INTRODUCCIN A LA ECONOMA DE EMPRESA

OBJETIVOS
Lo importante a la hora de iniciar a alumno en esta materia es que comprenda que todo
lo que se expone tiene un fin, proporcionarle la metodologa adecuada para abordar la
prctica empresarial. Unas veces se utilizarn conceptos tericos, estableciendo
incluso juicios de valor otras se descender mucho en la abstraccin ofreciendo
incluso peque!as "recetas# de actuacin. $n unos otros casos, el objetivo ser el
mismo% audar a comprender el quehacer empresarial preparar para enfrentarse a la
hora de toma de decisiones en el mismo.
Objetivos Partic!ares
$l estudio del mundo de la empresa supone abordar muchas cuestiones, algunas a&n
por resolver. Los objetivos del aprendizaje pueden ser variados%
1. Est"io #e$era!% 'uda a comprender las fuerzas econmicas que nos rodean,
as como a contemplar nuestro entorno desde una perspectiva econmica
social. $l conocimiento de la terminologa, el vocabulario la teora bsica del
funcionamiento empresarial son elementos esenciales de educacin cultura de
una persona que viva en el siglo (().
2. &$"a'e$to (ara (osteriores est"ios% Un curso bsico de introduccin a la
empresa es el requisito bsico de futuros *xitos en el aprendizaje.
3. Co$oci'ie$to (r)ctico "e !os *e+aceres e'(resaria!es% $l conocimiento
prctico de la empresa puede adquirirse por el mero trabajo en la misma+ sin
embargo, este proceso de aprendizaje puede acortarse completarse a trav*s
de su conocimiento terico. $l estudio evitar muchos de los errores
facilitar las herramientas a utilizar para solucionar muchos problemas
concretos.
4. Co$s'i"or , Ci"a"a$o% $l estudio de los procesos empresariales sus
mecanismos auda a ser mejor ciudadano un consumidor ms inteligente.
'simismo, cara al desarrollo profesional, el conocimiento del mundo del mundo
empresarial audar a acertar en la eleccin de un nuevo trabajo acorde con
nuestros deseos aptitudes.
TEMA -% LA EMPRESA
De.i$ir /e'(resa0 $o es .)ci!, a que existen circunstancias que hacen que ofrecer
una definicin de lo que la realidad empresarial representa sea imposible. $n primer
lugar la empresa moderna no tiene nada que ver con la primitiva del final del
feudalismo. La segunda procede del carcter dinmico cambiante de la empresa. ,or
&ltimo, al tratarse de algo que agrupa personas junto elementos materiales o
inmateriales, existen m&ltiples formas de entenderla.
La empresa empieza siendo una peque!a explotacin de carcter rural familiar que
desemboc en las aventuras comerciales de los siglos (-) (-)) dando lugar a una
nueva empresa que junto a las caractersticas de su unidad t*cnica dan lugar a un
1
capitalismo incipiente utiliza unidades productoras ajenas. La industrializacin hace
de la empresa el modelo industrial a un crecimiento que ha llevado a la figura de la
sociedad capitalista, con la separacin de la propiedad del capital la direccin, a una
diversificacin del riesgo a trav*s de la apertura a ms mercados la necesidad de
considerar a la empresa como una parte integrante de la sociedad.
$ste repaso nos lleva a poder hablar de tres tipos de definicin de empresa%
a) La empresa es una unidad t*cnica en la que se asocian trabajo, tierra capital.
b) .ano de obra, materiales equipos de produccin son utilizados por una
direccin.
c) La empresa se sit&a dentro una sociedad que utiliza toda una red de objetivos e
intereses entremezclados para satisfacer sus necesidades.
La idea bsica es la descripcin de la empresa como un conglomerado en el que se
mezclan una pluralidad de aspectos elementos. 'unque las empresas son susceptibles
de muchas clasificaciones, aqu nos centraremos en la titularidad de su capital social%
,ueden distinguirse tres clases de empresas% Las empresas de capital privado
/accionistas o socios0, las p&blicas /propiedad del estado0 las de economa social o
cooperativas /propiedad de los trabajadores0.
Las empresas privadas se rigen en base a una frmula de agrupacin /de personas o
capitales0 estando estructuradas en base a participaciones accionariales regidas por
la normativa a tal efecto. $n la p&blica el capital es propiedad del estado
justificaciones como "inter*s publico#, proteccin del empleo o necesidades
estrat*gicas del pas han sido los impulsores la participacin de los estados en un
sector empresarial p&blico. 1ste ha tenido esta una fuerte expansin. Las
cooperativas son prcticamente igual a las privadas salvo en que tiene como
propietarios a los trabajadores. 2e esta particularidad derivan determinadas
caractersticas como la toma de decisiones.
3endramos definida a la empresa como una entidad caracterizada por su unidad
financiera, de decisin con una estructura ms o menos compleja, que act&a como
unidad de produccin con una caracterstica funcional. 2ichas funciones son
bsicamente las siguientes% 4uncin de aprovisionamiento o 5ompra+ funcin de
,roduccin o ,r*stamo de un servicio+ funcin de 2istribucin o 5omercial+ funciones
de )nvestigacin 2esarrollo 3ecnolgico+ funcin de 6estin.
La gestin de empresas en el sentido econmico del t*rmino es el estudio de las
prcticas que conducen a la obtencin de unos mejores resultados en la actividad
empresarial. 2icho de otra forma la gestin es la funcin que tiene como fin la toma
de decisiones que hacen que la empresa cumpla con sus objetivos. $s bsica hasta el
punto que se puede decir que la empresa es una sucesin de decisiones a distintos
2
niveles. 7urge cuando se necesita una persona /que sin estar vinculada al proceso
productivo0 trata de lograr una utilizacin de los recursos los ms eficientemente
posible /direccin0. La gestin de empresas como "isci(!i$a cie$t1.ica es la
formalizacin metodolgica de lo que ha sido una descripcin de la tarea diaria del
entorno empresarial. 5on la introduccin de la lgica las matemticas se abre todo
un campo nuevo de conocimientos en la empresa.
Una teor1a "e e'(resa es el conjunto de los principios, lees reglas que sirven para
explicar su funcionamiento. Las teoras que se describen a continuacin han tratado de
explicar lo que en cada momento se ha entendido como fenmeno empresarial a lo
largo de la historia%
1 Teor1a Neoc!)sica% La empresa no pasa de ser algo intermedio entre la oferta
demanda. $l empresario juega un papel limitado, se reduce a resolver el
problema de encontrar el punto en que coste marginal iguale a ingreso
marginal.
2 Teor1a &i$a$ciera% La empresa que nace para frente a una demanda, debe
realizar una serie de inversiones que van desde tener unas instalaciones hasta
la compra, transformacin venta de los productos. 3ransforma el ahorro en
capital productivo.
3 Teor1a Socia!% La responsabilidad no se limita al mbito econmico8
financiero, pues las empresas tienen un carcter de organizacin social a que
es generadora de riqueza humana sustentadora de empleo estable. 'borda
pues cuestiones en otros tiempos consideradas solamente propias del estado.
4 Teor1a "e Costes "e Tra$sacci2$% La empresa surge por la presencia
de unos costes al efectuar una transaccin mercantil. 9ace a que es capaz de
especializarse en una actividad, conseguir que estas transacciones sean ms
baratas a trav*s de ella. 5omo ejemplo citaremos a la banca que pone en
contacto a personas : entidades que quieren unos invertir otros solicitar
capital, poniendo sus locales a su disposicin con un coste inferior del que
resultara de haberse efectuado todo a trav*s del mercado libre.
5 7e puede concebir como un sistema /conjunto de elementos ordenados en una
estructura organizativa que desempe!an unas funciones especficas para
cumplir unos planes prefijados0.
ESCUELAS DE DIRECCIN
1 Esce!a "e "irecci2$ cie$t1.ica% 5reada por "4rederic; <. 3alor#.
7e separa el trabajo mental del manual. 7e da gran importancia a la
planificacin. 3iene = principios%
Los trabajadores deben ser colocados en puestos para los que est*n
mejor preparados. 'dems se les debe pagar salarios elevados.
$l proceso de trabajo debe analizarse cientficamente en vez de
guiarse por recetas o tradiciones. 2e esta forma se lograrn costes
de produccin ms bajos.
3
2ebe existir una atmsfera de cooperacin entre los que planifican
ejecutan el trabajo.
La direccin los trabajadores deben tener la misma
responsabilidad haciendo cada uno el trabajo para el que est mejor
preparado.
,aralelamente " >enr 4aol # se concentr en la direccin, a que observ que est
presente en cualquier actividad humana. >a seis grupos de operaciones en la
empresa%
3*cnicas% /produccin, fabricacin, transformacin0.
5omerciales% /compras, ventas, intercambios0.
4inancieras% /b&squeda de capital su ptima utilizacin0.
1 7eguridad% /proteccin de los bienes las personas0.
2 5ontabilidad% /inventario, balance, coste, estadstica0.
3 'dministrativas% /planificacin, organizacin, direccin, coordinacin
control0.
9o se debe confundir la escuela de 3alor con el talorismo que no es ms que una
degradacin de la misma.
1 Esce!a "e! Est"io "e !a Co$"cta 3'a$a% 4undada por "$lton .ao#
"4ritz ?oethlisberger#, comprobaron la influencia de factores externos
sobre la produccin. $l efecto ">a@thorne# rebel que en la productividad
del trabajador influe la situacin social del mismo, su satisfaccin en el
trabajo, su motivacin el modo o estilo de control a que est* sometido.
2 Esce!a "e! Co'(orta'ie$to% 2iseminada en escritos de "5ohen, 5ert
.arch# estima que la toma de decisiones es lo ms importante que sucede
en una empresa. $l objetivo es predecir el comportamiento de la empresa
con respecto a las decisiones /precio, cantidad de producto,...0.
3 Esce!a /Co$ti$4e$cia!0 , e! Pe$sa'ie$to Estrat54ico% La empresa es un
todo dinmico cambiante, por lo que su gestin tambi*n debe serlo. 3odos
los enfoques son buenos ser las circunstancias las que determinar que
aspectos son primordiales en cada momento cuales son secundarios.
'l final del estudio se deber recordar%
1 Aue la empresa es una realidad multiforme.
2 Aue existen diferentes formas de describirla.
3 5uales son sus elementos /tierra, trabajo capital0
4 5uales son las 3eoras sobre la $mpresa las escuelas de 2ireccin ms
conocidas.
5 .otivos para estudiar economa de la $mpresa.
4
TEMA 6% EMPRESA 7 ENTORNO
Las organizaciones se desarrollan en un medio que las afecta al que influen llamado
entorno /conjunto de condiciones sociales culturales que influen la vida de un
individuo o comunidad0. 4actores que afectan a una empresa%
1 Co$tro!ab!es% ,recio, ,ublicidad, ,roducto ,romocin /.ar;eting8.ix0.
2 I$co$tro!ab!es% 5uatro sistemas% 3*cnico, ,oltico, 5ultural $conmico.
La empresa pone en relieve los dos componentes de la tarea social% la cooperacin el
conflicto. La empresa es fruto de unas ideologas /sistema de representacin
coherente global del mundo la sociedad0. 5onvive en un entorno social complejo
en la misma trabajan personas cua actuacin est condicionada por sus valores,
creencias objetivos, los cuales, influen en el funcionamiento de la empresa.
5ada empresa ha de tener en cuenta su entorno particular. 7i se ignora que opera en
un entorno social, difcilmente se formularn estrategias vlidas ser la realidad la
que decida el futuro de la misma. 'l estar formadas por personas, influen
enormemente las ideologas /sistema de representacin coherente global del mundo
la sociedad0. Las ms relevantes relacionadas con el mundo de la empresa son%
1 Pe$sa'ie$to Libera!% 7e considera que la empresa es jurdicamente el
empresario. La institucin clave es el mercado. $l problema es que el
mercado no se comportaba en la prctica como en la teora provocaba
conflictos que provocaban grandes desigualdades entre patrones obreros.
2 Pe$sa'ie$to Mar8ista% ,arte de una sociedad comunista en la que el
propietario de los medios de produccin es el estado. 9o es necesario el
mercado, al estar controlado por el estado. $n cuanto al empresario, se
estima necesario pero slo como conductor de la misma. 7e parti de la
base de que la desigualdad era producto de la propiedad por parte del
empresario, suprimida esta, se suprimira la explotacin.
3 Pe$sa'ie$to &ascista% La empresa es una colectividad disciplinada bajo el
mando de un jefe /&nico con capacidad de decisin responsable slo ante
5
el estado0. $s una comunidad de beneficios tres son sus propietarios% $l
capital, la direccin t*cnica el obrero.
4 I"eo!o41a Mora! "e !a E'(resa% 3ambi*n llamada "2octrina 7ocial
,ontificia#. 'ntiliberal antimarxista. 5onsidera que la riqueza generada, es
debida en parte al obrero debe ser reconocido. 3rata que los valores
predominantes en el mundo empresarial no sean ajenos a los catlicos.
5 I"eo!o41a Socio9eco$2'ica% >a dos%
)deologa neocapitalista patronal% 3an importante como el capital es
el talento de sus dirigentes /se separan ambos conceptos0. 1stos &ltimos
no tienen "poder absoluto#, ha que valorar factores como sindicatos,
opinin p&blica, etc... $s la predominante en U7'.
)deologa socialista sindical% 5oncibe el poder obrero como
compartido. La empresa es una realidad socioeconmica constituida por
trabajadores empresarios /cua funcin es la de realizacin
responsable de los objetivos de la empresa0. 7e necesita una
colaboracin entre capital trabajo. Ubicada en 'lemania.
6 Co$ce(ci2$ A$ar*ista% )deologa no viable en la actualidad. 7e basa en el
sue!o de que la riqueza es parte de la propiedad colectiva.
$l sistema econmico en el que una empresa funciona no es menos importante que su
ideologa. $n una economa centralmente dirigida, las empresas han de seguir los
planes trazados por el poder central, mientras que en la economa de mercado el
empresario toma las decisiones sin atenerse a ninguna instancia superior. Esta
"i.ere$cia es ca"a ve: 'e$or a que en los pases capitalistas la intervencin p&blica
en la actividad empresarial es cada vez maor la cada de los gobiernos del este han
borrado en gran medida la divisin de sistemas econmicos. ,or tanto, actualmente a
que las empresas en pases desarrollados son dinmicas sujetas a las reglas de
mercado, no cabe a hablar de empresas diferentes en funcin del sistema econmico
en que est*n inmersas.
La *tica /usos, costumbres valores morales de una sociedad0 es otro de los
componentes que influen en la vida de la empresa. >a qui*n opina que la *tica en la
empresa no existe no es ms que un problema individual de cada persona. ,or otro
lado, estn los que intentan hacer una *tica de empresa creando unos cdigos *ticos.
$l entorno en el que se desarrolla toda empresa dicta que todas tienen una
responsabilidad social /capacidad que tiene la direccin de empresas para comprender
tomar en consideracin los intereses de diferentes grupos0 al desarrollar su labor.
'l haber m&ltiples grupos /gobierno, accionistas, empleados, comunidad, etc...0 cada
uno con sus intereses particulares, es preciso indicar que la empresa de ho ha tenido
que marcarse unos objetivos sociales que van ms all de la maor ganancia posible
para los accionistas. ,ara una decisin socialmente responsable debe tomarse especial
atencin hacia las necesidades de los grupos ms d*biles.
6
La empresa adems de cumplir sus fines econmicos debe saber que no opera en un
vaco tener en cuenta las presiones de otros grupos que operan fuera de la misma. La
responsabilidad social no recae en una persona, sino los responsables directos de cada
rea son los que deben saber la posible repercusin de los actos en su entorno.
'l final del estudio se deber recordar%
1 $l entorno empresarial est formado por todos los factores que rodean a la
empresa, que la afectan a los que responde.
2 Las principales ideologas de empresa son% el pensamiento liberal, el
marxismo, los fascismos, la doctrina social pontificia, la ideologa socialista
sindical la concepcin anarquista de la empresa.
3 $l sistema econmico en el que se desarrolla la empresa es uno de los
principales factores condicionantes de su funcionamiento
4 La responsabilidad social de la empresa debe recaer sobre todas las reas
funcionales de la compa!a.
TEMA ;% LA &I#URA DEL EMPRESARIO
3oda actividad empresarial est llevada a cabo por personas, por tanto el concepto
"empresa# no se puede desvincular del de "empresario# /agente que unifica los medios de
produccin logra el restablecimiento del capital empleado, ms el valor de los
salarios, otros pagos obtiene adems unos beneficios0. >istricamente se le han ido
atribuendo determinadas funciones, hasta que ahora se puede afirmar que el
empresario participa en casi todas estas%
1 &$ci2$ Ries4o% ,ara muchos autores, es la funcin principal que
caracteriza al empresario. 7on "todas aquellas personas que participan en el
proceso productivo arriesgan algo# /a sea capital o responsabilidad en su
empresa0. $sta teora ha sido criticada a que el empresario no es el &nico
que contempla riesgos /accionistas con el capital el obrero con la p*rdida
de empleo, por $j.0.
2 &$ci2$ Ca(ita!% >istricamente el empresario es la persona que
aportaba el capital. $sta idea va perdiendo fuerza seg&n se separan los
conceptos propietario B empresario fruto de la sociedad industrial<
3 &$ci2$ "e Co'bi$aci2$ "e &actores% $l empresario es un factor ms de
la produccin. 2eber interpretar el futuro /4. ?iesgo0 combinar los
factores de produccin /tierra, trabajo, capital direccin0 controlando
que todo el proceso se realice de acuerdo con lo *l planificado. ,or tanto
adems de dirigir el proceso econmico /4. 5apital0, realiza otras funciones
llamadas "secundarias# . $n esta lnea se mueven la maora de las actuales
teoras. La principal crtica es que deja a los accionistas /habitualmente no
dirigen el proceso productivo directamente0 fuera del concepto de
empresario.
AL#UNOS EN&O=UES INTERESANTES ACERCA DE LA &I#URA 7 &UNCIN
7
DEL EMPRESARIO
1 />er$er So'bart0 Las caractersticas que debe poseer son las de
conquistador /capaz de llevar a cabo planes perfilados por *l0, organizador
/capaz de unificar hombres cosas para conseguir un objetivo0
negociador /mover a personas extra!as para que auden a lograr el objetivo
deseado0.
2 /&ra$? N< @$i4+t0 5on la aparicin de la incertidumbre, la funcin de
decidir pasa a ser una tarea altamente especializada /asuncin de
responsabilidades necesidad de control0. 7lo existe un fin &ltimo en la
empresa que consiste en la obtencin de lucro.
3 /Ma8 >eber0 9o es el "afn de lucro# lo que caracteriza el espritu
capitalista /algo innato en la raza humana0, es la actuacin racional basada
en la posibilidad de una ganancia en base a unas probabilidades de cambio.
4 /&< 3arbiso$ , C< M,ers0 5onciben al empresario como un factor de
produccin ms% que integra un sistema de autoridad /reglas relaciones
entre superiores subordinados0+ $s una clase que goza de diferentes
grados de prestigio en funcin del pas en el que opera.
5 /Jose(+ A< Sc+'(eter0 $l empresario solo act&a cuando realiza alguna
tarea innovadora o creadora si esta a tiene *xito /Los resultados en el
mercado es el que determina la validez0.
6 /Art+r Co!e0 La novedad slo tiene *xito cuando se mantiene
eficazmente la institucin que la introduce.
7 /Jo+$ @< #a!brait+0 Desarro!!o e! a$)!isis "e tec$oestrctras o c!ase
"irectoria! , !a teor1a "e! (o"er co'(e$sa"or<
Ca$"o e! e'(resario reco$oceA e$ t5r'i$os "e (robabi!i"a"esA $a sitaci2$ "e
i$certi"'bre "ebe actar "e !a .or'a eco$2'ica'e$te ')s racio$a!<
,uede valerse de herramientas como "la esperanza matemtica#, fruto de
multiplicar los diferentes valores por sus probabilidades, es decir% 5uando a un
empresario se le presentan dos opciones que se proectan en el futuro, debe hacer un
razonamiento lgico decidirse por la alternativa a que maximiza la esperanza de
ganancia. $l beneficio se entiende, entonces como la remuneracin de la decisin
tomada en condiciones de incertidumbre. Las expectativas son las creencias racionales
de un empresario ante la incertidumbre deben ser fruto de la observacin del
pasado de las previsiones del futuro. ,ara ello el empresario deber contar con un
buen sistema de informacin del pasado presente, as como con t*cnicas de previsin
pronostico.
'l final del estudio se deber recordar%
1 Las diferentes concepciones de empresario.
2 $l concepto de empresario ha ido cambiando a lo largo del tiempo.
8
3 Las funciones del empresario.
TEMA B% &ORMAS DE MEDICIN ECONMICA EN LA EMPRESA
La empresa se presenta como una pluralidad de actividades ms o menos complejas e
interrelacionadas que son preciso medir /"aplicar reglas que permitan relacionar
n&meros a objetos con el fin de ordenarlos#0. 7u conocimiento es la base necesaria
para la adopcin de decisiones en el seno de la empresa, as como para el
establecimiento de predicciones el control de su actuacin dinmica.
$l medir permite aplicar la lgica matemtica en la gestin de los procesos. La
medicin cuantificacin se realiza en todas las fases del proceso productivo se
considera un requisito bsico para la descripcin de los fenmenos para la gestin
: o control. ,ara una correcta medicin se deben identificar los siguientes
elementos%
1. 2eterminacin del objetivo de la empresa de los tipos de factores que sirvan
para conseguirlo.
2. 7eleccin de los aspectos claves que deben ser medidos.
3. $leccin del m*todo la unidad de medida.
4. 'nlisis de la medida con otras.
5. $valuacin de la efectividad, determinando hasta qu* punto se ha conseguido el
objetivo.
$l tipo de relacin que exista entre la medida la propiedad da lugar al uso de escalas
de medida, cada proceso de medida trata de establecer un vnculo entre el objeto la
escala con el fin de alcanzar un cierto grado de objetividad en la medicin. >a varios
tipos de escalas% nominales /asignan un n&mero a determinados objetos para
diferenciarlos0, ordinales /el orden de los n&meros corresponde al orden de los
objetos respecto a la propiedad que se estudia0, por intervalos /las diferencias entre
los n&meros corresponden con la diferencia entre dos objetos diferentes0 o
porcentuales /conversin de las monedas a una com&n o la t*cnica de los ratios0. 7i ha
varios tipos de escalas presentes al mismo tiempo se dice que estamos ante una
"escala multidimensional#.
La actividad econmica de la empresa consiste en obtener un resultado mediante la
utilizacin de unos factores de produccin. Ca que estos factores se consideran
escasos, se debern utilizar de la forma ms adecuada posible. $s el llamado "Pri$ci(io
Eco$2'ico# /aplicacin de la lgica al campo econmico0, pilar de toda ciencia
econmica se concreta en dos proposiciones%
1 Pri$ci(io "e Ma8i'i:aci2$% Dbtener el mximo resultado partiendo de unos
medios dados /tambi*n ,rincipio de Eptimo0.
2 Pri$ci(io "e Mi$i'i:aci2$% Dbtener un resultado determinado con el mnimo
de medios posible /tambi*n ,rincipio de 'horro0.
'mbos principios se basan en una relacin entre coste resultado. ,ueden referirse
tanto a cantidades fsicas como monetarias. 3ienen su reflejo en la productividad
9
como medida fsica o t*cnica en la rentabilidad como medida econmica. $l principio
econmico se concreta en dos variantes%
1 Pro"ctivi"a"% .ide la eficacia de la empresa desde el punto de vista
t*cnico. 7e trata de la relacin entre el resultado obtenido la carga de
factores que ha sido necesaria para la obtencin de un resultado.

Utilizados oduccin de Factores

oduccin la de sultado
d oductivida
Pr
Pr Re
Pr =
$l clculo num*rico de la productividad presenta grandes problemas /no podremos
sumar horas de trabajo con ;ilogramos de materias primas, por $j.0. $sto hace que se
opte por el clculo de productividades parciales como pueden ser la productividad de
la mano de obra /cociente entre unidades de producto n&mero de hombres o de
horas : hombre0 o la productividad del material empleado /cociente entre las unidades
de producto el material consumido para producirlo0.
7i queremos medir la productividad global de la empresa tendremos que reducir todos
los factores /materias primas, mano de obra...0 utilizados a una misma unidad /valores
monetarios, por $j.0, pero habr que asegurarse sobre el comportamiento de estos, a
que los precios pueden desvirtuar los resultados. La principal utilidad de la
productividad es la comparacin de la misma en el tiempo o el espacio. 3ambi*n se
utiliza el t*rmino para la medida de la eficiencia del conjunto de factores productivos
para describir las fuerzas que impulsan la tendencia de los salarios reales.
La productividad se presenta en t*rminos de comparacin con uno o ms factores de
los empleados en la obtencin de ese producto se expresa en t*rminos relativos,
esto es, de ndice de productividad. . 7e suele medir en unidades no monetarias.
1 Re$tabi!i"a"% .ide la eficacia de la empresa desde el punto de vista
financiero. $l resultado o producto de una empresa es la diferencia
'o$etaria entre el resultado o beneficio el capital exigido para obtener
dicho resultado. $l resultado suele ser en forma de tanto por ciento.
6BC
Capital
Beneficio
ntabilidad = Re
La rentabilidad del capital depende tanto de la rentabilidad de las ventas como de la
rotacin del mismo. 7e puede conseguir la misma rentabilidad si baja el volumen de
ventas, pero se incrementa la rentabilidad del capital invertido. $sto hace que en la
poltica empresarial moderna, se oriente muchas veces a la consecucin de una maor
rentabilidad del capital, mediante una disminucin de la rentabilidad en ventas para un
aumento simultneo en la rotacin del capital, reduciendo as los costes de produccin.
Los conceptos ms usuales de rentabilidad son los siguientes%
Balance segn Capital
Balance segn Beneficio
Balance del ntabilidad = Re
10
n Explotaci la para necesario Capital
produccin la de Beneficio
n Explotaci la de ad rentabilid =
100 =
propio capital
propio capital del ad rentabilid
Ventas las de ad rentabilid
total capital
propio capital Intereses
ajeno capital de Intereses neto beneficio
empresa la de ad rentabilid
+
+
=
Pro"ctivi"a" , re$tabi!i"a" so$ co$ce(tos b)sicos e$ !a eco$o'1a "e e'(resa.
7on la expresin ms clara de la racionalidad econmica. 'mbas medidas expresan
cosas diferentes no teniendo porque ser coincidentes ni en su signo, aumentos en la
productividad no tienen porqu* llevar unidos incrementos en la rentabilidad
viceversa.
$ficacia, eficiencia efectividad son tres vocablos cuo significado uso en el
lenguaje suelen ser parecidos, pero que en el lenguaje econmico presentan notables
diferencias. ,odra decirse que la eficacia de una accin la efectividad de la misma
producen combinadas la eficiencia de la misma.
MEDICIN 7 TIEMPO
La medicin del rea econmica se encuentra con la dificultad de determinar la
relacin de intercambio entre el valor del dinero en distintos momentos del tiempo.
Los valores son variables en el tiempo, por lo que el momento en que se realiza influe
en *stos. 'dems al tener que medir hechos que se proectan en el futuro, se produce
un cierto grado de riesgo e incertidumbre.
La economa de $mpresa se tiene que apoar frecuentemente en las matemticas para
homogeneizar los capitales financieros, al originarse constantemente cobros pagos,
tanto anteriores /anticipos0 como posteriores al hecho econmico. Lo cual nos obliga a
llevar a un momento dado importes que se producen en momentos diferentes en el
tiempo. La matemtica financiera proporciona los elementos necesarios, siendo
diferente seg&n el momento sea anterior o posterior /hablando de descuento o
capitalizacin en cada caso0.
U$o "e !os co$ce(tos b)sicos e$ .i$a$:as es !a
i"ea "e *e e! va!or "e! "i$ero es te'(ora!.
$l valor real de el dinero no es
el mismo al pasar el tiempo.
,ara tratar de calcularlo se
recurre a la tasa de inter*s.
$l tipo de inter*s , es la
relacin de intercambio entre
el valor del dinero en distintos
/)F3ipo 9ominal0G/)F3ipo ?eal0 x /)F3asa )nflacin0
3ipo 9ominalG/3ipo ?eal0F/3asa )nflacin0 F /3ipo ?eal x
3asa )nflacin0
) 1 (
min
Inflacin de Tasa
Inflacin Tasa real Tasa al o Tipo
real Tipo
+

=
11
momentos ms una prima adicional para cubrir la incertidumbre as como otra que
represente la p*rdida de poder adquisitivo /inflacin0. $s el llamado H3ipo 9ominalI.
,ara ello utilizamos la frmula anterior.
$jemplo%
3eniendo J.KKK.KKK ,tas. en un banco para conseguir un beneficio del =L con una
inflacin del M.NL, el tipo de inter*s nominal debera ser%
3ipo ?eal )nflacin
3ipo 9ominal G K,K= F K,KMN F /K,K=OK,KMN0 G K,KPQ= G DAEDF
2e la frmula anterior se podr despejar el valor que se dese* conocer. ,or &ltimo se
debe se!alar que la inflacin influe sobre el capital inicial tambi*n sobre los
intereses que producir.
?esumiendo, en ausencia de riesgo el tipo de inter*s nominal est en funcin de la tasa
de inflacin prevista del tipo de inter*s real, lo que implica que si queremos conocer
la rentabilidad que realmente nos est proporcionando una determinada inversin,
tendremos que deducir de su tasa de rentabilidad nominal el efecto de la inflacin.
EL VALOR &UTURO
5omo hemos visto una cantidad
de dinero actual no tiene el
mismo valor en el futuro. ,ara
saber la rentabilidad de una
-alor 4uturoG -alor 'ctual O /RF 3ipo de )nter*s/;00
V& G VA H I- J ?C
inversin en una unidad de tiempo usamos la frmula anterior.
'hora bien, en el
caso de repetirse
en varias unidades
de tiempo, puede
ser que nos
interese retirar
disfrutar los
I$ter5s Si'(!e
-alor 4uturo G -alor 'ctual O /RF n&mero de veces O 3ipo )nter*s0
V& G VA H I- J $ H @C
I$ter5s Co'(esto
-alor 4uturo G -alor actual x /RF 3ipo de )nter*s /S00
n veces
V& G VA H I- J ?C
$
intereses slo reinvertir la cantidad inicial /"I$ter5s Si'(!e00 en cuo caso no
tendramos ms que volver a repetir la formula anterior tantas veces como fuera
necesario, o puede ser que nos interese reinvertir la cantidad inicial ms el valor de
los intereses /"I$ter5s Co'(esto00. $n este caso se puede volver a repetir la formula
anterior, sustituendo el valor actual por el futuro o aplicar la siguiente frmula si se
conoce el n&mero de veces que vamos a repetir la operacin.
12
,odemos saber el valor actual de una cantidad
que percibamos en el futuro. $sta frmula es
mu &til en los casos en que debamos saber si
son rentables los importes que va a aportarnos
una posible inversin /ver tema siguiente0.
( )
veces n
Inter!s Tipo
Futuro Valor
"ctual Valor
+
=
1
n
#
VF
V"
) 1 ( +
=
RENTAS
Las rentas /serie de cantidades que se pagan o reciben a intervalos fijos en el tiempo
por un periodo determinado de tiempo0 pueden ser postpagables /se reciben al final de
cada periodo0 o prepagables /se reciben al principio de los mismos0.
$n el caso de las postpagables, el -alor 4inal de la renta no ser multiplicando el
importe por el n&mero de pagos, a que se debe tener en cuenta la rentabilidad de los
importes a cobrados, con el paso del tiempo. $s decir%
7i tenemos una renta de valor RKKK durante N veces con un inter*s del RKL. 5uando
nos abonen la segunda cuota no tendremos el doble, a que la primera habr
comenzado a generar intereses. Lgicamente, el &ltimo pago no generar los mismos.
>abra que repetir la frmula del )nter*s compuesto para conocer el importe total%
-4 G RKKKO/R,R0
=
F RKKKO/R,R0
M
F RKKKO/R,R0
J
F RKKKO/R,R0 F RKKKG Q.RKNR ,tas.
6eneralizando%
# n
n
n
$s
#
#
$ VF

=
+
=
1 ) 1 (
)mporte )nter*s nT de cuotas
9ota% $l smbolo
# n
%

indica "el
valor seguro de una renta
postpagable unitaria de n a!os
de duracin al tipo de inter*s ;#
$n el caso de las rentas prepagables el procedimiento de clculo del valor 4uturo es
parecido al de las postpagables, con la salvedad de que el primer pago tendr N
unidades de tiempo para rentabilizarse la &ltima una, es decir en el ejemplo anterior%
-4G RKKKO/R,R0
N
F RKKKO/R,R0
=
F RKKKO/R,R0
M
F RKKKO/R,R0
J
F RKKKO/R,R0 G Q.PRN ,tas.
6eneralizando%
2espejando, se puede saber
el -alor 'ctual en ambos
casos%
) 1 ( ) ( ) 1 (
1 ) 1 (
# # $%n #
#
#
$ VF
n
n
+ = +
+
=
Re$tas Post(a4ab!es%
# n
n
a
#
#
$ V"

=
+
=
) 1 ( 1
Re$tas Pre(a4ab!es%
# n
n
a # $ #
#
#
$ V"

+ = +
+
= ) 1 ( ) 1 (
) 1 ( 1
13
Nota% $l smbolo a n; indica el "valor actual de una
renta
unitaria postpagablede n a!os de duracin al tipo de
inter*s ;I.
?eciben el nombre de "?entas ,erpetuas# aquellas cua duracin es tan elevada que se
considera ilimitada.
Re$tas Post(a4ab!es
&
$
V" =
Re$tas Pre(a4ab!es
( ) #
#
$
V" + = 1
$n algunas ocasiones la cuota no son constantes sino desiguales. $l valor 'ctual de
esta corriente de flujos es igual a la suma del valor actual de cada una de las
cantidades que lo componen. 's mismo el valor futuro ser la suma de los valores
futuros de cada uno de los valores que componen la serie.
Las ecuaciones bsicas desarrolladas anteriormente pueden utilizarse para calcular
cualquier dato que nos falte, a sea al valor actual, final o el tipo de inter*s o el plazo
de generacin de flujos.
La expresin que nos faculta para calcular el valor futuro de
una cuanta determinada capitalizada durante n periodos
anuales es%
m n
n
#
V" VF

+ = 1 *
LA AMORTIKACIN DE PRLSTAMOS
La amortizacin financiera de un pr*stamo es la devolucin del mismo a trav*s de una
serie de cantidades que se satisfacen al final de cada periodo. >a varios m*todos%
1 E! M5to"o &ra$c5s% La cuota que se abona en cada uno de los plazos es
igual. ,or tanto se compondr de la suma de los intereses del periodo ms la
cuota de amortizacin del mismo.
2 E! M5to"o "e !a Cota "e A'orti:aci2$ Co$sta$te% 5onsiste en
suponer que la cuota de amortizacin del pr*stamo es la misma para todas
las veces. La cuota es ahora distinta.
3 E! M5to"o A'erica$o% 5onsiste en amortizar la totalidad del pr*stamo al
final del &ltimo periodo mientras se irn pagando slo intereses.
'l final del estudio se deber recordar%
1 La medicin en la $conoma de $mpresa comprende tanto la descripcin,
como la proeccin cuantitativa de las actuaciones empresariales.
2 Los elementos a identificar en un proceso empresarial de elaboracin de
medidas.
3 La productividad mide la racionalidad de la empresa desde el punto de vista
t*cnico.
4 La rentabilidad mide la racionalidad de la empresa desde el punto de vista
14
financiero.
5 5omo se calcula num*ricamente la productividad la rentabilidad de un
factor empresarial.
6 La diferencia entre eficiencia, eficacia efectividad.
7 E! "i$ero tie$e $ va!or te'(ora!.
8 Uajo la hiptesis de la certeza ausencia de inflacin. La tasa de inter*s
representa la relacin de intercambio entre el valor del dinero en distintos
momentos del tiempo. 7i anulamos las hiptesis anteriores, la tasa de
inter*s que permite la homogeneizacin de los capitales debe incluir una
prima adicional para cubrir la incertidumbre implcita, as como una prima
que represente la p*rdida de poder adquisitivo.
9 La capitalizacin permite dado un capital en un momento de tiempo, obtener
su equivalente en un momento futuro del tiempo.
10 La capitalizacin simple supone que los intereses se pagan peridicamente
no se agregan al capital inicial para generar nuevos intereses.
11 La capitalizacin compuesta supone que los intereses se pagan
peridicamente si se agregan al capital inicial.
12 Una renta es una serie de cantidades monetarias iguales que se pagan o se
reciben en intervalos fijos en el tiempo, por un n&mero de periodos
determinado.
13 Las rentas se clasifican en prepagables o postpagables, en funcin de que se
generen al principio o al final del periodo.
14 La disparidad existente entre el tipo de inter*s nominal efectivo es
debida a la capitalizacin en periodos inferiores al a!o.
15 La amortizacin financiera de un pr*stamo es la devolucin del mismo a
trav*s de una serie de cantidades que de satisfacen al final de cada
periodo.
TEMA M% LA INVERSIN EN LA EMPRESA
,ara que una empresa pueda sobrevivir en el tiempo efectuar decisiones certeras
necesita acometer proectos de inversin, que ha de seleccionar cuidadosamente
elegir entre aquellos que mejor contribuan a maximizar el beneficio del accionista.
7e aborda aqu la inversin desde el punto de vista financiero, definida por toda
utilizacin de medios financieros, lo que comprende desde el pago de deudas hasta la
adquisicin de bienes sea cual sea su naturaleza sus caractersticas. La empresa se
puede entender entonces como una sucesin de inversiones.
U$a i$versi2$ co$siste e$ !a re$$cia a $a satis.acci2$ i$'e"iata ,
cierta a ca'bio "e !a es(era$:a "e $a 4a$a$cia .traA a trav5s "e!
bie$ a"*iri"o<
$n funcin del capital adquirido podemos distinguir entre inversiones financieras /se
materializan en activos financieros0 productivas /se concretan en activos cua
15
finalidad es la produccin de bienes servicios0. 1stas &ltimas a su vez pueden
clasificarse en%
1 I$v< "e Ma$te$i'ie$to% 2estinadas a reparar o sustituir bienes de
equipos desgastados o estropeados.
2 I$v< "e Re'(!a:a'ie$to% 2estinadas a sustituir equipos obsoletos por
otros tecnolgicamente superiores, que permiten producir con menos coste.
3 I$v< "e Creci'ie$to% 2irigidas a incrementar la produccin.
4 I$v< Estrat54icas% $fectuadas para reafirmar la empresa en el mercado.
5 I$v< I'(estas% 5ua finalidad no es econmica, sino que se realiza por
motivos legales, convenios colectivos, etc...
,ara llevar a cabo un proecto de inversin son necesarios varios estudios t*cnicos% de
mercado, t*cnico, organizacional, legal financiero. ,recisamente es en este &ltimo en
donde se resume toda la informacin obtenida a trav*s de los otros estudios, que
sirve para elaborar flujos de fondos sobre los cuales se calcularn los distintos
indicadores de su rentabilidad. Las condiciones de la inversin se centran en dos
puntos%
1 Aue la empresa pueda soportar la tensin financiera derivada de la
inversin.
2 Aue la desinversin sea superior a la inversin.
Las medidas directas e indirectas, las previsiones las comparaciones se combinan de
forma que configuran una descripcin posible interpretacin de la situacin
econmica financiera en un momento dado. 5uando las inversiones son mu arriesgadas,
una forma de considerar este riesgo es "penalizar# la inversin con un tipo de inter*s,
de esta forma rentabilidad riesgo se pueden compensar.
MLTODOS DE ANNLISIS DE PRO7ECTOS DE INVERSIN
2 M5to"os Est)ticos /no tienen en cuenta el momento del tiempo, por tanto la
posible devaluacin, de cada flujo de caja0%
1 E! P!a:o "e Rec(eraci2$ I/(a,9bac?0C% $s el m*todo ms utilizado se
define como el tiempo necesario para que la suma de los flujos de caja
/diferencia entre pagos cobros en un momento determinado de tiempo0
del proecto iguale al desembolso inicial o el tiempo necesario para que el
proecto recupere el capital invertido. 7e considerar mejor un proecto
cuanto menor sea su plazo de recuperacin. $l maor inconveniente de ente
modo es que no considera los flujos que el proecto genera una vez
recuperado el desembolso inicial, lo que traduce que el inversor elegir los
proectos de maor liquidez sin tener en cuenta la rentabilidad de los
mismos, es decir mide la rentabilidad en t*rminos de tiempo, no
econmicamente+ tampoco permite jerarquizar proectos alternativos no
considera los flujos adecuadamente descontados. 7i los flujos no son
constantes, el periodo se calcular por acumulacin de los sucesivos flujos,
hasta igualar el desembolso inicial. 7u ventaja radica en su sencillez. 7uele
16
usarse como complemento de otros ms sofisticados.
3 E! .!jo "e caja tota! (or $i"a" 'o$etaria co'(ro'eti"a% 7e calcula
como el cociente entre la suma de los flujos de caja generados por el
proecto el desembolso inicial del mismo. 7e considerar apto un
proecto cuo coeficiente sea maor que R, e igualmente ser mejor el que
maor coeficiente tenga. 5omo inconveniente est que impide comparar
proectos que tengan diferente duracin de tiempo. 9o calcula una
verdadera rentabilidad, a que dentro de los flujos, una parte se debe
considerar como recuperacin del capital invertido. ,ara que as fuera
habra que restar al mismo el desembolso inicial.
3 E! .!jo "e caja 'e"io a$a! (or $i"a" 'o$etaria co'(ro'eti"a% $s el
cociente entre el flujo de caja medio anual el desembolso inicial del
proecto. Un proecto ser vlido si su coeficiente es superior al fijado por
la direccin entre diferentes ser mejor el maor. 3iene los mismos
inconvenientes que el anterior, excepto el primero tiende a penalizar las
inversiones de vida ms prolongada, independientemente de su rentabilidad
final.
4 M5to"os Di$)'icos /tienen en cuenta factor tiempo, reflejan el valor de cada
flujo en funcin de su vencimiento0%
2 P!a:o "e Rec(eraci2$ Desco$ta"o I/(a,9bac? "esco$ta"o0C% 7e define
como el tiempo necesario para que la suma actualizada de los flujos de caja
del proecto iguale al desembolso inicial. $ste m*todo tiene los mismos
inconvenientes que su semejante del apartado anterior, lo que le lleva a
preferir inversiones de corta duracin con altos flujos al comienzo del
proecto.
4 E! Va!or Acta! Neto IVANC% 7e define como la suma actualizada de los
flujos de caja que esperamos genere a lo largo de su vida /mide la riqueza
que aporta el proecto medida en moneda del momento inicial0. 7e trata de
una medida de la rentabilidad absoluta de una inversin en t*rminos
monetarios. 3iene alg&n defecto, 7i la operacin tiene mucha duracin los
clculos para deducirlo son largos pesados que no ofrece el tanto por
ciento de rentabilidad sino la suma total de la misma. $ntre dos proectos
alternativos se debe elegir el de maor -'9. $xiste un &nico -an para cada
proecto.
5 La Tasa "e Re$tabi!i"a" I$ter$a ITIRC% 7on todas aquellas tasas que
hacen que el -'9 sea K. 5onsidera igualmente todos los flujos del proecto.
La regla es aceptar los proectos con una 3)? maor que la tasa de corte
previamente definida por la direccin. ,uede existir ms de una 3)?
dependiendo del comportamiento de los flujos. .ide la rentabilidad en
t*rminos porcentuales.
Los dos &ltimos criterios conducen al mismo resultado a la hora de decidir sobre la
17
conveniencia de las inversiones, pero pueden discrepar a la hora de decidir la mejor
inversin. .ientras que con el -'9 slo nos interesa la rentabilidad total del
proecto, la 3)? se deja influenciar por la rentabilidad programada por la direccin,
es decir%
7ean dos inversiones definidas por los siguientes flujos de caja%
a) BNKK :RVK :QNK
b) BRKKK :VKK:QKK
La tasa de descuento aproximada para valorar ambos proectos es el RKL.
5alculemos el -'9 de las dos inversiones%
83 , 200
) 1 , 0 1 (
650
) 1 , 0 1 (
180
500
2
=
+
+
+
+ =
a
V"
14 , 223
) 1 , 0 1 (
600
) 1 , 0 1 (
800
1000
2
=
+
+
+
+ =
b
V"
Los dos proectos tienen un -'9 positivo, lo que indica la viabilidad de los mismos. ,or
tanto seg&n el -'9, deberamos elegir el segundo proecto a ser su valor superior al
del primero. 'hora veamos la 3)?. ,ara ello igualaremos a K el valor actual neto de
cada una de ellas siendo la 3)? aquella tasa de descuento que verifique dicha
expresin.
7eg&n la 3)? ambos proectos son viables, al ser ambas superiores al RKL requerido,
sin embargo seg&n la 3)? es preferible el proecto ' al U a que su rentabilidad
relativa es maor.
1 M5to"os Mo"er$os% >acen consideracin del coste de las posibles
restricciones de capital la contemplacin no de un proecto de inversin
aislado, sino de una serie de proectos conjuntamente
2ebe notarse como todos los modelos que se relacionan son modelos en certidumbre,
esto es, act&an como si los datos utilizados fueran ciertos. $sto significa que la
fiabilidad del modelo depender de la exactitud de la informacin.
>asta ahora hemos desarrollado el anlisis de inversiones sin tener
en cuenta la existencia de inflacin. ,or tanto el clculo de la tasa
de actualizacin real corresponder a la siguiente expresin%
g
g &
&
a
r
+

=
1
3odo proceso empresarial est generalmente gravado por diferentes impuestos. Las
inversiones productivas tambi*n lo estn se debe tener en cuenta, a que genera una
disminucin del rendimiento efectivo de los proectos de inversin.
18
'l final del estudio se deber recordar%
1 Una inversin consiste en la renuncia a una satisfaccin inmediata cierta a
cambio de la esperanza de una ganancia futura, de la que el bien adquirido
es el soporte.
2 Un proecto de inversin ha de contemplarse como una corriente de cobros
pagos en el tiempo.
3 Los proectos de inversin se deciden sobre previsiones que no tenemos
ms remedio que estudiar concienzudamente.
4 ,odemos distinguir entre m*todos estticos m*todos dinmicos de anlisis
seleccin de las inversiones.
5 Los principales m*todos estticos son el plazo de recuperacin, el flujo de
caja por unidad monetaria comprometida el flujo de caja medio anual por
unidad monetaria comprometida.
6 Los principales m*todos dinmicos son el plazo de recuperacin descontado,
el valor actual neto la tasa de rentabilidad interna.
7 $l -alor 'ctual 9eto de un proecto de inversin nos proporciona una
medida de la rentabilidad absoluta del proecto, mientras que la 3asa de
?entabilidad )nterna es una medida de su rentabilidad relativa.
8 Los criterios del -'9 la 3)? no son equivalentes, a que se basan en
supuestos distintos. 'mbos criterios conducen al mismo resultado a la hora
de decidir sobre la efectuabilidad de un proecto, pero pueden discrepar en
cuanto a la rentabilidad de dos proectos.
9 La condicin suficiente para que el criterio del -'9 la 3)? conduzcan a la
misma decisin sobre la preferencia de las inversiones es que no exista
ninguna interseccin de "4ischer# en el primer cuadrante.
10 ,ara un proceso de inversin importante se utilizan todos los criterios.
,rimero vemos que el -'9 es positivo luego se hace la 3)? se elige la
maor.
11 La consideracin de la inflacin los impuestos afecta a las inversiones,
mermando su rentabilidad efectiva.
TEMA E% &INANCIACIN
La empresa, como combinacin de factores encaminada a la obtencin de un producto,
presenta dos vertientes+ por una parte, la t*cnica o proceso real, por otra parte, la
financiera /los fenmenos del proceso real tienen siempre una expresin o reflejo
monetario0. ">. 4aol# indica que nada se hace en la empresa sin la intervencin de la
funcin financiera.
4inanciacin no es slo la adquisicin de capital o las decisiones sobre las relaciones
entre la empresa los inversores, sino tambi*n resolver la problemtica financiera de
la vinculacin de capital a la empresa. Dcupa un lugar destacado en la gestin de
empresas, a que es el fenmeno ms visible se manifiesta en todos los aspectos del
proceso empresarial.
19
,ara autores como ">unt <illiams# la funcin financiera consistira en suministrar los
fondos requeridos por la empresa en las condiciones ms favorables. "W.2ean#
concentra el problema financiero en el estudio, demanda aprovisionamiento del
capital.
$n los a!os QK, se amplan los mrgenes de la gestin financiera incluendo reas como
la asignacin de recursos, el estudio del coste del capital, la b&squeda de la estructura
financiera ptima otros como la poltica de dividendos preocupacin por la liquidez
de la empresa. La financiacin supone un proceso en tres partes%
1. 'nlisis de las prioridades del capital.
2. U&squeda de medios de aprovisionamiento.
3. ,lanificacin del gasto.
LA EMPRESA COMO SISTEMA DE CICULACIN DE &ONDOS
$n todo proceso financiero es preciso destinar unos medios financieros para obtener
un producto que con su venta va a convertirse en una fuente de medios financieros.
$stas vinculaciones no siempre tienen la misma duracin, pues existen medios
financieros que se destinan a la compra de activos fijos por lo que quedan
"inmovilizados# durante el periodo de vida de los mismos. Dtros se destinan a la compra
de bienes de circulante, como materias primas o pagos de salarios cuo periodo de
inmovilizacin es menor. $l conocimiento del "perodo medio de maduracin# /tiempo que
tarda en recuperarse una unidad invertida en el ciclo de explotacin0 nos va a rebelar
la velocidad del proceso.
$l "fondo de maniobra# /tambi*n fondo de rotacin0
es igual a la parte del activo circulante que se
financia con recursos permanentes, a que si bien
el circulante se recupera a corto plazo, siempre
existen en la empresa unas inmovilizaciones en
circulante, por lo que su financiacin deber
hacerse con recursos permanentes. La empresa
necesitar dos tipos de fondos% unos destinados a
la adquisicin de activos fijos otros para
financiar el ciclo de explotacin /que se concretan
en el activo /capital0
circulante0. Lo que diferencia uno de otro es el tiempo que se tarda en recuperar. 7i
es superior al a!o se considerar fijo si es menor circulante. 2e igual manera que la
financiacin de la estructura de la empresa es fruto del anlisis de la dimensin de la
misma, la financiacin del circulante es a su vez del conocimiento del periodo medio de
maduracin /tiempo que tarda en recuperarse una unidad invertida en el ciclo de
explotacin0. $l capital circulante debe ser al menos igual al gasto diario por el n&mero
de das de duracin del ciclo de explotacin /por "gasto diario# se entiende la suma de
la cantidad de materias primas consumida por su precio unitario, ms la cantidad de
horas de trabajo necesitadas por el precio de cada una de ellas, ms los gastos
20
generales0.
$l anlisis del "punto de equilibrio# es un m*todo para relacionar los costes fijos,
costes variables /ver tema RR0 los ingresos totales para mostrar el nivel de ventas
que la empresa debe alcanzar para operar con beneficios. $s decir, representa el
momento en el que las ventas cubren los costes totales.
CF CV 'V + = ) (
-$93'7 5D73$7
3D3'L$7 3D3'L$7
PV G ,recio -entas
N G 9um. Unidades -endidas.
CVHN G 5ostes variables que varan
7eg&n la cifra de negocios
C& G 5ostes 4ijos
LA ESTRUCTURA &INANCIERA DE LA EMPRESA
Una vez que se ha determinado las necesidades financieras de la empresa, el
empresario debe preocuparse por la forma de obtener esos fondos. $stos pueden ser
tanto a corto como a largo plazo, garantizados o no, de financiacin ajena o de
beneficios retenidos...
$xiste una combinacin ptima de esos tipos de financiacinX 2ifcil respuesta.
La vamos a tratar de responder en base a dos aspectos diferentes%
1 P!a$tea'ie$to c!)sico% $l apalancamiento
2 Est"io "e! coste "e! ca(ita!% .aximizacin de las acciones de la firma.
$ntendemos por "apalancamiento financiero# la relacin existente entre las deudas
totales de la empresa el activo total /total de medios financieros propios ajenos de
la misma0 de la misma. $n algunas ocasiones /cuando el inter*s pagado por el capital
ajeno es menor que la tasa de rentabilidad total de la empresa0 el capital ajeno sirve
para acrecentar la rentabilidad del capital propio. 9o sirve esto para considerar el
capital ajeno como el ms apropiado, a que el capital propio se debe considerar como
fuente de estabilidad para la firma permite futuras ampliaciones /los cr*ditos
limitan las perspectivas de crecimiento al tener obligaciones en forma de pago
independientemente del resultado de las mismas0 por tanto, se debe considerar su
conveniencia en cada caso.
La estructura financiera de las empresas es cambiante est en funcin de una serie
de factores que la condiciona que son, fundamentalmente%
1 Tasas "e creci'ie$to "e !as ve$tas , !os be$e.icios .tros% )ncitar
a la empresa a financiarse con medios ajenos, aunque impliquen un coste
fijo.
2 Estabi!i"a" "e !as ve$tas .tras% Lleva a la empresa a una situacin de
menor riesgo, induciendo a la aceptacin de medios de financiacin ajenos.
3 Estrctra co'(etitiva "e !a .ir'a% 'segura el papel preponderante de
la empresa, as como su capacidad futura de generar beneficios, lo que
disminue el riesgo.
21
4 Estrctra "e! activo "e !a e'(resa% Las empresas con gran capital
inmovilizado cuo beneficio depende de este, pueden permitirse acudir a
cr*ditos frente a aquellas en las que su beneficio depende del circulante,
con los riesgos que esto implica.
5 Posici2$ "e co$tro! , actit"es "e !os (ro(ietarios , "e !a 4ere$cia a$te
e! ries4o% Las ideas de gerentes, propietarios posibles prestamistas
acerca del negocio en cuestin determinarn el tipo de financiacin, as
como su concesin o no.
6 Actit"es "e !os (resta'istas +acia !a e'(resa , !a i$"stria% Las
ideas de estos conducirn a la concesin o no de cr*ditos a la empresa
solicitante.
ACTIVO PASIVO
2 'ctivo 5irculante% $fectivo /caja
bancos0, cuentas a cobrar stoc;s
/existencias0
3 ,asivo 5irculante% 5uentas a pagar,
sueldos salarios e impuestos
/obligaciones 9D0.
4 ,asivo 4ijo% 2euda a largo plazo,
capital reservas.
,or tanto, que la empresa acuda a uno u otra fuente de financiacin depender de
varios motivos como su posibilidad de acudir a mercados financieros, el tipo de
empresa, la estructura financiera, su capacidad para autofinanciarse, etc...
3res son pues, los puntos sobre los que gira el grado de apalancamiento%
a) $l riesgo unido al negocio a desarrollar.
b) La tendencia a inclinar el ratio recursos propios : ajenos a uno u otro
sentido depender de las posibilidades reales que tenga la empresa.
c) La estructura financiera que posea antes, as como su prestigio.
Los modernos tericos de financiacin consideran que el objetivo de la funcin
financiera es maximizar el valor de las acciones de la misma. 2ado de que la
financiacin puede hacerse mediante acciones u obligaciones que la proporcin entre
ambas puede hacer variar el coste de capital, el problema es saber si ha una
estructura financiera ptima. 'nte esto ha dos aproximaciones al tema%
a) M5to"o RE% 3ambi*n llamado de aproximacin. $l valor de las
acciones se calcula en base a la capitalizacin de la cuenta de
explotacin. Los defensores opinan que el coste del capital el ratio
de endeudamiento son independientes. ,or tanto no existe una
estructura financiera ptima
b) M5to"o RN% Lo que calcula el valor es la capitalizacin de la cuenta
de p*rdidas ganancias. 7us defensores s defienden una estructura
ptima, o al menos que existen estructuras financieras mejores que
otras.
22
La "tesis de la influencia de los dividendos en el valor de las acciones# defiende que
repartir dividendos aumenta el valor de las acciones. $n el otro extremo est quienes
defienden que lo que incrementa el valor de las mismas es la capacidad de generar
beneficios que tiene una empresa, que no importa lo que hagamos con ellos siempre
que el rendimiento de la empresa iguale el rendimiento medio del mercado. $st es la
eterna pol*mica sobre el "ms vale pjaro en mano...#. Un inversor racional, se inclinar
a guardar los beneficios mientras que un defensor de la liquidez adelantara su
recogida para asegurar resultados optar as por nuevas inversiones.
Los intentos de demostracin emprica han permitido avalar que si el rendimiento de la
empresa es igual al coste de capital. $l valor de la empresa no es afectado por la
poltica de dividendos.
'l final del estudio se deber recordar%
1 La problemtica financiera es de gran amplitud ocupa un lugar destacado
en la gestin financiera.
2 $n la financiacin de la empresa es necesario distinguir tres sectores
parciales% la t*cnica financiera, la teora financiera la poltica financiera ,
por otra parte, un proceso que consta de tres fuentes de financiacin el
anlisis de su racionamiento.
3 La financiacin de la empresa comprende de dos aspectos fundamentales% la
dotacin de fondos a largo plazo para destinarlos a la adquisicin de activos
fijos la dotacin de los fondos necesarios para financiar el ciclo de
explotacin.
4 .ientras que la financiacin de la estructura de la empresa es fruto del
anlisis de la dimensin de la empresa, la financiacin del circulante debe
analizarse bsicamente a trav*s del conocimiento del periodo de maduracin
e indirectamente a trav*s de la dimensin de la empresa.
5 $l grado de apalancamiento financiero incide en la rentabilidad financiera o
rentabilidad de los accionistas.
6 $l problema de la existencia de una estructura financiera ptima presenta
dos aproximaciones, el m*todo ?$ el m*todo ?9.
TEMA D% &INANCIACIN II
Los "ratios# /proporciones entre distintos componentes del Ualance o de otros
elementos de informacin econmico8financiera0 nos informan acerca de la adecuacin
o no de los mismos. La validez de un ratio debe analizarse en relacin con el resto de
los utilizados con otros tipos de anlisis, tales como las variaciones del fondo de
maniobra o de la tesorera de la empresa.
3oda empresa necesita para su funcionamiento, de medios humanos, as como de
materiales. $stos medios le cuestan dinero o dicho de otra forma exigen que
previamente se re&nan los fondos necesarios para su adquisicin. Las empresas
necesitan dinero para constituir un capital de produccin, para racionalizar las
23
transacciones por &ltimo para aumentar o mantener el capital de produccin. Una vez
en marcha, est podr aprovisionarse a trav*s de los cobros que efect&e a los clientes
/autofinanciacin0.
3ambi*n puede recurrir a fuentes externas para obtener capital de diferentes
formas% 7e podr solicitar de sus propietarios /aportaciones o acciones0 o de terceras
personas : o entidades /cr*ditos, aplazamientos de pagos, etc...0.
$l balance es el documento econmico8financiero que mejor muestra los empleos de
capital o medios financieros /'53)-D0 su contrapartida o fuentes de capital
/,'7)-D 9$3D0.
MEDIOS &INANCIEROS
PROPIOS
MEDIOS &INANCIEROS
AJENOS
1 5apital%
o 'mpliaciones.
o 'portaciones de los
socios.
2 7ubvenciones a la
explotacin.
3 $stmulos a la inversin.
4 'utofinanciacin%
o ?eservas%
Legales.
$statutos.
$speciales.
-oluntarios.
o 'mortizaciones.
o ,revisiones
provisiones.
5 ' corto plazo%
o 5r*ditos a corto plazo.
o ,roveedores dems
cr*ditos de provisin.
6 ' largo plazo%
o 5r*dito.
o .ercado de valores%
Dbligaciones.
Uonos de caja.
$n cuanto a los fondos propios, la primera de las fuentes de financiacin es la
aportacin de los propietarios /participacin0 o de los socios /acciones0, que podrn
despu*s ampliarse en la medida de lo necesario. La ventaja es que no ha que pagar
intereses es el soporte idneo para conseguir otros recursos. La "autofinanciacin# es
el conjunto de medios financieros producidos por la empresa mediante su actividad. 7e
deben incluir tanto las amortizaciones, las previsiones provisiones , as como los
beneficios no distribuidos.
AUTO&INANCIACIN
VENTAJAS DESVENTAJAS
7 $vita que la empresa llegue a
endeudarse en exceso.
8 $s el medio principal casi &nico de
12 $s normalmente insuficiente para
financiar todas las necesidades de la
empresa.
24
financiacin de las peque!as
empresas que no tienen acceso al
mercado financiero.
9 $s un medio financiero que no es
preciso remunerar.
10 $s una forma de aliviar la
presin fiscal de los socios, mxime
cuando se componen en gran
medida de amortizaciones fondos
de previsin provisin.
11 $s un medio idneo de
financiacin en momentos de
inflacin devaluaciones
monetarias.
13 Ca que se genera de un modo
continuo ha p*rdidas de oportunidades
de inversin por falta de fondos en el
momento concreto.
14 3iene un coste de oportunidad,
puesto que esos fondos colocados fuera
de la empresa hubieran proporcionado
unos intereses.
15 3ienen un coste de capital, puesto
que desalientan el ahorro de los
accionistas pueden hacer bajar la
cotizacin burstil de las acciones
debido a la disminucin de los
dividendos.
LA &INANCIACIN AJENA
9ormalmente la financiacin propia es insuficiente para los intereses de los
empresarios por expansionarse. ,or lo que las empresas debern acudir o bien a
ampliaciones de capital, o a obtener dinero de terceros. $n caso de est &ltima, ha
que distinguir entre el mercado monetario /bancos0 o de capitales a corto plazo el
mercado financiero a largo plazo /bolsa0. La canalizacin de estos recursos la realizan
los "intermediarios financieros#, encargados de captar recursos, canalizarlos
distribuirlos.
La financiacin ajena a largo plazo se puede buscar bien en el mercado de valores
/emisin de obligaciones o bonos de caja0, bien a cr*ditos bancarios.
$n cambio la financiacin a corto plazo es a trav*s de los llamados "cr*ditos de
provisin# /saldos de las cuentas de proveedores, por $j.0 que no son sino medios
procedentes de la diferencia en el pago a proveedores acreedores. 'dems se
pueden obtener mediante cr*ditos bancarios a corto plazo /como autorizacin de
descubiertos, etc...0, son de elevado coste.
$l sistema financiero es el conjunto de medios a trav*s de los cuales se movilizan
recursos financieros o tambi*n el circuito del cual se captan asignan dichos
recursos.
7u finalidad consiste en canalizar el ahorro hacia la inversin. 3odo sistema financiero
est definido por el stoc; de recursos que moviliza, los medios que utiliza para
movilizar esos recursos por el funcionamiento del mismo. Lo cual mide el grado de
perfeccionamiento depende, en gran medida, del orden econmico en que el pas se
encuentra inmerso.
Ca que una de las funciones de la direccin es constituir planes en base a la previsin
que del futuro se tenga., el tramo de la financiacin cobra especial importancia, a que
25
los medios financieros son un bien limitado, que tienen un coste que afectan a la
rentabilidad de la explotacin. 'dems son los que sostienen la estructura productiva
de la empresa, por lo que un desfase entre los medios t*cnicos los financieros
pueden provocar importantes crisis.
EL PLAN &INANCIERO
La (ri$ci(a! .$ci2$ es s'i$istrar e$ e! 'o'e$to o(ort$o , a! coste 2(ti'oA
!os 'e"ios .i$a$cieros $ecesarios (ara 'a$te$er s estabi!i"a" .i$a$ciera<
>a que diferenciar entre corto largo plazo%
1 E! (!a$ .i$a$ciero a corto (!a:o% La estructura financiera cobra el
carcter de dato. 7iendo la funcin del plan la de combinar los instrumentos
de coste : venta del material con los de volumen de ventas , buscando un
equilibrio que el beneficio sea el mximo.
2 E! (!a$ .i$a$ciero a !ar4o (!a:o% 2epende del plan general de la empresa.
2eber ser coherente con el resto de planes parciales. La inversin es el
instrumento bsico junto con el endeudamiento, que asegura el crecimiento
de los activos reales de la empresa. >a de equilibrar las necesidades de
capital /950 con los fondos de capital /450, para evitar un exceso de
recursos innecesarios o una falta de tesorera. La caracterstica ms
importante consiste en la posibilidad de realizar modificaciones en la
naturaleza el volumen de los medios de produccin, as como en el mercado
en que act&a.
3 E! (!a$ .i$a$ciero a$a!% $lemento intermedio entre el plan a largo el
presupuesto de tesorera que proporciona los datos necesarios para su
confeccin. 5entra su atencin en las operaciones de explotacin, en el
capital circulante en el fondo de maniobra necesario para la explotacin.
,ero aunque existan dos formas de planificacin, el problema financiero es &nico se
basa en el llamado principio de racionalizacin /adecuar gastos resultados0. ,or este
motivo la empresa necesita de un tercer plan que ajuste los cobros pagos de forma
diaria con el fin de que no se produzcan desajustes que perjudiquen gravemente a la
marcha de la empresa. 7on los llamados ",resupuestos de tesorera#. 7us previsiones no
son autnomas, sino el reflejo de los dems presupuestos.
3odas las decisiones
tomadas por la empresa, se
reflejan en la tesorera,
por lo que *sta es la
expresin ms clara de la
validez o no de los planes
&IC3A VENCIMIENTO A B DE ABRIL -OO6
&ec+a
A$otaci2$
Cobros
Parcia!
Tota!
26
adoptados. 9os mide la
relacin entre la liquidez
de los activos la
exigibilidad de las deudas,
as como previene de
posibles insolvencias
=8R8YJ
V8J8YJ
N8M8YJ
R8R8YJ
=8J8YJ
R8J8YJ
-entas................
?entas................
)ntereses.............
,agos
7alarios /,rev.0..
7uministros........
.. Dficina..........
RK.KKK
JK.KKK
N.KKK
JK.KKK
N.KKK
M.KKK
RK.KKK
MK.KKK
MN.KKK
JK.KKK
JN.KKK
JV.KKK
de como superar los pagos a los cobros en determinadas ocasiones. La base del
presupuesto la constituen las fechas de vencimiento de los cobros pagos diarios tal
como se ha presentado.
Un plan financiero supone tres tipos de decisiones diferentes% 2eterminacin de las
necesidades de capital, determinacin de la autofinanciacin del resto de medios de
capital necesarios.
3anto las necesidades de capital, como su aprovisionamiento, encuentran su expresin
sntesis en los planes financieros de la empresa. 3odo plan debe ir acompa!ado de
unos objetivos, as que se revela como necesario una poltica financiera que impulse
unos planes sobre otros los coordine con el resto de polticas de la empresa, dando
27
as unidad a todo el conjunto financiero.
'l final del estudio se deber recordar%
v Los ratios son relaciones entre dos masas patrimoniales, cua utilidad
radica en su aplicacin como instrumentos de anlisis de la estructura
econmica8financiera de las empresas.
v $l balance es el documento econmico8financiero que nos muestra los
empleos de capital o medios financieros su contrapartida o fuentes de
capital.
v La empresa puede acudir a distintas fuentes de financiacin en funcin de
sus caractersticas necesidades.
v La principal funcin de la planificacin financiera es suministrar a la
empresa en el momento oportuno al coste ptimo, los medios financieros
necesarios para mantener su estabilidad financiera.
v La funcin de la poltica financiera de la empresa es jerarquizar los
diferentes objetivos empresariales en el rea financiera coordinarlos con
el resto de las polticas de la empresa.
TEMA P% LOCALIKACIN 7 DIMENSIN DE LA EMPRESA
2os de las decisiones estructurales que se han de tomar en la empresa son las
relativas a su localizacin dimensin. 2ecisiones de gran complejidad, a que se
encuentran determinadas por un alto n&mero de factores, de su solucin depende, en
alto grado, el funcionamiento de la misma.
LA LOCALIKACIN
,ara el problema de la localizacin conviene estudiar tanto los mercados de
abastecimiento /materias primas, mano de obra0, como el de consumo. $s un tema
importante. $l hecho de que la cantidad invertida sea elevada condiciona a la empresa
a permanecer en la misma localidad durante una larga temporada.
Si !a "ecisi2$ est) bie$ to'a"a co$stit,e $a ve$taja, (ero si
$o !o esA !a e'(resa se e$co$trar) e$ "esve$taja co$ !a
co'(ete$ciaA ,a *e esta $o es .)ci!'e$te reversib!e.
$n los casos en que se trate de una expansin, entonces se tiene que decidir si se
desea en horizontal /la que se realiza para dedicarse a la misma actividad que una
planta a existente0 o vertical /implica dividir el proceso de produccin en varias
localidades0.
$l problema central se basa en un planteamiento de costes, a sean de abastecimiento
u ofrecidos al mercado de consumo.
7e citan a continuacin los factores que se han de tener en consideracin a la hora de
ubicar una planta industrial o una galera comercial% La mano de obra en todos sus
aspectos+ $l suministro de componentes, la posibilidad de subcontratar la existencia
28
de servicios profesionales+ La energa, en especial el petrleo la electricidad+ $l
agua+ Las materias primas+ Los mercados principales, a nivel de proveedores como de
produccin+ La comunicacin del personal+ La eliminacin de residuos+ Las
caractersticas de la localidad+ La oferta de espacio.
$sta lista da una idea de la importancia que encierra la decisin de localizacin de una
empresa. Ca que cada empresa tiene sus caractersticas distintas, deber hacerse
una lista parecida de factores que se adecue a la maora de nuestras necesidades
en la que la falta de alguna de ellos no perjudique en exceso.
$xisten indudables ventajas si se coloca la planta cerca del mercado de consumo /una
farmacia cerca de un ambulatorio, por $j.0 debido a la atraccin que produce sobre el
mismo, el hacer llegar la mercanca en tiempo oportuno con el menor coste posible /el
envo de mercancas puede encarecer enormemente el precio de producto0. $sta &ltima
consideracin no debe generalizarse, a que ha determinadas actividades que
requieren de su ubicacin cerca de las materias primas, a que su transporte
requerira unos costes importantes /en el caso de materias perecederas, frgiles o
pesadas0. $s por esto que se debe tomar una determinacin sopesando ambas
situaciones, a que el tomar precauciones para el transporte tanto de las materias
primas, como del producto final acarrea unos costes que termina encareciendo el
producto /rentable siempre que exista demanda0 que puede posibilitar la entrada de la
competencia en el mercado. 3ambi*n ha de considerarse la existencia de mano de obra
adecuada /calidad n&mero0 as como las posibilidades de formacin que ofrece la
zona
$ste enfoque de mercado, ha dado lugar a una variedad de puntos de vista, alguno de
los cuales se exponen a continuacin%
1 Be$e.icio (ote$cia! "e !as :o$as% 7e pretende investigar el beneficio
potencial de varias zonas del pas. Los beneficios potenciales varan en
proporcin con los gastos de desarrollo. ' maor inversin, maor ser el
beneficio /pues a partir de un determinada inversin, no aumenta
necesariamente la tasa de beneficios0. 7e debe por tanto calcular la
ecuacin inversin8beneficios esperados para toda una serie de zonas
elegir la ms adecuada, siempre que se mantenga el presupuesto de
inversin. 7u dificultad estriba en calcular la demanda del producto, para a
partir de aqu poder calcular el beneficio.
2 Mo"e!o "e /Sto?es0% 5entra su modelo en el mercado potencial de una
zona determinada, para un producto o servicio. 7e eliminan la competencia
otras influencias semejantes. 2ados unos costes fijos de almac*n una
participacin en el mercado, a medida que aumenta el potencial del mismo
disminue el coste unitario del servicio. 7e debe utilizar m*todos
estadsticos para calcular el potencial de mercado as decidir.
3 Mo"e!o "e /Rei!!,0 , /Co$verse0% 7e basa en una le que semeja a una
adaptacin entre los planetas, seg&n la cual Hdos ciudades atraen el
29
comercio en proporcin directa de la poblacin de ambas localidades e
inversamente de los cuadrados de las distancias de ambos sitios respecto al
mercadoI. ,oblacin distancia son por tanto consideradas como las
variables principales, aunque ha otras como lneas de transportes
comodidad que tambi*n influen en la evolucin del mercado.
4 Mo"e!o "e /Ne!so$0% ,resenta una lista casi exhaustiva de factores a
considerar en la que ha que valorar cada uno de los puntos. 7e suman los
valores se comparan los resultados de una poblacin otra.
' la vista de lo expuesto se comprende que la decisin de la localizacin tropieza con
un buen n&mero de dificultades. 7e resuelve planteando el estudio de su ubicacin en
funcin del mercado de abastecimiento del mercado de consumo. La empresa sin
embargo siempre puede recurrir a expertos en t*cnicas de investigacin operativa, as
como de publicaciones estadsticas demogrficas sobre la zona.
LA DIMENSIN DE LA EMPRESA
'l hablar de dimensin se nos presenta el problema de definir lo que se entiende por
dimensin de una empresa. ,ara algunos autores, nos viene determinada por el tama!o
de sus instalaciones t*cnicas de produccin. Dtros afirman que no pueden separarse
este aspecto del resto que configuran la empresa.
$l tama!o fsico de una empresa tiene
una relacin relativa respecto a la
dimensin, a que este esta influido
por la tecnologa necesaria para el
desarrollo de su actividad /de esta
forma un bufete de abogados con
trescientos empleados sera
considerado descomunal, mientras
que para una factora de automviles
sera considerada insignificante0. ,or
otro lado el mercado al cual van
dirigidos
sus productos determina la cantidad de producto que es capaz de absorber.
,or tanto puede hablarse de tama!o de la empresa en tantos sentidos como facetas o
aspectos tiene la actividad empresarial. ' efectos de anlisis nos vamos a referir a
cuatro grandes apartados%
1. Des"e e! as(ecto t5c$ico% ,uede hablarse de dimensin en consideracin al
montante del equipo productivo, el volumen de produccin obtenido o el n&mero
de operarios, por $j.
2. Des"e e! as(ecto .i$a$ciero% 7uele hablarse de tama!o en relacin con el
montante de capital de que disponen, as como de las posibilidades de
endeudamiento.
30
3. Des"e e! ($to "e vista co'ercia!% -endra determinado por su volumen de
ventas su tanto por ciento de participacin en el mercado.
4. E$ re!aci2$ co$ !a a"'i$istraci2$ "e e'(resas% $l crecimiento de las
anteriores dimensiones influe en el organigrama administrativo. $ste
departamento nos da una idea del tama!o de las empresas.
La e'(resa es $a estrctra co'(!eja c,a "i'e$si2$
se 'a$i.iesta e$ "iversos as(ectos , !a e!ecci2$ "e $o
otro criterio "e(e$"er) "e !a .i$a!i"a" "e $estra
'e"ici2$<
Z,uede establecerse que dimensin debe de tener una empresaX Z$xiste una
dimensin idealX A estas (re4$tas +a, *e res(o$"er co$ $ cate42rico $o. 5ada
empresa surge de una idea inicial que requiere una dimensin estructural determinada.
'unque pueda parecer la gran empresa est* anulando a la peque!a, la realidad es que la
peque!a empresa sigue funcionando tan eficazmente como siempre su papel es de
gran relevancia. La explicacin es que la peque!a gran empresa no son sustitutivas,
sino complementarias, dependiendo una de otra.
Los autores coinciden en que el tama!o viene condicionado por un sistema de fuerzas
que act&an en varios sentidos /de forma que el crecimiento que ofrece ventajas como
una reduccin en los costes de produccin, tambi*n nos lleva a un aumento en la
organizacin necesaria0 que ha que valorar. -amos a clasificar las ventajas
desventajas en cinco grupos de factores%
1. As(ecto t5c$ico% $l crecimiento permite la divisin del trabajo, lo que
presenta las siguientes ventajas% 'horro de tiempos muertos al pasar de una
fase a otra+ .aor grado de ocupacin de la maquinaria+ .ejora en el
rendimiento de los operarios /especializacin0+ 2edicacin de cada operario a
las tareas para las que es ms apto...
$ntre las desventajas est el malestar que produce en el trabajador la
necesidad de una planificacin ms exacta, a que la especializacin resta
flexibilidad.
Dtra ventaja esta en la posibilidad de integracin de procesos /agrupar varios
procesos para emplear una sola mquina en lugar de varias0 el equilibrio de
procesos /todos los recursos trabajan a su nivel ptimo de ocupacin0.
2. &actores Or4a$i:ativos% $l aumento de tama!o, exige un crecimiento en el
sistema organizativo, crecimiento *ste escalonado que origina ventajas
procedentes de las posibilidades de divisin del trabajo administrativo, al igual
que para el rea t*cnica. 7in embargo la excesiva divisin resta flexibilidad.
,ara algunos autores el crecimiento de la empresa encuentra su lmite en el
rea organizativa, a que implica la delegacin de funciones su coordinacin
siendo esta limitada por las posibilidades de la mente humana, por lo que la
empresa no podr crecer ms all de estos lmites. Dtros autores opinan que no
31
existe este lmite, negando que la coordinacin sea obra de una persona que el
coste medio del facto organizacin tenga que ser creciente.
"2ruc;er# centra el problema en la posibilidad de que existan tama!os
apropiados tama!os errneos en vez de grandes peque!os la existencia de
un Hpunto medioIms all del cual se deber contemplar la posibilidad de
dividirse por no coincidir el tama!o optimo con el tama!o mximo.
3. As(ecto .i$a$ciero% $l tipo de actividad condiciona el capital necesario para
desarrollarla. 4rente a las necesidades de capital, se nos presenta el problema
de cmo conseguir los medios necesarios as como su coste. $l aumento de los
recursos financieros tiene como principal limitacin el coste de los mismos, a
que en ocasiones no crece inicialmente sino de forma progresiva, lo que puede
imposibilitar el uso del cr*dito a partir de unos lmites. ,or tanto la empresa
tiene una capacidad de endeudamiento limitada.
2esde el punto de vista financiero interesa que el tama!o de la empresa sea lo
ms grande posible, dado que este hace que tenga ms fcil acceso al cr*dito
as como al mercado de capitales con un inter*s considerablemente menor.
4. As(ecto co'ercia!% La gran dimensin ofrece grandes ventajas, tales como la
eliminacin de intermediarios el empleo del medio publicitario en grandes
dosis. 'l comprar grandes vol&menes de mercanca obtiene mejores precios
condiciones de pago. 3ambi*n producen ventajas al desintegrarse
verticalmente la venta /encarga a distribuidores la venta de sus productos0. La
peque!a dimensin goza de ventajas por su maor grado de adaptabilidad
capacidad de acercamiento al cliente.
5. E! co'(o$e$te ries4o% 'l no conocerse el futuro, la empresa planifica sus
actuaciones en base a sus expectativas, por lo que incurre en un cierto grado
de riesgo. >o en da, se admite que el empresario puede actuar sobre la
demanda, configurndola, reducir este riesgo. $videntemente esta actuacin
es prcticamente exclusiva de la gran empresa. ,or otra parte, la gran empresa
puede asumir riesgos maores a poder permitirse la diversificacin del riesgo
esperado en varios campos simultneamente.
-amos a tratar ahora la influencia de la dimensin en los costes de la empresa cmo
nos orientan acerca de la dimensin adecuada. ,ara ello distinguiremos entre anlisis a
corto a largo plazo.
2esde la ptica del corto plazo considerando la dimensin como algo que nos viene
dado, cabe hablar del volumen de produccin tpico ptimo. 7e denomina volumen de
produccin tpico al que corresponde al mnimo de la curva de costes totales medios.
$n otras palabras sera el volumen de produccin que la empresa conseguira e$ !as
'ejores co$"icio$es t5c$icas.
,ero la empresa normalmente no se limitar al volumen tpico, sino que tratar de
maximizar sus resultados totales, ofreciendo cantidades adicionales /siempre que los
ingresos marginales superen a los costes marginales0 obtener as beneficios extra /si
32
bien a un beneficio inferior al producido por las anteriores unidades0. ' este volumen
de produccin que supone la salida ms ventajosa "es"e es ($to "e vista (ro"ctivo
se le denomina volumen ptimo de produccin.
La salida ptima corresponde al punto en que se cortan la curva de ingresos marginales
con la curva de costes marginales se conoce como H,unto de 5ournotI. Di.1ci!'e$te
coi$ci"ir)$ e! vo!'e$ 2(ti'o , t1(ico, puesto que la oferta de producto rara vez se
obtendr al coste mnimo. ,or este motivo se "eber) tratar "e co'(a4i$ar !as
ve$tajas tec$o!24icas co$ !as "e ti(o eco$2'ico. La empresa tratar de utilizar la
estructura tecnolgica ms econmica en funcin de las posibilidades del mercado.
5uando la produccin se consigue al coste medio mnimo por unidad, la empresa se
encuentra en lo que se denomina su firma representativa. 2epende de la tecnologa,
del sistema de precios vigentes la colocacin del producto en el mercado, pudiendo
afirmarse que las empresas realizan una continua adaptacin de sus dimensiones
procedimientos tecnolgicos a las nuevas exigencias del momento.
Las salidas tpicas ptimas, as como su firma representativa son planteamientos a
corto plazo en los que se considera la dimensin como algo predeterminado. 7i
planteamos el comportamiento de los costes, desde la perspectiva del largo plazo
considerando la dimensin como una variable, para cada volumen de produccin
concreto, la empresa escogera aquella estructura que proporcionara costes totales
ms reducidos. $s un hecho que dentro de ciertos lmites, un aumento de los costes
fijos de la empresa, supone una disminucin de los costes variables medios. La
empresa tratar de producir la cantidad de producto que el mercado le demande, por
lo que ser este el que condicione la estructura de la empresa por tanto su
dimensin.
,ero si la empresa se decide por un aumento de su dimensin, puede suceder que en
un futuro se encuentre con un exceso de capacidad de produccin, lo que se traducir
en maores costes de produccin /costes de inactividad0. ,or tanto la empresa se
enfrenta a un riesgo de inactividad cuando elige una dimensin grande o de quedar
obsoleta cuando lo hace por la peque!a. La c!ave co$siste e$ !a bQs*e"a "e $
e*i!ibrio e$tre a'bos ries4os<
' efectos de cobertura de costes, la incidencia de los costes fijos hace necesaria la
venta de un n&mero mnimo de unidades para no tener p*rdidas. ' dicho volumen de
produccin se le denomina "punto muerto o umbral de cobertura#. 6rficamente se
produce al cortarse la curva de ingresos con la de costes totales.
9o obstante, ante una variacin de la demanda, la empresa no necesariamente tiene
que variar su dimensin, sino que puede optar por otras alternativas como forzar el
ritmo de produccin o trabajar durante ms horas /a que el volumen de la produccin
es funcin no slo de la cantidad, sino tambi*n del tiempo la intensidad0.
CONCLUSIONES
33
7i definimos la empresa como una sucesin de proectos de inversin financiacin, el
criterio ser siempre el de optar por proectos cuo beneficio supere el coste por
tanto genere un beneficio a repartir entre los accionistas la autofinanciacin que le
permita ampliar sus futuros proectos.
7e entiende que el empresario ampliar siempre que se mantengan los rendimientos
no peligre la estabilidad financiera del negocio. La posible consecucin de economas a
escala el lgico deseo de reducir competencia por la va de incrementar la cuota de
mercado avalan que e! "esti$o "e !as e'(resas es e! creci'ie$to.
'l final del estudio se deber recordar%
1 La decisin de localizacin depende de las caractersticas particulares de
cada empresa.
2 La empresa puede tratar sus decisiones de localizacin en funcin del
mercado de abastecimiento el mercado de consumo.
3 9o existe una dimensin ptima a priori.
4 Las decisiones sobre la dimensin se basan en los aspectos tecnolgicos,
financieros, comerciales organizativos de la firma.
5 La dimensin influe en la estructura de costes de la empresa, los cuales, a
su vez, nos orientan sobre la dimensin adecuada.
TEMA O% LA VALORACIN DE LA EMPRESA
$l problema de la determinacin del valor ha sido la preocupacin ms importante de
los economistas a lo largo de la historia. $l exponente ms claro del valor desde el
punto de vista econmico vendra medido por la utilidad que *stos son capaces de
proporcionar. $n cualquier caso el valor de un bien no es slo funcin de la utilidad sino
tambi*n de la escasez del mismo. $sta hiptesis en la actualidad tiene validez en
cuanto instrumento analtico, pero no es operativa en la prctica debido a las muchas
teoras que surgen. 7e hace necesario acudir a unos parmetros para poder medirlo.
$stos pueden dividirse en tres grupos%
1. 7e refiere a aquellos instrumentos de informacin, como la contabilidad, el
balance o la cotizacin burstil, que nos reflejan el valor de la empresa, si bien
de una forma parcial.
2. 9os encontramos con el entorno que rodea la valoracin, que se refleja en el
resultado que la misma ofrece. )ncluira este apartado expectativas, inflacin,
situacin poltica, etc.
3. 9o ha que olvidar la finalidad con la que se valora.
La estrategia poltica seguidas por la firma, merece una especial atencin cara a la
valoracin global, debido a que su conocimiento nos va a determinar la capacidad de la
empresa para adaptarse a las modificaciones que el entorno la imponga.
LA VALORACIN DE LA EMPRESA 7 SUS CLASES
'nte la tarea de valoracin de empresas nos encontramos con gran variedad de
facetas. $s preciso crear un proceso de trabajo que permita aproximarnos a la misma
34
de cara a su utilizacin prctica, valorando elementos de mu diversa ndole, con
diferentes criterios valorativos, lo cual complica la tarea.
La primera fase consiste en la recogida de la informacin concerniente a la empresa a
valorar. $s la llamada ".ase "e "ia4$2stico#. >a dos tipos de informacin% La de
"origen interno# /datos facilitados por la propia empresa0 la de "origen externo# /los
que nos facilitan el registro de la propiedad, etc...0.
2espu*s se hace necesario la evaluacin de los distintos tipos de componentes del
patrimonio empresarial. $sta fase la llamaremos ".ase a$a!1tica#. 5abe distinguir entre
la evaluacin de los activos de la empresa, haciendo hincapi* en partidas como las
existencias, las deudas de clientes o inmovilizados de la misma, etc... la evaluacin de
los pasivos la del llamado "4ondo de 5omercio# de la misma.
$n tercer lugar es preciso pasar a analizar aquellos elementos en los cuales se refleja
la idea de empresa como algo global unitario, aquellos que nos indican hasta qu*
punto la combinacin de elementos materiales humanos se est realizando
adecuadamente si los elementos de la firma se encuentran correctamente
coordinados. $l elemento que mejor indica esta circunstancia es el Ueneficio. $st
claro que los factores de la empresa as como su coordinacin influen en el beneficio
que la empresa obtiene. ' esta fase la llamaremos ".ase si$t5tica# por lo que a sntesis
resumen supone. 'l estudio del beneficio se puede realizar de tres formas%
1. >acer un estudio de los beneficios generados en a!os anteriores
calcular la tendencia del mismo.
2. 5alcular cual ser el beneficio futuro que la empresa generar
establecer una comparativa que determine si estamos actuando
correctamente.
3. La tercera forma se basa, no en el clculo de beneficios pasados o
futuros, sino en el anlisis de la capacidad potencial cara a la generacin
de beneficios /"earning po@er#0.
2espu*s necesitaremos la unin de los datos obtenidos cara a la obtencin de un valor
que refleje todos esos aspectos. ' esta fase la llamaremos ".ase .i$a!#.
TLRMINOS 7 MLTODOS DE EVALUACIN DE EMPRESAS
3*rminos que sobre el valor se utilizan en la economa de empresa%
1 Va!or Mate')tico% 5onsiste en la diferencia existente entre el activo
real de la empresa el pasivo exigible /se resta al activo las deudas0.
2 Va!or "e !a !i*i"aci2$% 5alcular el valor del patrimonio en la liquidacin
de la empresa /lo cual supone la necesidad, la premura la globalidad de la
venta0 teniendo en cuenta que *ste ser notablemente inferior al que podra
conseguirse en una venta normal.
3 Va!or "e Re(osici2$% 5onsiste en el montante necesario para la
sustitucin del bien a valorar por otro que suponga un flujo de servicios,
prestaciones o rendimientos id*nticos.
35
4 Va!or Ssta$cia!% $stimar lo que vale la empresa cuando se valora *sta
elemento por elemento.
5 Va!or Brs)ti!% ,recio de referencia acerca del precio que en bolsa se
paga por las acciones de la firma multiplicado por el n&mero de las mismas.
6 Va!or e$ Re$"i'ie$to% $studio de la capacidad para generar beneficios
en un futuro en funcin de la cantidad de cantidad de beneficio, el n&mero
de a!os que se espera que se genere el tipo de inter*s circulatorio.
7 &o$"o "e Co'ercio% 2iferencia entre el valor en rendimiento el valor
sustancial de la empresa.
2e forma gen*rica ha que convenir que no existe un modelo mejor que los dems
que una buena forma terica de evaluar una empresa es la aplicacin de una pluralidad
de modelos para ver el margen de variacin o los lmites entre los que se mueve el
valor de una empresa.
Los m*todos de evaluacin de empresas se basan en la combinacin de algunos de los
criterios de evaluacin expuestos. Los dos ms sencillos son%
a) M5to"o "e! Va!or Me"io o /S'a!e'bac+0% $valuacin indirecta del
fondo de comercio, considerando que el "superrendimiento# debe
repartirse entre el vendedor comprador.
b) M5to"o A$4!osaj2$% 7umar al valor sustancial de la empresa el
fondo de comercio.
TEMA -R< LA &UNCIN DE LA PRODUCCIN
La funcin primordial de la empresa es transformar los "inputs# o materias primas en
"outputs# o productos finales. $sta es la expresin ms clara de lo que es la produccin.
$ntendida la empresa como una combinacin de factores encaminada a la obtencin de
un producto, debemos aclarar en que proporciones deben combinarse para que resulte
lo ms ptima posible.
Un proceso de produccin puede describirse por medio de una funcin llamada " funcin
de produccin# que enunciar la relacin entre el consumo de materias primas el
producto obtenido. ' lo largo del tiempo de ha tratado de describir de diferentes
formas%
&UNCIN DE PRODUCCIN NEOCLNSICA
'firma que a medida que se agregan cantidades iguales a un determinado input,
manteniendo constantes los dems factores productivos, una vez sobrepasado cierto
punto, el producto medio disminuir.
7upone un estado de tecnologa que no vara, que al menos uno de los factores
productivos se mantiene fijo que los todos factores son sustituibles divisibles.
La simplicidad el alto grado de abstraccin de la que parte, se ve desbordada cuando
tratamos de llevar sus planteamientos al campo empresarial. >a que pensar que la
*poca en la que se desarroll esta teora /siglo ()(0, la caracterstica fundamental de
36
la economa estaba constituida por la agricultura resulta arriesgado trasladar esta
validez al campo industrial. 7iete son las principales limitaciones que suele tener esta
funcin%
1 'penas tiene en cuenta el factor tiempo, siendo una caracterstica esencial
de la produccin.
2 5onsidera que dentro de unos lmites, todos los factores de produccin son
sustituibles, cuando la realidad muestra como solamente algunos de los
factores pueden ser sustituidos sin que el producto final sufra variacin.
3 Wunto a la libre sustituibilidad, acepta que estos puedan dividirse
libremente en cualquier cuanta. $sto resulta imposible, a que la variacin
de los factores habr que contemplarla en forma de escalada o de
intervalos.
4 $l ms importante argumento es que no considera la posibilidad de duracin
de los factores por ms de un proceso productivo. $sto deja fuera a todos
aquellos /excepto las materias primas0 como la maquinaria que pueden ser
utilizados ms de una vez.
5 La idea de variar slo un factor, permaneciendo los dems inalterables, es
difcilmente trasladable al mundo industrial, lo normal es que todos los
factores varen simultneamente en un intento de adaptarse a los objetivos
de la empresa la demanda del mercado.
6 7i los factores no se consumen en un proceso, no podemos pensar que sea un
"consumo lineal# sino que depender de las caractersticas t*cnicas del
producto as como de la necesidad de utilizacin.
7 9o tiene en cuenta la influencia de caractersticas tecnolgicas en el
consumo de factores en el resultado.
$l resumen es que si bien la funcin de produccin neoclsica es vlida para una
aclaracin terica, no lo es tanto para la economa de empresa, a que se necesitan
planteamientos ms operativos.
OTRAS &UNCIONES DE PRODUCCIN
La teora econmica ha ido superando el modelo neoclsico a trav*s de sucesivos
planteamientos%
La programacin lineal /captulo JJ0 a permitido variar la limitacin de un solo factor
a la obtencin de uno o dos productos. 3ambi*n nos permite la creacin de funciones
que contemplan la posibilidad de indivisibilidad de algunos factores. La "teora de
inversin# a tratado de superar la imposibilidad de contar con factores duraderos. La
ingeniera nos ha aportado modelos en los que la tecnologa forma parte de la funcin
de produccin, haciendo esta que est* mucho ms cerca de la realidad. 7e ha tratado
de superar la estaticidad del modelo as como la contemplacin del proceso de
produccin como un proceso de certidumbre total.
",aul >. 2ouglas# "5. <. 5obb# elaboraron un modelo en la que el producto se
37
determina en funcin del trabajo capital. La utilidad deriva en el dise!o de modelos
globales que simulen el comportamiento de la empresa, que presenta grandes ventajas
de tipo operativo.
"$rich 6utenberg# elabor un modelo llamado "funcin de produccin de tipo b# que
presenta como principal caracterstica su gran acercamiento a la realidad industrial.
La relacin entre el producto obtenido los factores de produccin no es directa,
como lo entienden los marginalistas, sino indirecta. La diferencia es la consideracin
de los llamados " factores potenciales #. $stos se caracterizan por su duracin, que se va
transformando en rendimientos a medida que el factor se consume. $sta duracin
depende del tiempo que lo utilicemos, sus caractersticas t*cnicas la intensidad.
9os enfrenta a una pluralidad de funciones /al menos tantas como factores0 con lo que
la funcin de produccin se concibe como un sistema de ecuaciones.
2emuestra como tanto la 3eora $conmica como la $conoma de $mpresa han tratado
de superar la funcin de produccin neoclsica buscando planteamientos ms reales
operativos.
TEMA --% LOS COSTES EN LA EMPRESA
$ste tema es uno de los ms importantes difciles de todos. $s generalmente
aceptado que el objetivo de la empresa no es otro que obtener unos beneficios para
sobrevivir. ,or beneficio se entiende la diferencia contable entre ingreso fruto de la
actividad comercial los costes necesarios para obtener este ingreso. La adecuada
atribucin de costes es bsica para el reparto del beneficio entre los productos o
conceptos que contribuen a su formacin. 'dems permite planificar con exactitud
establece un control adecuado en los procesos empresariales.
La discrepancia surge entre lo que el concepto de coste se refiere, entre las posturas
econmica contable que pasamos a exponer a continuacin.
LOS COSTES SE#SN LA TEORA ECONMICA
$n esta teora ha una conocida expresin llamada "5oste de oportunidad# que es el
valor de la mejor alternativa perdida, es decir para saber el coste de una produccin o
inversin, ha que valorar lo que habra producido si hubi*ramos optado por otra. $l
contable no siempre tendr ocasin de medirlo a que puede exceder del coste del
factor de produccin, pero la direccin ha de tenerla en cuenta para decidir entre
ambas.
>a costes explcitos /desembolsos que hace la empresa considerados generalmente
como gastos0 e implcitos /costes de los recursos propios que con frecuencia se pasan
por alto0. Coste% "5onsumo valorado en dinero, de bienes servicios necesarios para la
produccin, que constitue el objetivo de la empresa#+ Pa4o% "7alida de dinero en
efectivo u otra forma que de la empresa parte para el mundo exterior#. $n otros
t*rminos, un pago implica un gasto que puede constituir un coste o una inversin seg&n
sea su consumo% inmediato o no. '&n en el caso de la inversin, supone un coste, que es
38
el gasto inicial dividido por el periodo de ejercicios disfrutados.
7e examinarn ahora los costes diferencindose a corto largo plazo. 5orto plazo
ser aquel periodo de tiempo en que la empresa no puede variar cantidades de algunos
recursos de los que dispone, llamados recursos o costes fijos, como tierra, planta o
direccin general de la empresa, pero lo suficientemente largo como para cambiar
otros como trabajo, materias primas o similares, llamados recursos o costes variables.
Largo plazo se considerar aquel en el que es posible variar las cantidades de
recursos, independientemente de que sean fijos o variables. $sta distincin entre
costes es e!e'e$ta! para entender qu* son los costes totales, medios marginales%
1 Costes Tota!es &ijos% Dbligacin contrada respecto a la utilizacin de
los recursos fijos en una unidad de tiempo. 5omo estos no son variables, el
coste ser siempre el mismo / la amortizacin de una maquinara, ser
siempre la misma independientemente de la produccin0.
2 C< Tota!es Variab!es% -aran de acuerdo a la produccin, a que a maor
output, los costes variables sern maores /maor necesidad de materias
primas mano de obra0.
3 Costes Tota!es% 7ern la suma de los costes fijos los variables.
Pro"cci2$ Coste
.ijo
C<
variab!e
C< tota!
0
100
200
300
400
500
600
Coste total fijo
Coste total variable
Coste total
R
J
M
=
N
Q
P
V
Y
RK
RR
RJ
RM
R=
RN
RQ
RP
RV
RY
JK
RKK
RKK
RKK
RKK
RKK
RKK
RKK
RKK
RKK
RKK
RKK
RKK
RKK
RKK
RKK
RKK
RKK
RKK
RKK
RKK
=K
PK
VN
YQ
RK=
RRK
RRN
RJK
RJQ
RM=
R=N
RQK
RVK
JKQ
JMY
JVK
MMK
MYK
=QR
N==
R=K
RPK
RVN
RYQ
JK=
JRK
JRN
JJK
JJQ
JM=
J=N
JQK
JVK
MKQ
MMY
MVK
=MK
=YK
NQR
Q==
Las curvas de coste por unidad proporcionan la misma informacin, pero con la ventaja
de ofrecerla en t*rminos ms asequibles puesto que lo hacen por unidades.
39
1 Costes &ijos Me"ios% 7e obtiene a partir del coste fijo total dividido por
la produccin. ' maor produccin, menor ser el coste.
2 Coste Variab!e Me"io% 7e obtiene dividiendo el coste variable total por la
produccin. 7i aumentamos la plantilla los costes de mano de obra por
unidad disminuirn, pero si la aumentamos ms de lo necesario aumentar.
3 Costes 'e"ios% 7e obtienen de dos formas% 2ividiendo el coste total por
la produccin o sumando los costes fijos medios los variables medios.
4 Costes Mar4i$a!es% 5ambio en el coste total que resulta del cambio de
una unidad de output.
Pro"cci2$
C< &ijo
Me"io
C<
Variab!e
Me"io
C<
Me"io
Coste
Mar4i$a!
0
20
40
60
80
100
Coste Fijo Medio
Coste Variable Medio
Coste Medio
Coste Marginal
R
J
M
=
N
Q
P
V
Y
RK
RR
RJ
RM
R=
RN
RQ
RP
RV
RY
JK
RKK,KK
NK,KK
MM,KK
JN,KK
JK,KK
RQ,QP
R=,JY
RJ,NK
RR,RR
RK,KK
Y,KY
V,MM
P,QY
P,R=
Q,QP
Q,JN
N,VV
N,NN
N,JQ
N,KK
=K,KK
MN,KK
JV,MM
J=,KK
JK,VK
RV,MM
RQ,=M
RN,KK
R=,KK
RM,=K
RM,RV
RM,MM
RM,VN
R=,PJ
RN,YM
RP,NK
RY,=R
JR,QP
J=,JP
JP,JK
R=K,KK
VN,KK
QR,QQ
=Y,KK
=K,VK
MN,KK
MK,PJ
JP,NK
JN,RR
JM,=K
JJ,JP
JR,QQ
JR,N=
JR,VQ
JJ,QK
JM,PN
JN,JY
JP,JJ
JY,NM
MJ,JK
88
MK
RN
RR
V
Q
N
N
Q
V
RR
RN
JK
JQ
MM
=R
NK
QK
PR
VM
$videntemente, cuanto ms bajo sea el coste medio, ms eficientemente se utilizan los
recursos. ,ero +a, *e te$er e$ ce$ta *e e! be$e.icio $o so!o "e(e$"e "e !os
costesA si$o ta'bi5$ "e !os i$4resos.
LOS COSTES MEDIOS DESDE EL PUNTO DE VISTA CONTABLE
$l propsito de clasificar los costes es el de estudiarlos para que se pueda planificar
el futuro as como controlar las operaciones a decididas que sigan la lnea
apropiada.
Los costes se clasifican seg&n su 4uncin /costes de fabricacin, de venta, de
40
administracin...0 su 9aturaleza /costes de materias primas, mano de obra,
generales0. $sta doble clasificacin admite posteriores divisiones.
Dtra de las clasificaciones es la distincin entre " costes de perodo # /aparecen ms en
razn del tiempo que de una actividad concreta de la empresa, como puede ser costes
de amortizacin, de alquiler de naves...0 "costes de actividad#.
La enumeracin de calificaciones de coste no tendra fn, indicando que estas pueden
ser correcta o no en funcin del tipo de servicio o produccin que se d*. 7eg&n dice
">orngren# H9o existe ning&n concepto del coste "correcto# que sea aplicable a todas
las situacionesI.
La contabilidad de costes tuvo su origen en el campo de la produccin /transformacin
de materias primas o factores mediante la utilizacin de mano de obra equipos
industriales0, pero luego se utiliz en otros campos como la distribucin /venta de
artculos sin cambiar su forma bsica0.
2entro de los costes de produccin habra que distinguir%
1. Materia! Directo% .aterial que sea parte del producto terminado pueda
asignarse a unidades fsicas especficas.
2. Ma$o "e Obra Directa% 3oda aquella que pueda relacionarse con productos
especficos.
3. #astos I$"irectos "e &abricaci2$% /en ingl*s "overhead#0. 3odos los
dems costes de fabricacin. ,or ejemplo%
a) .aterial no asociable al producto final% 5omo clavos,
pegamentos...
b) .ano de Dbra )ndirecta% 5onserjes, transportistas, limpieza...
c) Dtros 5ostes )ndirectos% Luz el*ctrica, seguros, agua...
4. Costes Aje$os a Pro"cci2$% >abra que tener en cuenta los costes de
ventas, administracin financiacin.
5ostes -ariables son aquellos que varan en relacin con el volumen de ventas, de
produccin u otra medida de actividad.
5ostes 4ijos son aquellos que no cambian con las fluctuaciones de volumen en un
espacio de tiempo corto.
5ostes semi8variables 9o varan en proporcin a los cambios de actividad. 7e dividen
en mixtos escalonados.
5ostes .ixtos son aquellos que tienen elementos tanto mixtos como variables, como la
electricidad o el mantenimiento.
5ostes escalonados son aquellos que cambian a ciertos niveles de actividad como la
direccin de determinados departamentos en funcin del trabajo...
Los costes suelen analizarse describiendo la estructura de costes de la empresa su
comparacin encaminados a determinar el coste ptimo. 7in embargo estos suelen
41
tener una naturaleza evolutiva que no act&a igual al crecer que al decrecer. 'l efecto
de mantenerse a corto plazo los costes fijos en casos de disminucin de la produccin
es a lo que se denomina "remanencia de los costes#.
Los m*todos ms usuales para el clculo de los costes en las empresas son el "2irect
5osting# /supone que a la produccin se le imputa slo el coste directo o proporcional,
excluendo los costes fijos a que son independientes de la cantidad producida0 el
"4ull 5osting# /imputa los costes a la produccin /los costes fijos se distribuen entre
los productos a base de cuotas de reparto ms o menos arbitrarias00. $l primero nos
proporciona una informacin parcial del producto, mientras que el segundo da una idea
en su totalidad, impidiendo saber cantidades por unidad.
TEMA -6% AD=UISICIN 7 RENOVACIN DE E=UIPOS
5omo se ha comentado anteriormente, para la produccin son necesarios materiales,
que tienen una duracin de un proceso /materias primas0 o de varios /maquinaria0 pero
que igualmente con el tiempo ha que renovar. $stos materiales constituen una parte
del capital fijo estructura fija de una empresa son llamadas "inversiones de
reemplazo#, porque generalmente cuando dejan de funcionar ha que sustituirlos por
equipos de parecidas caractersticas.
La i'(orta$cia "e !a a"*isici2$ , re$ovaci2$ "e bie$es "e e*i(o resi"e e$
s $ecesaria (artici(aci2$ e$ e! (roceso (ro"ctivo , e! (erio"o "e !a
i$versi2$A *e co'(ro'ete a !a .ir'a "ra$te $ !ar4o (erio"o "e tie'(o
Un bien de equipo proporcionar una corriente de ingresos a lo largo del tiempo.
5uanto maor sea, ms ingreso tendremos, pero la incertidumbre sobre la misma suele
ser tambi*n maor. $s evidente que la adquisicin de bienes de equipo se convierte en
un problema de inversin con sus aspectos cualitativos cuantitativos. 9o todos los
criterios conducen a la misma eleccin, a que los equipos tienen caractersticas
distintas% ha que valorar factores como el precio del mismo, la vida &til, la fiabilidad
mecnica... 1stos otros ejemplos conducen al planteamiento de vida t*cnica
econmica de un equipo para intentar conseguir la mxima ganancia.
3odo equipo tiene unas determinadas caractersticas t*cnicas que hacen posible
calcular el tiempo de duracin coste de mantenimiento desde el punto de vista
t*cnico. $xiste un "envejecimiento funcional# cuando el equipo tiene unas averas
irreparables o el coste de la renovacin es superior al precio de un nuevo equipo.
'dems influe en la vida de un equipo la duracin ptima desde el punto de vista
econmico, a que ciertos factores como planes de la empresa, avance tecnolgico, de
otros productos de la competencia fabricados con una tecnologa superior... exigen la
retirada : sustitucin de un equipo aunque t*cnicamente est* en disposicin de seguir
trabajando, es el llamado "envejecimiento econmico#. $sta duracin tiene el siguiente
argumento% $xiste un momento en que los ingresos obtenidos con la utilizacin de un
equipo /"ingresos marginales temporales#0 no cubren los gastos de produccin, ms el
42
inter*s de la inversin la p*rdida de valor del mismo /"gastos marginales
temporales#0, o bien cuando aparecen en el marcado otros equipos que abaratan la
fabricacin del producto u ofrecen otras ventajas de cara al mercado /obsolescencia0,
es entonces cuando no se debe seguir utilizndolo.
$n cualquier caso el concepto de "inferioridad de servicio# pretende una comparacin
entre el equipo viejo el que podra comprarse. 7e debe determinar el menor
beneficio o perdida que se tiene por utilizar el equipo viejo frente uno nuevo desde el
aspecto funcional como econmico.
'nte el fenmeno de obsolescencia si funcionamiento del equipo es todava rentable,
el empresario puede retirar totalmente el equipo anticuado o adquirir un equipo nuevo,
conservando el antiguo, pero retirndolo cuantitativa /restringir el tiempo de uso0 o
cualitativamente /utilizar el equipo en un tipo de operaciones donde la calidad o
precisin sea menor0.
&INANCIACION DE LA RENOVACIN DE E=UIPOS< EL LEASIN#
5uando una empresa decide adquirir : renovar un equipo no tiene medios econmicos
puede optar por el leasing que a la vez provee de equipo a una empresa con
necesidades financieras. $l leasing es un contrato por el que un propietario
/arrendador0 garantiza al futuro usuario /arrendatario0 el uso de un bien a cambio de
pagarle una serie de alquileres durante un periodo determinado.
$l arrendatario
comunica al arrendador
que equipo necesita+
este compra el equipo
al fabricante se lo
alquila por una
cantidad tiempo
determinado.
Los aspectos esenciales del acuerdo son los siguientes%
1 Ca$ti"a" a &i$a$ciar% ,uesto que el arrendatario no tiene que adelantar
cantidad alguna, la financiacin recae sobre el arrendador.
2 Lista "e Pa4os% 9egociacin de las cantidades n&mero de pagos.
3 Draci2$ "e! Co$trato% $l factor crucial es la vida econmica del bien de
equipo.
4 Dis(osici2$ "e e*i(o a !a e8(iraci2$ "e! 'is'o% 'l finalizar el contrato
si se ha estipulado, el arrendatario puede tener la opcin de%
,rorrogar el mismo a un precio convenido nuevamente.
5omprar el equipo a precio de mercado.
5 Se4ro "e! E*i(o% 7uele tener una clusula para en el caso de p*rdida o
da!o en la que se indica la cantidad que debe percibir el arrendador.
43
VENTAJAS DESVENTAJAS
16 $l hecho de alquilar en vez de
comprar supone un alivio financiero
para la empresa.
17 $l riesgo de obsolescencia es
trasladado a la empresa arrendataria.
18 Los pagos del leasing son una
ventaja fiscal
19 $l coste+ por que el precio de
leasing inclue la amortizacin del
equipo, los intereses del capital
invertido los gastos de
administracin.
20 9o existe mucha diversidad entre
los bienes de equipo.
21 $l arrendatario pierde el valor
residual del bien.
LA AMORTIKACIN DE LOS E=UIPOS
La depreciacin que experimentan los equipos de produccin debe imputarse al
producto, por tanto el coste de produccin forma parte de la amortizacin. 3odo
equipo debe ser amortizado de tal forma que la empresa vaa constituendo un fondo
que le permita reponer estos cuando deban retirarse del proceso productivo.
Los m*todos son varios, pero debe distinguirse entre amortizacin financiera fiscal,
a que la deducibilidad fiscal lleva en ocasiones a amortizar contablemente a ritmo
diferente de lo que la dinmica de produccin o racionalidad aconsejara.
Los m*todos de amortizacin mas usuales son los siguientes%
1 M5to"o Li$ea! Icotas .ijasC% 7upone amortizar todos los a!os la misma
cantidad.
2 M5to"o "e NQ'eros Crecie$tes% La cuota anual es directamente
proporcional a la del a!o anterior. ?esponde a la frmula%
PJ0
amortizar a importe
totales cuotas num totales cuotas num
nmero cuota

) 1 . ( .
2
1 M5to"o "e NQ'eros Decrecie$tes% )nverso al anterior. )mplica ir
amortizando a un ritmo proporcionalmente decreciente.
2 M5to"o "e! Ta$to &ijo sobre $a Base Decrecie$te% 7upone aplicar un
tanto "t# al valor que cada a!o queda por amortizar.
'l final del estudio se deber recordar%
1 La importancia del problema de la adquisicin renovacin de bienes de
equipo reside en el desembolso que representan su carcter altamente
vinculante, consecuencia de su amplio horizonte temporal.
2 La importancia que en las decisiones supone, la diferencia entre vida &til
vida econmica, se encuentra especialmente vinculado al problema de
obsolescencia, a que puede provocarse una situacin de "inferioridad de
servicio# del equipo antiguo.
3 $l leasing es una alternativa de la que dispone la empresa para utilizar un
44
equipo sin necesidad de comprarlo.
TEMA -;% #ESTIN DE STOC@S
2ado que los productos no suelen venderse en el momento en el que se producen que
entre la compra de las materias primas su utilizacin existe un cierto lapsus de
tiempo se hace necesaria la existencia de "stoc;s#. $stos constituen el inventario de
la empresa /provisin de materiales que tiene como objeto principal facilitar la
continuidad del proceso productivo la satisfaccin de los consumidores0. La
importancia de una poltica de inventarios es obvia% 2esde el punto de vista comercial,
porque es la principal relacin con el cliente a este le interesa disponer cuanto antes
del producto, desde el financiero porque es la venta del mismo lo que genera los
ingresos, pero al mismo tiempo el dinero invertido en inventarios es dinero
inmovilizado, por lo que ser necesario saber el nivel de inventario que equilibra estos
dos aspectos. $s difcil que se puedan cumplir los distintos objetivos al mismo tiempo.
Es (reciso $ co$tro! sobre i$ve$tarios , !os costes
asocia"os
a! 'is'o (ara !a be$a 'arc+a "e! co$j$to "e !a e'(resaA
(ero sie'(re trata$"o "e "ar e! 'ejor servicio a! c!ie$te
Los modelos de inventarios existentes son vlidos para toda clase de existencias. ,ero
ha que realizar una clasificacin de diferentes tipos para darse cuenta de los
problemas que presentan cada uno de ellos%
1 I$ve$tarios "e Pro"ctos Ter'i$a"os% 9ormalmente es preciso tener
una cantidad de productos terminados para servir al cliente con rapidez o
estos se irn a la competencia. ,ara realizarlo correctamente habr que
saber siempre la tendencia actual futura de los clientes hacia los
productos.
2 I$ve$tario "e Pro"ctos I$ter'e"ios% $n los casos de grandes
factoras /industria del automvil, por $j.0, nos encontramos con que
necesitamos un stoc; de piezas que previamente han sido tratadas o
construidas /motores0 para dar forma el producto final.
3 I$ve$tario "e Materias Pri'as% La empresa no puede estar expuesta a
quedarse sin factores a que la produccin se detendra.
$s preciso contar con la discontinuidad de elementos que se produce por el carcter
imprevisible en la entrega de materias primas /en algunos momentos tendremos falta
de alguno de ellos en otros un "sobre almacenamiento#0+ )gualmente ha que contar
con la incertidumbre, a que por mu bien que se planifique resulta complicado conocer
la demanda futura de producto.
3odos estos factores inducen a las empresas a procurar tener inventario a mano. La
cuestin es saber en qu* cantidad. $xiste una relacin entre stoc;s organizacin+
cuanto ms inventario haa, se necesita menos coordinacin para que el proceso vaa
45
bien. Las tres funciones bsicas de organizacin de un inventario son%
a) Stoc? "e Parti"a% 7e llama al que se adquiere en cantidades superiores a
las necesidades inmediatas, para obtener descuentos o reducir el coste
asociado a la adquisicin de inventario.
b) Stoc? "e &!ctaci2$% $s el que se mantiene para tratar de satisfacer
una demanda imprevisible. 7er el stoc; de partida ms otro de seguridad
para salir al paso de cualquier incidencia.
c) Stoc? "e A$tici(aci2$% $s el 7toc; necesario para hacer frente a una
demanda previsible, como posibles campa!as peridicas.
COSTES INVENTARIALES
,ara poder decidir la cantidad de artculos que queremos tener en nuestro inventario,
tambi*n se deben considerar los costes del tratamientos de estos%
1 Costes "e A"*isici2$% $s el coste de la mercanca. ,uede llegarse a una
racionalizacin de los mismos comprando grandes cantidades para obtener
descuentos o evitar subidas de precios inminentes.
2 Costes Pro(ios "e! I$ve$tario%
1) I$tereses% $s un coste exacto cuando se ha pedido prestado el
dinero. $n el caso de que la empresa tuviera el dinero, habra que
valorar el coste de oportunidad.
2) Obso!esce$cia% 'lgunos artculos pasan de moda su demanda cae.
$sta p*rdida de valor recae en la empresa que tratar de
deshacerse cuanto antes de estos artculos /rebajas0.
3) Deterioros , Mer'as% 9ormalmente las mercancas pueden ser
deterioradas o hurtadas con el paso del tiempo.
4) Se4ros% ,rimas que se pagan para tratar de evitar lo anterior.
5) A!'ace$a'ie$to% $s un coste que se paga por el espacio que ocupa,
la conservacin, transporte...
$stos costes inducen por tanto a tener niveles de almacenamiento lo ms bajos
posible para tratar de reducirlos, haciendo pedidos ms frecuentes, lo cual acarrea
otros costes.
1 Costes "e #esti2$ "e Pe"i"o% 7on los costes asociados a la gestin del
proceso de adquisicin de la mercanca /costes administrativos0 no suelen
variar con la cantidad pedida.
2 Costes "e /Stoc?ot0% 7e presenta cuando la empresa se queda sin
mercanca el cliente se marcha insatisfecho a comprarlo a otro lado.
Las dos decisiones fundamentales que la empresa ha de tomar en relacin con el
inventario son qu* cantidad pedir cuando pedirla. ,ara tomar estas decisiones es
necesario considerar los costes de inventario con el objetivo de determinar el volumen
ptimo de pedido, la empresa ha de prever el comportamiento de la demanda, bien en
t*rminos de certeza, bien en t*rminos de probabilidad. 's, en funcin de la
informacin existente sobre el comportamiento de la demanda distinguiremos entre
46
modelos deterministas modelos de gestin de stoc;s. ,or ejemplo% $l caso hipot*tico
de una demanda constante cierta, el momento de repetir el pedido ser cuando
quede una cantidad que asegure su consumo sin riesgo de agotarse antes del plazo de
entrega del proveedor.
$stos costes "mnimos# estn representados por los costes de gestin de pedido los
costes propios del inventario. Ca que son inversamente proporcionales /a pedidos
peque!os, pero frecuentes tendremos menor coste de almacenamiento, pero ms de
gestin si realizamos pocos pedidos pero voluminosos tendremos menor coste de
gestin ms de almacenamiento0, el volumen ptimo de pedido vendr dado en el
punto de inflexin de la curva de coste total.
#r).ica'e$te% Mate')tica'e$te%
$l coste total ser la suma del coste de
adquisicin ms el coste propio del
inventario ms el coste de gestin del
pedido. 2onde%
Coste a"*isici2$ G ,recio compra
producto /,0 O demanda o consumo /20.
Coste (ro(io "e! i$ve$tario G 5oste de
mantenimiento del producto por unidad
tiempo /5p0 O el stoc; medio /A:J0
Coste 4esti2$ "e (e"i"o G 5oste del
pedido /5g0 O volumen del pedido /A0.
E! vo!'e$ 2(ti'o "e (e"i"o es %
Cp
( Cg
$

=
2
7e ha presentado hasta ahora un modelo de gestin de stoc; basado en una demanda
constante cierta, cosa que $o ocrre e$ !a rea!i"a", pudi*ndose producir
fluctuaciones en el stoc;. 2ichas fluctuaciones pueden venir por el lado del
aprovisionamiento, a que el proveedor puede retrasarse en la entrega por la
demanda, a que puede multiplicarse o caer en semanas. ,ara evitar gastos de
"stoc;out# o de "sobrealmacenamiento#, se debe estar al tanto de estos dos tipos de
informacin o establecer una media de consumo por un periodo de tiempo realizar los
pedidos conforme dicha tabla.
$xisten numerosos modelos destinados a evaluar el stoc; en las circunstancias
anteriores. $n el caso de productos de consumo masivo continuo en el tiempo, el
stoc;age ptimo se aproxima generalmente a la distribucin normal peridica. 7i la
demanda es d*bil la distribucin suele aproximarse a la "le de ,oisson# en la que la
desviacin tpica coincide con la media.
'l final del estudio se deber recordar%
47
1 Los distintos de departamentos de la empresa tienen objetivos
contrapuestos en materia de poltica de inventarios.
2 La poltica de inventarios ptima es aquella que consigue equilibrar los
distintos objetivos departamentales satisface los objetivos globales de la
empresa.
3 Los costes inventarales se clasifican en costes de adquisicin, propios del
inventario, de gestin de pedido de "stoc;out#.
4 Los modelos de gestin de stoc;s tienen como objetivo la determinacin del
volumen ptimo de pedido, se clasifican en modelos deterministas modelos
probabilsticas en funcin del grado de informacin sobre comportamiento
de la demanda.
TEMA -B% EL &ACTOR 3UMANO< APROVISIONAMIENTO 7 REMUNERACIN
'firma "6utenberg# que toda actividad productiva se puede entender como una
combinacin de mano de obra con los medios t*cnicos adecuados. $l intento de abarcar
toda la problemtica del factor humano en un &nico captulo es un lucha perdida. 2e
ah que se trate solamente como un elemento del sistema de produccin. ' tal fin se
desarrolla brevemente el problema de poblacin laboral ms profundamente, el de la
remuneracin de la mano de obra. 2e este modo, queda considerada la intervencin de
la mano de obra en el proceso combinatorio de la produccin, as como su coste.
$xisten = factores que tienen un relieve especial en el coste de la mano de
obra%
1 Se!ecci2$% 7e hace en base a las necesidades de los puestos de
trabajo, as como de las aptitudes del candidato. $n ocasiones la direccin
selecciona a una persona en base a caprichos, favoritismos o vnculos. $n los
casos que no haa una oferta en la mano de obra, la empresa la puede
conseguirla igualmente con salarios ms elevados u otras ventajas.
2 I"e$ti.icaci2$ co$ !a E'(resa% >an de utilizarse t*cnicas de
organizacin del trabajo% $l trabajador debe desempe!ar labores que mejor
se adapta a sus aptitudes se le debe proporcionar la correspondiente
formacin. )gualmente han de utilizarse las t*cnicas de motivacin del
personal para evitar estabilidad un maor grado de ausentismo lo cual
generan gastos o ralentiza el proceso productivo.
3 Mejora "e! Perso$a!% La empresa es responsable del personal que tiene a
su cargo+ la mejora avance del mismo supondr un avance para la empresa.
'unque no todo el desarrollo de la personalidad del trabajador tiene lugar
en la empresa su formacin sea un cargo, debe intentar tener una plantilla
cada vez ms eficiente, a que supone una rentabilidad de cara al futuro.
4 Ma$te$i'ie$to% 2ebe considerarse el mantenimiento de un sentido del
bienestar seguridad en la mano de obra, as como todas las prestaciones
48
de la seguridad social deben estar cubiertas. $sto claro est supone un
coste que debe ser tenido en cuenta.
SISTEMAS DE RETRIBUCIN DEL TRABAJO
7e pueden establecer dos tipos bsicos de salarios% el basado en el periodo de tiempo
que el trabajador pasa en el trabajo o en la produccin o productividad de la mano de
obra. 5ualquiera que sea el adoptado se debe tener dise!ada una escala de tarifas, que
le indicarn el coste de la mano de obra, reflejadas en una curva de salarios%
La forma de construir una escala de tarifas es hacer la
correspondencia entre los puntos que se le pueden
asignar a un trabajo su compensacin salarial. ' medida
que aumentan las funciones de un puesto : trabajador,
deben hacerlo sus atribuciones de forma rectilnea /lnea
a0. ,or su sencillez su sentido de justicia, son las
idneas para realizar un plan de trabajo. 5uando la curva
no resulta rectilnea /lneas b, c o d0 indica que el valor
monetario a cada punto no es el mismo en todos los
puestos. La
justificacin es doble% se da el hecho de que la capacidad para hacer trabajos de
dificultad creciente es cada vez ms escasa constitue un incentivo para que los
trabajadores se esfuercen para conseguir ascensos que mejoren su situacin
profesional.
E! siste'a "e sa!arios basa"o e$ e! tie'(o es e! ')s
co'Q$, a que es mu sencillo de utilizar% se paga al
trabajador una cantidad establecida de acuerdo con un
periodo de tiempo, a que ha muchas profesiones en
las que la medida del trabajo es difcil de cuantificar
/se paga una predisposicin o unos conocimientos
sobretodo0. La productividad depende de la buena
voluntad del
asalariado la vigilancia de la direccin. Las mejoras econmicas se negocian en
aumentos de tanto por hora. $l coste de la mano de obra disminue a medida que
aumenta la capacidad de produccin. La gran desventaja es que $o o.rece $i$4Q$
i$ce$tivo a !a (ro"ctivi"a" a que el salario es siempre el mismo por lo que resulta
difcil para la direccin pedir un esfuerzo extra a los trabajadores. Ser) co$ve$ie$te
i$tro"cir otros siste'as *e (ri'e$ !a (ro"ctivi"a".
49
$l sistema de salario basados en la produccin pueden
catalogarse como sistema de incentivos puesto que
motivan al empleado a producir por encima de lo normal.
$ste aumento est atribuido al aumento de ritmo de
trabajo unido a la eliminacin de tiempos ociosos. $ste
aumento reduce el coste unitario del servicio, aunque en
menor medida que con el anterior sistema. $st
comprobado que
!as (erso$as est)$ ')s 'otiva"as ca$"o e! !o4ro "e $ objetivo , !a reco'(e$sa
eco$2'ica se re!acio$a$ $o co$ otro. 5omo inconvenientes est que pueden surgir
disputas entre grupos, a que cada puesto esta incentivado en funcin de la necesidad
o categora del mismo. $s habitual el temor entre los trabajadores de que se fije como
estndar de trabajo la intensidad del sistema incentivada cuando a no lo est* se
trabaje siempre a ritmo maor del deseable. $s preferible primar a un grupo por
encima de una persona fsica para lograr unidad de objetivos salarios. Dtro problema
tpico es que el aumento de la produccin suele ir parejo con una disminucin en la
calidad.
$l asalariado que trabaja "a destajo# recibe una
remuneracin de acuerdo a una tarifa establecida por
pieza producida. E! coste (or (ie:a para la empresa es
sie'(re e! 'is'o. $ste sistema raramente se utiliza a
que la maora de las lees laborales garantizan un mnimo
salarial. ,ara determinar el precio por pieza habr que
estudiar el tiempo necesario para producirla. 7i el mismo
es mu peque!o el que las personas
estn ms motivadas trabajador no se esforzar a que su esfuerzo no merece la pena
preferir acogerse a la legislacin laboral que le garantiza un mnimo.
,ara evitar que el trabajador tenga que asumir las
posibles consecuencias de una parada8ralentizacin del
ritmo de trabajo ajenas a su voluntad, se ha dise!ado
otro sistema, llamado "salario con prima# que asegura una
retribucin independiente del trabajo, a partir de un
logro mnimo o estndar /RKKL de la produccin normal0.
Si se sobre(asa recibe $a co'(e$saci2$ eco$2'ica
i4a! a! F
(ro"ci"o sobre este lmite. $l coste de la mano de obra va disminuendo hasta que
se llega al logro mnimo, a partir del cual se mantiene constante.
Estos siste'as "e sa!ario co$ (ri'a a"'ite$ variacio$es%
50
$n el sistema ">alse# la remuneracin que recibe el
trabajador no es uno a uno, puesto que toda produccin
por encima del estndar se reparte entre el trabajador
la empresa. 7i es a partes iguales se designa del NK8
NK. $l trabajador no suele entender porqu* la empresa
se tiene que beneficiar de su trabajo. 'lgunos autores
indican
que solo debe utilizarse al trabajo que por cualquier razn es incierto en sus
posibilidades, a que proporciona un incentivo seguro. La curva de costes unitarios es
el mismo que en el caso anterior hasta llegar al logro mnimo, co$ti$a$"o !a
tra,ectoria "esce$"e$teA (ero ')s !eve'e$te.
$l "sistema de salarios escalonados# se basa en los
escritos de "3alor# su escuela de direccin
cientfica. 7e premia a los trabajadores
considerados buenos /los que superan la produccin
estndar0 ofreci*ndoles un salario por encima de la
competencia en detrimento de los que no la superan
que estar por debajo. $l objetivo es que los
trabajadores que les
interesan consideren que si se van a la competencia sufrirn un detrimento en sus
ganancias . $n cambio los que no llegan a esa tasa se irn a que ganarn ms. $ste
sistema no se aplica ho en da puesto que la legislacin vigente establece un salario
mnimo a garantizar la estabilidad del empleo.
$ste sistema fue considerado demasiado duro por
".erric;# propuso un sistema ms humano, generado
por dos escalones% 7i un trabajador produce menos del
RKKL del estndar recibe el salario base. 5uando llega
recibe un aumento del JKL. ' partir de la cota del
RJKL se utiliza el incentivo uno a uno. La psicologa del
sistema es excelente e indica que es eficaz para
grandes producciones, pero es particularmente indicado
para los
intervalos intermedios de rendimiento. ,or tanto es un plan espl*ndido para mejorar a
los operarios que haan estado bajo el sistema de tarifa proporcional a la pieza.
,or tanto, el sistema ha de ajustarse a los siguientes principios%
1) La prima establecida ha de resultar beneficiosa para el trabajador
empresa.
2) $l sistema ha de ser fcilmente comprendido controlado por los
trabajadores.
3) >a de prever el control de produccin para evitar que el nuevo ritmo
perjudique la calidad del producto.
51
4) $l sistema ha de ser estimulante.
EL DISETO DE TAREAS
$l dise!o de tareas es el proceso encaminado a determinar el contenido funciones de
un determinado puesto de trabajo. ,ara la empresa permite medir la productividad de
los puestos de trabajo, la eficiencia de las operacional la calidad del producto. ,ara
el individuo es una auda para el establecimiento de sistemas de remuneracin
promocin.
La valoracin busca al menos tres objetivos%
1 $stablecer una jerarqua en los puestos. 7e logra a trav*s de una medicin
de las diferencias de valores entre aquellos su ordenacin o progresin.
2 6arantizar que los juicios sobre los "valores# de los trabajos se hagan en
base a criterios objetivos.
3 $stablecer bases constantes objetivas para valorar los puestos de
trabajo que permitan que el personal las entiendan como justas.
,ara ello se determinan las obligaciones que conlleva, as como los m*todos que deben
emplearse en el mismo. 7e analizan las t*cnicas, sistemas procedimientos que es
preciso emplear, as como las relaciones que el puesto se supone con subordinados,
colegas superiores.
'l final del estudio se deber recordar%
1 $xisten cuatro factores que tienen un relieve especial en el coste de la
mano de obra de la empresa% seleccin, identificacin con la empresa,
mejora del personal mantenimiento.
2 Los dos sistemas bsicos de retribucin de la mano de obra son el sistema
basado en el periodo de tiempo en la produccin.
3 $l sistema basado en el tiempo establece la retribucin como una cantidad
fija por periodo de tiempo establecido.
4 $l sistema basado en la produccin establece la retribucin del trabajador
en funcin a su productividad.
5 2entro de los sistemas basados en la produccin nos encontramos con el
sistema directo de destajo, el sistema de salario con prima el sistema de
salarios escalonados.
6 $l dise!o de tareas se concibe como el proceso que determina el contenido
funciones de un determinado puesto de trabajo.
TEMA -M% EL PROCESO DE LA DIRECCIN DE LA EMPRESA
52
' cualquier nivel que se opere en la empresa
se realizan dos clases de trabajo, trabajo
de direccin el llamado "trabajo directo#.
La diferencia puede estar clara para el
director general, pero no lo es tanto para
los mandos
intermedios menos para el nivel operativo de la pirmide empresarial. ' este nivel
aunque abunden los trabajos de mano de obra directa tambi*n se dan labores de
supervisin control que pueden estar relacionados con la direccin.
3oda empresa necesita un rgano directivo que coordine sus elementos para lograr sus
objetivos. $sta labor tiene siempre una orientacin de futuro, de ah que la funcin
original del rgano directivo sea la determinacin de la poltica empresarial a corto
largo plazo. Wunto con esa primera funcin, la direccin de la empresa tiene como
cometido el coordinar los grandes sectores empresariales mantenerlos en equilibrio.
La naturaleza de la direccin es ser un proceso social porque trata de las
interrelaciones de las personas en el lugar de trabajo.
,ara desarrollar estas dos funciones la direccin se sirve de los siguientes
instrumentos% la organizacin, la planificacin el control.
La filosofa de la direccin est estrechamente ligada con los valores que tenga la
empresa en cuestin, siendo estos influidos por su entorno, dentro de la misma
entidad los valores del director gerente sern diferentes que los del capataz, lo que
generar conflictos de valores que si son conocidos la labor de la direccin sern ms
fcil de resolver que si se ignoran.
La direccin consiste en conseguir unos resultados o fines
elegidos subjetivamente /pertenecen a una escala de
valores0 con unos medios que han de ser elegidos con
racionalidad. $l problema es que la empresa es una sucesin
de medios fines seg&n se va descendiendo en la
pirmide, lo que es un medio para un escaln determinado,
se convierte en un fin para el escaln inferior. $s decir,
para conseguir una

rentabilidad del RNL /objetivo subjetivo0 la direccin estima que es fundamental
aumentar la produccin en un NKL /es por tanto el medio para conseguir el objetivo0,
lo que se convierte en un fin u obligacin para los escalafones inferiores de la
empresa.
53
La direccin es el eje que relaciona a los accionistas,
consumidores operarios con la empresa. $s el punto de partida
llegada de las principales comunicaciones entre los elementos que
la forman. 's en la lnea R /teora econmica0 los accionistas
invierten su dinero con el objetivo de tener unos beneficios la
alta direccin es la encargada de procurarlos /dividendos,
apreciacin de las acciones,...0. La lnea J da lugar a los estudios
de relaciones laborales personal /liderazgo, motivacin, cohesin
de grupos, productividad,...0 La lnea M da lugar a toda la
problemtica de estudios de mar;eting, precios, productos... Las
lneas =, N Q representan relaciones de objetivos entre varios
grupos que influen
en la empresa. 7i bien la direccin se centrar en las lneas de conexin R, J M debe
tener en cuenta la existencia de las otras para adoptar decisiones coherentes
efectivas.
DIRECCIN 7 &UNCIONES SECUENCIALES
2e todo lo anterior se deduce que la labor de direccin es una tarea complicada, que
no se presta fcilmente a divisiones. 7in embargo, como hemos comentado
anteriormente, existen unos instrumentos que tienen un orden lgico%
1 P!a$i.icaci2$% $s una actividad clave de las tareas de direccin. 2ebe
comenzar con un diagnstico de la situacin actual una revisin de los que
se espera tenga lugar partiendo de la situacin actual. 7e intenta cambiar
ese futuro se!alando unos objetivos a alcanzar, para alcanzar *stos unos
planes detallados unos programas de actuacin.
2 Or4a$i:aci2$% $s la forma de coordinarse para la consecucin de los
planes programas as como los objetivos planificados. ,untos de vista%
3 E$.o*e Mec)$ico% 7e contemplan las tareas que tiene que realizar
las diferentes personas. 2ependiendo del tama!o fines de la empresa,
el organigrama ser de diferentes tipo.
2 La organizacin no debe ser contemplada &nicamente como un conjunto
de partes interrelacionadas. $st compuesta de personas se han de
contemplar todos los aspectos sociales de la organizacin.
4 Direcci2$% La planificacin organizacin se!alan el campo de operaciones
donde act&a la direccin /para que las personas trabajen sean eficientes,
han de ser dirigidas0. La forma de dirigir depender de la personalidad del
dirigente o con la situacin que se plantee en cada momento
5 Co$tro!% $s comprobar si se estn cumpliendo todos los pasos del
programa aprobado para obtener los fines ejecutar las correcciones
sobre las actuaciones o sobre los propios objetivos8expectativas.
2ecimos orden lgico, a que en la vida real de una empresa la secuencia no se sigue
estrictamente+ un director general no espera a terminar la planificacin, para
54
ejecutar la organizacin o antes de terminar un plan a se est ejecutando un control
para comprobar el estado de realizacin de dicho plan.
>a llegado el momento de meditar sobre lo que son funciones propias de la empresa
funciones privativas de la direccin%
7i se
contempla el
cuadro desde
el lateral
izquierdo
/funciones de
direccin0
veremos que si
se est
desarrollando
una funcin de
planificacin,
para que
4unciones de
$mpresa
,roduccin
5omercializacin
4inanciacin
,ersonal
4unciones
de direccin
,lanificacin
Drganizacin
2ireccin
5ontrol
55
esta sea efectiva ha de extenderse a todas las funciones de la empresa. 3odas estas
funciones de direccin por tanto abarcarn todas las funciones de la empresa. 7i se
contempla desde la parte superior /visin de mandos intermedios personal0 para que
la funcin de la empresa para la que cada uno es responsable se ejercite en su
totalidad, debe ser planifica, organizada controlada. 5ompete a la alta direccin
cerciorarse que todas las casillas han sido peinadas en doble sentido.
7i influencias militares religiosas pueden detectarse en la direccin de empresas, es
preciso se!alar la influencia de grandes pensadores cuos escritos han fundado lo que
se llaman escuelas de direccin /temaJ0. >a una serie de sistemas% t*cnicos, polticos,
econmicos,... que influen en el funcionamiento de una empresa.
CONCLUSIN
,ara que el proceso directivo sea eficaz debe extenderse por todo el mbito de las
funciones de la empresa. $ste proceso consta de cuatro funciones% ,lanificacin,
organizacin, direccin control.
'l final del estudio se deber recordar%
1 La labor de direccin es un proceso social que se extiende por toda la
empresa
2 $l proceso directivo consta de cuatro funciones% planificacin, organizacin,
direccin el control.
3 ,ara que el proceso directivo sea eficaz debe extenderse por todo el
mbito de la empresa.
4 Los tres modelos fundamentales que tratan el problema de la
transferibilidad de los conocimientos directivos de una cultura a otra son%
el modelo 4ramer ?ichman, el modelo 9egandhi 7tafen el modelo de
Soontz.
TEMA -E% LA PLANI&ICACIN
La planificacin es la funcin inicial del "management# su contenido se concreta en la
auda a la toma de decisiones. 'barca todos los niveles de la empresa. 7e dice que la
planificacin es el paso previo a la decisin consiste en la seleccin entre futuras
lneas de accin.
La planificacin forma un conjunto inseparable con la gestin, o toma de decisiones,
el control+ as, la direccin lleva a cabo su tarea mediante la anticipacin al futuro por
medio de la planificacin el control para que las acciones se organicen desarrollen
conforme a lo previsto.
Los resultados de la planificacin se concretan en planes. ' cualquier plan ha de
exigrsele que sea metdico /anlisis lo ms exhaustivo posible de la informacin
existente0+ flexible /para adaptarse a las constantes evoluciones que suceden en la
56
empresa0 exacto preciso /para lograr efectividad operatividad0. 'unque son
muchas las calificaciones, nos vamos a centrar en el plazo de la planificacin, los
sectores de los que se ocupa los niveles a los que se realiza.
$n cuanto al plazo cabe distinguir entre planificacin a corto largo plazo, indicando
que la extensin en el tiempo de los planes va unida a la incertidumbre. 5ada vez es
maor el n&mero de empresas que hacen planes a largo plazo. 3odo plan de este tipo
supone al menos las siguientes etapas%
1. 2eterminacin de la dimensin de los problemas a largo plazo.
2. .ejora de los resultados de los productos existentes en el mercado actual.
3. 2escubrimiento de nuevos mercados : o productos.
Los planes deben ser clasificados de forma funcional, sectorial /en base al sector o
funcin empresarial a la que van dirigidos0 o de forma conjunta. La competencia obliga
a las empresas a modelos de planificacin cada vez ms sectorizados.
$n cuanto a los niveles, se reduce la distincin a cuatro estados% los objetivos
generales de la empresa, las polticas, los planes los procedimientos de actuacin.
1stos = niveles de planificacin se encuentran ligados de forma que cada uno de ellos
depende del anterior su elaboracin debe hacerse conjuntamente de forma que una
poltica sin planes que la desarrolle es in&til.
La tendencia actual es la b&squeda de la integracin de todas las fases planificadoras,
coordinando el corto largo plazo as como los distintos niveles a los que se planifica
en una &nica estructura planificadora com&n. $sta integracin puede hacerse de forma
simultanea o de manera sucesiva. 's mismo, es importante diferenciar entre
presupuestos planificacin a que el primero es un concepto mucho ms restringido
se refiere al corto plazo. 7e trata de un concepto ligado a la contabilidad
presupuestaria. 7e refiere, por tanto ms a una valoracin num*rica que a la
administracin en s.
&ASES DE LA PLANI&ICACIN
La planificacin debe concebirse como un proceso continuo en el que se suceden una
serie de fases en las que se introducen unos inputs /entradas0, se produce un proceso
interno se generan unos outputs /salidas0. 5omo se ha expuesto antes cabe hablar de
= fases o niveles%
1 &ase I ILos objetivosC% 3rataremos de definir los objetivos de la organizacin.
Los inputs son factores como beneficio perseguido, responsabilidad social de la
firma, objetivos del personal,... deben ser analizados teniendo en cuenta factores
como entorno *tica de la direccin, para producir beneficio. ,roductividad
eficiencia. 7upervivencia, continuidad estabilidad. 2esarrollo crecimiento.
'daptacin flexibilidad. ,roceso, mejora de imagen. 'mpliacin de cuota de
mercado. 5alidad.
2 &ase II ILas (o!1ticasC% 4ormulacin de polticas que permitan llevar a cabo los
objetivos. Los inputs sern los objetivos de la organizacin, la experiencia de los
57
directivos de la empresa las imposiciones externas. $sto da lugar a las polticas
de cada rea.
3 &ase III ILos (!a$esC% 7e desarrollan los planes a corto, medio largo plazo
analizando los objetivos, polticas , condiciones econmicas externas capacidad
de la empresa, unido a la intuicin de la empresa.
4 &ase IV ILos (roce"i'ie$tosC% 2e modo similar por concrecin de los planes se
elaboran los procedimientos de actuacin.
5ada fase debe considerarse en relacin con las dems. La primera es la ms
abstracta pero la de maor impacto. $l grado de concrecin aumenta seg&n
descendemos en el proceso hasta llegar a los procedimientos a utilizar en la prctica
diaria.
U$a be$a (!a$i.icaci2$ es !a 'ejor .or'a "e a.ro$tar !a
i$certi"'bre
3oda empresa deseara tener una planificacin lo ms exacta posible, este deseo se ve
limitado por causas como la dificultad para precisar metas, condiciones externas /el
entorno condiciona las posibilidades de futuro de las empresas0, inflexibilidades
internas externas /toda planificacin innovadora se encontrar con fuertes trabas
debido a la resistencia al cambio /psicolgico0 de las personas organizaciones0,
rapidez del cambio /cuando la empresa se enfrenta cambios s&bitos resulta casi
imposible planificar el futuro con garantas0, el tiempo o el costo /el esfuerzo
planificador se ve limitado por el tiempo que se dispone el costo que supone0.
,ara planificar es preciso establecer
previsiones pronsticos. .ientras la
previsin el pronstico se limitan a expresar
lo que "pudiera ser#, la planificacin fija "lo que
tiene que ser#. $l pronstico se incorpora al
proceso de planificacin control de tal modo
que se da un
ciclo previsin : pronstico, planificacin, ejecucin control.
.s importante que acertar en la planificacin es el planificar en si, a que las
desviaciones sern corregidas pero !a .$ci2$ "e (!a$i.icar es !a base "e !a
coor"i$aci2$ , !a 4esti2$ estrat54ica.
La direccin por objetivos trata de coordinar los objetivos particulares con los
objetivos generales, haciendo esta unin operativa. $sta t*cnica esta fuertemente
orientada hacia la practica su principal exponente es "W. <. >umble#. 7e trata de
coordinar los objetivos particulares con los objetivos generales, haciendo esta unin
operativa, partiendo de unos planes estrat*gicos tcticos, se definen unos
objetivos a alcanzar por cada directivo se harn revisiones peridicas de control.
58
'l final del estudio se deber recordar%
1 La planificacin es un proceso continuo que consiste en la adopcin de
decisiones la consecuente asuncin de riesgos que ello implica.
2 4orma un conjunto inseparable con la gestin.
3 Los resultados se concretan en planes.
4 'l ser una actividad funcional, abarca todos los niveles de la empresa, as
como todos los sectores funciones.
5 Los planes se pueden clasificar en funcin del plazo de la planificacin, los
sectores de los que se ocupa los niveles en los que se realiza.
6 $n la planificacin cabe hablar de = fases% los objetivos, las polticas, los
planes los procedimientos.
7 La direccin por objetivos integra las ideas de las escuelas de la motivacin
con las ideas de las escuelas cuantitativas.
TEMA -D% OR#ANIKACIN
5ualquiera puede observar la organizacin en cualquier actividad humana. $s frecuente
que el t*rmino organizacin se preste a confusiones, a que por una parte se relaciona
con el t*rmino empresa mientras que por otra, se refiere a la estructura
funcionamiento una organizacin. $s el marco en el que se desarrolla todo el proceso
de toma de decisiones. ".arch 7imon# entienden que la estructura de la organizacin
consiste en aquellos aspectos del esquema de conducta en la organizacin que son
relativamente estables cambian mu despacio. ,uede afirmarse que existe una
relacin recproca entre las personas que toman las decisiones la estructura de la
organizacin.
La distincin entre organizacin formal e informal fue popularizada por "5hester
Uarnard#. 2efini la organizacin formal como un sistema de actividades o fuerzas
conscientemente coordinadas de dos o ms personas. 7uele estar representada en un
organigrama acompa!ado de manuales de organizacin, descripcin de puestos de
trabajo otros documentos formalizados. 7us elementos son la comunicacin entre las
personas de la organizacin, una actitud hacia un trabajo cooperativo un objetivo
com&n. La escuela de la direccin cientfica dirigi sus esfuerzos al estudio
desarrollo de la organizacin formal. La escuela de las relaciones humanas en cambio
se concentr en los aspectos de la organizacin informal. 7e defini esta como los
contactos a nivel individual o de grupo que no han sido planificados por la estructura
formal pero que se desarrollan espontneamente.
No e8iste $a estrctra "e or4a$i:aci2$ *e sea
ssce(tib!e "e ti!i:aci2$ e$ to"as !as circ$sta$cias.
COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA OR#ANIKATIVA
7i bien la espontaneidad de la estructura informal invalida cualquier esfuerzo por
planificar su estructura, la estructura de la organizacin formal ha de planificarse
cuidadosamente, por lo que se presentan ahora los criterios a seguir para el dise!o
59
estructural de la organizacin.
$l crecimiento horizontal conlleva un crecimiento vertical a que termina siendo
imposible de controlar la empresa si no se van poniendo niveles intermedios entre la
direccin la produccin cuando esta crece. ,or tanto se puede deducir que a medida
que descienden los niveles de en la organizacin. 2ecrece tambi*n la autoridad, /el
marco la clase0. 9o se debe caer en la creacin desmesurada de niveles a que
representan problemas como costes /ms salarios0, comunicacin dificultades en la
planificacin control /existe un numero limitado de personas a quienes una persona
puede controlar con garantas0.
7e conoce por "departamentacin# a la agrupacin de personas funciones o tareas
dentro de una organizacin. 'unque existen otros tipos de estructuras de
organizacin, los ms comunes son%
1 Por .$cio$es% 7igue la lgica de las funciones bsicas de una empresa
/produccin, comercializacin finanzas0.
Ve$tajas%
1 7igue la lgica especfica de las
funciones de la empresa.
2 Los altos directivos estn al frente
de los departamentos que realizan
las funciones bsicas de la empresa.
3 La especializacin funcional hace
ms eficiente el uso de los recursos
humanos.
4 7implifica el aprendizaje del
personal.
5 4acilita el control.
I$co$ve$ie$tes%
6 ?esponsabilidad por obtencin de
beneficios existe slo en los niveles
ms altos.
7 $xcesiva especializacin del
personal, con lo que se pierde de
vista el objetivo general de la
empresa resulta ms difcil la
coordinacin.
8 2ificulta la preparacin de
directores con visin generalista.
P l a n i f i c a c i n
P r o d u c t o s
I n g e n i e r a
D i r e c t o r d e
P r o d u c c i n
V e n t a s P u b l i c i d a d
D i r e c t o r d e
M a r k e t i n g
P r e s u p u e s t o s C o n t a b i l i d a d
G e n e r a l
C o n t a b i l i d a d d e
C o s t e s
D i r e c t o r d e
F i n a n z a s
D i r e c t o r
G e n e r a l
1 Territoria!% La base es el territorio. Lo usan empresas que act&an en
grandes reas agrupan las actividades que tienen lugar en un territorio
determinado a las rdenes de un director. 9o tiene por qu* aplicarse a
todas las actividades de la empresa
Ve$tajas%
9 La responsabilidad se coloca a un
nivel ms bajo.
10 7e da importancia a los mercados
a los problemas regionales.
I$co$ve$ie$tes%
12 ?equiere maor cantidad de
personal con capacidad
administrativa de tipo general.
13 2ificulta el control a alto nivel.
60
11 $conomiza esfuerzos de viajes de
vendedores transporte de
mercancas.
14 3iende a duplicar servicios que
funcionaran mejor si estuviesen
descentralizados.
Z o n a
C e n t r o
Z o n a
S u r
Z o n a
o r t e
C o n t a b i l i d a d V e n t a s P r o d u c c i n
M a r k e t i n g P e r s o n a l C o ! p r a s F i n a n z a s
D i r e c t o r
1 Por (ro"ctos% La base de la departamentacin son los productos o lneas
de productos. 3iene lugar en grandes empresas que generalmente
comenzaron con una departamentacin funcional, pero ante el crecimiento
de esta se presentaron dificultades en departamentos mu grandes. 9o es
extra!o que siga habiendo departamentos funcionales dentro de los
departamentos por productos.
Ve$tajas%
15 4acilita la utilizacin de bienes de
equipo especializado.
16 ,ermite utilizar al mximo las
habilidades conocimientos
especializados del personal.
17 Las labores de venta e ingeniera se
ubican en el mismo sitio de
produccin.
18 ,ermite prestar mejor atencin al
cliente.
I$co$ve$ie$tes%
19 7e necesita personal con gran
capacidad administrativa.
20 ?iesgo de duplicacin de funciones
en servicios generales actividades
staff.
21 2ifcil estableces un control a nivel
de alta direccin.
" l e c t r n i c a # u g u e t e r a
I n g e n i e r a V e n t a s P r o d u c c i n
V e n t a s
I n g e n i e r a V e n t a s P r o d u c i n
M a r k e t i n g P e r s o n a l C o ! p r a s F i n a n z a s
D i r e c t o r
1 Por (roceso% 5onsiste en agrupar las funciones horizontalmente seg&n los
procesos realizados.
Ve$tajas%
22 $specializacin de la mano de obra
para realizar estos procesos.
I$co$ve$ie$tes%
23
P r o c e s o s " l e c t r n i c o s P e r f o r a c i n P i n t u r a M o n t a $ e
F u n d i c i n
96)
61
97)
98)
1 Or4a$i:aci2$ Matricia!% 5onsiste en la combinacin de dos o ms
departaciones, generalmente una funcional otra por producto o regional.
Prob!e'as%
24 7e plantea el problema de la
autoridad.
25 $s necesario emprender una labor
de aprendizaje o educativa.
26 7e puede necesitar una maor labor
administrativa para registrar la
informacin necesaria.
I$co$ve$ie$tes%
27 $l peligro de ser responsable ante
dos jefes.
28 La toma de decisiones al depender
de ms de una persona es ms lenta.
LA AUTORIDAD
9o se concibe un esfuerzo organizado sin autoridad. "4aol# /escuela cientfica0 dice "es
el derecho de dar rdenes el poder exigir obediencia#. 2istingue entre autoridad
oficial /se debe al puesto de la persona en la organizacin0 personal /se deriva de la
inteligencia, conocimientos, experiencia recursos de la persona0. "<eber# elabor un
concepto sistemtico de autoridad en organizaciones burocrticas distinguiendo entre%
legal8racional, tradicional carismtica. "5hester Uarnard# comprob que la violacin de
las normas era un hecho normal pocos se paraban a sopesar sus consecuencias. ,or lo
cual trabaj en la aceptacin por parte de los s&bditos de las normas de autoridad+ si
las normas eran aceptadas, seran obedecidas. $sta definicin as como las
consecuencias ha influido en el pensamiento de los escritores mas influentes del campo
de la direccin. 3iene dos aspectos, uno subjetivo otro objetivo%
1 Objetivo% Una persona aceptar una comunicacin cuando%
2 ,uede entender , de hecho, entienda la comunicacin.
2 5rea que es consistente con el fin de la organizacin.
3 5rea que es compatible con sus intereses personales.
62
4 3enga capacidad para obedecer.
$sto da a entender que la determinacin de la autoridad est en , manos de
subordinado. $sta comunicacin se da por que generalmente las rdenes cumplen los
requisitos anteriores+ existe una zona de indiferencia /disposicin de muchas personas
a actuar seg&n los dictados de la autoridad. ' ms alta posicin, maor zona de
indiferencia0 seg&n la cual las rdenes se aceptan sin preguntarse sobre su validez+ los
intereses de las personas la organizacin se influen unos a otros de manera que
siempre ha una cierta estabilidad en la zona de indiferencia.
2 Sbjetivo% $ste sistema de comunicacin tiene varios requisitos%
1 Los canales de comunicacin deben ser conocidos.
3 5ada miembro debe conocer el canal de comunicacin que le corresponde.
3 $l canal debe ser lo ms corto o directo posible.
4 2ebe usarse la lnea de comunicacin en toda su extensin.
5 La competencia de las personas al frente de cada centro de comunicacin
debe ser adecuada.
6 La lnea de comunicacin no debe ser interrumpida.
7 3oda comunicacin debe ser controlada para ver si proviene de la autoridad
correspondiente.
Las "funciones de lnea# son aquellas que tienen responsabilidad directa en la
realizacin de los objetivos de la empresa. $l "staff# son aquellos elementos de
organizacin que audan a la lnea a trabajar ms efectivamente para lograr los
objetivos principales de la empresa. 9ace de la necesidad de algunos departamentos
de tener un rgano consultivo que les aude en su tarea, sin derecho de mandar ni el
de exigir obediencia. La falta de autoridad en el personal de staff puede ser una
fuente de frustraciones.
,ara que el trabajo del staff sea acertado se requiere% 4acilitar un rpido acceso a la
informacin necesaria para el estudio en cuestin, consultar antes de decidir cualquier
accin, esperar que tome la iniciativa en promover la accin confiar en "vender sus
ideas# no recurrir a ordenes.
5on cierta frecuencia se producen conflictos en debidos a que los especialistas son
mal mirados porque su nivel educativo es diferente, siempre estn ms cerca de la alta
direccin, no les parece bien que les quiten sus funciones, estos suelen gastar mucho
dinero sus sueldos son mucho ms elevados. $l staff se impacienta cuando sus ideas
no se ponen en prctica, por lo que edifican imperios para "empujar# o hacerlas cumplir.
63
,ara concluir se enumeran aquellos requisitos mnimos que seg&n "2ruc;er# debe tener
toda estructura de organizacin%
1 C!ari"a"% 5ada individuo de la organizacin necesita saber cual es el lugar
que le corresponde.
2 Eco$o'1a% 2ebe necesitarse un esfuerzo mnimo para controlar,
supervisar e inducir el desempe!o de la gente.
3 La "irecci2$ "e !a visi2$% La estructura de la organizacin debe orientar
la visin de los individuos las unidades gerenciales hacia un rendimiento.
4 Co'(re$"er !a tarea (ro(ia , co'Q$% 7e debe posibilitar a cada
individuo la comprensin de su propia tarea de la tarea com&n de la
organizacin, con el fin de relacionar sus esfuerzos con el bien com&n.
5 La "ecisi2$% $s necesario adoptar decisiones, deben hacerse sobre las
cuestiones apropiadas en el nivel que les corresponde.
6 Estabi!i"a" , a"a(tabi!i"a"% 7e necesita una estructura estable, sin
rigidez que pueda adaptarse a nuevas situaciones, exigencias o
condiciones.
7 Per(etaci2$ , ato re$ovaci2$% La organizacin debe ser capaz de
producir, dentro de ella los futuros lderes, as como audar a cada
individuo a aprender desarrollarse en cada cargo que ocupa.
EL INDIVIDUO 7 LA OR#ANIKACIN
7eg&n "Seith 2avis# La lucha entre el hombre la organizacin es tan antigua como la
sociedad organizada. $n realidad si la organizacin fuese un ente racional caera en la
cuenta de que sin la contribucin del individuo no podra ir mu lejos.
Los tres factores que limitan la eficiencia del individuo en la organizacin son%
1 La destreza, hbitos reflejos inconscientes.
$videntemente, cualquier trabajo est condicionado por la
destreza fsica de los que lo desempe!an.
2 $st limitado por sus valores objetivos. 7i el individuo es
mu leal con la empresa aceptar los objetivos de esta
realizar de buen nimo su tarea.
3 $l conocimiento que el individuo tenga del trabajo a
realizar.
9o slo se refiere a la tarea especfica, sino a la informacin necesaria para la toma
de decisiones realizar su trabajo.
,or tanto, el individuo est limitado por tres lados para integrarse a la estructura
organizativa. ?esulta fcil de romper las barreras de la primera limitacin, la segunda
es algo ms difcil la tercera se encuentra en estudio.
7eg&n ".aslo@# en toda persona existen en forma piramidal una jerarqua de
necesidades que lleva a pensar que cuantas ms necesidades est*n satisfechas o en
proceso , la persona estar ms contenta rendir ms. 'unque en teora el individuo
64
debe ceder dar prioridad a los objetivos de la empresa, en la prctica se produce un
ajuste de necesidades por medio de un proceso de fusin, que "2avis Ulomstron#
siguiendo a "Ua;;e# lo dividieron en un proceso de socializacin mediante la cual la
empresa se sirve del individuo para cumplir sus fines un proceso de personalizacin
por el que el individuo trata de cumplir sus fines vali*ndose de la organizacin.
7eg&n el modelo de interaccin entre el individuo la empresa de "Ueer#, toda
organizacin tiene unos objetivos ms o menos claros, para los cuales se han de
desarrollar una serie de actividades que aparecen plasmadas en el organigrama de la
empresa. $l problema es que la organizacin no se desarrolla seg&n la planificacin.
Una de las principales tareas de la direccin es atender al comportamiento,
necesidades realizacin de los individuos. 5uando existe esta atencin, estos rinden
ms las posibles desviaciones sern ms peque!as fciles de corregir.
7eg&n el modelo de "$ricson#, partiendo del esquema de ".aslo@# ha creado un esquema
de comportamiento de la "organizacin cibern*tica#% es aquella que est abierta mu
sensible al entorno en que est ubicada, mercado en que opera sobre todo personas
que trabajan en la organizacin. $st dispuesta a cambiar el rumbo de accin. 2el
reconocimiento de las necesidades humanas se derivan estas consecuencias%
1 7er ms efectiva la organizacin cuanto ms se reconozcan estos valores
se jerarquicen dentro de la organizacin.
2 La continua discusin modificacin de los valores de la organizacin har
esta sea ms viable progrese adecuadamente.
3 $stas organizaciones tienen ms probabilidades de cumplir sus objetivos,
satisfacer sus necesidades los valores humanos asociados a estas.
EL #RUPO 7 LA OR#ANIKACIN
La funcin del grupo es mediadora, es decir, el eslabn que une al individuo con la
organizacin. 7eg&n "2eutxch# un grupo son dos o ms personas que tienen una
caracterstica en com&n+ se ve a si mismas formando una entidad inapreciable+ son
conscientes de la interdependencia de algunos de sus objetivos o intereses+
interaccionan unas con otras para alcanzar sus objetivos independientes.
>asta los a!os JK, cuando tuvieron lugar los experimentos de ".ao# /escuela de
conducta humana0 su efecto ">a@thorne# no se prest importancia a los grupos de
trabajo. 4ormul la hiptesis de que el aumento de la productividad se deba a la
situacin social de las trabajadoras, modificacin de sus motivaciones
satisfacciones, resultado de un espritu de grupo que se haba desarrollado entre ellas
un sistema de supervisin mucho ms abierto democrtico. Un factor fundamental,
por tanto es la cohesin del grupo.
65
La cohesin se refiere a los lazos que unen a los miembros de un grupo. Un grupo mu
unido, trabaja mucho ms independientemente del grado de supervisin a que sean
sometidos. 's como de una forma mucho ms intensamente en aquella tarea que
coincide con el objetivo del grupo.
$l grado de cohesin de un grupo de trabajo se manifiesta en un comportamiento ms
o menos coordinado. 7i el grupo acepta hace suos los fines de la empresa la
conducta ser funcional. 7ino ser disfuncional.
La co+esi2$ a'e$ta e$ !as si4ie$tes
circ$sta$cias%
La co+esi2$ "is'i$,e e$ !as
si4ie$tes circ$sta$cias%
1 Los miembros tienen la sensacin de
que son estimados por el grupo.
2 La relacin entre miembros del grupo
es cooperativa no competitiva.
3 3ienen oportunidad para establecer
relaciones sociales.
4 $l grupo es peque!o.
1 $xisten grandes expectativas
acerca del grupo.
2 7on unos pocos miembros los que
dominan el grupo.
3 $xiste desacuerdo entre los
miembros del grupo o los fracasos
se suceden con frecuencia
,uede parecer difcil mantener las cuatro circunstancias anteriores lo es si no se
dan las condiciones siguientes% un lder que conduzca al grupo con un talante
democrtico un sistema de comunicacin eficaz que posibilite a los miembros estar
informados de las actividades del grupo.
Una implicacin total completa en un grupo no es posible si no existen unos canales
de comunicacin adecuados. Los efectos de estos canales son%
a) Re"es ', ce$tra!i:a"as, /un miembro tiene ms canales e informacin que
otros0%
1 4acilitan la labor del trabajo rutinario, principalmente porque
concentran la informacin.
2 4ortalecen la posicin del lder del miembro que figure en el centro de la
red /el que tiene ms canales e informacin0.
3 Las iteraciones entre los miembros del grupo se estabilizan seg&n un
esquema determinado.
b) Re"es (oco ce$tra!i:a"as, /los miembros tienen acceso al mismo n&mero de
canales e informacin0
66
1 ,roducen maores niveles de satisfaccin.
2 4acilitan la solucin de situaciones ambiguas e imprevisibles.
3 $ste tipo de grupos son ms inclinados a aceptar situaciones nuevas
aportar soluciones creativas.
9o se puede decir que una red sea mejor que la otra, depender de la situacin la
tarea. La comunicacin en un solo sentido es ms rpida /no quiere decir que sea ms
fiable o que los miembros la acepten sin ms0. La doble comunicacin es ms efectiva
evita la represin de sentimientos e ideas, aunque lleve ms tiempo.
'l final del estudio se deber recordar%
1 La estructura de la organizacin presenta un doble aspecto+ como marco en
el que se desarrolla el proceso de toma de decisiones como el esquema de
relaciones establecidas entre los componentes o partes de la organizacin.
2 La estructura formal es la estructura planificada, representa el intento
deliberado de establecer un esquema de relaciones entre los componentes
para alcanzar los objetivos. La estructura informal comprende los contactos
desarrollados a nivel individual o de grupo que no planifica la estructura
formal, pero se desarrollan espontneamente.
3 9o existe una estructura de organizacin de validez universal.
4 Los tipos de departamentacin ms comunes son por funciones, por proceso,
por localizacin geogrfica, por producto la organizacin matricial+ cada
una de ellas presenta inconvenientes ventajas.
5 $l concepto de autoridad presenta un aspecto subjetivo, la aceptacin de la
comunicacin por parte del s&bdito, uno objetivo, el sistema de
coordinacin de las comunicaciones de la empresa.
6 ,ara lograr una maor eficiencia en la organizacin, ha de procurarse que
los individuos sean lo ms eficientes posible. Lo que plantea el estudio de las
necesidades del individuo el enfrentamiento entre estas las necesidades
de la organizacin.
7 La funcin principal del grupo en la organizacin es la funcin mediadora, es
el eslabn que une al individuo con la organizacin.
TEMA -P< DIRECCIN9LIDERAKCO
La funcin de dirigir a personas, de desempe!ar el papel de lder, es una funcin del
proceso directivo, si bien es cierto que ninguna de estas funciones es un entidad
totalmente separada de las dems, el liderazgo por su parte abarca aspectos
ntimamente relacionados con problemas de organizacin, especialmente cuando se
tratan diversas formas de autoridad. La maora de las teoras sobre el liderazgo
estn en desarrollo no vieron su elaboracin en el marco de la empresa.
La direccin es el proceso de trabajar con a trav*s de individuos grupos para
alcanzar los objetivos organizativos. $l liderazgo es seg&n "3annenbaum# el ejercicio
del poder o de influencia en colectividades sociales. $n la misma lnea, pero
67
refiri*ndose a las organizaciones "Satz Sahn# afirman que la esencia del liderazgo
organizacional est en aumentar la influencia por encima del nivel de obediencia
mecnica. 3iene mucha importancia entender lo que representa este grado de
influencia del lder, a que incide intensamente sobre la productividad.
7e ha escrito mucho sobre la esencia del liderazgo ha quienes sostienen que lo
importante son las cualidades del lder, mientras que otras opiniones afirman que los
lideres los hacen las situaciones que en otras circunstancias no hubieran tenido el
seguimiento ni el seguimiento conseguido. 9o parece que una postura deba excluir a
otra, a que ni la personalidad ni la situacin son suficientes para hacer a una persona
un lder.
1 Perso$a!i"a"% Las cualidades del lder se resumen en tres palabras%
2 Et+os% 1tica. >ace referencia a la integridad sentido de
moralidad del lder.
2 Pat+os% $mocin, motivacin. $l lder debe tener siempre unas
motivaciones interiores que le impulsen a conseguir unos fines.
'dems debe ser capaz de despertar el entusiasmo la emocin en
los dems.
3 Lo4os% ?azn, inteligencia. Los lderes normalmente tienen una
inteligencia superior a la media de sus seguidores adems ha de
saber ganrselos para su causa.
3 Sitaci2$% La constituen todos aquellos aspectos que en un momento
determinado pueden influir en las relaciones de grupo. 7on% 4enmenos
fsicos /ruido, luz ...0, otros individuos, la organizacin, las normas sociales
los fines objetivos /personales, del grupo de la organizacin0.
ESTILOS DE LIDEKAK#O
$s el comportamiento observado por el lder ante el grupo en una situacin
determinada. >an recibido varias clasificaciones, desde al punto de vista directivo ha
que ver cul es el ms eficaz a largo plazo en qu* circunstancias. $n esta lnea es
interesante conocer los trabajos de "<hite8Lippitt#, puesto que posteriores estudios
parten de sus hallazgos. 7e estudi un grupo de personas sometidas los tres tipos de
liderazgo que aparecen descritos debajo%
Atoritario De'ocr)tico /Laisse: .aire0
R. $l lder fija la poltica a
seguir.
J. La autoridad dicta las
t*cnicas a seguir en cada
momento en base a la
situacin, /el grupo
desconoce cual se
utilizar en el futuro0.
R. La poltica a seguir se
discute decide por el
grupo, apoados por el
lder.
J. 5uando es necesario un
consejo t*cnico el lder
sugiere dos o ms
alternativas.
R. 5ompleta libertad para
discutir en grupo o
decidir individualmente+
la participacin del lder
es mnima.
J. $l lder proporciona
instrumentos de trabajo
/solamente informar
68
M. $l lder determina con
qu* compa!ero se
ejecutar la tarea.
=. $l lder critica o premia a
cada miembro por la
tarea realizada. Dbserva
una actitud distante
cuando se plantea un
estilo de participacin en
grupo.
M. Los miembros del grupo
escogen el compa!ero de
trabajo dise!an la
divisin de trabajo.
=. $l lder critica o alaba
objetivamente la tarea,
en caso de participacin
pretende ser un miembro
ms del grupo.
sobre las t*cnicas
cuando se le pregunte.
9o toma parte sobre las
discusiones de trabajo0.
M. $l lder no participa en
ning&n caso.
=. $l lder no critica o
alaba las actividades del
grupo a no ser que se le
pida.
Los resultados demostraron que el grupo dirigido autoritariamente produjo una maor
cantidad de trabajo, si bien la calidad del trabajo fue menor. $n caso de falta de
lder, el trabajo descendi considerablemente en el grupo autoritario. $l grupo
democrtico encontr satisfaccin en el trabajo a medida que pasaba el tiempo. $l
resultado general indica la conveniencia a largo plazo de dirigir de forma democrtica,
no slo por la satisfaccin, sino por la calidad cantidad del trabajo realizado. $l
grupo Laissez faire no fue efectivo, ni tuvo una moral de trabajo elevada, ni
satisfaccin en el trabajo.
"2ouglas .c6regor# explica que detrs de cada accin o decisin de cualquier tipo en
una empresa ha siempre una teora /conjunto de los principios, lees reglas que
sirven para explicar su funcionamiento0. $stableci dos teoras a las que llam (
/autocrtico8pesimista0 e C /democrtico8utpica0.
2e la teora ( se deduce que la direccin control deben ejercerse por medio de la
autoridad. 2e la C que la creacin de condiciones de trabajo que permitan a los
miembros realizar sus propios objetivos en pro de los de la empresa. $l concepto de
integracin autocontrol dice que la organizacin funcionar mejor haciendo ajustes
en aspectos importantes a las necesidades aspiraciones de sus miembros.
La autoridad no es el medio adecuado para lograr la entrega entusiasta a los objetivos
de la empresa. La teora C se!ala que se puede ir descendiendo el control a medida que
se va consiguiendo compromiso hacia los objetivos de la empresa por parte de los
trabajadores. 9o niega la eficacia de la autoridad, pero afirma que no es conveniente
en todos los casos.
9o obstante los postulados de la teora C parecen irreales a que ha ciertos trabajos
duros en los que no se puede esperar "la satisfaccin del juego#. $ste tipo de
obstculos son los que hacen asegurar a .c6regor que la aplicacin de una teora es
siempre lenta.
.s tarde, "'llen# conclu que era factible aspirar a unos postulados cercanos a la
teora C /teora ., de management0. ' continuacin se exponen la ideas fundamentales
de las distintas teoras%
69
Teor1a U Teor1a 7 Teor1a M
$l ser humano
generalmente siente una
repugnancia al trabajo lo
evitar siempre que pueda+
es por esto que la maor
parte de las personas estn
obligadas a trabajar por la
fuerza, controladas,
dirigidas amenazadas.
,refiere que lo dirijan,
evita las responsabilidades,
tiene poca ambicin desea
ms que nada seguridad.
$sta es una de las razones
para el paternalismo de la
empresa.
La remuneracin no es
suficiente, hace falta
castigo.
$l hombre es un animal
insatisfecho del nacimiento
a la muerte se esfuerza
continuamente por
satisfacer sus necesidades.
$n la prctica la maor
parte de los beneficios que
se conceden en la empresa
/horas extraordinarias,
vacaciones...0 solo
comienzan a cubrir
necesidades cuando el
hombre deja de trabajar.
5uando la gerencia asume
estas premisas priva a sus
asalariados de la
oportunidad de satisfacer
$l desarrollo fsico
mental es tan natural como
el juego el descanso. $l
trabajo o es fuente de
satisfaccin o es una
manera de castigo.
$l control amenazas no
son el &nico sistema para
llevar el esfuerzo humano
hacia los objetivos de la
organizacin, el hombre
debe dirigirse a s mismo
para lograr los objetivos
por las compensaciones
asociadas a su logro.
$l ser humano se habit&a
no solo a aceptar sino
buscar nuevas
responsabilidades. $l
rehuirlas es caracterstica
de la experiencia no
humana
en las condiciones actuales,
las potencialidades
intelectuales del ser
humano estn siendo
utilizadas slo en parte.
$stas ideas se!alan que los
lmites de la colaboracin
humana no son lmites de la
naturaleza humana, sino
fallos de las empresas por
descubrir el potencial
representado por sus
recursos humanos.
$l objetivo de la
empresa es utilizar los
recursos /humanos,
materiales t*cnicos0
necesarios para lograr los
objetivos.
La direccin lo logra
con% planificacin,
liderazgo control de las
operaciones+ la gente se
encuentra motivada para
trabajar en factores
complejos. La importancia
de estos varia en funcin
de las circunstancias del
tiempo que se vive.
'unque la maora de la
gente quiere hacer lo
correcto, se ven
impedidos por
circunstancias de
educacin personalidad.
La persona com&n est
preocupada con sus
necesidades objetivos
tal como los percibe,
aunque consiente a
cooperar con otras
personas para conseguir
sus objetivos.
'lgunas personas
rehuen la
responsabilidad
prefieren ser dirigidas+
otras son ambiciosas
quieren ser lderes, la
70
sus necesidades en el
trabajo, comportndose con
indolencia, apata, tendencia
a escuchar las voces de la
demagogia a presentar
demandas excesivas de
beneficios econmicos. 7e
trata a los empleados como
ni!os, se utiliza el JKL de
su capacidad /no se hace un
esfuerzo por descubrir el
potencial del ser humano0.
2ice .c6regor que esta
teora es equivocada.
maora estn entre
ambos extremos.
Los que dirigen son tan
humanos como los
dirigidos, tienen la
misma necesidad de
comprensin compasin.
2irigentes dirigidos
deben comprender las
necesidades de los otros.
5uando se dirige con
desconfianza se genera
desconfianza,
comprensin evoca
comprensin..
Los estudios de "Li;ert# se complementan con los de ".c6regor#, solo que en vez de
centrarse en el modo de actuar de los lderes, se fijo en = sistemas%
1 Atoritario9e8(!ota"or% 7e imponen las decisiones, se motiva con
amenazas, la alta direccin tiene grandes responsabilidades, mu poca
comunicacin no se trabaja en equipo.
2 Atoritario9Be$evo!e$te% $l liderazgo es ejercido de modo
condescendiente /relacin amo8criado0, motivacin por recompensas, la
maora del personal directivo siente cierta responsabilidad, poca
comunicacin poco trabajo en equipo.
3 Co$s!tivo% >a bastante confianza con los subordinados, pero no
completa, motivacin por premios participacin, un alto porcentaje del
personal tiene sentido de responsabilidad trata de que se cumplan los
objetivos de la empresa, ha ms comunicacin un grado moderado de
trabajo en equipo.
4 #r(o (artici(ativo% >a plena confianza sobre los subordinados,
motivacin por recompensas econmicas seg&n un plan participativo, el
personal se siente responsable de los objetivos de la empresa, buenas
comunicaciones espritu de trabajo. $ste sistema conduce a mejores
resultados maor satisfaccin de los trabajadores.
$l objetivo del tablero administrativo de " Ula;e .outon # es clasificar a los ejecutivos
seg&n cinco esquemas bsicos de motivacin para posteriormente conducirlos hacia el
esquema ms adecuado. La direccin se mueve por el inter*s por la produccin por
las personas, habiendo nueve niveles en ambas dimensiones. $videntemente la situacin
ptima es estar en el punto /Y,Y0. 'unque se habla de cinco puntos /R,R0, /Y,R0, /R,Y0,
/N,N0, rara vez se encuentran en alguno de estos sino en puntos intermedios. La
maora tienen un estilo predominante pero tienen otro en reserva para cuando no
71
funciona el primero. $l estilo del lder depende de una variedad de circunstancias,
como el comportamiento de sus superiores, conocimientos nivel de educacin de sus
subordinados su propia personalidad.
3odas las teoras sobre liderazgo expuestas hasta ahora se encuentran resumidas en
un esquema presentado por "3annenbaum 7chmidt#. $n *l se identifican P niveles de
comportamiento de lder%
1. $l ejecutivo toma la decisin la anuncia.
2. $l ejecutivo vende su decisin.
3. $l ejecutivo presenta sus ideas e invita a que le hagan cualquier
pregunta.
4. $l ejecutivo presenta una decisin tentativa sujeta a cambio.
5. $l gerente presenta el problema, recibe sugerencias toma la decisin.
6. $l gerente define los lmites solicita al grupo que tome la decisin.
7. $l gerente permite al grupo que tome la decisin dentro de ciertos
lmites /raramente se encuentra en las organizaciones0.
CONCLUSIN
$l mejor lder es aquel cua existencia pasa desapercibida a la gente. 9o es tan bueno
cuando se le obedece aclama. ,eor todava es cuando le temen. 7i no honras a tu
gente, ellos tampoco te honrarn a ti. $l buen lder habla poco cuando se realiza un
trabajo la gente dir% lo hicimos nosotros mismos.
'l final del estudio se deber recordar%
1 $l liderazgo es el ejercicio del poder o influencia en colectividades sociales,
como grupos, organizaciones, comunidades o naciones.
2 Los componentes del liderazgo son dos% personalidad situacin.
3 Los estudios sobre liderazgo tienen como objetivo determinar qu* estilo de
liderazgo es ms eficaz a largo plazo en que circunstancias.
4 Las conclusiones de los estudios fue la conveniencia a largo plazo de dirigir
de forma democrtica.
TEMA -O% EL CONTROL
3ras las fases de pronstico, planificacin, ejecucin sigue la del control de la
ejecucin. 5ontrolar consiste en asegurar que todo sucede conforme a los planes
trazados. $l control es algo necesario pues nos permite medir desviaciones, indicar las
correcciones necesarias fijar nuevas metas. ,odemos decir, por tanto, que la esencia
del control se encuentra en la "retroalimentacin#.
$l control tambi*n puede concebirse
como un proceso secuencial con sus
fases, que pueden concretarse en%
$stablecimiento de estndares o
medidas que nos permitan evaluar el
C % & ' % (
P l a n " $ e c u c i n
" s t ) n d a r e s
M e d i c i n " * a l u a c i n +
C o ! p r o b a c i n
, c c i n
C o r r e c t o r a
funcionamiento de los planes /pueden ser fsicos o sociales0+ medicin /accin de
72
controlar0+ comparacin con el plan+ deteccin de las desviaciones+ interpretar
evaluar la informacin+ establecimiento de acciones correctoras.
-amos a tratar de plasmar los principales principios en los que debe basarse un buen
sistema de control%
1. 3odo sistema de control debe ser actual, que se acomode al momento presente
de la empresa.
2. 2ebe ir orientado sobre los responsables no sobre el trabajador.
3. 9o solamente deben indicar la cantidad de desviaciones sino adems de la
importancia de *stas.
4. >an de indicar acciones correctoras, las cuales deben ser adecuadas tanto en
su contenido como en el momento de aplicarlas.
5. 2ebe ser flexible, que pueda adaptarse a las modificaciones de los planes
comprensibles. 2eben no solo informar sino motivar.
6. 7e debe aplicar all donde se espera la disfuncin.
7. 2ebe enfocar la observacin de las desviaciones desde la ptica de los
objetivos.
$l control es susceptible de diversas calificaciones. 7e puede hablar de controles
parciales globales /restringidos a un rea o toda la empresa0, internos externos
/si lo realizan personas ajenas o no a la organizacin0, etc... $n funcin de su aplicacin
en el tiempo se puede hablar de tres tipos% ,redictivos /identifican el problema antes
de que ocurra0, en tiempo real /el control se realiza sobre la marcha0 e histricos /los
controles se efect&an posteriormente a la accin sobre los resultados0.
Los mejores controles son los que estn basados en el beneficio en la consecucin de
los objetivos, a que los resultados financieros no se pueden medir en todos los
departamentos. 7eg&n ">.4.3. <ren# existe una estructura organizativa gen*rica que
es adaptable a todas las empresas que se basa en la divisin cientfica de las
funciones. "'nthon# ampara el establecimiento de sistemas diferentes para empresa
en funcin de sus actividades, costes,...
LOCALIKACIN DE LOS CONTROLES
' efectos de control toda estructura puede clasificarse en funcin de%
1 E! activo "e !as e'(resas% ?eflejado en el balance compuesto por%
,ersonal+ terrenos edificios+ instalaciones, maquinaria, vehculos+
mobiliario+ fondo de comercio+ caja+ stoc;s+ inversiones+ deudores.
2 E! (roceso .1sico "e !a e'(resa% Dperaciones efectuadas por la
empresa% 5ompra de materias primas+ almacenamiento de materias primas+
transformacin de materias primas+ almacenamiento de productos
terminados+ venta a intermediarios+ venta al consumidor.
73
7uponemos que con estas unidades de control queda salvaguardado controlado el
buen uso de todo el activo as como el proceso de produccin. 7i disponemos esto en
un organigrama /en vertical los activos del la empresa horizontalmente el proceso
de produccin0 le asignamos un responsable a cada rea comprobaremos que puede
pensarse que el exceso entrecruzamiento de responsabilidades es excesivo. 7in
embargo la direccin se encargar de coordinar controlar todo el sistema lo que
permite eliminar rpidamente las coincidencias de responsabilidades, centralizando en
unos directivos concretos la totalidad de ellas en las distintas unidades de control. ,or
supuesto esto ocurre en grandes empresas, en otras ms peque!as el sistema no ser
tan complejo.
>a otro enfoque en torno a este tema. 7e trata del dise!o del sistema de control en
base a la creacin o identificacin de los centros de responsabilidad /de beneficios
centros de costes0 de la empresa. ,ara ello se utiliza la contabilidad por reas de
responsabilidad /sistema coordinado de contabilidad con la autoridad la
responsabilidad en la empresa0 de forma que cualquier responsable tendr informacin
deber rendir cuentas sobre el rea que esta bajo su responsabilidad. 7uelen
dividirse las reas en% 5entros de costes estndar /produccin0, centros de ingresos
/ventas0, centros de gastos discrecionales /departamentos administrativos0, 5entros
de beneficios /directivo responsable de costes e ingresos0 centros de inversin
/directivo responsable del volumen de activos empleados0.
Los distintos tipos de centros de responsabilidad se corresponden con los centros
jerrquicos de la empresa. $n cada empresa dependiendo de su estructura existen
ms o menos centros de responsabilidad. $l problema principal del control a trav*s de
74
los resultados financieros est en que no todas las actividades se pueden medir por
resultados financieros.
EL CONTROL DE LOS #ASTOS INDIRECTOS
D tambi*n llamados "gastos de administracin#. 7e desecha la idea de que al no existir
unos beneficios directamente imputables a los departamentos administrativos, resulta
casi imposible su control. 7e usan mediciones cuantitativas se configuran en base a
tres ideas%
1 Unidades de trabajo inequvocas.
2 ?elaciones produccin B tiempo.
3 5ontrol de la seguridad calidad<
$s importante, si se trabaja con sistemas de control de grupos, que exista una persona
que se responsabilice del mismo a la cual se le enve informacin pertinente sobre los
resultados obtenidos.
>a una serie de t*cnicas que a caballo entre el control la planificacin han supuesto
importantes avances en estas reas%
1 PERT I/,rogram $valuation and ?evie@ 3echnique#0 [captulo JM\
2 ROI /"?etorno de la )nversin#0 consiste en controlar la forma en que se
recupera el capital invertido a lo largo de todo el proceso empresarial.
La auditora es una de las expresiones ms claras del ejercicio de control. 5onsiste en
el examen de documentos procedimientos operaciones con el fin de manifestarse
acerca de lo acertado de los mismos.
'l final del estudio se deber recordar%
1 La esencia del control est en la "retroalimentacin#.
2 3odo control se desarrolla en una serie de etapas.
3 3odo buen sistema de control necesita basarse en un conjunto de principios.
4 $xisten diversas clasificaciones de los controles en funcin de distintos
criterios.
5 ?especto a la localizacin de controles existen dos posturas contrarias, la
primera defiende una estructura organizativa gen*rica aplicable a todas las
organizaciones, la segunda el establecimiento de sistemas diferentes para
cada empresa en funcin de sus caractersticas.
6 La implantacin de sistemas de control de costes indirectos han de basarse
en mediciones de tipo cuantitativo.
TEMA 6R% LA TOMA DE DECISIONES
La actuacin del empresario encuentra su ms importante expresin en la toma de
decisiones. 3radicionalmente, el empresario ha tomado sus decisiones en base a su
intuicin, experiencia "buen juicio#, pero la complejidad econmico B social actual ha
75
llevado a los economistas especialistas en la ciencia de la organizacin a la b&squeda
de los mecanismos componentes que cada proceso de decisin supone. $l hombre de
empresa va introduciendo, de manera progresiva, el anlisis cientfico en sus procesos
decisorios. 9o supone esto un abandono de la intuicin el juicio subjetivo, sino que
por el contrario, se procura completar *stos con planteamientos ms objetivos
cualificados.
$l arte de tomas decisiones consiste en no decidir cuestiones que no son en este
momento pertinentes, en no hacerlo prematuramente, en no tomar decisiones
efectivas no realizar decisiones que otros deben tomar, seg&n "Uarnard#.
La existencia de varios niveles en la empresa con distintos tipos de decisin lleva a
decisiones estrat*gicas o polticas a nivel superior, decisiones tcticas o
administrativas a un nivel intermedio decisiones operativas a nivel inferior. >a por
tanto en palabras de "'nsoff# tres tipos de decisiones% $strat*gicas% fines objetivos,
expansin...+ administrativas% flujos de trabajo, financiacin, equipo...+ operativas%
niveles de operacin, de inventario, almacenes...
La toma de una decisin puede concebirse como una simple eleccin entre alternativas.
'unque todo proceso de decisin supone una eleccin, no toda eleccin supone una
decisin. Dbviamente para que exista una situacin de decisin debe existir una
ambig]edad a que de otra forma sera un puro proceso mecnico.
?esulta claro que cualquier planteamiento orientado a la toma de decisiones supone el
establecimiento previo de unos objetivos. La complejidad de los problemas econmicos
dificultan la definicin de objetivos claros concretos. 3anto los objetivos como las
soluciones que estos sugieren suponen una sumisin a los objetivos generales de la
empresa. 2eben concentrarse en unas lneas de accin que tienen J niveles%
1 Estrate4ias% La eficacia de las distintas estrategias nos viene
determinada por la contribucin que las decisiones que de ellas se derivan
aportan a los objetivos generales del sistema. 7e refieren al dnde, cundo
con qu*. La estrategia es ms importante que la t*cnica.
2 T)cticas% )ndican la forma concreta de llevar a cabo una accin. 2eben
ser medidas por su eficiencia. 7e refieren al como.
La "suboptimizacin# consiste en la optimizacin de una tctica sin prestar atencin a la
eficacia estrat*gica de la solucin. 2ebe combinarse con un posterior intento de
conseguir un conjunto ptimo.
7e denomina "alternativas# o posibilidades a las distintas lneas de accin. 7e deducen a
partir de la informacin existente en base a los objetivos perseguidos. $n la fase
preliminar a la toma de una decisin suele recurrirse a la enumeracin de todas las
alternativas mediante t*cnicas como el "Urain87torning# o los "7;ull87essions#.
$stado de la naturaleza es el medio en el cual tiene lugar la decisin. $ste factor es
incontrolable por el ente decisor, si bien puede tener un conocimiento total o parcial
76
del mismo.
Un modelo es una representacin de la realidad. 7irven para mostrarnos la relacin
entre causas efectos, entre objetivos perseguidos limitaciones al logro de los
mismos. " Wames L. ?iggs # los clasifica en 4sicos /representaciones reales de un objeto
o situacin real0, esquemticos /representaciones mediante grficos, esquemas o
diagramas0 matemticos /ecuaciones frmulas matemticas en las que se reflejan
problemas econmicos0.
?esultado es la consecuencia de haber elegido una u otra alternativa su interaccin
con el estado de la naturaleza correspondiente.
'l final del estudio se deber recordar%
1 La racionalizacin de los procesos de decisin persigue facilitar al ente
decisorio una informacin cuantificada objetiva que le permita tomar la
decisin con una maor confianza en el acierto.
2 La teora de la decisin tiene una maor aplicacin en aquellos niveles de la
empresa donde las situaciones se prestan a un maor posibilidad de
descripcin de la realidad que se pretende reflejar.
3 La existencia de distintos niveles de empresa con distintos tipos de
decisin genera la distincin entre decisiones estrat*gicas o polticas a
nivel superior, decisiones tcticas o administrativas a nivel intermedio
decisiones operativas a nivel inferior.
4 Las fases para la toma cientfica de una decisin suponen una abstraccin
del mundo real para pasar a un mundo simblico que permita clasificar
objetivizar las alternativas. 3ras esta fase, es preciso verificar los
resultados obtenidos en la prctica.
TEMA 6-% LA TOMA DE DECISIONES% INCERTIDUMBRE 7 TLCNICAS DE
OPTIMIKACIN DE RESULTADOS
$n el resultado de nuestras decisiones es proporcional a la calidad de los datos que
introducimos en el modelo de decisin. 's, nuestros clculos sern acertados en tanto
en cuanto las predicciones que hemos efectuado, sobre aspectos inciertos se acerquen
a la realidad. La misin del directivo es anticiparse al futuro enfrentarse de forma
cientfica a la incertidumbre que el proceso econmico8empresarial conlleva /funcin
riesgo0. ,or esto la actuacin gerencial se torna compleja obliga a la b&squeda de
t*cnicas que nos permitan tomar decisiones con un cierto margen de fiabilidad. 's,
nuestros clculos sern acertados en tanto en cuanto las predicciones que hemos
efectuado, sobre aspectos inciertos, se acerquen a la realidad. $n funcin de la
informacin que disponemos podemos distinguir entre decisiones en ambiente de
certeza, de riesgo de incertidumbre.
Un escritor de novelas escribe sin conocer la aceptacin que su obra va a tener frente
al p&blico. Un jugador de cartas tampoco conoce si va a ganar o perder, sin embargo
mientras el escritor se enfrenta a una situacin de incertidumbre, el jugador lo hace a
77
una de riesgo, a que conoce las probabilidades objetivas de ganar en funcin de sus
cartas el conjunto de las existentes. $n realidad incertidumbre riesgo forman un
binomio inseparable. La aversin al riesgo o su aceptacin por parte del ente decisorio,
llevar a diferentes decisiones entre las posibles. 2e ah que no exista en cada
situacin una eleccin objetivamente ptima. 2os formas de actuacin se han
propuesto para la toma cientfica de decisiones en un universo indeterminado% La
primera consiste en la definicin de criterios de decisin aparentemente objetivos. La
segunda consiste en la aplicacin del "teorema de Uaes# /se trata de buscar la
probabilidad de las causas en lugar de la probabilidad de las consecuencias0.
LA OPTIMIKACIN EN LAS DECISIONES EMPRESARIALES
3ras un esquema gen*rico se pasa a una descripcin de los grandes grupos de t*cnicas.
TLCNICAS DE OPTIMIKACIN
1 A$)!isis "e! Coste M1$i'o ,
Cobertra.
1 5obertura Lineal no
lineal.
2 5oste .nimo.
3 2ecisiones )nventariales.
2 O(ti'i:aci2$ Li$ea!.
1 4orma 6eneral.
2 ,roblemas de 3ransporte.
3 ,roblemas de 2istribucin
o 'signacin.
4 Dptimacin no Lineal.
5 Dptimacin 2inmica.
6 3eora de 5olas.
7 3*cnica de ?edes.
8 3eora de Wuegos.
9 7imulacin Wuegos de
$mpresa.
10 Dtras 3*cnicas.
3anto el anlisis del coste mnimo como el anlisis
de cobertura, no son sino ampliaciones de las
comparaciones entre costes. ,ueden resolverse
tanto por procedimientos algebraicos como
grficos. Un producto es tanto ms deseable
cuanto maor sea la diferencia de la inclinacin
existente entre la lnea de margen bruto del
mismo la lnea de margen bruto combinado.
La programacin lineal es una de las t*cnicas ms
importantes de la investigacin operativa. Las
principales aplicaciones estn constituidas por
problemas de b&squeda de maximizacin de
utilidades o de minimizacin de costes.
Un importante n&mero de decisiones empresariales pueden ser tomadas mediante el
empleo de modelos de programacin dinmica. 7e trata de modelos a aplicar cuando los
problemas empresariales tienen como caracterstica su secuencialidad. La idea bsica
es la de una poltica ptima slo puede estar formada por polticas parciales
subptimas.
La teora de juegos pretende analizar el comportamiento de un jugador en relacin con
la obtencin de unos posibles resultados teniendo en cuenta que la conducta de los
78
contrarios influe no puede preverse.
Los juegos de empresa son modelos pedaggicos sobre un juego que pone a los
jugadores en un entorno empresarial simulado donde se tiene que tomar decisiones de
alta direccin peridicamente.
'l final del estudio se deber recordar%
1 $l resultado de nuestras decisiones depende de la calidad dela informacin
de la que disponemos.
2 $n funcin del nivel de informacin disponible se distinguen tres ambientes
de decisin% certeza, riesgo e incertidumbre.
3 ,ara resolver el problema de la ausencia de informacin en un ambiente de
incertidumbre, se han definido una serie de criterios que facilitan la
adopcin de decisiones en el seno de la empresa. Los ms conocidos son% el
criterio optimista, el criterio >ur@icz el criterio 7avage.
4 Las grandes t*cnicas de optimizacin, cara a la adopcin de decisiones en el
seno de la empresa son% el anlisis del coste mnimo cobertura, la
optimizacin lineal, la optimizacin no lineal, la optimizacin dinmica, los
fenmenos de espera, la teora de juegos, la teora de redes la simulacin.
TEMA 66% LA PRO#RAMACIN LINEAL
$s una de las t*cnicas encuadradas en el mbito de la )nvestigacin Dperativa. Los
problemas de ,rogramacin Lineal se aplican a problemas econmicos o de
organizacin. 5onsiste en la elaboracin de un modelo que mediante una serie de
operaciones matemticas, nos permita alcanzar la mejor solucin. La construccin de
un modelo /reflejo del problema real en t*rminos lgicos0 nos permite conocer el
impacto de las distintas alternativas de actuacin en el seno de nuestra empresa, sin
precisar de su aplicacin prctica as adoptar la decisin que permita alcanzar el
objetivo previsto ms fcilmente sin riesgos.
'l resultado de la programacin lineal la denominamos "solucin ptima#. La formulacin
de un problema econmico cara a la utilizacin lineal supone los pasos%
1 2ebe formularse el objetivo perseguido en forma de funcin lineal /funcin
objetivo0 que es la que queremos optimizar en b&squeda de la situacin
ideal.
2 $s necesario formular las condiciones o restricciones del problema, que han
de ser formuladas por medio de ecuaciones lineales en forma de
desigualdades.
3 $ncontrar un algoritmo que nos permita resolver el modelo construido.
79
Las soluciones a los problemas de la programacin lineal van desde simples
planteamientos grficos, hasta la resolucin mediante programas informticos.
$jemplo%
Un campesino se encuentra ante la alternativa de sembrar avena o cebada. 7us
posibilidades mximas /dados los medios que dispone0 son de recoger VK toneladas
entre las dos producciones. ,or el sistema de rotacin de cultivos, el terreno mximo
de que dispone para producir avena es de RKK >a, otras YK >a, para producir
cebada. 5ada >a sembrada de avena se calcula que dar QKK Sg. cada >a de cebada
NKKSg.
$l beneficio reportado por ;ilogramo de avena es R,J veces superior al de la cebada.
7upuesto que el coste sea igual para las dos producciones, se busca la combinacin
ptima de producciones+ para ello, se pide%
1. 4uncin objetiva
C " )b + = 2 , 1
/donde .bG.ximo beneficio+ 'G'vena+ 5G5ebada.
2. Las restricciones en forma algebraica.
R^
. 60Tm "
J^
. 45Tm C
M^
. 80Tm C " +
3. La solucin geom*trica del problema. 5on los dos pasos anteriores tenemos
claro que ha una primera restriccin en la parte de la avena
en las QK toneladas. $n nuestro grfico pintamos una primera
lnea que nos acote nuestra solucin. 5on la segunda
restriccin acotamos la parte de la cebada. 5on la tercera la
produccin total /no puede ser superior a las VK toneladas0.
,or tanto nuestra solucin estar comprendida dentro de la
zona verde. 5on la lgica en base a el primer paso debemos
producir la cantidad
ms alta posible de avena que deducimos fcilmente.
'l final del estudio se deber recordar%
1 La programacin lineal se encuadra dentro de las t*cnicas de )nvestigacin
Dperativa.
2 9os permite observar los resultados obtenidos, bajo ciertas condiciones,
sin tener que acudir a su realizacin prctica.
3 3odo problema de programacin lineal permite maximizar o minimizar una
funcin objetivo lineal, la cual est sometida a una serie de restricciones
tambi*n lineales.
4 $l resultado de la programacin lineal, mediante la distribucin ideal de los
recursos limitados entre objetivos especficos, bajo ciertas restricciones
con el mximo grado de utilizacin de dichos recursos, recibe el nombre de
solucin ptima.
80
TEMA 6;% EL PERT
La utilidad de la teora de grafos es tal que difcilmente puede concebirse el estudio
de un problema de organizacin sin construir un diagrama. Las principales aplicaciones
de los grafos son los rboles, las redes los proectos secuenciales, su aplicacin se
extiende a los campos ms diversos. $l m*todo ,$?3 es una de las aplicaciones de la
teora de grafos que ms se emplea en el campo econmico8empresarial.
,$?3 /"program $valuation and ?evie@ 3echnique#0 es "t*cnica de valoracin anlisis
de proectos#. ,uede definirse como aquella t*cnica basada el la teora de grafos que
se aplica al control de proectos con el objeto de optimizar, desde el punto de vista
econmico, su ejecucin. 3res son las finalidades de este m*todo%
1 Ca!c!ar e! tie'(o "e "raci2$ "e ejecci2$ "e $ (ro,ecto< ' este
clculo se le llama b&squeda del camino crtico o ,$?383iempo. 5uando se
trabaja en base a probabilidades estamos ante el llamado ,$?38
)ncertidumbre.
2 BQs*e"a "e !a ti!i:aci2$ 2(ti'a "e !os recrsos< C estudio de la
incorporacin de posibles nuevos recursos. 7e trabaja con costes /,$?38
5oste0.
3 Se4i'ie$to , co$tro! "e (ro,ectos< La aplicacin ms importante.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
?epresentaremos cada actividad /el t*rmino
"actividad# pude significar tanto una tarea a
ejecutar como un tiempo de espera0 por un
marco como el situado a la derecha. $st t*cnica nos permite expresar grficamente
las relaciones dependencias entre las actividades. $s necesario aclarar que las
dependencias o restricciones pueden ser tanto de tipo fsico, t*cnico, jurdico o
econmico. 5omo consecuencia de las actividades se llega a una serie de sucesos o
situaciones a los que llamaremos nudos o v*rtices, que indican la posibilidad de llevar a
cabo nuevas tareas. 's pues, el nudo J de la figura indica que a se terminaron las
tareas de la actividad ', que por tanto se pueden empezar la actividad U.
Las fases para crear un grafo ,$?3%
1. 2eterminacin de la actividades
2. $studio de las dependencias o restricciones construccin de los grafos
parciales.
3. 'grupacin de los grafos parciales determinacin del proecto inicial
final del proecto.
4. 5onstruccin de la red.
Activi"a" Re!acio$es
#ra.os
Parcia!es
#ra.o .i$a!
' '8U
81
U U84
5 582,$
2 284
$ $86
4 48>
6 68>
> 888 888
Una vez representado el proecto en cuestin en forma de grafo, debe procederse a
la asignacin de tiempos a cada una de las actividades, habiendo distintos modos%
1 Mo"o Deter'i$1stico% 7e asignan tiempo de duracin que son aproximados a
la realidad.
2 Mo"o Estoc)stico o a!eatorio% 7e considera a la duracin de cada actividad
como una variable aleatoria con una determinada funcin de distribucin. 7e
calculan los tiempos mnimo, normal mximo de cada actividad /situacin ms
optimista, normal ms pesimista0. 5on estos tres tiempos se calcula una media
ponderada que llamaremos ,$?383iempo%
6
) 4 ( Tp Tn To
T'
+ +
=
TP G 3iempo8,ert
To G 3iempo
optimista
T$ G 3iempo normal
T( G 3iempo
pesimista
?epresentaremos los recursos o nudos por medio de crculos en cuo interior figurar
un n&mero que indica su posicin en el grafo que permitir diferenciar las
actividades en funcin de sus nudos de partida llegada /actividad J8M, por $j.0. Las
actividades vendrn representadas por flechas sobre ellos estarn escritos su
duracin /N0 su nombre /'0.
Las reglas a observar en la construccin del grafo son las siguientes%
1. Pri$ci(io "e "esi4$aci2$ $1voca "e !as activi"a"es% 5ada actividad debe ser
expresada de forma clara diferenciada en el grafo, de forma que si varias
comenzasen terminasen en el mismo nudo, se recurrira a las "actividades
ficticias# para diferenciarlas en el grfico /se dibujan con raas punteadas0
2. Pri$ci(io "e sece$cias $1vocas% $l proecto debe estar fielmente
representado+ evitando representaciones que puedan implicar errores.
3. Pri$ci(io "e "esi4$aci2$ scesiva "e !as activi"a"es% Los nudos debern ser
numerados correlativamente de izquierda a derecha de arriba abajo.
4. Pri$ci(io "e esta"o i$icia! , .i$a!% ,ese a que existan diferentes comienzos
finales del proecto, a efecto de clculo deben hacerse coincidir en un punto.
82
3OL#URAS
C)! ser) !a "raci2$ tota! "e !a ejecci2$ "e! (ro,ectoX $l tiempo mximo
necesario para llegar a una situacin es igual al camino ms largo de los que llegan al
nudo en cuestin.
$n el caso de que estudiemos el camino hasta el nudo final, se denominar "camino
crtico# est constituido por todas las actividades /llamadas actividades crticas0 que
deben ejecutarse sin intermitencia, de forma que un retraso en cualquiera de ellas
origina id*ntico retraso en la finalizacin del proecto. ,or el contrario en el resto de
actividades pueden producirse retrasos sin que afecten a la terminacin del proecto.
,ues bien, a estos "tiempos sobrantes# les llamamos holguras el anlisis de estos
tiempos se hace necesario para planificar la utilizacin de los recursos del proecto.
De.i$icio$es%
1 3o!4ras% .argen de tiempo que tienen las actividades no crticas para su
realizacin. $l tama!o depender del momento en el que se alcance el nudo de
origen de cuando se llegue al de destino.
2 Tie'(o Ear!,% 2e un determinado acontecimiento /
i
E
0, es el momento en el
que dicha situacin se alcanzar como mu pronto.
3 Tie'(o Last% 2e un determinado nudo /
i
*
0, es el momento ms tardo en el
que se puede llegar a un determinado acontecimiento o situacin /nudo0 sin que
ello perjudique la duracin total del proecto.
3odos aquellos sucesos que est*n en el camino crtico no tendrn holguras, a que
cualquier retraso supondra un retraso en el proecto. 3odo esto implica que para la
realizacin de ciertas actividades existen un cierto margen de flexibilidad.
Ti(os "e 3o!4ras%
3 3o!4ra tota!% 'l mximo tiempo sobrante entre dos nudos. $s la diferencia
entre el tiempo earl, el tiempo last el tiempo necesario para la realizacin de la
actividad. 7era el mximo tiempo del cual dispondramos para realizar la actividad.
4 3o!4ra !ibre% 7upone que la llegada salida de cada nudo se hace en el momento
ms temprano posible. .atemticamente% >38$W8$i82)W.
5 3o!4ra i$"e(e$"ie$te% 7upone que llegamos al nudo de partida en el momento
ms tardo que debemos partir del nudo de t*rmino en el momento ms temprano.
,ara calcular los tiempos earl de cada nudo, vendrn determinado por el camino de
maor duracin de los que a *l llegan. ,ara calcular los tiempos last se procede de
forma inversa, situndose en el nudo destino, viniendo el tiempo last del nudo
mencionado definido por el ms corto de los caminos que de *l parten, a que este
ser el momento ms tardo en el que se puede partir de dicho nudo sin incurrir en
retrasos.
7e calculan las siguientes holguras por cada actividad% holgura total, oscilacin del
83
nudo de t*rmino, holgura libre, oscilacin del nudo de origen holgura independiente.
EL PERT9INCERTIDUMBRE
7irve para calcular la probabilidad de terminar en un n&mero determinado de das p
dada una probabilidad, en qu* n&mero de das podra terminarse el proecto.
$l procedimiento consiste en la consideracin de una variable aleatoria, de media igual
a la suma de las actividades del camino crtico. 7upuesto esto puede calcularse la
probabilidad de cualquier suceso, a que la distribucin normal se encuentra tabulada.
EL PERT9COSTE
5onsiste en la reduccin de los costes del proecto, asignando unos a cada actividad.
La existencia de holguras posibilita el emplear recursos inactivos a la reduccin del
camino crtico, as como el mejor empleo de los recursos en cada momento.
'l final del estudio se deber recordar%
5 $l ,$?3 es una t*cnica basada en la teora de 6rafos cuo objetivo es la
optimizacin de la ejecucin de proectos a trav*s del anlisis de las
actividades que los integran, sus interdependencias, tiempos probables de
ejecucin la circulacin de los factores empleados.
6 Los principios de la construccin del grafo ,$?3 son% el principio de
designacin unvoca de las actividades, el principio de secuencias unvoca, el
principio de designacin sucesiva de las actividades el principio de estado
inicial final.
7 7e denomina 3iempo $arl de un nudo al n&mero mnimo de unidades de
tiempo necesarias para alcanzar la situacin descrita por ese nudo.
8 7e denomina 3iempo Last de un nudo al momento ms tardo en el que se
puede alcanzar la situacin descrita por dicho nudo sin que se retrase la
ejecucin del proecto sobre el mnimo imprescindible.
9 7e denomina "camino critico# al formado por todas aquellas actividades en
las que no debe producirse ning&n retraso si se desea que el proecto se
ejecute en el mnimo tiempo posible. $s el camino de maor duracin entre
aquellos que comunican el nudo inicial con el nudo final.
TEMA 6B% DECISIONES
$xisten situaciones en las que es preciso tomar una decisin no existe precedentes
para asignar probabilidades a cada uno de los sucesos posibles. $n estos casos, los
criterios de decisin en ambiente de certidumbre o riesgo carecen de validez se
hace preciso la elaboracin de nuevos modelos que si bien no son tan fiables,
constituen una buena base para la adopcin de decisiones en ambiente de
incertidumbre.
2istinguiremos dos tipos de problemas de incertidumbre%
1 Je4os "e !a Natra!e:a% ,arte de la base de que nadie se opone a la
estrategia del ente decisor. ,resentacin del problema% .atriz de pagos
84
/" ?iggs #0. 3odo problema de decisin bajo condiciones de incertidumbre
deber ser tratado como un problema de decisin de riesgo. 2eben
enumerarse las diferentes alternativas asociarlas a las diferentes
situaciones. La diferencia radicar en que nuestra matriz de decisin no
tendr asignadas probabilidades. La solucin suele no ser &nica ni obvia.
2 Criterios "e Decisi2$% 7e suponen que existen oponentes inteligentes que
tratan de limitar el resultado ptimo que pretende el ente decisor. Los
criterios de decisin ms usuales en la prctica son%
1 La(!ace% 3ambi*n llamado "criterio de Uaes#. 7e basa en la asignacin
de probabilidades iguales a todos los estados, debidos a que sin
evidencia, se espera que todas las situaciones de futuro tengan las
mismas probabilidades de ocurrir. 7e elige la que maximice la esperanza
matemtica de ganancia.
2 Ma8i'a8 O(ti'ista% $s el criterio de mximo optimismo. 7e trata de
elegir la alternativa que ofrezca el mximo resultado sin tener en
cuenta las p*rdidas que pudieran derivarse de presentarse otra
situacin.
3 Ma8i'i$ o (esi'ista% 7e debe a "<ald#. $l empresario debe esperar
siempre lo peor debe esperar que la naturaleza actuar contra *l. 7e
trata de asegurarse el mejor resultado en caso de que el futuro nos sea
desfavorable buscando la estrategia que asegure el pago mnimo.
4 3rVic:% 7ugiere la consideracin de un coeficiente "

# de optimismo.
$n base a este coeficiente se establece una media ponderada entre el
mejor peor resultado de cada estrategia.
5 Sava4e% 3ambi*n conocido como "regla del .nimax de p*rdidas#. $s la
b&squeda de la diferencia entre cada resultado lo que pudiera haber
obtenido /coste condicional de oportunidad0. $n base a estos costes se
construe la ".atriz de pesares#. 7eguidamente se examina cada
alternativa con el fin de observar la que tenga el mnimo pesar.
$n las decisiones competitivas no existe un decisor, sino dos que se enfrentan entre si
/para cada uno de ellos el estado de la naturaleza viene representado por el otro0.
$sta decisin es lo que ha dado lugar a la teora de juegos /disciplina matemtica
dise!ada por "9euman .orgensten# que garantiza una solucin, como ganar un juego,
para muchos problemas0. >a dos clases%
1 E! je4o "e "os (erso$as "e s'a cero% ha dos jugadores /o grupos0
con intereses opuestos. 5uando un jugador gana, el otro necesariamente
pierde.
2 Je4os "e s'a $o cero% ,ueden intervenir dos o ms personas ofrecen
85
la posibilidad de aliarse contra un tercero que ni siquiera es jugador.
LOS NRBOLES DE DECISIN
Los temas desarrollados hasta el momento han presentado las decisiones como
independientes entre s e independientes en el tiempo. La prctica nos ense!a que lo
normal es que se contemplen dentro de un periodo de planificacin ms o menos amplio
no al comienzo del mismo. 'dems las decisiones de inversin suelen estar vinculadas
en el tiempo /una decisin en un momento del tiempo condiciona a decisiones futuras
est condicionada por decisiones pasadas la evolucin del entorno0. $ste tipo de
decisiones recibe el nombre de "decisiones secuenciales# suelen presentarse por un
diagrama con forma de rbol, normalmente de forma horizontal.
La base del rbol es un punto de decisin representado por un cuadrado. Las ramas
comienzan bien por un suceso cierto representado por un cuadrado o uno incierto,
representado por un crculo. 5ada suceso incierto produce dos o ms efectos, los
cuales pueden conducir a sucesos inciertos o a otros puntos de decisin.
CONCLUSIONES 7 CRTICAS
3odos estos criterios decisorios tienen el inconveniente de que han pasado de " como
decidir# a "como elegir la forma ms adecuada de decidir#. $sto supone trasladar la
subjetividad del problema, pero en modo alguno resolver *ste a plena satisfaccin. $s
por esto que las modernas corrientes investigadoras declinan su uso, sugiriendo la
asignacin de probabilidades que junto con el anlisis baesiano constituen dos de los
pilares ms importantes de la moderna teora de decisin. Las tres principales
corrientes son% la teora de la negociacin /la b&squeda de elaborar mediciones sobre
el precio0, las decisiones de riesgo compartido /la posibilidad de compartir el riesgo
amplia el mbito de la b&squeda de decisiones racionales reduce la incertidumbre0
las decisiones de grupo /trata de combinar de forma separada las funciones de
utilidad de las de probabilidad en un grupo de personas. $l problema es si el acuerdo
debe tomarse en base al acuerdo de las partes o debern contemplarse los
desacuerdos fundamentales0.
'l final del estudio se deber recordar%
10 ,odemos distinguir dos tipos de decisiones en incertidumbre% decisiones
contra la naturaleza decisiones competitivas.
11 Los principales criterios de decisin en ambiente de incertidumbre son% el
criterio de Laplace, el criterio optimista, el criterio de <ald, el criterio de
>ur@icz el criterio 7abage.
12 Los rboles de decisin son instrumentos que permiten la representacin
anlisis de decisiones secuenciales.
13 $n los rboles de decisin ha que distinguir dos clases de elementos, los
arcos o ramas los nudos o v*rtices.
14 Los rboles de decisin son instrumentos cua contribucin a los problemas
de decisin es meramente formal.
86
15 Las principales corrientes actuales dentro de la 3eora de la 2ecisin son% la
teora de la negociacin, las decisiones de riesgo compartido las
decisiones de grupo.
TEMA 66% MAR@ETIN#
$l concepto tradicional de .ar;eting no es otra cosa que lo que se ha hablado hasta
ahora% se han tratado los problemas de creacin de una empresa, su localizacin, los
medios financieros necesarios, los problemas de produccin, los recursos humanos
necesarios... llega el momento en el que la empresa se encuentra con un producto o
servicio en sus almacenes, Zcul es el siguiente pasoX Lgicamente, ser dar salida a
dicho producto, es decir comercializarlo.
$l concepto tradicional de mar;eting o ventas parte de un enfoque del producto o
servicio, mientras que el concepto moderno centra su atencin en satisfacer las
necesidades del cliente. ,odramos definirlo como la disciplina que estudia los
mercados, productos, polticas, planes comerciales cualquier otro aspecto que tenga
relacin con el flujo de bienes servicios desde el productor al consumidor al objeto
de asegurar que todas las decisiones tengan en cuenta las exigencias de la clientela,
las posibilidades del mercado permita a la empresa conseguir el mximo volumen de
ventas beneficios.
EL MERCADO
Un elemento fundamental del sistema de mar;eting es el mercado o marco de
operaciones donde se realizan las tareas de mar;eting apuntadas anteriormente. 7e
hace mencin a la diferencia entre mercado de consumo e industrial. $l comprador de
este segundo mercado es el que adquiere bienes para una ulterior transformacin del
producto o servicio, mientras que el primero es para su consumo inmediato.
$stablecida la diferencia, se examinan los componentes que puedan dar una explicacin
sobre la conducta de los compradores.
".c5arth# dividi el estudio de mercado en Precio,
Producto, Plaza o lugar Pro'oci2$, denominado las = ,#s.
'hora bien, precediendo estas = variantes, se podra hablar
de = Des que estaran asociadas con estas cuatro
preguntas%
R. Objetos de la compra. ZAu* compra el mercadoX
2. Objetivos de la compra.Z,or qu* los compraX
3. Organizacin para comprar.ZAui*n compraX
4. Operaciones de la organizacin compradora. Z5mo compraX
Lo importante en ambos mercados es tener en cuenta la diferencia entre los bienes a
fin de que la empresa adopte la estrategia conveniente en referencia al precio
se!alado, la promocin que ha de acompa!ar a cada producto la plaza o local donde se
han de ofrecer al consumidor. Una divisin bsica de los productos podra ser la
siguiente%
87
1 Pro"ctos "e co$ve$ie$cia o "e o(ort$i"a"% 7on los productos que se
suelen comprar de manera rutinaria, es decir con frecuencia el mnimo
esfuerzo de comparacin /tabaco, pan, comida...0
2 Pro"ctos o bie$es "e co'(ra% la adquisicin va precedida de una maor
seleccin comparacin entre artculos /muebles, ropa...0
3 Bie$es "e es(ecia!i"a"% ?equieren un esfuerzo econmico por parte del
consumidor para realizar la compra /joas, material fotogrfico...0
$n el mercado industrial la nomenclatura es diferente%
4 Bie$es "e e*i(o% 9o forman parte del producto final que se consumen o
perecen despu*s de mucho uso.
5 Los bie$es *e so$ (arte o co'(o$e$tes% 2e un producto final que el
comprador adquiere en otro mercado o los fabrica por su cuenta es sus locales.
6 Partes "e 'a$te$i'ie$to o re(araci2$%
7 Materia!es "e .abricaci2$% 4orman parte del producto final, pero que han
sufrido cierta transformacin no pueden identificarse en el producto final.
8 Materias (ri'as% 7on los materiales bsicos de la industria.
Los objetivos de compra del consumidor son mucho ms fcil
de determinar en el mercado industrial que en el de consumo.
Uno de los esquemas ms conocidos para encontrar una
explicacin a las necesidades de compra es la conocida
",irmide de .aslo@#. ,arte de que todo ser humano es un ser
con necesidades las jerarquiz en una pirmide, en cua base
se encuentran las necesidades primarias fisiolgicas /el
hombre siempre buscar
alg&n modo de satisfacerlas0. 3an pronto est*n conseguidas, el hombre buscar otras
necesidades, /las inmediatamente superiores0 as sucesivamente. 7e!alar que esta
escala no es rgida, siendo las dos primeras necesidades /fisiolgicas seguridad0,
comunes en la maor parte de las personas las otras estn en funcin de la
personalidad.
9o es necesario que estas necesidades sean plenamente conscientes. $n realidad
vamos llenando nuestras necesidades de un modo inconsciente. ?esulta irnico pensar
que slo los departamentos de mar;eting de algunas empresas son plenamente
conscientes de ellas para actuar en consecuencia /satisfaci*ndolas o aumentndolas0.
>emos visto que los objetivos objetos de compra se pueden prever con la pirmide
de .aslo@. -amos ahora con el siguiente punto% Drganizacin para la compra.
9o es difcil apuntar a esta organizacin en el mercado industrial% 7i la empresa es
peque!a, es la persona o grupo de personas que toman las direcciones. 7i la empresa es
grande suele haber una poltica establecida /departamento de compras0.
$n el mercado de consumo, la situacin cambia, siendo la unidad bsica la familia como
unidad econmica que toma decisiones de compra. 9o todas las familias son iguales,
88
existe una divisin clsica de la familia desde el punto de vista del mar;eting% etapa de
soltera+ parejas reci*n casadas sin hijos+ matrimonios jvenes con hijo menor de Q
a!os+ matrimonios jvenes con hijo menor maor de Q a!os+ matrimonios maores con
hijos+ matrimonios maores con hijos maores de RV a!os+ individuos maores solos.
$s fcil adivinar en cuanto a ingresos posibilidad de compra que las familias M^, =^
N^ tienen una maor capacidad. >a una cosa clara, los departamentos de mar;eting
han de cuidar en extremo para conseguir analizar todo tipo de informacin acerca de
la familia a fin de detectar sus necesidades, as como sus necesidades de compra.
O(eracio$es "e or4a$i:aci2$ co'(ra"ora% $l acto de comprar es un acto vital
participa por tanto de todas las emociones, cbalas, influencia de otros grupos,
alegras, aburrimientos dems problemas que inciden en los comportamientos de la
vida ordinaria.
.ar;eting8.)( es la adecuada combinacin de las = variables bsicas en la decisin
de mar;eting /precio, producto, plaza promocin0 o frmula que optimiza los
componentes de la accin o esfuerzo comercial, teniendo en cuenta las necesidades
restricciones de un mercado las limitaciones de recursos.
Las funciones de ventas -G f/,recio, ,roducto, ,laza, ,romocin0 se traducen en unas
funciones matemticas, en las que la combinacin de los parmetros dar unas ventas
diferentes.
'l final del estudio se deber recordar%
16 $l concepto tradicional del mar;eting parte de un enfoque del producto o
servicio, mientras que el enfoque moderno centra su atencin en satisfacer
las necesidades del cliente.
17 Las funciones que cumple un sistema de mar;eting son averiguar las
necesidades del cliente, proporcionar medios de intercambio de mercancas,
facilitar la comunicacin a trav*s de sus distintos escalones, as como
suministrar los medios financieros necesarios para el desempe!o de estas
funciones.
18 $l mercado se define como el total de individuos organizaciones que son
clientes actuales o potenciales de un producto o servicio.
19 Las cuatro Des del mercado son% Dbjetos de la compra, Dbjetivos de la
compra, Drganizacin para comprar Dperaciones de la organizacin
compradora.
20 ' la adecuada combinacin de las cuatro variables consideradas bsicas en
la decisin de mar;eting /,roducto, ,recio, ,laza, ,romocin0 se le denomina
.ar;eting8.)(.
TEMA 6E% POLTICA DE PRODUCTOS 7 PRECIOS
Las decisiones que la empresa adopta sobre el producto son de suma importancia. $l
producto es la base de la poltica comercial, puesto que la calidad del mismo condiciona
89
la promocin, la fijacin de precios, la distribucin, la lealtad de los clientes la
imagen de la empresa.
)gualmente, es necesario resaltar la trascendencia de la poltica de precios que
adopte la empresa. Ca que por una parte el precio tiene una influencia directa
primaria en los beneficios de la misma. 'simismo es un arma competitiva para la firma
finalmente a pesar de las dos primeras razones aducidas, por la atencin
secundaria que le conceden la maora de las empresas.
PRODUCTO
9o es fcil definir un producto. La definicin de un producto puede referirse al
producto de manera global, o bien distinguir entre tres conceptos diferentes, a que
suele estar identificado con lo que le transmite al comprador. >a qui*n al comprar un
coche ve lo que es, un coche /"Pro"cto ta$4ib!e#0. >a quien con el coche ve adems el
conjunto de servicios que lo acompa!an. 'dems del coche perciben la garanta, el
servicio post8venta.../"Pro"cto a'(!ia"o#0. 4inalmente ha quien valora el beneficio
esencial del producto. $s decir ha quien compra un coche para ir a trabajar querr
lo mnimo. ,or el contrario habr quien compre el coche como "status social#. $n este
caso buscar uno ostentoso /"Pro"cto 4e$5rico#0.
7e entiende por atributos aquellas cualidades que en muchos casos audan a
distinguirlo de otros productos. ,ueden ser los siguientes%
1 Ras4os .$cio$a!es% 2ebe cumplir determinadas funciones para dejar
satisfecho al consumidor.
2 Di.ere$ciaci2$% >a de procurarse que sean diferentes del de la
competencia para atraer el cliente. $sta diferencia puede ser real o
psicolgica.
3 Ca!i"a"% 9o es necesario vender siempre productos de la mejor calidad, en
muchas ocasiones lo importante es una buena relacin "calidad8precio#.
4 Ta'aWo% ,uede ser mu importante como arma competitiva.
5 E$vase , e'ba!aje% 'ntes se deca que el primero atenda ms a la
promocin del producto el segundo a la proteccin. >o se estima que el
envase debe cumplir ambas funciones.
6 Marca% $s el nombre que sirve para identificar promover la venta de los
productos. -entajas de acertar%
2 La marca es el fundamento se la promocin de ventas, pues permite la
identificacin del producto.
3 4acilita la repeticin, bien por anteriores compradores o por el
comprador actual satisfecho.
4 5uando se tiene una marca introducida en el mercado, permite la
introduccin de nuevos productos, o productos modificados de la marca
anterior, ms fcilmente.
5 ,ermite proteger los precios de venta al p&blico , por tanto auda al
distribuidor.
90
.arcas de familia son aquellas que llevan largo tiempo en el mercado. $sto tiene una
doble caracterstica. ,or un lado los varemos de calidad no se pueden bajar, a que se
correra el riesgo de arrastrar a los dems productos de la firma. ,or otro lado
gracias al reconocimiento de la marca, tienen ms facilidad para incorporar en el
mercado productos nuevos.
Una empresa que fabrica un solo producto puede comercializarlo por una marca o
varias. La razn es la de aprovecharse de dos mercados diferentes. 9i la marca
reconocida baja sus precios, beneficindose del poder adquisitivo de ciertos grupos, ni
pierde un mercado potencial, el de las clases menos pudientes.
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
?esulta &til pensar que un producto tiene un ciclo vital. $s obvio que la maora de los
productos tienen fases en este ciclo, es importante conocer en qu* fase se
encuentra el producto por que cada una exige una estrategia diferente de cara al
mercado.
1 Eta(a "e $aci'ie$to% $s difcil que tenga un despegue en vertical en
cuanto aparece en el mercado. $s mu delicada por los errores que se
pueden cometer. 7e necesita mucha promocin. $l aumento de las ventas es
lento seg&n "Uuzzel# por factores como%
2 ?etrasos en la expansin de la capacidad de produccin.
2 ,roblemas t*cnicos sin resolver.
3 ?etrasos en poner el producto a disposicin del cliente.
4 ?esistencia de los posibles clientes a cambiar sus hbitos de conducta.
3 Eta(a "e creci'ie$to% $l producto ha sido admitido por el mercado, las
ventas los beneficios aumentan. ,ueden aparecer competidores, por lo que
se har hincapi* en la marca, as como en la mejora del producto los
m*todos de produccin.
4 Eta(a "e 'a"re:% Las ventas siguen la traectoria del crecimiento de la
poblacin sus ingresos. Los beneficios los costes tienden a estabilizarse.
7uele aumentar la competencia por lo que ha que intensificar la promocin
del producto. $s una fase delicada a que se conoce la prxima etapa por lo
que es el momento de plantearse la modificacin8sustitucin del producto
para que el ciclo empiece de nuevo.
5 Eta(a "e veje:% La maora de los productos alcanzan esta etapa, pues
aparecen nuevos productos en el mercado para sustituir a los anteriores. 7e
puede optar por una retirada rpida para centrarse en el nuevo producto o
se puede optar por aprovechar la retirada de los competidores la
fidelidad de los compradores para obtener beneficios adicionales.
5 Be$e.icio , cic!o "e vi"a% ' las ventas acompa!an unos beneficios que no
siempre siguen la misma traectoria.
Un producto desde la ptica del comprador es el conjunto de caractersticas
91
atributos que percibe cree que tiene. La diferenciacin de los productos es la forma
de acceder a segmentos diferenciados de clientela, consistiendo tanto en cambios de
atributos fsicos como de otra naturaleza /nombre, envase...0 de forma que se
modifique la percepcin que el cliente tiene de ellos.
La situacin de cada marca o producto diferenciado respecto a los dems desde la
ptica del consumidor se denomina posicin de marca. La determinacin de la posicin
de marca se efect&a a trav*s de sondeos de opinin entre los consumidores,
clasificando una serie de productos con relacin a unos atributos que se han
preseleccionado.
LINEAS DE PRODUCTOS
Una empresa debe decidir si quiere vender un solo producto, varios productos o
productos sin relacin . $stas tres variables estn generalmente relacionadas.
6eneralmente las razones para ampliar la lnea de productos son% la diversificacin /se
debe tener una lnea de productos que se vendan en mercados diferentes que
compensen si las ventas bajan en alguno de los otros0, el exceso de capacidad /cuando
se pone en condiciones de producir un producto a un coste menor al de una empresa
nueva en el sector0, estrategia comercial /deseo de ofrecer una lnea completa de
productos para servir mejor las necesidades del consumidor0, deseo de crecer
/razones t*cnicas% la rentabilidad a largo plazo est vinculada al crecimiento. ?azones
personales% incentivos econmicos, ambicin...0, e! be$e.icio /la idea de beneficio est
incluida en todas las anteriores, pero puede ser la dominante0.
NUEVOS PRODUCTOS
'nte el anteriormente dicho ciclo de vida de los productos, la empresa debe estar
preparada para lanzar al mercado nuevos productos. ,ero esta decisin tiene dos
vertientes%
1 U$a eco$2'ica9.i$a$ciera que hace referencia al riesgo que se est dispuesto
a tolerar si se quiere ser un lder del mercado.
2 Se $ecesita ta'bi5$ $ es.er:o or4a$i:ativo tal, que muchas empresas
crean un comit* o director de nuevos productos que coordine todas las
actividades de lanzamiento de un nuevo producto.
ELIMINACIN DE PRODUCTOS
$s una decisin difcil para la empresa. 5uando un producto est d*bil ha que tomar
una decisin drstica por varias razones%
1 3iende a consumir una cantidad desproporcionada de tiempo a la direccin.
2 ?equiere ajustes frecuentes de precio e inventario.
3 7uele salir mu caro el proceso de montaje.
4 $xige publicidad atencin de la fuerza vendedora.
5 7us deficiencias pueden crear mala imagen e influir en el prestigio de la
empresa.
LA POLTICA DE PRECIOS
92
9o hace falta insistir en su importancia, primero porque tiene una influencia directa
sobre los beneficios de la empresa. $n segundo lugar porque es la caracterstica del
producto ms comparada por el cliente su modificacin puede realizarse con ms
facilidad que cambiar otras polticas /organizativas o de gestin por ejemplo0. $n
tercer lugar porque suele ser inexistente muchas empresas se limitan a fijar sus
precios seg&n se estile, se lleve en el mercado o aplicando un porcentaje al coste del
producto.
Los precios estn determinados por tres consideraciones que son% las caractersticas
competitivas de la industria, las caractersticas de los clientes, as como la estrategia
objetivos de la empresa.
E! (recio "e coste "e .abricaci2$ ')s $ 'ar4e$
,arte de la base de que el precio debe cubrir todos los costes generar un beneficio.
Los precios oscilan con los costes. 3iene dos fallos fundamentales% supone conocer
perfectamente los costes lo cual es difcil de conseguir. 5ae en un crculo vicioso. $l
precio de venta depende del coste este del precio de venta.
$ste m*todo tiene una gran difusin no se ignora ni la demanda ni a la competencia.
E! c)!c!o "e! (recio 'erto
7e denomina "punto muerto, de
equilibrio o crtico# a aquel nivel
de actividad de la empresa que no
Unitario Variable Coste Unitario ecio
Totales Fijos Costes
)uerto 'unto

=
Pr
reporta beneficios, ni acarrea p*rdidas. La ventaja es que indica las cantidades que se
deben vender, pero no se fija en la demanda potencial del mercado.
E! '5to"o "e !a re$tabi!i"a"
7e basa en marcar unos precios sobre los costes
totales para obtener una determinada
rentabilidad que sea aceptable para la empresa.
7e procura
Invertido Capital
Ingreso
ntabilidad = Re
mantener los precios estables, o promediar los a!os buenos como adversos. 7e calcula
un ?D). Lo que ha que hacer, es dado un precio de venta, se calculan diferentes
cantidades a vender para alcanzar la rentabilidad deseada sobre el capital invertido.
$n la vida real tenemos un nuevo producto no tenemos referencias. Le ponemos un
precio alto asumimos la posibilidad del rechazo por parte del clienteX o por el
contrario le ponemos un precio bajo asumimos que no vendamos las unidades
esperadas no podamos soportar las p*rdidasX $studiemos ambas estrategias%
La primera llamada precios de seleccin o de minoras, con precios elevados
proporciona grandes beneficios al lanzar el nuevo producto se puede rebajar el
precio fcilmente cuando entre la competencia. 9os aprovechamos de que el cliente no
conoce el valor real del producto que no ha competencia. 2e esta forma nos
93
hacemos con el segmento del mercado con ms poder adquisitivo. $s una forma de
recuperar rpidamente la inversin realizada.
La segunda poltica la de se!alar un precio bajo, se conoce como "poltica de
penetracin#. 7u fin primario es hacerse con una gran parte del mercado potencial,
aunque debe ir acompa!ada de las siguientes condiciones% $l producto debe tener una
demanda mu sensible al precio, 7e debe producir en grandes cantidades para reducir
gastos el p&blico aceptar el nuevo producto como parte del vivir diario.
$sta estrategia persigue desanimar a la competencia a entrar debido a el escaso
margen de beneficio que aporta. $xige tener una mano mu delicada para manejarla
disponer de buenos medios financieros, capacidad de produccin una extensa red de
distribucin.
Precios Psico!24icos , Precios re"o$"os
>a cifras que ejercen un poder de atraccin enorme sobre el consumidor que
pueden tener un efecto perturbador dentro de una escala de precios, por eso se les
llama precios psicolgicos. Los precios potencia de RK /RKK, RKKK...0 son precios
psicolgicos cuo paso se suele notar bastante. La empresa tratar de evitar en la
medida de lo posible el paso de YN a RKN, a que generar un retroceso en la demanda.
Los precios redondos son los m&ltiplos de cinco.
Los precios raros /"odd prices#0, son los precios que terminan en otras cifras. 7i estn
por debajo de K /P, V, Y0 producen un efecto psicolgico de haber sido rebajados. 2e
hecho los terminados en Y son dos veces ms frecuentes que los precios redondos. ,or
el contrario los que terminan en R,J N son los menos populares porque dan la
impresin de haber sido objeto de una elevacin de precios.
'l final del estudio se deber recordar%
21 La definicin de un producto puede referirse al producto de manera global,
o bien distinguir entre producto tangible, producto ampliado producto
gen*rico.
22 $l ciclo vital de los productos se descompone en las siguientes fases%
9acimiento, crecimiento, madurez vejez.
23 La diferenciacin de un producto consiste en la modificacin de sus
atributos, de forma que el cliente los perciba como un producto distinto,
con el fin de acceder a otros segmentos de clientela.
24 Las razones para ampliar la lnea de productos son generalmente% la
diversificacin, el exceso de capacidad, la estrategia comercial, el
crecimiento o el beneficio.
25 La decisin de lanzar un nuevo producto al mercado o eliminar uno existente
tiene dos vertientes, la econmico8financiera la organizativa.
26 Los procedimientos ms usuales de fijacin de precios son% el precio del
coste de fabricacin ms un margen, el clculo del punto muerto el m*todo
de rentabilidad.
94
122) TEMA -D% DISTRIBUCIN
123) 5omienza ahora el estudio de la tercera ,, referente a la plaza o lugar
donde se vende el producto.
Se e$tie$"e (or "istribci2$A !a .ase
"e +acer
!!e4ar e! (ro"cto o servicio a! c!ie$te
122)
123)
124)
125) 7uele decirse que ha cinco funciones de distribucin%
1. &$ci2$ "e tra$s(orte , /"i.si2$0 5uo cometido es hacer llegar la
mercanca al cliente, a que es impensable que sea este el que se desplace
siempre.
2. &$ci2$ "e "iversi.icaci2$ 5onsiste en transformar los lotes de produccin
en lotes de ventas al presentar una variedad de productos en el mismo lugar.
3. &$ci2$ "e a!'ace$a'ie$to Los productos han de llegar en el momento
adecuado en cantidades suficientes. 7er necesario pues, su almacenamiento.
4. &$ci2$ "e servicios 'lgunos servicios se prestan al mismo tiempo que se
vende el producto, como es la presentacin la promocin que se pueda hacer
al mismo producto.
5. &$ci2$ "e .i$a$ciaci2$ La asumen los intermediarios haci*ndose cargo de
todos los riesgos que entra!a la comercializacin de un producto.
95