1.

Ctedra Ethos tica

Qu es la tica?
Es aquella parte de la filosofa filosofa moral-que reflexiona sobre los comportamientos
de las personas en la perspectiva de lo que es correcto o incorrecto, razonable o
irrazonable.
Es filosofa normativa, pues sus preguntas centrales no son acerca de cmo es
efectivamente el mundo, sino ms bien acerca de cmo deberamos actuar, de qu es lo
justo o lo bueno. (Arango, 2007, p. 143).

Es la filosofa moral, es decir, aquella parte de la filosofa que se ocupa de la moral, de la misma
manera que hay una filosofa de la ciencia, o hay una filosofa del derecho, o una filosofa de la
religin. La filosofa de la moral, o tica, tendra a m juicio tres tareas fundamentales: en primer
lugar, aclarar en qu consiste el fenmeno de lo moral que no es pequea tarea. En segundo
lugar, tratar de fundamentar la moral; es decir, tratar de dar razn de la moral, decir por qu hay y
por qu debe haberla, o si no, por qu no existe ninguna razn. Y, en tercer lugar, tratar de aplicar
lo que se ha ganado en el proceso de fundamentacin a la vida cotidiana. Tres tareas que son
imprescindibles para la filosofa moral, o tica, en relacin con su objeto, que sera precisamente
la moral (Cortina, 2003, p.1).
Qu es la moral?
Es un conjunto de normas sobre el comportamiento permitido que rige a una determinada
colectividad o sociedad.
Para Velsquez (2000, p. 8), la moral se define como los estndares o normas que un
individuo o grupo posee acerca de lo que es correcto o incorrecto, o lo que es bueno o
malo. Por ello, se usa este trmino para las valoraciones de la conducta de un individuo o
un grupo social.

tica versus Moral
Trata de principios generales.
Explica.
Establece el carcter de la sociedad
(thos).
Es la reflexin.
Hay una
Trata de las especificaciones.
Prescribe.
Establece las costumbres (mores).
Es el objeto de la reflexin.
Hay muchas

La moral es el conjunto de comportamientos y normas que t y yo, y algunos de quienes nos
rodean solemos aceptar como vlidos. La tica es la reflexin sobre por qu los consideramos
vlidos y la comparacin con otras morales que tienen personas diferentes (Savater, 2005, p. 59).

Para qu es til la tica?
Para ayudar a las personas a decidir libremente sobre cmo comportarse en sociedad y
tener una buena vida.
Para contribuir al desarrollo creativo de una vida armnica con uno mismo y con el
entorno.
LIBERTAD

Tipos de tica
Negativa: Evitar el mal (tica de mnimos)
Positiva: Hacer el bien (tica de mximos)
Antropocntrica: Centrada en el ser humano
Cosmocntrica: Incluye a todos los componentes de los ecosistemas y del universo.

Teoras ticas


Ejercicio: El caso de Heinz
Heinz es un hombre casado y con dos hijos, hace seis meses que est desempleado. A su esposa le
acaban de descubrir una enfermedad que acabar rpidamente con su vida. Para combatir la
enfermedad, existe un tratamiento a base de una droga que cuesta $ 18.000.000. Heinz an
conserva de su liquidacin $ 10.000.000, as que va a una farmacia y le pide al dueo que le deje la
droga en esa cantidad, el dueo no acepta. Heinz le propone alternativas de pago, el dueo se
niega. Heinz espera a que sea de noche, irrumpe en la farmacia y roba la droga. El dueo denuncia
a Heinz por robo y ste es llevado preso.

Teora del Desarrollo Moral Cognitivo (Lawrence Kohlberg)
ETAPA 1. Moralidad heternoma. Lo correcto es no romper las reglas para obedecer a un
poder superior y evitar el castigo o los daos fsicos. Los actos son buenos o malos sin
considerar atenuantes. Ejemplo: Heinz debe ser castigado porque rob y robar es una falta
que merece castigo.
ETAPA 2. Moralidad individualista o instrumental. Lo correcto es cumplir las reglas para
obtener beneficios individuales o satisfacer necesidades. Se generan relaciones de
intercambio instrumental simple: yo te ayudo, tu me ayudas. Si se acepta la desviacin
para uno, se debe aceptar para todos. Ejemplo: el juez debe castigar a Heinz porque, sino
lo hace, otros podran tomar el mal ejemplo y robar.
ETAPA 3. Moralidad interpersonal y normativa. Lo correcto es tener en cuenta los
intereses y normas de los grupos de referencia propios, para cuidar a las personas
cercanas y mantener las relaciones interpersonales. Ejemplo: Heinz no hizo mal en robarla
droga, uno debe hacerlo quesea necesario por amor, por su esposa.
ETAPA 4. Moralidad del sistema social. La accin moral es cumplir con las obligaciones y
acatarla ley para contribuir al orden y buen funcionamiento de la sociedad por encima de
las relaciones interpersonales privadas. Ejemplo: Heinz debe ser castigado porque robar es
perjudicial para la sociedad y l debe responder por sus actos.
ETAPA 5. Moralidad de los derechos humanos y el bienestar social. Las acciones correctas
respetan los derechos y valores compartidos por el gnero humano. El castigo como pago
por un error se rechaza, pues lo que se busca es la resocializacin. Se respeta el debido
proceso y la justiciase orienta al cambio social. Mientras en la etapa4 se mantiene la
sociedad, aqu se la construye con base en la cooperacin teniendo en cuenta la posicin
de todos los involucrados: Ejemplo: Heinz rob, pero para salvarla vida de su esposa, por
tanto lo castigara de una manera no muy severa; tambin castigara al farmaceuta para
que aprenda a ayudar a los dems.
ETAPA 6. Moralidad de los principios universales. Las decisiones se basan en principios
como el respeto por la vida y por la dignidad humana. Se defienden los principios
universales sobre las leyes o normas particulares que se contraponen. Hay un nfasis en el
dilogo y se busca escuchar todos los puntos de vista implicados antes de tomar una
decisin. Se trata a las personas como fines en s mismos y no solo como medios para
lograr los intereses propios. Ejemplo: Heinz est defendiendo el derecho de su esposa a la
vida y el farmaceuta est defendiendo su derecho a la propiedad privada. Hablara con los
dos y los llevara a un acuerdo en que Heinz le pague la medicina al farmaceuta en un
plazo razonable o con su trabajo.

Conclusiones
La tica es el producto de la reflexin que a lo largo de la historia han hecho los seres
humanos sobre los comportamientos correctos e incorrectos y sobre el cmo llegar a
tener una buena vida en sociedad y en armona con el medio ambiente.
La tica, como filosofa moral, est presente en las decisiones, grandes y pequeas que se
toman en la vida. Si la hacemos explicita, vamos a tomar decisiones que traigan beneficios,
no slo para nosotros mismos, sino tambin para los dems.










2. Presentacin Liderazgo y Stakeholders

LIDERAZGO Y GRUPOS DE INTERS Influencia de los atributos de los grupos de inters en las
expresiones del liderazgo participativo en la organizacin

Existe una relacin de intercambio entre las manifestaciones de los procesos internos y la
influencia de los diferentes actores, o stakeholders , cuyos atributos bsicos: poder, legitimidad y
urgencia son sus instrumentos de influencia.

a) Liderazgo y Liderazgo participativo.: Aqu, se hace necesario entender que existen unos
stakeholders relevantes sobre los lderes que condicionaran su actuacin.

LIDERAZGO: Habilidad para influir en el comportamiento de otros con el propsito de
alcanzar un resultado.
LIDERAZGO PARTICIPATIVO: Involucra los esfuerzos de un lder por fomentar y facilitar la
participacin de otros en la toma de decisiones importantes,

b) El contexto de la organizacin.:
Los stakeholders de la organizacin
Stakeholder: grupos o individuos que se benefician o que son perjudicados por
la corporacin

Identificacin y relevancia de los stakeholders
Tres son los atributos de los stakeholders que permiten su identificacin: poder,
legitimidad y urgencia. Mientras ms atributos posean, mayor ser su posibilidad de influir
sobre las acciones de la organizacin y sus miembros.

El poder como atributo
Se basa en las categoras de Etzioni , quien postul tres tipos de fuentes de poder:
coercitivo, utilitario y normativo. El poder coercitivo se basa en la fuerza fsica, la violencia
y la restriccin. El poder utilitario est basado en los recursos materiales o financieros en
tanto el poder normativo acude a recursos de orden simblico. Esta propuesta de Etzioni
es menos refinada, pero equivalente a la propuesta posteriormente desarrollada por
Galbraith (1985) del poder condigno, compensatorio y condicionado como instrumentos,
que emanan respectivamente de la personalidad, la propiedad y la organizacin como
fuentes.

La legitimidad como atributo
La legitimidad es diferente del poder, pero que ambos se pueden combinar para dar paso
a la autoridad. La legitimidad es un concepto socialmente construido.
Poder y legitimidad no estn simplemente asociados a la autoridad, sino que el primero
puede modificar la percepcin que se tenga del segundo.

La urgencia como atributo
La urgencia depende de dos atributos adicionales, sensibilidad al tiempo y criticidad. El
primero guarda relacin con el grado en el cual resulta inaceptable para un stakeholder,
que la administracin demore en atender su reclamo o exigencia. El segundo se refiere a la
importancia del reclamo o la exigencia, pero igualmente desde la perspectiva del
stakeholder. En este orden de ideas, se define la urgencia como el grado en el cual el
stakeholder clama por atencin inmediata

Relevancia de los stakeholders segn sus atributos

Clases de Stakeholders
Stakeholders en posesin de un atributo Latentes
Inactivo: Su atributo bsico es el poder. Tienen una escasa o nula interaccin con
la organizacin.
Discrecional: Su atributo bsico es la legitimidad. No existen presiones sobre los
lderes para que se presente una relacin activa.
Demandante: Su atributo relevante es la urgencia. Claman urgentemente ser
atendidos. Como no poseen ninguno de los otros atributos, son considerados
molestos y ruidosos.
Stakeholder en posesin de dos atributos - Expectantes
Dominante: Poseen poder y legitimidad, as que su influencia sobre la organizacin
est garantizada. Son la denominada coalicin dominante.
Dependiente: Poseen demandas urgentes y legtimas, pero dependen de otros
que posean el atributo del poder para poder satisfacerlas.
Peligroso: Poseen poder y urgencia, pero al carecer de legitimidad pueden acudir a
la coercin o a la violencia, hacindose peligrosos para la organizacin.
Stakeholder en posesin de los tres atributos Definitivos
Stakeholders definitivos: Al poseer poder y legitimidad hacen parte de la coalicin
dominante, y al sumarle la urgencia, sus demandas se convierten prcticamente
en un mandato que debe ser atendido con inmediatez por parte de los lderes en
la organizacin. Es importante tener en cuenta que a esta categora entraran los
stakeholders expectantes cuando adquieren el atributo que les haga falta.

Esta bsqueda de los stakeholders expectantes, por hacerse a los atributos que le hacen
falta para ganar notoriedad y relevancia en la organizacin, es una de las condiciones que
puede construir, lo que denomina Mintzberg (1983), la Arena Poltica en la organizacin.
Esta condicin puede generar conflictos, precisamente porque los grupos buscan ganar
atributos y ser reconocidos como definitivos, o buscan el apoyo de algn actor con poder,
para poder tener influencia sobre los miembros de la organizacin.


c) Conclusiones
Los atributos (poder, legitimidad, urgencia) de los stakeholders actan como sus
instrumentos de influencia sobre el liderazgo y sus procesos en la organizacin. El lder
asumir un comportamiento directivo que se ajuste y sea equivalente a su percepcin
de la relevancia de los stakeholders.
La influencia que puedan tener los lderes en la organizacin se encuentra
plurideterminada por sus stakeholders, es por ello que necesitan establecer con stos
relaciones cooperativas, si desean alcanzar resultados satisfactorios en el ejercicio de
su influencia.
La autoridad formal con origen en la jerarqua de la organizacin, y propia de un rol
directivo particular, tiende a diluirse; un claro ejemplo de que el liderazgo cambia
cuando cambia el contexto.
Los stakeholders con sus atributos variables, adquieren una relevancia variable, y por
lo tanto, hacen que el lder, al atender sus reclamos, se ajuste a ellos y cambie la
forma en que acta sobre quienes puede influir.
El liderazgo participativo no puede ser estudiado sin prestar atencin explcita al
contexto en el cual se manifiesta. Las circunstancias que se construyen alrededor de la
relevancia que se otorga a los stakeholders, permanentemente dictan al lder cual
expresin del liderazgo participativo debe adoptar.
Se configura entonces una relacin natural de intercambio entre las expresiones del
proceso de liderazgo participativo, y la influencia que sobre stas pueden ejercer los
stakeholders cuyos atributos bsicos (poder, legitimidad, urgencia) son sus
instrumentos de influencia.












3. Lectura Poder
PODER
Levantamientos exigiendo libertades, realizados en el norte de frica y el Medio Oriente, en pases
de orientacin religiosa fundamentalmente islmica, a los cuales se consideraba especialmente
estables, por anclar su presente en un pasado de sometimiento a regmenes totalitarios. En el otro
lado del planeta poltico y cultural, en los pases del primer mundo, se aprecian las imgenes de los
movimientos de los indignados, incluyendo las protestas en Wall Street, en el mismo corazn del
mundo capitalista global. Son, sin duda, luchas por el poder.

La concepcin del poder en El Prncipe rompe con la moral, con la posibilidad de evaluar el
poder desde el pndulo que oscila entre lo bueno y lo malo. Aqu nace el concepto de Razn
de Estado, al margen de la moral.

4Para la sociologa comprensiva, construida por Weber (1977), los tipos puros de dominacin son tres
atendiendo a la validez de la legitimidad por la cual se obedece a un mandato: 1. Dominacin de carcter
tradicional que descansa en la creencia cotidiana en la santidad de las tradiciones. 2. Dominacin de
carcter carismtico que descansa en la entrega extracotidiana a la santidad, herosmo o ejemplaridad de
una persona y a las ordenaciones por ella creadas o reveladas. 3. Dominacin de carcter racional que
descansa en la creencia en la legalidad de ordenaciones estatuidas y de los derechos de mando de los
llamados por esas ordenaciones a ejercer la autoridad legal. (Pp. 706 - 707). De este modo, la dominacin
de carcter racional o legal con administracin burocrtica, se constituye en la forma moderna de la
dominacin, caracterizada por el control de los procesos de dominacin por un cuadro directivo, con
formacin especfica para el ejercicio del cargo, que fungen como funcionarios de carrera sometidos a
disciplina y vigilancia administrativa.

Un hilo conductor une las formas primigenias de desarrollo del poder en la Modernidad, o al
menos en los inicios de los tiempos modernos, con el presente: la construccin del poder desde la
perspectiva de las necesidades de las organizaciones, las cuales se van desplegando como las
formas ms conspicuas de la Sociedad Burguesa. Esta definicin alcanza sus formas ms
elaboradas en el tiempo presente al decir de Mintzberg (1991, p. XII): La nuestra se ha
convertido, para bien y para mal, en una sociedad de organizaciones. Nacemos dentro de
organizaciones y nos educamos dentro de organizaciones, para que luego podamos trabajar
dentro de organizaciones. Al mismo tiempo, las organizaciones nos abastecen y nos entretienen,
nos gobiernan y nos agobian (a veces simultneamente). Finalmente, nos entierran
organizaciones.

1.1. Primera aproximacin a la definicin de Poder
El concepto de poder aparece en los ms diversos campos de la humana existencia, adquiriendo
de esta manera cierta ubicuidad, de lo cual se desprenden al menos cinco consideraciones:
1. Es tal su importancia que permea prcticamente todas las artes, ciencias, disciplinas y
tcnicas, de tal modo que su uso como concepto es imprescindible.
2. El uso cotidiano de poder, como trmino, abarca prcticamente todas las formas de la vida
humana, tanto en las formas positivas, es decir, como afirmacin, consolidacin, crecimiento,
as como en la carencia, negacin o prdida.
3. El uso de la palabra poder en tan diversos campos en que se le emplea como concepto, as
como en su aplicacin cotidiana, conduce a cierto uso equvoco, soslayando la necesidad de la
precisin en el lenguaje, conduciendo a cierta tendencia a asumir el trmino poder como un
sobreentendido, que por ello mismo no precisa de una definicin lgica.
4. El poder es tan antiguo como la misma humanidad; aparece con los ms antiguos discursos,
los cuales hacen parte de las formas ancestrales de la Cultura, tanto en la Religin, la Filosofa
y las Ciencias, como en las formas que la antecedieron: la alegora, los mitos, el fetichismo, las
formas mgicas y prereligiosas.
5. Todas las comunidades humanas incluyen la palabra poder en idiomas y dialectos. Pero,
ms que una palabra, anuncia la diversidad de relaciones de todo orden, que necesariamente
incorporan la lucha frente a los otros y frente a la naturaleza. Advertir la presencia del poder
en los orgenes mismos de la cultura, es avanzar en la construccin intelectual de la gnesis de
todo lo que nos define como humanos, de la probabilidad de manipular el poder, de recrearlo,
de mantenerlo, de disputarlo, de asumirlo (como sumisin), de aterrorizarse o de producir
terror. Tenemos all la gnesis de las formas sociales, econmicas, polticas y religiosas que
definen la pertenencia a una etnia, a una nacin o a una organizacin.

Poder proviene del latn potre, y hace referencia a:
1. m. Dominio, imperio, facultad y jurisdiccin que alguien tiene para mandar o ejecutar algo.
2. m. Gobierno de un pas.
3. m. Acto o instrumento en que consta la facultad que alguien da a otra persona para que
en lugar suyo y representndole pueda ejecutar algo. U. m. en pl.
4. m. Posesin actual o tenencia de algo. Los autos estn en poder del relator.
5. m. Fuerza, vigor, capacidad, posibilidad, podero.
6. m. Suprema potestad rectora y coactiva del Estado

Mintzberg (1983) define Poder como la capacidad de efectuar (o afectar) los resultados
organizacionales, de obtener lo que se desea y de lograr los resultados a travs de las acciones y
decisiones que los preceden. Para este autor, en las organizaciones, la definicin ms usada de
Poder se refiere a la capacidad para afectar el comportamiento de las personas.

De acuerdo con el llamado de atencin de Weber, asumimos a las organizaciones como
estructuras en las cuales se expresa el poder, compuestas por un ejrcito de individuos,
denominados los funcionarios.

1.2. Una gnesis del Poder o Gnesis con Poder
El poder exige sacrificios, como forma de aplacar su furia, inicialmente sacrificios humanos. Es el
poder condigno (Galbraith, 1985, p. 22) que obtiene sumisin por la capacidad de imponer a las
preferencias del individuo o del grupo una alternativa lo suficientemente desagradable o penosa
como para que sean abandonadas esas preferencias.

El poder evoluciona de acuerdo con las herramientas empleadas para imponerse: desde las
primitivas formas del poder condigno, pasando por el poder compensatorio hasta arribar a las
formas ms modernas del poder condicionado.

El poder compensatorio, por el contrario, obtiene la sumisin mediante el ofrecimiento de una
recompensa afirmativa, mediante el otorgamiento de algo valioso para el individuo que se
somete (Galbraith, 1985, p.23).

La forma moderna del poder, es el poder condicionado, el cual se central para la economa y la
sociedad. Aqu se modifica la creencia por la cual un individuo se somete explcitamente a otro o a
otros. La persuasin, la educacin o el compromiso social con lo que parece natural, correcto o
justo hacen que el individuo se someta a la voluntad de otro o de otros. La sumisin refleja el
comportamiento preferido; no se advierte el hecho de la sumisin. (Galbraith, 1985, p. 23 24).

Kenneth Boulding enumera tres factores de mantenimiento (que l llama organizadores) de los sistemas:
la amenaza, el intercambio y la integracin. El sistema de la amenaza conserva las cosas en orden diciendo:
O haces lo que me gusta, o har algo muy desagradable para ti. El sistema del intercambio se basa en las
interacciones en las que todos obtienen lo que quieren: Obtendrs lo que quieres si yo lo obtengo
tambin. El sistema de integracin va ms all de la satisfaccin de los intereses parciales para compartir
intereses comunes y un sentido del bien comn: Yo quiero lo que tu quieres (Brown, 1992, pp.156-157).
Para Boulding es claro que los tres factores de mantenimiento, concebidos como subsistemas,
operan en todos los sistemas sociales y los gerentes deben encontrar el equilibrio entre ellos.

.

1.3. Moral, tica y poder en la construccin de las sociedades modernas

1.4. El poder en el mundo de las organizaciones































5. Lectura tica, tica Organizacional y tica Gerencial(1)

ENFOQUE TICO PARA LA FORMACIN GERENCIAL EN USO DE PODER
Es as como poder y tica tienen una estrecha relacin, pues el uso de poder genera impactos
positivos o negativos sobre las personas y el medioambiente, por lo que es imprescindible
ejercerlo con la compaa de la tica.

Naturaleza de la tica
La tica es el arte de vivir bien en sociedad.
La tica es una rama de la filosofa que se encarga de reflexionar sobre los
comportamientos morales del ser humano.
Para Tugendhat y Cortina, la tica sera la filosofa moral, es decir, aquella parte de la
filosofa que se ocupa de la moral.

En sntesis, actualmente la tica tiene una naturaleza humana, social, histrica y
medioambiental. Esta naturaleza abarca el anlisis e interpretacin de un tipo especial de
comportamientos humanos que tienen que ver con lo bueno y lo malo, es decir con el
mundo moral.

Moral y tica
La moral se refiere a un conjunto de normas establecidas por el grupo humano de
referencia sobre el comportamiento permitido que rige a una determinada colectividad o
sociedad. En consecuencia, no existe una moral nica, sino morales de diferente tipo, lo
que podra dar lugar a que dos personas hagan un juicio diferente sobre un mismo hecho.

La tica es el estudio de la dimensin moral del espritu humano, de la misma manera
como la lgica estudia la dimensin racional o como la esttica estudia la dimensin
artstica
Es importante tener en cuenta que la tica no se encarga de establecer lo que es bueno o
malo, sino de estudiar por qu determinados comportamientos son catalogados como
correctos y otros como incorrectos.

Savater (2005, p. 59): La moral es el conjunto de comportamientos y normas que t y yo, y
algunos de quienes nos rodean solemos aceptar como vlidos *+ la tica es la reflexin
sobre por qu los consideramos vlidos y la comparacin con otras morales que tienen
personas diferentes.

Teoras ticas
Sinpsis de algunas teoras ticas
Figuras Descripcin
tica de las virtudes
Sgs V y IV a.C.
Platn
Aristteles
Se enfoca en la persona que acta en una forma virtuosa o no virtuosa y
en sus motivos para hacerlo. La felicidad se puede alcanzar a travs de la
prctica de las virtudes y esto lleva al logro del bien comn.
tica utilitarista
Sgs XVIII y XIX
Bentham
Mill
Una accin moral es aquella que trae beneficios a la mayora de las
personas involucradas. Dicha accin es juzgada por sus efectos, siendo la
mejor la que trae menos costos y ms beneficios.
tica Kantiana
Sg XVIII
Kant Las obligaciones morales estn determinadas por reglas universales o
imperativos categricos que no tienen excepciones, por ejemplo, no
matar, no robar, no mentir, etc.
tica del cuidado
Sgs XX y XXI
Gilligan Enfatiza en virtudes como la empata, la compasin, la fidelidad, el amor,
la ternura y la amistad. Evita las razones utilitaristas y racionalistas y se
enfoca en las relaciones interpersonales. Igualmente, estudia las formas
en que se desarrollan los lazos de apoyo mutuo a travs del contacto
humano y la bsqueda del bienestar.
tica de la justicia como
equidad
Sgs XX y XXI
Rawls Propone dos principios: 1)Toda persona tiene el mismo derecho a las
libertades bsicas ms amplias que sean compatibles con libertades
similares para todos, y 2) Las desigualdades sociales y econmicas se
disponen de modo que redunden en el beneficio mximo de las personas
que estn en ms desventaja.

tica organizacional
Es el estudio de la tica aplicada a las organizaciones en los sectores pblico, privado o
mixto. Esta tica consiste en examinar cmo son los comportamientos morales tanto de la
organizacin como de sus miembros, para as determinar si estn o no alineados con los
principios de la misma y con los compartidos por la sociedad donde opera.

En ella se incluye no slo a las instituciones con fines de lucro (empresas), sino tambin a
aquellas que tienen un fin social como las sin nimo de lucro, las estatales y las no
gubernamentales.

Razones que justifican la tica organizacional
Segn Guilln (2006), hay tres clases de razones que justifican la tica organizacional,
stas (en orden creciente de importancia) son:
Tcnico econmicas: El comportamiento tico repercute en la generacin de confianza
tanto al interior como al exterior de la organizacin.
Psico sociales: A nivel psicolgico, la conciencia demanda autoaprobacin, puesto que es
necesario no slo tener la aprobacin de los dems, sino, especialmente, la propia.
Humanas: Las organizaciones no slo deben cumplir con el fin para el que fueron creadas,
sino tambin contribuir al desarrollo de las personas que la conforman y a la satisfaccin
de las expectativas de sus grupos de inters. Aqu, se aplica con todo sentido la tercera
formula del imperativo categrico de la tica kantiana que dice: obra de tal modo que
uses la humanidad, tanto en tu persona como en la persona de cualquier otro, siempre
como un fin al mismo tiempo y nunca solamente como un medio

Siendo las razones de tipo tcnico econmico y psico social imperativos hipotticos
(instrumental) y las humanas imperativos categricos (lo humano).
El imperativo categrico sera el que representase una accin por s misma, sin referencia
a ningn otro fin, como objetivamente necesaria

tica gerencial
Investigacin en tica gerencial:
Fases de la Investigacin en CEG

Rest (1979, 1986), quien dise el Test de definicin de problemas morales, conocido
como DIT por su nombre en ingls (Defining Issues Test). Este modelo se compone de
cuatro etapas: 1) Reconocimiento del conflicto moral; 2) reflexin usando el razonamiento
moral; 3) decisin de actuar de acuerdo con la reflexin moral; y 4) comportamiento
moral.

La intensidad moral y se compone de seis dimensiones: Primero, magnitud de
consecuencias, definida como la suma de los beneficios o daos que pueda ocasionar la
accin moral. Segundo, consenso social, definido como el grado de acuerdo social sobre lo
adecuado o inadecuado de la accin. Tercero, probabilidad de efecto, entendida como la
probabilidad de que el acto en cuestin pueda ocurrir o causar beneficios o daos. Cuarto,
inmediatez temporal, definida como el periodo de tiempo entre la toma de la decisin y
sus consecuencias. Quinto, proximidad personal, referida a la cercana que se tiene con las
personas que sufrirn las consecuencias de la accin. Sexto, concentracin de efectos,
entendida como el nmero de personas afectadas por un acto de determinada magnitud.
Jones propone que entre ms alta la intensidad moral, ms alta la frecuencia de
comportamientos morales.

Basada en la teora CMD de Kohlberg, Trevio (1986) propone un modelo interaccionista
de persona-situacin que combina variables individuales como etapa de CMD, ego
(entendido como la fortaleza de la conviccin en las habilidades de autoregulacin),
campo de dependencia (entendido como el grado de dependencia de fuerzas sociales
externas) y punto de control (entendido como el grado en que las personas ejercen
control sobre su propia vida) con variables situacionales como el contexto de trabajo
inmediato (refuerzos, otras presiones), cultura organizacional (otros importantes,
estructura normativa, responsabilidad por las consecuencias, obediencia a la autoridad) y
caractersticas del trabajo (asuncin de roles, resolucin de conflictos morales) para
explicar el comportamiento moral. Uno de los puntos ms importantes de Trevio es que
incluye nuevas variables en el modelo, como las caractersticas individuales y las
influencias organizacionales.



Ahora bien, entre los resultados empricos de la investigacin estn las dimensiones que agrupan
los comportamientos morales que ms valoran los empleados de sus gerentes (ver Tabla 4.3).
Tabla 4.3 Dimensiones del
CEG y definiciones
DIMENSIN
DEFINICIN
Honestidad Se refiere a los comportamientos que demuestran la integridad de los gerentes,
reflejada en su incapacidad de engaar o apropiarse de lo que no les pertenece, su
dedicacin a cumplir sus labores; la coherencia entre lo que piensan, dicen y hacen,
y el rechazo a la corrupcin.
Respeto y
Tolerancia
En este grupo estn los comportamientos relacionados con el reconocimiento de que
sus empleados son seres humanos, tienen dignidad y merecen un trato respetuoso.
Tambin, el reconocimiento de la diversidad e individualidad de los empleados.
Justicia y
Equidad
Se refiere a los comportamientos relacionados con el mantenimiento de lo que es
justo, razonable o acorde con la ley. Tambin, el trato imparcial con los empleados,
respeto a la equidad de oportunidades y, en general, el comportamiento no
discriminatorio.
Responsabilidad, cooperacin y Aqu estn incluidos los comportamientos relacionados con valores como:
Amor Responsabilidad en el cumplimiento de sus deberes, cooperacin en la creacin y
mantenimiento de un ambiente laboral sano y clido y, amor por su trabajo, sus
empleados y su compaa.
Comportamiento
hacia la organizacin
En este grupo estn los comportamientos relacionados con sus actos al interior y
exterior de la organizacin. La forma en que ponen las metas y polticas
organizacionales sobre los intereses personales o de grupo, y el uso que hacen de
los recursos financieros y de informacin.
Uso de poder Se refiere a los comportamientos que ilustran la manera como los gerentes se
relacionan con los empleados y buscan el logro de sus propios objetivos y los de la
organizacin.
Comunicacin En este grupo estn los comportamientos relacionados con el proceso de transmitir
informacin, al igual que escuchar las ideas, sugerencias y opiniones de sus
empleados, consultando decisiones, ofreciendo y solicitando retroalimentacin.
Manejo de
conflictos
Aqu estn incluidos los comportamientos relacionados con la manera en que los
gerentes manejan sus propios errores y fracasos y los de sus empleados. Tambin,
el manejo de problemas y la manera en que disciplinan a sus empleados.
Gestin del Talento Humano Se refiere a la manera como los gerentes manejan los procesos de seleccin,
induccin, asignacin de funciones, evaluacin de desempeo y salarios. Tambin,
el apoyo a actividades de capacitacin, desarrollo, bienestar, motivacin y
participacin.
Responsabilidad
Social
En este grupo estn incluidos los comportamientos relacionados con la manera en
que los gerentes responden a las necesidades de los diferentes grupos de inters,
como la comunidad, la sociedad, el medio ambiente y el gobierno.
Relaciones
externas
Se refiere a los comportamientos de los gerentes relacionados con los pblicos ms
cercanos a la compaa, como consumidores, clientes, proveedores y competidores.

Adicionalmente, estn los 20 comportamientos morales que los empleados ms valoran en sus
gerentes en Colombia:
1. No aceptan la corrupcin.
2. Respetan a sus empleados.
3. No roban a la empresa.
4. No cometen atropellos contra la dignidad humana de sus trabajadores.
5. Sancionan ejemplarmente la deshonestidad.
6. No incumplen acuerdos.
7. Negocian de forma transparente y honesta.
8. Aceptan la responsabilidad por sus acciones.
9. No presionan a sus empleados a cometer acciones que vayan en contra de la ley.
10. Apoyan con sus actuaciones las campaas anticorrupcin.
11. No toman ventaja de su posicin para imponer relaciones a los empleados.
12. No extorsionan a otros.
13. Cuidan que los recursos de la empresa se usen bien, en especial los que manejan.
14. No cometen acoso sexual contra sus empleados.
15. No maquillan los informes financieros para sacar dinero o beneficio propio.
16. Desempean su trabajo de una manera honesta y responsable.
17. Cumplen con las normas que rigen el cdigo tico de su empresa o profesin.
18. Practican y proyectan valores como la honestidad, la transparencia y la tolerancia.
19. Actan con justicia y equidad en la crisis y en la bonanza.
20. No le hablan mal a los clientes acerca de la competencia.

Enfoque tico
Valores: Los valores son cualidades reales de las cosas, ideas, acciones, individuos y grupos
sociales.

Gini (2004) plantea que los valores son las ideas y las creencias que dirigen nuestras
elecciones y acciones, pues consciente o inconscientemente movilizan y guan la manera
como tomamos decisiones y el tipo de decisiones que tomamos.

Valores morales
No son atribuibles a objetos particulares sino a la conducta humana. Se imponen como
pautas de accin y pueden o no estar alineados con los deseos individuales, pero motivan
su realizacin como medio para ser aceptado socialmente. El valor moral trasciende al ser
fsico, y llega a la esencia del ser humano hacindolo ms pleno, ms persona, reflejando
sus comportamientos en la relacin social que lleva diariamente.

Valores morales en las organizaciones
Los valores morales son una influencia importante en la tica organizacional, operando en
tres niveles individual, organizacional y social. En el nivel individual estos valores pueden
afectar decisiones sobre la aceptacin o no aceptacin de una oferta de empleo, una
promocin o un cambio de domicilio; tambin inciden en el compromiso, el sentido de
pertenencia, las relaciones con los colegas y la fidelidad a la organizacin. En el nivel
organizacional inciden en la formulacin estratgica de polticas, objetivos y planes de
accin y en la reaccin ante eventos que afecten a la organizacin como un tod. A nivel
social inciden directamente en las relaciones con los grupos de inters o stakeholders.

Valores morales gerenciales
Apreciaciones conceptuales sobre algunos valores morales gerenciales
Valor Definicin En la organizacin En la gerencia
Dilogo Se manifiesta en
comportamientos que
parten de reconocer a las
otras personas como
interlocutores vlidos, como
seres humanos dignos que
disponen de libertad para
expresar opiniones y
desacuerdos.
Alienta el intercambio de
ideas entre personas que
tienen la voluntad de
escucharse y permite
alcanzar objetivos como
llegar a consensos,
solucionar conflictos y
construir propuestas.
Un gerente dialgico busca
la participacin para lograr
acuerdos que estn por
encima de diferencias
personales y promueve la
reflexin y la prctica de
otros valores
organizacionales.
Honestidad Se manifiesta en
comportamientos con una
intencin de sinceridad y
coherencia entre lo que se
piensa, se dice y se hace.
Se refleja en la capacidad
de negarse a engaar o
apropiarse de lo ajeno.
Permite combatir toda
forma de corrupcin que
vaya en contra del bien
comn, contribuye a la
generacin de confianza
entre los grupos de inters
y fortalece vnculos en la
organizacin.
Un gerente honesto
combate la corrupcin en
todas sus formas; dice la
verdad a los grupos de
inters y; reconoce sus
errores.
Justicia Es dar a cada uno lo que le
corresponde, basados en
que las personas tienen
derechos: a la vida, a la
honra, a formar una familia,
a trabajar, a recibir
educacin, a expresar su
pensamiento, a usufructuar
los bienes necesarios para
llevar una vida digna, etc.
(Gonzlez y Marqunez,
2000, p. 76).
La toma de decisiones, la
asignacin de recursos, la
remuneracin, la
evaluacin, en fin, todos los
procesos organizacionales
requieren de justicia. En la
organizacin, debe
buscarse un equilibrio que
tenga en cuenta a todos los
grupos de inters,
aspirando al bienestar
general.
Los gerentes justos y
equitativos combaten la
discriminacin en sus
empresas. Acatan las leyes
y combaten las
desigualdades e injusticias.
Igualmente, escuchan a
todas las partes implicadas
en un problema, antes de
establecer un juicio,
siguiendo el debido
proceso.
Respeto Se aprecia en
comportamientos en los
que se reconoce que todas
las personas son fines en s
mismos y no solo medios.
Esto significa que todos los
seres humanos poseen
dignidad, ya que son
sujetos y no objetos. Dentro
de este valor se incluye la
tolerancia, que es el
respeto activo por el otro en
el sentido de comprender,
aceptar y abrirse a otros
mundos, as no se
compartan.
Una organizacin est
conformada por personas
con caractersticas
diferentes. Esto puede
ocasionar problemas si no
se ha fomentado una
cultura donde predomine el
respeto. ste, se traduce
en buen trato y sana
convivencia. Se asocia con
el pluralismo y el aceptar
las diferencias, basado en
derechos como dignidad,
libertad e igualdad.
Un gerente respetuoso lo
es con todos los grupos de
inters. Vela por la
proteccin de la integridad
fsica y moral de las
personas a su cargo. Hace
llamados de atencin sin
ofender. Asiste
puntualmente a sus
compromisos. No acosa
sexual o laboralmente a
sus empleados y acepta la
diversidad que conforma a
su organizacin.
Responsabilidad Se relaciona con dos tipos
de comportamientos. El
primero es hacerse cargo
de las consecuencias de
los actos propios. El
segundo es anticiparse a
ellas, es decir, prevenir y
evitar situaciones que
causen dao a s mismo, a
otros y al entorno. Segn la
Asociacin Brahma
Kumaris (1995, p. 36) la
responsabilidad moral es
aceptar lo que se solicite,
honrar el papel que se nos
ha confiado y ejecutarlo
conscientemente, poniendo
lo mejor de cada uno.
En las organizaciones
pueden presentarse
accidentes de trabajo, por
lo que los gerentes deben
tener conocimiento de
cules son los factores de
riesgo y asumir la
responsabilidad de
comunicar y ofrecer las
medidas preventivas a los
empleados. Tambin est
la responsabilidad social,
es decir, la obligacin moral
de cumplir con las
expectativas que la
organizacin genera en sus
grupos de inters.
Un gerente responsable lo
es tanto al nivel individual,
como al social y al
ambiental. Camps (1996)
reconoce la existencia de
dos dimensiones de la
responsabilidad, a saber: la
responsabilidad pblica o
social, relacionada con
situaciones colectivas y; la
responsabilidad privada o
individual, relacionada con
los actos que son propios
de cada persona. Es
menester que el gerente
cultive ambas dimensiones.
Solidaridad Se evidencia en
comportamientos que
llevan la intencin de
apoyar a otras personas.
Este valor se puede
presentar en dos sentidos:
primero, la bsqueda del
inters comn como
resultado de la cooperacin
para el logro de objetivos;
segundo, la bsqueda de
una vinculacin social
como resultado de la ayuda
a quien lo necesita.
Se refleja en el trabajo en
equipo y en el
acompaamiento a
personas o grupos sociales
en sus proyectos de vida y
en su quehacer, con miras
a ejercer un impacto
positivo en los dems, en la
sociedad y en s mismos.
Una forma de expresar la
solidaridad en las
organizaciones es a travs
de programas de
voluntariado.
Un gerente solidario da
prioridad al inters comn
sobre el particular. Usa sus
fortalezas para ayudar a
quien lo requiera. Comparte
sus conocimientos con los
grupos que lo necesiten.
Previene a otras personas
ante la posibilidad de que
cometan errores. Respalda
programas de voluntariado.

























6. tica Organizacional
Qu es la tica organizacional?
Es la tica aplicada a las organizaciones
Es el anlisis de lo que conviene hacer o no hacer, para la contribucin al propio bien y al
de la organizacin, en orden a la mejora de la calidad humana, el desarrollo de las
potencialidades de cada uno de los miembros de la organizacin y de la contribucin de
sta al bien comn
Tambin se conoce como tica Empresarial (Business Ethics). Es una forma de tica
aplicada que comprende el anlisis de normas y valores morales y la aplicacin de las
conclusiones de ese anlisis a todos aquellos sistemas sociales que buscan la consecucin
de un objetivo sea este social o productivo.
La tica organizacional se aplica a todas las actividades y funciones de una organizacin.
Dentro de ella se encuentra la tica gerencial, la tica del mercadeo, la ticalidad, la
responsabilidad social organizacional, etc.

Por qu es indispensable la tica organizacional?
Razones tcnico - econmicas: la tica puede ser fuente de ventajas competitivas
(motivacin, lealtad, imagen).
Razones psico - sociales: la sociedad exige un comportamiento tico a las organizaciones
(contrato social).
Razones humanas: los miembros de una organizacin, quienes hacen posible la
consecucin de sus objetivos, son personas (dimensin tica).

El Contrato Social
Se refiere al derecho que la sociedad le da a las organizaciones para funcionar y generar utilidades,
en contrapartida la sociedad exige que la organizacin brinde beneficios a los empleados, la
comunidad y el medio ambiente. Si una organizacin no satisface adecuadamente estas
necesidades, la sociedad puede finalizar el contrato y exigir su cierre.

Para qu es til la tica organizacional?


Triple Cuenta de Resultados
Triple bottom line
3E (Economy, environment, equity)
3P (Profit, planet, people)


Evolucin de la tica organizacional



Aspectos que estudia la tica organizacional
Individuales: Cuestiones ticas que surgen en un individuo en una organizacin. Se trata
de las cuestiones acerca de moralidad de las decisiones, acciones o el carcter de una
persona.
Organizacionales: Cuestiones ticas que surgen en la organizacin. Forman parte de ellas
preguntas acerca de la moralidad de las actividades, polticas, prcticas o estructura
tomada como un todo.
Sistmicos: Cuestiones ticas que surgen en los sistemas en los cuales se desenvuelven las
organizaciones: medioambientales, econmicos, polticos, jurdicos y culturales, entre
otros.

El caso de la Universidad Nacional de Colombia

Antecedentes
SUBPROYECTO: Fortalecimiento del Entorno tico UN
Etapa 1: Construccin de referentes
a. Contextual: Legal, Histrico
b. Investigativo: Terico, Emprico
Etapa 2: Construccin del compromiso tico UN
Valores: Equidad, honestidad, dilogo, solidaridad, respeto, pertenencia,
responsabilidad
Etapa 3: Diseo del SEG (Sistema de Gestin del Entorno tico)
Compromiso tico
a. Comunicacin del compromiso tico
b. Programa de voluntariado
c. Gobierno tico
d. Induccin en tica
e. Formacin en tica
Etapa 4: Elaboracin del plan de accin
Etapa 5: Recomendaciones para implementacin y trascendencia en el tiempo

Conclusiones
Aunque para este caso se ha tomado a la UN como ejemplo, es muy importante
comprender que cualquier tipo de organizacin est conformada por personas y por ende
posee un entorno tico, el cual puede y debe ser fortalecido segn sus propias
caractersticas.
Es un error suponer que la tica es un tema inherente al ser humano, que se debe
aprender desde la formacin del hogar y que por lo tanto no requiere ser reforzada en las
organizaciones. La tica es un tema complejo y lleno de matices que vale la pena ser
entendido y aplicado en las actividades del diario vivir.

La tica organizacional es la tica aplicada a las organizaciones, cuyo fin primordial es construir las
4C y las 4R:
Confianza
Credibilidad
Competencia personal
Competitividad
Reputacin
Responsabilidad
Respeto
Rentabilidad
EXCELENCIA

En Amrica Latina, hay hoy una sed de tica. Vastos sectores confluyen en la necesidad de
superar la escisin entre tica y economa que caracteriz las ltimas dcadas. Una economa
orientada por la tica, no aparece como un simple sueo, sino como una exigencia histrica para
lograr que la paradoja de la pobreza en medio de la riqueza pueda realmente superarse y construir
un desarrollo pujante sustentable, y equitativo. El precepto bblico que ordena hacerse
responsable los unos por los otros, indica que frente a tanto sufrimiento de tantos no hay lugar a
ms postergaciones en este desafo decisivo








7. tica y poder
Una aproximacin: Sociologa y Filosofa en los fundamentos del poder y de la tica

Conceptos Fundamentales
La Religin como fundamento de los desarrollos de los conceptos de tica (Moral)
y Poder.
Concepto de Religin y de las formas pre -religiosas.
Genealoga del Poder (Maquiavelo)
Genealoga de la tica

Poder y Legitimidad
a. Max Weber y la Sociologa de la Dominacin
Conceptos fundamentales:
Dominacin
Poder
Legitimidad
Tipos ideales en la Dominacin
Dominacin Carismtica
Dominacin Tradicional
Dominacin Burocrtica

Dominacin
Por dominacin debe entenderse la probabilidad de encontrar obediencia a un mandato
de determinado contenido entre personas dadas
por disciplina debe entenderse la probabilidad de encontrar obediencia para un mandato
por parte de un conjunto de personas que, en virtud de actitudes arraigadas, sea pronta,
simple y automtica
El concepto de disciplina encierra el de una obediencia habitual por parte de las masas
sin resistencia ni crtica

Tipos de Dominacin (Por pretensiones de Legitimidad)
De carcter racional: que descansa en la creencia en la legalidad de ordenaciones
estatuidas y de los derechos de mando de los llamados por esas ordenaciones a ejercer la
autoridad (autoridad legal)
De carcter tradicional: que descansa en la creencia cotidiana en la santidad de las
tradiciones que rigieron desde lejanos tiempos y en la legitimidad de los sealados por esa
tradicin para ejercer la autoridad (autoridad tradicional)
De carcter carismtico: que descansa en la entrega extra cotidiana a la santidad,
herosmo o ejemplaridad de una persona y a las ordenaciones por ella creadas o reveladas
(llamada) (autoridad carismtica)

Poder significa la probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relacin social, aun
contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad.

b. Galbraith y una Anatoma del Poder
el poder se somete firmemente a la regla de tres. Hay tres instrumentos para ejercerlo o
imponerlo. Y hay tres instituciones de caracteres que conceden el derecho a su uso
Instrumentos del Poder
Poder Condigno: obtiene sumisin por la capacidad de imponer a las preferencias
del individuo o del grupo una alternativa lo suficientemente desagradable o
penosa como para que sean abandonadas esas preferencias. Hay en el trmino
una cierta resonancia de castigo, y esto transmite la impresin adecuada.

Poder Compensatorio: obtiene la sumisin mediante el ofrecimiento de una
recompensa afirmativa, mediante el otorgamiento de algo valioso para el
individuo que se somete.

Caracterstica comn del poder condigno y del poder compensatorio es que el
individuo que se somete tiene conciencia de su sumisin.

Poder Condicionado: se ejercita modificando la creencia. La persuasin, la
educacin o el compromiso social con lo que parece natural, correcto o justo
hacen que el individuo de someta a la voluntad de otro u otros. La sumisin refleja
el comportamiento preferido; no se advierte el hecho de la sumisin es central
para el funcionamiento de la economa moderna y de la sociedad, tanto de los
pases capitalistas como en los comunistas.

Fuentes del Poder
Personalidad
Propiedad
Organizacin

c. Bertrand de Jouvenel y El Poder
d. Henry Mintzberg y el poder en las organizaciones