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UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES

CHIMBOTE
Crecemos contigo
Escuela Profesional de Administracin

ADMINISTRACIN II


DOCENTE: ISABEL MINO ASCENCIO


ALUMNA: GARCA MARQUINA ROSSMERY LISET


CHIMBOTE, MAYO DEL 2014
























ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 1

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

I. PARA REVISIN Y ANLISIS
REPASO Y PREGUNTAS DE DISCUSIN:
1. De qu manera se pueden sintetizar las funciones que desarrolla un sistema?
Las funciones que desarrolla un sistema comprende tres subsistemas como vectores
funcionales interrelacionados que no tienen una misma orientacin, siendo: Tecnolgico,
humano social y administrativo con la finalidad de identificar los principios y los
preceptos de las organizaciones y la administracin que se aplican en cualquier tipo de
institucin. Las diferencias en la aplicacin y la operacin de estos principios entre una
organizacin y otra, es en gran medida, cuestin de grado de importancia que le
otorguemos a cada uno de ellos, recurriendo al modelo de sistemas podemos aplicar la
misma forma de anlisis a todos los tipos de organizaciones, pues este enfoque nos ofrece
un punto comn de referencia y nos permite dar un trato general al estudio de las
organizaciones con el objeto de analizarlas y establecer sus principios y caractersticas
generales. Para ello se pueden sintetizar las funciones del sistema en dos grupos:
1. Las que atienden a la consecucin de los objetivos.
2. Las que atienden a su propia capacidad para realizar su cometido.

2. En qu consiste el principio sistmico denominado equifinalidad? De qu manera
se cumple el principio de la equifinalidad en una organizacin?
Consiste en que El sistema debe estar diseado de forma que pueda alcanzar un mismo
objetivo a travs de medios o acciones diferentes entre s.
En una organizacin se cumple en la medida de que los miembros de esta buscan objetivos
comunes no depende el origen ni los medios por cual se obtengan.

3. Cules son las responsabilidades asignadas al sistema de evolucin de una
organizacin (alta direccin)?
Segn la Fuente: Guillermo Comba Morayta las responsabilidades asignadas al sistema
de evolucin de una organizacin (alta direccin) son las siguientes:
Determina los objetivos generales de la organizacin (sistema).
Fija las estrategias y polticas generales.
Impulsa la evolucin de la organizacin
Realiza la planificacin estratgica (a largo plazo).
Controla los movimientos del entorno y de la gestin interna, en especial la situacin
econmica financiera.

4. Desarrolle el modelo de la organizacin como sistema abierto de KAST y
KAHN, ubique con claridad la amplitud de sus elementos claves.
La naturaleza de los sistemas sociales, los componentes, la descripcin de los
subsistemas, y la relacin con el entorno.
Naturaleza de los sistemas sociales: katz y kahn afirman que los sistemas sociales
son idealizados; las personas inventan complejos patrones de comportamiento y
proyectan estructuras sociales que los representan. Los factores psicolgicos , ms
que los biolgicos proveen cohesin a los sistemas; as los sistemas sociales son
ms complejos que los organismos biolgicos por tanto las actitudes, las
percepciones, las creencias, los hbitos, las motivaciones y las expectativas de los
seres humanos desempean un papel muy importante. Los patrones son estables, es
decir se mantienen a pesar de la rotacin de los individuos.
Componentes: Los componentes del sistema social son:
a) El comportamiento de los miembros.
b) Las normas que prescriben y restringen estos comportamientos.
c) Los valores que entraan los comportamientos.
Descripcin de los subsistemas: En este punto identificamos cinco tipos de
subsistemas:
a) Subsistemas productivos, que guardan relacin con el trabajo que se realiza.
b) Subsistemas de apoyo para la obtencin (compras), disposicin y relaciones
institucionales.
c) Subsistemas de mantenimiento, para vincular a las personas con sus papeles
funcionales.
d) Subsistemas de adaptacin, relacio0nados con el cambio organizacional.
e) Subsistemas administrativos, para dirigir, evaluar y controlar los diversos
subsistemas y la estructura.

Relacin con el entorno: Katz y Kahn afirman que el funcionamiento de la
organizacin debe ser estructurado en relacin con el ambiente. De tal manera, los
sistemas sociales, por ser abiertos, dependen de otros sistemas sociales; la
caracterizacin como subsistemas, sistemas o sper sistemas guarda relacin con el
grado de autonoma para realizar las funciones que les sean propias. Desde el punto
de vista social, la organizacin es un subsistema de uno o varios sistemas mayores y
su vinculacin o integracin con ellos afecta su modo de operar o su nivel de
actividad.

5. Segn Boulding, En qu nivel estn las organizaciones?, cules son sus
caractersticas?
Segn la Fuente: Carlos Paramis Montenegro Keneth Boulding establece que
las organizaciones se encuentran en el 8 nivel, su denominacin del sistema es
Social siendo sus caractersticas bsicas lo siguiente:
Contenido y significado de los mensajes.
Valores.
Msica
Poesa
Simbolizacin sutil del arte.

6. De qu manera se puede explicar el principio sistmico de la
SUBSIDIARIDAD a una organizacin? Explquelo con un ejemplo.
Cuando una empresa grande firma un convenio de Tercerizacin con una empresa
pequea, la cual debe satisfacer las necesidades de la primera mediante productos o
servicios

7. Por qu se requiere de un enfoque de sistemas para el anlisis y la prctica de
la administracin? Los administradores operan en un sistema abierto o
cerrado? Explique la respuesta.
Porque as podr conocer la orientacin de una organizacin, producto de la
administracin que le den los miembros de esta.
- Los administradores operan en un sistema abierto debido que en un mundo
globalizado se busca la apertura de mercados y el intercambio tecnolgico,
teniendo la capacidad de influir, cambiar y adaptarse mediante una interaccin
estrecha con el ambiente, a fin de alcanzar ciertos fines adjetivos deseados.


8. Cmo est constituido la estructura de un sistema? De qu manera esta
estructura es aplicable a una organizacin, digamos una empresa?
La estructura de un sistema queda formada por:
a.- Los componentes
- Componentes decisorios, en los que reside la toma de decisiones.
- Directivos, responsables, que con arreglo a sus funciones gobiernan las
actividades del sistema.
- Sistema informtico, toma de decisiones programadas dentro de su rea de
accin.
- Componentes de ejecucin, ejecutan las decisiones de los componentes
decisorios.

b.- Las relaciones con:
- El sistema de grado superior, del que depende el sistema. Los sistemas
de orden inferior que dependen del sistema.
- Los sistemas del mismo nivel o niveles inferiores con los que existen
interrelaciones.
- Se aplica a una organizacin porque en esta existe un orden jerrquico
que va desde el que est en la cumbre de la pirmide (jefe) hasta los que
estn en la base (empleados de menor rango) por ejemplo en un banco.


9. Cmo se cre el enfoque de sistemas? Cules fueron sus objetivos y cmo se
ha desarrollado en esta teora?
Katz y Kahn fueron dos de los primeros investigadores que defendieron la causa de
la teora de los sistemas abiertos en sus estudios de las organizaciones. En su obra
presentan la primera visin de las organizaciones desde una perspectiva social, con
un enfoque que haca hincapi en dos aspectos de los patrones sociales de
comportamiento independiente, de modo que es movimiento de una parte, genera
actividad en las otras partes; y la apertura de los insumos del entorno, de modo que
las organizaciones estn continuamente en un estado de flujo.


10. Cmo opera el principio de la ENTROPIA en una organizacin?
El principio de la entropa en una organizacin se interpreta como el deterioro que
exhibe la organizacin despus de un cierto periodo de actividad, lo que le resta
capacidad de ejercer las funciones que se fijaron en su formacin. Lo que entiendo
con este concepto que la entropa es una medida de desorden que se presenta en las
organizaciones por lo tanto dejan de cumplir con sus objetivos y metas planeados,
esto puede ocasionar una prdida de competitividad, de calidad, de ventas, de
credibilidad.
Afortunadamente es posible detener o por lo menos disminuir este deterioro, y de
esta manera mantener la permanencia de la organizacin con xito.


II.- PREGUNTA DE APLICACIN.

Tome como ejemplo una organizacin cualquiera (universidad, institucin
educativa, banco, etc.) y luego identifique los niveles de direccin y decisin.
Seale que funciones concretas le corresponden cada nivel.








RGANOS DE DECISIN

CONCEJO MUNICIPAL PROVINCIAL
Artculo 9.- Concejo Municipal
El Concejo Municipal es el mximo rgano de gobierno de la Municipalidad; est integrado
por el Alcalde, quien lo preside, y por los Regidores. El Concejo Municipal ejerce
funciones normativas y fiscalizadoras, el Reglamento Interno del Concejo (RIC) rige su
actuacin.
Artculo 10.- Atribuciones del Concejo Municipal
El Concejo Municipal Provincial, ejerce las atribuciones previstas en el Artculo 9 de la
Ley N 27972, Ley Orgnica de Municipalidades, correspondientes a:
1) Aprobar los Planes de Desarrollo Municipal Concertados y el Presupuesto Participativo.
2) Aprobar, monitorear y controlar el Plan de Desarrollo Institucional y el Programa de
Inversiones, teniendo en cuenta los Planes de Desarrollo Municipal Concertados y el
Presupuesto Participativo.
3) Aprobar el rgimen de organizacin interior y el funcionamiento del gobierno local.
4) Aprobar el Plan de Acondicionamiento Territorial de nivel Provincial, que identifique las
reas urbanas y de expansin urbana; las reas de proteccin o de seguridad por riesgos
naturales; las reas agrcolas y las reas de conservacin y proteccin ambiental declaradas
conforme a ley.
5) Aprobar el Plan de Desarrollo Urbano, el Plan de Desarrollo Rural, el Esquema de
Zonificacin de reas urbanas, el Plan de Desarrollo de Asentamientos Humanos y dems
planes especficos sobre la base del Plan de Acondicionamiento Territorial.
6) Aprobar el Plan de Desarrollo de Capacidades.
7) Aprobar el sistema de gestin ambiental local y sus instrumentos, en concordancia con el
sistema de gestin ambiental nacional y regional.
8) Aprobar, modificar o derogar las ordenanzas y dejar sin efecto los acuerdos.
9) Crear, modificar, suprimir o exonerar de contribuciones, tasas, arbitrios, licencias y
derechos, conforme a ley.
10) Declarar la vacancia o suspensin de los cargos de alcalde y regidor.
11) Autorizar los viajes al exterior del pas que, en comisin de servicios o representacin
de la municipalidad, realicen el Alcalde, los regidores, el gerente municipal y cualquier otro
funcionario pblico.
12) Aprobar por ordenanza el reglamento del concejo municipal.
13) Aprobar los proyectos de ley que en materia de su competencia sean propuestos al
Congreso de la Repblica.
14) Aprobar normas que garanticen una efectiva participacin vecinal.
15) Constituir comisiones ordinarias y especiales, conforme a su reglamento.
16) Aprobar el presupuesto anual y sus modificaciones dentro de los plazos sealados por
ley, bajo responsabilidad.
17) Aprobar el balance y la memoria.
18) Aprobar la entrega de construcciones de infraestructura y servicios pblicos
municipales al sector privado a travs de concesiones o cualquier otra forma de
participacin de la inversin privada permitida por ley, conforme a los Artculos 32 y 35
de la Ley Orgnica de Municipalidades, Ley N 27972..
19) Aprobar la creacin de centros poblados y de agencias municipales.
20) Aceptar donaciones, legados, subsidios o cualquier otra liberalidad.
21) Solicitar la realizacin de exmenes especiales, auditorias econmicas y otros actos de
control.
22) Autorizar y atender los pedidos de informacin de los regidores para efectos de
fiscalizacin.
23) Autorizar al procurador pblico municipal, para que, en defensa de los intereses y
derechos de la municipalidad y bajo responsabilidad, inicie o impulse procesos judiciales
contra los servidores de confianza, directivos, servidores o terceros respecto de los cuales el
rgano de control interno haya encontrado responsabilidad civil o penal; as como en los
dems procesos judiciales interpuestos contra el gobierno local o sus representantes.
24) Aprobar endeudamientos internos y externos, exclusivamente para obras y servicios
pblicos, por mayora calificada y conforme a ley.
25) Aprobar la donacin o la cesin en uso de bienes muebles e inmuebles de la
Municipalidad a favor de entidades pblicas o privadas sin fines de lucro y la venta de sus
bienes en subasta pblica.
26) Aprobar la celebracin de convenios de cooperacin nacional e internacional y
convenios interinstitucionales.
27) Aprobar las licencias solicitadas por el alcalde o los regidores, no pudiendo concederse
licencias simultneamente a un nmero mayor del 40% (cuarenta por ciento) de los
regidores.
28) Aprobar la remuneracin del alcalde y las dietas de los regidores.
29) Aprobar el rgimen de administracin de sus bienes y rentas, as como el rgimen de
administracin de los servicios pblicos locales.
30) Disponer el cese del gerente municipal cuando exista acto doloso o falta grave.
31) Plantear los conflictos de competencia
32) Aprobar el cuadro de asignacin de personal y las bases de las pruebas para la seleccin
de personal y para los concursos de provisin de puestos de trabajo.
33) Fiscalizar la gestin de los servidores de confianza y/o directivos de la municipalidad.
34) Aprobar los espacios de concertacin y participacin vecinal, a propuesta del alcalde,
as como reglamentar su funcionamiento.
35) Las dems atribuciones que le correspondan conforme a ley.

Artculo 11.- Alcalda Provincial
La alcalda es el rgano ejecutivo del gobierno local. El Alcalde, es el representante legal
de la Municipalidad Provincial del Santa y Titular del Pliego, adems es la mxima
autoridad administrativa.
Artculo 12.- Atribuciones
Las atribuciones de la Alcalda son las siguientes:
1) Defender y cautelar los derechos e intereses de la municipalidad y los vecinos;
2) Convocar, presidir y dar por concluidas las sesiones del concejo municipal;
3) Ejecutar los acuerdos del concejo municipal, bajo responsabilidad;
4) Proponer al concejo municipal proyectos de ordenanzas y acuerdos;
5) Promulgar las ordenanzas y disponer su publicacin;
6) Dictar decretos y resoluciones de alcalda, con sujecin a las leyes y ordenanzas;
7) Dirigir la formulacin y someter a aprobacin del concejo el plan integral de desarrollo
sostenible local y el programa de inversiones concertado con la sociedad civil;
8) Dirigir la ejecucin de los planes de desarrollo municipal;
9) Someter a aprobacin del concejo municipal, bajo responsabilidad y dentro de los plazos
y modalidades establecidos en la Ley Anual de Presupuesto de la Repblica, el Presupuesto
Municipal Participativo, debidamente equilibrado y financiado;
10) Aprobar el presupuesto municipal, en caso de que el concejo municipal no lo apruebe
dentro del plazo previsto en la presente ley;
11) Someter a aprobacin del concejo municipal, dentro del primer trimestre del ejercicio
presupuestal siguiente y bajo responsabilidad, el balance general y la memoria del ejercicio
econmico fenecido;
12) Proponer al concejo municipal la creacin, modificacin, supresin o exoneracin de
contribuciones, tasas, arbitrios, derechos y licencias; y, con acuerdo del concejo municipal,
solicitar al Poder Legislativo la creacin de los impuestos que considere necesarios;
13) Someter al concejo municipal la aprobacin del sistema de gestin ambiental local y de
sus instrumentos, dentro del marco del sistema de gestin ambiental nacional y regional;
14) Proponer al concejo municipal los proyectos de reglamento interno del concejo
municipal, los de personal, los administrativos y todos los que sean necesarios para el
gobierno y la administracin municipal;
15) Informar al concejo municipal mensualmente respecto al control de la recaudacin de
los ingresos municipales y autorizar los egresos de conformidad con la ley y el presupuesto
aprobado;
16) Celebrar matrimonios civiles de los vecinos, de acuerdo con las normas del Cdigo
Civil;
17) Designar y cesar al gerente municipal y, a propuesta de ste, a los dems servidores de
confianza;
18) Autorizar las licencias solicitadas por los servidores pblicos de la Municipalidad;
19) Cumplir y hacer cumplir las disposiciones municipales con el auxilio del serenazgo y la
Polica Nacional;
20) Delegar sus atribuciones polticas en un regidor hbil y las administrativas en el gerente
municipal;

21) Proponer al concejo municipal la realizacin de auditoras, exmenes especiales y otros
actos de control;
22) Implementar, bajo responsabilidad, las recomendaciones contenidas en los informes de
auditoria interna;
23) Celebrar los actos, contratos y convenios necesarios para el ejercicio de sus funciones;
24) Proponer la creacin de empresas municipales bajo cualquier modalidad legalmente
permitida, sugerir la participacin accionaria, y recomendar la concesin de obras de
infraestructura y servicios pblicos municipales;
25) Supervisar la recaudacin municipal, el buen funcionamiento y los resultados
econmicos y financieros de las empresas municipales y de las obras y servicios pblicos
municipales ofrecidos directamente o bajo delegacin al sector privado;
26) Presidir las Comisiones Provinciales de Formalizacin de la Propiedad Informal o
designar a su representante, en aquellos lugares en que se implementen;
27) Otorgar los ttulos de propiedad emitidos en el mbito de su jurisdiccin y competencia;
28) Nombrar, contratar, cesar y sancionar a los servidores municipales de carrera;
29) Proponer al Concejo Municipal las operaciones de crdito interno y externo, conforme
a Ley;
30) Presidir el comit de defensa civil de su jurisdiccin;
31) Suscribir convenios con otras Municipalidades para la ejecucin de obras y prestacin
de servicios comunes;
32) Atender y resolver los pedidos que formulen las organizaciones vecinales o, de ser el
caso, tramitarlos ante el concejo municipal;
33) Resolver en ltima instancia administrativa los asuntos de su competencia de acuerdo al
Texto nico de Procedimientos Administrativos de la Municipalidad;
34) Proponer al concejo municipal espacios de concertacin y participacin vecinal;
35) Las dems que le correspondan de acuerdo a ley.

RGANO DE DIRECCIN

GERENCIA MUNICIPAL
Artculo 28.- Gerencia Municipal
La Gerencia Municipal es el rgano de Direccin de ms alto nivel tcnico
administrativo, encargado de dirigir y conducir la gestin administrativa, financiera y
econmica de la entidad, as como el funcionamiento y la prestacin de los servicios
municipales en general, con plena sujecin a las normas vigentes.
Est a cargo del Gerente Municipal que es designado por el Alcalde en condicin de
funcionario de confianza a tiempo completo y dedicacin exclusiva, depende del Alcalde y
ejerce mando sobre los rganos de lnea, asesoramiento y de apoyo que no tengan relacin
directa de dependencia con la Alcalda, con los cuales en todo caso mantiene relaciones de
coordinacin.
Por delegacin o encargo del Alcalde, complementa las funciones ejecutivas y
administrativas de la Alcalda.
Artculo 29.- Funciones
Son funciones de la Gerencia Municipal, las siguientes:

1) Formular, proponer y monitorear la ejecucin del Plan Operativo Institucional POI- y
su respectivo Presupuesto en funcin a los recursos disponibles.
2) Planificar, organizar, dirigir, controlar y evaluar la gestin administrativa, econmica y
financiera de la institucin tanto para el buen funcionamiento institucional como para la
ptima prestacin de los servicios municipales.
3) Dirigir y evaluar la gestin administrativa, financiera y econmica, asegurando el
cumplimiento de las disposiciones emitidas por los sistemas de presupuesto, contabilidad,
tesorera, abastecimiento y personal, as como mediante el anlisis de los correspondientes
estados financieros.
4) Coordinar, supervisar y evaluar las acciones y actividades de las Gerencias y
Subgerencias bajo su dependencia.
5) Asesorar a la Alcalda en temas relacionados a la administracin y gestin municipal.
6) Convocar reuniones de coordinacin con los Gerentes de los rganos de Lnea, de
Apoyo y Asesoramiento, rganos Desconcentrados, tomando los acuerdos para la toma de
las decisiones oportunas en la gestin municipal.
7) Formular y proponer al Alcalde disposiciones normativas y administrativas para el buen
funcionamiento de la administracin municipal.
8) Revisar, proponer y elevar al Alcalde normas propuestas por las diferentes unidades
orgnicas de la institucin.
9) Supervisar la formulacin de los instrumentos de Gestin Institucional ROF, CAP,
MOF, TUPA en coordinacin con la Gerencia de Planeamiento y Presupuesto, y proponer
al Alcalde para su aprobacin.
10) Supervisar la formulacin, ejecucin y cumplimiento del Plan Operativo Institucional.
11) Supervisar y evaluar el desempeo de las funciones de las unidades orgnicas
dependientes de la Gerencia Municipal.
12) Supervisar las acciones de control, permanencia y rotacin de personal en coordinacin
con la Gerencia de Recursos Humanos.
13) Supervisar la evaluacin, control y monitoreo del uso y destino de los recursos por
donaciones y otros de naturaleza similar otorgadas a favor de la Municipalidad Provincial
del Santa.
14) Cumplir y hacer cumplir, por delegacin del Alcalde, los acuerdos del Concejo
Municipal.
15) Cumplir y hacer cumplir, directamente o por delegacin del Alcalde las
recomendaciones del rgano de Control Institucional.
16) Canalizar reclamos y consultas de accin inmediata provenientes de los vecinos,
disponiendo la intervencin de las unidades orgnicas competentes, hasta lograr la atencin
solicitada.
17) Cumplir y hacer cumplir las funciones que sean delegadas por el Alcalde.
18) Proponer acciones y medidas administrativas tendientes ejecutar actos de control
previo, concurrente y posterior sobre las unidades orgnicas de la Municipalidad.
19) Velar por la consistencia y articulacin entre el Plan Estratgico Institucional, el Plan
de Desarrollo Concertado, los Planes Operativos y el Presupuesto Participativo
Institucional.
20) Coordinar el seguimiento y monitoreo de las actividades de los Planes Operativos de las
unidades orgnicas de la Institucin.
21) Participar en la Elaboracin, Formulacin, Ejecucin y Control del Presupuesto
Participativo en coordinacin con los responsables de los rganos designados.
22) Gestionar de acuerdo a Ley, la asistencia tcnica y financiera tanto nacional como
internacional para la ejecucin de obras y servicios de carcter municipal.
23) Participar cuando lo requiera el Alcalde o Concejo Municipal en las Sesiones de
Concejo con voz pero sin voto en asuntos relacionados con la Administracin Municipal.

24) Dirigir y coordinar la ejecucin de los Planes de Desarrollo Local y programas socio-
econmicos de la Municipalidad, as como la prestacin de servicios pblicos locales.
25) Las dems funciones que le sean delegadas o asignadas por el Alcalde conforme a la
Ley Orgnica de Municipalidades


ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 2

GERENTES Y ADMINISTRACIN

I. PARA REVISIN Y ANLISIS
REPASO Y PREGUNTAS DE DISCUSIN:
1. Puede concebir una organizacin de 100 personas sin gerentes? Qu
problemas esperara que tuviera?
Hasta ahora se consideraba la organizacin de la empresa en forma piramidal
buscando mejoras concretas en las funciones, tareas o departamentos dirigindose
todo ello a la consecucin de beneficios. Hoy en da se busca la calidad
considerando la organizacin como un conjunto de procesos claves, no de tareas, a
partir de equipos multidisciplinares (que abarcan varias reas) para satisfacer
necesidades del cliente. Estos procesos abarcan diversos departamentos o reas de la
empresa, por lo que se tiende a reducir la jerarqua mejorando los resultados y
contribuyendo a la mejora continua.

2. Si los gerentes son tan importantes para una organizacin, Por qu cree que
en los ltimos aos se ha experimentado una tendencia hacia tener pocos
gerentes medios y ms equipos auto administrados?
Porque en los ltimos aos se ha experimentado una tendencia hacia
Gerentes Medios
El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes
de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y,
ocasiones las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la
gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las
polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las
capacidades de sus patrones Andrea Bocanegra es un mando medio, algunos
gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de produccin, a su vez, ella
depende Jess.
HABILIDADES DE UN GERENTE MEDIO
Habilidad Tcnica
Habilidad Humana
Habilidad Conceptual
Un gerente efectivo es aquel que comparte con sus colaboradores los objetivos y
prioridades utiliza el conceso para llegar a los acuerdos Estimula la participacin
Promueve la comunicacin Analiza y evala los resultados conjuntamente con el
subordinado cuando se presentan conflictos los afronta Considera los errores como
oportunidad de aprender.


3. Considere una organizacin pequea. Cules son las semejanzas y diferencias
en las labores de los gerentes en estas organizaciones?
La comunicacin planeacin y administracin trabajo en equipo accin estratgica
conciencia global y manejo personal.


4. Quines son los gerentes o administradores y que hacen?
Los gerentes o administradores son la figura de sumo valor, son el eje principal,
Lder, gua, y promotor de que las cosas sucedan y de que todo siga en la ruta
correcta. De lo contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos.
Los Gerentes o administradores conducen de forma racional las actividades de la
organizacin, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica planeacin, organizacin,
direccin, y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de
accin bien llevados, las organizaciones jams tendran condiciones para existir y
crecer.

5. Cules cree Ud. que son los retos para un administrador en este siglo?
Anticipacin a los cambios
Aceptar de forma positiva cada cambio
Tener capacidad para operar y conducir entornos multiculturales.

6. Existe un mejor estilo de administracin? Por qu si o por qu no?
Si y es teniendo en cuenta los puntos de vista y el conocimiento de los dems,
analizarlo de acuerdo a nuestros conocimientos y experiencias, para tener una mejor
informacin con respecto a la toma de decisiones. Pudiendo ser el Gerente Integral
porque a pesar de ser un experto en su rea funcional est apto para el manejo
global de la empresa.

7. En qu se parece el trabajo de un Alcalde de una ciudad grande y el trabajo de
Gerente General de una empresa grande? En qu se diferencian?
En que los dos estn al frente de una organizacin la cual tiene un rumbo
establecido para lograr el bienestar de todos los involucrados. No existe mayor
diferencia entre ambos.



8. Describa la actividad del administrador.
Todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales, como
si fueran gerentes generales, para poder tomar decisiones ptimas para la empresa y
no slo defender sus territorios dentro de la empresa.

Esas funciones o papeles del gerente integral se sitan en tres esferas:

Interpersonal

Asegurar la representacin de la empresa en el exterior.
Dirigir los subalternos.
Asegurar el enlace entre los pblicos.

Informacional

Actuar como vocero.
Comunicar los objetivos de la organizacin.
Controlar la implementacin de la estrategia.

Decisional

Iniciar el cambio en la organizacin.
Resolver los problemas cuando se presentan.
Asignar los recursos de la organizacin.
Negociar con los pblicos.

9. Indague en un buscador de Internet las investigaciones de Henry Mintzberg
sobre las actividades del administrador
EL TRABAJO DE LA ADMINISTRACIN: FANTASAS Y REALIDADES
(3 articulo)
Al considerar la realidad del trabajo administrativo nos percatamos que es difcil y en
ocasiones complicado. El administrador se halla sobresaturado de obligaciones, y sin
embargo no le resulta fcil delegar labores. Por lo tanto deber trabajar en exceso y realizar
muchas tareas a nivel superficial.
Estas son las caractersticas del trabajo administrativo que han obstaculizado los intentos
que se llevan a cabo para mejorarlo de manera cientfica.
LAS 10 FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
A) Las funciones interpersonales emanan directamente de su autoridad formal.
Algunas veces son rutinarias y pueden dar lugar a escasa comunicacin seria y a una
toma de decisiones poco relevante. Sin embargo son obligaciones fundamentales
para el adecuado funcionamiento de la organizacin.
La funcin de ser cabeza y gua se relaciona con su situacin de jefe de unidad; de
ah que deba desempear algunas labores de naturaleza ceremonial y tiene
obligaciones que implican relaciones intrapersonales rutinarias como asistir al
casamiento de sus empleados. Este tipo de actividades con escasa comunicacin
seria y con toma de decisiones poco relevantes son fundamentales para la
organizacin.
Es lder por ser el responsable del trabajo de quienes integran su unidad. El liderazgo
lo ejerce directamente cuando es responsable de la contratacin y capacitacin de su
personal. Indirectamente deber motivar y animar a su gente tratando de conciliar
sus necesidades individuales con los objetivos de la organizacin. La autoridad
formal lo inviste de poder. El liderazgo determina cuanto podr llevarse a cabo.
La funcin de enlace se refiere a que l es la persona que logra contactos con sus
superiores, sus pares y sus subordinados, de manera verbal, informal, pero efectiva.
Asimismo genera una gran red de contacto fuera de la cadena de mando. Contactos
personales fuera de la organizacin que sern fuente de informacin.
B) Las funciones de informacin. En virtud de sus contactos, los administradores
representan los centros nerviosos de sus unidades organizacionales. En sus carcter
de lderes, tienen acceso directo a cada componente de su unidad, manejando mucha
informacin, es por ello que tienden a saber mas acerca de su propia unidad que
cualquiera de sus integrantes. Por otra parte sus contactos de enlace exponen al
administrador a informacin externa a la que sus subordinados no tienen acceso. As
logramos ver que las funciones de informacin son parte fundamental del trabajo de
un administrador.
En su calidad de monitor el administrador revisa continuamente todo el entorno a la
caza de informacin; y al mismo tiempo recibe informacin no solicitada como
resultado de la red de contactos personales.
Es as que en su funcin de diseminadores comparten y distribuyen gran parte de
esta informacin obtenida de fuentes externas a la organizacin entre sus
subordinados. Como parte de esa informacin la enva a gente fuera de sus unidades,
cumple la funcin de interlocutor, enviando la informacin fuera de la organizacin
(proveedores, accionistas, etc.).
C) Los administradores juegan el papel principal en el sistema de toma de decisiones
o funcin de decisin. La informacin obtenida permite elaborar un conjunto de
decisiones que determinan la estrategia de la organizacin.
Como emprendedor el administrador persigue el mejoramiento de su unidad,
adaptndola a las condiciones cambiantes del entorno. Cuando aparezca una nueva
idea, tratar de crear un proyecto de desarrollo al que supervisar de manera directa
o indirecta para adaptarla a su unidad.
La funcin de manejador de conflictos lo presenta como alguien que responde
involuntariamente a las presiones. Si una huelga se avecina o un proveedor no ha
renovado su contrato l se encargar de arreglar los conflictos. Estos conflictos no
surgen porque el administrador sea ineficiente sino porque no pueden anticipar todas
las consecuencias de sus acciones.
En la funcin del asignador de recursos, en l recae la responsabilidad de decidir a
quin tocar lo que se vaya a obtener para su unidad. Adems deber disear la
estructura de su unidad y autorizar toda decisin importante antes que se lleve a
cabo la accin. El recurso ms importante que un administrador asigna es su propio
tiempo.
Como negociador deber negociar con el interior de su unidad y con el entorno, ya
que es el nico que puede comprometer recursos organizacionales en tiempo real y
es el nico que cuenta con la informacin necesaria para la organizacin. Negociar
es su estilo de vida.
Cabe recordar que ninguna funcin puede ser extirpada del marco general sin que se vea
afectado todo el esquema, todas forman un todo integrado.

10. Qu opinin le merece la siguiente afirmacin: La administracin es el arte
de hacer las cosas a travs de las personas?
Es muy cierta porque el gerente se encarga de distribuir funciones a sus subalternos de
tal forma que este har un buen trabajo si es que los trabajadores de la empresa lo hacen
por l.


II.- PREGUNTA DE APLICACIN.

Ud. acaba de ser contratado como el nuevo supervisor de un equipo de auditora
para una firma nacional de contadores. Con 8 aos de experiencia, Ud. se siente
tcnicamente bien preparado para el puesto. Sin embargo, este es su primer
nombramiento formal como gerente. Las cosas se complican desde el momento
en que el equipo debe contar con 12 miembros, pero hay 5 vacantes por ocupar. Su
jefe quiere que el nuevo equipo sea tan diverso como sea posible. Qu retos
implicara esta situacin para que usted utilice y desarrolle sus habilidades y
aptitudes gerenciales y competencias relacionadas con el fin de administrar
exitosamente la diversidad en el equipo de auditoria?

Al tener la jefatura y al faltarme 5 vacantes por ocupar y para poder cumplir mis
objetivos como primer lugar solicitaria al jefe de recursos humanos realice la
convocatoria para poder cubrir esas 5 vacantes y lograr tener mi grupo de trabajo
completo, pero previo a la seleccin de personal me reuniria con el personal que ya
conforman mi grupo y los evaluara para saber cuales son sus fortalezas, sus
debilidades y en que rea mejor se desempean y as poder saber que me faltara en
mi grupo, del mismo modo pedira ser parte del jurado calificador de las 5 vacantes
y as para poder fortacer las debilidades del grupo con el que ya cuento y
obviamente impartira un trabajo en equipo para lograr el xito de la auditora

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 3

INNOVACIN Y CAMBIO ORGANIXACIONAL
PARA REVISIN Y ANLISIS
I. REPASO Y PREGUNTAS DE DISCUSIN:

1. La resistencia al cambio no es del todo mala, formula un argumento
para apoyar este anunciado.
Se afirma que no es del todo mala porque esta resistencia har que se
observen con ms detalle las nuevas rutas que se le presentan
formulando un cambio planeado claro que esta resistencia no debe
convertirse en una prctica obstinada.

2. Es comn dar por hecho que la resistencia de un individuo al
cambio se incrementa con la edad Esto es verdad? Defienda su
posicin.
S es comn por el esfuerzo y la dedicacin que le han puesto a la
construccin de una organizacin, al presentarse nuevas situaciones se
genera un temor debido a su poca capacidad de adaptacin.

3. Cmo pueden hacer los gerentes para que la gente acepte ms
rpidamente un cambio organizacional importante?
Para superar estos obstculos un gerente debe tener en cuenta el modelo
secuencial que elaboro Lewin siendo el siguiente : Bsicamente requiere
descongelar el patrn actual de comportamiento, cambiar o crear un
nuevo patron y luego recongelar o arraigar la nueva conducta.

4. Es posible que un empleado de nivel bajo sea un agente de cambio?
Explique su respuesta.
Si es posible porque en lugar de operar desde la cima de la
organizacin, acta desde el lugar en el que este. El agente de cambio no
est sujeto a jerarquas formales. Depende de las grandes ideas y de
visiones poderosas.

5. En que forma una cultura innovadora puede hacer que una
organizacin sea ms eficaz? Sera posible que una cultura
innovadora hiciera menos eficaz a una organizacin? Explique su
respuesta.
Porque en lugar de pensar en mejores productos, inventa continuamente
mejores organizaciones.
Hacer algo ms rpido, ms barato y mejor ya no es su meta, porque
ese algo no importa lo que sea, cambia permanentemente.


6. Qu es el cambio planeado y por qu se necesita?
El cambio planeado fue definido como el diseo predeterminado y el
establecimiento de una innovacin estructural, un nuevo plan de accin o
nuevas metas, o un cambio en la filosofa de operacin, clima o estilo.
Este cambio aspira a preparar a la organizacin total, a adaptarse a los
cambios significativos en las metas y direccin de la organizacin.
Se necesita por tres razones:
a) Los cambios del medio ambiente amenazan la sobrevivencia de la
organizacin como en cualquier sistema, las organizaciones
necesitan y deben interactuar con su entorno.
b) Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para
prosperar. Un cambio en el entorno puede presentar, un problema o
una oportunidad. En realidad, el encontrar nuevas oportunidades es
el sello de buena calidad del empresario emprendedor de xitos.
c) La estructura de la organizacin est retrasando su adaptacin a los
cambios del entorno.

7. Explique los conceptos de la teora de los campos de fuerza de Kurt
Lewin.
Lewin destaca que los intensos de cambio generalmente desarrollan
campo de fuerzas dinmico que acta en varios sentidos. Por una parte
estn las fuerzas positivas de que apoyan y soportan el cambio de fuerzas
negativas restringen y lo impiden. El sistema funciona dentro de un
estado de relata equilibrio que se denomina estacionario. Este equilibrio
se rompe cuando introduce algn intento de cambio y experimenta
presiones positivas. (Apoyo y soporte). Y negativas (de oposicin y
resistencia) que crean campos de fuerza. Cuando las fuerzas positivas
son mayores que negativas, el intento de cambio tiene xito y ocurre
efectivamente; cuando las fuerzas negativas son mayores que las fuerzas
positiva el intento de cambio no tiene xito y prevalece la vieja
situacin. El cambio solo ocurre cuando aumenten las fuerzas de apoyo y
soporte o cuando se reducen las fuerzas de resistencia y de oposicin. En
realidad amabas deben influenciar.
La idea es contribuir a que se acepte el cambio y consiguiente se integre
a las nuevas prcticas.
II.- PREGUNTA DE APLICACIN.

Ud. acaba de ser nombrado gerente de un determinado escenario de trabajo y
tiene la responsabilidad de identificar aquellas cosas que se podran hacer mejor y
de tener muchas ideas nuevas que le gustara implementar. Con base en las ideas
presentadas en este captulo Cmo realizara usted un cambio planeado exitoso en
esta situacin?
Bueno en el caso de ser nombrado gerente asumo la responsabilidad teniendo en
cuenta primero como mis colaboradores se sienten en el ambiente de trabajo ya que
de ellos depende gran parte de mi xito empresarial y les impartira metas
individuales as como un trabajo en equipo lleno de creatividad e innovacin.
Creatividad organizacional en principio de caractersticas individuales como por
ejemplo el compromiso con las ideas propias, la flexibilidad intelectual, la
curiosidad, estar aptos ante cualquier cambio, asumir riesgos, enfrentar desafos,
resolver los viejos problemas con nuevos planteamientos y sobre todo la
predisposicin al trabajo en equipo.