Plan Charito

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Equipo DATSA Consultores

INTEGRANTES:
ESPINAR ZELA, SIOUXSIE CHRISTINE
KAWAZO MIYASHIRO, TAKASHI
MENDO GOI, DAVID ALEJANDRO
PACHECO LUYA, ALDO
TANCO PAREDES, AIXA
VLCHEZ PLATERO, ANTONIO
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN
MARCOSFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
PLAN ESTRATEGICO
CURSO: PLANEAMIENTO EMPRESARIAL
PROFESOR:
CICLO: III TURNO: MAANA AULA: 203
Domingo 1 de julio del 2012, Ciudad Universitaria
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A nuestros amigos y familiares; y
un especial agradecimiento a dos
personas: nuestra incondicional
amiga Lucero Ramos Castillo y a
nuestro profesor y futuro decano
de la FCA Mg. Jorge Arturo
Castillo Nole. Que gracias a sus
conocimientos y al apoyo
brindado, a su paciencia y tiempo
utilizado es que logramos
presentar un trabajo de calidad.
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PRLOGO

El sector de electrodomsticos se encuentra en constantes cambios debido a su
naturaleza empresarial, muchos de ellos inesperados y otros muy difciles de enfrentar; este
ambiente constantemente cambiante y complejo hace que solamente las empresas
debidamente capacitadas puedan enfrentarse a l y lograr sobresalir en l mismo.

Por tal motivo es necesario que los dirigentes de las empresas deben ser cada vez ms
competitivos para generar mayores ventajas competitivas en todas las reas de la empresa y de
este modo ganar mayor mercado que la competencia.

La planeacin es la primera fase del proceso administrativo que cumple papel ms importante y
relevante en la actualidad dentro de una organizacin empresarial, debido a que permite a los
empresarios avizorar los posibles cambios que existirn en el entorno en un determinado
tiempo y de este modo desarrollar un plan empresarial que gue a la empresa en su caminar.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado
la misin que se va regir en la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa
las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a satisfacer a los consumidores.

A pesar de esto, muchas empresas an siguen a la deriva, pues no tienen un plan ni objetivos
fijos establecidos al cual anhelen. En este trabajo de investigacin se presenta un plan
estratgico para la empresa CHARITO ELECTRONICS E.I.R.L. realizado por el equipo de
investigacin DATSA Consultores de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, que
mediante el uso de herramientas de investigacin y anlisis de datos presentan un documento
de calidad que le ser de gran utilidad a la empresa en los aos venideros.
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INTRODUCCIN

El presente trabajo nos ha permitido llevar a la prctica los conocimientos adquiridos
durante el curso de Direccin Estratgica, es as que hemos pasado a analizar diversos
aspectos de la empresa peruana Charito Electronics E.I.R.L, como lo son su visin y
misin, lneas estratgicas y polticas que aplica

Luego se presentar el anlisis de la empresa, el cual incluye el anlisis externo e
interno, el cual es tomado como base y para la elaboracin del diagnstico; el anlisis
externo, que se compone por el anlisis del entorno general y el anlisis global del
sector; el anlisis interno, que se compone por la problemtica principal; el anlisis de
las fuerzas competitivas, las causas y efectos de las diferentes perspectivas as como por
los factores claves de xito de las mismas.

A partir de ello se pasara a hacer uso de diferentes matrices con fines de facilitar la
seleccin de la estrategia a seguir por la empresa de venta de electrodomsticos.

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NDICE GENERAL
DEDICATORIA .............................................................................. 4
PROLOGO. ................................................................................... 5
INTRODUCCIN. .......................................................................... 6
PERFIL DE LA EMPRESA. ............................................................. 11

CAPTULO I: MARCO TERICO
1.1. Marco terico conceptual.13
1.2. Marco terico referencial.59

CAPITULO II: PENSAMIENTO ESTRATEGICO

2.1. Valores y compromisos institucionales..62
2.2. Declaracin de la visin y misin.......63
2.3. Lneas estratgicas.63
2.4. Polticas de la empresa....64

CAPITULO III: ANALISIS EXTERNO

3.1. Macroambiente anlisis del entorno general.66
3.2. Microambiente anlisis global del sector.....79
3.3. Anlisis de las fuerzas competitivas.85

CAPITULO IV: PROBLEMTICA EN BASE A PERSPECTIVAS

4.1. Problemtica: Recursos Humanos..94

Problema Principal
Causas
Efectos

4.2. Problemtica: Procesos Internos.98

Problema Principal
Causas
Efectos

4.3. Problemtica: Satisfaccin del Cliente100

Problema Principal
Causas
Efectos
- 62 -
4.4. Problemtica: Perspectiva Financiera...102

Problema Principal
Causas
Efectos

CAPITULO V:FACTOR CLAVE DE XITO EN BASE A PERSPECTIVAS

5.1. Factor Clave de xito: Perspectiva Satisfaccin al Cliente..107
5.2. Factor Clave de xito: Perspectiva Procesos Internos..109
5.3. Factor Clave de xito: Perspectiva Recursos Humanos110
5.4. Factor Clave de xito: Perspectiva Financiera.113

CAPITULO VI:ANLISIS Y SELECCIN DE LA ESTRATEGIA

1. Etapa de Aportacin de informacin.117
Matriz de Evaluacin del factor Interno
Matriz del perfil competitivo
Matriz de evaluacin del factor externo
2. Etapa de Ajuste..125
Matriz FODA
Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin
Matriz de la estrategia principal
3. Etapa de Decisin..138
Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa

CAPITULO VII: ASPECTOS CULTURALES EN LA SELECCIN DE LA
ESTRATEGIA...141

CAPITULO VIII:IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA

1. Objetivos estratgicos especficos...143
2. Plan programtico....181
3. Elecciones de proyectos estratgicos.182
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Proyecto 4

CAPITULO IX: CONSOLIDACIN DE PLANES A CORTO PLAZO....186

CAPITULO X: APLICACIN DEL BALANCED SCORECARD....191

CONCLUSIONES197
ANEXOS.199

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PERFIL DE LA EMPRESA

EMPRESA: CHARITO ELECTRONICS EIRL

DATOS GENERALES:
Nombre de la empresa: CHARITO ELECTRONICS E.I.R.L
Fecha de fundacin: 23/10/1998.
Formalizacin: 23/10/2006
Ruc. 20514238953
Direccin. Prolongacin Javier Prado, Asoc. El Porvenir Mz. A Lote12.
Rubro: Actividades econmicas relacionadas con la comercializacin de artefactos
electrodomsticos.
Perfil de la empresa: Empadronada en el Registro Nacional de Proveedores.
Charito Electronics es una empresa dedicada al sector de ventas al por menor de
electrodomsticos para el hogar, tanto para ventas al contado como al crdito.
Estn dirigidos a las 3 clases sociales: alta, media y baja, ofreciendo a sus clientes precios
cmodos y facilidades en lo concerniente a crditos por cobrar.
La empresa tiene el respaldo de trabajar con capital propio, y no de prstamos de ninguna
entidad financiera.
Valores que se practican en la empresa: Honestidad, respeto al cliente por ms humilde que sea,
y los precios que no sean ms de lista de precio, perseverancia, lealtad, honradez.
MISIN:
Somos una empresa Que brindamos calidad de Producto como tambin calidad de Servicio, una
cadena que recin est comenzando pero con el tiempo ir creciendo gracias a la ayuda de DIOS
y de nuestros clientes, ven visitamos y compruebe el buen servicio que brindamos.

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Organigrama de la empresa Charito Electronics E.I.R.L.

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CAPTULO I: PENSAMIENTO ESTRATEGICO

2.1 Valores y compromisos institucionales
2.1.1 Valores constitucionales
Excelencia
Ofrecer siempre ms a nuestros clientes de lo que ellos esperan de nosotros.
Desarrollar talentos propios y nuevas estrategias para alcanzar nuestra visin.

Eficacia
Lograr los objetivos estratgicos, tcticos y operativos con el esfuerzo y colaboracin
de todos los grupos participantes e influyentes en nuestra organizacin.

Honestidad
A todos nuestros clientes orientarlos sobre nuestros productos con veracidad,
informar al cliente sobre el electrodomstico que desea adquirir

Respeto
A todos nuestros clientes se les debe dar el mismo trato, la Empresa Charito
Electronics E.I.R.L lo se fija en las apariencias ni el status social, para la empresa
todos nuestros clientes son igual

Perseverancia
La Empresa Charito Electronics E.I.R.L. a pesar de estar pasando un bajn en sus
ingresos por ventas no se ha perdido el optimismo en ser una de las mejores tiendes
del Cono Este

2.1.2 COMPROMISOS INSTITUCIONALES
Ser lder en el mercado en el mercado de electrodomsticos, especialmente
en el mercado de electrodomsticos del cono este, ofreciendo
electrodomsticos de buena marca y de calidad que satisfagan sus
necesidades, excediendo incluso las expectativas de los clientes.
Buscar la formacin integral de nuestros miembros, estimulando su desarrollo
profesional y humano.

2.2. Declaracin de la Visin y Misin
2.2.1. Visin
- 66 -
Convertirnos en uno de los principales distribuidores de electrodomsticos en el Cono
Este respaldada por la buena atencin a nuestros clientes, brindando satisfaccin al
pueblo, comodidad a los hogares de las familias peruanas, una gran variedad de
novedosos electrodomsticos de las mejores marcas y con estndares internacionales de
calidad para el 2015.
2.2.2. Misin
Ofrecer una variedad electrodomsticos con estndares de calidad para pblico en
general, en especial al pblico que habita en el Cono Este, teniendo como proveedores a
las mejores marcas de electrodomsticos en el mundo, manteniendo nuestro
compromiso de brindarle las mejores marcas de electrodomsticos a todos nuestros
clientes as como la integracin de un equipo humano flexible constantemente
capacitado, logrando con ello una mejor atencin a nuestros clientes

2.3. Lneas Estratgicas
2.3.1. Gestin de mejoramiento continuo de la calidad
Incluye estrategias orientadas a la mejora y reingeniera de los procesos tanto
administrativos como de atencin al cliente, la evaluacin y auto evaluacin permanente
de la gestin y al mejoramiento continuo de la calidad de nuestro negocio, ocupando
siempre un lugar en la mente de nuestros consumidores.
La empresa se encuentra comprometida con la mejora continua del sistema de gestin
para brindar a sus clientes, electrodomsticos y servicios de calidad que satisfagan sus
necesidades y expectativas.

- 67 -

2.3.2. Gestin de innovacin de servicio al cliente
La empresa constantemente est en busca de novedosos electrodomsticos, por ello es
de vital importancia la permanente comunicacin con los proveedores de los
electrodomsticos para estar al tanto de los ltimos modelos en electrodomstico que
han salido.
2.3.3. Gestin de Recursos Humanos
Estrategias orientadas a la optimizacin y capacitacin de los recursos humanos.
Impulsando la creacin de un ambiente organizacional agradable para los trabajadores y
una cultura organizacional que involucre a todos los grupos de inters influyentes en la
organizacin para lograr una identificacin de los mismos para con la empresa. Y facilitar
la comunicacin eficaz en los diferentes niveles de la estructura organizacional.
2.3.4. Gestin de rentas y utilidades
La informacin como recurso importante para la toma de decisiones deber ser
distribuida a los niveles de la estructura organizacional. Incluye estrategias orientadas a
difundir la informacin a los niveles jerrquicos adecuados con oportunidad, consistencia
y confiabilidad

2.4. Polticas de la empresa
Atencin personalizada del cliente
o Atencin de las preguntas de los clientes sin importar el monto del artculo.
o Trato amable, atento y paciente para con los clientes
Facilidades de compra al crdito para los clientes

Trato especial a clientes antiguos

Venta de productos de solo marcas reconocidas internacionalmente

Todos nuestros productos poseen garantas

Nuestros vendedores reciben comisiones si es que renen los montos de comisiones
especificados

Nuestros trabajadores reciben incentivos no solo salariales sino otros beneficios

Poseer los ltimos productos del merado
- 68 -
Capacitacin constante del personal

VISIN, LINEAS ESTRATEGICAS Y VALORES

1

1
Visin, Lneas estratgicas y valores. Elaboracin de equipo
Gestin
de la
informaci
n
Gestin
de
servicio al
cliente

Gestin
de
mejorami
ento
continuo
de la
calidad
VISIN
Convertirnos en uno de los principales distribuidores de
electrodomsticos en el Cono Este conocidos por la buena atencin
a nuestros clientes, brindando satisfaccin al pueblo, comodidad a
los hogares de las familias peruanas, una gran variedad de
novedosos electrodomsticos de las mejores marcas y con
estndares internacionales de calidad para el 2015.
Excelencia Eficacia Honestidad Respeto
Perseverancia
Grfico 2.1. Visin, Lneas estratgicas y valores
rentas y
utilidades

VISIN
Convertirnos en uno de los principales distribuidores de
electrodomsticos en el Cono Este conocidos por la
buena atencin a nuestros clientes, brindando
satisfaccin al pueblo, comodidad a los hogares de las
familias peruanas, una gran variedad de novedosos
electrodomsticos de las mejores marcas y con
estndares internacionales de calidad para el 2015.
- 69 -

CAPTULO II
ANALISIS EXTERNO

3.1 Macroambiente anlisis del entorno externo
3.1.1 FACTORES A TOMAR EN CUENTA EN LA REALIZACIN DEL
ANLISIS EXTERNO
Existe una relacin muy estrecha entre la EMPRESA y la ESTRATEGIA que la misma debe
estudiar y poner en marcha, al servicio de la cual se sitan las planificaciones operativas
de las distintas funciones del negocio; y el ENTORNO en que la empresa se desenvuelve,
lo que incluye la competencia, los clientes, los escenarios socio-econmicos, entre otros.
Esa relacin se refleja en la siguiente figura:

2

Fuerzas externas clave
Las fuerzas externas se clasifican en cinco amplias categoras segn Fred David
3
. A continuacin
definiremos segn el autor las fuerzas claves y las aplicaremos a nuestro negocio Charito
Electronics.
Fuerzas econmicas
Hoy en da los individuos conceden mucha importancia al tiempo. Asuntos como un servicio
cada vez mejor para el cliente, la disponibilidad inmediata, productos que no causen problemas
y servicios de mantenimiento y reparacin confiables adquieren cada da mayor importancia. En
la actualidad, los clientes estn ms dispuestos que nunca a pagar por un buen servicio si con
ello reducen los inconvenientes. La gente prefiere un pagar un precio mayor pues un precio alto
generalmente supone un producto de buena calidad.

2
Macroambiente. Elaboracin del equipo.
3
DAVID, Fred. Conceptos de administracin estratgica pp. 84-87
Grfico 3.1 Macroambiente
- 70 -
Factor econmico y de mercado del sector electrodomstico:
Tiene que ver con la relacin existente entre la empresa y las variables micro y macro
econmicas. Son aquellas variables relacionadas con el comportamiento de la empresa frente a
la economa, el flujo de dinero, de bienes y servicios tanto a nivel nacional e internacional. En el
caso de la empresa Charito Electronics EIRL, la prestacin del servicio es a nivel de un pequeo
segmento de mercado debido a la zona comercial especfica en la que se encuentra posicionada
(Cono este).
Las variables que formularemos para estudiar el factor econmico de la empresa son:
Inflacin: La inflacin es la elevacin de los precios en un momento dado, esto afecta los
precios de los insumos y por lo tanto los precios de los bienes finales destinados a
comercializar por Charito.

4

Como podemos apreciar en el cuadro y especialmente en la parte baja; la inflacin en el Per en
los ltimos aos ha sido bastante constante y moderada con fluctuaciones pero fluctuaciones
menores. Por lo que el IPC (ndice de Precios al Consumidor) si bien es mayor, en trminos
monetarios la economa tambin ha mejorado. Por lo que la inflacin en el Per es bastante
moderada y aplicada en nuestro negocio no representa una amenaza para Charito Electronics.

4
Fuente: http://estadisticas.bcrp.gob.pe/graficos-dinamicos-2/01-inflacion.html
Grfico 3.2: Inflacin en el Per Ago11-May12
- 71 -
Disponibilidad de crdito: El crdito es una parte muy importante en las decisiones de
compras de los individuos ya que representa una mayor facilidad en el pago.

5

Los datos bancarios provienen de los estados financieros de los bancos, disponible en la pgina
web de la Superintendencia de Banca y Seguro (SBS) y abarca el periodo 2001 2010. Las series
macroeconmicas fueron tomadas de la pgina web del BCRP. Los datos para la estimacin del
panel de bancos son de frecuencia mensual y las estimaciones VAR utilizan datos de frecuencia
trimestral. Los estados financieros de los bancos corresponden a todos los bancos que operaron
durante el periodo muestral y se excluye a las filiales en el extranjero para disminuir el problema
asociado con la heterogeneidad de los choques de demanda.
Los crditos son divididos en crditos de consumo y comerciales. Esta distincin de los
crditos permite una mejor identificacin de los cambios en la oferta de crditos. La diferencia
en la evolucin entre estos dos tipos de crditos permitira un mejor control de los diferentes
tipos de choques en la demanda de crditos. Ello se sustentara en que ambas series tienden a
tener diferentes reacciones en diferentes momentos del ciclo econmico.
6

Como se puede ver en el grfico, la evolucin de los crditos bancarios para diversos fines es
algo que ha ido evolucionando rpidamente en nuestro pas. Esto se refleja mayores
comerciales de bancos acerca mayores crditos a menores tasas. En nuestro pas conseguir
crditos es mucho ms fcil que como era hace unos aos en todos los sentidos y todo indica a
que esto contine.
Por otro lado segn la revista Gestin
Los crditos del sistema financiero creceran ms de 15%

5
Fuente: http://suscripciones.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Revista-Estudios-Economicos/22/ree-22-
carrera.pdf
6
http://suscripciones.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Revista-Estudios-Economicos/22/ree-22-
carrera.pdf p. 70
Grfico 3.3: Tasa de crecimiento de los crditos
- 72 -
Las colocaciones crediticias en nuevos soles y dlares del sistema financiero crecern ms de
15% este ao debido a que hay seales claras de recuperacin de la economa nacional en el
segundo semestre del ao, proyect la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS).
Estimbamos que los crditos creceran entre diez y 15% este ao y pensamos que estas
expectativas se van a cumplir dado que se espera un segundo semestre mucho mejor que el
primero, manifest el gerente de Estudios Econmicos de la SBS, Javier Poggi.
7

Aplicado a nuestro negocio; esto representa una oportunidad de mayores ventas ya que los
crditos para consumo cada vez son mayores por lo que la liquidez de la gente tender a ser
mayor y por ende sus compras tambin lo sern.

Tasas de inters: Si bien el crdito proporciona una herramienta para poder comprar de
manera ms fcil, todo crdito est sujeto a una tasa de inters que representa el costo
del dinero prestado.

Segn la SBS

(Activas Anuales por Tipo de Crdito)
al 15/06/2012
TIPO MN ME
Pequeas empresas 23.02% 15.31%
Microempresas 33.29% 19.98%
Consumo 35.27% 22.9%
Hipotecario 9.29% 7.93%

8

7
http://gestion.pe/noticia/345928/creditos-sistema-financiero-crecerian-mas-15-este-ano
8
Fuente: http://www.sbs.gob.pe/0/home.aspx
Grfico 3.4: Tasa de inters promedio
- 73 -

9

En la grfica anterior se muestra la tasa de inters anual promedio en los mercados
financieros de los pases de Per, Paraguay, Estados Unidos y Japn. Como se puede
apreciar las tasas anuales de pases en vas de desarrollo como Per y Paraguay son
mucho mayores a las cobradas por los mercados financieros de pases del primer mundo
como EE. UU y Japn (muy aparte de que debido a la crisis EE.UU ha mantenido las tasas
de los crditos a un costo mnimo para evitar una recesin). Esto se debe a que en
nuestro pas como en la mayora de pases en vas de desarrollo existe el oligopolio en lo
que respecta a los mercados financieros, por lo que los pocos bancos existentes eligen el
precio del dinero en un acuerdo mutuo y esta es la razn por la que como se aprecia en
el cuadro y en la grfica anterior, las tasas son del 20 al 30% aproximadamente.

Aplicado en nuestro negocio, las tasas en nuestro pas son mucho ms caras que en
otros pases, sin embargo esto no afecta mucho puesto que para el mercado peruano,
una tasa del 25% anual es algo normal. El consumidor promedio considera una tasa as
de elevada como una tasa dentro de los parmetros por lo que no afecta mucho al
momento de elegir crditos.

ndice de crecimiento econmico: Un ndice positivo o negativo del ICE muestra un
crecimiento o contraccin de la economa lo que se tomar como una oportunidad o
amenaza para la empresa.

9
Fuente: http://datos.bancomundial.org/indicador/FR.INR.LEND/countries/PE-US-PY-JP?display=graph
Grfico 3.5: Tasa de inters comparada por pases
- 74 -

10

Segn la nota informativa del BCRP

PER REGISTRARA EL CRECIMIENTO ECONMICO MS ALTO CON LA TASA
DE INFLACIN MS BAJA A NIVEL MUNDIAL
Segn la empresa consultora ConsensusForecast, que recopila proyecciones de los
principales analistas a nivel nacional e internacional, considera que para el ao 2011, el
Per tendra el mayor crecimiento econmico a nivel mundial (6,3 por ciento) con la
tasa de inflacin ms baja (2,7 por ciento).

En el grfico adjunto se puede observar que el crecimiento del PBI en China (9,2 por
ciento) e India (8,3 por ciento) seran mayores al de Per, pero la inflacin en esos
pases sera ms alta (4,3 y 6,9 por ciento, respectivamente). En el mismo grfico se
puede observar que la proyeccin del crecimiento del PBI de Per es superior a la
esperada para otros pases y, a la vez, este crecimiento estara acompaado por una
menor inflacin. Por ejemplo, en Indonesia se proyecta un incremento del PBI en 6,2 por
ciento, pero su inflacin sera de 6,5 por ciento; la produccin de Chile y Singapur
aumentaran en 6,0 y 5,1 por ciento, respectivamente y su inflacin sera de 3,5 y 2,9
por ciento, para cada caso. Estados Unidos y Alemania registraran tasas de inflacin
ms bajas (1,7 por ciento), pero su crecimiento econmico (3,2 y 2,5 por ciento) sera
menor al peruano. Agrupados por zonas geogrficas se puede observar que Amrica

10
Fuente: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Transparencia/Notas-Informativas/2011/Nota-Informativa-BCRP-
2011-01-23.pdf
Grfico 3.6: Proyecciones de PBI e Inflacin 2011
- 75 -
Latina y Europa Oriental tendran un mayor crecimiento (4,2 y 3,9 por ciento,
respectivamente)
11

Como podemos ver el Per est experimentando un crecimiento econmico envidiable
a los ojos del resto del mundo, que si bien en trminos numerales es an muy poco
comparado con las grandes economas, esto refleja un progreso y un mercado que est
emergiendo poco a poco.

Niveles de empleo: Un mayor ndice de empleo refleja una mejora econmica en la
poblacin y por lo tanto mayor disponibilidad de compra por parte de los clientes.

Los niveles de empleo de Lima que es el sector de mercado de Charito Electronics est
mejorando como se cita en el siguiente artculo de la revista Gestin:

POBLACIN DESEMPLEADA EN LIMA SE REDUJO EN 7.9%
La tasa de desempleo pas de 9.4% a 8.7% en el primer trimestre del 2012, segn el INEI.

12

La PEA masculina desempleada disminuy en 8.7% y la femenina en 7.2%, segn el INEI.
La tasa de desempleo registrada en el primer trimestre del ao fue de 8.7%, 0.7 puntos
porcentuales menor a la registrada en el mismo periodo del ao previo (454,400).

11
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Transparencia/Notas-Informativas/2011/Nota-Informativa-BCRP-2011-
01-23.pdf, Lima 23 de enero del 2011
12
http://gestion.pe/2012/04/16/economia/poblacion-desempleada-lima-se-redujo-79-2000490 ,Lunes,
16 de abril del 2012

Grfico 3.7: Poblacin desempleada
- 76 -
Es decir, la poblacin desempleada en Lima pas de 545,400 a 418,700 personas, segn el
informe tcnico de la situacin del mercado laboral en
Lima Metropolitana del INEI.
La PEA masculina desempleada disminuy en 8.7% y la femenina en 7.2%. Del total de
la PEA desempleada, el 42,8% (179 mil 200 personas) son hombres y el 57,2% (239 mil 500
personas) son mujeres.
Respecto a los grupos de edades, el desempleo aument en 21.4% entre las personas de 25
y 44 aos, y disminuy en 21% entre los que tienen de 14 a 24 aos. Asimismo, disminuy
en 18.1% en los de 45 y ms aos de edad.
13

Como se aprecia en el artculo los niveles de desempleo son cada vez ms bajos por lo que la
capacidad de compra de los posibles clientes de la empresa seguir aumentando.
Variacin del tipo de cambio: Un incremento o disminucin del tipo de cambio de la
moneda nacional frente al dlar influir en los precios de los productos de nuestro
negocio.

14

Como podemos observar en la grfica desde hace varios aos que el dlar ha estado perdiendo
su valor frente a la moneda nacional el nuevo sol. Esto se debe a mltiples variables pero cmo
afecta esto a nuestro negocio?

13
http://gestion.pe/2012/04/16/economia/poblacion-desempleada-lima-se-redujo-79-2000490 ,Lunes,
16 de abril del 2012
14
Fuente: http://www.desdeperu.com/servicios/cambio_dolar_sol.htm
Grfico 3.8: Variacin del dlar / nuevo sol en 5 aos
- 77 -
Debido a que Charito Electronics es una empresa que comercializa productos importados de
marcas extranjeras como Samsung, LG, Phillips, Sony, etc. Un incremento del valor de la moneda
nacional frente al dlar equivale a una ventaja para la empresa. Esto se explica debido a que
ahora se puede comprar productos extranjeros con la misma cantidad de moneda nacional pues
se trata de un proceso de importacin, lo que equivaldra a precios ms cmodos para los
consumidores.
Variacin de los costes energticos: Un incremento del costo de la electricidad volver a
los clientes de Charito ms reacios a comprar sus productos.

Costes del sector: Un incremento de los costos al sector de los electrodomsticos
afectar directamente a la empresa Charito debido a que la empresa tendr que elevar
sus precios y esto afectar la capacidad adquisitiva de los clientes.

Segn un artculo en La Repblica:
La luz sube un 4,8% y el gas un 0,5%

El Gobierno ha puesto en pie de guerra a los consumidores con la subida de la luz y el
gas que, segn aseguran, responde al alza de combustibles.
El incremento de la tarifa elctrica es de 4,8% para los usuarios residenciales y de 5,8%
para los comerciales e industriales.

Segn Osinergmin, el alza se debe al incremento del precio de generacin elctrica
ocasionado por la elevacin del precio de los combustibles, la inflacin, el tipo de
cambio y otros insumos e ndices que determinan las tarifas.

Y tras la elevacin de las bandas de precios del mismo Osinergmin, el baln de gas
licuado de petrleo (GLP) se incrementar en S/.0,5.

Aunque el Gobierno decidi eliminar el Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) al GLP lo
cual resulta beneficios pues de lo contrario el baln de gas subira hasta S/. 1.

Segn indicaron, el reciente ajuste permitir que el precio de generacin recupere los
niveles previos a la crisis econmica internacional, lo que es un reflejo del incremento
de la actividad econmica en el pas.
15

Como menciona el artculo el costo de la luz se ha incrementado, esto no representa
una amenaza fuerte a nuestro negocio pero s influye pues si el costo del uso de los
productos de Charito fuera muy alto, la gente pensara 2 veces antes de comprar sus
productos pues el precio de los beneficios de los productos de la empresa sera muy alto
como para disfrutarlo.

15
http://www.larepublica.pe/05-01-2011/asi-nos-tocan-el-bolsillo-los-peruanos-en-el-2011, 5 de abril del
2011
- 78 -
Otras variables econmicas que afectan al mercado de electrodomsticos son el
aumento de proveedores, nuevas polticas comerciales por parte del gobierno entre
otras. Para finalizar el anlisis del sector externo colocamos un artculo acerca del
crecimiento del sector de electrodomsticos que abarca varios factores econmicos
relevantes en nuestro sector de mercado.

ndices de crecimiento en el sector: Una mejora del sector es una oportunidad para
Charito pues representa una oportunidad de mercado ms grande y puede ser tomado
como una oportunidad.

Segn un artculo del diario Gestin:
Hasta un 11% crecera la venta de electrodomsticos

Las ventas en el mercado nacional de electrodomsticos creceran entre 8% y
11% este ao pese a la contraccin en sus importaciones durante los tres
primeros meses de este ao, debido a una correccin de inventarios, inform
hoy el Instituto de Economa y Desarrollo Empresarial de la Cmara de
Comercio de Lima (CCL).
Indic que las ventas ascendieron a 860 millones de dlares durante el ao
pasado pero con la proyeccin prevista para el 2009 entonces las ventas se
ubicaran entre 928.80 (8%) y 954.60 millones (11%) al finalizar el ao.
Explic que las perspectivas de crecimiento en el sector estarn en funcin a la
dinmica que mostrar la demanda interna en los prximos trimestres y en la
respuesta que tendra las medidas implementadas para estimular el consumo
privado va el incremento del ingreso disponible.
Estas medidas son las exoneraciones de aportes (EsSalud y AFP) a las
gratificaciones, la liberacin de los depsitos por Compensacin por Tiempo de
Servicios (CTS) del 2009 y la reduccin tasas de inters propiciada por el Banco
Central de Reserva (BCR).
Asimismo, el Instituto de Economa y Desarrollo Empresarial de la CCL seal
que el debilitamiento del dlar americano impulsara las importaciones de
productos electrodomsticos.
Pero a pesar de ello, continu, el crecimiento del sector sera menor al
conseguido en el ao anterior, cuando se logr un incremento en las ventas
que oscil entre 12% y 15%.
Respecto a ese menor dinamismo en el crecimiento del sector,
la CCL mencion que dicho panorama se vislumbra debido, principalmente, a
la desaceleracin de los proyectos de construccin de viviendas directamente
relacionados con el equipamiento de artefactos elctricos y electrnicos para
el hogar.
Adems est el menor crecimiento de algunos proyectos comerciales lo que se
traduce en una menor capacidad de ampliacin de los canales de retail (en
Lima, el 30% de productos ofrecidos son electrodomsticos) y las mayores
restricciones crediticias del sistema financiero que impactarn directamente
- 79 -
en la capacidad de compra de los consumidores y, por lo tanto, en el consumo
privado.
Segn los ltimos registros de la Superintendencia Nacional de Administracin
Tributaria (Sunat), la importacin de electrodomsticos cay en 22% durante
el primer trimestre, debido a que las existencias disponibles del ao anterior
provocaron la disminucin de compras del exterior.
Esta situacin se materializ, bsicamente, en las lneas de pequeos
artefactos electrodomsticos (PAE) y la lnea de artefactos marrn, cuyas
importaciones cayeron 27% y 23%, respectivamente.
Mientras que las de lnea blanca se contrajeron en 12% en dicho periodo.
Segn la CCL, un factor adicional que influir de manera negativa en la
dinmica del sector es el contrabando, puesto que a pesar de no contar con
cifras exactas, se calcula que alcanza un 25% de la oferta total del mercado y se
desarrolla bajo la modalidad de contrabando hormiga, ingresando
principalmente por la zona sur del pas, especialmente Tacna.
Pese a ello, indic que se vislumbra una potencial de expansin del sector en
los prximos aos hacia el interior del pas dirigido, particularmente, a los
segmentos menos favorecidos de la poblacin.
Segn datos recogidos por el ltimo censo del Instituto Nacional de Estadstica
e Informtica (INEI) un 10% de hogares en el mbito urbano no posee
artefacto alguno, mientras que el mbito rural la cifra asciende a 30%.
16

La siguiente fuerza externa a estudiar segn David
17
son:
Las fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales
Los cambios sociales, culturales, demogrficos y ambientales ejercen fuertes repercusiones en
prcticamente todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las oportunidades y
amenazas que surgen de los cambios en las variable sociales, culturales, demogrficas y
ambientales constituyen actualmente una sacudida y un desafo para las organizaciones,
pequeas y grandes, con y sin fines de lucro.
Factor social y cultural:
El factor social y cultural es algo inherente a las personas por lo que afecta a la empresa
indirectamente. Crean las condiciones por las que se rige la empresa y el clima en el que debe
subsistir la empresa. Afectan el modo de vivir de las empresas y esto se refleja en su filosofa y
valores.

16
http://gestion.pe/noticia/297337/hasta-11-creceria-venta-electrodomesticos, 17 de junio del 2012
17
DAVID, op.cit. pp.87-90
- 80 -
Variables a considerar:
Creencias: Debido a que Charito es una empresa cristiana y gran parte de sus clientes
son influenciados por ello, las creencias influyen en Charito.
Variacin en los gustos de los clientes: Los gustos y preferencias de los clientes influyen
en sus supuestas necesidades a consumir y por lo tanto en sus compras.

Fuerzas polticas, gubernamentales y legales
Los gobiernos federales, estatales, locales y extranjeros son importantes empleadores y clientes
de las organizaciones, adems de que se encargan de regular, liberalizar y subvencionar sus
actividades. Por lo tanto, los factores polticos, gubernamentales y legales representan
oportunidades o amenazas clave para las pequeas y grandes organizaciones.
Para las industrias y empresas que dependen en gran parte de los contratos o
subvenciones gubernamentales, los pronsticos polticos constituyen el elemento ms
importante de una auditora externa. Los cambios en las leyes de patentes, legislaciones
antimonoplicas, tasas de impuestos u actividades de cabildeo afectan significativamente a las
empresas.
18

Factor poltico:
En este mbito encontramos a las decisiones polticas que plantean los gobiernos y que pueden
repercutir de forma importante en el mundo empresarial, y en concreto, en nuestra empresa.
Incremento de la fiscalidad: Puede disminuir la competencia desleal por parte de la
competencia informal que no paga sus tributos.
Ayudas y subvenciones a determinadas actividades: Esta variable podra beneficiar al
sector de electrodomsticos disminuyendo costos y mejorando la rentabilidad.
Poltica tributaria: Esta variable puede afectar la rentabilidad del sector de los
electrodomsticos en general y por lo tanto a nuestra empresa.

Segn laLey N 29884: Ley que delega al Poder Ejecutivo la facultad de legislar en materia
tributaria, aduanera y de delitos tributarios y aduaneros
19

Citamos a continuacin un artculo publicado en El Peruano:
EXPERTOS. ANALIZAN MEDIDAS QUE PUEDE ADOPTAR EL EJECUTIVO CON ESTE PROPSITO

18
ibid pp.90-93
19
http://tododocumentos.blogspot.com/2012/06/ley-n-29884-ley-que-delega-al-poder.html
- 81 -
Perfeccionarn sistema fiscal
Plantean creacin de salas especializadas en megaprocesos tributarios. Piden mecanismos de
supervisin respecto a costos e insumos. La delegacin de facultades al Ejecutivo para legislar en
materia tributaria y aduanera permitir a este poder del Estado perfeccionar el sistema fiscal y
establecer pautas para agilizar la resolucin de los casos sobre recaudacin de impuestos,
advirtieron expertos consultados por el Diario Oficial El Peruano.
En este contexto, plantearon y analizaron las posibles medidas, que en virtud de la Ley N 29884
que concede tales atribuciones, pueden adoptarse como establecer alianzas con los municipios y
crear en el Tribunal Fiscal salas especializadas en megaprocesos.
20

Esta nueva ley por parte del estado podra verse como una oportunidad para la empresa Charito
pues una de las principales amenazas de nuestro negocio es la informalidad. Con esta nueva ley
en contra de la informalidad tributaria, tendremos una competencia ms justa por parte del
mercado.
Fuerzas tecnolgicas
Los cambios y descubrimientos tecnolgicos revolucionarios estn teniendo un efecto drstico
en las organizaciones. Tan solo los avances en la superconductividad una cualidad que reduce
la resistencia a la corriente elctrica y, por consiguiente, incrementa la potencia de los
productos elctricos estn revolucionando las operaciones empresariales, en especial en las
industrias elctrica, informtica y del transporte, pero tambin en los servicios pblicos y el
cuidado de la salud.
Internet, por su parte, acta como un motor econmico nacional e internacional est
fomentando la productividad, un factor crtico en la capacidad de un pas para mejorar sus
niveles de vida; y est ahorrando a las empresas miles de millones de dlares en costos de
distribucin y transaccin derivados de ventas directas al usar sistemas de autoservicio.
Internet est cambiando la naturaleza de las oportunidades y amenazas al alterar los
ciclos de vida de los productos, aumentar la rapidez de distribucin, crear nuevos productos y
servicios, eliminar las limitaciones que implicaban los mercados geogrficos tradicionales y al
dejar atrs la oposicin entre estandarizacin y flexibilidad de la produccin. Internet est
alterando las economas de escala, cambiando las barreras de entrada y redefiniendo la relacin
entre industrias y distintos proveedores, acreedores, clientes y competidores.
21

Factor tecnolgico:
Dado los constantes avances en cuanto a material tecnolgico, la empresa Charito Electronics no
debe ser ajena a tales cambios debido al sector en el que se desenvuelve. Por ello, planteamos
las siguientes variables que sirvan de soporte a nuestro estudio.

20
http://www.elperuano.pe/edicion/noticia-perfeccionaran-sistema-fiscal-44588.aspx, 9 de junio del 2012
21
DAVID, op.cit.,pp.93-94
- 82 -
Nuevos avances tecnolgicos: Charito trabaja en la venta de electrodomsticos por lo
que la tecnologa es un factor vital para el comercio de estos mismos.
Utilizacin de fuentes energticas alternativas: Podra afectar positiva o negativamente
el sector elctrico y por lo tanto al de electrodomsticos

3.2 Microambiente anlisis global del sector
El mercado de electrodomsticos est segmentado en tres divisiones: lnea blanca
(refrigeradoras, lavadoras, cocinas, hornos microondas), lnea marrn (equipos de audio y video
como equipos de sonido, MP3, MP4, televisores, DVD's, filmadoras, etc.) y pequeos
electrodomsticos (licuadoras, planchas, ollas arroceras, cafeteras, aspiradoras, etc.).

22

La lnea marrn representa cerca del 53% del valor de venta del mercado de electrodomsticos,
seguida de la lnea blanca con alrededor del 38% y de la lnea de pequeos electrodomsticos
con el 9%, segn LG Electronics.

22
Fuente: LG, Samsung
Grfico 3.9: Microambiente
- 83 -

23

Las ventas en el mercado de electrodomsticos presentan un comportamiento estacional,
concentrndose bsicamente en 3 campaas: Da de la Madre (mayo), Fiestas Patrias (julio) y
Navidad (diciembre), siendo esta ltima la ms importante del ao, en la cual se venden
mayores volmenes de electrodomsticos y artefactos para el hogar.
En lo que se refiere a los canales de comercializacin, las ventas de las tiendas especializadas
concentran el 49% del mercado, las tiendas por departamento y home center el 26%, los
supermercados e hipermercados el 12% y las tiendas individuales con presencia bsicamente en
provincias el 13%, segn informacin de LG Electronics.

24

23
Mercado de electrodomsticos. Elaboracin del equipo.
24
Informe del sector LG Electronics
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Lnea marrn Lnea blanca Pequeos elect.
Series1 53% 38% 9%
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
s

Mercado de electrodomsticos
(por lneas)
49%
26%
12%
13%
Canales de comercializacin
Tiendas especializadas
Home center
Supermercados
Tiendas individuales
Grfico 3.10: Mercado de electrodomsticos
Grfico 3.11: Canales de comercializacin
- 84 -

25

Alrededor del 50% de las compras de electrodomsticos a nivel nacional se realiza al crdito y el
otro 50% al contado, segn fuentes del sector. La proporcin es mayor en Lima debido a la
mayor penetracin financiera.

26

Durante el 2009 las ventas de electrodomsticos a precios minoristas bordearon los US$840
millones, segn estimados de LG Electronics. Dicho monto fue menor en 2.3% respecto a los
US$860 millones registrados el 2008, ao en el cual registr un crecimiento de 26% respecto al
2007, de acuerdo a fuentes del sector.

25
Origen de las importaciones de Electrodomsticos. Elaboracin del equipo
26
Informe sectorial Scotiabank
China Mxico Malasia Ecuador Otros
55%
19%
5% 5%
16%
Origen de las importaciones de
electrodomsticos
50% 50%
Modo de pago
(Nivel nacional)
Compras al crdito
Compras al contado
Grfico 3.12:Origen de las importaciones de Electrodomsticos.
Grfica 3.13: Modo de pago
- 85 -

27

La evolucin de las ventas tuvo dos etapas claramente diferenciadas. Durante el primer
semestre del ao se registr una cada de alrededor del 8% como resultado de la desaceleracin
del consumo privado y del incremento de las tasas de crdito de consumo asociada a la mayor
percepcin de riesgo ante la crisis financiera internacional. Lo anterior incidi en una cada en
las ventas durante la campaa del Da de la Madre.

Sin embargo, esta situacin empez revertirse a partir de la campaa de Fiestas Patrias y se hizo
ms evidente durante la campaa de Navidad, cuando las ventas incluso superaron a las del
2008, impulsadas principalmente por la mayor demanda de lnea marrn, en particular
televisores.

Lnea Blanca

Durante el 2009 los productos ms vendidos fueron cocinas, hornos microondas y lavadoras,
segn Electrolux del Per. Cabe resaltar que estos dos ltimos tienen an un bajo nivel de
penetracin en Lima: lavadora (37%) y microondas (35%), segn Ipsos Apoyo Opinin y
Mercado. Por su parte, la penetracin de las cocinas y las refrigeradoras es de 94% y 71%,
respectivamente.

De otro lado, del total de las ventas, alrededor del 65% corresponde a productos importados y
35% a produccin local.
Las principales marcas importadas fueron las coreanas LG y Samsung, las estadounidenses
General Electric y White- Westinghouse la sueca Electrolux, la mexicana Mabe y la ecuatoriana
Indurama.

El nico productor local es BSH Electrodomsticos -subsidiaria de la alemana Bosch & Siemens
Home AppliancesGoupque fabrica refrigeradoras y cocinas bajo la marca Coldex y Bosch,
adems de importar una lnea de productos Premium bajo la marca Bosch.
BSH produce alrededor de 175 mil refrigeradoras anuales, el 80% bajo la marca Coldex y el 20%
bajo la marca Bosch.

27
Ventas de electrodomsticos a precios minoristas. Elaboracin de equipo
0
200
400
600
800
1000
Ao 2010 Ao 2009 Ao 2008 Ao 2017
V
e
n
t
a
s
(

e
n

m
i
l
l
o
n
e
s

d
e

d
l
a
r
e
s
)

Ao de ventas
Ventas de electrodomsticos a precios
minoristas
Ao 2010
Ao 2009
Ao 2008
Ao 2017
Grfico 3.14: Ventas de electrodomsticos a precios minoristas
- 86 -

28

29

Adems exporta parte de su produccin a Ecuador, Colombia, Venezuela, Chile y a algunos
pases de Centroamrica.

Dado su elevado valor unitario en comparacin con la lnea marrn, los productos de la lnea
blanca son adquiridos en mayor proporcin a travs del crdito. En ese sentido, la expansin de
las cadenas tanto en los conos de Lima como en provincias, ha permitido un mayor acceso a
estos bienes para los niveles socioeconmicos C y D.

Las ventas de productos de lnea blanca son marcadamente estacionales. As, se estima que el
40% de las ventas de refrigeradoras se realiza durante el verano, el 40% de las ventas de
microondas se concentran en mayo (Da de la Madre) y el 35% de las ventas de lavadoras se
realizan en julio y diciembre (pago de gratificaciones).
El principal pas de origen de las importaciones de la lnea marrn fue China, seguido de Ecuador
y Tailandia.

28
Informe del sector Scotiabank.
29
Anlisis de la empresa Bosch (Ao 2008)
Marca Coldex Marca Bosch
80%
20%
Produccin local refrigeradoras
BSH
Marca Coldex Marca Bosch
Grfico 3.15: Produccin local refrigeradoras
Grfico 3.16: Porcentaje de ventas por regin
- 87 -

30

Lnea Marrn
Del total de ventas de esta lnea, alrededor del 70% corresponde a equipos de video (televisores,
DVD, filmadoras y cmaras fotogrficas) y el 30% a la lnea de audio (equipos de sonido y
reproductores porttiles de CD y MP3)

31

Las principales marcas en esta lnea son las coreanas LG y Samsung, las japonesas Sony,
Panasonic y Toshiba, la china AOC, la holandesa Phillips, entre otras.
Durante el 2009 se comercializaron alrededor de 1 milln de televisores, correspondiendo cerca
de 650 mil a televisores con tecnologa de tubo de rayos catdico (CRT), 35% menos que en el
2008. Los televisores con tecnologa digital-pantallas LCD y Plasma-, si bien slo alcanzaron cerca
de 350 mil unidades, fueron los de mayor crecimiento -cerca de 100%-, impulsados por la cada

30
Tendencia de ventas por estaciones. Elaboracin del equipo.
31
Ventas Lnea Marrn. Elaboracin del equipo.
32%
34%
36%
38%
40%
Verano Mayo Julio y
Diciembre
Series1 40% 40% 35%
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
s

Tendencia de ventas por estaciones
Refrigeradoras Microondas
Lavadoras
70%
30%
Ventas Lnea Marrn
electrodomsticos
Equipos de video
Lnea de audio
Grfico 3.16: Tendencia de ventas por estaciones
Grfico 3.17: Ventas Lnea Marrn
electrodomsticos
- 88 -
de entre 15% y 20% en los precios producto de la innovacin tecnolgica y de la desaceleracin
de la demanda.
Asimismo, se observ una mayor preferencia por televisores de mayor tamao -de 32 pulgadas
a ms- cuando hasta algunos aos los ms demandados eran los de entre 21 y 24 pulgadas.

De otro lado, la importacin de cmaras fotogrficas digitales y videocmaras bordearon las 500
mil unidades durante el 2009, por debajo de las ms 800 mil unidades importadas en el 2008.

Los productos de la lnea marrn se importan mayoritariamente de China, seguida de Mxico y
Corea.
Lnea Pequeos Electrodomsticos
El mercado de pequeos artefactos electrodomsticos est valorizado en cerca de US$80
millones anuales, y en l compiten cerca de 10 marcas, de las cuales 2 (Oster e Imaco) son las
ms importantes.
Las licuadoras son el producto ms importante con una participacin del 60% de las ventas de
esta lnea. Le siguen en orden de importancia las planchas, las ollas arroceras y los extractores
de jugo.
La penetracin de pequeos artefactos en el pas es en promedio de entre 2.5 a 3 unidades por
hogar, por debajo del promedio regional, sin embargo en los hogares de mayores ingresos la
tenencia es de 9 pequeos artefactos por hogar.
En Lima Metropolitana la penetracin es mayor, destacando licuadoras (85%) planchas (78%),
ollas arroceras (56%), batidora (28%), extractor de jugos (28%), sandwichera (20%), cafetera
(18%), entre otros.
Oster del Per, representante de la marca estadounidense, fue el mayor importador de
licuadoras durante el 2009, habiendo alcanzado una participacin de alrededor de 65% en este
segmento. Cabe anotar que este producto es importado principalmente de China, Venezuela y
Mxico.
Imaco, fabricante local de pequeos electrodomsticos, posee una participacin de mercado de
27% en licuadoras y 45% en planchas. La empresa vende anualmente alrededor de US$22
millones, que incluyen productos importados como ollas arroceras y hornos microondas. Imaco
exporta parte de su produccin a Bolivia, Ecuador y Guatemala.
Los pequeos electrodomsticos se importan principalmente de China, Mxico y Colombia.
3.3 Anlisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter
PROVEEDORES
La empresa Charito Electronic cuenta con la facilidad de trabajar de forma directa con las
marcas que lo proveen de electrodomsticos de diversos tipos. Entre las marcas con las cuales la
empresa mantiene relaciones comerciales son las siguientes:
- 89 -

32

Fuente: Elaboracin propia
En el caso de LG, hace poco dej de ser proveedor de la empresa, debido a cambios en su
estructura organizacional que tuvieron como consecuencia la formulacin de nuevas polticas de
compras, las cuales no fueron aceptadas por Charito Electronic E.I.R.L.
La relacin directa con los proveedores tiene los siguientes beneficios:
- Constante capacitacin al personal de la empresa
- Permite que los productos entregados cuenten con todos los estndares de calidad
necesarios para ser ofrecidos al mercado.
- Mayor rapidez de devolucin de productos en mal estados o daados debido a diversas
razones.
- Eleva el prestigio de la empresa.

COMPETIDORES
La empresa Charito Electronic E.I.R.L. se desenvuelve en una zona netamente comercial, est
ubicada muy cerca al Mercado Ceres de Vitarte, lugar que en gran parte est ocupada por
vendedores informales que ofertan sus productos a precios ms bajos que las tiendas
comerciales formales.
Segn informaciones tomadas de diversas fuentes, a mediados de marzo del ao 2012, luego de
25 aos de ocupacin ilegal fueron desalojados 5000 comerciantes ilegales del Mercado Ceres
de Vitarte. Esta medida fue tomada por el burgomaestre del distrito, scar Benavides Majino,

32
Ventas Lnea Marrn. Elaboracin del equipo.
Proveedores
Movistar
Oster
Imaco
Mabe Hp
Sony
Panasonic
Grfico 3.18: Ventas Lnea Marrn
electrodomsticos
- 90 -
con la finalidad de iniciar los trabajos de construccin de la Avenida Prolongacin Javier Prado.
Esta medida reduce el grado de informalidad del comercio en ese sector. Sin embargo, no son
los nicos competidores de la empresa Charito Electronic E.I.R.L.
Citamos a continuacin declaraciones del Gerente de la empresa, Francisco Miguel Torres
acerca de los competidores:
Nuestros mayores competidores son lo que nosotros denominamos como competencia desleal,
tiendas informales que no pagan impuestos, tales como: IGV, pagos de agua, electricidad u otros
impuestos, y sumado a ello, estas empresas informales le colocan a sus productos etiquetas, con
la finalidad de aparentar que son originales.
Tambin existen competidores formales alrededor de la empresa, pero stas en su afn de
vender en mayor cantidad ofrecen productos a precios ms bajos de los que hay en las listas
referenciales.

33

33
https://maps.google.es/ y modificacin realizada por el equipo.
Grfico 3.19: Ubicacin geogrfica de competidores
- 91 -
En el mapa se observa la delimitacin antes mencionada, los competidores reales
pertenecientes a la industria se encuentran distribuidos en el territorio mostrado segn la
siguiente relacin:

CLIENTES
La empresa Charito Electronic E.I.R.L. est dirigida a tres sectores especficos:
Clase Alta (5%)
Clase Media (35%)
Clase Baja (60%)

34

34
Estratos sociales a los que est dirigida la empresa. Elaboracin del equipo.
35%
5%
60%
Estratos sociales a los que est dirigida la
empresa
Clase media
Clase alta
Clase baja
Grfico 3.20: Estratos sociales a los que est dirigida la empresa
- 92 -
Estos porcentajes nos muestran el nivel de acogida que tienen los productos de la empresa en
los sectores populares, que son en resumidas cuentas, los principales demandantes de
electrodomsticos. Cabe destacar tambin que tanto el gerente de la empresa como su esposa
pertenecen a una iglesia cristiana evanglica y que un 10% de sus clientes son hermanos
pertenecientes a su congregacin religiosa.
Cada ao la empresa logra captar nuevos clientes, de los cuales un porcentaje pasan a
convertirse en clientes fijos.

COMPETENCIA O VENTAJA DIFERENCIAL
En un mercado tan competitivo y en constante expansin como es el sector electrodomsticos,
las empresas pertenecientes al rubro deben explotar al mximo todas las habilidades que
pueden poseer y transformarlas en ventajas diferenciales que distingan a la organizacin de sus
competidores. Por tal motivo, la ventaja diferencial de la empresa radica en el trato que se le
brinda a los clientes, entre los beneficios que encontramos podemos citar los siguientes:
Rapidez en la atencin y pedidos
Es una forma de mostrar al pblico que la empresa cuenta con un persona proactivo y dinmico,
cuya nica finalidad es la satisfaccin del cliente y que ste tenga deseos de volver.

Asesora tcnica personalizada:
En caso que un producto ya vendido sufra algn desperfecto o requiera ser cambiado, la
empresa contacta a su proveedor, y sta enva a un asesor, el cual acude al domicilio de la
persona que ha solicitado el servicio y analiza el producto.

Puntualidad en la entrega:
Algunos clientes suelen realizar sus pedidos de productos va telefnica u e-mail, para ello la
empresa solicita a su proveedor que le enve el producto que se le ha solicitado con 1 da de
anticipacin, lo que garantiza que el producto ser recibido por el cliente en el plazo pactado.

POSICIONAMIENTO
Dada su buena ubicacin y el estar operando en una zona de gran afluencia comercial, podemos
sealar que la empresa se encuentra muy bien posicionada en el espacio geogrfico que ocupa.
Sin embargo, debido a su condicin de microempresa, no influye significativamente en el sector
electrodomsticos, rubro dominado por las grandes cadenas de tiendas como La Curacao,
Elektra, tiendas EFE e Hiraoka, que a diferencia de Charito Electronic E.I.R.L. tienen un amplio
posicionamiento y un sector de mercado a quien brindan y ofrecen sus servicios.
- 93 -
35

Barreras de entrada
Las principales fuentes de las barreras son seis:
Economa de escala:
Alguna limitacin que tiene la empresa Charito Electronics E.I.R.L. es que es dependiente a los
cambios tecnolgicos lo cual no le permite que utilice toda su inversin en el aumento de la
planta y la utilice en mayor medida a la compra de ltima tecnologa y ser menos dependiente
del volumen de compras.
En cuanto a las fuerzas de ventas una barrera de entrada es el precio que ofrece a sus clientes,
ya que no es el mismo el que ofrece una compaa grande que se encuentra aledaos a ellos
como Curacao y otras pequeas empresas de electrodomsticos.
En cuanto a los sistemas de distribucin y compras una barrera de entrada seria los proveedores
a los que se encuentran sujetos Charito Electronics E.I.R.L. para la compra de electrodomsticos
de un ao anterior del ltimo modelo para su posterior venta.
Diferenciacin de productos:
La empresa Charito Electronics E.I.R.L. conforme ha ido posicionndose en el mercado ha ido
analizando constantemente los productos que ofrecen. Por tal razn la empresa realiza una
diferenciacin de productos tomando como indicador los productos que ms son requeridos por
los consumidores.

35
Cadena de valor de la empresa. Elaboracin del equipo.
Grfico 3.21: Cadena de valor de Charito Electronics E.I.R.L.
E.I.R.L
- 94 -
Necesidades de capital:
Actualmente Charito Electronics E.I.R.L. cuenta con un capital disponible para realizar futuras
inversiones, como por ejemplo abrir una nueva tienda comercial en una zona potencial de
negocios, especficamente una zona comercial del distrito de Ate- Vitarte, ya que para el dueo
de la empresa le resultara ms asequible administrar con mayor eficiencia su futuro nuevo
establecimiento.
Charito Electronics E.I.R.L. en su necesidad de invertir grandes recursos financieros para
competir crea una barrera contra la entrada, ya que es una empresa que se autofinancia y aun
cuando posea un alto ingreso representa un riesgo para Charito Electronics E.I.R.L. lo cual puede
ser una ventaja para sus competidores ya establecidos.
Costos cambiantes:
Durante su tiempo de permanencia en el mercado, Charito Electronics E.I.R.L. no ha cambiado
de proveedores, por tal motivo no ha tenido que invertir en costos de reentrenamiento a los
trabajadores, el costo de evaluar que sea beneficioso el nuevo proveedor.
En cuanto a si existiese una forma de barrera en la implementacin de una nueva sucursal se
podra decir que Charito Electronics E.I.R.L. est preparada para establecer alianzas con nuevos
proveedores para la mayor utilidad de la empresa.

Acceso a los canales de distribucin:
Charito Electronics E.I.R.L. es una compaa que trabaja directamente con las grandes marcas,
como son Sony, Samsung, Movistar, etc. Y por ello tiene un acceso directo a los canales de
distribucin. Gracias a ello, los trabajadores de la empresa son constantemente capacitados por
asesores de las marcas sin precio alguno. En aos anteriores se suscit un problema
concerniente a esta barrera de entrada. Aos atrs, la empresa Charito Electronics E.I.R.L.
trabajaba directamente con la marca LG, pero debido a cambios en la poltica de compras de la
marca, se le exiga comprar a la empresa productos por ms de $20.000 anual, lo cual fue
rotundamente rechazado por el gerente de la empresa y por ello rompieron vnculos con la
marca LG.
Poltica gubernamental:
Esta barrera no representa ningn problema para la empresa, ya que todos los productos que se
ofrecen en ella cuentan con el sello de calidad que es brindado por la marca distribuidora,
adems de todos los controles de calidad que garanticen el correcto funcionamiento de cada
electrodomstico. Un punto importante a considerar es que la empresa Charito Electronics
E.I.R.L. es una empresa formal y cuenta con respaldo legal, lo cual brinda una garanta al cliente
al momento de realizar una compra.

- 95 -
BARRERAS DE SALIDA
Son factores de carcter econmico, estratgico y emocional. Las principales fuentes de las
barreras son:
Activos especializados:
Los activos especializados son los que tienen poco valor de liquidacin o costos elevados de
transferencias o conversin.
En el caso Charito Electronics E.I.R.L. dadas las caractersticas de los procesos de elaboracin, en
este sector no se requiere de activos altamente especializados.
Costos fijos de salida:
Para la empresa Charito Electronics E.I.R.L. una barrera en costos fijos no podran ser los
contratos colectivos, debido a que los pocos trabajadores que posee son seleccionados segn la
necesidad de la empresa.
En el caso de la reubicacin Charito Electronics E.I.R.L. tena dos locales dentro de una misma
cuadra por tal motivo decidi clausurar una, para evitar la rentabilidad adicional que no cubrira
los costos adicionales del otro local.
Interrelaciones estratgicas:
Son barreras que se dan dentro de departamentos de la empresa como el marketing e imagen
pero debido a que Charito Electronics E.I.R.L. posee solo 2 personas en el rea administrativa,
una barrera que poseen solo es la disponibilidad de tiempo para realizar el marketing suficiente,
por ejemplo la realizacin de una revista mensual sobre sus nuevos productos la cual en este
ltimo mes no se pudo realizar en un tiempo oportuno.
Barreras emocionales:
Estas barreras se dan por resistencia por parte de los directivos a dejar su cargo, el cual no se
observa en la empresa Charito Electronics E.I.R.L. debido a que el gerente lleva en su puesto ms
de 6 aos y posee el financiamiento adecuado para instalar una nueva sucursal, lo cual
demuestra su capacidad para dirigir sin necesidad al cambio organizacional.
Restricciones gubernamentales:
En dicha barrera el gobierno niega la salida de la empresa porque causara la prdida de
empleos y efectos econmicos a nivel nacional.
Charito Electronics E.I.R.L. no posee una barrera gubernamental, ya que es una microempresa
que todava no influye en el sector.

- 96 -

CAPTULO III
PROBLEMTICA EN BASE A PERSPECTIVAS

Listado de Problemas por Perspectivas de la Empresa CHARITO
ELECTRONICS

A.- Perspectiva Clientes

PROB.1A. Mal manejo de espacios
Los pasillos de local son muy
reducidos
PROB.2A. Mala atencin de clientes
Los clientes no se satisfacen con la
informacin brindada por los
colaboradores

B.- Perspectiva Procesos Internos

PROB.1B. Falta de un plan estratgico
La empresa no cuenta con metas,
objetivos, estrategias, programas
de accin
PROB.2B. Mala calidad en el 3% los productos
Productos en mal estado.
Devoluciones

- 97 -

C.- Perspectiva Recursos Humanos

PROB.1C. Falta de trabajadores en planilla
Todo el personal no se encuentra
bajo el sistema de planilla
PROB.2C. Falta de comunicacin
La comunicacin vertical no es muy
fluida.

D.- Perspectiva Financiera

PROB.1D. Reducida inversin en captacin a clientes
No se destina un porcentaje
necesario en publicidad
PROB.2D. Ausencia de estrategias coordinadas
Indecisin en cuanto a los mercados
de destino

4.1 Problemtica: RECURSOS HUMANOS

36

PROBLEMA 1: TODO EL PERSONAL NO SE ENCUENTRA BAJO EL SISTEMA DE PLANILLA

En sus inicios (1998) Charito Electronics era una empresa informal. Segn ley toda
empresa necesita formalizarse, por tal motivo Charito Electronics decidi formalizarse;
esto sucedi a partir del ao 2006.
Una de las caractersticas de una empresa formal es contar con un sistema de planilla
para sus trabajadores. Esto quiere decir, trabajos estables y asegurados para los

36
Problemtica Recursos Humanos. Elaboracin del equipo.
Grfico 4.1: Problemtica Recursos Humanos
- 98 -
trabajadores. Sin embargo, no todo el personal de Charito Electronics desea estar bajo el
sistema de planilla.
CAUSAS:
No todos los trabajadores desean estar en planilla. Estar en planilla representa ser un
trabajador estable y disfrutar de ciertos beneficios tales como la CTS (Compensacin por
tiempo de servicio), derecho a por lo menos 2 gratificaciones extra anuales, vacaciones,
entre otros. Sin embargo, al salario nominal de los trabajadores en planilla se le
descuenta varios factores entre ellos el aporte a AFP u ONP (13%), aporte a ESSALUD
(9%), RMV (remuneracin mnima vital), entre otros.
Esta es la razn por la que los trabajadores prefieren trabajar sin ingresar al sistema de
planilla y prefieren recibir sus ingresos en calidad de honorarios, ya que reciben su
remuneracin en su totalidad sin ningn descuento. En conclusin dentro de la empresa
Charito Electronics solo 2 personas se encuentran bajo el sistema de planilla los dems
prefieren mantenerse como trabajadores a recibo de honorarios.

EFECTOS:
Debido a este problema los mayores perjudicados son los mismos trabajadores debido
a que en algn futuro ellos no contaran con una pensin. Segn las empresas para el
estado son de poca importancia el acuerdo que se haya firmado entre ambas partes, lo
que prima para el estado es la realidad. Es decir que si se puede observar estos
elementos en la labor diaria, el estado har que se concedan todos los beneficios que
corresponden a un contrato de trabajo. Esto se contradice con lo expresado en el
Artculo 3 de las Normas Reglamentarias Relativas a Obligacin de los empleadores de
llevar Planillas de Pago (Decreto Supremo N 001-98-TR, norma vigente a la fecha)
los empleadores debern registrar a sus trabajadores en las planillas, dentro de
las setenta y dos (72) horas de ingresados a prestar sus servicios, independientemente de
que se trate de un contrato por tiempo indeterminado, sujeto a modalidad o a tiempo
parcial.
Y abarcando a lo que la empresa Charito Electronics debera regirse es que en el Decreto
Supremo N 018-97-TR seala la obligatoriedad que el empleador debe llevar planillas
electrnicas cuando su personal sea de ms de tres trabajadores, o cuando tenga uno o
ms trabajadores afiliados al sistema nacional de pensiones, o cuando tenga que retener
el impuesto a la renta de quinta categora, entre otras causales.

- 99 -

PROBLEMA 2: LA COMUNICACIN VERTICAL NO ES MUY FLUIDA.

Dentro del mbito empresarial la comunicacin vertical se define como la comunicacin
que existe entre el personal y su superior aquella que fluye ascendente o
descendentemente. Esta comunicacin permite regular y controlar la conducta de los
subordinados en aspectos tales como:

Instrucciones y planificacin de las tareas

Informacin relativa a procedimientos, prcticas, polticas.

Valoracin del rendimiento de los empleados, etc.

Dentro de la empresa Charito Electronics existe una discrepancia en lo que respecta a la
comunicacin vertical debido a que segn Francisco Miguel Torres, gerente de la
empresa, al realizar la entrevista nos plante que la comunicacin es fluida y sin
restricciones. Sin embargo revisando las encuestas realizadas en el taller con los
trabajadores nos percatamos que no todos tenan la misma idea. Algunos pensaban que
la comunicacin con su superior no era la ideal.

Los trabajadores, en un
futuro, no contarn con
una pensin
El Estado no podr
conceder beneficios a
dichos trabajadores
CHARITO esta llendo en
contra de la Ley (Decreto
Supremo N 001-98-TR)
Cmo sabemos que el problema existe?
Los trabajadores recibir
sus ingresos en calidad
de honorarios
Todo el personal no se encuentra bajo el sistema
de planilla
Por qu existe el problema?
No todos los
trabajadores desean
estar en planilla
Al salario se le
descuenta: AFP,
ESSALUD, RMV.
- 100 -

CAUSAS:
Generalmente, en sus inicios, una empresa pequea tiene pocos trabajadores, los
procesos internos son ms simples, existen menos papeleo y la atencin es ms
personalizada.
Cuando una empresa crece y se expande naturalmente tiene a tener mayor grado de
documentacin y ms trabajo. Esto genera que, a veces, la comunicacin de los gerentes
para con los trabajadores que en algn momento fue buena, tienda a atenuarse por el
mayor tiempo que demanda la empresa. Esta es una de las causas por la que quiz la
comunicacin en la empresa haya disminuido.
EFECTOS:
Los trabajadores necesitan sentirse bien en el trabajo para que su productividad sea
buena. El trabajador se siente cmodo en su trabajo si siente que se le presta atencin,
que se le considera y que se le escucha.

Una mala comunicacin o inexistencia de ella desmotiva a los trabajadores; la
desmotivacin de los trabajadores influye indirectamente en su trabajo y en el caso de
Charito Electronics, en sus ventas, y por lo tanto en las utilidades de la empresa.

La comunicacin vertical no es muy fluida.
Mayor tiempo del
gerente que demanda la
empresa
Mayor grado de
documentacin y ms
trabajo
Poca estancia del
gerente en el local
Desmotivacin de los
trabajadores
Disminucin de
utilidades
Escasa supervisin a los
trabajadores
- 101 -
4.2 Problemtica: Procesos Internos

37

PROBLEMA PRINCIPAL: FALTA DE UN PLAN ESTRATGICO PARA LA EMPRESA
CHARITO ELETRONICS EIRL es una microempresa bien constituida en muchos de sus
aspectos, si echamos un primer vistazopresenta pocas debilidades en sus procesos
internos, pero aun as del anlisis de estos mismos hemos podido detectar un gran
problema que presentan y les afectara en un futuro lejano: el negocio no tiene un plan
estratgico, el Sr. Francisco Miguel Torres propietario del negocio inauguro la tienda en
1998 y desde ese ao hasta la fecha no ha tomado cursos de administracin ni
relacionados al tema. Cuando le indagamos sobre que es un plan estratgico y su
importancia para su negocio, l nos dio unas respuestas muy precarias y a la vez muy
lejos de la respuesta correcta. CHARITO ELECTRONICS EIRL ha sido rentable casi desde su
inauguracin, por lo que no toman importancia al tener un Plan estratgico. Pero
actualmente se presentan problemas como la reduccin de ventas as como de clientes,
y esto no se debe solo al cercamiento de la zona por construccin de pistas (la empresa
nos dijo que esa era la causa de la reduccin), sino tambin la falta de previsin y que
hacer al presentarse este tipo de situaciones por lo que no saben que es lo que
realmente sucede, todo esto podra ser evitado si el negocio tuviese un plan estratgico.

37
Problemtica Procesos Internos. Elaboracin del equipo.
Grfico 4.2: Problemtica Procesos Internos
- 102 -

CAUSAS:
Las causas de este problema es la Rentabilidad en el negocio ya que hace parecer que la
elaboracin de un Plan Estratgico no sea necesaria o ni siquiera informase sobre l ya
que el principal objetivo es tener ganancias, cuando en realidad no es as. Otra causa
de este problema es la falta de inters y/o conocimientos de los propietarios, al no saber
sobre lo que significa un plan estratgico, sus implicancias as como su importancia,
quizs porque no lo consideran necesario, de difundir cabalmente el plan estratgico. La
confianza que crea ser una empresa bien constituida o que sus ganancias vayan en
aumento no les permite ver que quizs puedan mejorar ese aspecto, esto hace que
caigan en este error.

EFECTOS:
El Principal efecto es en realidad no muy notorio, como se dijo antes al estar bien
constituida la empresa a veces no les permite ver con claridad algunas cosas distrados
por el nivel de ganancias en general de la empresa. El efecto vendra a ser entonces la
falta de reaccin a situaciones imprevistas y simplemente a esperar q pasen, adems, sin
saber exactamente las causas de los problemas del negocio, que recaben en este
aspecto sobre el proceso interno podra encaminar de una manera an ms efectiva el
trabajo y la coordinacin general de la empresa en base al conocimiento y la correcta
distribucin del plan estratgico.

La rentabilidad de la
empresa hace que no
parezca necesaria
Falta de conocimientos
en administracin por
parte de los propietarios
La empresa no cuenta con metas, objetivos,
estrategias, programas de accin
Ineficientes reacciones
ante sucesos imprevistos
Atraso en cuanto a
nuevos modelos de
administracin
No saber las principales
causas de la disminucin
de ventas
Poco inters de los
propietarios
- 103 -
4.3 Problemtica: Satisfaccin al cliente

38

PROBLEMA PRINCIPAL: INCOMODIDAD DE CLIENTES CON EL MANEJO DE ESPACIOS EN
EL LOCAL (INFRAESTRUCTURA INTERNA)
En CHARITO ELECTRONICSlos clientes sienten cierta incomodidad por la infraestructura
del local tanto interna como externamente, por la parte interna ellos desean que el
establecimiento sea ms amplio, aumente sus dimensiones pues los pasadizos resultan
algo incmodos cuando hay incluso poca gente, y todava para acrecentar esta molestia
los colaboradores dificultan ms el paso sumando el nmero de las personas que visita
el local.

CAUSAS:

A los clientes les gusta poder observar productos, darse su tiempo para elegir los
electrodomsticos, pero eso no encuentra o no pueden hacerlo en Charito ELECTRONICS
ya que los pasillos en el local son muy reducidos y dificulta la visin de los artefactos
elctricos. Otra de las causas del disgusto de los clientes por la infraestructura interna es
por la poca ventilacin que hay en el establecimiento durante los veranos ya que no
cuenta con un sistema de aire acondicionado. Otro motivo de disgusto es que adems
que el espacio es reducido, los colaborados dificultan an ms el trnsito en los pasillos.
Y la principal causa del desagrado por la parte externa es la ausencia de un vigilante para
que ellos se sientan seguros al momento de hacer las compras por las noches, ahora es
mucho ms necesario ya que la en la zona se est construyendo pistas y el peligro se
incrementa por la poca cantidad de personas q transita en las noches; CHARITO
ELECTRONICS cuenta con sistema de cmaras de video vigilancia pero solo en la parte
interna del local y no en la parte externa.

38
Satisfaccin al cliente. Elaboracin del equipo.
Grfico 4.3: Satisfaccin al cliente
- 104 -

EFECTOS:

Por esas causas es que los clientes dejan de acudir al establecimiento pero esto no es del
todo favorable para CHARITO ELECTRONICS. Adems existe otra consecuencia que es la
poca atraccin de los clientes potenciales y esto se debe como ya se expuse a la falta de
adecuada iluminacin y posicin cartel, para que esta sea ms vistosa, falta de un cartel
ms llamativo e iluminado, de esta manera las personas que vienen desde Lima o
quienes son de la zona y desean comprar algo, puedan ubicar el establecimiento con
mayor facilidad.
Estas son las causas y las consecuencias del principal problema de los clientes que
aunque solo sea de infraestructura implica una buena organizacin y arduo trabajo en
equipo. Para que este deje de ser un problema para CHARITO ELECTRONICS y con sus
acciones siga satisfaciendo al cliente como lo ha venido haciendo.

Dimensiones pequeas
del local
Dificultad de trnsito en
los pasillos
Sistemas de ventilacin
en el local
Poca atraccin de
clientes potenciales
Rpida depreciacin de
los productos
Disminucin de visitas
de futuros clientes
Los pasillos de local son muy reducidos
- 105 -
4.1 Problemtica: PERSPECTIVA FINANCIERA

39

PROBLEMA 1: REDUCIDA INVERSIN PARA LA CAPTACIN DE NUEVOS CLIENTES
Si bien la empresa Charito Electronics E.I.R.L. es una empresa con un grado de rentabilidad
bastante aceptable, los dueos destinan un mayor porcentaje de las utilidades en adquirir
nuevos productos y reforzar relaciones comerciales con sus proveedores ms importantes.
El problema bsico en la empresa es de inversin, esto significa que del total de los ingresos no
hay un porcentaje especfico que se destine a publicidad, en la captacin de nuevos clientes. .
Las inversiones en publicidad y bsqueda de potenciales mercados, si bien se dan (en el primer
caso), creemos que no se dan en las proporciones que lo requiere el mercado y la empresa, si
busca ser el lder en su zona comercial.

CAUSAS:
Este problema se da bsicamente porque el mercado en donde opera es muy reducido
entonces, se emplea todo el potencial de la empresa en satisfacer a sus clientes ahora,
descuidando muchas veces la visin a futuro que toda empresa debe tener. Una causa principal
de esto es que la empresa Charito Electronics E.I.R.L. cuenta con un grupo de clientes fijos lo que
para ellos representa un ingreso casi seguro dentro de sus prximas ventas y no se preocupan
mucho por captar nuevos clientes. Eso no quiere decir que no capten nuevos clientes, sino que
no se da en la magnitud ideal que toda empresa debera pensar si quiere ser lder dentro de un
mercado determinado. En conclusin, afirmamos que Charito Electronics E.I.R.L. se enfoca ms
en los resultados a corto plazo.

39
Problemtica Perspectiva Financiera. Elaboracin del equipo.
Grfico 4.4:Problemtica Perspectiva Financiera
- 106 -

EFECTOS:
Este problema puede traer unos efectos muy graves para la empresa que si no son discutidos en
conjunto por los dueos pueden llevar al estancamiento de la empresa, ya que no llegarn
nuevos clientes y por tanto las ventas se reducirn, lo que limitara inversiones futuras en
cuanto a compra de productos, bsqueda de potenciales proveedores, compra de equipos o
dispositivos de seguridad de la empresa, etc. Si los problemas persisten la empresa quedar
reducida a un pequeo sector de mercado sin posibilidades de crecimiento.

PROBLEMA 2: AUSENCIA DE ESTRATEGIAS COORDINADAS QUE COMPROMETAN A
LA EMPRESA PARA IDENTIFICAR, PRIORIZAR Y CONSOLIDAR LOS
MERCADOS DE DESTINO.
Como habamos mencionado anteriormente, la empresa Charito Electronics E.I.R.L. cuenta con
el capital necesario para realizar inversiones relacionada a buscar nuevas zonas donde
establecer locales y ofrecer sus productos, no tienen la clara idea de dnde ubicarse, puesto que
sus dueos priorizan el rea de compra-venta de productos y no realizan estudios de mercado
que puedan ayudar a identificar focos potenciales que les permita expandirse a nuevos
territorios. Citamos a continuacin declaraciones del Gerente de Finanzas de la empresa Charito
Electronics E.I.R.L. Francisco Miguel Torres.
Podemos afirmar que nuestra empresa basado en nuestros estados financieros es rentable, y el
prximo ao o tal vez el siguiente pensamos obtener un nuevo local pero an no sabemos en
qu zona se ubicara, lo mejor sera que fuera cerca de Ate Vitarte, nuestro punto principal de
operaciones.
Estancamiento de la
empresa
Limitacin a inversiones
futuras
Imposibilidad de
crecimiento
No se destina un porcentaje necesario en
publicidad
Mercado reducido
Enfoque resultados a
corto plazo
Presencia de clientes
fijos
- 107 -
CAUSAS:
Poca informacin de los dueos de la empresa con respecto a nuevas zonas de mercado, para
poder conocer estos nuevos lugares potenciales se requerir realizar todo tipo de
investigaciones de mercado, la cual es definida como un enfoque sistemtico y objetivo hacia
el desarrollo y provisin de informacin aplicable al proceso de toma de decisiones en
la gerencia de mercadeo. La investigacin de mercado nos permitir suministrar informacin,
no datos, al proceso de toma de decisiones, a nivel gerencial. Tambin es necesario sealar que
los jefes de la empresa no cuentan con un rea de planificacin destinada a promover las
siguientes iniciativas:
Elaborar la estructura de los planes a ser desarrollados por las Gerencias
Actuar como facilitador de las reuniones
Monitorear el avance del proceso y comunicar los desvos
Generar buy-in y propiedad de los planes
Identificar temas clave a ser discutidos
Organizar talleres y reuniones
Apoyar en la elaboracin de los anlisis requeridos para el proceso de planificacin
Gestionar la comunicacin antes, durante y despus del desarrollo del plan

EFECTOS:
Si los dueos de la empresa no tienen informacin objetiva sobre los mercados que pretenden
ocupar, pueden llegar a cometer errores en lo concerniente a la estrategia que lleven a cabo,
debido a que la informacin que han obtenido de diversas fuentes no corresponde a la situacin
actual del mercado en el que han ingresado. Toda empresa antes de iniciar operaciones en una
nueva zona comercial necesita por lo menos conocer el mercado en el que se desarrollar para
que conozca a fondo las necesidades de sus clientes, as como la tendencia y la frecuencia con
que estos consumirn su producto o servicio, lamentablemente casi todas no inician de esta
manera, sino que primero inician operaciones y con el paso del tiempo van conociendo a
su clientela o dndose cuenta de que no era el negocio apropiado para ese mercado, o bien
saturan demasiado el segmento de mercado en el que se ubican.
- 108 -

Indecisin en cuanto a los mercados de destino
Poca informacin sobre
nuevas zonas de
mercado
Priorizacin en la compra-
venta
No contar con un rea de
planificacin
Errores en la estrategia
al ingresar al mercado
Reduccin porcentual de
las ventas
Saturacin del segmento
de mercado en el que se
encuentra
Priorizacin Grupal De Problemas Por Perspectivas de la Empresa CHARITO ELECTRONICS
Espinar Kawazo Mendo Pacheco Tanco Vlchez
Perspectiva Problema
C
L
I
E
N
T
E
S
Los clientes no se satisfacen con la informacin
brindada por los colaboradores
TOTAL
12 10 13 7 9 18 69
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
No se destina un porcentaje necesario en publicidad
Personas
16 15
P
R
O
C
E
S
O
S

I
N
T
E
R
N
O
S
Productos en mal estado. Devoluciones
R
E
C
U
R
S
O
S

H
U
M
A
N
O
S
Todo el personal no se encuentra bajo el sistema de
planilla
16 16 14 16
14 85
72 16 12
12 17 11
96
64 10 7 11
15 19
10 12
12 10 8 14
14
17 12 12 19
18 15 14 18
17 12 89
19 17 101
18 14 103 16 20 20 15
- 109 -

Resultado Final De La Priorizacin de Los Problemas
N de Orden Problema Puntaje
1
Indecisin en cuanto a los mercados de destino 103
2
No se destina un porcentaje necesario en publicidad 101
3
La empresa no cuenta con metas, objetivos, estrategias,
programas de accin
96
4
La comunicacin vertical no es muy fluida. 89
5
Los clientes no se satisfacen con la informacin brindada por
los colaboradores
85
6
Todo el personal no se encuentra bajo el sistema de planilla 72
7
Los pasillos de local son muy reducidos 69
8
Productos en mal estado. Devoluciones 64
- 110 -
CAPTULO V
ANLISIS Y SELECCIN DE LA ESTRATEGIA

4.1 Etapa de Aportacin de informacin

FORTALEZAS:
Ubicacin estratgica del local
Atencin personalizada al cliente
Facilidades de pago (al contado y crdito)
Trabajo directamente con marcas reconocidas internacionalmente
Calidad y garanta de los electrodomsticos
Nicho de mercado definido
Constante capacitacin del personal por parte de las marcas con las que se trabaja
Fidelizacin de clientes a travs de obsequios por compra realizada
Liquidez y autofinanciamiento

DEBILIDADES:
Falta de un plan empresarial y objetivos de largo plazo
Reducidas dimensiones del local
No cuentan con datos estadsticos exactos (margen bruto de ganancia, porcentaje de
prdidas de productos nuevos que no se han vendido, porcentaje de devolucin de
productos)
Carencia de canales de distribucin
Poco uso de las nuevas tecnologas de informacin en el Marketing
Ser muy complacientes en las cobranzas de crditos , en el sentido de dejar que el
cliente pague a su voluntad

OPORTUNIDADES:
Un alto porcentaje de los clientes de Charito Electronic E.I.R.L. viven en las zonas
aledaas de la zona comercial en Vitarte
Bsqueda de nuevo local (expansin del negocio)
Migracin a productos con tecnologa analgica a digital (televisores LCD y LED, cmaras
fotogrficas).
Aumento del poder adquisitivo de la poblacin
Posibilidad de desarrollar la venta on-line de electrodomsticos
- 111 -

AMENAZAS:
Competencia desleal por parte de empresas informales
Prrroga en los trabajos de construccin de pistas en la zona comercial, lo que
disminuye la afluencia de potenciales clientes
Proveedores no directos de la marca se vuelven competidores
La competencia desleal vende sus productos a precios ms bajos que los de la lista
referencial
Mayor exigencia por parte de los clientes

Listado de Fortalezas

1 Calidad y garanta de los electrodomsticos

2 Liquidez y autofinanciamiento

3 Ubicacin estratgica del local

4 Facilidades de pago (al contado y crdito)

5
Trabajo directamente con marcas reconocidas
internacionalmente

- 112 -

Listado de Oportunidades

1
Bsqueda de nuevo local (expansin del
negocio)

2
Alto porcentaje de los clientes residen en zonas

3 Aumento del poder adquisitivo de la poblacin

4
Posibilidad de desarrollar la venta on-line de
electrodomsticos

5
Migracin a productos con tecnologa
analgica a digital (televisores LCD y LED,
cmaras)

Listado de Debilidades

1
Falta de un plan empresarial y objetivos de
largo plazo

2
Falta de datos estadsticos exactos (margen de
ganancia, porcentaje de prdidas y devolucin)

3 Reducidas dimensiones del local

4
Poco uso de las nuevas tecnologas de
informacin en el Marketing

5
Complacencia en las cobranzas de crditos,
dejando que el cliente pague a su voluntad

Listado de Amenazas

1
Competencia desleal por parte de empresas
informales

2
La competencia desleal vende sus productos a
precios ms bajos que los de la lista referencial

3 Mayor exigencia por parte de los clientes

4
Prrroga en los trabajos de construccin en la
zona que disminuye la afluencia de potenciales
clientes

5
Proveedores no directos de la marca se
vuelven competidores

- 113 -

1.1.1 Matriz de Evaluacin del factor Interno
MATRIZ EFI (FACTOR EVALUACIN INTERNO)
FACTOR INTERNO
CLAVE (1)
RATING (2) PROMEDIO (3) PESO PROM (4)
Debilidades
Falta de un plan
empresarial y
objetivos de largo
plazo
0.12 1 0.12
No cuentan con
datos estadsticos
exactos
0.12 1 0.12
Reducidas
dimensiones del local
0.10 2 0.20
Poco uso de las
nuevas tecnologas
de informacin
0.09 1 0.09
Ser muy
complacientes en las
cobranzas de
crditos
0.09 2 0.18
Fortalezas
Calidad y garanta de
los
electrodomsticos

0.12 4 0.48
Liquidez y
autofinanciamiento

0.10 4 0.40
Ubicacin estratgica
del local
0.09 4 0.36
- 114 -
Facilidades de pago
(al contado y crdito)
0.08 3 0.24
Trabajo directo con
marcas reconocidas
0.09 3 0.27
PESO PONDERADO
TOTAL
1 2.46

La matriz EFI nos permite formular estrategias en base al diagnstico interno que resume
fuerzas y debilidades ms importantes dentro de una empresa. Ofrece, adems una base para
identificar y evaluar que fortaleza nos favorece ms y que debilidad nos perjudica ms.
As pues, el valor asignado indica que tan importante es el factor. Esta asignacin de valor puede
variar desde 0.0 (no muy importante) hasta 1.0 (muy importante). Es necesario recordar que
estos valores son intuitivos y no reales, pero que sin embargo es muy importante tratar de ser
muy objetivos al asignarlos.
La matriz EFI consiste primordialmente de dos sectores: fortalezas y debilidades, stas obtenidas
de un anterior anlisis de puntos positivos y negativos, asignndoles para ello los siguientes
valores:
1- Debilidad mayor
2- Debilidad menor
3- Fortaleza menor
4- Fortaleza mayor

En el caso de nuestra empresa, distinguimos como sus fortalezas mayores a:
Calidad y garanta
Si bien encontramos a los antes mencionados como puntos fuertes, hallamos en el anlisis los
siguientes puntos dbiles:
Falta de un plan empresarial y objetivos de largo plazo
No cuentan con datos estadsticos exactos
Poco uso de las nuevas tecnologas de informacin

- 115 -
Para el desarrollo de la matriz, debemos asignarles ponderaciones tanto a cada fortaleza
como debilidad, en esto debemos ser muy objetivos ya que depende en gran parte de la
eleccin de qu estrategia elegiremos.

Luego la ponderacin se multiplica por el valor numrico asignado a cada fortaleza y
debilidad y se suman los valores obtenidos, si el valor obtenido es menor a 2.50 nuestra
posicin interna es dbil, si es mayor a 2.5 nuestra posicin interna es slida.

La matriz de evaluacin de factor interno (EFI) de la empresa arroja como resultado
2,46, lo que nos indica que debemos reforzar puntos dbiles de la empresa si queremos
que pueda ser eficiente tanto en el corto como en el largo plazo.

Pensamos que el poco uso de las tecnologas de la informacin y la falta de un plan
influyen de gran manera en la empresa y es vital revertir esta situacin.

4.1.2 Matriz del perfil competitivo

FACTORES IMPORTANTES PARA EL
XITO

VALOR
La casa del artefacto

Mundo Electro

Mercado Brisas
Clasif. Puntaje Clasif. Puntaje Clasif. Puntaje
Lealtad de los clientes 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4
Servicio de distribucin y post-venta 0.1 2 0.2 3 0.3 3 0.3
Garanta y calidad de los productos 0.15 2 0.3 2 0.3 2 0.3
Competitividad de los precios 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Participacin en el mercado 0.15 2 0.3 2 0.3 2 0.3
Relacin con distribuidores 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3
Efectividad publicitaria 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4

TOTAL 1 2.5 2.2 2.3

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as como
sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de
la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo
significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las
calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias
importantes entre una EFE y una MPC. En primer trmino, los factores crticos o determinantes
para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso
se pueden concentrar en cuestiones internas.

Hemos podido determinar como principales competidores en el mercado de la empresa Charito
Electronics E.I.R.L a las compaas La casa del artefacto, Mundo Electro para los cuales hemos
determinado los mismos factores importantes para el xito.
- 116 -
Como observamos en el cuadro anterior, los puntajes obtenidos por los clientes son los
siguientes:
La casa del artefacto: 2.5
Mundo electro: 2.2
Charito Electronics: 3.0
En el anlisis se destaca la presencia de dos factores que son de gran relevancia para la
empresa: la lealtad de los clientes y la calidad y garanta de los electrodomsticos que son sus
mayores fortalezas y la diferencia de las dems empresas. El aspecto que pensamos debera
reforzarse es el de la publicidad, ya que est considerado como una de sus mayores debilidades,
factor que de no plantearse medidas correctivas rpidas conllevar a la prdida de clientes
potenciales.

4.1.3 Matriz de evaluacin del factor externo

MATRIZ EFE (FACTOR EVALUACIN EXTERNO)
FACTOR EXTERNO
CLAVE (1)
RATING (2) PROMEDIO (3) PESO PROM (4)
Oportunidades
Bsqueda de nuevo
local (expansin del
negocio)
0.15 4 0.60
Un alto porcentaje
de los clientes de
Charito Electronics
E.I.R.L. viven en las
zonas aledaas de
la zona comercial
en Vitarte
0.09 3 0.27
Aumento del poder
adquisitivo de la
poblacin
0.10 3 0.30
Posibilidad de
desarrollar la venta
0.12 4 0.48
- 117 -
on-line de
electrodomsticos
Migracin a
productos con
tecnologa analgica
a digital
0.09 3 0.27
Amenazas
Competencia desleal
por parte de
empresas informales
0.10 1 0.10
La competencia
desleal vende sus
productos a precios
ms bajos que los de
la lista referencial
0.09 1 0.09
Mayor exigencia por
parte de los clientes
0.09 2 0.18
Prrroga en los
trabajos de
construccin de
pistas en la zona
comercial
0.09 1 0.09
Proveedores no
directos de la marca
se vuelven
competidores
0.08 2 0.16
PESO PONDERADO
TOTAL
1 2.54

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar
informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental,
jurdica, tecnolgica y competitiva.
En la matriz EFE consideramos las oportunidades y amenazas que encontramos en el entorno de
la empresa. A continuacin sealaremos cada una de ellas:
Bsqueda de nuevo local ,expansin del negocio (aspecto demogrfico)
Un alto porcentaje de los clientes de Charito Electronic E.I.R.L. viven en las zonas
aledaas de la zona comercial en Vitarte (aspecto social)
Aumento del poder adquisitivo de la poblacin (aspecto competitivo)
- 118 -
Posibilidad de desarrollar la venta on-line de electrodomsticos (aspecto tecnolgico)
Migracin a productos con tecnologa analgica a digital (aspecto competitivo,
tecnolgico)

Las amenazas externas a la empresa tambin han sido consideradas en base a los aspectos antes
sealados:

Competencia desleal por parte de empresas informales (aspecto competitivo)
La competencia desleal vende sus productos a precios ms bajos que los de la lista
referencial (aspecto competitivo)
Mayor exigencia por parte de los clientes (aspecto social)
Prrroga en los trabajos de construccin de pistas en la zona comercial (aspecto social)
Proveedores no directos de la marca se vuelven competidores (aspecto competitivo)

El procedimiento de elaboracin de la matriz EFE es similar al empleado en la matriz EFI, para
ello

- 119 -
4.2.1 Matriz FODA

La Matriz FODA es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento
entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la
Organizacin.
La identificacin de las fortalezas y debilidades de las compaas, as como de las oportunidades
y amenazas en las condiciones externas, se considera como una actividad comn de las
Empresas.
Lo que suele ignorarse es que la combinacin de estos factores puede requerir de distintas
decisiones estratgicas.
El punto de partida del modelo son las amenazas dado que en muchos casos las compaas
proceden a la planeacin estratgica como resultado de la percepcin de crisis, problemas o
amenazas.

Elaboracin de Estrategias FO

Matriz de
Contingencia
Oportunidades
electrodomsticos
Migracin a productos con tecnologa analgica a
digital (televisores LCD y LED, cmaras)
Fortalezas Estrategias FO
1. Destinar parte de las utilidades de la empresa en
la adquisicin de un nuevo local comercial
2. Promover campaas para impulsar la entrada de
productos de ltima generacin al mercado
3. Iniciar campaas de productos usando para ello
las redes sociales (Facebook, Twitter, Linked in)
4. Colocar a la empresa en plataformas de negocios,
iniciando el e-commerce en ella.
internacionalmente

- 120 -

Elaboracin de Estrategias FA

Matriz de
Contingencia
Amenazas
informales
Prrroga en los trabajos de construccin en la zona
que disminuye la afluencia de potenciales clientes
Proveedores no directos de la marca se vuelven
competidores
Fortalezas Estrategias FA
1. Brindar a los clientes catlogos con los modelos,
precios y lneas de producto.
2. Fortalecer las relaciones comerciales con las
proveedores directos
3. Colocar paneles publicitarios de la empresa, con
el fin de llamar la atencin de los transentes
4. Ofrecer por cada venta realizada un manual
detallado del producto.
internacionalmente

- 121 -
Elaboracin de Estrategias DO

Matriz de
Contingencia
Oportunidades
electrodomsticos
Debilidades Estrategias DO
Falta de un plan empresarial y objetivos de largo
plazo 1. Expansin del negocio y formulacin de un plan
estratgico, recolectando y analizando datos
estadsticos precisos orientando las acciones a
objetivos de largo plazo para aprovechar la buena
coyuntura micro y macro econmica y el aumento
del poder adquisitivo de nuestros clientes.
2. Explotar un nuevo nicho de mercado utilizando
las nuevas tecnologas de la informacin, en busca
de un nuevo sector de clientes potenciales.
en el Marketing
Complacencia en las cobranzas de crditos, dejando
que el cliente pague a su voluntad

- 122 -
Elaboracin de Estrategias DA

Matriz de
Contingencia
Amenazas
informales
competidores
Debilidades Estrategias DA
plazo
1. Recoleccin de datos estadsticos veraces acerca
del consumidor promedio de la empresa para
cumplir con las mayores exigencias del mercado.
2. Formulacin de un plan empr. que oriente las
acciones futuras del negocio de una manera
organizada y estrat., soslayando a la competencia
desleal informal. As mismo, mediante el uso de un
plan estrat. podremos prever los efectos de la
construccin de pistas en la zona de negocio de
nuestra empresa y en sus alrededores.
en el Marketing
Complacencia en las cobranzas de crditos, dejando
que el cliente pague a su voluntad

- 123 -

Elaboracin de Estrategias
internacionalmente
Estrategias FA
Amenazas
Fortalezas
informales
competidores
electrodomsticos
Matriz de
Contingencia
Estrategias FO
Oportunidades
1. Recoleccin de datos estadsticos veraces acerca
del consumidor promedio de la empresa para
cumplir con las mayores exigencias del mercado.
2. Formulacin de un plan empr. que oriente las
acciones futuras del negocio de una manera
organizada y estrat., soslayando a la competencia
desleal informal. As mismo, mediante el uso de
un plan estrat. podremos prever los efectos de la
construccin de pistas en la zona de negocio de
nuestra empresa y en sus alrededores.
1. Brindar a los clientes catlogos con los modelos,
precios y lneas de producto.
2. Fortalecer las relaciones comerciales con las
proveedores directos
3. Colocar paneles publicitarios de la empresa, con
el fin de llamar la atencin de los transentes
4. Ofrecer por cada venta realizada un manual
detallado del producto.
en el Marketing
Complacencia en las cobranzas de crditos,
dejando que el cliente pague a su voluntad
plazo
Estrategias DO Estrategias DA
1. Destinar parte de las utilidades de la empresa en
la adquisicin de un nuevo local comercial
2. Promover campaas para impulsar la entrada de
productos de ltima generacin al mercado
3. Iniciar campaas de productos usando para ello
las redes sociales (Facebook, Twitter, Linked in)
4. Colocar a la empresa en plataformas de
negocios, iniciando el e-commerce en ella.
1. Expansin del negocio y formulacin de un plan
estratgico, recolectando y analizando datos
estadsticos precisos orientando las acciones a
objetivos de largo plazo para aprovechar la buena
coyuntura micro y macro econmica y el aumento
del poder adquisitivo de nuestros clientes.
2. Explotar un nuevo nicho de mercado utilizando
las nuevas tecnologas de la informacin, en busca
de un nuevo sector de clientes potenciales.
Debilidades
- 124 -
4.2.2 Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin

MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA
ACCIN (PEYEA)
FORTALEZA FINANCIERA CALIFICACIONES
Rpida retorno de la inversin, la que se
destina a comprar ms productos a
proveedores
+4
Liquidez y autofinanciamiento +4
Solvencia +3
TOTAL FF +11

FORTALEZA INDUSTRIAL CALIFICACIONES
Tratados de Libre Comercio que permiten el
ingreso de mayor volumen de productos
+5
Los competidores realizan promociones y
descuentos peridicamente
+4
Crecimiento constante del sector de
electrodomsticos
+4
Ventas totales del sector +4
TOTAL FI +17

ESTABILIDAD DEL ENTORNO CALIFICACIONES
Entrada al mercado de productos de ltima
generacin
-3
Mayor poder adquisitivo de la poblacin -2
Fiscalizacin ms estricta por parte de
entidades tributarias
-3
TOTAL EE -8

- 125 -
VENTAJA COMPETITIVA CALIFICACIONES
Prestigio con los clientes y buena imagen -2
Ubicacin del local -2
Asesora personalizada -3
Participacin en el mercado -4
TOTAL VC -11

PROMEDIOS:
FF: +11/3 = +3.66
FI: +17/4 = +4.25
EE: -8/3 = -2.66
VC: -11/4 =-2.75
VC+ FI: +1.5..valor de la abcisa (x)
EE + FF: +1.valor de la ordenada (y)
El punto que se toma en el cuadro es de (1,1)
En la recta:

- 126 -
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), que se ilustra a
continuacin, es otro instrumento importante para la adecuacin de la etapa de ajuste de la
estrategia. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz
PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] )
y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]). Estos
cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica de
la organizacin.
Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables podran constituir cada una de las
dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA.
Los pasos para preparar una matriz PEYEA son:
Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
Adjudicar un valor numrico de + 1 (peor) a + 6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de -1 (mejor) -6 (peor) a
cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores dados a las
variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la
dimensin respectiva.
Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje correspondiente de la
matriz PEYEA.
Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos
calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y. Anotar la interseccin del
nuevo punto xy.
Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la
interseccin. Este vector revelar el tipo de estrategia recomendable para la
organizacin: agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
Luego se seguir los pasos sealados anteriormente, obtenemos los promedios por cada
elemento: Fortaleza financiera, fortaleza de la industria, ventaja competitiva y estabilidad del
entorno.
FF: +3.66
FI: +4.25
EE: -2.66
VC: -2.75
Luego:
VC+ FI: +1.5..valor de la abcisa (x)
EE + FF: +1.valor de la ordenada (y)
- 127 -
El punto obtenido en la matriz PEYEA (1.5,1) nos indica que la empresa puede asumir una
estrategia agresiva.
Cuando el vector direccional de una empresa est situada el cuadrante agresivo de la matriz
PEYEA la organizacin est en magnifica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto de
aprovechar las oportunidades externas, superar la debilidades internas y evitar las amenazas
externas. Por lo tanto, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos
del producto, la integracin hacia atrs, la integracin hacia delante, la integracin horizontal, la
diversificacin en conglomerados, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o
una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias especficas que
enfrente la empresa.
Entre todas las alternativas de estrategias que se nos presentan luego de haber calculado el
vector direccional de matriz, consideramos como las ms viables a la estrategia de penetracin
de mercado y la estrategia de desarrollo de mercado, ya que se adecuan al contexto de la
empresa. La estrategia de penetracin de mercado consiste en incrementar la participacin de
la empresa de distribucin comercial del mercado en el que opera y con los productos actuales,
es decir, en el desarrollo del negocio bsico. Esta estrategia se puede llevar a cabo provocando
que los clientes actuales compren ms productos (por ejemplo, ampliando los horarios
comerciales), atrayendo a los clientes de la competencia (por ejemplo, bajando precios) o
atrayendo a clientes potenciales .Desde el punto de vista de las empresas de distribucin
comercial, esta estrategia consistir en crecer sobre la base del mismo formato comercial
dirigido al mismo mercado, pudiendo desarrollarse esta estrategia o bien a travs de un
crecimiento interno, o bien a travs de un crecimiento externo.
Para la empresa Charito Electronics E.I.R.L. es una alternativa viable ya que tiene un reducido
riesgo, esto supone la explotacin del negocio bsico con un riesgo muy controlado debido al
alto conocimiento del producto-mercado en el que trabaja la empresa.

- 128 -
1.2.3 Anlisis de los productos
Oportunidades Peso Calificacin
Total
ponderado
Regalos por das festivos 0.10

3 0.30

Reduccin del costo de los
electrodomsticos
0.15

4 0.60

TLC con Korea 0.10

4

0.40

Aumento del poder adquisitivo de
la poblacin.
0.10

3 0.30

Total

1.60

Amenazas Peso Calificacin
Total
ponderado
Aumento de la competencia 0.10

3

0.30

La gran expansin de las grandes
cadenas de venta de
electrodomsticos
0.15

2

0.30

Proveedores no directos de la
marca se vuelven competidores
0.10

3

0.30

Obsolescencia 0.10

3

0.30

Inseguridad ciudadana 0.10

3

0.30

Total

1.50

Fortalezas Peso Calificacin Total
Diversidad de precios 0.15 3 0.45
Variedad de marcas con la que cuentan
0.15 4 0.60
Confianza de la zona en la que se desarrolla
0.10 3 0.30
Total 0.40

1.35

Debilidades Peso Calificacin Total
No hay venta al crdito
0.10 2 0.20
Rotacin de los productos
0.15 1 0.15
No importan en grandes volmenes 0.10 2 0.20
No invierten en publicidad
0.10 1 0.10
No hay personal capacitado
0.15 2 0.30
Total
0.60

0.95

- 129 -
Oportunidades Peso Calificacin Total
Amplio mercado objetivo 0.15 3 0.45
Presencia en la vida cotidiana del mercado objetivo 0.10 3 0.3
TLC con Korea 0.10 2 0.2
Aumento del poder adquisitivo de la poblacin 0.15 2 0.3
Gran innovacin en los productos 0.05 2 0.1
Total 0.55 12 1.35

Amenazas Peso Calificacin Total
Alta competencia en el mercado 0.15 4 0.6
Rpida obsolescencia 0.15 3 0.45
Inseguridad ciudadana 0.15 3 0.45
Total 0.45 15 1.50

Fortalezas
Peso Calificacin Total
Confianza en la zona en la que se desarrolla 0.15 4 0.6
Diversidad de precios 0.15 3 0.45
Diversidad de presentaciones de los
productos
0.15 4 0.6
Total 0.45

1.65

Debilidades
Peso Calificacin Total
Poca inversin en publicidad 0.15 2 0.30
No tiene presta crditos 0.15 2 0.30
Baja participacin del mercado 0.10 2 0.20
Pocas tiendas 0.15 1 0.15
Total 0.55

0.95

- 130 -

Divisiones Calificaciones EFI
Calificaciones
EFE
Lnea Blanca
2.30 3.10
Lnea Marrn
2.60 2.85

Matriz Externa e Interna
1
2
- 131 -

1.2.4 Matriz BCG

La matriz BCG representa, en forma grfica, las diferencias entre las divisiones en trminos de la
posicin de la participacin relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento industrial. La
matriz BCG permite a una empresa con divisiones mltiples dirigir su cartera de negocios por
medio del anlisis de la posicin de la participacin relativa en el mercado y la tasa de
crecimiento industrial de cada divisin respecto a todas las dems divisiones de la empresa.
CHARITO ELETRONICS produce dos lneas principalmente: Lnea Blanca y Lnea Marron.
- 132 -

Es as que se elabora la siguiente tabla con la finalidad de ubicar a cada lnea de producto en una
clasificacin de la matriz BCG:
Cuadro 1: Lnea de producto en funcin de la matriz BCG
PRODUCTOS
VENTAS
2012
VENTAS
2013
% DE
VENTAS
% DE CRECIMIENTO CLASIFICACION
Lnea Blanca 5342 8191 68.00% 53%
Estrella
Lnea Marrn 2641 3855 32.00% 46%
Vaca

Debido al mayor volumen de ventas de la lnea blanca respecto a la otra lnea de productos,
enfocaremos los recursos de la empresa a implementar una estrategia de innovacin y calidad
del producto vaca, con la finalidad de posicionarlo en el largo plazo como un producto estrella.

- 133 -
4.3 Etapa de Decisin

1.3.1 MATRIZ DE LA PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
Factores clave Valor
Penetracin de
mercado
Desarrollo de
mercado

PT PTA PT PTA
Oportunidades
Bsqueda de nuevo local 0.15 3 0.45 2 0.30
Un alto porcentaje de los
clientes viven en las zonas
aledaas de la zona comercial
en Vitarte
0.09 3 0.27 2 0.18
Aumento del poder adquisitivo de
la poblacin
0.10 2 0.20 3 0.30
Posibilidad de desarrollar la venta
on-line de electrodomsticos
0.12 3 0.36 2 0.24
Migracin a productos con
tecnologa analgica a digital
(televisores LCD y LED, cmaras
fotogrficas)
0.09 3 0.27 2 0.18
Amenazas
Competencia desleal por parte de
empresas informales
0.10 3 0.30 2 0.20
La competencia desleal vende sus
productos a precios ms bajos que
los de la lista referencial
0.09 3 0.27 2 0.18
Mayor exigencia de los clientes
0.09 2 0.18 2 0.18
Prrroga en los trabajos de
construccin de pistas en la zona
comercial, lo que disminuye la
afluencia de potenciales clientes
0.09 3 0.27 2 0.18
Proveedores no directos de la
marca se vuelven competidores
0.08 2 0.16 2 0.16
Total 1

Fortalezas
Calidad y garanta de los
electrodomsticos
0.12 3 0.36 3 0.36
0.10 3 0.30 3 0.30
- 134 -

0.09 3 0.27 3 0.27
Facilidades de pago 0.08 2 0.16 2 0.16
Trabajo directamente con marcas
reconocidas internacionalmente
0.09 3 0.27 3 0.27
Debilidades
Falta de un plan empresarial y
objetivos de largo plazo
0.12 2 0.24 2 0.24
No cuentan con datos estadsticos
exactos
0.12 2 0.24 2 0.25
0.10 2 0.20 2 0.20
Poco uso de las nuevas tecnologas
de informacin en el Marketing
0.09 3 0.27 3 0.27
Ser muy complacientes en las
cobranzas de crditos
0.09 2 0.18 2 0.18
Total 1

5.22

4.59

Esta tcnica indica, en forma objetiva, cules son las mejores estrategias alternativas. La MCPE
usa la informacin obtenida de los anlisis de la etapa de aporte de informacin y los resultados
de los anlisis de la adecuacin de la etapa de ajuste para "decidir" en forma objetiva cules son
las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la matriz del perfil
competitivo que comprenden la etapa 1, sumadas a la matriz AODF, el anlisis PEYEA y la matriz
de la gran estrategia que constituyen la etapa 2, ofrecen la informacin necesaria para armar
una MCPE . La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias
alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito, internos y
externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos analticos para formular
estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.
Con respecto a las calificaciones que se le brindan, se le asignan los siguientes nmeros:
1: No probable
2: Poco probable
3: Probable
4: Muy probable
Al realizar las sumatorias finales observamos que la estrategia ms apropiada que nos sugiere
la matriz es la penetracin de mercados, ya que se adeca al contexto de la empresa Charito
Electronics E.I.R.L. La estrategia de penetracin del mercado se puede combinar
simultneamente con otras estrategias de crecimiento ms agresivas y, por tanto, ms
arriesgadas, como puede ser el Desarrollo del mercado (introduccin en otros mercados con el
- 135 -
mismo formato comercial), el desarrollo de nuevos formatos comerciales (ofrecer nuevos
formatos al mismo mercado) y la diversificacin (desarrollo simultneo de nuevos formatos en
nuevos mercados).
- 136 -
CAPTULO VI
IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA

9.1 Objetivos estratgicos especficos.
Objetivo General N1
Aumentar la satisfaccin del cliente.
Objetivo Especfico N 1
Aumentar el espacio disponible para el trnsito de las personas
dentro de la empresa Charito Electronic E.I.R.L

1 Contratar cargadores
2 Medicin del espacio actual e trnsito de los clientes
3 Clasificar productos por tipo
4 Reordenamiento de los productos
5 Alquiler de un local provisional donde guardar los productos
Lista de Actividades Para el Objetivo Especfico N1
Paso 1 : Seleccin de Actividades
1 Contratar cargadores
2 Medicin del espacio actual e trnsito de los clientes
3 Clasificar productos por tipo
4 Alquiler de un local provisional donde guardar los productos
Seleccin de Actividades
- 137 -

Paso 4: Recursos Crticos para la Programacin

Actividad N1
Medicin del espacio actual e trnsito de los clientes
Recursos Materiales Instalaciones Recursos Financieros
Personal de la empresa Cintas mtricas, winchas
Empresa Charito
Electronics E.I.R.L.
S./80.00 nuevos soles

1
2
Clasificar productos por tipo
3
Alquiler de un local provisional donde guardar los productos
4
Contratar cargadores
Paso 2: Desarrollando la Secuencia de Actividades
Lista de Actividades Ordenada Secuencialmente
Responsables
1
Medicin del espacio actual e trnsito de los clientes Huamn, Fredy
2
Clasificar productos por tipo Cruz Torres, Doris
3
Alquiler de un local provisional donde guardar los productos Torres, Francisco Miguel
4
Contratar cargadores Torres, Francisco Miguel
Paso 3: Distribucin del Trabajo - Responsables de las Actividades
Lista de Actividades Para el Objetivo N 1
- 138 -

Actividad N2
Personal de la empresa
Lista de inventarios,lista
de productos por enviar
Almacenes de la
empresa

Actividad N3
Gerente general de la
empresa
Contrato de
arrendamiento del local
Local destinado a
guardar los productos
$2000.00 dlares
americanos

Actividad N4
Estibadores de negocios
aledaos a la empresa
Carretillas
Nuevo local recientemente
alquilado

1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Paso 5: Sealando los Plazos
Plazos de la Actividad N 1 Para el Objetivo N 1
Actividades
Medicin del espacio actual e trnsito de los
clientes
X
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Actividades
Clasificar productos por tipo X
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Actividades
Alquiler de un local provisional donde guardar los
productos
X
- 139 -

1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Actividades
Contratar cargadores X
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Paso 6: Sealando los Resultados
Objetivo N 1
Incrementar el espacio de trnsito entre los clientes
Resultados Esperados de la Actividad N 1 (Metas)
Actividades
Medicin del espacio actual e trnsito de los
clientes
X
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Actividades
Clasificar productos por tipo X
Objetivo N 1
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Actividades
Alquiler de un local provisional donde guardar los
productos
X
Objetivo N 1
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Actividades
Contratar cargadores X
Objetivo N 1
- 145 -
Matriz Operacional General

Medicin del espacio actual e trnsito
de los clientes
Actividades Persona Responsable Recurso Crtico Resultado
Huamn, Fredy Personal de la empresa
Fecha Resultado
1 Ao

Separacin exacta del espacio entre
productos
Cruz Torres, Doris Personal de la empresa Reordenamiento de los inventarios
Torres, Francisco Miguel Gerente general de la empresa Adquisicin de un local provisional
Contratar cargadores Torres, Francisco Miguel
Estibadores de negocios aledaos a la
empresa
Colocacin de los productos en el
nuevo local adquirido
1 Ao

1 Ao

1 Ao


- 146 -

1 Programar fechas para capacitaciones
2 Charla personal con cada trabajador
3 Brindar materiales de lectura para estudio
4 Rotacin de trabajo
5 Ampliacin de responsabilidades
1 Programar fechas para capacitaciones
2 Brindar materiales de lectura para estudio
3 Rotacin de trabajo
4 Ampliacin de responsabilidades
Objetivo General N1
Aumentar la satisfaccin del cliente.
Capacitar al 100% a los trabajadores de la empresa Charito
Electronics E.I.R.L. en lo concerniente al modo de atencin y
servicio al cliente
- 147 -

1
Programar fechas para capacitaciones
2
Brindar materiales de lectura para estudio
3
Rotacin de trabajo
4
Ampliacin de responsabilidades
Responsables
1
Programar fechas para capacitaciones Torres, Francisco Miguel
2
Brindar materiales de lectura para estudio Cruz Torres, Doris
3
Rotacin de trabajo Torres, Francisco Miguel
4
Ampliacin de responsabilidades Torres, Francisco Miguel
Actividad N1
Gerente general de la
empresa
Hoja de actividades
mensuales de la
empresa
Empresa Charito
Electronic E.I.R.L.
Actividad N2
Secretaria de la empresa
Talleres sobre
capacitacin,
documentos digitales
Instalaciones Recursos Financieros Recursos Materiales
Empresa Charito
Electronic E.I.R.L.
- 148 -

Actividad N3
Rotacin de trabajo
Gerente de la empresa-
personal
Material didctico
Empresa Charito
Actividad N4
Personal de la empresa
Lista de
responsabilidades
diarias, semanales
Empresa Charito
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Actividades
Programar fechas para capacitaciones X
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Actividades
Brindar materiales de lectura para estudio X
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Rotacin de trabajo X
Actividades
X
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Actividades
Ampliacin de responsabilidades X
- 149 -

1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Mejorar el servicio al cliente
Objetivo N 2
Actividades
Programar fechas para capacitaciones X
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Objetivo N 2
Actividades
Brindar materiales de lectura para estudio X
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Objetivo N 2
Actividades
X Rotacin de trabajo X
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Objetivo N 2
Actividades
Ampliacin de responsabilidades X
- 150 -

Actividades Persona Responsable Recurso Crtico Resultado Fecha Resultado

Programar fechas para capacitaciones Torres, Francisco Miguel Gerente general de la empresa
Tener fechas destinadas a capacitar al
personal

1 Ao
Brindar materiales de lectura para
estudio
Cruz Torres, Doris Secretaria de la empresa
Los trabajadores revisen el material y
tengan mayores nociones del tema
1 Ao

Rotacin de trabajo Torres, Francisco Miguel Gerente de la empresa- personal
Permitir que los trabajadores
aprendan unos de otros dentro de la
empresa
1 Ao
2 Ao

Ampliacin de responsabilidades Torres, Francisco Miguel Personal de la empresa
Delegacin de mayores funciones a
cada miembro del personal
1 Ao

- 151 -
Objetivo General N2
Mejorar la gestin de la empresa.
Formular un plan estratgico en el cual se plasmen todos los
procedimientos a realizar en determinados plazos.

1 Recopilar informacin de la empresa
2 Ordenar la informacin por aos
3 Elaborar un presupuesto
4 Contratar un equipo consultor
5 Elaborar un cronograma de actividades
1 Recopilar informacin de la empresa
2 Ordenar la informacin por aos
3 Elaborar un presupuesto
4 Contratar un equipo consultor
1
Elaborar un presupuesto
2
Recopilar informacin de la empresa
3
Ordenar la informacin por aos
4
Contratar un equipo consultor
- 152 -

Responsables
1
Elaborar un presupuesto Contador contratado
2
Recopilar informacin de la empresa Torres, Francisco Miguel
3
Ordenar la informacin por aos Cruz Torres, Doris
4
Contratar un equipo consultor Torres, Francisco Miguel
Contador contratado
Libros, registros de
compra, venta, facturas
Oficinas del contador S./2500.00 nuevos soles
Actividad N1
Empresa Charito
S./300.00 nuevos soles Gerente de la empresa
Informacin de los
balances, estados
financieros
Actividad N2
Estados financieros por
aos
Empresa Charito
Electronic E.I.R.L.
Actividad N3
Empresa Charito
S./4000.00
Gerente de la empresa
Informacin de
empresas consultoras
Actividad N4
- 153 -

1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao Actividades
Elaborar un presupuesto X
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
X
Actividades
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Ordenar la informacin por aos X
Actividades
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Contratar un equipo consultor X
Actividades
Elaborar un presupuesto X
Tener un documento para la planeacin consistente
Objetivo N 3
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
X
Actividades
Objetivo N 3
- 154 -

1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Ordenar la informacin por aos X
Actividades
Objetivo N3
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Contratar un equipo consultor X
Actividades
Objetivo N 3
- 155 -


Contratar un equipo consultor Torres, Francisco Miguel Gerente de la empresa Concurso por contratacin terminada
1 Ao

Recopilar informacin de la empresa Torres, Francisco Miguel Gerente de la empresa 80 % de informacin obtenida
1 Ao

Ordenar la informacin por aos Cruz Torres, Doris Secretaria de la empresa Informacin separada por aos al 90 %
1 Ao


Elaborar un presupuesto Contador contratado Contador contratado
Estados financieros al 100 %
completados
1 Ao

- 156 -
Objetivo General N3
Mejorar la gestin de la calidad.
Eliminar el porcentaje de productos que llegan en mal estado
desde los almacenes de los proveedores

1 Envo de un supervisor a revisar los productos
2
Contratacin de un supervisor para la revisin de los
productos entrantes
3 Revisin de productos al llegar a la empresa
4 Devolucin de los productos en mal estado
5
Hacer formal el reclamo para la indemnizacin por productos
entrantes en mal estado
1
productos entrantes
2 Revisin de productos al llegar a la empresa
3 Devolucin de los productos en mal estado
4
1
productos entrantes
2
Revisin de productos al llegar a la empresa
3
Devolucin de los productos en mal estado
4
- 157 -

Responsables
1
productos entrantes
Cruz Torres, Doris
2
Revisin de productos al llegar a la empresa Huamn, Fredy
3
Devolucin de los productos en mal estado Torres, Francisco Miguel
4
Torres, Francisco Miguel
Gerente, secretaria Comunicados
Empresa Charito
Actividad N1
Contratacin de un supervisor para la revisin de los productos entrantes
Almacenes de la empresa S/.300.00 nuevos soles
Supervisor de la
empresa
Fichas de inventario,
lista de productos
llegados
Actividad N2
Camiones para
transportar los productos
De los almacenes de la
empresa a los del
proveedor
Actividad N3
Oficinas de la empresa
proveedora
Se obtendr del acuerdo
al que lleguen ambas
partes
Gerente de la empresa-
proveedora
Facturas por productos
Actividad N4
Hacer formal el reclamo para la indemnizacin por productos entrantes en mal estado
- 158 -

Contratacin de un supervisor para la revisin de
los productos entrantes
X
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
X
Actividades
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Devolucin de los productos en mal estado X
Actividades
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Hacer formal el reclamo para la indemnizacin por
productos entrantes en mal estado
X
Actividades
Contratacin de un supervisor para la revisin de
los productos entrantes
X
Brindar a los clientes productos en buen estado
Objetivo N 4
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
X
Actividades
Objetivo N 4
- 159 -

1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Devolucin de los productos en mal estado X
Actividades
Objetivo N4
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao

Hacer formal el reclamo para la indemnizacin por
productos entrantes en mal estado
X
Actividades
Objetivo N4
- 160 -

Hacer formal el reclamo para la
indemnizacin por productos
Gerente de la empresa- Gerente de la
empresa proveedora
Obtener un pago por producto en mal
estado
1 Ao

Revisin de productos al llegar a la
empresa
Huamn, Fredy Supervisor de la empresa Detectar productos en mal estado
1 Ao

Devolucin de los productos en mal
estado
Torres, Francisco Miguel Gerente de la empresa
Devolver los productos en mal estado
ya que generan espacio innecesario
en los almacenes
1 Ao


Contratacin de un supervisor para la
revisin de los productos entrantes
Cruz Torres, Doris Gerente, secretaria
Contar con personal capaz de revisar
los productos recin llegados
1 Ao

- 171 -
Objetivo General N 4
Obtener mayores ingresos por captacin de nuevos clientes
Atraer nuevos clientes a la empresa

1 Colocar gigantografas fuera del local
2 Redecorar el local
3 Aumentar las promociones de ventas
4 Brindar cupones de descuentos y premios
5 Colocar fotos de los productos va internet
6 Organizar cierrapuertas
1 Colocar gigantografas fuera del local
2 Redecorar el local
3 Aumentar las promociones de ventas
4 Colocar fotos de los productos va internet
- 172 -

1
Colocar gigantografas fuera del local
2
Redecorar el local
3
Colocar fotos de los productos va internet
4
Aumentar las promociones de ventas
Responsables
1
Colocar gigantografas fuera del local Huamn, Fredy
2
Redecorar el local Huamn, Fredy
3
Colocar fotos de los productos va internet Cruz Torres, Doris
4
Aumentar las promociones de ventas Torres, Francisco Miguel
Personal de la empresa Soportes, cuerdas.
Alrededores de la
empresa
Actividad N1
Empresa Charito
S./600.00 nuevos soles Personal de la empresa
Pintura, globos, cintas
especiales
Actividad N2
Redecorar el local
- 173 -

Fotografas escaneadas
de los productos
Empresa Charito
Actividad N3
Empresa Charito
Cupones, premios,
regalos publicitarios
Actividad N4
Colocar gigantografas fuera del local X
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
X
Actividades
Redecorar el local
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Colocar fotos de los productos va internet X
Actividades
Plazos de la Actividad N 3 Para el Objetivo N5
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Aumentar las promociones de ventas X
Actividades
- 174 -

Colocar gigantografas fuera del local X
Implementar rea de marketing
Objetivo N 5
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
X
Actividades
Redecorar el local
Objetivo N 5
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Colocar fotos de los productos va internet X
Actividades
Objetivo N5
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Aumentar las promociones de ventas X
Actividades
Objetivo N5
- 175 -

Captar el 6% de nuevos clientes Gerente de la empresa Torres, Francisco Miguel Aumentar las promociones de ventas
1 Ao

Captar del 1 a 2% de nuevos clientes Personal de la empresa Huamn, Fredy Redecorar el local
1 Ao

Captar del 5 al 6% de nuevos clientes Secretaria de la empresa Cruz Torres, Doris
Colocar fotos de los productos va
internet
1 Ao


Colocar gigantografas fuera del local Huamn, Fredy Personal de la empresa Captar del 1 a 2% de nuevos clientes
1 Ao

- 176 -
Objetivo General N5
Incrementar la participacin del mercado de la empresa
Implementar rea de marketing.

1 Realizar estudios de mercado
2 Realizar encuestas
3 Bsqueda de una zona potencial de negocios
4
Observar a las empresas vendedoras de productos similares al
nuestro
5 Comparar precios
1 Realizar estudios de mercado
2 Realizar encuestas
3 Bsqueda de una zona potencial de negocios
4
nuestro
- 177 -

1
Bsqueda de una zona potencial de negocios
2
Realizar estudios de mercado
3
Realizar encuestas
4
nuestro
Responsables
1
Bsqueda de una zona potencial de negocios Torres, Francisco Miguel
2
Realizar estudios de mercado Torres, Francisco Miguel
3
Realizar encuestas Cruz Torres, Doris
4
nuestro
Equipo especializado de
investigacin
Datos sobre nuevas
zonas de negocios
rea geogrfica
potencial de negocios
$1000.00 dlares
americanos
Actividad N1
Nueva zona de negocios
$2000.00 dlares
americanos
Equipo de consultores
especializado
Anlisis del sector,
anlisis financieros
Actividad N2
- 178 -

Equipo encuestador
Fichas de encuestas,
software (excel,
minitab)
Potencial zona de
negocios
$400.00 dlares
americanos
Actividad N3
Realizar encuestas
Tiendas comerciales de
la nueva zona de
negocios
$300.00 dlares
americanos
Equipo especializado
Lista de precios
referencial
Actividad N4
Observar a las empresas vendedoras de productos similares al nuestro
Bsqueda de una zona potencial de negocios X
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
X
Actividades
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Realizar encuestas X
Actividades
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Observar a las empresas vendedoras de productos
similares al nuestro
X
Actividades
- 179 -

Bsqueda de una zona potencial de negocios X
Objetivo N 6
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
X
Actividades
Objetivo N 6
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao
Realizar encuestas X
Actividades
Objetivo N6
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao

Observar a las empresas vendedoras de productos
similares al nuestro
X
Actividades
Objetivo N6
- 180 -

Equipo especializado Torres, Francisco Miguel
Observar a las empresas vendedoras
de productos similares al nuestro
Conocer al 100% a nuestros
competidores
1 Ao

85% de seguridad de nueva zona
encontrada
Equipo de consultores especializado Torres, Francisco Miguel Realizar estudios de mercado
1 Ao

Realizar encuestas
Encuestar al 100% de la poblacin
objetiva
Equipo encuestador Cruz Torres, Doris
1 Ao


80% de seguridad de nueva zona
encontrada
Equipo especializado de investigacin Torres, Francisco Miguel
Bsqueda de una zona potencial de
negocios
1 Ao

- 181 -
9.2 Plan programtico.
Mapeo: Objetivo - Iniciativa Estratgica
P
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S
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b
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s
Formalizar a todo el personal de la empresa con el fin
de que sus trabajadores obtengan todos los beneficios
que la Ley les otorga y evitar futuras multas
Fomentar una mayor comunicacin entre el gerente y
sus trabajadores
Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y
Desarrollo
Obtener mayores ingresos por captacin de nuevos
clientes
Incrementar la participacin del mercado de la empresa
Aumentar el espacio disponible para el trnsito de las
personas dentro de la empresa Charito Electronic
E.I.R.L.
Capacitar al 100% a los trabajadores de la empresa
Charito Electronics E.I.R.L. en lo concerniente al modo
de atencin y servicio al cliente
Formular un plan estratgico en el cual se plasmen
todas los procedimientos a realizar en determinados
plazos.
Eliminar el porcentaje de productos que llegan en mal
estado desde los almacenes de los proveedores
- 187 -
9.3 Eleccin de proyectos estratgicos.

1.3.1 Proyecto 1

Empresa:
S./
Clientes
Objetivos Estratgicos
Charito Electronics E.I.R.L.
Lnea Estratgica
Gestin de mejoramiento continuo de la calidad
Perspectiva
Procesos Internos
Descripcin del Proyecto
Aumentar el espacio disponible para el trnsito de las personas dentro de la empresa Charito Electronic E.I.R.L.
Ttulo
Plan de mejora de servicios bsicos
Localizacin
Ate Vitarte
rea Administrativa
Costo por errores de colocacin de productos
Resumen
rea Responsable
Indicador
Monto a Invertir
Los clientes se quejan sobre el espacio disponible para circular y ver los productos, este espacio es muy reducido,
por lo que los productos se apian.
Mejora de la seguridad del cliente y de los trabajadores, mayor satisfaccin del cliente acerca de la conformidad del
espacio del local y del servicio, mejor imagen, mayor fluidez y eficencia en el servicio.
Optimizar el uso de los espacios mediante reestructuracin de la infraestructura interna.
2480
Beneficios
Causa
- 188 -

1.3.2 Proyecto 2

Empresa:
S./
Ttulo
Lnea Estratgica
Gestin de innovacin de servicio al cliente
Perspectiva
Clientes
Procesos Internos
Capacitar al 100% a los trabajadores de la empresa Charito Electronics E.I.R.L. en lo concerniente al modo de
atencin y servicio al cliente
Usar una base de datos para clientes asiduos de la empresa y de esta manera mantener contacto y poder brindarles
informacin de los nuevos productos y promociones.
2500
Resumen
Programa de seguimiento a clientes clave
Localizacin
Ate Vitarte
Causa
Beneficios
Los clientes se quejan de la atencin recibida de parte de los trabajadores, ya que estos no les proporcionan toda la
informacin que requieren ni tampoco de la manera correcta.
Mayor satisfaccin del cliente y muy probablemente su predisponibilidad para regresar a la tienda. Mejor imagen.
rea Administrativa
Indicador
Grado de satisfacin del cliente
Monto a Invertir
rea Responsable
- 189 -

1.3.3 Proyecto 3

Empresa:
S./
Ttulo
Lnea Estratgica
Gestin de innovacin de servicio al cliente
Perspectiva
Clientes
Procesos Internos
Capacitar al 100% a los trabajadores de la empresa Charito Electronics E.I.R.L. en lo concerniente al modo de
atencin y servicio al cliente
Usar una base de datos para clientes asiduos de la empresa y de esta manera mantener contacto y poder brindarles
informacin de los nuevos productos y promociones.
2500
Resumen
Localizacin
Ate Vitarte
Causa
Beneficios
Los clientes se quejan de la atencin recibida de parte de los trabajadores, ya que estos no les proporcionan toda la
informacin que requieren ni tampoco de la manera correcta.
Mayor satisfaccin del cliente y muy probablemente su predisponibilidad para regresar a la tienda. Mejor imagen.
rea Administrativa
Indicador
Monto a Invertir
rea Responsable
- 190 -

1.3.4 Proyecto 4

Empresa:
S./
Realizando campaas fuertes publicitarias que logren la captacin de clientes potenciales.
La captacin de nuevos clientes que compence las bajas en las ventas que ha venido sufriendo la empresa y amplie
nuestro nicho de mercado, incrementando as las ventas.
Ttulo
Lnea Estratgica
Gestin de rentas y utilidades
Perspectiva
Financiera
Obtener mayores ingresos por captacin de nuevos clientes
Resumen
Localizacin
Ate Vitarte
Causa
Beneficios
Optimizar nuestros costos operativos en aplicacin de estrategias de mercado
Debido a la construccin de pistas las ventas promedio han sufrido una reduccin de aproximadamente 30%
rea Administrativa
Indicador
Ingresos procedentes de nuevas ventas
Monto a Invertir
3500
rea Responsable
- 191 -

CAPTULO VII
CONSOLIDACIN DE PLANES A CORTO PLAZO

- 192 -
RDR TP
Cruz Torres, Doris
Huamn, Fredy
Huamn, Fredy
Cruz Torres, Doris
Cruz Torres, Doris
Huamn, Fredy
Contador contratado
Cruz Torres, Doris
Huamn, Fredy
Cruz Torres, Doris
Cruz Torres, Doris
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X
X
X
$300.00
S./600.00
S./100.00
S./2000.00
$1000.00
$2000.00
$400.00
S./800.00
X
X
X

X
S./400.00
S./2500.00
S./300.00
S./300.00
S./4000.00
S./200.00
S./300.00
S./800.00
Pacto acordado
6.2
6.3
6.4
S./80.00
S./200.00
S./2000.00
S./200.00
S./200.00
S./900.00
S./1000.00
5.1
5.2
5.3
5.4
6.1
Observar a las empresas vendedoras de productos similares al nuestro
3.1
4.2
4.3
4.4
Redecorar el local
Realizar encuestas
2.4
Contratacin de un supervisor para la revisin de los productos
entrantes
Rotacin de trabajo
3.2
3.3
3.4
4.1
1.1
1.2
1.3
1.4
2.1
2.2
2.3
Actividad
Fuente Financ.
Responsable Costo
Primer
Ao
Segundo
Ao
Tercer
Ao
Cuarto
Ao
Paso 4: Programacin de Actividades
- 193 -
CAPTULO VIII
APLICACIN DEL BALANCED SCORECARD A LOS PLANES A CORTO PLAZO
Cuadro de Mando
Programa Seguimiento de resultados
Programa Soluciones integrales
Plan de concientizacin del personal
Programa "El mejor empleado"
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y
Desarrollo
Mejorar habilidades estratgicas en 1.5%
Reducir al 100% los productos que llegan en mal
estado
Tener el planilla al 100% del personal
Lograr un alto nivel de feedback entre gerente y
personal
Cruz, Asuncin
Cruz, Asuncin
todas los procedimientos a realizar en
determinados plazos.
Gestin de recursos
Eliminar el porcentaje de productos que llegan en
mal estado desde los almacenes de los
proveedores
N de productos en malas condiciones/ N de
productos recin llegados a almacn
Formalizar a todo el personal de la empresa con el fin de
que sus trabajadores obtengan todos los beneficios que
la Ley les otorga y evitar futuras multas
Fomentar una mayor comunicacin entre el
gerente y sus trabajadores
Expedientes laborales
Grado de satisfaccin del empleado
Financiera
Tener complacidos al 100% de nuestros clientes
Cruz, Asuncin
Cruz, Asuncin
Charito Electronics E.I.R.L. en lo concerniente al
modo de atencin y servicio al cliente
Plan de evaluacin de ingresos de acuerdo a
expectativas de crecimiento
Optimizar nuestros costos operativos en aplicacin
de estrategias de mercado
Costo promedio por aplicacin de estrategia Programa de monitoreo de costos
Aumentar el espacio disponible para el trnsito de
las personas dentro de la empresa Charito
Electronic E.I.R.L.
Obtener un 50% de espacio libre para el trnsito de
clientes
Obtener mayores ingresos por captacin de
nuevos clientes
Perspectivas Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Responsables
Obtener un 10% de ganancias por sobre la
inversin inicial
Reducir en un 5% los costos promedio
- 194 -
MAPA
FINANCIERA
Lograr maximizar
la creacin de
valor

CLIENTE
Formal i zaci n del
personal
Mejorar el
ambi ente l aboral
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Lograr mayores
ingresos por ventas
Optimizar costos en
estrat. de mercado
Mejorar el servicio
personalizado
Comprender los
segmentos del cliente
Mejorar los procesos
administrativos
Cal i dad de l os
productos
- 195 -

TABLERO DE CONTROL
Reducir al 100% los productos que llegan en mal
estado
Tener el planilla al 100% del personal Plan de concientizacin del personal
Metas Iniciativas
nuevos clientes
Electronic E.I.R.L.
Obtener un 10% de ganancias por sobre la
inversin inicial
Reducir en un 5% los costos promedio
clientes
Objetivos Indicadores
Costo promedio por aplicacin de estrategia
Programa de monitoreo de costos
Tener complacidos al 100% de nuestros clientes
personal
proveedores
Gestin de recursos
- 196 -

2011 2012 2013
2011 2012 2013
2011 2012 2013
2011 2012 2013
Metas
Responsables Iniciativas
Metas
Responsables Iniciativas
X
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva Procesos Internos
X
X
X
X
X
X
Metas
Plan de concientizacin del personal
Cruz, Asuncin
Cruz, Asuncin
Cruz, Asuncin
Cruz, Asuncin
Perspectiva Procesos Internos
Objetivos Indicadores Responsables Iniciativas
X
Gestin de recursos
proveedores
Iniciativas
Electronic E.I.R.L.
Programa de monitoreo de costos
nuevos clientes
Metas
Responsables
- 197 -
- 198 -
Indicadores Estratgicos
Visin Global
Gestin de recursos
Procesos Internos
Metas Estratgicas
Liquidez
Eficiencia Operativa
Rentabilidad
Crecimiento
Atencin y Distribucin
Garanta
Imagen Corporativa
Buenas Relaciones
Servicio Tcnico
Satisfaccin de los trabajadores
Productividad de los trabajadores
Manejo de personal
Innovacin
Tecnologa
Compras
Gestin de Clientes
Factores Crticos para
tener xito
Clientes
Obtener un 10% de ganancias por sobre la inversin
inicial
clientes
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Financiera
Tener el planilla al 100% del personal
Reducir en un 5% los costos promedio Tener complacidos al 100% de nuestros clientes Reducir al 100% los productos que llegan en mal
estado
personal
Convertirnos en uno de los principales distribuidores de electrodomsticos en el Cono Este respaldadapor la buena
atencin a nuestros clientes, brindando satisfaccin al pueblo, comodidad a los hogares de las familias peruanas,
unagran variedad de novedosos electrodomsticos de las mejores marcas y con estndares internacionales de
calidad para el 2015.
- 199 -
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES DEL TRABAJO
Mediante la realizacin de este presente trabajo hemos descubierto lo que realmente significa un
plan estratgica; sus etapas, implicancias, ventajas y desventajas. Sin embargo, no existe nada
mejor que la prctica para demostrar la teora.
Mediante la realizacin de un plan estratgico propiamente dicho para una empresa real, en
nuestro caso Charito Electronics E.I.R.L, hemos podido ver cada paso, cada etapa del plan
estratgico aplicado como se da realmente en la prctica.
1. Primero que todo aprendimos acerca la teora del plan estratgico.
2. Aprendimos a identificar el perfil de una empresa logrando formular sus valores, misin y
visin.
3. Luego aprendimos a realizar un verdadero estudio de mercado aplicado al sector de
nuestra empresa, el sector de comercio de electrodomsticos.
4. Comprendimos e investigamos el microentorno de la empresa segn Michael Porter.
Vimos en concreto la verdadera competencia informal y formal que existe en el mercado.
5. Analizamos los factores del macroentorno segn Fred David, analizando el contexto
nacional y las variables internacionales que influyen directamente en nuestro pas.
6. Aprendimos a identificar problemas reales en una empresa, sus causas y consecuencias.
Identificamos problemas que probablemente ni los mismos gerentes han percibido, gracias
a esto nos dimos cuenta de lo realmente til del mtodo cientfico en la administracin y
gerencia, y las desventajas de una visin emprica por parte de la alta gerencia.
7. Posteriormente identificamos los factores clave en base a perspectivas de la empresa.
8. Con toda la informacin que recopilamos aprendimos cmo se aplican las diversas matrices
que existen como la matriz EFI, EFE y FODA.
9. Posteriormente aplicamos la teora en la implantacin de la estrategia en la formulacin de
las actividades a seguir en los diferentes objetivos estratgicos y especficos. Creando as
fichas de proyectos estratgicos para el crecimiento de la empresa Charito Electronics.
10. Finalmente vimos la verdadera importancia de un sistema de control como el
BalancedScoredcard.
Como conclusin final podemos decir que el plan estratgico es una herramienta verdaderamente
til y completa con la que una empresa puede despegar y evolucionar. Dejando atrs a su
competencia. Sin embargo, todo esto depende tambin de la implantacin y ejecucin del plan
puesto que el mejor de los planes, mal implementados o en un contexto desfavorable puede llegar
a fracasar.
- 200 -

CONCLUSIONES DE LA EMPRESA
Por lo que pudimos apreciar en la empresa Charito Electronics E.I.R.L, es una empresa que ha
crecido a travs del tiempo. Podemos informar que se trata de una empresa que ha sido
relativamente bien administrada tomando en cuenta que es gerenciada de una manera emprica.
Charito Electronics es una empresa que si bien tiene muchas cosas por mejorar se trata de una
empresa con un buen personal y con muchas fortalezas, con posibilidad de crecer de forma
sostenible en un futuro. Pero la empresa presenta un estancamiento, pues necesita de una
administracin ms formal que le permita despegar y crecer como empresa.
Adems consideramos como apropiado que el gerente debe potenciar sus habilidades
administrativas tomando diversos cursos o talleres referidos a la gestin eficiente de las
microempresas.

- 201 -
ANEXOS
Anexo1: Cuestionario del primer taller y cronograma de
actividades a la empresa Charito Electronics E.I.R.L.
GUIA DE PREGUNTAS: PREGUNTAS PARA ENTREVISTA DE LA
EMPRESA CHARITO ELECTRONICS E.I.R.L.
Perspectiva: Clientes
NOMBRE: Francisco Miguel Torres
CARGO: Gerente comercial
1. Cunto es el tiempo promedio de demora en atencin al cliente? Y el tiempo promedio
de entrega de productos. Cul es la principal causa de la demora en entrega de
productos? A quin se le concede la responsabilidad.
2. Qu medidas se estn tomando para reducir el tiempo de espera del cliente?
3. Cuntos nuevos clientes han captado en los ltimos aos? Cul es el porcentaje de
clientes que permanecen?
4. Cul cree que es la principal causa de desercin de clientes?
5. Cunto es el tiempo promedio de espera de asistencia tcnica? Qu medidas se estn
llevando a cabo para reducir este tiempo?
6. Se ha detectado que hay devoluciones por productos en mal estado. A qu se debe esto?
7. Cul es el nmero de devoluciones por cliente y el tiempo promedio para procesar esa
devolucin? Si han aumentado, A qu se debe el aumento de devoluciones?
8. Cul es el nmero de veces que los vendedores no cuentan con stock para poder realizar
su trabajo y qu medidas se estn tomando para reducir ese nmero? la causa de la falta
de abastecimiento? A quin le concede la responsabilidad?
9. Qu medidas se han tomado para reducir el tiempo de demora de reposicin de stock?
- 202 -

Perspectiva: RRHH y Econmico- Financiera

NOMBRE: Francisco Miguel Torres

CARGO: Gerente de Finanzas
1. Cul es el motivo por el que no todos sus trabajadores se encuentran asegurados?
2. Cules son las causas ms frecuentes de las quejas y qu medidas se estn utilizando para
reducirlas?
3. Sus trabajadores se encuentran en constante capacitacin? Y si no Por qu?
4. Cul es la razn por la que el capital invertido en capacitacin del personal se haya
incrementado/disminuido con respecto al ao anterior?
5. Cmo incentiva la empresa el aumento en la productividad de los trabajadores?
6. Cmo es la comunicacin con sus compaeros dentro de la misma rea?
7. Cul es el motivo ms relevante por el cual un trabajador sera retirado de la empresa?
8. Respecto a los nuevos nichos de mercado. Para Ud. Cal o cules considera son los que
presentan mayor potencial de negocios?
9. Qu acciones o medidas piensan tomar con el fin de reducir el % destinado a los gastos
operativos, administrativos y generales?
10. A canto asciende la cantidad de mercaderas en trnsito y consignacin?
11. Cuentan con un ndice adecuado de autofinanciacin como para realizar nuevas
inversiones?
- 203 -
N Actividad Inicio Fin Responsables
abr-12 may-12 jun-12
2 3 4 1 2 3 4 1 2
FASE I (CONCEPCIN ESTRATGICA)
1
Solicitud para ingresar a Charito
Electronics E.I.R.L 11/04/2012 13/04/2012 Grupo
2 Investigacin del perfil de la empresa 12/04/2012 12/04/2012 Grupo
3 Elaboracin de la visin, misin tentativa 12/04/2012 12/04/2012
Lucero y
Antonio
4 Elaboracin del esquema metodolgico 12/04/2012 12/04/2012 David y Aixa
5 Elaboracin del Diagrama de Gantt 12/04/2012 12/04/2012
Takashi y
Siouxsie
6 Elaboracin del Plan de Trabajo 11/04/2012 13/04/2012 Grupo
7
Presentacin del primer avance del
trabajo 14/04/2012 14/04/2012 Grupo
8
Reunin con el gerente general:
Francisco Miguel Torres 17/04/2012 17/04/2012 Grupo
9
Recoleccin, procesamiento y posible
replanteamiento de los valores y polticas 18/04/2012 30/04/2012 David y Aixa
10
Recoleccin, procesamiento y posible
replanteamiento de las reglas y filosofa
de la empresa 18/04/2012 30/04/2012
Takashi y
Siouxsie
11
Recoleccin de los estados financieros e
investigacin de mercado 18/04/2012 30/04/2012
Antonio y
Lucero
FASE II (ANLISIS INTERNO)
12 Encuesta a los trabajadores 01/05/2012 02/05/2012 Grupo
13
Procesamiento de los datos de la
encuesta realizada 01/05/2012 04/05/2012 Grupo
14 Elaboracin de propuestas 04/05/2012 07/05/2012 Grupo
15
Replanteamiento de los valores y
polticas 07/05/2012 11/05/2012 David y Lucero
16
Replanteamiento de las reglas y filosofa
de la empresa 07/05/2012 11/05/2012 Takashi y Aixa
- 204 -
17 Anlisis de la informacin (FODA) 07/05/2012 11/05/2012
Antonio y
Siouxsie
18 Formulacin de los Ejes Estratgicos 14/05/2012 14/05/2012 Grupo
19
Talleres informativo acerca de nuestra
concepcin estratgica para la empresa
realizando un FocusGroup 14/05/2012 14/05/2012 Grupo
20 Entrevista con la alta gerencia
Fecha por
verse
Fecha por
verse Grupo
FASE III (ANLISIS EXTERNO)
21
Recoleccin del anlisis del sector de
electrodomsticos 16/05/2012 18/05/2012 Grupo
22
Recoleccin del anlisis del macro
ambiente socio, poltico y econmico 21/05/2012 23/05/2012 Aixa y Antonio
23
Recoleccin del anlisis de la
competencia 21/05/2012 23/05/2012 Lucero y Takashi
24
Realizar un modelo para la empresa
siguiendo las 5 fuerzas de Michael Porter 21/05/2012 23/05/2012 David y Siouxsie
25 Entrevista a los consumidores 23/05/2012 25/05/2012 Grupo
FASE FINAL
26 Reformulacin de la Misin y la Visin 28/05/2012 06/06/2012 Grupo
27
Elaboracin de los objetivos estratgicos
de la empresa 28/05/2012 06/06/2012 Grupo
28 Elaboracin de programas y proyectos 28/05/2012 06/06/2012 Grupo
29 Integrar las 3 fases en un plan estratgico 28/05/2012 06/06/2012 Grupo
30 Elaboracin del plan operativo 26/06/2012 26/06/2012 Grupo
31
Aplicacin del balance score card como
herramienta de control 26/06/2012 28/06/2012 Grupo
32 Conclusiones finales del trabajo 29/06/2012 29/06/2012 Grupo
33
Presentacin y sustentacin del trabajo
final 04/07/2012 04/07/2012 Grupo

- 205 -

Anexo 2: Matriz de priorizacin de la problemtica por
perspectiva de la empresa Charito Electronics E.I.R.L.

Priorizacin Individual De Problemas Por Perspectivas de la Empresa CHARITO ELECTRONICS
Persona:
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
18
X
X X
X 14
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
X X
X X
X X X
X 14
X 17
X X
R
E
C
U
R
S
O
S

H
U
M
A
N
O
S
X
P
R
O
C
E
S
O
S

I
N
T
E
R
N
O
S
Todo el personal no se encuentra bajo el sistema de
planilla
X X
X 12
X X X
X X 16
X
X 12
16 X X
X X
Costo Puntaje Total
del Problema
Problema
Espinar Zela, Siouxsie Christine
Perspectiva
Los clientes no se satisfacen con la informacin
C
L
I
E
N
T
E
S
Magnitud Trascendencia
Eficacia de las
Intervenciones
X
X
- 206 -

Persona:
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Kawazo Miyashiro, Takashi
Eficacia de las
Intervenciones
Costo Puntaje Total
del Problema
C
L
I
E
N
T
E
S
X X 10
X
X X
P
R
O
C
E
S
O
S

I
N
T
E
R
N
O
S
X
15 Los clientes no se satisfacen con la informacin
X X X
X 16 La empresa no cuenta con metas, objetivos,
X
X X
10
X X X
8 Todo el personal no se encuentra bajo el sistema de
planilla
X
X X X
R
E
C
U
R
S
O
S

H
U
M
A
N
O
S
X
12
X X X
X
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
X
X
X 15
X 18
X X
X
- 207 -

Persona:
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Mendo Goi, David Alejandro
Eficacia de las
Intervenciones
Costo Puntaje Total
del Problema
C
L
I
E
N
T
E
S
X 13
X
X X X
P
R
O
C
E
S
O
S

I
N
T
E
R
N
O
S
X
X X X
X
X X
14
X X X
planilla
X
X X X
X
R
E
C
U
R
S
O
S

H
U
M
A
N
O
S
X
12
X X
X
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
X
X
X 14
X 15
X X
X
- 208 -

Persona:
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Pacheco Luya, Aldo Fermn
Eficacia de las
Intervenciones
Costo Puntaje Total
del Problema
C
L
I
E
N
T
E
S
X X 7
X
X X
P
R
O
C
E
S
O
S

I
N
T
E
R
N
O
S
X
X X X
X
X X
11
X X X
planilla
X
X X
X
R
E
C
U
R
S
O
S

H
U
M
A
N
O
S
X
19
X X
X
X X
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
X
X 18
X 20
X X
X
- 209 -

Persona:
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Tanco Paredes, Aixa
Eficacia de las
Intervenciones
Costo Puntaje Total
del Problema
C
L
I
E
N
T
E
S
X X 9
X
X X
P
R
O
C
E
S
O
S

I
N
T
E
R
N
O
S
X
X X X
X X
X X
7
X X
planilla
X
X X
X
R
E
C
U
R
S
O
S

H
U
M
A
N
O
S
X
17
X X
X
X X
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
X
X 19
X 20
X X
X
- 210 -

Persona:
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Vlchez Platero, Antonio
Eficacia de las
Intervenciones
Costo Puntaje Total
del Problema
C
L
I
E
N
T
E
S
X 18
X
X X X
P
R
O
C
E
S
O
S

I
N
T
E
R
N
O
S
X
X X X
X
X X
10
X X X
planilla
X
X X
R
E
C
U
R
S
O
S

H
U
M
A
N
O
S
X
12
X X X
X
X
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
X
X
X 17
X 16
X X
X
- 211 -

Anexo 3: Pago de impuestos a la SUNAT de la empresa
Marzo

LIQUIDACION IMPUESTOS SUNAT: MARZO 2012
Ventas Afectas Valor Venta I.G.V - 18% Precio Venta
B/ Venta 001 39.164,41 46.214,00
Factura 001 1.594,07 1.881,00
N/ Crdito 0,00 0,00
Total Ventas Afectas 40.758,48 48.095,01
Base Impuesto Renta 3ra. 40.758,00
7.049,59
286,93
0,00
7.336,53
IGV Precio Compra
Mercaderias - 19% 0,00 0,00
Mercaderias - 18% 10.015,29 65.655,79
10.015,29 65.655,79
10.015,29 65.655,79
Compras: Valor Compra
0,00
55.640,50
Activo Fijo
55.640,50
Exonerado
55.640,50
0,00
7.337,00
-10.015,00
-2.678,00
-2.971,00
-5.649,00
IGV
Redondeo Ventas del mes:
Redondeo Compras del mes:
Saldo del Mes (Cr. Fiscal)
(Cr. Fiscal Mes Anterior)
Pago/ (Cr. Fiscal Mes Siguiente)
249
-2615 -2.366
RENTA - 3ra. Ctg.
Pago a Cta. (4955/ 818,644) = 0.61% de S/. 40758,00
Menos: Cr. D. Jurada Renta 2011
195,00
20,00
270,00
199,66 684,66
684,66
684,66
Contribuciones Sociales Planilla Sueldos
ONP -Pensiones - 13% de S/. 1.500,00
Essalud - Vida: S/. 5,00 * 4 =
Essalud - Seguro Social: 9% de S/. 3.000,00
AFP Horizonte - 13.31% de S/. 1.500,00
Total Impuestos por Pagar:
0,00
0,00
485,00
0,00 Pagado 10/04/2012
485,00
Contribuciones Planilla mar-12
Fecha de Liquidacion: 10/03/2012
Vencimiento: Viernes 12/03/2012
AFP - Horizonte - 13,31% mar-12
Pagos efectuados
IGV - Pago/ (C.Fiscal): (S/. 5.560,00) mar-12
Renta 3ra. Ctg. Pago (Cr. Fiscal): (S/. 2.294,00) mar-12
- 212 -

Abril

Honorarios Contables
mar-12 350,00
LIQUIDACION IMPUESTOS SUNAT: ABRIL 2012
B/ Venta 001 33.037,20 38.983,90
Factura 001 5.652,54 6.670,00
N/ Crdito 0,00 0,00
5.946,70
1.017,46
0,00
6.964,15
IGV Precio Compra
Mercaderias - 18% 7.873,21 51.613,27
7.873,21 51.613,27
7.873,21 51.613,27
0,00
43.740,06
43.740,06
Activo Fijo
Exonerado
43.740,06
0,00
6.964,00
-7.873,00
-909,00
-5.650,00
-6.559,00
IGV
236
-2.366,00 -2.130
RENTA - 3ra. Ctg.
Pago a Cta. (4955/ 818,644) = 0.61% de S/. 38.690,00
195,00
20,00
270,00
199,66 684,66
684,66
684,66
0,00
0,00
485,00
0,00 Pagado 08/05/2012
485,00
Renta 3ra. Ctg. Pago (Cr. Fiscal): (S/. 2.130,00)
Contribuciones Planilla
AFP - Horizonte - 13,31%
mar-12
mar-12
mar-12
mar-12
Pagos efectuados
IGV - Pago/ (C.Fiscal): (S/.6.559,00)
mar-12 350,00
- 213 -

Mayo

LIQUIDACION IMPUESTOS SUNAT: MAYO 2012
B/ Venta 001 56.137,49 66.242,24
Factura 001 5.277,98 6.228,02
N/ Crdito 0,00 0,00
10.104,75
950,04
0,00
11.054,78
IGV Precio Compra
Mercaderias - 18% 11.860,67 77.753,28
11.860,67 77.753,28
11.860,67 77.753,28
0,00
65.892,61
Activo Fijo
65.892,61
Exonerado
65.892,61
0,00
11.055,00
-11.861,00
-806,00
-6.559,00
-7.365,00
IGV
375
-2.130,00 -1.755
195,00
20,00
270,00
199,66 684,66
684,66
684,66
RENTA - 3ra. Ctg.
Pago a Cta. (4955/ 818,644) = 0.61% de S/. 38.690,00
0,00
0,00
485,00
0,00 Pagado 08/05/2012
485,00
IGV - Pago/ (C.Fiscal): (S/. 7.369,00) mar-12
Renta 3ra. Ctg. Pago (Cr. Fiscal): (S/. 1.755,00) mar-12
Contribuciones Planilla mar-12
AFP - Horizonte - 13,31% mar-12
mar-12 350,00
Pagos efectuados
- 214 -

Grfico: Datos Histricos de Venta
40

40
Elaboracin del equipo
- 215 -

BIBLIOGRAFA
DAVID, Fred R.
2003 Conceptos de Administracin Estratgica, 9 Edicin, Editorial PEARSON
EDUCACIN, Mxico.

ESTELA HUAMN, Jos
2001 Los mecanismos alternativos de resolucin de conflictos en el Per, Per,
Editorial Justicia Alternativa
FARINA, Juan M.
2005 Contratos comerciales modernos volumen 2, Editorial Astrea

LEDESMA NARVAEZ, Marianella
2001 La conciliacin. Per.

MARTORELL, ERNESTO E.
1993 Tratado de los contratos de Empresa, 1 Edicin, Editorial Depalma,
Buenos Aires.

MARTORELL, ERNESTO E.
2002 Tratado de los contratos de Empresa, 2 Edicin, Editorial Depalma,
Buenos Aires.

- 216 -

MEOO BRIANS, Mario y ESCOTO LEIVA, Roxana
2001 Operaciones Burstiles, San Jos- Costa Rica, Editorial Universidad Estatal
a Distancia. Costa Rica
SAGASTEGUI URTEAGA, Pedro
1998 La conciliacin judicial y extrajudicial. Ediciones Forenses. Per.
MOLINA BOGANTES, Zaida
2006 Planeamiento Didctico: Fundamento, principios y procedimientos para el
desarrollo. Editorial Universidad Estatal a Distancia. Costa Rica
KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P.
1996 The Balanced Scorecard: Translating Strategy intro action. The President and Fellows
of harvardcollege.USA
NIVEN, Paul R.
2006 Balanced Scorecard step-by-step. Maximizing performance and
maintaining result. USA
MARTINEZ GUILLEN, Mara del Carmen
2003 La gestin empresarial: Equilibrando objetivos y valores. Editorial Daz de
Santos. Espaa

PORTER, Michael
1998 Ventajas Competitivas. Editorial Simon y Schusterinc.USA

Pginas web adicionales
http://www.definicionabc.com/comunicacion/focus-group.php
http://www.monografias.com/trabajos40/sistemas-abiertos/sistemas-abiertos2.shtml
- 217 -

http://www.monografias.com/trabajos16/marketing-cocoroco/marketing-
cocoroco.shtml
http://uproadmon.blogspot.com/2007/02/matriz-foda.html
http://acoronelo.blogspot.com/2010/05/matriz-de-factores-internos-efi.html.

http://noticias-industria.gaf.pe/tag/electrodomesticos/

http://www.expreso.pe/noticia/2011/12/19/venta-de-electrodomesticos-superara-los-
us-330-mllns

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