TEMA III

EL AMBIENTE EMPRESARIAL
(Etapa analtica)
Anlisis interno u
organizacional
Cristino Alberto Gmez, M.Sc.
Anlisis interno
El diagnstico del ambiente externo (social y
de tareas) no es suficiente como base para la
toma de decisiones estratgicas.
Adems de conocer las oportunidades y
amenazas, la empresa debe estar consciente
de los factores internos que le permitirn
aprovechar aquellas oportunidades y evitar o
enfrentar las amenazas.
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Anlisis interno
El diagnstico interno trata de identificar y
desarrollar los recursos y competencias de
la organizacin.
Los recursos son activos de diferente tipo
que constituyen las columnas sobre las
cuales se edifica la empresa. Esto incluye:
RR tangibles (infraestructura fsica, finanzas,
ubicacin)
RR humanos (no. de empleados, sus
habilidades y motivacin).
RR intangibles (patentes, derechos de autor)
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Capacidades
Se conocen como capacidades los elementos que
definen la habilidad de una empresa para
aprovechar sus recursos.
Incluyen procesos y actividades dentro del
sistema empresarial que implican la interaccin
de los recursos para convertir las entradas en
resultados.
Una capacidad est basada en una funcin
especfica (e. g. la capacidad de mercadeo, de
manufactura, de administracin de los recursos
humanos).
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Competencias
Se dice que las capacidades son dinmicas
cuando cambian constantemente, siendo
adaptadas de acuerdo con los cambios en el
ambiente.
Cuando la diferentes capacidades se integran y
coordinan funcionando de manera cruzada se
habla de competencias.
Una competencia transversal rene varias
competencias que van ms all de los lmites
entre las divisiones, y es algo que la empresa en
general sabe hacer de manera excepcional.
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Competencias
Si las competencias transversales de su empresa
son superiores a las de sus competidores,
entonces su empresa tiene competencias
distintivas.
Las competencias de una empresa se pueden
analizar a travs del Marco VRIO (Barney):
Valor
Rareza
Imitabilidad
Organizacin
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Competencias
Algunas preguntas orientadoras al respecto
son:
Valor: Provee esta competencia valor y ventaja
competitiva a los clientes?
Rareza: Ningn otro competidor la posee?
Imitabilidad: Sera costoso para otras empresas
imitarla?
Organizacin: Est la empresa apropiadamente
organizada para explotar el recurso?
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Competencia
Una competencia en particular es considerada
una fortaleza y por tanto una competencia
distintiva si la respuesta a las cuatro preguntas
es positiva.
La competencia distintiva habr de resultar en
una ventaja competitiva y llevar la empresa a
un desempeo superior.
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Factores estratgicos internos
Es importante evaluar los recursos, capacidades y
competencias de las empresas para determinar
cules son factores clave.
Esto se puede determinar mediante la
comparacin de sus indicadores con los de
momentos anteriores, los de sus competidores
clave o los de la industria en general.
A medida que difiera de los puntos de
comparacin, un factor ser considerado
estratgico.
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Usar los recursos para ventajas
competitivas
Enfoque de Grant para el anlisis de la estrategia:
Identificacin y clasificacin de los recursos como
fortalezas y oportunidades.
Combinacin de las fortalezas en capacidades especficas y
competencias transversales.
Estimacin del potencial de beneficios de las capacidades y
competencias para las ventajas competitivas y la habilidad
de ofrecer beneficios a partir de su uso
Seleccin de la estrategia que mejor explote las
capacidades de la empresa en relacin a las oportunidades
(externas).
Identificacin de vacos en los recursos e inversin en
superar las debilidades.
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Origen de las competencias
El acceso a las competencias por parte de una
empresa pueden provenir de:
Dotacin de activos provenientes de su fundacin.
Adquisicin de otra entidad.
Trabajo compartido con otras unidades de
negocios o aliados.
Edificacin y acumulacin dentro de la empresa a
travs del tiempo.
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Sostenibilidad de las competencias
Dos caractersticas definen la sostenibilidad de
una competencia distintiva:
La durabilidad.- A qu ritmo las competencias,
recursos y habilidades se vuelven obsoletas?
La imitabilidad.- En qu medida pueden ser
duplicadas por otros?
Transparencia
Transferibilidad
Replicabilidad
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Conocimiento tcito y explcito
Generalmente la imitabilidad tiene que ver
con el tipo de conocimiento en que se
sustenta la competencia distintiva.
Si se basa en conocimiento explcito, es ms
probable que sea imitable.
Por el contrario, cuando la competencia es
parte de la cultura y experiencia de los actores
de la empresa, es ms difcil de imitar.
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Tipos de conocimiento
Conocimiento tcito: es parte de la cultura y
experiencia de la persona y no puede ser
comunicado fcilmente.
Conocimiento explcito. Puede ser articulado y
comunicado fcilmente e identificado por la
inteligencia competitiva.
Gris: el conocimiento que da a da se encuentra en
libros, revistas, artculos de peridico, cartas, etc.
Cientfico: conocimiento que resulta de un proceso
organizado basado en evidencias (mtodo cientfico) y
ha sido revisado por pares (peer review).
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Modelos de negocios
Es importante como parte del anlisis
organizacional determinar qu modelo de
negocios la empresa sigue.
Un modelo de negocio se compone de:
El pblico al cual est orientado
Los productos que provee
La manera como genera beneficios
La manera como diferencia y sostiene sus ventajas
competitivas
La manera como provee sus productos
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Modelos de negocios
Algunos tipos de modelo de negocio son:
Modelo de soluciones al cliente: ms que por los
productos vendidos, se obtienen beneficios de la
asistencia y consulta a los clientes.
Modelo de pirmide de beneficios: se facilita al
cliente la adquisicin de un producto a bajo precio
y margen de ganancias, para luego llevarlos a
adquirir gradualmente aquellos que reportan
mayores ganancias y tienen precios ms elevados.
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Modelos de negocios
Modelo de base instalada/sistema multi-
componente: se vende a bajo precio un producto
importante que requiere otros productos
complementarios de alto precio y mrgenes de
ganancia.
Modelo de anuncios: similar al de multi-
componente, pero ofrece gratis el producto bsico
para hacer dinero de los anuncios.
Modelo de tablero: la empresa cumple la funcin
de vincular diversos compradores con diversos
vendedores.
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Anlisis de cadena de valor
Una cadena de valor se refiere a las actividades
que agregan valor a un bien o servicio a travs de
toda la cadena productiva, desde la adquisicin
de la materia prima hasta que el producto llega a
los consumidores finales.
El anlisis de cadena de valor pretende reconocer
y examinar a la empresa en el contexto de la
cadena productiva dentro de la cual ella forma
slo una (quizs muy pequea) parte.
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Ejemplo de cadena de valor
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Materia
prima
Manufactura
primaria
Fabricacin Distribucin
Venta al por
menor
Cadena de valor para un producto manufacturado (Wheelen y Hunger 2011).
Anlisis de cadena de valor
Cada empresa tiene internamente su propia
cadena de valor:
Las diferencias entre las cadenas de valor de
los competidores son una fuente clave de
ventaja competitiva (Porter).
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Anlisis de cadena de valor
El anlisis de la cadena de valor interna
incluye:
Examen de la cadena de valor de cada lnea de
producto para generar dicho bien o servicio.
Examen de los vnculos existentes dentro de la
cadena de valor de cada lnea de producto.
Examen de sinergias potenciales entre las cadenas
de valor de diferentes lneas de productos o
unidades de negocios.
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TAREA GRUPAL
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Realizar anlisis interno de su empresa.
Utilizar el material enviado como gua para
orientar la discusin grupal y la priorizacin de
factores de anlisis.
El anlisis debe culminar en la identificacin
de las principales 10 fortalezas y 10
debilidades.