I nnovacin y cambi en la Administracin

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INTRODUCCION
En los albores de este nuevo siglo las organizaciones se desarrollan cada vez ms con una
clara tendencia hacia la combinacin de principios y de formas de hacer negocios. Los
procesos productivos, las acciones comerciales, la planificacin financiera y otros factores
son similares en otras empresas, pertenezcan o no al mismo sector o al mismo pas. En la
actualidad, y por este motivo, es posible que una organizacin implante en otra un
sistema de gestin que est funcionando con xito, realizando simplemente algunas
modificaciones de adaptacin.
El reto para todas las reas de la empresa est en los procesos productivos o de
comercializacin, en los aspectos financieros y, por supuesto, en los resultados que se
quieren obtener. Pero, quin lleva a cabo todas estas acciones?, y quin hace posible el
incremento en la cifra de negocios, en la cuota de mercado, en la reduccin de costes y en
tantas otras actividades relevantes para el xito de la empresa? La respuesta seala al
equipo de trabajo que integra la organizacin: sus personas. La fuerza que sostiene la
empresa se encuentra en las personas, en sus sistemas de integracin, sus capacidades,
en su grado de compromiso personal y hacia la organizacin, y algo muy importante: en
sus CONOCIMIENTOS, la empresa no es duea de este recurso intangible, pues es
totalmente personal.
El cambio en la organizacin es un proceso que, de cierta manera, se lo ha impuesto el
entorno, sta ha tenido que desarrollar herramientas, mtodos y vas para actuar y
adaptarse a un entorno cambiante en bsqueda de la competitividad en el mercado. La
organizacin moderna se enfrenta a un nuevo cambio, a una Nueva Economa, la de los
intangibles; en donde informacin y conocimiento son palabras claves.
En la presente investigacin se abordarn aspectos relacionados con la innovacin en la
organizacin y su gestin hacia el cambio organizacional. La gestin de la innovacin y el
conocimiento como herramientas hacia el logro del aprendizaje organizacional y hacia
favorecer el proceso del cambio. Adems, se explicitan las reflexiones finales y la
bibliografa consultada.

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1. MARCO TEORICO
1.1. Cambio Organizacional
El cambio organizacional se define como la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno
o externo, mediante el aprendizaje. Tambin se le conoce como el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un
nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios surgen cuando fuerzas internas y externas interactan. stas son:
a) Internas: son aquellas que nacen dentro de la organizacin, surgen del anlisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin,
representando condiciones de equilibrio y creando la necesidad del cambio de
estructura. Por ejemplo la tecnologa, nuevas estrategias metodolgicas, cambios
en la direccin, etctera.
b) Externas: son aquellas que se originan fuera de la organizacin, creando la
necesidad de cambios internos. Por ejemplo: decretos gubernamentales, normas
de calidad, limitaciones en el ambiente, etctera.
El investigador James Ivancevich plantea tres enfoques alternos para la
administracin del cambio, que son:
I. Administracin del cambio por medio del poder. Para producir el cambio
se requiere de la coaccin. El administrador tiene acceso al poder y con l
impone el cambio como desea. Los administradores pueden ejercer su
fuerza mediante recompensas y sanciones, as como condiciones del
empleo (ascensos y privilegios). En consecuencia, por el poder, los
administradores pueden ejercer una influencia considerable en la
organizacin.
El ejercicio del poder con frecuencia se manifiesta en un liderazgo
autocrtico, y las organizaciones contemporneas, en general, no alientan
a los administradores a tener tal comportamiento, como en tiempos
pasados.
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En conclusin, la fuerza no es un mtodo popular para producir cambios,
pero s es til en situaciones de crisis.
II. Administracin del cambio por medio de la razn. Se requiere difundir
informacin antes de dar inicio al cambio pretendido. Esta idea se refiere a
que la razn prevalecer cuando los participantes y grupos de inters
hagan una eleccin racional, a partir de la informacin recibida.
III. Administracin del cambio por medio de la reeducacin. Este enfoque se
basa en la reeducacin para mejorar el funcionamiento de la organizacin.
La reeducacin implica un conjunto particular de actividades que reconoce
que ni el poder ni la razn pueden producir el cambio deseable.
Estas actividades han sido tema de muchas investigaciones, y se entiende
en general como la esencia del desarrollo organizacional. El desarrollo
organizacional implica una estrategia normativa, de reeducacin, cuyo
propsito es influir en los sistemas de creencias, valores y actitudes dentro
de la organizacin para que se adapte mejor al ritmo acelerado de cambio
en la tecnologa, en el ambiente industrial y en la sociedad en general.
Tambin abarca la reestructuracin organizacional formal que con
frecuencia se inicia, facilita y refuerza con los cambios normativos y de
comportamiento. El desarrollo organizacional es un proceso que genera el
cambio en un sistema social, el cual plantea la cuestin del agente de
cambio, es decir, el individuo o grupo que se convierte en el catalizador del
cambio.
1.2. Aspectos importantes sensibles al cambio
Cuando se implementa un cambio en la organizacin todos los elementos son
susceptibles, sin embargo existen cuatro categoras en las que se pueden agrupar
las opciones de cambio: estructura, tecnologa, ambiente fsico y personas.
a. Estructura: es la forma en la que se dividen, agrupan y coordinan
formalmente las tareas. El cambio en la estructura significa modificar las
variables estructurales, influyendo las relaciones de autoridad. El rediseo
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de una organizacin requiere de la modificacin de la estructura en su
totalidad, cambiar la forma de trabajar. Aunque tambin pueden ser
cambios no tan drsticos, como por ejemplo el sistema de incentivos, la
redistribucin de puestos, procesos de produccin, polticas y
procedimientos.
b. Tecnologa: sta ha sido considerada como una prioridad dentro del
proceso de cambio. La automatizacin de los procesos y el uso de mquinas
en la produccin han disminuido los costos y han agilizado la fabricacin.
Por otro lado, el uso de la tecnologa en las actividades administrativas ha
provocado una necesidad para optimizar los procesos y tcnicas para
realizar las tareas. Esta categora requiere de la constante actualizacin, lo
que en ocasiones resulta cada vez ms cara.
c. Cambio del ambiente fsico: ste es un factor trascendente para el
desempeo de los empleados. Por ejemplo: de la distribucin de los
espacios depende la buena circulacin fsica y la comunicacin del
personal. El ambiente influye en el nimo de los empleados, por lo que si
existe una distribucin favorable de los espacios, de los objetos, que est
limpio y cmodo ser ms placentera la estancia en el trabajo. Se debe
tomar en cuenta la funcionalidad y el ptimo rendimiento ms all de la
satisfaccin del empleado, pero si se logran ambas cosas, el empleado se
sentir mejor.
d. Cambio en las personas: los investigadores defienden que el cambio
organizacional est basado en la gente, no en las categoras anteriores,
mientras que otros piensan que la gente es el elemento ms importante
con el que cuenta una organizacin. Esta categora trabaja para el cambio
de actitudes y el comportamiento, a travs de procesos de comunicacin y
de solucin de problemas. Las personas deben dominar la manera de
aprender con rapidez para poder prosperar. Deben estar dispuestas a
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modificar su manera de hacer las cosas para aprender a realizar nuevas
tareas y para adaptarse a nuevos conocimientos.
1.3. Resistencia al cambio
Sin tomar en cuenta el tipo de cambio organizacional que se pretenda
implementar, es importante considerar que las personas deciden si lo toman o lo
dejan, es decir, las conductas de los individuos pueden adoptar diversas formas,
los extremos van desde la aceptacin hasta la resistencia.
La resistencia al cambio es una respuesta emotiva y conductual ante amenazas
reales para la rutina laboral establecida. Es tarea de los administradores aprender
a reconocer las manifestaciones de la resistencia, tanto en ellos mismos como en
los dems, si quieren ser ms eficaces en crear y apoyar el cambio.
Algunas de las barreras para el cambio son:
a. Prdida.-El cambio provoca en las personas que algo se les va de las manos,
lo que les ocasiona mucho temor. El sentimiento de prdida es bastante
comn. Durante el proceso, se dan varios tipos:
Seguridad. Es el temor a perder el estado en el que se encuentra una
persona. Siente que su seguridad se ve amenazada incluso cuando en
realidad el cambio an no est sucediendo.
Capacidad. Se relaciona con los conocimientos y habilidades del
empleado, ste considera que su capacidad no es suficiente para
enfrentar el cambio.
Relaciones. Si el empleado se ve amenazado con perder su puesto,
independientemente de la razn, las relaciones con sus compaeros
comienzan a debilitarse.
Sentido de direccin. Ante el cambio se pierde la estabilidad, por lo
menos internamente en el sujeto, quien comienza a creer que ha
perdido el rumbo porque todava no conoce la nueva direccin que
tomar la empresa.
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Territorio. Aun cuando el espacio no sea suyo, se apropia de ste
porque es en el que se mueve cotidianamente.












b. Resistencia. Es el obstculo ms comn y perjudicial para el cambio. La
resistencia al cambio puede tener varios orgenes: la necesidad de
seguridad, los intereses particulares que puedan verse amenazados, la falta
de visin y claridad respecto a las posibilidades y ventajas del cambio, las
apreciaciones infundadas o contradictorias al cambio, la falta de recursos y
la predisposicin por parte de la gente o las reas hacia las innovaciones
que emergen de otras.
Algunos factores que llevan a la resistencia al cambio son:
Falta de credibilidad entre la filosofa de la alta direccin, los valores
y sus prcticas y su conducta real.
Uso de soluciones que no son acordes con el programa de cambio.
Falsas expectativas de resultados a corto plazo o la aplicacin de
frmulas extraas para lograr efectividad.
Dependencia de consultores internos o externos, no de ambos.
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Desarticulacin de esfuerzos entre las distintas partes de la
organizacin por falta de una comunicacin adecuada.
Exigencia de no permitir equivocaciones.
La resistencia al cambio tambin puede originar conflictos funcionales, como la
resistencia a un plan de reorganizacin o en una lnea de productos puede estimular
un debate sano sobre los mritos de la idea que traiga como resultado una decisin
mejor.
La resistencia puede ser abierta o inmediata e implcita o diferida.
a) La resistencia abierta o inmediata, es ms fcil de enfrentar, ya que ante un
cambio los empleados responden con quejas, lentitud en el trabajo, amenazas de
huelga, etctera.
b) En cambio la resistencia implcita o diferida es ms sutil y ms difcil de resolver,
ya que supone la desaparicin de la lealtad a la organizacin, prdida de la
motivacin para trabajar, aumento de errores y equivocaciones, incremento de
faltas, etctera.
La resistencia se agrupa en dos categoras principales: la individual y la organizacional.
a. Resistencia individual. En sta se conjuntan las caractersticas humanas bsicas
como las percepciones, las personalidades y las necesidades. La seguridad, el
temor a lo desconocido y el procesamiento selectivo de la informacin,
tambin conocida como percepcin selectiva.
b. Resistencia organizacional. Est compuesta por:
a) Inercia estructural: son los mecanismos para alcanzar la estabilidad
como la seleccin, la capacitacin y la difusin.
Un enfoque limitado de cambio: si se pretende el cambio en un
subsistema de la organizacin puede fallar, ya que los cambios limitados
a un subsistema son anulados por el sistema mayor.
b) Inercia de grupo: se refiere a las normas y al deseo de no transgredirlas
a pesar de la necesidad de lograr un buen desempeo laboral.
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Para vencer la resistencia se requiere de un esfuerzo continuo y grupal de los que
dirigen el destino de la empresa. No existen frmulas o modelos para anular los
obstculos, sin embargo, se pueden aplicar algunas recomendaciones para probar su
efectividad en una situacin dada.
1.4. Pasos para la aplicacin de la estrategia de cambio
Las etapas para instrumentar un plan de cambio son:
I. Diagnstico: se requiere conocer la situacin de la empresa a travs de
plticas, entrevistas, observacin y revisin de registros para analizar la
informacin.
II. Intervencin o accin: se comienzan a aplicar los correctivos de las
necesidades detectadas en la etapa anterior. Aqu entran en juego los
agentes internos del cambio y la participacin se hace extensiva a los
dems niveles. Se requiere de un monitoreo a travs de la
retroalimentacin para supervisar las estrategias.
III. Evaluacin: se hace para conocer los resultados que ha tenido el plan de
accin. Se hace una comparacin entre el estado anterior y el actual de la
empresa para probar la eficacia de las estrategias aplicadas. Es la ltima
etapa, pero tambin se reinicia el ciclo para que sea un proceso continuo.
Fuentes de informacin
Ivancevich, J., Konopaske, R. y Matteson, M. (2005). Comportamiento Organizacional.
Mxico: McGraw-Hill.
Kreitner, R. y Kinicki, A. (1997). Comportamiento de las Organizaciones.
Mxico: McGraw-Hill.
Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico: Pearson Educacin.

El cambio organizacional es una signatura obligada en nuestros tiempos, lo exige el nuevo
esquema mundial globalizador; las empresas se vienen enfrentando desde hace algn
tiempo a situaciones que nunca nos hubiramos imaginado. La desventajas en este nuevo
modelo son para los pases en desarrollo como el nuestro; es difcil competir con las
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economas del primer mundo, donde priva una cultura distinta y ms apegada a los
requerimientos econmicos actuales; quienes estn al frente de las empresas tienen
ahora la obligacin de prepararse ms y mejor para dar batalla en la guerra de la
superviviencia; es una prioridad la toma de conciencia respecto a la neesidad de un
cambio en las organizaciones, un cambio que apunte hacia el eje fundamental: el capital
humano. Es importante adoptar nuestra filosofa considerando que lo nico que debe
permanecer inmutable en el universo es el cambio.
Porque es importante el cambio organizacional
El mundo en que vivimos y viviremos y el ambiente en el cual operarn las organizaciones
no tiene precedentes. An cuando los elementos sean los mismos, el ritmo y la
complejidad del cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de vivir, nuevos valores,
son de una magnitud que no se haba experimentado nunca. Cambios en el panorama
poltico y nuevas relaciones entre el primer mundo y el tercer mundo estn redefiniendo
otra vez el mercado, los medios de produccin y la ubicacin de los recursos humanos,
financieros y tecnolgicos.1 Esta idea resume las opiniones de muchos pensadores,
cientficos o profesionistas respecto el futuro que como mundo nos espera, sobre todo en
el aspecto econmico, y la necesidad de instrumentar cambios en las estructuras se
patentiza con mucha urgencia en los escritos sobre economa, debido al nuevo esquema
globalizador que se pretende implantar en todo el orbe.