo Policial y Asistencial (mdico o PM)
QAS2 Q:Apoyo Asistencial Solo.
UNIDAD $
'lase -1."Col del CJH+espachador. /itos en la CJ. #l dec%logo del CJ.
'lase 1."rotocolos para la seleccin y adjudicacin de recursos. #l rotocolo
madre. Fases conceptuales de cmo manejar un protocolo. rotocolo como
encuadre de contencin.
'lase 1-." #l C7, el coloring y otros modelos de respuesta@ consulta,
tele!nica, programada. rotocolos espec!icos@ el paciente violento, heridas y
accidentes vehiculares.
'lase 1--"#l CJ como primer socorrista. Tu. hacer mientras llega la
ambulancia. autas de pre"arribo y post"despacho en el ataque cerebral y
cardaco, p.rdida de conciencia &soporte vital b%sico desde el tel.!ono(.
Los ROP deben tener el conocimiento de los procedimientos y las
tcnicas aplicadas por la gente comn y por el personal sanitario en particular
como parte de la cadena de supervivencia que comienza en la comunidad
como 1 efector, sigue por el telfono, los primeros respondedores y las
dotaciones sanitarias hasta el ingreso del paciente al lugar adecuado. Este
personal, en todos los mbitos requiere la suma de los tres elementos bsicos
que resumen la esencia del equipo de salud, las "3C": Corazn, cerebro y
coraje. El aspecto humano, el diseo del sistema o las herramientas que
utilizamos pueden generar fallas en la tarea que si llegan a un punto pueden
tener una alta incidencia en el resultado. Estas "fallas crticas pueden ocurrir
cualquier mbito y en cualquier momento: antes de asignar a la unidad, durante
la asignacin, durante la asistencia o luego de ella: antes de la asignacin en la
no recepcin o en el error en la recepcin del llamado incide en la
estratificacin de riesgo; durante la asignacin por prdida de la conciencia
situacional (estado de alerta), mala disposicin, llegada tarde al trabajo y dficit
en la reposicin de material; la mala asignacin puede ser por error de
domicilio, eleccin de clave o del recurso y durante la asistencia por demora en
la salida, error de la ruta elegida, accidente in itnere, fallo de los equipos, etc.
Por lo tanto es importante conocer y reconocer que el manejo de la
atencin pre-hospitalaria es la suma e interaccin de mltiples y pequeos
hechos que conforman en su mxima expresin la cadena de la vida.
El personal sanitario debe basar sus acciones en el conocimiento cientfico y en
su experiencia, la que debe ser provista por el entrenamiento terico - prctico
y el trabajo en terreno; la habilidad, definida como la capacidad y disposicin
para efectuar correctamente lo aprendido, por la inteligencia prctica o sentido
comn y por los principios y valores bioticos. En este sentido el hacer el bien
(Ley del buen Samaritano), la adecuada adjudicacin de recursos disponibles
(justicia) y el respeto por la determinacin del paciente y por la dignidad de su
persona (autonoma) son puntos cardinales para el perfil y el rol del personal
sanitario.
E% dec;%o.o de% ROP2
1: Su 6rinci6#% o()eti"o e* re*o%"er Ee% 6ro(%e&#F.
2: Nunc# un# c%#"e ro)# de)#r; de *er #*i*tid# en tie&6o ? ,or&#.
$:Tod# %%#&#d# e* un# e&er.enci# <#*t# 5ue *e de&ue*tre %o contr#rio.
': L#* %%#&#d#* *e to&#n #nte* 5ue *uene e% te%1,ono 6or tercer# "eN.
+:Lo* ROP *#(en e% 177I de% tie&6o dnde e*t;n ? 5u1 e*t;n <#ciendo %#* unid#de*
Aconocen %# Non# # %# 6er,eccin=.
-:L# %%#&#d# de #ui%io de un &1dico o(%i.# # en"i#r e% &"i% A#6o?o 6ro,e*ion#%=.
/:En %o* con,%icto* *ie&6re *e uti%iN#r; %# %0ne# .r#(#d#.
4:Docu&ente. Lo 5ue no *e e*cri(e no ei*te.
O:Ante %# dud# &#nde recur*o &;i&o
17:Dude %o &eno* 6o*i(%e.
La responsabilidad de los Servicios de Emergencias Mdicas y de
atencin sanitaria pre-hospitalaria comienza en el mismo instante en que se
recibe un llamado de auxilio en la sala de Radio-operacin y los radio-
operadores, los despachadores de ambulancias o los asesores en la
adjudicacin de recursos de los sistemas de emergencias extra-hospitalaria
son personas que funcionan dentro de un sistema complejo, con una tarea de
enorme trascendencia para las personas que requieren asistencia de
emergencia ya que debe actuar contra el tiempo y a veces en condiciones
difciles pero sin obviar ningunas de las normas establecidas. Se trata de un
"profesional clave que forma parte del 2 eslabn de la cadena de sobrevida
que desde ahora lo llamaremos (aunque algunos de los siguientes puedan
tener funciones diferenciales) radio-operador, despachador o asesor en la
recepcin del llamado, seleccin y adjudicacin de recursos para la asistencia
sanitaria pre-hospitalaria (ROP o ROP-A). Es el primero en "llegar a la escena,
es el primero que puede proveer "tratamiento y es el primero que puede evitar
que corran riesgo las dotaciones que concurren "guiadas por sus
indicaciones. Es un puesto de enorme trascendencia, compromiso y
exposicin, ya que no slo la vida de los pacientes se pone en juego sino la de
sus compaeros de tarea: mdicos, paramdicos y otros componentes de la
atencin sanitaria pre-hospitalaria.
Esencia de los ROP:Los ROP deben saber que en el preciso momento en que
se recibe un pedido de auxilio comienza su responsabilidad y la
responsabilidad de la organizacin; los tiempos empiezan a correr y la llamada
debe considerarse una emergencia hasta que se demuestre lo contrario.
Hay elementos claves y primarios sobre los que el ROP-A debe apoyarse
constantemente y que deben conocer claramente con el fin de lograr una
efectiva "comunicacin:
a) debe lograr una comunicacin profesional
b) debe registrar la informacin adecuadamente.
c) debe ser amable durante la comunicacin
d) debe brindar instrucciones de prearribo y post - despacho
Para lograrlo debe tener el entrenamiento, la capacidad, la habilidad y el
conocimiento para: obtener y registrar correctamente la informacin necesaria
que suministra el que llama, seleccionar apropiadamente las unidades de
respuesta para proveerles informacin precisa y brindarle al que llama
instrucciones apropiadas acerca de que hacer o no hacer antes que las
unidades arriben al lugar.
Perfil del Radio-Operador-Asesor en el despacho: el ROP-A se diferencia del
"telefonista pues no trata solo de tomar la llamada, sino que tratar de
interpretar lo que se dice o lo que se quiere decir, calmar a los que llaman
alterados y establecer exactamente el sitio dnde se encuentra la vctima o el
paciente. Al mismo tiempo tratar de constatar las condiciones de seguridad
para las dotaciones y suministrar la instrucciones de pre arribo.
Adems El ROP:
1-Debe hablar claramente y debe fijar un tono de voz adecuado.
2-Debe ser amable y mantenerse calmado para poder tener en todo momento
el control de la situacin, explicar que es lo que est haciendo y por qu.
3-Debe saber que el conocimiento es enemigo del miedo y que solo podr
hacer preguntas directas e inteligentes si esta bien entrenado.
4-Debe saber que solo puede prometer lo que puede cumplir; no de falsas
expectativas; anticpese a los problemas y ofrezca soluciones.
5-Debe evitar mantener en espera al que llama ms de 10 a 20 segundos.
6-Puede personificar, individualizar y utilizar nombres propios cuando lo
considere apropiado.
7-Debe visualizar la escena y ser objetivo, evitando aplicar prejuicios o
nociones preconcebidas.
8-Debe tomar las llamadas de emergencias, no pasarle el problema a otro.
9-Debe tener una actitud positiva de servicio al usuario y finalizar la llamada de
manera positiva, asegurndose que el problema esta solucionado o dicindole:
"llame si la condicin del paciente empeora.
10.-Debe evitar quejas. Por cada hecho grave hay 30 incidentes y 300
cuestiones poco relevantes (regla de 1:30:300) y por cada queja evidente hay
40 que no se han informado y 90 personas que percibieron el problema (reglas
del 1:40:90.)
Provea siempre el recurso ms apropiado o en su defecto el ms cercano en el
menor tiempo posible y recuerde que un ROP-A es personal necesario y su
eficacia y responsabilidad se traducen en seguridad para los dems.
El rol del ROP-A plantea 4 funciones bsicas:
AI Reci-ir, procesar y clasi/icar las llamadas !ue ingresan'
8I Suministrar instrucciones al interlocutor y a la unidad en$iada'
*I En$iar y coordinar adecuadamente los recursos "acia y desde la comunidad
DI RealiAar la coordinaci.n log%stica, incluso con otros grupos'

Es por lo tanto un interrogador y decodificador (ingreso de la llamada), un
operador radial (egreso), fuente y registro de datos (persona de referencia), un
codificador y clasificador (triage inicial), coordinador logstico o regulador,
interrogador y decodificador (ingreso de la llamada) y la primera persona que
toma contacto con quien est del otro lado de la lnea. Dicha comunicacin
debe ser profesional y segura y debe darle la tranquilidad al que llama que ha
llamado al lugar adecuado, contenindolo y manejando el caos.
Recuerde que dicha llamada siempre significa una emergencia potencial, para
lo cual hay que preprese para tal fin. =enga su mente limpia y clara'
Como lograr una comunicacin profesional?
a.- Tome la llamada de manera rpida, pero atentamente. ntente causar buena
impresin. Mantngase calmado y tranquilice al que llama.
Las llamadas nunca deben hacerse esperar, tratando de contestar al primer
sonar de la campanilla y no dejando pasar ms de tres "ring.
b.- dentifquese y utilice un formato estndar preestablecido: Sistema de
emergencias buenas noches, habla Pablo, en que lo puedo ayudar?
c.-Mantenga solo una conversacin a la vez.
d.-Entienda al que llama, no sea critico o prejuzgue; sea objetivo evite aplicar
prejuicios o nociones preconcebidas.
e.- Escuche el mensaje, no la forma en que ste se emite. Escuche con
cuidado y activamente (escucha activa versus escucha pasiva).
f.- No suba la voz (esto irrita al interlocutor). Controle la tendencia que tienen
los ROP de subir el tono de voz cuando encuentran dificultades en el lenguaje.
Hable claramente y fije el tono adecuado.
g.-Trate a los nios adecuadamente. Estos pueden ser sorprendentemente
precisos y calmados frente a una Emergencia Mdica. Haga preguntas
directas.
h.-Utilice lenguaje cotidiano y simple, evite los trminos tcnicos(jerga) o
lenguaje vulgar. Si el que llama lo usa... intente entenderlo.
i.-Sea amable e inspire confianza., tomando el comando de la situacin pero
sin intimidar. Por favor no acte con brusquedad o en forma no profesional.
j.-Est atento a manejar personas con capacidades diferentes tanto de orden
fsico como mental que puedan hacer dificultosa la comunicacin. Piense que
tiene que estar preparado para recibir llamados de personas descontroladas,
agresivas, con dificultad de expresin u otras contingencias
El interrogatorio telefnico: Las personas que recurren a un Servicio de
Emergencias Mdicas lo hacen por necesidad y frecuentemente se encuentran
excitadas, angustiadas o desorientadas, siendo difcil su manejo.
Hay tcnicas que se pueden utilizar como el mtodo de persistencia repetitiva,
que es tal vez la forma ms efectiva para reducir la ansiedad del que llama que
consiste en repetir constantemente las mismas palabras o la misma frase en
forma clara, tono firme, con calma y sin perder inters
NUNCA hay que emplear trminos ofensivos, como por ejemplo "usted no sabe
nada, cllese la boca y djeme a m.
2-Un operador radial: durante el envo de datos el ROP debe brindar
instrucciones pre-arribo (indicaciones generales o especficas).
3-Fuente y registro de datos (persona de referencia): debe registrar ya que todo
lo que usted no anot no sucedi. Recuerde, cuantos mas datos logre recoger
ms fcil ser su tarea y lograr dar un panorama adecuado al mvil que se
dirige al domicilio. Los datos a registrar pueden ser muy importantes a la hora
de avaluar resultados; identificar y corregir errores; realizar estudios
retrospectivos o prospectivos con diversos fines.
4-Codificador y clasificador (triage inicial): ser el ROP ser quien codifique y
clasifique la llamada de acuerdo a parmetros preestablecidos y enviar el
recurso adecuado.
5-Coordinador logstico o regulador: Cuando una situacin excede de lo
habitual y se ve sobrepasada su capacidad operativa (desastres o catstrofes)
debe saber a quien recurrir y de que manera, ya que eventualmente se puede
convertir en el coordinador de toda la operacin.
RES3(,SA8I)IDADES indelega-les de los R(3:
1-De-e tomar la llamada r:pida y adecuadamente'
#-De-e escuc"ar el mensa9e sin !ue la /orma en !ue se lo dicen lo desoriente'
1-De-e ad!uirir, e9ercitar y optimiAar t0cnicas de comunicaci.n para poder
escuc"ar y contener a la gente'
7-De-e conocer los protocolos'
<-De-e utiliAarlos adecuadamente, logrando tener la "a-ilidad para seleccionar y
aplicarlos oportunamente'
>-De-e o-tener la in/ormaci.n necesaria'
?- De-e conocer los recursos disponi-les, propios, a9enos, pJ-licos o pri$ados'
B-De-e estar preparado para cada llamada'
E-De-e ser solidario
1G-De-e tener SE,=ID( *(2U,
Los 10 MTOS que deben ser enterrados en la sala de despacho:
1- Los que llaman estn histricos y nunca responden como se debe..
2- Los que llaman no saben nada.
3- Estoy SEMPRE MUY OCUPADO TODO EL TEMPO.
4- No es importante conocer los protocolos.
5-El conocimiento medico NO es importante para nuestra tarea.
6-Es siempre mejor y ms seguro mandar la mxima respuesta.
7-SEMPRE hay que enviar MAS unidades y MAS personal.
8- Las instrucciones pre-arribo pueden ser peligrosas.
9-Trabajo mal porque estoy presionado
10-Yo no necesito hacer ese curso
RE*UERDE !ue una respuesta apropiada es casi siempre me9or !ue una
respuesta m:;ima' Si duda en$%e de cual!uier manera una respuesta
m:;ima, pero por /a$or'''dude lo menos posi-le'
El ROP debe tener un "control objetivo de la situacin, lo cual se refiere a no
encarnizarse con la situacin, sino todo lo contrario, mantener la calma y la
objetividad necesaria para poder codificar la emergencia en forma adecuada,
serenar al interlocutor y brindar confianza. La persona debe sentir que ha
llamado al lugar correcto y que su problema va a ser solucionado.
"Es tan importante el contenido del mensaje como la forma en que se dice
Leyes de la ROP-A en el despacho:
1W NO DAXAR : 9ELAR POR LA SEGURIDAD DEL RESCATADOR Y 9ICTIMA.
2W RIRMEVA EN LA TOMA DE DECISIONES.
$W ANTE LA DUDA EN9IAR EL RECURSO ARESPUESTA MY8IMA=. Sie&6re e* 6re,eri(%e
e5ui"oc#r*e en ,#"or de% 6#ciente.
'W DUDE LO MENOS POSI!LE. Recuerde 5ue %o* recur*o* *on ,inito* ? e*c#*o*.
17 Con*e)o* o Su.erenci#* @ti%e*
1:PERDIDA DE CONCIENCIA3 AUN RECUPERADA ES ROSA.
2:MAREOS ES GLUCEMIA Y ELECTRO.
$:CON9ULSION ES PARO HASTA DEMOSTRAR LO CONTRARIO.
':DOLOR DE LA COMISURA A LA CINTURA UN ELECTRO POR LAS
DUDAS.
+:RECORDAR LA REGLA DEL $:2:1 EN CLA9ES ROSAS O AMARILLAS
EL TELERONO NO SUENA MAS DE TRES A$= TIM!RES
ENTRE LA HORA DE INGRESO DE LA LLAMADA A LA HORA DE SALIDA LA
UNIDAD NO TARDARA MAS DE DOS MINUTOS A2=.
DESDE LA ASIGNACIDN HASTA LA PUESTA EN MO9IMIENTO DEL MO9IL NO
PUEDE PASAR MAS DE UN MINUTO A1=.
-: RIESGO DE 9IDA2 EL MEDICO DERINE2 LUGAR DE INTERNACION ANTE LA 1Z
NEGATI9A : LUGAR MAS CERCANO3 APROPIADO O DE RERERENCIA.
/:RELLAMADO: CONSENSUAR ESPERA O EN9IAR EL MO9IL.
4:LAS CLA9ES CAM!IAN DE COLOR CON EL TIEMPO.
O:TO8ICOS O INTENTO SUICIDIOJ INTERNE
17: 9ALORE LA RELACION MEDICO:PACIENTE. MIRE AL OTRO COMO SI RUERA UD.
RE*UERDE:
1:Su o()eti"o ,in#% *er; *o%ucion#r e% 6ro(%e&# con %# &#?or r#6ideN3 e,ecti"id#d ?
cordi#%id#d. Su tr#to *er; en todo &o&ento #.r#d#(%e3 re*6on*#(%e3 *ereno3 di*6ue*to3
*o%id#rio ? di*ci6%in#do.
2:Priorice %# *e.urid#d3 e% tr#to ? %# i&#.en. Ud. e*t; #% &#ndo 6#r# *#%"#r "id#*.
$:Nunc# 6ierd# %# c#%&# ? de&ue*tre *u 6ro,e*ion#%id#d ? co&6ren*in.
':Ei*ten 6rotoco%o* 5ue 6ueden *er de .r#n #?ud# 6#r# %o* c#*o* de dud#*.
-:Se# (uen co&6#[ero3 %e#% ? <one*to
Los Protocolos:
Los protocolos son formas de proceder (procedimientos) que alcanzan a todos
los que intervienen en la recepcin, seleccin y adjudicacin de recursos; a los
que actan en la asistencia de pacientes, a los que dirigen, coordinan y/o
auditan.e incluso pueden ser de mucha utilidad a los usuarios
Desde hace varios aos se reconocen protocolos que tratan de identificar las
prioridades de despacho para enviar la respuesta ms adecuada para cada
llamada y para su elaboracin y/o uso debiera seguir los siguientes pasos:
1-dentificar el problema: lo cual puede ser difcil ya que el paciente puede no
ser claro en la enumeracin de los sntomas o signos e incluso muchas veces,
quien llama, no siempre es el paciente sino una tercera persona.
2-Establecer prioridades. Realizar el "coloring, triage, clasificacin y/o
estratificacin de riesgo que incluye la valoracin del sntoma/problema
predominante y de los sntomas/problemas asociados, sus antecedentes y
escenario para definir el recurso a mandar, su complejidad y los tiempos.
3- Despachar la unidad adecuada: El despachador refiere a la dotacin la
condicin del paciente y da instrucciones mientras el ROP da instrucciones de
prearribo.
Los responsables de cada sector, de cada lnea de trabajo deben participar en
el desarrollo de los protocolos aceptando o proponiendo mejoras de acuerdo a
criterios y/o necesidades del sector. Adems deben conocer, hacer conocer y
hacer cumplir los protocolos, realizar evaluaciones de desempeo de su
personal a cargo (adherencia) y confeccionar informes mensuales con los
resultados de dichas evaluaciones para su posterior anlisis.
Los protocolos deben ser simples, prcticos, estar disponibles y accesibles
para todo el personal que los utiliza quienes deben conocer, hacer conocer y
cumplir con sus lineamientos. Si por alguna razn no pudiera cumplir con el
protocolo, deber efectuar la observacin correspondiente (documentar el
motivo de la no adherencia en ese caso en particular).
Qu procedimientos son apropiados para redactar los protocolos, las normas
o las recomendaciones y como hacer para que las mismas tiendan a ser
objetivas, factibles y sencillas (de fcil cumplimiento), profesionales y
transparentes? La respuesta es que las guas, los protocolos, normativas o
recomendaciones son documentos de diversa jerarqua que sealan, sugieren,
recomiendan o regulan una actividad determinada y su manera de llevarla a
cabo y las cuales no solo deben ser escritas y dichas, sino deben ser
fehacientemente informadas ya que su propsito es, entre otros, facilitar y
sistematizar la atencin, tomando en cuenta el concepto de los avances
mdicos apropiadamente demostrados y fundamentados (medicina basada en
la evidencia) e incorporando tambin conceptos de medicina basada en la
experiencia y en la resolucin de problemas, utilizando el consenso formal e
informal y las normativas explcitas que intentan minimizar factores distorsivos,
considerando los diferentes componentes del sistema (disciplinas que juegan
un rol importante en su implementacin) y la influencia profesional evitando una
especialidad dominante o el rol excesivo de individuos o grupos, apoyando la
modalidad participativa y evitando el "yo ya se lo que es mejor".
Esta metodologa presupone generar precisiones sobre el mecanismo de
actualizacin ya que todos los protocolos pueden ser actualizados a medida
que emerge nueva evidencia que modifica o contradice sus conclusiones. Las
sugerencias de los usuarios se usarn para identificar debilidades en el
documento original que podrn ser remediadas en una versin subsiguiente.
La apropiada revisin y enmienda son dos de los componentes necesarios de
la correcta metodologa y el intervalo entre actualizaciones depender de la
velocidad con que se publica la nueva evidencia razonable, relevante.
En este sentido estos protocolos intentarn colaborar en la difusin del
conocimiento prctico-aplicado e intentarn garantizar un nivel mnimo de
calidad. En este caso se desea lograr una homogeneidad en conductas de
prevencin, diagnstico, tratamiento o rehabilitacin; mejorar el estndar de
prctica adems de ser una herramienta educativa.
Tambin intentarn optimizar el uso de recursos, dar base a mecanismos de
auditora de calidad, control de gastos y/o adecuacin razonable en el consumo
de servicios.
Los procedimientos seguidos para incorporacin de los protocolos se detallan a
continuacin, explicando paso a paso la metodologa de los protocolos "madre,
los protocolos de inicio/protocolo universal y los protocolos especficos.
Protocolos "madre: Se denominan as a los protocolos "completos utilizados
para consulta y/o capacitacin, de los que se extraern, a criterio de la cabina
y/o de los mdicos y con expresa aceptacin de la Direccin Mdica y del
Centro Coordinador de Despacho (CCD) los datos que estarn en las carpetas
de uso prctico en la radio-operacin (ROP) y/o en su sistema informtico
(protocolo de despacho) o en poder de los mdicos (protocolo mdico de
bolsillo) y/o de las reas pertinentes (protocolos mdicos).
Al final de cada protocolo, una o varias casillas diagnsticas, podrn permitir
evaluar automticamente el puntaje por cumplimiento de los criterios
diagnsticos.
Caractersticas del texto: Los protocolos pueden estn numerados y tener
algunas preguntas "filtro correspondientes a los criterios diagnsticos
principales del eventual problema. En algunos protocolos las oraciones escritas
de determinada manera significan algo particular. A modo de ejemplo las
oraciones escritas en \ne.rit#] deben leerse a quien llama "palabra por
palabra de modo de sistematizar y regularizar la evaluacin de los criterios
diagnsticos muy definidos y/o los procedimientos inobjetables. Las escritas en
WcursivaX o (entre parntesis) no deben leerse; son instrucciones orientativas
para asistir al que llama o al que debe recibir informacin (ej. Dotacin) y/o
ejemplos prcticos que pueden leerse para aclarar la pregunta. Las escritas en
letra normal pueden ser ledas textualmente o modificadas segn la
situacin, el interlocutor, el escenario, etc.
Protocolo de nicio/Protocolo Universal: Los protocolos de inicio y el protocolo
universal intentan definir una metodologa de respuesta sistematizada que lleva
al intento de definir las Claves RAP (clave Roja de Alta Prioridad o Respuesta
Asistencial Prioritaria) que define a pacientes de altsimo riesgo y/o con riesgo
inminente de vida (ej. paro cardaco). Posteriormente y de ser necesario se
ingresa en el segundo triage o coloring, parte del protocolo especfico.
Protocolo Especfico: A continuacin y en simultneo a otras acciones
(algoritmo horizontal con caractersticas de camino crtico se relacionan
actor/es, accin/es y tiempos. El protocolo especfico ayudar a tomar
decisiones en situaciones particulares. Los colores (coloring) definen los
cdigos de prioridad:
Verde: En el interrogatorio no se recogen datos que obliguen a una respuesta
inmediata y no existe, "a priori, riesgo vital. El tiempo de espera para la
atencin en general no modifica el resultado final.
Celeste: En el interrogatorio no se recogen datos que obliguen a una respuesta
inmediata pero el paciente se encuentra en un ambiente concurrido o demanda
la unidad en forma rpida (este color se considera una verde priorizada).
Amarilla: Situacin sin riesgo vital inmediato, aunque su riesgo potencial
sugiere y requiere una rpida atencin (urgencia).
Roja; se considera de alta complejidad, patologa emergente con riesgo vital
inmediato.
Azul: Traslados programados.
Gris: (Las tres "D) Pacientes desesperados, descontrolados o
desesperanzados; esta clave puede sub-codificarse como verde o roja e
incluye la categora de paciente violento.
Pautas o ndicaciones de Prearribo: Pueden ser generales o especficas; las
generales apuntan a la seguridad y al rpido acceso y las especficas a las
indicaciones que se darn de acuerdo al motivo de consulta. Las pautas
pueden ir dirigidas a la persona que llama y/o a las dotaciones.
Reglas y axiomas: Las reglas se usan en los protocolos de radio-operacin y
en los mdicos. Son expresin de "verdades evidentes que no admiten o
requieren demostracin (por lo menos al estado actual del conocimiento). Los
axiomas pueden trabajar por inferencia lgica inductiva o deductiva,
considerando la inferencia como la forma en la que obtenemos conclusiones en
base a datos y/o declaraciones ya establecidas. Un argumento es una
inferencia donde las premisas son los datos o expresiones conocidas y de ellas
se desprende una conclusin. La inferencia inductiva son leyes generales que
se obtienen de la observacin de uno o ms casos y que no pueden asegurar
que la conclusin sea verdadera en general, aunque puede haber muchos
casos que se comporten as. Si asociamos la inferencia inductiva con la
deductiva (de lo general a lo particular), construimos los axiomas: ej. "dolor de
la comisura a la cintura, un electro por las dudas, haciendo inferencia a que
muchos de esos dolores son coronarios y no se los puede dejar sin un ECG.
Tambin se conoce como inferencia deductiva cuando tenemos un caso que
analiza todos los resultados y de acuerdo a las premisas slo es posible una
nica situacin, la conclusin. Si las premisas son verdaderas, entonces la
conclusin tambin lo ser. La verdad ser entonces una conformidad entre el
concepto que forma la mente y lo que se dice, se siente y se piensa. Es un
juicio (o proposicin) que no se puede negar racionalmente y que es aceptado
de forma general por un grupo.
Las reglas se han de cumplir por estar as convenido por un grupo o sector que
decide como se debe establecer, constituir o ejecutar algo. Es un precepto,
principio o mxima que va en ayuda a la hora de ejecutar y ajustar las acciones
para que resulten adecuadas, razonables y/o prudentes.
Preguntas claves: son aquellas preguntas extractadas de los protocolos
madre y que oportunamente fueran propuestas como tales por la misma
cabina de radio-operacin.
Modelo de camino crtico: los caminos crticos son protocolos ampliados que
combinan en un mismo cuadro las actividades desarrolladas por cada operador
en un tiempo dado: X: quien ejecuta la accin; c/: con quien ejecuta la accin
Ro%e*2ROP2R#dio:o6er#dor>De2de*6#c<#dor>Do2dot#cin>Re2Re.u%#dor> Circun*t#nte
Tie&6o M;5uin#
Pre#tendedor
O6er#dor
ROP
De*6#c<#dor
Re.u%#dor
Dot#cin
Pro,e*ion#%
Circun*t#nte
E*6ect#dor
77.77 # 77.17 8
77.17 # 77.$7 8 cLDe:Ci 8 cLROP 8 cLROP
77.$7 # 71.77 8 cLDe:Ci 8 cLR:Do 8 cLDe 8 cLROP
71.$7 # 72.77 8 cLCi 8 cLDo 8 cLDe 8 cLROP
Protocolo para la cabina de despacho Protocolo de Radio-operacin.
Evaluacin ndicacin
Llamada entrante.
Responde el preatendedor:
Ud. Se ha comunicado.si es una emergencia
pulse 1
-P3- Protocolo administrativo. Sigue con protocolo de consulta. "esta es
una lnea de emergencias
1- Pasa a Protocolo de inicio
-P1- Protocolo de NCO: separa la emergencia de
la no emergencia. Buenos das, Juan habla, en que
puedo ayudarlo?:
Necesita un mdico?
Es una emergencia?
Se puede sospechar una emergencia por:
Caracterstica de la llamada.
Alarma que se evidencia en el tono de voz, etc.
Alarma por las caractersticas del entorno, etc.
S- Sigue con protocolo de nicio y pasa al
Protocolo Universal -PU-
NO- Pasa a la administracin, enfermera,
traslado, etc.. Luego el ROP dice: le paso a.
ya que tengo que liberar esta lnea que es
para emergencias
-PU- Protocolo Universal:
Solicita: 1-N de telfono y domicilio
2-Nombre del paciente
3-Edad y sexo
Pregunta: Qu le pasa al paciente?
Cuando comenzaron los sntomas?
Determina: Protocolo de RAP -RAP-
Roja de Alta Prioridad.
Paciente de alto riesgo/crtico
- Esta despierto/responde? NO
- Respira normalmente? NO
- Est sudoroso, fro, plido? S
RAP + Pasa a A
RAP - Pasa a B

A. RAP + = Protocolo de RAP
Roja de Alta Prioridad
Paciente de alto riesgo o paciente crtico
ROP: Pasa al despachador como RAP
y mientras tanto le dice a quien habla:
"Ya le estoy enviando la ambulancia,
por favor no corte que mientras tanto
le voy a hacer algunas preguntas para
informar a los mdicos y poder ayudar
al paciente. Pasa a protocolo
especfico y da pautas de prearribo.
Despachador: Asigna a la dotacin en
forma inmediata y paralelamente
informa a la dotacin sobre datos
relevantes; pide/asegura la posicin
de la dotacin.
Dotacin: se pone en movimiento en
los 1ros.60 desde la adjudicacin
(esperan y reciben datos).
B. RAP -: ROP sigue con el interrogatorio
del Protocolo especfico para COLORNG (claves)
Roja Amarilla Verde - Celeste (verde priorizada)
- Observa alguno de los siguientes sntomas?
Se recogen datos de relevancia?
Sugieren riesgo de vida?
S ROJA
ROP: "ya le estoy enviando la ambulancia, por
favor no corte.
Pautas de prearribo: generales y especficas.
-Despacho y asignacin inmediata.
-Contacto paciente en no ms de 12del
ingreso de la llamada
NO Pasa a C
C. Observa alguno de los siguientes datos
o sntomas?
En el interrogatorio se recogen datos de
alguna significacin.
Sugieren riesgo potencial?
S AMARLLA
ROP: "ya le estoy enviando la ambulancia, por
favor no corte.
Pautas de prearribo: generales y especficas.
-Despacho y asignacin inmediata.
-Contacto paciente en no ms de 30del
ingreso de la llamada
NO Pasa a D
D. Observa alguno de los siguientes datos o
sntomas?
En el interrogatorio no se recogen datos
que obliguen a una respuesta inmediata.
S VERDE
ROP: En la prxima hora le envo un mdico.
Llame nuevamente si los sntomas empeoran.
Por favor no corte que le voy a dar algunas
indicaciones (da pautas de prearribo).
NO Pasa a E
E- En su interrogatorio no se recoge ninguno
de los datos anteriores pero el paciente se
encuentra en un ambiente concurrido o demanda la
unidad en forma rpida
S CELESTE
ROP: Ya le envo el mvil en el menor tiempo
posible (de acuerdo a los recursos
disponibles).
Por favor no corte que le voy a dar algunas
indicaciones para informarle al mdico: (da
pautas de prearribo).
NO Pasa a F-G-H-
F- Protocolo de Atencin mdica programada. Se indica en la hoja de ruta da y hora de la
consulta domiciliaria con acuerdo con el
paciente. Registre la llamada y sugirale que
llame nuevamente si empeora. Si la persona
Preguntas Clave ara la ROP
!"Esta su#$r$sa, %l&#$ ' (r)$*
+"T&ene ante,e#entes ,ar#)a,$s*
-"El ,$.&en/$ #el #$l$r (ue 0rus,$*
1"El #$l$r es (uerte ' ers&stente $ &nter.&tente*
2"T&ene alg3n $tr$ s)nt$.a 45e0re, v6.&t$s $
#&arrea*
7"S& es .u8er9 esta e.0ara/a#a*
no est de acuerdo con las instrucciones
reviselas y solicite apoyo superior.
G- Protocolo de consulta ambulatoria Se indica en la hoja de ruta da y hora de la
consulta domiciliaria, consulta con el
consultorio, servicio central, hospital o
sanatorio. Determina e informa nombre de la
institucin, del profesional y la hora que tiene
asignada (siempre de acuerdo con el
paciente).
Registre la llamada y sugirale que llame
nuevamente si empeora. Si la persona no est
de acuerdo con las instrucciones reviselas y
solicite apoyo superior.
H- Protocolo de consulta telefnica El ROP pasa la llamada al mdico a cargo de
consultas telefnicas (regulador) quien dar
las indicaciones siempre con consentimiento.
Registra la llamada y los datos y le sugiere
que vuelva a llamar si los sntomas empeoran
- Protocolo de atencin mdica Ver: solo para los profesionales en terreno o
para los mdicos encargados de las consultas
telefnicas.

PAUTAS o NDCACONES DE PREARRBO
GENERALES:
Apuntan a la seguridad y al rpido acceso
ESPECFCAS
Apuntan al motivo de consulta
Si esta tomando alguna medicacin djela a
mano para que el mdico la pueda ver.
Anote el n de telfono y el apellido de su mdico
de cabecera.
Encierre a su perro y deje las luces exteriores
encendidas
Espere con la puerta o ascensor abierto.
Si la persona que llama est de acuerdo con
las indicaciones brindadas registre la llamada.
Sugirale que llame nuevamente si empeora.
Si la persona no est de acuerdo con las
instrucciones brindadas, reviselas y solicite
apoyo superior.
No lo deje solo
REGLAS Y A8IOMAS
1- Los cuatro mandamientos: Motivo de consulta, edad, estado de conciencia y condicin
respiratoria al igual que n de telfono y direccin son como los signos vitales en la medicina
convencional.
2- Estas preguntas se deben hacer siempre y SEMPRE se deben transmitir a las unidades o
dotaciones: CUAL ES EL LUGAR EXACTO?
CUAL ES EL N DE TELEFONO DE DONDE LLAMA?
QUE ESTA PASANDO/QUE OCURRO?
CUANTAS PERSONAS ESTAN LESONADAS?
QUE EDAD TENE EL PACENTE?
RESPRA?
ESTA CONCENTE/RESPONDE?
3- AVP o accidente de trfico: SEMPRE preguntar el n de vctimas.
4- Condicin respiratoria incierta = NO RESPRA.
Recuerde que:
1-Los ROP-Despachadores-Reguladores son los "primeros en "llegar a la
escena y los primeros en proveer "tratamiento y los que pueden evitar que las
dotaciones o los pacientes corran un riesgo mayor.
2-La cabina de ROP y/o la Central Operativa de Radio-operacin es donde se
realiza la Recepcin, Decodificacin y posterior Codificacin del llamado,
Seleccin, Adjudicacin y Despacho del recurso.
3-La asignacin debe ser inmediata y que, si por alguna razn no se cubren en
tiempo y forma, las claves cambiarn de color y de prioridad con el tiempo:
a-las Verdes que no se cubren en 60 minutos se transforman en Celestes; en
quince minutos ms en Amarillas y en 45 minutos ms en rojas (120 minutos
del ingreso de la llamada)
b)Las amarillas que no se cubren en 30-45 minutos se transforman en rojas y
en 15 minutos ms en RAP (45-60 minutos del ingreso de la llamada).
c)Las rojas que no se cubren en 10 minutos pasan a RAP: respuesta
inmediata.
ntroduccin (interfase) a los protocolos mdicos para cabina de ROP
(protocolos de.):
Hay protocolos que para casos determinados se manejan como reglas o
axiomas ya que a travs de la prctica y/o la evidencia se determina que esas
conductas son las ms adecuadas. Estos pueden venir del mdico o del ROP
para al dar doble entrada se incrementa la seguridad. Se informa que "hay o
tiene protocolo de.
a-Protocolo de Paro: ante la sospecha o confirmacin de un paro cardaco o
respiratorio el operador enviar 1 el mvil mas cercano o el mas adecuado (si
no hay inmediatez con el primero) y solo en caso que lo considere necesario
(nunca de rutina) enviar apoyo ante el pedido de la dotacin (paciente viable
para donacin, no diagnstico de muerte prolongada, vctimas mltiples,
escenario hostil, etc.).
Como regla general no enviar ms de un mvil si es de tres tripulantes, a
menos que sea solicitado por la misma dotacin y luego de la primera
evaluacin en el lugar. Ante el protocolo de PARO, la dotacin prever la
ubicacin de la ambulancia para tener salida rpida y SEMPRE un tripulante
bajar con el desfibrilador.
b-Protocolo de ECG:
Dolor de la comisura a la cintura
Paciente diabtico o mayor de 50 aos con sntomas inespecficos
Trastornos del sensorio prdida de conocimiento (incluso recuperada)
Palpitaciones, marcapasos/cardiodesfibrilador.
c-Protocolo de internacin:
Prdida de conocimiento (transitoria o no)
Angor inestable, de reciente comienzo o prolongado.
Dolor abdominal u otra situacin que repite la consulta en las primeras
24 hs. por falta de diagnstico, diagnstico cambiante y/o falta de
respuesta al tratamiento.
ntento de suicidio y/o txicos accidentales
d-Protocolo de evaluacin de glucemia:
Paciente diabtico o antecedentes de diabetes
Alteracin y/o trastornos del sensorio.
e-Protocolo para intento de suicidio, txicos y/o paciente violento:
PREMSA 1: La seguridad de la dotacin es prioritaria a cualquier otra
indicacin ante una situacin dudosa o insegura y si bien el equipo mdico
debe prestar apoyo profesional a las fuerzas de seguridad son estas las nicas
que pueden utilizar la fuerza como contencin. Se pide al despacho la
presencia de polica sola (QPS) y/o apoyo sanitario/dotacin (QPA).
Este cdigo interno mezcla de cdigo Q y fontico se debe dejar para
situaciones crticas o potencialmente crticas.
PREMSA 2: nternacin. Si no hay consenso para internar, negativa o
resistencia se deber llamar al fiscal de turno, a la polica y/o al equipo de salud
mental para que se haga presente en el lugar o se debe hacer firmar la FPH y/o
efectuar una exposicin policial en la comisara que corresponda.
PREMSA 3: Si es un txico llamar "personalmente con el txico en la mano o
a la vista o desde el lugar donde esta el paciente a toxicologa: 451-5555.
Modelo de Protocolos mdicos especficos y de despacho (dolor abdominal)
Protoco%o M1dico de do%or #(do&in#%
1: PRIMERA ACCION J A!C :P#ciente de*co&6en*#do <e&odin;&ic#&ente:
Solicite al despac"o internaci.n emergente y !u0dese asistiendo al paciente'
ENRERMO NO GRA9E
Hi*tori# C%0nic# SIN di,icu%t#d re*6ir#tori#
An#&ne*i* SIN ine*t#(i%id#d <e&odin;&ic# A !C
E6%or#cin ,0*ic# SIN #%ter#cin de %# con*cienci#
SIN criterio* de .r#"ed#d
G#*troenteriti* TRATAMIENTO AM!ULATORIO
Di*6e6*i# ANALGESIA LANTIESPASMODICOSB
Di*&enorre# ANO HEROICOS=
C%ico (i%i#rLne,r0tico O!SER9ACION : REE9ALUACION
No co&6%ic#do3 otro*. PAUTAS DE RIESGO. MEDICO
CA!ECERA
ENRERMO GRA9E
SI NO
CRITERIOS E8PLORATORIOS
Di/icultad Respiratoria *icatrices pre$ias, "ernias y&o
Inesta-ilidad Nemodin:mica e$entraci.n atascada: Neridas y
Nipotensi.n arterial "ematomas: Silencio a-dominal'
Alteraci.n de la conciencia De/ensa a-dominal' Ruidos luc"a'
Nipoper/usi.n de piel y mucosas 2asa puls:til sin diagn.stico
O #7 "oras de e$oluci.n sin
respuesta al dolor c& tratamiento'
2:s de > "oras de la 1P consulta'
Protoco%o de do%or #(do&in#% 6#r# e% de*6#c<o
DOLOR A!DOMINAL
Evaluacin ndicacin
Protocolo de NCO:
Llamada entrante por:
Dolor abdominal, dolor de vientre o de panza
Dolor de ovarios o dolor menstrual
Dolor en la boca del estmago
Protocolo UNVERSAL (PU)
2- N de telfono y domicilio
3- Nombre del paciente
4- Edad
5- Sexo
-PU- Protocolo Universal:
1 Pregunta: Qu le pasa al paciente?
Cuando comenzaron los sntomas?
2 Determina: Protocolo de RAP -RAP- (Roja de
Alta Prioridad/ paciente de alto riesgo y/o crtico)
- Esta inconciente (NOdespierto/NOresponde) S
- Respira mal o NO respira? S
- Est sudoroso, fro, plido? S
RAP S + Pasa a A
RAP NO - Pasa a B
A. RAP + = Protocolo de RAP
Roja de Alta Prioridad.
ROP: Pasa al despachador como RAP y
TRASLADO AL HOSPITAL CON
MANIO!RAS TERAPEUTICAS
A9ISO AL MEDICO DE CA!ECERA
Preguntas Clave ara la ROP
!"Esta su#$r$sa, %l&#$ ' (r)$*
+"T&ene ante,e#entes ,ar#)a,$s*
-"El ,$.&en/$ #el #$l$r (ue 0rus,$*
1"El #$l$r es (uerte ' ers&stente $ &nter.&tente*
2"T&ene alg3n $tr$ s)nt$.a 45e0re, v6.&t$s $
#&arrea*
7"S& es .u8er9 esta e.0ara/a#a*
Paciente de alto riesgo o paciente crtico mientras tanto le dice a quien habla.
ROP da pautas prearribo y despachador
asigna..
B- ROP sigue con el interrogatorio del
Protocolo especfico para el COLORNG (claves)
Roja Amarilla Verde - Celeste (verde
priorizada)
Vuelve a la 1 Pregunta:
Qu le pasa al paciente?
Cuando comenzaron los sntomas?
Observa alguno de los siguientes sntomas?
a-Dolor agudo persistente o que aumenta
rpidamente(>60 aos o ant. cardacos) o se le
corre al pecho o a la espalda?
S ROJA
ROP: "ya le estoy enviando la ambulancia, por
favor no corte.
Da pautas de prearribo: generales y especficas.
Despacho y asignacin inmediata.
NO Pasa a C
C- Observa alguno de los siguientes
sntomas?
a-Dolor > 6 hs de evolucin, no responde al
tratamiento inicial; rellamado o ausencia de
diagnstico?
b-Tiene/tuvo desmayo, mareos o vmitos con
sangre? Abdomen rgido o endurecido
S AMARLLA
ROP: "ya le estoy enviando la ambulancia,
por favor no corte.
Pautas de prearribo: generales y especficas.
NO Pasa a D: clave verde
E8CLUSI9O PARA USO DE LA RADIO:OPERACIDN
PAUTAS o NDCACONES DE PREARRBO
GENERALES:
Apuntan a la seguridad y al rpido acceso
ESPECFCAS
No lo deje solo
Si esta tomando alguna medicacin djela
a mano para que el mdico la pueda ver.
Anote el n de telfono y el apellido de su
mdico de cabecera.
Encierre a su perro
Deje luces exteriores encendidas
Espere a la dotacin con la puerta abierta
y/o el ascensor abierto.
No le de nada de tomar (nada por boca)
Adopte la posicin ms cmoda
Si la persona que llama est de
acuerdo con las indicaciones brindadas
registre la llamada y sugirale que
llame nuevamente si los sntomas
empeoran
Si la persona no est de acuerdo con
las instrucciones brindadas, revselas
y/o solicite apoyo.
CAUSAS COMUNES CAUSAS MENOS COMUNES
Enfermedad inflamatoria plvica
Enfermedad ulcerosa pptica.
Gastritis/Gastroenteritis
nfarto de miocardio (cara inferior)
6- Aneurisma abdominal
7- Apendicitis aguda
8- Embarazo ectpico
9- Obstruccin intestinal
REGLAS Y A8IOMAS
1- Dolor abdominal en varn >65 aos, con desmayo, palidez o sudoracin es un aneurisma
abdominal complicado hasta que se demuestre lo contrario.
2-El dolor en la boca del estmago en mayores de 40 aos debe ser considerado como una angina de
pecho hasta que se demuestre lo contrario
3-El dolor abdominal en una mujer en edad frtil asociado a desmayo/desvanecimiento puede ser un
embarazo ectpico hasta que se demuestre lo contrario
DIRERENCIAS CON EL PACIENTE VIOLENTO:A;RESION9
Evalua,&6n In#&,a,&6n
Pr$t$,$l$ #e INICIO< Llamada entrante por:
Paciente violento/agresivo:asalto/iolaci!n
-"# de tel$%ono & 'omicilio
-"om(re del paciente) edad & se*o
-+,-$ le pasa al paciente
PI" .ntenta de/nir Protocolo de RAP

RAP = SI9 Pasa a A RAP > NO9 Pasa
a B
A" RAP = ? Protocolo de RAP
Ro0a de Alta Prioridad1 Paciente alto riesgo o
cr2tico1
ROP9 Pasa al despac3ador como
RAP &
dice: Ya le estoy enviando la
ambulancia
B" ROP sig-e con el interrogatorio
Pr$t$,$l$ ese,)5,$ para el
45L56."7 8claves9: -Preg-ntas de
orientaci!n/5(serva alg-no de
los sig-ientes s2ntomas::
4-;ndo 3ace <-e pas!: & si es reciente 8= de
6 3s9: el agresor esta todav2a all2:
>erida penetrante ?nica CENTRAL $ @er&#as
.3lt&les 8c-c3illo) (ala/otro9 en a(domen)
pec3o) ca(e@a o c-ello
Ai sangra es a c3orro/m-c3o/a(-ndante:
Bs violaci!n) es -n niCo o 33a& m;s de -na
v2ctima:
Diene visi!n (orrosa/mareos/desma&o:
SI ROAA
65P: Eya le estoy enviando la
ambulancia, por favor no corte
Pa-tas de prearri(o: generales &
espec2/cas1
'espac3o & asignaci!n inmediata1
NO Pasa a C
PAUTAS $ INDICACIONES DE PREARRIBO
;ENERALES9
Auntan a la segur&#a# ' al r%&#$
a,,es$
ESPECIFICAS9
Auntan al a,&ente ' a la segur&#a#
"o lo de0e solo
Fnote el n# de tel$%ono & el apellido de
s- m$dico de ca(ecera1
Bncierre a s- perro
'e0e las l-ces e*teriores encendidas
Bspere a la dotaci!n con la p-erta
a(ierta &/o el ascensor a(ierto 8salvo
<-e el agresor este en la @ona91
-Ai esta mareado o p;lido rec-$stelo con
las piernas so(reelevadas1
->erida sangrante 8siga las
recomendaciones del protocolo 2G -3erida
cortante91
-4-c3illos - otro elemento clavado:"5 L5
AF,HB
-Bn casos de agresi!n de c-al<-ier tipo el
65P llamar; siempre a la polic2a & se lo
3ar; sa(er al <-e llama o a la dotaci!n 8ver
protocolo91
REGLAS Y A8IOMAS
1- Si el agresor an esta cerca, mantenga a la dotacin en lugar seguro: NO
DEBE INGRESAR A A ES!ENA" intente asegurar o sacar de la #ona de $eligro al
$aciente, a su %amilia o es$ectadores&
'- Sugiera a la dotacin (ue NO A)ERE la escena del crimen *no to(ue al
muerto ni las armas+ a menos (ue su traslado sea un sal,oconducto ante riesgo
de muerte $ara los rescatadores -.o terceros *$rinci$io del mal menor+&
7- Si es $iolaci.n sugi0rale al !ue llama !ue la $%ctima no se cam-ie de ropa, !ue no se -aDe o
duc"e, ni !ue use el -aDo "asta !ue llegue la polic%a y la dotaci.n: )A 3RESERFA*I(, DE )A
EFIDE,*IA5 E) *UIDAD( E+E*=IF( DE )A 3A*IE,=E puede tener m:s importancia !ue el
tratamiento inicial de las lesiones /%sicas'
<- Si llama la polic%a antes de mandar el m.$il de-e interrogarse so-re: moti$o de consulta,
edad apro;imada, A8*, se$eridad de la "emorragia y necesidad de RES3UES=A *A)IE,=E
(luces y sirenas'
>- Nerida *E,=RA): *a-eAa, cuellos, pec"o y espalda, "om-ro, -raAo, cadera, ingle, nalga y
pierna' Nerida 3ERI+ERI*A: Ante-raAo, pierna, manos, pies'
?- )as "eridas centrales y los HempaladosK HsugierenK transporte inmediato al centro
adecuado m:s cercano (/recuentemente re!uieren tratamiento !uirJrgico'
B- )as indicaciones del DES3A*N( en las situaciones de agresi.n apunta a !ue la acci.n se
dirige a e$itar o pre$enir daDo al entorno /%sico, al paciente, a la dotaci.n y&o terceros'
E-3autas legales: )a decisi.n /inal de internar corresponde al 9ueA o a la policia' BNadie
puede ser molestado ni reducido sino en virtud de un mandamiento escrito por la autoridad judicial o
en casos de evitar un mal mayor por la policaB. 7unque la hospitalizacin involuntaria &sobre todo en
pacientes con estados mentales alterados( yHo la contencin !sica por procedimientos m.dicos
pueden ser justi!icados, su aplicacin puede tener consecuencias legales para el m.dico yHo
institucin@ demanda por delitos contra la libertad individual.
Los protocolos pueden ayudar, en ocasiones a dar las primeras pautas de
rescate hasta que llegue la ambulancia; los ROP pueden ser efectivos teniendo
como aliado un familiar o amigo de la vctima que quiera ayudar y seguir los
pasos que el ROP le dicta a travs del telfono.
E)e&6%o. P#ciente incon*ciente2 Bval-aci!n e .ndicaci!nI ig-al a otros
protocolos1
PAUTAS $ INDICACIONES DE PREARRIBO
;ENERALES9 Auntan a la segur&#a# ' al r%&#$ a,,es$9 n$ #e8e s$la a la v),t&.a
' Bue algu&en esere a la un&#a#<
ESPECIFICAS9 Auntan al .ane8$ ese,)5,$ #el ,as$
1-Ai esta atragantado col!<-ese por detr;s) a(r;celo & ponga los dos p-Cos 8-no so(re el
otro9 en la (oca del est!mago & comprima 3acia s- lado & de a(a0o a arri(a 3asta <-e
salga el c-erpo e*traCo o se sienta me0or1
2-Ai esta inconsciente 8le dicen <-e no respira) <-e no tose o no se m-eve9 preg?ntele si
<-iere a&-dar1 Hd1 le va a decir <-e es lo <-e tiene <-e 3acer1
3-Fcer<-e el tel$%ono a la v2ctima & p!ngala en el piso) (oca arri(a1
4-P!ngase de rodillas 8-na a la alt-ra del t!ra* & la otra de la cint-ra9 al lado de la v2ctima
& colo<-e el tal!n de -na mano entre las tetilla & la otra mano encima de la anterior 8-na
so(re otra9 & comprima el pec3o entre 3 a 5 cm1 >asta <-e lleg-e la am(-lancia
REGLAS Y A8IOMAS
1- DIGA)E MUE ,( SUS3E,DA )AS 2A,I(8RAS NAS=A MUE ))EGUE )A A28U)A,*IA 5
E) 2EDI*( ES=E A SU )AD('
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1- ,( *(R=E )A *(2U,I*A*IC,, 3(R )( 2E,(S NAS=A MUE ))EGUE )A A28U)A,*IA'
UNIDAD '
'lase 1---."ensamiento emergentolgico, error humano y conciencia
situacional.
'lase 1-K." #str.s postraum%tico y sndrome de Furn out en los $-#$.
'lase 1K."#l paciente crtico y sus aspectos vinculares. rincipios bio.ticos.
Preguntas Clave ara la ROP
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1"El agres$r esta t$#av)a all)*
2"Ca' .%s #e una v),t&.a*
'lase 1K-."7spectos .ticolegales en la emergencia@ arada cardaca vs muerte
clnica. 'uando comenzar, suspender o no reanimar.
La medicina de urgencias y emergencias, la emergentologa, es hoy en todo el
mundo una especialidad con caractersticas peculiares, pensamiento diferente
y desarrollo histrico propio. Esta nueva disciplina y/o este nuevo modelo que
define a una medicina particular, una medicina donde de la resolucin del
"problema se debe realizar contra el tiempo y en escenarios muchas veces
hostiles o complicados centraliz su actividad, en las dos ltimas dcadas del
siglo XX en las viejas guardias y transformndolas en los actuales servicios o
departamentos de urgencias y emergencias.
Se desarrolla as una nueva disciplina particular, con cuerpo terico-prctico y
fisonoma propia que requiere, en los casos mas graves, diagnstico del
problema y tratamiento inmediato, recursos tcnicos y humanos preparados
para tal tarea e integrados en un espacio ms amplio (la triloga sistmica
ampliada).
El pensamiento emergentolgico presupone un pensamiento crtico, atento a la
reconstruccin de los conocimientos referidos a la calidad de las gestiones en
el rea de la medicina de urgencias y emergencias que debe superar el simple
uso pasivo del saber, que debe tener una visin minuciosa de los principales
paradigmas de la atencin crtica y la atencin sistemtica y ordenada a los
detalles. Tal es este concepto que podramos resumir el pensamiento
emergentolgico en la declaracin de Yuste (Cceres, Espaa, ao 2000):
El error humano: se debe hacer un anlisis sobre la influencia del error humano
en las organizaciones, diferenciando los criterios de error y violacin, los
conceptos de error activo y error latente y un examen de las deficiencias
latentes en una organizacin que llevan, a travs de las defensas defectuosas
y/o precursores de error a que aparezcan las acciones iniciadoras que
provoquen un evento. Desde siempre el hombre ha luchado contra un enemigo
que hasta el presente le ha sido imposible vencer, y es su propio error; esta es
la principal razn por la cual resulta difcil vencer ya que el verdadero enemigo
es el propio ser humano, somos nosotros mismos. Sin embargo, si bien
resultar imposible doblegarlo totalmente, se puede luchar contra l a travs de
la aplicacin sistemtica de tcnicas adecuadas. Se debe partir de la
aceptacin de que el ser humano es falible y vulnerable, esto es, que siempre,
an en las condiciones ms favorables, estar propenso a tener fallas y que el
entorno influir en todo momento sobre su comportamiento. Sobre estos
factores deber construirse la estrategia para evitar el error.
El error humano es provocado por una variedad de condiciones relacionadas
no solamente con la conducta individual inapropiada, sino tambin por
prcticas de liderazgo y administracin incompetentes, como as tambin por
debilidades organizacionales.
Error o Violacin?
Es importante separar estos dos conceptos, ya que el error es una accin que
se desva no intencionalmente, de un comportamiento esperado de acuerdo
con algn estndar. El error involucra problemas con el procesamiento mental
de la actividad, o con la informacin relacionada con el trabajo.
Una violacin en cambio, es una desviacin deliberada del comportamiento
esperado. La violacin aparece por factores motivacionales del individuo o de
la organizacin.
Errores activos: son aquellos que cambian el estado del equipo, del sistema o
de la planta, disparando inmediatamente consecuencias indeseables, esto es
por ejemplo, la equivocacin de un operador al maniobrar un comando
inexacto, produciendo la salida de servicio de la planta.
E rrores latentes: aquellos que resultan de las debilidades no detectables
relacionadas con la organizacin o con equipos defectuosos, que tienden a
estar dormidas.
La prevencin de errores puede realizarse si tanto el grupo de campo, los
supervisores, jefes y gerentes hacen suyo los siguientes principios
fundamentales, que proporcionan las bases para los comportamientos:
1-Las personas son falibles, y an las mejores cometen errores.
2-Las situaciones propensas a error se pueden predecir, manejar y prevenir. El
reconocer la posibilidad de un error, permite manejar la situacin de manera
proactiva y evitar la aparicin del error.
3-El comportamiento individual es influenciado por los procesos y los valores
organizacionales.
Las personas pueden alcanzar altos niveles de desempeo debido
ampliamente al aliento y reforzamiento recibido de sus lderes, compaeros y
subordinados y el nivel de seguridad y calidad depende directamente de la
conducta de las personas. El desempeo humano est en funcin del
comportamiento y de los resultados de esa conducta. El comportamiento es
altamente influenciado por las consecuencias experimentadas por una persona
cuando esa conducta ocurre.
Los eventos pueden ser evitados por medio del entendimiento de las razones
por las cuales los errores ocurren y por la aplicacin de las experiencias
aprendidas de eventos pasados (o errores). Los eventos pueden ser evitados
reactivamente o proactivamente, aprendiendo de nuevos errores y de los
errores de otros. Es reactivo cuando reacciona despus del hecho ocurrido y es
proactivo cuando se anticipa el prximo evento o el error puede por medio de la
aplicacin de fundamentos de desempeo humano.
Un evento (algo no deseado), provoca consecuencias no queridas y para que
se produzca, es necesaria una accin iniciadora (proveniente de un individuo o
equipo), un mecanismo de defensa defectuoso, el no cumplimiento de los
procedimientos y la presencia de precursores del error.
La manera de prevenir la ocurrencia de la accin iniciadora es disminuyendo
los precursores de error y mejorando las defensas defectuosas, siendo el
precursor del error como una condicin precedentemente indeseable que
reduce la oportunidad de una conducta exitosa en el lugar de trabajo, es decir
que provoca comportamientos errneos, usualmente asociados con las
demandas de actividades, capacidades individuales, ambiente de trabajo y
naturaleza humana. La defensa defectuosa es un defecto en las medidas de
proteccin que, bajo ciertas circunstancias, pueden fallar al proteger al equipo o
a las personas contra riesgos o fallar en la proteccin de errores activos.
El diseo, la forma de prevenir, la investigacin de los accidentes, el
entrenamiento del personal y otras ideas comienzan a desvanecerse a travs
de las grietas siempre presentes en el "gap o en el hiatus que une o separa la
teora de la prctica.
Con diversas tcnicas, estructura y actitudes se puede minimizar el error
humano como causal de eventos. El modelo SHELL del sistema aeronutico
(Modelo de factores humanos) tiene en el Software y en el Hardware, en
conjunto una alta confiabilidad; una probabilidad de no fallar del 99.9 %.
El ambiente (Environement) tiene tambin un 99% de probabilidades de no
afectar al sistema y el Liveware o el componente humano del sistema presenta
una confiabilidad menor (90 %) de no cometer errores.
S = Software (La informacin, los procedimientos, reglamentos)
H = Hardware (Los equipos, La maquinaria, La Programacin)
E = Enviroment (El habiente, Entorno laboral , Social y familiar)
L = liveware (Elemento vivo, El hombre, yo, El operador)
L = Liveware ( Los otros operadores, Relaciones Humanas)
Resumiendo, el actual sistema aeronutico, combinando el modelo SHELL, nos
presenta una probabilidad estadstica alta de confiabilidad resultando ser
relativamente fcil detectar el eslabn ms dbil del sistema: e% <o&(re.
Si los esfuerzos los concentramos en mejorar la S, la H y la E a su mxima
expresin, dejando al hombre en su porcentaje de confiabilidad fijo, la mejora
del sistema combinando los factores nos entrega un valor del 90%.
Concepto resumido2HERR(RES SI, =RA,SGRESI(,ES o ,EG)IGE,*IAS ,(K3
Aceptando que el hombre es un ser flexible y por ello propenso a cometer
errores, por tanto la seguridad slo se lograr al poner en nuestras
organizaciones escuelas de capacitacin para que luego, ms tarde o en algn
momento podamos tener la mayor cantidad de barreras que contengan el error
del hombre, evitando que su error sea su desgracia o la de otros. Hoy da se le
da atencin al anlisis del "error humano para intentar establecer por qu los
humanos cometen errores y se ha encontrado, quizs de manera no
sorprendente que algunos errores son muy fciles de cometer, mientras otros
son muy difciles de entender.
El concepto de error humano hoy nos resulta familiar exclusivamente en el
marco del accidente tcnico aunque en las investigaciones de cualquier
accidente se llega siempre al dilema del fallo humano o el error tcnico. Es mas
fcil rectificar un error tcnico, aunque lleve cierto tiempo, es una constante a
corto plazo y por lo tanto mas fcil de alterar dentro de un intervalo de tiempo
razonable. El error humano, en cambio, constituye probablemente un fenmeno
constante y absoluto cuya rectificacin no tendr xito si nos limitamos a
modificar sus efectos.
La ansiedad, los conflictos, la frustracin, los traumas emocionales, son
trminos que se asocian al estrs. As, desde el punto de vista del sujeto el estrs
es una respuesta psicofisiolgica a un estmulo o varios (estresores) que se
encuentran en el ambiente que lo rodea y es percibido de distinta manera por cada
individuo. Los estmulos pueden ser psicosociales y biolgicos aunque los primeros
se convierten en estresores a travs de la interpretacin cognitiva o del significado
que les asigna cada individuo. Los segundos producen cambios bioqumicos o
elctricos que disparan la respuesta al estrs independientemente de la
interpretacin cognitiva que realicemos (fumar, tomar caf, correr). Pueden ser
agudos, secuenciales, peridicos, crnicos, nicos o mltiples. En definitiva hay de
tener en cuenta siempre la relacin individuo-ambiente y no caer en el error
simplista de definir el estrs de manera objetiva como una propiedad del entorno
como tampoco se puede definir el estrs como una reaccin sin tener en cuenta las
caractersticas del sujeto. Por lo tanto ser una relacin particular entre el individuo y
el medio y que es evaluado por ste como amenazante o desbordante de sus
recursos y que pone en peligro su equilibrio psicofsico. Nuestra manera de percibir
la emergencia y el riesgo inherente a la actividad que desarrollamos se va a reflejar
en una serie de actitudes que pueden repercutir en la asistencia y si bien el riesgo
est presente, los accidentes pueden evitarse en gran medida dado que ellos
vienen determinados por fallo humano y si logramos mantener la conciencia
situacional, la sensacin de peligro desproporcionada u obsesiva, o en el otro
extremo las actitudes irresponsables o las distracciones podrn ser abolidas y las
acciones prudentes y seguras podrn no afectar rendimiento y el equilibrio
psicolgico del sujeto. La percepcin del riesgo asociada a la experiencia, los
conocimientos, las habilidades y la personalidad podr evitar la prdida de la
conciencia situacional. En el otro extremo la exposicin a los riesgos, peligros o
accidentes, se puede volver en contra creando un clima de estrs e inseguridad.
Las situaciones de estrs van a producir una serie de cambios a nivel
fisiolgico y psicolgico, el eje neural se activa de manera inmediata y su va de
activacin es exclusivamente neurolgica, a travs del sistema nervioso autnomo
(simptico). Este es el primer eje visible cuando hay una sbita amenaza, las
pupilas se dilatan, aumenta el ritmo cardaco, hay vasoconstriccin, temblores y un
aumento de la actividad mental. Si esta situacin desaparece, la activacin del
primer eje se ir reduciendo, pero si persiste, se activa el segundo eje, el
neuroendocrino. Su activacin es ms lenta (30 a 60 segundos) y es la que produce
el aumento de las catecolaminas que van a producir efectos parecidos a los de la
activacin simptica. En esta fase el organismo se prepara para responder ante la
amenaza y est relacionada con la respuesta motora (huida o afrontamiento).El
estrs es una causa directa e indirecta en la produccin de accidentes de trabajo,
as como otros efectos negativos para la salud de los trabajadores que tiene un
efecto en la organizacin laboral o en el contexto social y familiar del sujeto. Los
efectos pueden ser subjetivos (ansiedad, agresin, apata, aburrimiento, depresin,
fatiga, frustracin, sentimientos de culpa, irritabilidad, tristeza, baja autoestima,
tensin o soledad), cognitivos (ncapacidad de tomar decisiones, de concentrarse,
olvido, resistencia a la crtica o bloqueos mentales), conductuales (predisposicin a
accidentes, consumo de drogas, explosiones emocionales, trastornos en el apetito,
excitabilidad, incapacidad para descansar, temblores), fisiolgicos (aumento de
niveles de catecolaminas, de corticosteroides, del ritmo cardaco, de la T.A.,
sequedad de boca, sudoracin intensa), sobre la salud (asma, mialgias, efectos
cardiovasculares y gastrointestinales, cefaleas, trastornos del sueo, etc.), laborales
(ausentismo, relaciones complicadas, escasa productividad, alta tasa de accidentes,
mal clima organizacional, insatisfaccin en el desempeo de tareas).
El eje endocrino se configura en cuatro ejes: adrenal-hipofisiario, que
responde con la secrecin de ACTH y endorfinas para aumentar el dintel del dolor
en situaciones de estrs. Los tres son: secrecin de hormona del crecimiento,
tiroxina y vasopresina. La activacin en esta fase es ms lenta que las dos
anteriores, pero sus efectos son ms duraderos. Sus consecuencias son de corte
psicolgico: ansiedad, miedo, depresin e inmunosupresin. Estas respuestas
psicolgicas pueden ser especficas o generales y van a depender de las
experiencias en situaciones anteriores de estrs. El que se disponga de habilidades
eficaces para hacer frente a la situacin (depende del aprendizaje) podr desarrollar
conductas adecuadas y un reforzamiento de stas: ataque, huida. De la respuesta
fisiolgica y de los riesgos derivados del estrs van a condicionarse la respuesta y
sus conductas. Como el individuo forma parte de estructuras sociales, sus
respuesta tambin sern influenciadas por la trama social e influir en su entorno,
sobre todo en los crculos ms prximos al individuo (familia, trabajo, etc.). De una
manera u otra la interaccin del sujeto con su entorno repercutir en un ida y
vuelta, padeciendo efectos negativos a nivel de sus relaciones con los dems,
expresado como irritabilidad, incapacidad para el dilogo, intolerancia, aislamiento,
etc.
Cual ser entonces la estrategia para combatir el estrs?
La primera es educativa ya que la falta de conocimiento, de habilidades o de
experiencia nos lleva a facilitar el entrenamiento de habilidades y experiencias
especficas diseando un plan de formacin para combatir el estrs utilizando la
tcnica de entrenamiento por simulacin de estrs. La reproduccin artificial para
evaluar la respuesta del sujeto ante situaciones simuladas y en tiempo real nos
permite saber como puede llegar a actuar en esas condiciones y reforzar sus
aspectos ms dbiles (ej. Curso de trauma o RCP).Ya no se trata solo de saber sino
de "saber hacer, logrando cierto tipo de automatismo.
Otra forma es la de mejorar y proveer los recursos materiales necesarios para
ejecutar su tarea o mejorar las relaciones (fuentes de conflicto) que puede haber
entre los diferentes miembros implicados en la cadena asistencial. Muchas veces el
origen de estos conflictos no surgen de tener diferentes objetivos sino por tener
diferentes percepciones (actitudes pasivas o autoritarias, distantes, crticas o
egostas).
Tener una actitud positiva ante las situaciones, tener tiempos de descanso y
"desconeccin, tratar de trabajar en equipo, tener una vida social y familiar
tranquila, evaluar situaciones y personas por lo que son y no por lo que tememos o
queremos que sean, no prejuzgar, saber utilizar y cuidar los recursos de que
disponemos, no consumir tabaco o drogas estimulantes, realizar ejercicio fsico
acorde a las posibilidades, entrenarse para las situaciones conflictivas y saber
relajarnos, siendo prudentes y pacientes, pueden ser algunas de las sugerencias
que se pueden hacer ante la inminencia del estrs.
El burn out, como patologa que se observa en el personal sanitario (mdicos,
bomberos, enfermeros, etc.) "aparece cuando la persona percibe que su tarea
pierde valor, menosprecio este que afecta su personalidad en forma negativa;
la persona se siente vaca y sin motivacin durante un tiempo prologado. Se
puede metaforizar ese estado afectivo como "persona quemada y los
elementos que se ponen en juego en esa situacin remiten al plano vincular:
las relaciones personales tanto verticales como horizontales, la forma en que
cada quien se acerca a los problemas, el espacio que separa las expectativas
iniciales y la realidad laboral actual, y por ltimo las caractersticas de
personalidad o las crisis que se estn atravesando. La combinatoria de algunos
de estos elementos pueden dar origen al burn out.
El burn out es una de las formas de presentacin del estrs que plantea una
problemtica que no debe dejarse librada a su evolucin natural no solo por
nuestra salud, sino por la de los que nos rodean afectivamente, incluyendo, por
supuesto, nuestros pacientes.
A veces se preguntamos: Ha notado ltimamente desgano en algn miembro
de su equipo? o hay actitudes de resignacin en ellos? Si esto es as hay que
tener cuidado porque pueden ser los primeros "sntomas, secundarios a
factores que trabajan subterrneamente para gestar el bur nout.
El proceso del bur nout es lento y hay dos condiciones que se potencian para
generar el mismo: uno de ellos es el trabajo, sus caractersticas, su ambiente,
su intensidad, y el otro es la personalidad del que trabaja, que a veces no
pueden manejar correctamente las situaciones de conflicto que se le presentan
y por ende no pueden "vaciar o eliminar la energa emocional negativa. A esto
le debemos sumar el tiempo en el cual ocurren las cosas.
Cuando los problemas se hacen cotidianos y las cosas se ponen
suficientemente mal, las personas, a menudo inconscientemente, intentan
compensar con hechos esta falta de energa emocional.
Algunas personas reaccionan con hechos o actitudes, muchas veces
extremas, como por ejemplo, dejar el trabajo.
En aquellos casos en que no es posible dejar el trabajo ya sea por el tiempo
que han dedicado al mismo con el consiguiente peso emocional (arraigo), o por
la seguridad econmica que el mismo significa, se intenta incrementar la
energa emocional para compensar el malestar.
A pesar de esto y a raz que el esfuerzo para adaptarse es tan importante, las
relaciones interpersonales pueden deteriorarse imperceptiblemente, al
principio, llegando a niveles significativos. Las relaciones con sus compaeros
de trabajo se "agrian o se ponen distantes. Lo mismo puede suceder en las
relaciones con los pacientes, las cuales se tornan mecnicas y distantes. Es
importante recordar que en este caso no estamos discutiendo la "distancia
profesional que es necesaria y nos ayuda para manejar la emergencia, aqu
estamos hablando de un problema de empata. En el bur nout la empata y los
cuidados "estn descuidados. Los pacientes pueden transformarse en un
nmero o en una patologa (el cama 14 o la embolia de pulmn) brindando tal
vez una atencin fra o despersonalizada.
A estas alturas, en la emergencia, el profesional mdico o no mdico, como un
tcnico en emergencias, un bombero, un rescatista empieza a sentir que sus
acciones son ignoradas, su trabajo deja de importarle a los dems y lo que es
peor, el trabajo deja de tener importancia para el mismo. Las situaciones
superan a la persona, esta se siente vaca, como si fuera una "cscara sin
substancia. La persona se considera "quemada.
Reconocer el bur nout no es fcil. Una perspectiva a largo plazo debe tomarse
en cuenta al valorar sus efectos. Dicho de otra manera, si queremos hacer algo
importante, no debemos evaluar a la persona por lo que ella hace hoy o
maana, sino por su accionar en un tiempo mas alejado.
A menudo el bur nout se confunde con otros cuadros similares como la
depresin y muchas veces la persona afectada no habla sobre sus problemas
con lo que no se puede estar seguro en donde reside la dificultad. En este caso
ser difcil ayudarlo, a menos que conozca la existencia de este cuadro, o lo
haya padecido.
Qu provoca el bur nout en los servicios de la emergencia en la actualidad?
Si se mira la cuestin del estrs a largo plazo a travs del estudio de los
"estresores de bajo nivel que producen cambios lentos (meses o aos) y que
pueden ser tan sutiles que incluso la persona afectada no los reconoce, se
puede llegar a conformar un modelo de bur nout y de esta manera poder
combatirlo.
En general el bur nout se desarrolla menos frecuentemente si la persona
descansa bien, si duerme bien y pasa una buena noche, si tiene un da libre o
realiz alguna tarea diferente a las que realiza normalmente. Este "sistema
puede llevar a la recuperacin del estrs sufrido por estresores persistente y
repetitivos.
Habitualmente el trabajo duro no causa por si solo, burn out. De hecho,
analizando las cargas laborales para cada persona, parece no existir relacin
directa con el burn out. Aquellos que tienen un requerimiento consistentemente
alto y/o que se acostumbran a realizar tareas de 24 horas, sin perodos de
sueo regular, pero que desarrollan regmenes de recuperacin de un da libre
luego de estas actividades, se recuperar, pero aquellos que aunque estn
acostumbrados son sorprendidos con un requerimiento sorpresivo o
inesperado se fatigar. Sin embargo ste es un fenmeno del corto plazo y slo
contribuir al burn out si la persona lo experimenta en forma repetida durante
meses.
En los sistemas de emergencia el personal de "combate, los que trabajaban
"en terreno (despacho, dotaciones) estn sometidos a diferentes tipos de
"estresores y estos pueden relacionarse con tres grandes reas: la naturaleza
del propio trabajo, el ambiente laboral y las caractersticas personales.
-Naturaleza del trabajo: se debe analizar la carga horaria, los riesgos, los
modelos de cambio, las responsabilidades primarias, el entrenamiento a
presin, los peligros, la presin de trabajo y el agotamiento psquico o fsico.
-El ambiente laboral: se tienen que examinar las diferentes condiciones de
trabajo, las instalaciones, el ambiente, el apoyo de los superiores, la estructura
burocrtica, rutinas diarias, las relaciones con la comunidad, la cohesin y/o
compromiso de y con sus pares, las demandas contradictorias, y el nivel de
responsabilidad.
-La personalidad que de manera especfica se puede asociar al burn out.
Es importante determinar cual es la percepcin que tiene cada persona de su
trabajo y cul es la percepcin que tienen los dems de uno, algo as de "cmo
veo yo este trabajo y el mundo. En este sentido puede haber actitudes
optimistas, idealistas, hostiles, con disminucin de la autoestima y otros.
Las relaciones polticas como la dinmica de la supervisin, los aspectos
administrativos y las relaciones con los compaeros de trabajo estn
directamente relacionados con el bum out. Combinados, son ellos por mucho el
factor ms importante para el desarrollo del burn out individual.
Las relaciones de trabajo pueden ser una tremenda fuente de tensin y la
continuidad en el trabajo puede verse afectado por todo esto. A medida que
aumenta el esfuerzo que ponen las personas para superar el problema, ellas
mismas pueden ver por parte de sus pares o sus jefes actitudes contradictorias
o "deslealtades que para ellos ponen en duda las polticas o las reglas con lo
que "sus expectativas del trabajo no son claras. Estos aspectos afectan la
eficacia en el lugar de trabajo, sobre todo en las atenciones no emergentes y
en sus relaciones con jefes y/o pares. Se empiezan a preguntar si sus jefes lo
apoyan o si solo estn queriendo encontrar culpables o vctimas propiciatorias
cundo las cosas se ponen mal y comienzan a pensar que ellos no estn
comprometidas ya que solo sirven para estar detrs de un escritorio.
Es necesario que el personal se sienta cmodo porque de ser as no es difcil
que puedan expresar sus sentimientos en vez de permanecer callados y no
manifestar sus quejas, desarrollando, tal vez resentimientos ms profundos.
Si bien los problemas, en este tipo de tareas, son parte del ambiente de
trabajo, la presencia de conflictos interpersonales verticales y horizontales, la
ambigedad sobre los papeles y lealtades, y las injusticias o inequidades ante
apoyos inadecuados son uno de los contribuyentes ms importantes de la
tensin a largo plazo en el burn out.
Luego de este factor, el otro que se asocia al burn out es el autocuidado y el
apoyo; la falta de estas dos condiciones muestran una clara relacin con el
burn out. Los compaeros de trabajo que comparten los sentimientos, que
tienen experiencias compartidas, pueden ser una salida contra el agotamiento
emocional y la despersonalizacin que caracterizan al born out, evitando el
enfadado, la hostilidad y/o la frustracin. El apoyo social fuera del trabajo
tambin afecta la presentacin del burn out dado que las personas interactan
continuamente en relaciones ms o menos comprometidas y quienes tienen
tendencia a ayudar muestran los ms bajos niveles de burn out.
Aquellos que saben relajarse, utilizando su tiempo para hacer otras cosas, que
duermen lo necesario, que realizan ejercicios en forma regular, que se
alimentan apropiadamente y evitan las drogas y el abuso de alcohol tienden ha
disminuir el burn out.
El desarrollo del burn out es afectado tambin por la forma en que cada uno se
aproxima a los problemas; los que usan un acercamiento racional, sistemtico
y con espritu de resolucin utilizan mejor su energa mental y emocional. El
personal que trabaja metdicamente y piensa de una manera lineal, racional
tiende a lograr un mejor resultado, pues tiene metas claras y objetivos. Las
personas parecen funcionar mejor dentro de ambientes ordenados y mucho
ms si tienen habilidad para poner prioridades, concentrarse en su tarea
(resistencia a la distraccin), ser flexibles para reorganizar los horarios y poder
dejar el trabajo detrs.
El tercer factor relaciona la expectativa con la realidad; cuando esta diferencia
es muy grande la posibilidad del burn out es mayor por mayor grado de
frustracin.
El cuarto factor puede relacionarse con las enfermedades laborales o las que
se desprenden del trabajo y que, eventualmente, puedan exponer a su familia
y/o amigos.
El resumen podemos considerar que hay evidencia clara referente a la
estrecha relacin entre el burn out y las relaciones personales tanto verticales
como horizontales. Las polticas de entre casa y las lealtades, el apoyo de los
jefes y compaeros as como la ambigedad o los dobles mensajes tienen
efectos que tocan todos los otros aspectos del trabajo. Un predictor mayor de
burn out es como las personas se tratan a s mismas y a los dems y qu
apoyo reciben de otros en su trabajo y en su casa. Es importante considerar la
forma como cada uno se acerca a los problemas y que habilidad tiene para
separarse de los mismos.
No hay que olvidar el cuarto predictor que es constante y que gira en relacin a
los bajos niveles de posibilidad para exponerse, contraer o acortar la
enfermedad o lesin sufrida, tanto propia como ajena, sobre todo la eventual
exposicin de la familia y/o amigos por lo cual debe ser una constante el
discutir las estrategias en prevencin y tratamiento del burn out. Las soluciones
no siempre son fciles pero hay que trabajar en ello, a tal punto que debe
haber reas inter y transdisciplinarias que se ocupen y especialicen en esta
problemtica, comenzando por la auto investigacin, un equivalente de
conocerse as mismo pero de orden organizacional y/o institucional.
El burn out tiene una serie de sntomas que pueden visualizarse en algunas
personas, en la esfera del campo relacional y hasta alteraciones orgnicas
que parecieran desprenderse del sufrimiento psquico que coincide con efectos
que el medio o el entorno producen sobre un sujeto, como consecuencia de la
interaccin de ambos. Si nos situamos en el campo de la salud mental,
puntualmente en el de la psicologa, ubicaremos el padecimiento en el plano
subjetivo, viendo de que forma o que efecto genera esta patologa en el rea
afectiva y relacional de una persona. De echo que existe una alteracin en el
estado emocional en algunos sujetos que se acompaa de varios sntomas,
producto de la tarea laboral realizada, especficamente tareas de rescate. Si
centramos la mirada en los aspectos vinculares veremos que la causalidad
queda asociada a un cierto nmero de influencias desfavorables, que actan
de un modo activo como circunstancias exteriores, hbitos generados por la
propia actividad, o bien alguna coyuntura angustiante que acta sobre un
sujeto en crisis.
El efecto de las emociones sobre la produccin del burn-out, depende de la
violencia del primer choque que las mismas determinan, del tiempo durante el
cual actuaron, pero tambin de las caractersticas de la posicin subjetiva del
individuo al momento de verse afectado. Los sntomas especficos, motivados
por la tarea de rescate, es producto de la accin directa sobre un individuo de
factores de estrs, cuya presentacin es repentina o sostenida en el tiempo.
Este individuo podrn ser portadores del burn out debido a que la existencia de
datos semiolgicos no alcanza para asegurar que est enfermo. Luego, a
travs del sufrimiento psquico, la persona deber subjetivar un malestar que
no necesariamente coincida con la magnitud de los sntomas ya que el dolor
moral es de la magnitud por la forma en que el sujeto lo vive.
El burn out se puede confundir con otros problemas psicolgicos que pueden
tener puntos en comn. La relacin del profesional con su actividad (se ha
vuelto desafectivizado, mecnico, pierde el control de la situacin fcilmente,
falta con frecuencia) es una forma de decir de su malestar, pero la sola
sintomatologa no es suficiente porque en el plano vincular los sntomas varan
de paciente a paciente. Plantear a la subjetividad en juego implica hallar un
recurso y en esa dimensin del sentido y en la interpretacin es donde se
inscriben los valores personales ya que debemos pensar que representa la
tarea de rescate para cada uno, poner en consideracin variables como la
relacin con el equipo de tareas, la carga de la exigencia institucional, la
situacin personal del rescatador tales como crisis, problemas econmicos etc.
Todos estos elementos se alojan en cada miembro del grupo de rescate, y cada
quien de acuerdo a su historia, valores, representaciones de ideales, construir
un estilo nico de abordar dichos elementos. Es a partir del sentido que una
situacin deviene rutinaria, estresante o fcil de manejar, es decir que los
factores de riesgo tienen valor relativo y no absoluto ya que la singularidad de
cada sujeto y las elecciones que hace implica que ha existido la opcin de
realizar esta tarea o no.
A diferencia de las vctimas a las que socorre, el rescatista puede dar cuenta de
lo que le pasa y de que forma se siente afectado; est a su alcance explicar
como se vincula con su saber hacer y que cosas le provoca esa actividad. De
esta manera se sostiene su condicin de sujeto, implicado en lo que hace, y no
de un objeto librado al condicionamiento del medio. Marchar por esta senda
facilita evitar la maquinizacin progresiva. El dato basal es la palabra, el
discurso, como forma de ampliar la mera observacin.
Si la frustracin es un elemento asociado a la contraccin de la enfermedad
suponemos que mientras el individuo pudo satisfacer sus requerimientos
ligados a la actividad laboral, permaneci sano. En la medida que tal
satisfaccin fue sustrada, comenz a enfermar, dado que no pudo hallar un
sustituto. Frente a este panorama el sujeto superar las posibilidades de
enfermar si cambia el modo de satisfaccin por otro, o bien si renuncia a la
misma. Pareciera que los caminos para no padecer por frustracin son dejar la
tarea de salvataje o buscar otra que cumpla el objetivo de sus expectativas.
Otro modo de enfermar podra estar dado por la exigencia externa, que deje al
individuo sin chance de cumplirla, arrojndolo a un estado de autocrtica
asociado con sentimientos de menosprecio de s. El conflicto entre la
capacidad del sujeto de preservarse tal cual es, o adecuarse a sus propsitos y
exigencias de la realidad como el trabajo facilita la instalacin de los sntomas
del burn-out de la misma manera que si se vincula a la predisposicin que
producen algunas crisis vitales personales como un divorcio, un duelo, o alguna
prdida significativa ya que se halla vulnerable y en condiciones de enfermar.
Finalmente no hay modelos puros sino combinaciones que pueden dificultar el
diagnstico; la vida anmica patolgica, en general, no es por una causa nica,
sino por una sumatoria de factores. Es as que puede ser abordado por varias
vas, privilegiando los aspectos psicolgicos, la esfera afectiva, y las funciones
intelectuales que constituyen el punto de impacto de los efectos del medio en el
cual el sujeto vive.
Muchos de los que estn al cuidado de las personas en el mbito sanitario se
niegan a reconocerse como parte de una poblacin de riesgo, sufren un alto
grado de estrs con consecuencias tanto orgnicas como psicolgicas y es por
eso que se ha escrito "de qu se enferman los que cuidan a otros? Cuidar la
salud de los dems es una actividad que, ms all de ser gratificante, en la
prctica muchas veces termina siendo desgastante, amenazando incluso la
salud de los profesionales; las tasas de suicidio entre los mdicos son tres
veces ms altas que en la poblacin general y los accidentes de trnsito dos
veces mayor. Si a esto le agregamos el impacto de la crisis social sobre su
quehacer cotidiano vemos que la reduccin de la proteccin social y el
aumento de las desigualdades e inequidades afectan la produccin de los
actos de salud, y en particular a un grupo de sus actores: los profesionales de
la salud y sobre todo en cierta especialidades de riesgo. La presencia de
indicadores de afectacin emocional y fsica vinculados con un exceso de
demanda laboral y con los sobreesfuerzos que se realizan para afrontarla
llevan a situaciones de ansiedad, angustia, adicciones, suicidios, episodios
cardiolgicos y neurolgicos, muertes sbitas, entre otros, que son emergentes
de las condiciones estresantes del trabajo y de vida actuales de estos
profesionales de la salud. En la dcada del 70 surgi un concepto destinado a
brindar un marco terico para comprender los procesos de deterioro que sufren
las personas que brindan cuidados y atencin profesional a los toxicmanos y
el burn out se ajustaba perfectamente. Los profesionales comenzaban a
"perder la energa hasta llegar al agotamiento y a la desmotivacin junto a
manifestaciones de ansiedad y depresin.
La guardia mdica es un escenario laboral particularmente estresante y an
sabindolo resulta extrao la dbil elaboracin de estrategias para enfrentar
dicho estrs. El negar sntomas leves como cansancio o incomodidad en el
trabajo, el aislamiento, el enlentecimiento y automatismo, a veces compensado
con la automedicacin, puede eclosionar en riesgos efectivos o potenciales ya
sea emocionales y/o fsicos.
En el trabajo, las consecuencias del estrs afectan a la productividad, existe
mayor riesgo de sufrir accidentes laborales y aumenta el ausentismo. En este
mbito se pueden registrar cinco tipos de estrs.
1:- Estrs propiamente dicho, que se puede dar en cualquier actividad laboral
y consiste en hiperactividad emocional con predominio de dao fisiolgico.
2.- El sndrome de 'burnout' o sndrome de desgaste profesional, esta
originado sobre todo en profesiones que implican ayuda y/o atencin de la
salud. Predomina el dao emocional con efectos y manifestaciones clnicas en
el estado de nimo y en la esfera cardiovascular. Se caracteriza por sensacin
de estar desbordado, con agotamiento de la capacidad adaptativa y los
sntomas principales se agrupan en tres categoras:
a) Cansancio emocional, que se traduce por agotamiento fsico y psquico,
abatimiento, sentimientos de impotencia y desesperanza, desarrollo de un auto
concepto negativo y actitudes negativas hacia el trabajo y la vida en general.
b) Evitacin y aislamiento, traducido en su conducta a travs de ausentismo
laboral, ausencia de reuniones, resistencia a enfrentarse con personal o
atender al pblico, o en su actitud emocional, que se vuelve fra, distante y
despectiva.
c) Sentimiento complejo de inadecuacin personal y profesional, con deterioro
progresivo de su capacidad laboral y prdida de todo sentimiento de
gratificacin personal en el trabajo. Este tercer elemento puede presentarse de
manera paradjica, encubrindose con una actitud de aparente entusiasmo y
excesiva dedicacin (huida hacia delante o reaccin manaca).
3.-El 'mobbing' o acoso psicolgico en el trabajo que se basa en un falta de
respeto y de consideracin respecto del derecho a la dignidad del trabajador.
Sus efectos son trastornos fsicos y psquicos, como conductas autolesivas,
que pueden llevar a la ruptura familiar y/o suicidio.
4.- El sndrome agudo de estrs y el Sndrome de Estrs Post-Traumtico
(SEPT) o los Trastornos de Estrs Post Traumtico (TEPT), consecuencia de
una experiencia muy traumtica que implica una amenaza seria a la seguridad
o integridad fsica. Provoca trastornos de ansiedad que afectan,
fundamentalmente, a los integrantes de los cuerpos de seguridad, bomberos,
equipos de rescate, etc. y a trabajadores que sufren un accidente laboral grave
o con riesgo de muerte.
5.- El 'Karoshi: trmino japons que se refiere a una clase de estrs que puede
provocar la muerte por exceso de trabajo.
El SEPT/TEPT puede ser secundario a accidentes y/o desastres naturales
como los huracanes, terremotos, inundaciones, avalanchas, erupciones
volcnicas, etc.; inesperadas muertes de familiares, asaltos, delitos o
violaciones, abusos fsicos y/o sexuales, torturas, secuestros, experiencias
combate y otras formas de estrs severo (pero no extremo) que pueden afectar
al individuo pero generalmente no son los detonantes tpicos de un trastorno
por estrs postraumtico como la prdida del puesto de trabajo, el divorcio,
fracaso escolar, etc. Es importante destacar que a pesar de la heterogeneidad
de los sucesos traumticos, los individuos que directa o indirectamente han
experimentado este tipo de situaciones muestran un perfil psicopatolgico
comn etiquetado en la actualidad bajo el rtulo de trastorno por estrs post
traumtico (TEPT) o sndrome de estrs pos traumtico (SEPT).
El "Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders (DSM-V 1994 o
DSM-V-TR 2000) de la American Psychiatric Association incluye seis criterios
para el diagnstico de los trastornos de estrs post traumtico (TEPT) pero que
desde el punto de vista prctico se pueden presentar de la siguiente manera
sin cambiar su contenido:
1.-Delimitacin del trauma. Un evento traumtico es definido como tal s la
persona ha experimentado, presenciado o le han explicado uno o ms
acontecimientos caracterizados por muertes o amenazas para su integridad
fsica o la de los dems o si ha respondido con temor, desesperanza u horror
intensos.
2.- Evitacin persistente de los estmulos asociados al trauma como
pensamientos, actividades, sentimientos, lugares, o personas que motivan
recuerdos del trauma.
3.- Sntomas de embotamiento emocional como reduccin del inters o
participacin y sensacin de desapego.
4.- ncapacidad para tener sentimientos profundos (de amor) y Expectativas
catastrofistas de futuro.
5.- Sntomas de aumento de la activacin que incluye dificultad para dormir,
hipervigilancia e irritabilidad.
6.- Sntomas en el tiempo: deben durar ms de un mes y causar malestar
clnicamente significativo en algn rea de la vida.
Se cree que el estrs postraumtico puede representar una de mas severas e
incapacitantes formas de estrs humano conocido pero, afortunadamente, el
estrs traumtico y sus consecuencias continan ganando reconocimiento y la
investigaciones recientes son abundantes en este campo, si bien ms trabajo
de investigacin debe ser realizado para alcanzar los resultados de efectividad
deseados. La deteccin y reconocimiento del estrs asociado a situaciones
traumticas es el primer paso para el individuo en su camino para su total
recuperacin e integracin social. El tratamiento a travs de profesionales con
la debida cualificacin y experiencia se constituye como el factor crucial junto a
la propia actitud y predisposicin del paciente, para ayudar a las vctimas a
afrontar la tragedia y continuar con su vida de forma satisfactoria.
Reanimacin cardiopulmonar y los cuidados del paciente crtico: tienen los
mismos objetivos que todas las otras intervenciones mdicas (preservar o
restituir la salud, aliviar el sufrimiento y limitar la incapacidad) aunque tiene otra
meta adicional que es la de revertir la muerte clnica o la parada cardaca.
El manejo de la muerte clnica o la parada cardaca y la asistencia del paciente
grave con riesgo de vida en las unidades de cuidados crticos intra o
extrahospitalarios constituyen un marco paradigmtico donde confluyen
controversias como "el que hacer a veces rotulado injustamente como una
prctica generadora de deshumanizacin o "el no hacer, a veces cuestionada
como negligencia o abandono de persona.
Todas estas situaciones justifican la discusin y la reflexin en torno a la muerte
y al anlisis de los principios bioticos.
La muerte institucional va suplantando lenta y progresivamente a la muerte en
el hogar. Es en este nuevo entorno donde comienzan los conflictos tico-
legales, fundamentalmente en las unidades de cuidados crticos.
La atencin e intervencin de los pacientes crticos crece paralelamente a la
Biotica, posiblemente porque en estos ltimos 20 a 25 aos la "muerte
natural" comienza a perder su papel protagnico, sustituyndose en muchos
casos por la muerte intervenida.
Si definimos desde el punto de vista practico a la Biotica como el conjunto
sistemtico de proposiciones que constituyen las herramientas intelectuales
para el anlisis de la moral en el campo de la medicina, diramos que si
hablamos de biotica, hablamos de virtud, deber, servicio y bien comn.
Los principios morales bsicos de la tica medica son: no daar o no
maleficencia, hacer el bien o beneficencia, justicia y autonoma. Tambin
podramos incorporar a estos principios otros que estn ntimamente
relacionados como la veracidad y la dignidad.
Es sobre estos principios donde fundamentaremos nuestra visin de los
aspectos ticos y eventualmente legales en el marco de la emergencia medica
y en el PCR como paradigma de aquella.
Autonoma:
El creciente "poder mdico" sobre la vida y la muerte dio lugar al surgimiento
del concepto de autonoma, derecho del paciente para determinar que es lo
que quiere y lo que no quiere, anteponindose muchas veces a la opinin y/o
decisin de su mdico.
El derecho a rehusar el tratamiento no depende de la presencia o ausencia de
enfermedad terminal, del acuerdo de los miembros de la familia, de los mdicos
o de los administradores de un hospital.
Se considera apropiado que si un paciente es competente y esta debidamente
informado (consentimiento vlido) tiene derecho moral y legal de consentir o
rehusar las intervenciones mdicas recomendadas, incluyendo la RCP. El
paciente tiene derecho, si es competente a rechazar cualquier tipo de
procedimiento diagnostico o teraputico as en su negativa vaya su propia vida
para lo cual deber ser capaz de entender la informacin bsica respecto a su
situacin, pronstico y naturaleza de la intervencin propuesta, alternativas,
riesgos y beneficios, as como de las posibles consecuencias.
Cuando el paciente carece de capacidad para tomar decisiones informadas, un
representante informado y asesorado por el mdico responsable deber tomar
la decisin en lugar del paciente. Cuando el paciente no eligi previamente su
representante, un tribunal, deber dictaminar quien es el representante
adecuado.
El apoderado ms representativo seria aquel que basa su decisin no en su
preferencia sino en la preferencia e intereses del paciente y de acuerdo al
sistema de valores de este ultimo. Es decir que el paciente o su representante
tiene derecho a elegir entre las opciones ms convenientes basada en la
valoracin de los beneficios relativos. Este derecho a elegir no supone el
derecho a demandar cuidados mas all de las opciones apropiadas basadas en
el juicio mdico.
En los sistemas fuertemente paternalistas la decisin del medico es casi
inobjetable, en aquellos donde no lo son la mxima importancia la adquiere el
deseo del paciente. Desde el extremo donde el paciente hace todo lo que le
dice el mdico (paternalismo fuerte), hasta el otro donde el hombre puede
disponer de su vida en cualquier circunstancia (autonoma), existe un trmino
medio donde se pueden tomar los aspectos positivos de los dos extremos y
dejar de lado los aspectos negativos y/o controvertidos. Es por ello que en
algunas sociedades se esta implementando un modelo mixto o de alianza,
intermedio entre los extremos, donde trata de privar el sentido comn, el bien
comn, los deseos del paciente ,la dignidad de la persona y el consejo
profesional.
Beneficencia-no maleficencia:
La beneficencia es un principio de gestin privada donde el mdico u otro
personal esta obligado a hacer el bien y por lo tanto se parte del supuesto que
toda accin va guiada por este principio hasta que se demuestre lo contrario.
Los procedimientos indicados debieran incorporarse luego de tener una
aceptacin del paciente a travs del consentimiento debidamente informado o
consentimiento valido en el marco de la veracidad razonablemente plena.
Dicho de otra manera decirle al paciente lo que se le va a realizar, explicndole
los riesgos razonables y los alcances del procedimiento.
Los procedimientos contraindicados no pueden realizarse ni aun con
consentimiento del paciente. En caso de hacerse se podra generar un dao
(maleficencia).
En el marco de la gestin privada los procedimientos no debieran llamarse
tiles o intiles (ftiles) sino apropiados, inapropiados, indicados, no indicados
o contraindicados.
Los principios de no maleficencia y beneficencia son los que se utilizan
habitualmente para tomar las decisiones sobre la limitacin de los esfuerzos
teraputicos, aunque esta limitacin comienza a punto de partida de la renuncia
del paciente (autonoma).
Justicia:
Habitualmente los recursos son finitos y escasos, por lo tanto en muchas
situaciones hay que racionalizar los recursos de tal forma que sean indicados
con criterio de equidad o justicia. Cuando hablamos de justicia estamos
queriendo hablar de adjudicacin de recursos en tiempo y forma.
En el marco de la indicacin no es razonable pedir al estado, por ejemplo, que
financie indicaciones intiles (es importante recalcar que en este marco pblico,
no privado s se justifica hablar de procedimientos intiles, dado que este
trmino puede indicar algo mas que no indicado o contraindicado).
Por lo tanto los esfuerzos teraputicos se pueden limitar no solo por que el
paciente los rechaza o por que estn contraindicados, sino por que en algunas
circunstancias los recursos son finitos y escasos y deben ser adjudicados
convenientemente en base a conceptos claros y equitativos.
Los recursos o medios que tenemos la obligacin de dar en la medida que lo
tengamos, deben ser convenientemente y claramente consignados en la
historia clnica (obligacin de medios, no de resultados) como para dar prueba
fehaciente de lo realizado. La ausencia de una historia clnica o una historia
clnica ilegible o de difcil comprensin podra ser considerado por algn
magistrado como un ocultamiento de prueba o una falta de colaboracin
aunque esto no tenga nada que ver con la realidad y lleva a lo que se conoce
como inversin de la carga probatoria, donde el profesional debe demostrar su
inocencia, mientras que de la otra manera se debe demostrar la culpa. Es en
estos casos donde lo tico y lo legal corren casi por la misma cuerda. Otra
circunstancia donde ocurre lo mismo es en aquellos casos donde
independientemente de los medios otorgados, que incluso pueden ser
correctos, con un claro predominio del principio de beneficencia, la mala
relacin generada en el entorno (mdico-paciente, mdico-pariente o mdico-
mdico) puede llevar a un conflicto legal a pesar de no haber violado ninguna
norma cientfica y/o tica.
Todos estas situaciones, que no son mas que algunas pocas de las que se
presentan diariamente en un servicio de emergencias, pueden agruparse en
torno a dos ejes:
a- seleccin-eleccin
b- racionalizacin-racionamiento
El binomio seleccin-eleccin es fundamental. Es el denominado binomio
privado.
La eleccin la hace el paciente y hay que respetar sus decisiones sobre todo
cuando se halla en situaciones vitales de pronstico muy comprometido como
rdenes de no RCP, nombramiento de representantes, etc.
La seleccin la realiza el mdico en base a su criterio que debe englobar
siempre una serie de variables como: experiencias previas (de primera o
segunda mano), conocimientos adquiridos, procedimientos avalados por
instituciones competentes, el escenario en el cual se maneja y por supuesto el
paciente. Este binomio esta ntimamente relacionado con los principios de
autonoma y beneficencia.
El binomio de racionalizacin-racionamiento es el binomio pblico y por lo tanto
esta relacionado con los principios de justicia y no maleficencia. La
racionalizacin se traspola a los conceptos de indicacin, no indicacin
contraindicacin y adjudicacin de recursos.
Es posible establecer una jerarqua entre los cuatro principios.
En el nivel o mnimo tico, encontramos los llamados criterios duros como el
principio de no maleficencia y justicia. Estos son siempre exigibles legalmente.
El Nivel de mximas morales que se ofertan pero no se exigen, incluye a los
principios de autonoma y beneficencia.
Muchas veces los principios ticos entran en conflicto entre s sin que haya un
modelo de responsabilidad nico y absoluto. Si bien es razonable priorizar
legalmente los dos primeros sobre los segundos, es importante apoyarse en
virtudes como el respeto, la honestidad, el tacto, la discrecin, la compasin, la
simpata y la tolerancia.
Muchas veces tenemos interrogantes que deben ser resueltos:
a- hay que intervenir o no ante la presencia de todo paro cardaco?
b- Quin es el que tiene que tomar decisiones que involucran a la vida y a la
muerte?
c- Mantener a una persona con vida por mtodos extraordinarios es
realmente, en todos los casos, mantenerlo con vida o prolongarle la
agona?
Los individuos no tienen el deber de aceptar medios desproporcionados para
preservar la vida, y aquel que proporciona los medios se debe hacer ciertas
preguntas:
1- hay razonable confianza en el xito a travs del juicio clnico y/o mtodos
complementarios de evaluacin?
2- Cul es el nivel de calidad humana de la vida conservada a travs de la
perspectiva del paciente?
3- Que tiempo de supervivencia puede estimarse en relacin a la patologa de
base, tiempo de asistencia y nivel de prestacin de la asistencia(recursos
humanos y tcnicos)?
4- Qu complicaciones pueden surgir de los procedimientos empleados?
Con respecto a la Resucitacin Cardiopulmonar la primer pregunta que surge
es cuando realizar RCP, o sea, "la indicacin". La segunda pregunta que surge
luego de la indicacin es cuando suspender o cuando no resucitar de inicio, lo
cual es casi indistinguible desde el punto de vista tico-legal, aunque puede
haber sensibles diferencias.
Si seguimos en esta lnea, veremos que hay situaciones donde en forma
inobjetable se contraindicara la RCP (decapitacin) y en otros donde
claramente se debiera comenzar con las maniobras de resucitacin (muerte
sbita expectada).
Sin embargo hay mltiples situaciones donde el rescatador podra dudar entre
comenzar o no. En todos estos casos y ante la duda seria apropiado y
razonable comenzar con las medidas de soporte vital bsico o avanzado.
1-CUANDO RESUCTAR:
Generalmente la RCP es iniciada sin mediar una orden mdica y sin
consentimiento explcito bajo la suposicin de un consentimiento tcito propio
de las situaciones de emergencia (consentimiento presunto) en todos los casos
de muerte clnica o parada cardaca (segn los autores) situacin esta
caracterizada por NCONCENCA-FALTA DE RESPRACON-FALTA DE
PULSO.
Es mas que razonable creer que aquel que realiza RCP tiene un compromiso
del lado de la vida, sobre la base de principios ticos, priorizando el de
beneficencia ante los dems. Es por esto que ante la presencia de situaciones
conflictivas en el marco de un PCR la ley debiera considerar que hasta no se
demuestre lo contrario el rescatador acta en beneficio del paciente. Este
criterio refuerza el concepto que la toma de decisiones en las emergencias
mdicas debe estar guiada por la razn, el conocimiento, la tecnologa o
recursos disponibles y los principios ticos y de ninguna manera por el temor a
los reclamos o demandas legales. Todas las medidas a favor que se tomen
desde el punto de vista de la jurisprudencia fomentarn el compromiso solidario
de la comunidad y secundariamente permitir que exista mayor numero de
recursos humanos preparados para tal fin.
En todos los casos donde el diagnostico de muerte clnica sea inequvoco y
donde se estime a la luz del conocimiento cientfico que el tiempo de muerte no
es lo suficientemente largo para transformar la RCP en un procedimiento intil,
o no indicado, deben comenzarse las medidas de soporte vital. Si hubiese
elementos que sugieran que la RCP es un procedimiento intil (RCP ftil) o no
indicado no debieran comenzarse las maniobras.
Hay casos donde ya sea a travs de criterios clnicos o de laboratorio existe
una duda razonable en cuanto a la certeza de muerte cerebral o de reversin
del cuadro. En otros son los conflictos ticos que pueden generar duda en el
rescatador en cuanto a si debe comenzar o no las maniobras. En estos casos
de duda se sugiere inicialmente comenzar las medidas de RCP.
2-CUANDO NO RESUCTAR:
La decisin de negar de inicio o la decisin de terminar, si bien pueden ser
distintas en relacin al escenario, al entorno directo y obviamente al momento
desde el punto de vista legal y tico son equiparables.
a) Decisin de negar de inicio :
Hay condiciones mdicas que hacen de la RCP un procedimiento no indicado,
intil o ftil. Esto se basa en un juicio de valor mdico que considera que la
posibilidad de xito con relacin a alcanzar la meta propuesta es cercana a
cero, no existiendo posibilidad razonable de revertir la prdida definitiva de las
funciones mentales superiores (no existe esperanza razonable de beneficio).
Definir en estos casos la inutilidad del procedimiento justifica por si sola la
decisin medica unilateral de negar o terminar.
En que casos se estima que es razonable negar de inicio bajo estos criterios?:
-presencia de elementos inequvocos de muerte clnica prolongada y/o de
muerte biolgica como son el rigor mortis (rigidez cadavrica), signos de
descomposicin tisular o putrefaccin y livideces extremas e irreversible en
zonas declives.
-decapitacin
-lesin traumtica grave del crneo (aplastamiento) con perdida significativa de
masa enceflica.
b) Riesgo de vida para el rescatador como por ejemplo un PCR por
electrocucin con persistencia de contacto de la fuente elctrica o un PCR en el
marco de un atentado terrorista donde el agresor est presente y puede matar
al rescatador.
c) PCR con vctimas en masa donde los recursos son escasos y el nmero de
vctimas potencialmente recuperables supera el nmero de rescatadores
(criterios actuales de TRAGE en trauma donde se prioriza el paciente
potencialmente recuperable).
d) Cuando el principio de beneficencia entra en conflicto con el de autonoma.
En este caso en particular donde el paciente no es competente en el momento
de la determinacin debiera existir una orden previa que manifieste la intencin
de no resucitar como expresin de los deseos del paciente. Esta orden de no
RCP es vlida en ambiente hospitalario y es discutida o controvertida en el
mbito extrahospitalario. Esta alternativa que respeta los deseos del paciente o
de su representante legal habitualmente se discute cuando se est en
presencia del estadio terminal de una enfermedad incurable consuntiva grave y
existe alta probabilidad de muerte y donde la carga del tratamiento excedera el
beneficio en funcin de sobrevida y calidad de vida(dignidad), definida esta por
el paciente o por su representante legal. En todos estos casos crticos y de
difcil manejo podra considerarse tico la retirada del soporte extraordinario
(sangre, drogas vasoactivas, asistencia respiratorio mecnica, RCP, etc.). Esta
orden de NO RCP y la retirada del soporte extraordinario no es necesariamente
antagnico con el ingreso del paciente a una UC dado que muchas veces el
paciente requiere cuidados mejores o especializados y no medidas extremas.
En los casos donde se defina hacer una orden de NO RCP es vital el dialogo
sereno, prolongado y afectuoso con la familia e incluso con el paciente tratando
la situacin con mucho tacto y compasin. Esta situacin y una serie de
recomendaciones que se desprenden de la misma se ha dado en llamar
"manejo de la muerte anunciada o esperada" que incluye:
-Evaluar todas las medidas de confort, higiene y contencin que el paciente
requiere para, mejorar su calidad de vida.
-Control del dolor, tratando en la medida de lo posible que el paciente siga
consciente y rodeado de sus afectos
-Educar al entorno con relacin al trato que debe darse al personal a cargo del
paciente, en que tiempos se deben manejar las distintas alternativas, inclusive
el paro cardiorespiratorio, esto incluye enfermeras, mdicos, psicoterapeutas y
sistemas de emergencia. Es importante no transformar algo esperado y que
debe ser aceptado con serenidad, en una emergencia.
-Reflexionar en conjunto sobre las medidas a tomar luego de ocurrida la muerte
(acciones funerarias y legales como la certificacin de muerte.
-Manejo psicosocial individual y grupal. Ayudar a comenzar el duelo. Todos
estos detalles de alta significacin modifican el concepto de "no hay nada que
tratar" por el de "hay mucho por hacer".
La orden de NO RCP requiere del medico que priorice el consentimiento
debidamente informado o valido, la veracidad razonablemente plena en
trminos de posibilidades ciertas y por ende al revelar informacin confidencial,
la confidencialidad respecto de: condicin, diagnostico y pronostico;
alternativas de una muerte probable; naturaleza, alcance y estimacin
razonable de xito o complicaciones del la RCP.
Es apropiado que la orden de NO RCP este escrita y claramente consignada
en la historia clnica, firmada por el mdico de cabecera y un especialista
experimentado y debe ser comunicado a todo el personal involucrado en la
atencin del paciente.
La orden de NO RCP es una decisin que toma en cuenta fundamentalmente
el deseo del paciente o de su familia si aquel no es competente y esta
habitualmente determinada por el grado de desesperanza a travs de criterios
de prediccin, juicio clnico y datos de laboratorio u otro tipo de datos recogidos
por mtodos mas sofisticados o con tecnologa de avanzada.
Podramos decir que una vez determinada la irreversibilidad del cuadro y en las
condiciones predichas, el dejar morir en un entorno digno puede considerarse
factible y tico. Prolongar los cuidados intensivos en estos casos podra no
resultar digno para el paciente. Podra considerarse no apropiado prolongar la
muerte en vez de prolongar la vida.
En algunos casos podra existir una aparente contradiccin si hubiese una
orden de NO RCP y el paciente fuese un donante. Si el paro fuese
presenciado, existiendo posibilidad de reversin rpida, seria prudente, siempre
en este contexto evaluar la posibilidad de suspender temporariamente la orden
de no RCP.
Con relacin a estas cuestiones siguen existiendo interrogantes que dificultan
la toma de decisiones como por ejemplo:
1-Hasta que punto es 100% confiables los mtodos pronsticos para
determinar la muerte cerebral en las primeras 48 hs de un postparo o para
determinar a partir de all la decisin de no RCP.
2-Quin debe tomar en todos los casos la decisin y quien seria el
representante ms adecuado en el paciente no competente.
3-Quin debe y como se deben distribuir los recursos finitos en al marco de la
equidad.
Decisin de terminar: para el rescatador bsico la decisin de terminar puede
analizarse en el siguiente contexto:
- Reversin a respiracin y circulacin espontanea
- Transferencia de responsabilidad a un personal de mayor competencia
- Orden de suspensin por personal de mayor competencia
- Agotamiento fsico que haga imposible continuar con las maniobras.
- Peligro para la vida del rescatador.
Durante el soporte vital avanzado debiera evaluarse:
- Persistencia del PCR luego de un adecuado soporte vital avanzado
(intubacin endotraqueal, oxigenacin, y va V con medicacin apropiada y uso
de terapia elctrica) en normotermia y sin barbituricos, con mas de 15 a 30
minutos de asistolia persistente, ritmo agonal sin identificacin de causa a
revertir, o ms de 30 a 45 minutos con actividad elctrica (FV, DEM) en las
mismas condiciones.
- Deterioro claro e inequvoco de las funciones vitales que no son modificables
con RCP adecuada en el curso de situaciones criticas como el shock sptico o
cardiognico y en los cuales no es posible realizar animacin suspendida o
apoyo mecnico como la bomba de circulacin extracorporea como puente a
un transplante de urgencia
- Conocimiento fehaciente en el curso de una RCP avanzada de un estado
terminal de una enfermedad incurable, consuntiva, grave y con consentimiento
de su representante legal.
3-DECSON CONTROVERTDA:
-PCR prolongado en zonas aisladas o distantes de los sistemas de
emergencia.
- Ms de 10 minutos entre el PCR y el inicio del soporte vital bsico y ms de
30 minutos entre el soporte vital bsico y avanzado.
- Persistencia del paro cardiorespiratorio con actividad elctrica luego de mas
de 45 minutos de RCP adecuada.
-PCP y estado vegetativo persistente sin orden de no RCP.
- Paciente que luego del PCR queda con criterios de muerte cerebral en UC y
cursa las primeras 48 hs y repite el PCR.
- Muerte cerebral en un donante que por alguna razn tiene orden de no RCP
en la HC.
En ocasiones estos pacientes reanimados al no poder ser destetados de los
dispositivos de soporte mecnico cardiaco y ante la ausencia de lesiones
cerebrales significativas, pueden ser pasibles de entrar en planes de trasplante
cardiaco de emergencia como receptor. En otras y ante la presencia inequvoca
de muerte y con la correspondiente certificacin por el grupo de resucitacin y
en condiciones muy definidas, pueden ser eventualmente incorporados al
protocolo de donacin de rganos o tejidos. Esta nueva concepcin de vida
despus de la muerte nos ha cambiado el concepto simplista que ante un PCR
exista la RCP que poda ser positiva o negativa y que en este ltimo caso era
en fin de todo. Hoy sabemos que en algunas ocasiones y en algunos lugares,
la muerte puede ser el principio de la vida.
Para poder ejecutar las acciones en la emergencia como corresponde es
necesario que el personal de emergencia este correctamente entrenado,
debiendo conocer completamente todos los recursos que dispone. A este
concepto de formacin tcnica se le debe incorporar una formacin
humanstica, imprescindible para actuar dentro de un marco tico apropiado.
EEL CAPITAL MYS IMPORTANTE DE UNA EMPRESA ES EL HOM!RE Y SU RORMACIDN
DE!E ORIENTARSE A LA CAPACITACIDN PARA INTRODUCIR LA E8CEPCIDN A LA
NORMA CUANDO LA SITUACIDN LO REQUIERA Y SEA IMPOSI!LE LA CONSULTA CON
LA AUTORIDAD SUPERIORF.
SAN IGNACIO DE LOYOLA ASIGLO 89=
Acti"id#d 6r;ctic#2
Se completarn las clases con:
1- un curso corto adicional de principios en el despacho mdico, tomas de
rehenes y conceptos bsicos de materiales peligrosos.
2- Discusin de un video de "como abordar el difcil tema de la muerte en
un servicio de emergencias
3- Discusin de una escucha de cintas de Paro Cardio Respiratorio.
Estos conceptos (clases, video y escuchas de cintas) se acompaarn de tres
evaluaciones que debern ser entregadas con una certeza del 100 % y que el
alumno las ir respondiendo y modificando a medida que el curso se desarrolle.
El curso corto tendr una evaluacin ad hoc y la aprobacin del mdulo
requerir un 75% de asistencia, 100 % de las cuarenta preguntas bien
contestadas y el curso corto aprobado. Esta evaluacin se hace en base a una
serie de reflexiones y preguntas que formulamos con el fin de considerar,
remarcar y/o retener todo lo aprendido y centrado en la significacin cultural de
estos conceptos generales, de la necesidad eventual de intervenir o no en cada
caso, y de aprender a conocer y respetar la letra y por el espritu de las
situaciones crticas y tiempo dependientes.
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Desde fines de la dcada de los '60, cuando en rlanda se crea la atencin en
unidades coronarias mviles, existe en el mundo una forma diferente a la
tradicionalmente conocida hasta ese entonces y que es la atencin extra o
prehospitalaria en emergencias. Pero en rigor, y analizando la historia, vemos
que desde la antigedad ya se presta este tipo de servicios. Tal vez lo primeros
relatos en la atencin de las emergencias correspondan a Hipcrates, ya que l
mismo crea que la guerra era la escuela ms adecuada para los cirujanos.
Posteriormente Homero en la Odisea relata formas de atencin a los guerreros
en el campo de batalla. Pero posiblemente el documento ms antiguo y
rudimentario sobre un sistema de atencin al traumatizado es la descripcin
realizada por las Legiones Romanas alrededor del ao 100 antes de Cristo.
A travs de la historia se han utilizado diversos vehculos, desde camillas
realizadas con ramas y tientos hasta helicpteros, para transportar al paciente
con el mdico, o a ste al sitio donde se halla el paciente. La atencin de
urgencia prehospitalaria era, hasta hace no mucho, poco eficaz y no se
ajustara a los avances en atencin hospitalaria para los pacientes ms crticos.
La 'Orden de San Juan de Jerusalem', ms tarde denominada Orden de Malta,
se form para socorrer a los peregrinos que visitan los Santos Lugares. En las
primeras cruzadas, en el siglo X, los 'Caballeros de San Juan' prestaban
auxilio a los heridos en los campos de batalla. Los 'caballeros enfermeros'
gozaban de la mejor formacin de la poca, adquirida de los mdicos griegos y
rabes. Por su parte, Francisco , rey de Francia, cre en el siglo X el 'Gran
Bureau de Paurres', con el fin de socorrer a los enfermos en sus domicilios.
sabel la Catlica, en 1447, cre, por su parte, las primeras ambulancias
volantes', hasta que el trmino ambulancia es utilizado para designar una
estructura con capacidad de atencin sanitaria.
Aunque probablemente los principios hayan sido usados antes por otros,
corresponde al Barn Dominique Jean Larr (1766-1842) ser el padre de la
categorizacin de las vctimas, actuando como cirujano de Napolen. Larr
desarroll un sistema bajo el cual los soldados que requeran pronta atencin la
reciban en el campo de batalla y durante la misma. En sus memorias de la
Campaa en Rusia, relata que en una batalla 9.500 soldados fueron heridos,
dos tercios de los cuales fueron ubicados en ambulancias. Mientras tanto
realizaba las preparaciones necesarias para cuando arribaran los pacientes.
Estos mtodos incluan el tratamiento inicial y la categorizacin de los heridos
en el campo de batalla, previo a su transporte en ambulancias a caballo hacia
los hospitales localizados en la retaguardia.
Antes de este genial cirujano, los heridos eran dejados en el campo hasta que
la batalla finalizara, y eran rescatados sin contemplar el tipo de lesiones o las
posibilidades de vida, sino teniendo en consideracin el rango militar, por lo que
muchos sufran grandes demoras en recibir la primera atencin.
En 1884 aparecen en Pars las ambulancias municipales. En 1904 un grupo de
mdicos britnicos sugirieron la creacin del 'London Ambulance Service',
denegado por su costo.
En 1917 el mdico francs Casaign convierte un viejo avin en una ambulancia
area. En la dcada del '60 comienza en Estados Unidos la capacitacin de un
grupo especial a los que se denominan paramdicos, con el objeto de brindar
la primera asistencia al paciente en el lugar del hecho y transmitir informacin
al hospital que recepcionara al mismo.
A partir de 1969 comenzaron a introducirse modificaciones de importancia con
la implementacin de unidades mviles de cuidados coronarios en rlanda,
pasando luego esta modalidad de atencin a los Estados Unidos. Y a partir de
la dcada del '70 se produjo ya una aparicin masiva de sistemas de
emergencias en todo el mundo. Es indiscutible que debido a la imprevisibilidad
de aparicin en el tiempo (24 horas al da y 365 das al ao) y en el espacio
(cerca o lejos de un centro hospitalario, en el medio rural o urbano, o en una
carretera), la emergencia exige tanto atencin pre o extrahospitalaria como
hospitalaria. Esto oblig a comienzos de la dcada del '70 a la creacin de los
'Sistemas ntegrales de Emergencia', luego que Pantridge y col en Belfast,
rlanda del Norte, demostraran la capacidad para salvar vidas con la atencin
prehospitalaria.
En nuestro pas la atencin mdica prehospitalaria estatal se halla en estado
embrionario, existiendo un mayor grado de desarrollo desde el punto de vista
de la prestacin estatal en algunos pocos lugares. En la dcada del 80, para
ser ms preciso en 1984 comenzaron a desarrollarse sistemas privados en
todo el pas, constituyendo un nuevo modelo para la atencin de pacientes
crticos que modific la historia natural de las muertes sbitas hasta ese
momento. Simultneamente a la aparicin explosiva de estas empresas de
emergencias, reguladas por normas legales actualmente pasadas de moda, los
recursos humanos paramdicos fueron forjndose a demanda, sin una
planificacin ni propuesta enriquecedora, salvo algunas instituciones como
UDEC SA que desde el ao 1985 incorporaron a su plantel estudiantes de
medicina, enfermera y/o tcnicos de otras especialidades quienes fueron
entrenados en tcnicas de reanimacin y trauma logrando con el tiempo formar
un personal idneo y eficiente e incorporando pasantas el sintona con la
Universidad Nacional de La Plata, creando antecedentes universitarios y
jerarquizando as esta "novel profesin.
La emergencia sanitaria y los sistemas integrados de emergencia, su
prctica con sus tcnicas y sus procedimientos, indicaciones y resultados se
encuadran en un sistema de planificacin y como cualquier sistema de
planificacin se debe adecuar a la demanda estimada y a las situaciones
contingentes, pero adems debe hacer referencia al futuro, siendo por lo tanto
un proceso continuo, dinmico y factible. No solo nos debemos preguntar que y
como hacerlo, sino que debemos pensar conceptualmente en generar
herramientas como los indicadores, ndices, marcadores o parmetros de
medida que se puedan utilizar, con poco margen de error para conocer el
estado de situacin y as evaluar y elegir las medidas de correccin que se
puedan y deban implementar. Los recursos sanitarios deben satisfacer las
necesidades existentes no solo desde el punto de vista cuantitativo, sino
cualitativo y la planificacin para la asistencia de la emergencia prehospitalaria
debe abarcar todo tipo de prestacin que se realice fuera del hospital
(domicilio, va pblica, unidades sanitarias, etc.), hasta las unidades de
internacin y la admisin hospitalaria (encaje entre el pre y el hospitalario).
Desde los aos 70 la planificacin regional se ha delineado como la forma
mas adecuada para tratar este tipo de atencin intentando incorporar el
concepto de prevencin y manejo del pre- evento. Si al estudiar la problemtica
de la asistencia sanitaria prehospitalaria, analizamos solamente la emergencia
sin tener en cuenta las condiciones socioeconmicas y culturales de la
poblacin en cobertura, la mayor vulnerabilidad y exposicin de ciertos grupos
para desastres climticos, enfermedades transmisibles y/o discapacitantes,
etc., no tendremos en cuenta elementos de juicio necesarios para valorar en
forma global el problema.
Los alumnos estn hoy muy susceptibles a aprender conceptos y tcnicas,
algoritmos y protocolos, pero han dejado de lado, e inclusive tambin sus
maestros la idea fuerza de lo importante que es aprender a pensar y a resolver
problemas. Hoy la medicina de emergencia es una medicina prctica
sustentada en la disciplina del problema en la cual el pensamiento
emergentolgico tiene particularidades que lo hace diferente a la medicina
clsica.
Ser Tcnico en Emergencias puede ser una actividad joven, que todo lo
tiene por delante pero Ud. debe saber que ser un integrante ms de este grupo
de trabajo lo enfrentar a una tarea exigente, abrumadora, con mucha
responsabilidad y sometida a importantes presiones. Desde que la emergencia
comenz a transitar este camino tortuoso y complicado, muchas cosas han
ocurrido y muchas personas han pasado; seguramente muchas veces no
hemos sabido o no hemos podido hacer las cosas bien pero siempre hemos
tratado de guiarnos por nuestras convicciones y de ser consecuentes con
nuestra misin: la de dar respuesta a las necesidades de los dems desde una
perspectiva humanstica (biotica) y asistencial (protocolos y medicina basada
en la evidencia y experiencia).
H)o !ue m:s me sorprende de la "umanidad son los "om-res !ue
pierden la salud para 9untar dinero y luego pierden el dinero para
recuperar la salud y por pensar ansiosamente en el /uturo, ol$idan el
presente de tal /orma !ue aca-an por no $i$ir ni el presente ni el
/uturoKRHFi$en como si nunca /uesen a morir y mueren como si nunca
"u-iesen $i$idoK
Sidarta Gotama H8udaK' India' siglo FI a'*