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RECURSOS HUMANOS
4 PERODO
















MODELO DE AVALIAO POR COMPETENCIA
















Anpolis
2014
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RECURSOS HUMANOS
4 PERODO















ROSELI FLORES RA:7119513423
ADIMILSON DE FREITAS RA: 5312958427
GALILEU RA: 6451331717
ALLAN VASCONCELOS SILVA RA: 6700298237















Anpolis
2014
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SUMRIO

INTRODUO 04
GESTO DE DESEMPENHO 05
PRTICAS NA GESTO DE RECURSOS HUMANOS 05
OBJETIVO 06
INOVAO DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS 07
RECRUTAMENTO 08
RETENO 08
TREINAMENTO 08
CULTURA 08
IMPORTNCIA DA AVALIAO E GESTO DO
DESEMPENHO PARA AS ORGANIZAES 09
PROPOSTA DE AVALIAO DE DESEMPENHO 09
IMPLEMENTAO DE GESTO DE DESEMPENHO 10
CONSIDERAES FINAIS 12
BIBLIOGRAFIA 13

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INTRODUO


A gesto por desempenho a cada dia que passa vem tendo maior importncia
organizacional pelo fato de objetivar a comum harmonia entre o que a empresa quer e o
que o colaborador pode dar, desta forma conceituamos gesto como sendo os
procedimentos gerenciais de uma empresa. Por gesto entende-se o processo de tomada
de deciso que compreende as fases de planejamento, execuo e controle, tendo por
finalidade orientar o processo administrativo de uma organizao.
Deve ser compreendido como um subsistema do sistema institucional que
impactado pelas crenas, princpios e valores dos proprietrios e gestores da
organizao.
Embora os valores, as crenas e os princpios no sofram alteraes constantes,
novas realidades e novos conhecimentos podem modificar a postura no adequada do
gestor, levando-o a uma nova situao.
Assim sendo, a organizao tenta buscar indivduos capazes e que atendam a
empresa num todo, assim entra a avaliao de desempenho e suas ferramentas para o
programa. Avaliar significa, em sntese comparar os resultados alcanados com os
planejados, de forma que apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto de
avaliao. Isso nos da a informao no s na comparao entre o que se espera do
indivduo em termos de realizao e a sua atuao efetiva no trabalho, mas tambm a
existncia de mecanismo de acompanhamento que permite corrigir para assegurar que o
correto trabalho foi realizado conforme o planejado.

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GESTO DE DESEMPENHO
A gesto do desempenho surgiu nos ltimos anos como um conceito alternativo
s tcnicas tradicionalmente utilizadas para avaliar o desempenho dos empregados.
mais do que um meio de comparar os resultados alcanados com os esperados, um
processo que visa identificar o alinhamento dos empregados com os comportamentos
que a organizao quer estimular e que traduzem seus valores.
A gesto do desempenho funciona como um mecanismo de acompanhamento
que permite corrigir desvios para assegurar que a execuo do trabalho de cada
empregado corresponda maneira esperada pela Companhia.
Suas principais caractersticas so: o foco na melhoria contnua; a avaliao do
indivduo e a gesto do desenvolvimento pessoal.
O processo de gesto do desempenho no objetiva detectar e punir falhas, mas
contribuir para a aprendizagem e na identificao do que funciona e o que necessita ser
melhorado, substituindo-se e reparando-se o que no funciona.

PRTICAS NA GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Vivemos em uma sociedade em constante processo de mudanas e em um
momento excitante para as organizaes. A sociedade e o mundo globalizado elegem
uma organizao voltada para o conhecimento, com uma crescente evoluo nas formas
diferenciadas de gesto de pessoas, onde florescem indivduos mais geis, flexveis e
inteligentes, captando e oferecendo conhecimento e transformando-o em ao. Mesmo
sabendo da importncia das pessoas como ativos altamente importantes, muitos
gerentes, lderes e profissionais de RH tm a dificuldade de manifestar essa viso em
realidade.
As transformaes tecnolgicas, econmicas, sociais e polticas exigem, das
organizaes, mudanas na sua forma de atuar, que se tornem, ao mesmo tempo,
eficientes e empreendedoras, tambm receptivas s presses internas e externas para
uma conduta mais tica e justa. A necessidade de desenvolver mtodos de avaliao do
desempenho organizacional e de controle na gesto tem tornado o Balanced Scorecard
uma das ferramentas mais populares para este efeito. Os gestores compreendem cada
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vez melhor os benefcios que advm da medio do desempenho e das aes de
melhoria que implementam como conseqncia de conhecerem os resultados das
empresas


O Balanced Scorecard, modelo desenvolvido por Norton e Kaplan como um
sistema de gesto e mensurao de desempenho, cria uma arquitetura estratgica
adequada, onde os gerentes sero capazes de compreender exatamente como
operacionalizar a viso estratgica e como incentivar e orientar as pessoas para que
criem valor atravs de suas competncias.
Desta forma, o RH pode agregar seu valor promovendo a compreenso da
estratgia em toda a Organizao, alinhando o Capital Humano estratgia e
capacitando os talentos para criar as competncias necessrias que criam vantagem
competitiva para a organizao.

OBJETIVO

Sinalizar a importncia da utilizao do Balanced Scorecard como modelo de
desenvolvimento estratgico de pessoas, a fim de potencializar suas competncias e de
medir sua contribuio para o desempenho da empresa.
Ressaltar os benefcios de modelo de Gesto de Pessoas vinculado ao
Planejamento Estratgico da Empresa, alinhando valores e saberes da Organizao e dos
colaboradores.
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Aprofundar os conhecimentos e prticas do BSC com foco na Perspectiva
Aprendizagem e Conhecimento, com o objetivo de aprimorar o papel estratgico do RH.

Pessoas fazem diferena, isso no novidade. No BSC, a gesto de pessoas tem
papel estratgico. O engajamento e o comprometimento das lideranas determinam o
sucesso e o nvel de dificuldade ou facilidade com que a ferramenta ser aplicada.
Programas de sugestes, de desenvolvimento e inovao esto sendo implantados; as
organizaes que se lanaram nesta corrida, ouvindo seus empregados, esto se
tornando cada vez mais competitivas e longevas no mercado.


INOVAO DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS

A rea de recursos humanos est sob constante mudana devido s diversas
variveis existentes. As geraes esto mudando, resultando em uma nova onda de
jovens funcionrios com expectativas e necessidades diferentes em relao s geraes
passadas. As novas estratgias das empresas e os novos modelos de liderana esto
sempre sendo desenvolvidos, o que requer uma grande participao dos departamentos
de RH. As empresas esto focando em uma estrutura organizacional mais orgnica,
plana, com novas responsabilidades no treinamento de funcionrios. Frente a estas
mudanas, os departamentos de RH devem criar idias inovadoras para novos
funcionrios.

RECRUTAMENTO

O recrutamento uma das funes bsicas de qualquer departamento de RH.
Para poderem contratar os melhores funcionrios, os departamentos de RH devem
considerar mtodos pouco incomuns de publicidade, indo alm dos anncios em
cartazes e online. Desenvolver relaes com potenciais funcionrios pode ser muito
relevante. Logo, os momentos sociais esto se tornando aspectos ainda mais importantes
do recrutamento, desde a promoo de eventos ao envio de recrutadores disfarados,
para simplesmente se socializarem com os candidatos. Mtodos de mdia social, como
anncios online atravs de sites como o Twitter e o Facebook, tambm so muito teis.
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RETENO

Uma vez que a empresa contrata funcionrios, os departamentos de RH ajudam a
cuidar dos mesmos, certificando-se que estejam satisfeitos e produtivos. O incentivo
ajuda neste processo e cada vez mais os chefes de RH esto criando incentivos
inovadores, indo alm de seguros ou bnus. Estes novos planos de incentivo oferecem
programas de bem-estar, alvio de stress e uma srie de entretenimentos e opes
relaxantes disponveis. As frias esto sendo preenchidas com descontos em lojas,
patrocnios de viagens ao exterior e equipamentos eletrnicos gratuitos.

TREINAMENTO

O treinamento dos funcionrios uma parte vital do novo sistema de
gerenciamento, onde o objetivo contratar e manter o trabalhador, treinando-o para o
aprendizado constante no emprego e o uso de criatividade, independentemente da sua
funo na empresa. Os programas de orientao esto se tornando mais comuns em
todas as empresas. Os departamentos de RH tambm esto comeando a adotar
programas de aprendizagem e avaliaes orgnicas que do aos funcionrios
responsabilidades crescentes, medida que se tornam mais experientes.

CULTURA

A cultura da empresa composta de prticas e atitudes que os lderes encorajam
por toda a organizao. Os departamentos de RH podem ajudar a fortalecer os valores
das prticas culturais, criando eventos especiais para que os funcionrios participem.
Pequenas ideias podem fazer uma grande diferena quanto se trata de cultura. Oferecer
bebidas energticas de graa, determinar um tempo para os exerccios fsicos, premiar
os funcionrios pela boa comunicao ou criatividade e muitas outras opes podem
ajudar a melhorar a cultura da empresa.



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IMPORTNCIA DA AVALIAO E GESTO DO DESEMPENHO
PARA AS ORGANIZAES

Atualmente no desenvolvimento de uma empresa de fundamental importncia
na gesto a avaliao de desempenho dentro de uma competncia, pois toda organizao
deve ter metas e objetivos a serem alcanados e a avaliao de desempenha nada mais
que medir o desempenho que esperamos de um individuo, de uma equipe ou de uma
empresa.
Assim sendo, avaliar competncia no um processo isolado, deve estar sempre
composto a metas, a promoes e reconhecimento.
Desta forma, um gestor que usa esta ferramenta de maneira clara e coerente pode
trazer vrios pontos positivos para dentro da sua empresa, como motivao de seus
colaboradores com o possvel reconhecimento e melhorias profissionais. Enquanto em
um processo desconexo em que o colaborador no intente a ideologia da avaliao de
desempenho pode trazer pontos negativos como frustrao e o descrdito da equipe de
Gesto de RH.
Portanto o uso da ferramenta de gesto de competncia carece de um prvio
estudo de objetivos alinhados com a clareza do projeto para aplicao dentro das
competncias almejadas. E sendo observados tais fatores no haver riscos de resultados
diversos ao esperado.

PROPOSTA DE AVALIAO DE DESEMPENHO


Dentro da empresa escolhida para desenvolver o trabalho acadmico foi
verificado que a empresa j utiliza a ferramenta de avaliao por desempenho, contudo
propomos algumas mudanas e incrementaes para uma melhor identificao
obstculos proporcionando assim um melhor potencial de cada colaborador.
Assim sendo, a ferramenta ou mtodo de avaliao de potencial utilizada pela
empresa a avaliao de desempenho tradicional que um mecanismo de avaliao
onde o gestor e os colaboradores analisam e chegam a uma avaliao do desempenho
dos colaboradores individualmente atravs de resultados de produtividade que foi
alcanado durante um lapso temporal pr - estabelecido.
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Propomos incrementar a essa ferramenta a avaliao dos clientes quanto ao
atendimento e diante dos resultados propor treinamentos, pois com uma abordagem
segura, ateno e senso investigativo o colaborador pode obter maior produtividade
e ter um melhor desempenho.
Quanto aos demais cargos, de extrema uma atualizao e treinamento de forma
continua, pois a tecnologia a cada dia renovada e o colaborador necessita acompanhar
essas mudanas.
Assim sendo, a avaliao de desempenho tem por finalidade apreciar, de modo
sistemtico e formal, as diferenas individuais de desempenho na situao de trabalho.
A otimizao de resultados formais da avaliao de desempenho pressupe uma
permanente interao entre avaliador e avaliado, de sorte que nas funes de trabalho do
dia a dia haja uma livre troca de informaes, de avaliaes crticas e de correes de
rumos, quando necessrio.
Desta forma o proposito de avaliao de desempenho fechar o crculo de
interao das diversas funes da administrao de recursos humanos. Vale se
tambm do feedback obtido nas entrevistas de avaliao para redefinir e aprimorar os
objetivos, padres e expectativas de trabalho de parte a parte, visando a que ambos
alcancem a melhora desejada de desempenho.

IMPLEMENTAO DE GESTO DE DESEMPENHO

Com base nas pesquisas feitas na empresa e tambm nos estudos das ferramentas
j aplicadas pela empresa propomos algumas incrementaes a gesto de desempenho j
aplicado a empresa, tais mudanas devem ser planejadas pelo gestor e primeiramente
deve ser apresentadas aos colaboradores havendo a sensibilizao quanto as melhorias
que iram trazer a empresa.
Podemos observar tambm que h bem definido a identificao de competncias
e cargos, contudo falta interesse em treinamentos, desta forma a empresa pode recorrer
aos centros de treinamentos de sua cidade e verificar a ocorrncia de cursos que podem
agregar ao desempenho de seus colaboradores, aumentando assim o desempenho destes.
Pode-se inferir que um programa de avaliao de desempenho bem sucedido quando
os seus resultados so de fato utilizados. O volume maior ou menor de reclamao,
queixas ou ressentimentos dos funcionrios um outro indicador da adequada utilizao
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da avaliao de desempenho. Percebe-se um melhor ajustamento dos funcionrios aos
cargos, s funes e s responsabilidades que desempenham? Eles compreendem o que
de fato deles se espera no trabalho? As entrevistas de avaliao geram
desnecessariamente frustraes, estresse e tenso, ou so momentos de rever o que
passou, de fixar novos propsitos, de retemperar vontades, de aprofundar solidariedades
e de maior engajamento e motivao?
A diversidade das aplicaes de um programa de avaliao de desempenho
certamente contribui para a organizao evitar a seqncia confusa da utilizao de
artifcios e de subterfgios que objetivam a melhora da performance dos funcionrios
com base, muitas vezes, em esperanas infundadas e desiluses sem conta. Oferece
tambm a contribuio de um arcabouo metodolgico que reduz sensivelmente o
impacto da subjetividade e do palpite na apreciao da ao humana no trabalho.

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CONSIDERAES FINAIS


A Gesto por Competncia sem dvida uma importante ferramenta de apoio na
tomada de deciso. Atravs dela podemos coletar e avaliar as informaes do dos
colaboradores da empresa, traando os objetivos e as metas que a empresa deve seguir
para chegar a uma posio desejada em um determinado perodo de tempo. A Gesto de
Desempenho um tema atual e muito importante que est ganhando um espao cada
vez maior no ambiente empresarial. Geralmente so as grandes empresas que utilizam
essa ferramenta de negcio, porm o objetivo principal desta pesquisa verificar a
importncia do planejamento estratgico como ferramenta de desenvolvimento
organizacional para pequenas e mdias empresas.

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BIBLIOGRAFIA


https://docs.google.com/file/d/0B9lr9AyNKXpDQk9TcnhDRFdPUDA/edit?usp=drive_
web&pli=1 Acesso em: 18 setembro 2014.

GRAMIGNA, Maria R. M. Modelo de Competncias e gesto de talentos. 2. ed.So
Paulo: Pearson, 2007. Livro-Texto da disciplina.

Captulo 3 Banco de Identificao de Talentos do Livro-Texto da disciplina.