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Estabilidade na Produo da Toyota do Brasil

Srgio Kamada

Este artigo procura mostrar, com base em minha experincia pessoal,
como a Toyota prioriza a estabilidade do seu processo produtivo, e de
que maneira e com quais ferramentas seus profissionais lutam
diariamente contra as causas da instabilidade.
Inicialmente, apresenta-se a definio de estabilidade pela Toyota e em
seguida, mostra-se a relevncia do planejamento efetivo dos recursos
produtivos. Os fatores que geram instabilidade so mostrados assim
como os mtodos para a resoluo destes problemas. Destaca-se ainda
o papel fundamental da mdia gerncia no esforo para garantir a
estabilidade, e finalmente, sugere-se s empresas que esto iniciando
ou j esto avanadas em suas respectivas jornadas lean, colocarem a
busca do equilbrio como elemento central em suas estratgias.
Em particular, mostraremos as instabilidades na linha de montagem
devido s mudanas da demanda do cliente, como isso afetava a
velocidade da linha e a necessidade de modificao na distribuio do
trabalho.



1) DEFINIO DE ESTABILIDADE NA TOYOTA

A estabilidade na produo ocorre quando se consegue produzir de
acordo com o planejado, isto , primeiramente calculando-se o Takt
Time (ritmo da demanda do cliente) e determinando quais so os
recursos necessrios (quando se fala necessrios, entenda-se a
quantidade de pessoas, mquinas e materiais definidos pelo Takt) para
se produzir com o menor desperdcio possvel, sem afetar a segurana
e garantindo a qualidade.
De acordo com a Toyota, uma produo estvel quando atende no
mnimo 95% do planejado, com recursos para conseguir recuperar o
atraso dentro do mesmo perodo, pois vivemos em um mundo no qual

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os problemas certamente ocorrero. por esta razo que na Toyota os
turnos de trabalho so espaados, de uma a duas horas, e portanto
cada turno deve recuperar seu atraso.
Alm disso, uma produo ou processo considerado estvel quando
tiver mtodos claros e robustos para rapidamente resolver todos os
problemas ocorrentes.



2) PLANEJAMENTO DOS RECURSOS NECESSRIOS PARA A
ESTABILIDADE

A etapa de planejamento dos recursos recebe sempre uma dedicao
cuidadosa da Toyota de modo a evitar ao mximo os desperdcios ou
no prover os recursos necessrios para atender a demanda. Em
particular, os 4Ms (Mo de Obra, Mtodo, Material e Mquina) so
minuciosamente planejados.

a) MO-DE-OBRA
O nmero de pessoas necessrio obtido pela diviso do tempo de
trabalho requerido pelo tempo Takt (ver Manual Criando Fluxo
Contnuo, de Rother e Harris publicado pelo Lean Institute). Mas como
vivemos em um mundo imperfeito, identificamos um tempo de Ciclo
Operacional para a linha ou clula, normalmente entre 90% a 95% do
valor do Takt calculado. Por exemplo, se tivssemos um Takt de 15
minutos por veculo, o tempo de Ciclo Operacional ser de 13,50 a
14,25 minutos por veculo, ou seja, a linha dever trabalhar um pouco
mais rpido e com mais pessoas que o necessrio.

b) MTODO
No caso de linhas de produo compostas de vrios estgios ou
estaes de trabalho, o tempo de Ciclo Operacional conhecido como
Line Speed, a velocidade na qual devemos trabalhar. Assim se
determinarmos que a velocidade da linha seja, por exemplo, 13,5
minutos, cada pessoa teria 13,5 minutos de exerccio a ser realizado

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por estgio de trabalho. A TCTP (Tabela de Combinao do Trabalho
Padronizado, um dos documentos do Trabalho Padronizado) era ento
elaborada com esse tempo de 13,5 minutos e o contedo, tempo e
seqncia de cada operao definidos.

c) MATERIAIS
Os materiais deveriam tambm obedecer ao Line Speed, ou seja, a
movimentao e as rotas de entrega de materiais (ver o Manual
Fazendo Fluir os Materiais de Harris, Harris e Wilson publicado pelo
Lean Institute) deveriam acontecer dentro do intervalo de 13,5 minutos.
Mas como esse tempo demandaria muitos recursos, normalmente a
Toyota utiliza rotas de 1 hora.

d) MQUINAS
No caso de linhas de montagem, com cada estao de trabalho tendo o
comprimento de 5 metros, resulta em uma velocidade da esteira
transportadora de 0,37 metros/minuto (5 metros / 13,5 minutos por
veculo), e as mquinas e equipamentos de cada estgio devem ser
projetadas com o seu tempo de ciclo em at 80% do valor do Line
Speed (13,50 x 0,80 = 10,80 minutos por veculo). Deste modo por
onde determinvamos o projeto de um equipamento, observando-se as
possveis variaes nesta velocidade.



3) COMO MEDIR E ACOMPANHAR A ESTABILIDADE

Como saber se um processo ou linha esta estvel? Deve-se definir a
expectativa de produo hora a hora e registrar a produo real. Os
desvios entre o real e o planejado representam a falta de estabilidade
do processo, significando a ocorrncia de problemas.
Para o exemplo j mencionado, sabamos que em uma hora de trabalho
deveriam ser produzidos 4,44 veculos, e para 8 horas de trabalho em 1
turno seriam produzidos 35,5 veculos. O controle da produo era
feito por um quadro de acompanhamento, onde eram anotados o

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planejado x real. A cada hora de trabalho, o lder acompanhava o que
tinha sido realizado, e no havendo problemas, era anotado que neste
intervalo de hora foram produzidos 4,44 veculos. Mas se por exemplo,
um problema em uma determinada mquina parava a linha por 10
minutos, marcvamos que a produo tinha sido de 3,70 veculos e com
10 minutos de atraso ou parada da linha (assim sabamos a cada hora
o atraso e respectivos problemas, e no final do dia o atraso acumulado).
Na verdade, era observado o indicador downtime do processo, pois
quanto maior o valor deste indicador, mais instvel era o
processo. Para uma produo ser considerada estvel, no exemplo
acima o permitido era atingir no mximo 27 minutos de downtime
(atraso acumulado para um total de 480 minutos por turno). A
produo em atraso poderia ser recuperada com horasextras.
A mudana na demanda tambm gera instabilidade, pois a velocidade
da linha deve ser alterada e isso sempre determina uma nova TCTP, ou
seja, uma redistribuio do trabalho e de pessoas. Essas alteraes
incluam o rearranjo do lay-out, da quantidade de pessoas e
modificaes nos equipamentos, gerando muitos problemas no
decorrer da produo. O downtime nesta situao chegava a nveis
altssimos, pois era necessrio uma perfeita interao entre pessoas,
mtodos, materiais e mquinas nova velocidade da linha.
No quadro de acompanhamento da produo, muitos problemas
provenientes dessa interao eram anotados, e a equipe composta da
Chefia em conjunto com os operadores tinham que realizar kaizens
para eliminar ou reduzir as causas dos problemas.



4) MTODOS PARA GARANTIR A ESTABILIDADE

Como conseguamos a estabilidade da produo? Bastava resolver os
problemas quando eles apareciam, o mais rpido possvel, com mtodo
cientfico ou embasado no conhecimento e atitudes da Mdia Chefia.
As paradas de linha ocorrem devido a inmeros problemas tais como
mquinas com deficincias, quebras, set-up altos, falta de peas, erros

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do operador, peas incorretas ou com problemas, e outros. Tudo era
anotado no quadro de acompanhamento da produo e abordados pela
equipe assim que surgiam. Exemplificando, se houve a parada devido a
uma disfuno em um equipamento, imediatamente a chefia comeava
a planejar um kaizen para elimin-la ou reduzi-la, pois sabia que este
problema poderia voltar a acontecer. Dentre as vrias dificuldades, era
escolhido um tema (problema principal) e aplicado os cinco por qus
para encontrar a causa raiz.
Importante ressaltar que o alerta para uma possvel parada e a real
necessidade em parar era determinado pelos operadores. Outro
exemplo, um operrio que se atrasou durante o trabalho podia atravs
de uma cordinha (ou de botoeiras em todos os estgios ou postos de
trabalho) avisar que estava com dificuldades. Ao usarem esses
dispositivos, acionava-se um andon (neste momento acendia uma
lmpada amarela) que indicava qual rea estava enrolada e
determinava um certo tempo (o dcimo da frao do Takt ou Line
Speed) para que se fosse resolvido o problema.
A lmpada amarela acesa desencadeava uma verdadeira batalha,
onde os lderes, supervisores e chefes dos setores corriam para
verificar e sanar a questo antes que a linha parasse, isto tudo dentro
de um dcimo da frao do Line Speed. Caso no conseguissem
resolver a tempo, ao acender a lmpada vermelha, vrias outras
lmpadas vermelhas ficavam acesas na sala da Direo da rea, na sala
do Chefia da Manuteno, e se fosse o caso, na sala do Departamento
que gerou a falha (muitas vezes, ao se montar o cmbio, ocorriam erros
com as peas usinadas, e as Chefias imediatamente seguiam para a
linha onde acontecia o problema). Quando infelizmente a linha parava,
todo um grupo de pessoas de diversas reas correlacionadas partia
para a resoluo mais metdica, e essa reao das pessoas era
automtica, melhor explicando, era um hbito. No final do controle
horrio, o problema era descrito, o tempo de parada determinado, e
anotada a quantidade de veculos produzidos.
Esse procedimento era dirio, e assim os problemas no solucionados
ou repetitivos eram identificados. Partia-se ento para uma ao mais
sistemtica quando os responsveis pela Produo (chefes,

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supervisores, encarregados) se reuniam durante o dia para resolverem
falhas mais significativas, atravs de abordagem cientfica e
determinando um plano de ao, com urgncia na execuo durante e
aps o expediente, inclusive durante as paradas de linha. Nestas
paradas as pessoas da linha eram deslocadas para irem executar os
kaizens determinados pelo plano de ao e isso era vital, os prprios
funcionrios faziam as melhorias.



5) O PAPEL CENTRAL DA MDIA CHEFIA PARA GARANTIR A
ESTABILIDADE

A responsabilidade de ao no cho de fbrica da Mdia Chefia e no
da Direo. Ela deve direcionar as aes imediatas (quando o andon
fica amarelo), emergenciais (quando o andon fica vermelho), e
coordenar a resoluo de problemas atravs de grupos de CCQ, CK
(Circulo de Kaizen) e Sugestes. Deve tomar as decises, solicitar os
recursos Direo, coordenar e integrar os departamentos da
Manuteno, Ferramentaria, Engenharia, Qualidade, Recursos
Humanos, Suprimentos e outros. Deve ter bom relacionamento e livre
acesso a todos esses departamentos.
Muitos poderiam questionar a capacidade da Mdia Chefia em planejar
e executar as melhorias. Isso era possvel na Toyota do Brasil devido a
uma estratgia da Direo em que, geralmente os Chefes ou
Supervisores eram profissionais bastante qualificados, oriundos da
Engenharia Industrial/Processos, que aps alguns anos de treinamento
na Engenharia e em outras reas (inclusive com estgios na matriz)
eram promovidos para a rea produtiva. O que significa dizer que a
Chefia da produo tinha o conhecimento tcnico para abordar
cientificamente os problemas, dentro do procedimento da empresa e do
departamento, e com o apoio das pessoas da produo. Este
procedimento acelerava a resoluo do problemas, pois no era
necessrio esperar que os departamentos correlacionados se
deslocassem para resolver.

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Como mencionado, um dos recursos interessantes para a resoluo das
equaes mais difceis era a Chefia entregar aos grupos de CCQ (Crculo
de Controle da Qualidade) e CK (Crculo de Kaizen), a obrigao de
entender, analisar, diagnosticar e resolver o assunto. Neste caso, o
tempo de resoluo era mais prolongado, e levava em mdia de 3 a 6
meses sob a orientao da prpria Chefia. Outro recurso utilizado era o
Plano de Sugesto, no qual os funcionrios ao detectarem problemas
resolviam sob orientao, ento preenchiam os formulrios de
sugesto para apresentarem Direo. Esse outro diferencial da
Toyota, pois voluntrio e resgata a participao de todos na luta
contra os desperdcios e problemas.
Com todas essas funes, a Mdia Chefia desempenha a funo do
gerente de fluxo de valor, pois responsvel pelo produto porta a
porta. Este profissional suportado pelo seu staff, seus funcionrios e
por todos os responsveis de outros departamentos. Esse um dos
diferenciais do Sistema Toyota de Produo, o comprometimento e o
envolvimento das pessoas quanto resoluo dos problemas.
Percebe-se que todos esto engajados na melhoria contnua da
empresa.



6) LIES PARA OUTRAS EMPRESAS.

Nossa experincia implementando lean tem demonstrado que para as
empresas que esto iniciando ou que j esto a algum tempo na
Jornada Lean, devem principalmente focar a estabilidade bsica dos
processos, o planejamento adequado, o acompanhamento real do
planejado, a resoluo dos problemas e na formao das lideranas,
talvez com a participao diria de um sensei (especialista em lean),
pois a continuidade s conseguida com a postura das
pessoas. Inicialmente este sensei dever estar ligado diretamente ao
nmero 1 da empresa, reportando as aes, os resultados, e sendo
respaldado em todas as mudanas necessrias. O nmero 1 tambm
deve ser reeducado, pois devemos seguir o pressuposto de que o

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superior sempre deve estar ao mesmo nvel do especialista, para que
possa dar continuidade ao ensinamento.
Os Departamentos da Produo, PCP e Engenharia Industrial devem
implementar o procedimento de planejamento e acompanhamento da
produo de forma sistemtica, com planos, relatrios produtivos e
medio dos indicadores. Implementar reunies de acompanhamento
dos problemas levantados na produo para a rpida remoo do
desperdcio, alm da interveno imediata da Liderana para os
pequenos e fceis problemas (no se esquecendo que estes devem ter
treinamento para tal).
Outro ponto importante a necessidade de reestruturao dos
Departamentos da Manuteno, RH, Engenharia, Qualidade e
Suprimentos, para que apiem as necessidades da Produo quanto s
necessidades de melhor nivelamento e otimizao dos recursos.
A Manuteno dever melhorar o atendimento Produo, com
metodologia de elaborao de ordens de servio que facilitem a
identificao do tipo de trabalho, sua prioridade, e interveno,
levantar exatamente sua capacidade x eficincia de atendimento,
classificar os servios e mquinas crticas (curva ABC), e implementar o
plano de manuteno preventiva, direcionando para a implementao
do TPM.
O Departamento de RH dever apoiar na reestruturao dos turnos,
prevendo intervalos para a possibilitao de recuperao dos atrasos,
reelaborao dos nveis organizacionais para permitir os funcionrios
multi-funcionais, planejamento de treinamentos e aperfeioamentos
das pessoas, entre outras aes.



7) CONCLUSO.

A Estabilidade do processo o alicerce bsico que devemos procurar,
pois ele sustenta o Sistema Toyota de Produo. de fundamental
importncia para as empresas iniciantes na implementao Lean que
antes da introduo das ferramentas tenham os 4Ms estabilizados, e

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isso conseguido pelo trabalho em equipe, sendo que a Mdia Chefia
tem papel fundamental neste processo.



Nota:
* Sergio Kamada Instrutor e Gerente de Projetos do Lean Institute
Brasil. Trabalhou na Toyota do Brasil por 13 anos nas reas da
Engenharia, Montagem Final, Montagem de Cmbios, Eixos e Motores,
Usinagem, Pintura, Chassis e outros. Teve experincia de 2 anos na
Toyota Motors Corporation (Japo), onde aprimorou seus
conhecimentos sobre o TPS.