Business Week 2010

USA abril 2014: 6.3% tasa de desempleo

China 32%
Fedesarrollo-DANE
Industria Colombiana como % de PIB
Manufactura
Lo que antes era crtico para el xito, ahora es una condicin bsica y mnima para participar en el mercado
Dcada
Order Qualifying
(qu se necesita para participar)
Order Winning
(qu se necesita para ganar)
Dcada de los
80s
Precio Calidad
Principios de los
90s
Precio y Calidad Justo a Tiempo y Justo en secuencia
Finales de la
dcada del 90
Precio, Calidad, Justo a tiempo y Justo
en Secuencia
Tiempo de nuevos productos al mercado
Principios del
siglo XXI
Precio, Calidad, Justo a tiempo, Justo
en secuencia y tiempo de nuevos
productos al mercado
Gestin integral de Procesos de Innovacin
Actualmente en
economas
desarrolladas
Precio, Calidad, Justo a tiempo, Justo
en secuencia y tiempo de nuevos
productos al mercado y Gestin
integral de Procesos de Innovacin
Liderazgo en el desarrollo tecnolgico del
sector, en el establecimiento de nuevos
estndares y en el desempeo en
innovacin de producto, servicio y proceso.
Condiciones para GANAR en la Economa Global cambian
Que es estrategia?
JCM
Funciones y responsabilidades claras
Estructuras claras
Metas claras
Estandarizar y caracterizar
Estabilizar
Optimizar
Mejora radical
Mejora comunicacin
Alineacin
Respeto y confianza
Confiabilidad
Estabilidad
Predecible
Mejora continua
Clase Mundial
Ruta hacia una manufactura de clase mundial
Reflexin
sobre la
forma en la
que
conectamos
nuestras
acciones

Obliga a
cuestionarse
Por Que
Reflexin
sobre la
forma de
hacer
nuestras
acciones

Lleva a
perfeccionar
El como
1. Interpretar el contexto
La estrategia explica como una organizacin,
que compite, alcanza un desempeo superior.

La clave del xito competitivo reside en la
habilidad de la organizacin para crear un
valor nico. No venciendo rivales.
Ejemplos clsicos
Quien es el mejor?
Existe el mejor producto?
Existe la mejor solucin?
Existe el mejor servicio?

Existe una sola mejor forma de hacer algo?
Solo hay una forma de ganar?

Cuando los participantes de un sector industrial escogen
competir por ser el mejor, adicionando atributos/beneficios,
al final terminaran en una convergencia competitiva, que al
final los lleva a una guerra de precios.


Ser el
mejor
Ser
nico
Ser el # 1
Foco en participacin de mercado
Compite imitando
Compite en ejecucin
Suma cero
Ganar altos retornos
Foco en rentabilidad
Compite innovando
Compite con la estrategia
Suma positiva
Competir siendo nico, es acerca de creacin de valor
Eficiencia operacional (EO) no es estrategia
Ventajas de costos surge de realizar determinadas
actividades ms eficientes que los competidores.
Las actividades, son las unidades bsicas de ventaja
competitiva.
Posicionamiento estratgico, significa:
Hacer actividades diferentes que mi competencia.
Hacer las mismas actividades en diferentes formas.
Estrategia se apoya en actividades nicas
Estrategia competitiva es acerca de ser diferente.
Significa que hemos escogido un set de actividades que entregan
una mezcla de valor nico.
Por que la EO no es suficiente:
Rpida difusin de mejores practicas
Las ganancias de productividad se trasladan a los clientes/consumidores.
Convergencia competitiva; entre mas benchmarking entre compaas, mas
se parecen.


Una posicin estratgica sostenible requiere escoger
Escoger, resulta de actividades incompatibles.
En escoger se genera la necesidad de renunciar a algo.
Una falsa escogencia es costo versus calidad.
Una escogencia real es por ser diferente, no bueno.
La esencia de una estrategia es escoger que no hacer.
La buena estrategia esta soportada en escogencias que
generan ventajas competitivas.

El objetivo de un proceso estratgico efectivo es hacer
explicitas las escogencias para poder actuar y ganar.
Confundir estrategia con aspiraciones:
Nuestra estrategia es ser el # 1 o # 2
Equiparar la estrategia con acciones:
Nuestra estrategia son las alianzas y fusiones
Nuestra estrategia es privatizar
Separar radicalmente la estrategia de la tctica:
La estrategia es una visin
Ver la estrategia como el resultado de experimentos o mejoras incrementales
La nueva estrategia del proyecto de modernizacin
Definir la estrategia como una revolucin
Estrategia es combinar actividades
Ventajas competitivas proviene de la forma de nuestras
actividades se ajustan y refuerzan entre s.
3 tipos de ajuste estratgico:
Coherencia entre cada actividad y la estrategia general.
Las actividades se refuerzan mutuamente.
Optimizacin del esfuerzo.
Estrategia es acerca de escoger el correcto set de
actividades que entregan un valor nico.
El entendimiento de Zara al diseo esta unido a sus consumidores.
Un flujo interminable de informacin desde los almacenes que
contiene las demandas y deseos de los consumidores, inspiran al
equipo creativo de mas de 250 colaboradores.
Inicia operaciones en 1975.
1700 almacenes en 84 mercados.
100,000 empleados.
16,724 millones de Euros en Ventas (2013)
3,926 millones de Euros en EBITDA (23.4%)
Precios
moderados
Ultima
Moda
Compradores
Chic
Fabricas
flexibles
Europa
Inventario
muy
ajustado
Diseadores
que copian
rpido
Cambios
frecuentes
de
producto
Mercadeo
voz a voz
Venta
limitada
(escases)
Maquinaria
Ultima
tecnologa
Informacin
de los
almacenes
Localizacin
premium
Mapa de actividades
Escogencias- ajuste estratgico-competencias
1. No confecciona mayormente en pases de bajo costo (China)
2. Alta integracin vertical (60% confeccin propia- 40% telas propias)
3. 200 diseadores en el mismo saln que Mercadeo y planeadores de produccin.
4. Produccin limitada (efecto escases) lotes pequeos.
5. Telas sin teir, hasta el ultimo minuto de la definicin de la coleccin. (inventario en proceso)
6. Alta integracin y flujo de informacin, del almacn a la fabrica.
7. Jefe de almacn ordena su inventario (foco en gusto local)
8. La mejor localizacin de almacenes (alto trafico peatonal)
9. Mnima inversin en publicidad (0.3%)

Desde el concepto al almacn en 15 das.
Pocas promociones. (<15%)
30,000 SKUs nuevos al ao.
75% de los productos cambia en 3 semanas.
Lead time al almacn, 24 hr en Europa, 48 hr Amricas y Asia (areo)
Zara toma decisiones particulares no optimas, pero que optimizan el todo el sistema
Indetex.com
52%
18%
66%
20%
Zara owner Inditex sees profits fall
11 June 2014 Last updated at 10:06 GMT

Inditex, the Spanish owner of fashion retailer Zara, has reported its biggest fall in quarterly profits in five years after a
strong euro hurt its earnings in other currencies.

Net profits fell 7.3% to 406m euros ($550m; 327m) in the three months to April, from 438m euros a year ago.

But sales grew 4.3% to 3.75bn euros as consumer spending in its core European market continued to recover.

It follows an 8% rise in sales for the year to 31 January.

The company generates more than a third of its sales from outside Europe. In the past year the euro has risen
sharply against currencies such as the Japanese yen and Russian rouble, which cuts the level of profits when they are
repatriated.

Inditex was boosted by signs of recovery in its home market, which accounts for about one fifth of sales.

Retail sales in Spain were up 0.7% in April from a year earlier, the first rise for three months
Hacer las cosas bien o hacer las cosas correctas?
Estrategia
corporativa
Estrategia
de negocio
Estrategia
funcional
En que negocios estamos.
Derecho a existir y crecer.
Que significa ganar.
Que y como se comparte.
Como competir.
Como ganar.
Aporte a la ventaja competitiva.
1. Eficiencia y desperdicio.
2. Productividad.
3. Ahorros en costos.
4. Cambio de la posicin competitiva.
5. Socio de la unidad de negocio.
Agilidad
Alineacin
Adaptabilidad
Uso eficiente del capital


Ventajas
Tendencias
1. Automatizacin: mas costo efectiva que producir en pases en desarrollo.
2. Produccin cercana (near shoring): cercana a la demanda.
3. Demanda en Oriente: la clase media en China empieza a consumir.
4. Desarrollo de Clusters: donde estn mis proveedores crticos.
5. Uso eficiente de la energa: precios y responsabilidad ambiental.
6. Manufactura migra a modelos de servicio: integralidad y oportunidad.
7. Modelo de gobierno de Compras: alcance y responsabilidad social.
Productividad
Competitividad
Supply
Chain
Management
Demand
Network
Integration
Es la articulacin de una red de
actividades interconectadas
que involucran la provisin de
materiales, productos, servicios
requeridos por los clientes
internos y externos.

Involucra el diseo, planeacin,
ejecucin y control de todas las
actividades de suministro con
el objetivo de crear valor,
construyendo una
infraestructura competitiva.
Disciplina de valor
Liderazgo de producto- Competir con velocidad
Buen diseo, gran ejecucin
Liderar el mercado
Cultura que toma riesgos
Organizacin diseada para innovar
Excelencia operativa- Competir con escala
Bajos precios, opciones limitadas, conveniencia
Cultura del control y medicin
Expectativas del consumidor acotadas
Procesos continuamente revisados para mejorar eficiencia
Intimidad con el cliente- Competir en alcance
Ofertas diseadas para segmentos y consumidores especficos
Alto conocimiento de las necesidades del consumidor.
Cultura de solucin de problemas al cliente
Completo rango de opciones para satisfacer a los clientes
Soluciones nicas

Disciplina
de valor
Foco
estrategico
Filosofia Estructura de
negocio
Sistema
gerencial
Foco de la red
de suministro
Liderazgo
de
producto
Producto Productos de alto
desempeo
Organico, suelto Premia la
capacidad
innovadora
Metrica de
R&D, velocidad
en
lanzamientos
Excelencia
operativa
Proceso Bajo precio y
conveniencia
Fuerte autoridad
central
Procedimientos
estandarizacion
Costo,
inventarios,
cumplimiento
Intimidad
con el
cliente
Relaciones
soluciones
Entregar lo que el
cliente especifico
quiere
Promueve
empoderamiento
Costo del
servicio y
lealtad
Rentabilidad
por orden,
grado de
especializacin
Disciplina de valor
Innovacinen el foco estratgico!
2 preguntas ?
Quien
Donde
Propio
Local
Tercerizado Internacional
Una integracin de la red de
demanda, significa liderar todas las
actividades cruzadas que producen
la mayor disponibilidad con el
mnimo costo y la mnima inversin
de capital.
Escogencias en Manufactura
Ser eficiente.
Reducir el desperdicio.
Tamao de lote y costo.
Tamao de lote y nivel de servicio.
Complejidad de portafolio vs nivel de servicio.
Complejidad
Eficiencia
Escogencias en Manufactura
1. Comprar o hacer.
2. El grado de integracin vertical.
3. La forma de planificar.
4. El foco de la fabrica, diversidad de procesos/portafolio.
5. Competencias a desarrollar.
6. Localizacin de plantas
Preguntas
Como ser el sector en 10 aos ?
En que nos apoyaremos ?
De donde vendrn nuestros mrgenes ?
Cual ser nuestra ventaja competitiva?
Que capacidades me harn nico ?
55
56
Los ganadores, tendrn la capacidad
para crear productos y mercados,
fundamentalmente nuevos.
Reinventaran su sector y crearan su
propio futuro.
Apple en 1992, decidi estructurar un
departamento de electrnica interactiva
personal, con un pequeo grupo de sus
mejores ingenieros
Una competencia bsica es una habilidad esencial, es una
actividad valorada por los consumidores y difcil de imitar.
Un portafolio de competencias frente a un portafolio de
unidades de negocio...
Una empresa se caracteriza por tener las competencias necesarias
para que los negocios logren sus objetivos. Cada competencia, es
una coleccin de acciones que la unidad de negocios toma.
Las fabricas como arma competitiva
Foco en minimizar el costo Foco en maximizar los mrgenes
KPI
Costo de Produccin.
Utilizacin de la capacidad.
Productividad de la mano de obra y equipos.
Retorno del capital empleado.
Lead time y cumplimiento de ordenes.
Inventario total en la cadena.
Contribuciones a R&D.
Maquinas y
equipos
Asegurar alta utilizacin.
Alta especializacin.
Capacidad justa.
Asegurar suficiente capacidad disponible.
Versatilidad.
Tercerizacion
Tercerizar productos complejos con demanda
impredecible.
Tercerizar productos simples con demanda
predecible.
Personal
Alta especializacin y competencias estrechas. Multi-habilidades, altas competencias.
Nuevas
tecnologas y
procesos
Inversiones justificadas por su impacto en reduccin
de costos y adicin de capacidad.
Inversiones justificadas por el impacto en la
adquisicin de nuevas competencias y
respuesta al mercado.
La labor del rea de manufactura debe ser configurar el
sistema de produccin , que a travs de una serie de
consistente de decisiones interrelacionadas, reflejen las
prioridades y las escogencias necesarias para acompaar la
estrategia.

El mejor desempeo de las plantas se logra con las
construccin e interiorizacin de competencias/habilidades.
Pero se debe tener cuales son las correctas para desarrollar.
MRP
JIT
Disciplina en planta.
Manejo preciso de datos.
Programas de produccin fijos.
Lead times predecibles.
Estructura y roles claros.

Respuesta precisa a la demanda con inventarios controlados
Integracin de proveedores.
Solucin de problemas en piso.
Lotes pequeos.
Mejora de procesos.
Respuestas rpidas.
Empoderamiento.
Cuales son las habilidades que necesito hoy y a futuro?
3 competencias esenciales
Agilidad
Reaccin a cambios
inesperados en la
demanda o suministros.
Promueve el flujo de info.
Relacin colaborativa con proveedores.
Diseado para diferenciacin tarda.
Inventario de partes de bajo costo.
Equipo para manejo de crisis.
Adaptabilidad
Adaptarse a nuevas
estructuras de mercado
y estrategias.
Vigilancia de mercados
Desarrollo de nuevos proveedores.
Monitoreo de cambios en necesidades
Diseo de producto flexible
Seguimiento a los ciclos tecnolgicos.
Alineacin
Compromiso con todos
en la red de suministro.
Entendimiento de la estrategia.
Tecnologas para intercambio de info.
Roles y responsabilidades.
Compartir riesgos y ganancias.
Las mejores redes de suministro detectan los
cambios estructurales de la industria y los
mercados, antes de que se consoliden, aportando
ventajas competitivas a la empresa, que refuerzan
su estrategia.